Mens en organisatie Hoe wordt gedrag bepaald? •
Persoonlijkheid
Capaciteiten competenties Gedrag Attitude • Persoonlijkheid:“Het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee de ene persoon zich van de andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in verschillende situaties”. (Salvotore Maddi) Familie • Blootstellen aan situaties die gedrag oproepen • Rol model • Belonen en straffen van gedrag • De situatie van de familie: • Sociaal economische niveau • Omvang van het gezin • Volgorde van geboorte • Ras • Religie Groep à denk aan een drugsbende vs een kerkkoor • Attitude: “Een redelijk stabiele houding die iemand heeft ten opzichte van andere (groepen) mensen, gedragingen objecten of ideeën.” (Alblas en Wijsman) • Attitude • Sociale invloed Intentie • Eigen effectiviteit • •
Gedrag
Leren •
•
•
Classical conditioning: Het proces dat individuen reflexen aanleren. • Reflex: een onvrijwillige respons die niet onder bewuste controle staat • Ivan Pavlov/ John Watson Operant conditioning:Het proces dat individuen vrijwillig gedrag aanleren. • B.F. Skinnerà de wet van effect. De gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen Social Learning: Gedrag aanleren door te kijken naar anderen.
Motivatie • Het totaal van beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een individu. • Movere= in beweging zetten Wordt bepaald door: 1. Interne krachten (behoeften) 2. Externe krachten (situatie) 3. Betekenis geving aan situatie en behoeften Interne krachten Maslow -‐
-‐
Deprivatie van behoeften leidt tot activatie: wanneer er sprake is van een tekort, een onbevredigde behoeften zal de mens in beweging komen. Hij zal maatregelen nemen die kunnen leiden tot bevrediging van de behoeften. (Wijsmijn, 2013) De behoeften zijn hiërarchisch geordend: Er is een vaste ordening in de behoeften en deze is bij alle mensen hetzelfde. Eerst komen de fundamentele, fysiologische behoeften aan de orde, wanneer deze bevredigd zijn volgt de volgende, enzovoorts. (Wijsmijn, 2013)
Alderfer 3 soorten behoefte 1. Existiele behoefteà materiële zekerheid à maslow fyslogische en veiligheidsbehoefte
2. Relationele behoefte à relatie, liefde, vriendschap, waardering en status à maslow sociale en erkenningsbehoefte 3. Groei behoefte à persoonlijke groei, zelfontplooiing , behoefte aan zelfrespect valt hier ook onderà maslow zelf actualisatie behoefte zelfrespect valt onder erkenning Meerdere behoefte kunnen tegelijkertijd aanwezig zij. Deprivatie leid tot activatie Mc Lelland • Prestatie behoefteà gericht leveren van prestaties • Machtsbehoefte à invloed en controle • Affiliatiebehoefteà scheppen van goede relatie Mc lelland stelt dat eigenschappen zijn aangeleerd Maslow en Alderfer stellen dat ze erfelijk zijn Motivatie door externe krachten Wet van het effect de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist achterwege te laten. • Positieve bekrachtiging • Negatieve bekrachtiging Motivatie door betekenisgeving •
Verwachtingstheorie
Attributie Een proces van perceptie waarbij mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen. à Attributie process Internal Attribution Perception that outcomes are due to motivation/ability, effort rather than situation or fate. In other words, characteristics of the person. De oorzaak bij zich zelf leggen, heeft gevolgen voor het zelfbeeld External Attribution Perception that outcomes are due to situation or fate or luck rather than the person à Attributie fout • Self serving bias à positieve zaken eerder aan zichzelf toewijzen en negatieve zaken aan anderen • Fundamentele attributiefoutà het gedrag toeschrijven aan de eigenschappen van een persoon in plaats van aan de omstandigheden
Intrinsieke en extrinsieke motivatie Extrinsiek Intrinsiek • Opbrengsten Uitdaging • Geld Plezier • Belonging • Goede werkomstandigheden • Status • Promotie •
Wederzijds nodig om doelen te bereiken • (Gedeeltelijke) betrokkenheid • Dwang Factoren van belang • Houding: Instrumentele houding? • Emotionele betrokkenheid • Arbeidssatisfactie à gaat om de mate dat iemand de werkomstandigheden als plezierig ervaart. 1. Kenmerken van werk 2. Sociale omgeving, sociale steun 3. beloning • Billijkheid à de houding van mensen bepaald door de inspanning voor de organisatie (kosten) en de opbrengsten die daarbij verkregen worden (baten) à kosten baten afweging à billijkheid is de redelijke verhouding = objectief •
Groepen Kenmerken van een groep • Directe interactie tussen twee of meer mensen • Gemeenschappelijke doelen • Wederzijdse afhankelijkheid • Gevoel van een groep te zijn Soorten groepen in een organisatie • Bestuurlijke groepenà wanneer er in een groep wordt bepaald wat de doelen van de organisatie zijn, hoe de organisatie is opgebouwd etc. • Uitvoerende groepenà als er in teamverband uitvoerende werkzaamheden worden verricht. • wqe groepenà team heeft de uitvoerende, plannende en controlerende taak. Toenamen arbeidstevredenheid en kwaliteit van arbeid, verhogen flexibiliteit! Formele groepen Informele groepen • Overleggroepen Spontaan geformeerde groepen rondom een • Uitvoerende groepen gemeenschappelijke activiteiten/ belangen • Virtuele groepen Sociale omgeving • Conformeren • Deviatie Ontwikkelingen in een groep Oriëntatie fase à -‐ onzekerheid -‐ spanning Conflictfase à -‐ Meningsverschillen -‐ Oplossen/ escaleren/vermijden Stabilisatiefase à -‐ Gedrag doordacht uittesten Prestatiefase à -‐ 60% taakaanpak -‐ 40% handhaven onderlinge sfeer Beëindigingsfaseà -‐ Taak volbracht -‐ Doelstellingen niet behaald
Structurele kenmerken van groepen • Reeks van dubbelinteracties Dubbelinteractie Persoon A doet iets, zegt iets, beweert ietsà persoon B aanvaardt, wijzigt of verwerpt de actie van A à Persoon A aanvaardt, wijzigt of verwerpt de reactie van B • Inbreng Onderzoek van Bales à verschil in inbreng van groepsleden in verschillende groepsgroottes resultaat groepsleden brengen minder in als de groep groter wordt • Invloed en status Gedragingen in het verleden en statuskenmerken • Rol in de groep 1. Rolonduidelijkheid 2. Rolconflicten Functionele en disfunctionele rollen 1. Taakgerichte rollen 2. Groepsgerichte rollen 3. Zelfgerichte rollen • Relatie tussen de groepsleden 1. Succes 2. Relaties 3. Omvang 4. Gemeenschappelijke vijand Factoren die de cohesie in een groep bevorderen 1. Veel succes met de groepstaak 2. Hoge interpersoonlijke attractie Hoge Cohesie 3. Geringe omvang van de groep 4. Gemeenschappelijke vijand • Groepsnormen Normen ≈ Formele regels 1. Beginsituatie 2. Verleden 3. Expliciete uitspraken 4. Kritieke gebeurtenissen • Verschillen in identiteit en visie • Verschillen in belangen Voorwaarde voor een doelmatige uitvoering • Voldoende kennis en vaardigheden • Normen • Hoge cohesie • Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen • Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen
Duidelijke taakstructuur • De aanwezigheid van een concreet doel • Een heldere planning • Duidelijke taakverdeling Factoren die leiden tot lage prestaties in een team • Lage prestatienormen • Coördinatie problemen • Motivatie problemen Procesverliezen • Ongelijke inbreng en invloed 1. Minderinbreng van informatie en oplossingen 2. Minder uitgebreide afweging 3. Minder goede oplossing 4. Minder steun voor de gekozen oplossing • Zelfcensuur • Structurering 1. Verlies aan tijd: herhaling, niet relevante inbreng 2. Verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos 3. Dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel 4. Onduidelijk keuzeproces 5. Onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun 6. Slechte sfeer • Conflicten 1. Polarisatie van standpunten 2. Verbreding van conflictkwesties 3. Tijdverlies door herhaling 4. Verwijten en//of dreigen 5. Gebrekkige besluitvorming Verbeteren van het overleg in groepen • Brainstorming 1. Kleine groepen 2. Ideeën bv. via briefjes naar voren brengen 3. Concreet onderwerp of probleem 4. Gedifferentieerde groep • Delphi-‐ techniek • Structurering van het overleg
Leidinggeven aan overleg • Taakgericht • Groepsgericht • Boven de partijen staat • Procesbegeleider
Succesvol zelfsturend team • Samenstelling • Sfeer • Prestatienormen • Middelen De kern van zelfsturende teams Zelfsturing= • Einde maximale arbeidsdeling • Ruimte om van elkaar te leren en jezelf te ontwikkelen • Beter werk breder inzetbaar; minder kwetsbaarheid Wanneer lukt het niet • Vanuit vooringenomenheid: ze kunnen niet eens zichzelf sturen • Met een te rooskleurig mensbeeld. Invoeren vraagt mentaliteitsverandering • Door onderschattin van de hoeveelheid tijd en energie Het zelfsturende team Een groep mensen in een vast werkverband en constante samenstelling met breed inzetbare leden die voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren verbeteren van een duidelijk afgeronde productietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen ter beschikking hebben Ontwerpprincipes • Principe 1 De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke fysieke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten • Principe 2 De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk te doen. • Principe 3 De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van de groepsleden elkaar aanvullen. • Principe 4 De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is. • Principe 5 De leden van de groep zijn voor meerdere taken inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet belemmeren. Taakontwerp: Taakroulatie,taakverruiming, taakverrijking. Functiestructuur (vakman A; 95% van de hoofdtaak;Vakman B: 75%; Vakman C: 50%; Aankomend vakman) • Principe 6 Binnen de groep moet, zowel voor de “buitenwereld” als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt zijn. Eisen aan het “aanspreekpunt”: Sociale vaardigheden, Vaktechnisch inzicht, Bedrijfskundig inzicht • Principe 7 De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen, en eigen informatie • Principe 8 De beheers-‐ en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de groep. • Principe 9
Het beloningssysteem moet aansluiten op teamwerk. (team-‐ en ontwikkelingsbeloning, toeslagen) Autonomieschaal De groep heeft invloed op: • Kwalitatieve doelen • Kwantitatieve doelen • Extern leiderschap • Additionele taken • Werktijden • Productiemethoden • Interne werkverdeling • Werving medewerkers • Intern leiderschap Van individu tot team • Eerste fase: de beginnende groep • Samenzijn van “ikjes” • Stereotypering of etikettering • De coördinator is nodig om structuur en kaders aan te brengen • Tweede fase: positionering • Strijden om de verschillende posities • De coördinator wordt in zijn positie uitgetest, hij moet laten zien het vertrouwen waard te zijn • Derde fase: wij-‐denken • De coördinator is erkend, de groepsleden kunnen zich tov elkaar positioneren • “onze” groep • De coördinator zorgt dat elk individu aan bod komt • Vierde fase: dynamisch evenwicht • Noch starheid, noch onveiligheid • Zelfwerkend team • De coördinator is bijna groepslid; hij houdt zich voornamelijk bezig met het bewaken van procedures • Vijfde fase: einde of nieuw begin • De groep wordt star en normatief • Etiketten en conflicten sluiten binnen: terugkeer tot fase 2 of zelfs fase 1 • De coördinator kan nieuwe leden in de groep plaatsen, fuseren met andere groep • Evaluatievergadering opzetten: terug naar de creativiteit Topteams • Ontstaan door een overweldigende uitdaging of een nobele taak • Zijn binnen het team intens loyaal • Bestaan uit uiteenlopende talenten • Gaan uit van vertrouwen en belangeloze medewerking • Werken intens geconcentreerd en geïnteresseerd • Vinden hun werk echt goed
Sociotechniek • 1954: Durham-‐case, de oorsprong van Sociotechniek Invloed van mijnwerkers op het productieconcept vergroot de productie en de satisfactie aanzienlijk Definitie: sociotechniek De theorie van zelfsturende teams is in Nederland grotendeels afkomstig uit één stroming, namelijk de sociotechniek. De sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich inzet voor het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van inhoud en organisatie van de techniek én van de menselijke arbeidstaken. In de sociotechniek worden sociale en technische aspecten in onderlinge samenhang (integraal) beschouwd en op elkaar afgestemd. Vier principes staan in de sociotechniek centraal. Deze principes zijn: ‘minimal critical specification’, het principe van ‘requisite variety’, het principe van ‘redundancy of functions’ en het principe van ‘double loop learning’. Minimal critical specification Het principe van ‘minimal critical specification’ [Herbst 1974, besproken in Kuipers, 1989] impliceert dat de groep haar taak zoveel als mogelijk zelf regelt en organiseert, zonder daarbij voortdurend beroep te hoeven doen op anderen (taakautonomie). Uitvoering van dit principe betekent dat de afstemming van taken en activiteiten binnen de groep plaats vindt (interne coördinatie). Dit houdt ander andere in dat in alle richtingen openlijk en vrij gecommuniceerd kan worden en dat een goede samenwerking binnen en tussen teams van essentieel belang is om de problemen die kunnen ontstaan op te lossen. Daarnaast is bij interne coördinatie het leiderschap een functie van de groep (intern geen formele hiërarchie), maar wel dient er een (eventueel roulerend) aanspreekpunt te zijn voor de in-‐ en externe coördinatie. Deze taakautonomie leidt automatisch tot taakverrijking: Er worden regelende taken aan het takenpakket toegevoegd. Dit houdt tevens in dat gestreefd wordt naar directe participatie van de teamleden bij de besluitvorming (democratisering van de arbeid). In feite is dit principe een uitwerking van het principe van ‘requisite variety’. Immers, door de (groeps)taak autonoom te maken neemt de regelcapaciteit (de mogelijkheid om zelf in te grijpen) toe. Requiste variety Het principe van ‘requisite variety’ [Ashby, 1969 in Kuipers 1989] betekent dat de groep opgewassen is tegen alle bronnen van variantie die zich mogelijkerwijs kunnen voordoen. Het uitgangspunt bij dit principe is de ‘law of the requisite variety’ van Ashby: “gevarieerdheid kan slechts beheerst worden met gevarieerdheid.” De variatie in het systeem moet groter zijn dan of gelijk zijn aan de variatie in de omgeving. Het aantal variatiemogelijkheden binnen het systeem wordt de regelcapaciteit genoemd. De regelbehoefte is de behoefte aan variatie op basis variantie in de omgeving. Volgens De Sitter [1994] leidt een hoge taakautonomie (regelcapaciteit) tot zinvol werk en een hoge kwaliteit van de arbeid.
Redunancy of functions Het principe van ‘redundancy of functions’ [Emery, 1969, in Kuipers, 1989] houdt in dat de groepsleden voor verschillende functies inzetbaar zijn, zodanig dat de teamleden meer functies kunnen vervullen dan op een bepaald moment benodigd is. Dit principe betekent dat aandacht wordt besteed aan het kunnen en willen uitvoeren van meerdere taken (leergierigheid) door de groepsleden. Enerzijds moeten groepsleden de kans krijgen om zich in meerdere taken te bekwamen, anderzijds moeten groepen er niet toe overgaan om bepaalde taken te reserveren voor bepaalde groepsleden. Binnen de sociotechniek wordt het opleiden van teamleden dan ook zeer belangrijk gevonden; de mens wordt gezien als het kostbaarste bezit van de organisatie in wie geïnvesteerd moet worden. Dit principe leidt tot multi-‐inzetbaarheid en taakroulatie. Double loop learning ‘Single loop learning’ is gericht op perfectionering van routines. ‘Double loop learning’ wil zeggen dat ook de operationele normen voortdurend ter discussie staan en bijgesteld worden. Dit vereist een zekere ambivalentie; aan de ene kant wordt van zelforganiserende groepen een grote mate van betrokkenheid en toewijding gevraagd, aan de andere kant moet men in staat zijn bestaande processen en producten ter discussie te stellen. Het vereist dus zowel cohesie als creativiteit en innovativiteit. Deze balans tussen interne behoefte aan stabiliteit (veroorzaakt door de cohesie) en de externe noodzaak voor verandering (creativiteit) wordt wel de afstemmingsparadox genoemd. Uit onderzoek blijkt dat sterk-‐cohesieve groepen minder creatief zijn door de sterke behoefte aan instemming (conformiteit,groepsdenken). Lessen uit de Durham Case 1. De organisatie is een socio-‐technisch systeem; 2. In wisselwerking met zijn omgeving; 3. De inrichting van de organisatie is een keuze: joint optimization; 4. De groep is de bouwsteen van de organisatie, niet het individu; 5. Uitvoerenden moeten zelf hun werkproblemen aanpakken. CL 2000 De lopende band • Flexibel, klantgericht, -‐ Volgens Berendsen in gebruik omdat het een dure machine is imago (betere kwaliteit -‐ Volgens theorie wel geschikt voormassaproductie bijstabiele van de organisatie markt (lager kosten, passend bij operational excellence) • Betere kwaliteit van de arbeid (verzuim, leren op werk, betrokkenheid etc. • Betere onderlinge verhoudingen (samenwerking, wij-‐zij denken, ervoor gaan etc.
conclusies • Er zijn verschillende manieren van organiseren om eenzelfde doel te bereiken • De ST-‐wijze lijkt niet kosten effeciënt (productievere werknemers), maar zowel in de Durham-‐case als bij Berendsen blijkt het tegendeel • De structuur van de organisatie “bepaalt” het gedrag van de mensen in de organisatie en van de organisatie Moderne sociotechniek: uitgangspunten en hoofdlijnen De law of requisit variety (ashby) • Gevarieerdheid kan slechts worden beheerst met gevarieeerdheid Hoofdlijnen van ST-‐ontwerp • Reduceer de regelnoodzaak • Vergroot de regelcapaciteit voor teamdoelstellingen Principes en kwaliteiten Principes van zelforganisatie • Redundancy of functions • Requisite variety • Minimum critical specification • Double loop learning Noodzakelijke menselijke kwaliteiten • Brede inzetbaarheid • Inzicht in procesverloop • Subtiel samenspel • Een creatieve double look Ontwerpregels hoofdketen integraal ontwerp: 1. Positioneer in de omgeving stabiliteit/turbulentie van omgeving relateren aan missie, strategie en interne flexibiliteit 2. Bepaal orderstroomkarakteristieken complexiteit, onvoorspelbaarheid en omvang van de orderstroom beïnvloeden de inrichting van de organisatie 3. Ontwerp de productiestructuur de groepering en koppeling van uitvoerende werkzaamheden, van macro naar micro (arbeidsdeling) 4. Ontwerp de besturingsstructuur de groepering en koppeling van de regelende en besturende activiteiten: van micro naar macro (besturingsstructuur) 5. Richt de (technische) systemen in van productie, via besturing, ondersteuning, naar informatiesysteem
Moderne sociotechniek Van een complexe organisatie met routine taken naar een eenvoudige organisatie met complexe taken. Het team als basisbouwstenen en werken met groepen en mensen. Het klassieke onderscheid tussen het sociaal systeem en het technisch systeem (waar de sociotechniek haar naam aan te danken heeft) wordt verlaten en vervangen door het onderscheid tussen de productiestructuur en besturingsstructuur. Verondersteld wordt dat de structuur van de organisatie voorwaardenscheppend is voor het kunnen voldoen aan de eisen uit de omgeving. Wanneer een organisatie niet meer in staat is te voldoen aan deze eisen, moet de structuur integraal (her)ontworpen worden. De Moderne Sociotechniek reikt hiervoor de principes en de concepten aan. Functies van groepen • evolutionaire en biologische functie: mensen die de neiging hebben om met anderen in groepsverband samen te leven, overleven beter in bedreigende omstandigheden dan mensen die deze eigenschappen niet hebben. • Psychologische functie: Sociale steun: deze vorm van steun vormt een goede buffer voor de negatieve gevolgen van stressvolle situaties. -‐ emotionele steun -‐ advies en hulp -‐ positieve feedback -‐ verlenen van identiteit en status > sociale identiteit -‐ informatie: de groep is een belangrijke informatie van bron, gebeurtenissen binnen een organisatie, heeft ook directe consequenties op het gedrag. • Cognitieve functie: -‐ collectieve behoefte: als de behoefte om eenzelfde doel te bereiken bij meer mensen aanwezig is > cognitieve overwegingen: om lid te worden van een groep en al of niet te blijven. Sociale beïnvloeding in groepen • Sociale beïnvloeding: een bepaalde mate van overeenstemming, over bijvoorbeeld de doelen van de groep, de opvattingen die binnen de groep gelden en de manier waarop leden zich dienen te gedragen in de groep. -‐ Actieve beïnvloeding: is een vorm van bewust invloed uitoefenen, men wil binnen een groep iemand overtuigen van een bepaalde mening of opvatting. -‐ Passieve beïnvloeding: als de groepsleden er niet op uit zijn om elkaar te beïnvloeden, maar er toch beïnvloeding plaatsvindt, is niet intentioneel en vindt ongemerkt plaats. • Conformiteit: aanpassen aan de opvattingen en gedragingen die er binnen de groep bestaan. -‐ Deviantie: afwijkend gedrag en opvattingen, groepsleden die een deviant standpunt blijven innemen, komen langzaam maar zeker buiten de groep te staan, ze nemen een randpositie in. Factoren die van invloed zijn op conformiteit 1. De mate van unanimiteit in gedragingen, wensen en opvattingen -‐ ongemakkelijk gevoel; -‐ onzekerheid; -‐ medestanders. 2. Kenmerken van de taak of het onderwerp 3. Kenmerken van de persoon -‐ zelfbeeld; -‐ behoeften; -‐ betrokkenheid.
Verschillen in belangen -‐ Belangen: groepen hebben tevens en vooral de eigen belangen voor ogen. -‐ Concurrenten: in vele gevallen zijn groepen in organisaties elkaars concurrenten, dit is het geval als er mensen, materialen of middelen te verdelen zijn. -‐ Schaarste: men kan niet onbeperkt geld en middelen voor intern gebruik aanwenden. -‐ Conglomeraat van partijen (Lammers, 1983): De toewijzing van meer mensen aan de ene groep betekent dat de andere groepen nog even moeten wachten en er voorlopig niets bij krijgen, die partijen hebben deels gemeenschappelijke deels tegenstrijdige belangen. Die tegenstrijdige belangen kunnen een belangrijke bron van conflicten tussen groepen zijn. Differentiatie tussen wij-‐groep en zij-‐groepen > naarmate de leden zich meer met de eigen groep verbonden voelen gaan ze andere mensen in de organisatie meer plaatsen in de zij-‐groep. > Gedragsconsequenties: • Betrokkenheid: me zal in de wij-‐groep beter letten op zaken en informatie dan in de zij-‐ groep. • Verschil in waarneming: men zal in de wij-‐groep duidelijker onderlinge verschillen waarnemen dan in de zij-‐groep. • Stereotypering: homogene opvatting over de kenmerken van mensen in de zij-‐groep lijdt tot stereotypering en vooroordelen. • Verschil in beoordeling: gedragingen in de wij-‐groep zullen over het algemeen eerder positief beoordeeld worden dan de gedragingen in de zij-‐groep. Sociale identiteitstheorie > Het positiever beoordelen van de eigen groep wordt verklaard door de sociale-‐identiteitstheorie ( Tajfel en Turner, 1986). De sociale identiteit is dat gedeelte van het zelfbeeld dat ontleend wordt aan de sociale groepen waartoe men behoort. Mensen hebben behoefte aan het opbouwen en handhaven van een positief zelfbeeld. Negatieve spiraal (Schein 1988) a. Beste kanten van zichzelf waarnemen, zwakheden over het hoofd zien, de zwakke kanten van de zij-‐groepen opmerken. Leidt tot negatieve stereotypering. b. Communicatie en interactie met de zij-‐groepen neemt af, negatieve stereotypering wordt in stand gehouden. c. Opkomen voor de belangen van de eigen groep, uitsluiting van die van de zij-‐groepen, vijandschap neemt toe. Verbeteren van de relaties tussen groepen > Intensiveren van het contact tussen de betrokken groepen: Contact hypothese (Allport, 1954), bepaalde condities zullen de negatieve beelden verwijderen. Condities die hierbij een positieve rol kunnen spelen: • Gelijkheid: groepen mogen niet te veel verschillen in sociale en economische status. • Samenwerking en onderlinge afhankelijkheid: aan een taak werken die ze door een gezamenlijk inspanning kunnen bereiken > onderlinge communicatie neemt toe. • Informeel contact: groepen in een situatie plaatsen waarin informeel contact mogelijk is. • Noodzakelijkheid: goede samenwerking moet in de organisatie worden benadrukt als een gemeenschappelijk belang. 4. Doelmatig samenwerken en overleggen
• •
Productiviteit: Dit is vast te stellen aan de hand van de hoeveelheid en kwaliteit van het werk dat wordt afgeleverd door het team. Tevredenheid: Dit is vast te stellen aan de hand van de tevredenheid van de teamleden met elkaar en met de onderlinge samenwerking.
Procesverliezen in uitvoerende groepen > Factoren die leiden tot lage prestaties in een team: • Coördinatieproblemen • Motivatieproblemen • Lage prestatienormen Coördinatieproblemen > Een goede uitvoering van een taak is afhankelijk van de afstemming van de bijdragen van meerdere teamleden. -‐ Gelijktijdigheid -‐ Volgorde -‐ Combinatie > Wanneer de coördinatie hapert, treden er procesverliezen op. Motivatieproblemen > Lage motivatie tot het leveren van een bijdrage in de groep kan door de volgende factoren veroorzaakt worden: • Groepsgrootte: hoe groter de groep is, hoe minder de eigen prestaties zichtbaar zijn en hoe minder iemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel. • Aantrekkelijkheid van de taak: hoe minder aantrekkelijk de taken zijn die in de groep moeten worden uitgevoerd, hoe groter de lans is op een geringe bijdrage. • Meeliften (free-‐riding): dit is het geval als een groepslid er de kantjes van afloopt en andere groepsleden het werk laat opknappen, te veel meeliften kan tot gevolg hebben dat anderen zicht benadeeld voelen en ook minder gaan doen. Lage prestatienormen • De hoogte van de bijdragen van teamleden wordt in sterke mate bepaald door de prestatienormen die hierover in de groep zijn ontwikkeld. • Deze normen hebben een regulerende werking op de hoogte van de prestaties van de teamleden. Factoren lage prestatienormen: -‐ Gebrek aan uitdaging. -‐ Gebrek aan zeggenschap. -‐ Gebrek aan betrokkenheid. Verbeteren van de samenwerking • het verbeteren van de samenstelling van een team; • het verbeteren van de planning en organisatie; • het verbeteren van de prestatienormen; • het verbeteren van de cohesie.
Verbeteren van de samenstelling van het team > Voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn om de taken goed uit te kunnen voeren. > Onverenigbare karakters: in dat geval is het beter om een of meer teamleden over te plaatsen naar een ander team. > Samenstelling: bij de samenstelling van een team rekening houden met: • voldoende kennis en vaardigheden voor de uitvoering van groepstaken • voldoende overlap in kennis en vaardigheden, elkaar vervangen steunen • mensen die goed met elkaar kunnen opschieten in een team. Verbeteren van de planning en organisatie • vaststellen van de te behalen doelen; • plannen; • verdelen en toewijzen; • afstemmen; • controle en bijsturing. Verbeteren van prestatienormen > Aantrekkelijkheid van het werk: meer kwaliteit komt tot stand als het takenpakket van het team voldoende variatie bevat. > Uitdagende doelen: doelen die het team moet behalen hoog stellen, commitment aan de te behalen doelen is van belang. > Meeliften tegengaan door: • duidelijk aangeven wat er van ieder groepslid verwacht wordt; • de individuele inzet van groepsleden zichtbaar te maken en te evalueren; • vergroten van de betrokkenheid bij de groepstaak. Verbeteren van de cohesie in de groep > Een hoge cohesie gaat gepaard met goede onderlinge communicatie en meer onderlinge beïnvloeding. > Enkele mogelijkheden om de cohesie te verhogen: • Teamsamenstelling. Zet geen mensen bij elkaar met onverenigbare karakters. • Succes. Bevorder dat een team succes heeft met haar taken en complimenteer een team daarmee. • Competitie. Laat teams met elkaar concurreren en schep daarmee een competitieve situatie. Voor-‐ en nadelen van een groepsaanpak > Het probleem oplossen als groep of door een persoon? > Hangt af van het type probleem: • Goede oplossing is met zekerheid vast te stellen: een persoon • Inschattingsprobleem: overlaten aan een groep • Combinatieprobleem: ook kiezen voor een groepsaanpak 1. Als duidelijk is welke specifieke kennis of expertise voor het oplossen van een probleem vereist is, en als duidelijk is welk groepslid daarover het meeste beschikt, kan de groep de oplossing beter aan dat groepslid overlaten. 2. Als niet precies duidelijk is welke specifieke kennis of expertise vereist is, of als niet duidelijk is welk groepslid over de noodzakelijke expertise beschikt, kunnen de groepsleden beter het probleem gezamenlijk aanpakken.
Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband > Paul e.a. (2000) spreken van een goede besluitvorming als aan de volgende drie criteria is voldaan: • Effectiviteit: een besluit moet leiden tot de oplossing van het probleem. • Efficiency: een besluit is efficiënter naarmate de uitvoering minder tijd, menskracht en geld kost. • Legitimiteit: het besluit heeft rechtvaardigingsgrond nodig, om ondersteuning te kunnen genieten bij de medewerkers die voor de uitvoering zorg moeten dragen. • Uitvoerbaarheid: er moeten voldoende middelen zijn om het besluit uit te kunnen voeren. Neveneffecten Welke van de beschreven criteria het meest bepalend zijn voor een goed besluit, is niet op voorhand te zeggen. Nagaan of de positieve effecten van een besluit niet teniet worden gedaan door de neveneffecten die de uitvoering van een besluit met zich mee kunnen brengen. Procesverliezen in het overleg > 4 oorzaken van procesverliezen: 1. ongelijke inbreng en invloed van groepsleden; 2. zelfcensuur en groepsdenken; 3. slechte structurering van het overleg; 4. conflicten in de groep. Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed • De niet-‐dominante groepsleden brengen weinig in. • De dominante groepsleden brengen veel in. • De dominante groepsleden zullen de oplossing van hun voorkeur doordrukken. > Ongelijke inbreng en invloed kan betekenen dat niet van alle inzichten van de groepsleden gebruik wordt gemaakt en dat de gekozen oplossing onvoldoende steun geniet. Procesverliezen door zelfcensuur > Zelfcensuur: groepsleden brengen bepaalde inzichten niet naar voren, als ze inschatten dat die inbreng negatieve gevolgen zal hebben voor henzelf of voor de voortgang van het overleg. > Twee condities: slechte sfeer en goede sfeer. > Slechte sfeer > Gebrek aan openheid: niet assertief, geneigd om toe te geven. > Goede sfeer > Groepsdenken • een gevoel van onkwetsbaarheid • selectief omgaan met informatie • moreel gelijk • negatieve stereotypering • druk ter wille van conformiteit • zelfcensuur
Procesverliezen door slechte structurering • Verlies aan tijd: herhalingen, niet-‐relevante inbreng; • verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos; • dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel • onduidelijk keuzeproces • onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun • slechte sfeer Procesverliezen door conflicten > Door conflicten tussen groepsleden kunnen de volgende procesverliezen ontstaan: • Polarisatie. De binding met de eigen opvattingen wordt steeds sterker en er is neiging om die nogal af te zetten tegen die van anderen. • Verbreding. Andere conflictzaken worden erbij gehaald. • Tijdverlies. Tijdens het conflict worden de verschillende standpunten en opvattingen steeds herhaald, waardoor er geen voortgang in het overleg meer is. • Verwijtingen en dreigen. De verharding van standpunten maakt de sfeer grimmig. Men maakt elkaar over en weer verwijten. Ook kan men dreigen om bepaalde maatregelen te nemen als de tegenpartij niet toegeeft. • Gebrekkige besluitvorming. Verbeteren van het overleg in groepen > Methoden • Brainstormen; • Delphi-‐techniek; • Structureren; • Leidinggeven. Brainstormingmethode > Basisregels: • de groepsleden worden gestimuleerd zo veel mogelijk oplossingen voor een probleem te bedenken (kwantiteit) • het is de bedoeling dat ook ongewone of gekke oplossingen worden ingebracht (alles mag) • groepsleden mogen associëren door gewijzigde of aanverwante oplossingen in te brengen ( kruisbestuiving) • het is uitdrukkelijk de bedoeling in deze brainstormfase elkaar niet te becommentariëren of te bekritiseren ( niet oordelen) • alle ingebrachte oplossingen worde opgeschreven en aan de groep gepresenteerd. Pas daarna kan er gediscussieerd worden over de bruikbaarheid van oplossingen. Brainwriting pool > Variant op brainstormen. > Met deze methode mag elk groepslid eerst van tevoren (individueel) zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken en deze op een formulier noteren. > Als de inspiratie verdwenen is ruilt een groepslid het formulier met iemand anders uit de groep. > Op de oplossingen van die ander kan dan associatief gereageerd worden met nieuwe ideeën. Delphi-‐techniek
> De delphi-‐techniek probeert de voordelen van uitgebreide ideeën en oplossingen te combineren met een vorm van afweging en keuze, die de genoemde tekorten in die fase tegengaat of minimaliseert. > Door deze methode wordt voorkomen dat het keuzeproces te veel beheerst wordt door zaken als dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit. > Het gebruikelijke duw-‐ en trekwerk, dat vooral tijdens de fase van besluitvorming een rol speelt wordt met deze methode zoveel mogelijk vermeden. De leden van een virtuele groep kunnen via de elektronische weg deelnemen aan brain-‐writing en aan de delphi-‐techniek. Structurering van het overleg > Fasenmodel Vijf fasen: 1. vaststellen en definiëren van het probleem > het definiëren van het probleem moet volgens Johnson en Johnson uit drie stappen bestaan: • Vaststellen wat de groepsleden onder de gewenste situatie verstaan; • Vaststellen wat de huidige situatie is; • Vaststellen wat het verschil is tussen de gewenste en huidige situatie en wat dit verschil betekent. Is het verschil groot genoeg of ernstig genoeg om er wat aan te doen? 2. vaststellen van de oorzaken van het probleem 3. het bedenken van oplossingen 4. het kiezen van een oplossing 5. uitvoeren en evalueren > Evaluatie kan op twee aspecten betrekking hebben: -‐ procesevaluatie -‐ productevaluatie Leidinggeven aan het overleg > Goede aanpak kan worden bevorder door: taakgerichte en groepsgerichte bijdrage Taakgerichte bijdragen > Nodig om het probleemoplossing-‐ en besluitvormingsproces zo veel mogelijk te structureren volgens het fasenmodel. > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: • Toewerken naar een gemeenschappelijke opvatting over het probleem. • Stimuleren dat verschillende oplossingen worden ingebracht. • Vragen naar criteria die van belang zijn bij het beoordelen van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. • Bevorderen van een zorgvuldige afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. • Zorgen voor een heldere formulering van de gekozen oplossing. • Het oplossingsproces helder, overzichtelijk en doelgericht houden.
Groepsgerichte bijdragen > Procesverlies door ongelijke inbreng, status, zelfcensuur, groepsdenken en door conflicten achterwege laten . > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: • Groepsleden bevorderen voor zoveel mogelijk inbreng, dominante groepsleden afremmen. • Aangeven dat elke inbreng, ook als die nogal afwijkt, zinvol is. • Groepsleden stimuleren om elkaars inbreng serieus te nemen. • Aangeven dat verschillen aanleiding moeten zijn om die verder te onderzoeken. • Bevorderen dat bij conflicten de polarisatie vermindert en de partijen genuanceerde standpunten gaan innemen. Samenwerken en overleggen in zelfsturende en virtuele teams > In zelfsturende en virtuele teams moeten de teamleden zowel uitvoerend werk verrichten als met elkaar overleggen. > Ze zullen over voldoende uitvoerende competenties moeten beschikken om alle werkzaamheden die aan het team worden toegewezen te kunnen verrichten, zodat aan de multi-‐inzetbaarheid gestalte kan worden gegeven. > De zelfsturing vereist dat de teamleden onderling allerlei zaken zelf moeten regelen en daarvoor is voldoende overleg nodig. > Zelfsturing zal pas tot de beoogde positieve effecten kunnen leiden als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor een goede samenwerking en over hoge prestatienormen beschikken. Kwetsbaarheid in virtuele teams: • Interactie op afstand zorgt voor minder sociale uitwisseling > minder onderling vertrouwen > minder solidariteit > minder openheid in communicatie > minder uitwisseling van informele informatie over de organisatie. • meer misverstanden in de communicatie door een gebrek aan non-‐verbale signalen en gebrek aan onmiddellijke feedback. • negatief effect op de effectiviteit van de probleemoplossing en besluitvorming, de taakverrichting en de tevredenheid met de onderlinge samenwerking, vergeleken met face-‐ to-‐face teams. 6. Macht en leiding > Macht is het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen dat hij anders niet zou hebben gedaan. > Persoon A heeft macht over persoon B als A iets kan leveren wat B aantrekkelijk vindt (het gaat hierbij om een ruilrelatie) > Macht kan worden aangewend om invloed op anderen uit te oefenen. > Om invloed uit te kunnen oefenen heeft een persoon machtsmiddelen nodig. Machtsmiddelen > In organisaties zijn er twee soorten machtsmiddelen aanwezig: • positiegebonden • persoonsgebonden
Positiegonden machtsmiddelen 1. Economische middelen (beloning in de vorm van een vaste aanstelling, promotie, bonus, salarisschaal laten stijgen) 2. Informationele middelen (selectief omgaan met informatie kan leiden tot manipulatie) 3. Legitimiteit (legitieme macht > ‘de macht van de vanzelfsprekendheid’) Over het algemeen is de legitieme macht van iemand groter naarmate hij een hogere positie inneemt, de hiërarchische gelaagdheid schept daardoor machtsongelijkheid. Persoonsgebonden machtsmiddelen 1. Werkgerelateerde deskundigheid (kennis en vaardigheden die iemand kan inbrengen) 2. Relationele deskundigheid (vermogen van iemand om een goede sfeer te scheppen en te handhaven) 3. Samenwerkingsdeskundigheid (vermogen om het overleg met anderen goed te laten verlopen) 4. Aantrekkelijkheid of charisma (vermogen om anderen te beïnvloeden op grond van de aantrekkingskracht of het charisma dat iemand voor die anderen heeft) Machtsgebruik > Coöperatief machtsgebruik (mensen worden overgehaald om iets te doen, door met hen te overleggen > er kunnen zowel informationele als economische machtsmiddelen worden ingezet > informationeel = waarom iets gedaan moet worden, economische = duidelijk worden gemaakt dat medewerking nuttig is, omdat er een tegenprestatie tegenover staat (beloningsmacht)). MEESTE VOORKEUR > Confronterend machtsgebruik (dreigen met vervelende maatregelen > slechte beoordeling, minder kans op een bonus of promotie > bestraffingsmacht (economische middelen)). KOMT ZEER WEINIG VOOR > Formeel machtsgebruik (iemand in de organisatie heeft het recht gekregen om aan te geven wat er gedaan moet worden > bestaande regels en normen > legitieme machtsmiddelen). > Inspelen op gevoelens (beroep op vriendschap, goede onderlinge verhoudingen, loyaliteit > wordt gebruik gemaakt van de eigen aantrekkelijkheid en van relationele deskundigheid). Zakelijk versus onzakelijk; Coöperatief versus competitief. Effecten van machtsgebruik > Een confronterende vorm van machtsgebruik wordt niet zo snel toegepast, omdat dit kan leiden tot verscherping van tegenstellingen in opvattingen en wensen, en tot een verslechtering van de verstandhouding. > Door een slechte verstandhouding met de ondergeschikte zal een leidinggevende minder gebruik kunnen maken van andere machtsmiddelen zoals, aantrekkelijkheid, deskundigheid en informatie. > De machtspositie van de leidinggevende is daardoor aan slijtage onderhevig.
Machtsgebruik als politiek middel > Wanneer mensen hun macht aanwenden voor het eigenbelang, is er sprake van politiek gedrag. Tactieken om invloed in organisaties te vergroten (Buchanan en Badham 1999) • imago vergroten (zelfvertrouwen, juiste kleding, houden aan groepsnormen..); • manipuleren met informatie (ongunstige informatie niet doorgeven, nuttige informatie voor jezelf houden, positieve interpretaties over eigen gedrag geven); • andere tot het zwarte schaap maken (maak duidelijk dat iemand anders de schuld krijgt als iets misgaat, succes is te danken aan je eigen bijdrage); • aansluiting zoeken (verbinding aangaan met belangrijke personen in de org.); • netwerken (vriendschap sluiten met mensen in belangrijke posities); • compromissen sluiten; • regels selectief toepassen; Machtsmisbruik > Distributieve onrechtvaardigheid: van distributieve onrechtvaardigheid is sprake als medewerkers het gevoel hebben dat beloningen niet meer in verhouding staan tot de inspanning die ze moeten leveren en tot de beloning die anderen krijgen. > Procedurele onrechtvaardigheid: van procedurele onrechtvaardigheid is sprake als medewerkers het gevoel hebben dat de toepassing van regels en procedures en de manier waarop besluiten worden genomen onrechtvaardig zijn. Leidt tot minder arbeidssatisfactie, slechtere prestaties van medewerkers, vermindering van legitieme macht (leidinggevende). Leidinggeven in organisaties > Storey (2011) maakt onderscheid tussen leiddinggeven aan de organisatie als geheel en leidinggeven aan afzonderlijke organisatorische eenheden: 1. Leidinggeven aan de gehele organisatie. Topmanagers die leidinggeven aan de gehele organisatie hebben tot taak om bezig te zijn met de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. (heldere missie overbrengen aan medewerkers > motiveren & inrichten) 2. Leidinggeven aan een organisatorische eenheid. Dit betreft leiding geven aan een team, een dienst of een afdeling (verantwoordelijk voor dagelijkse gang van zaken) > Taakgerichte en relationele activiteiten Taakgerichte activiteiten: • vaststellen van werkzaamheden • plannen • verdelen en toewijzen • stimuleren en ondersteunen Relationele activiteiten • Interesse tonen • vriendelijk zijn • goed kunnen luisteren • helpen en ondersteunen • goed kunnen overleggen
Effectief leidinggeven > Invalshoeken • persoonskenmerken • stijl van leidinggeven • situatie Persoonskenmerken > Yukl (1998) komt op basis van zijn overzichtsstudie tot de volgende persoonskenmerken die samenhangen met effectief leiderschap: • een hoog niveau van energie; • een hoge mate van stresstolerantie, zelfvertrouwen, persoonlijke integriteit, en emotionele stabiliteit; • machtsmotivatie die niet gericht is op bevoordeling van eigen persoon; • een lage behoefte om aardig te worden gevonden; • hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden. Leiderschap en stijl van leidinggeven > Stogdill (1974) onderzocht welke stijlen van leidinggeven er in de praktijk konden worden onderscheiden: 1. Relatiegerichte stijl (de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties binnen de groep van ondergeschikten). 2. Taakgerichte stijl (mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten). > Een leider die sterk taakgericht is, is meestal niet tegelijkertijd sterk relatiegericht. (Onderzoek van Bales 1965). > Tannenbaum en Schmidt (1973) komen tot een andere indeling van stijlen en leidinggeven: 1. Directieve stijl (de leider geeft richting aan de werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan moet worden, hoe dat gedaan moet worden, door wie). 2. Participatieve stijl ( de leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling van de gang van zaken). Leiderschap en situatie > Welke situationele kenmerken bepalen welke manier van leidinggeven gewenst en succesvol is? > Het model van Fiedler en het model van Hersey en Blanchard Het contingentiemodel van Fiedler (1978) > Wanneer de stijl van leidinggeven past bij de situatie is er sprake van contingentie. > Drie situationele kenmerken: 1. De relatie tussen leider en ondergeschikten. 2. De taakstructuur: de mate waarin de taakdoelen en vereisten duidelijk zijn. 3. De positiemacht van de leider: de mate waarin positie aan de leider de nodige machtsmiddelen verschaft. > De situationele omstandigheden zijn erg ongunstig als de relatie tussen de leider en de groep slecht is, als zijn positiemacht gering is en als de taak ongestructureerd is. > De situationele omstandigheden zijn erg gunstig als de relatie tussen de leider en de groep heel goed is, als de taak gestructureerd is en als zijn positiemacht sterk is. Het model van Hersey en Blanchard (1988) > In hun model vormt de aard van de ondergeschikten het belangrijkste situationele kenmerk. > De stijl van leidinggeven zal volgens hen dus moeten afhangen van 2 factoren:
1. Bekwaamheid: de mate waarin de medewerkers in staat zijn zelfstandig de taken naar behoren uit te voeren en zich daarover zeker voelen. 2. Bereidheid: de mate waarin de medewerkers gemotiveerd zijn goede prestaties te leveren. Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid. 1. Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker. 2. Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker. 3. Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker. 4. Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker. Per niveau van taakvolwassenheid hebben Hersey en Blanchard aangegeven welke stijl van leidinggeven daarbij het beste aansluit: 1. Sturen (medewerkers die onbekwaam, onwillig of onzeker zijn hebben een sterke taakgerichte leiding nodig). 2. Ondersteunen (medewerkers die onbekwaam, maar wel gemotiveerd en zeker zijn, hebben een combinatie van taakgerichte en relatiegerichte leiding nodig). 3. Motiveren (medewerkers die bekwaam, maar onwillig of onzeker zijn, hebben relatiegerichte leiders nodig, die in staat zijn om hen te motiveren en hen zelfvertrouwen te geven). 4. Delegeren (medewerkers die bekwaam, gemotiveerd en zeker zijn, hebben eigenlijk geen leiding nodig, een leidinggevende die het werk aan hen delegeert is in deze situatie effectief). Het stellen van taakdoelen en management by objectives > Het uitgangspunt van de management by objectives methode is dat leidinggevenden samen met hun medewerkers vastkeggen wat de kerndoelen van hun taken zijn, en welke resultaten zij dienen te bereiken. > Deze resultaten worden zo concreet mogelijk omschreven, om daarmee een goede maatstaf voor de voortgangscontrole te hebben. > Daarna wordt een planning gemaakt en vastgelegd hoe en wanneer er voortgangscontrole plaatsvindt. Participatieve leiding > De mbo-‐methode gaat uit van participatieve leiding > Aanleiding > positieve gevolgen: participatieve leiding • bevordert de informatie-‐uitwisseling in de organisatie en dat kan leiden tot betere besluiten en tot betere afstemming van activiteiten. • bevordert het oplossen van meningsverschillen door overreden en overtuigen. deze vorm van coöperatief machtsgebruik bevordert een goede onderlinge relatie. • bevordert de betrokkenheid van medewerkers bij de genomen besluiten en daarmee hun motivatie tot het leveren van een goede bijdrage Transformationele leiderschap > Transformationele leiders motiveren hun ondergeschikten om harder te werken en/of de zaken anders en beter aan te pakken door: • nieuwe waarden en doelen te introduceren en aan te geven waarom die belangrijk zijn voor de organisatie. • medewerkers zover te krijgen dat ze hun eigen belang opzijzetten voor het gemeenschappelijk belang. • het behoeftepatroon van medewerkers uit te breiden naar andere, voor de organisatie gunstige terreinen. Avolio en Bass (1999) onderscheiden de volgende aspecten aan transformationeel leiderschap: • charisma/ inspiratie
• •
intellectuele stimulatie individuele aandacht
De narcistische leider > Transformationele (charismatische) leiders kunnen schadelijk worden als hun gedrag narcistische trekken gaat vertonen. > Narcistische mensen vinden zichzelf geweldig en speciaal. Coachend leiderschap > Resultaatgericht werken (in teamverband, doelen stellen) > Zorgen voor juiste condities om die resultaten mogelijk te maken Coachend leiderschap bestaat uit de volgende activiteiten: • Zorgen voor het op peil brengen en houden van de kennis en vaardigheden die in het team of de afdeling aanwezig zijn. • zorgen voor noodzakelijke personele en materiele condities > ongestoorde werkwijze mogelijk maken • zorgen voor het gezamenlijk vaststellen en geaccepteerd krijgen van de te behalen resultaten. HRM Vacature is het resultaat van het strategisch beleid • Advertentie is het resultaat van het personeelsplan(ing) HRM: belangrijke spelers : • Werkgeversorganisaties (bijv. VNO-‐ NCW) • Overheid • Werknemersorganisaties (bijv. FNV, Abvakabo) Werving en selectie • Wervings-‐ en selectiebeleid obv personeelsplan • Kanalen • Beurzen • Leveranciers (bijvoorbeeld uitzendbureaus, W&S bureaus, headhunters etc) • Bepalen beschikbaarheid • Bepalen mogelijkheden (intern werven of extern werven) • Extern werven • Formuleren vacaturetekst • Bepalen kanalen • Publiceren vacature • Starten selectieproces Selectie • Briefselectie (voldoet de persoon aan de gestelde eisen) • Sollicitatiegesprekken (gestructureerd interview)
• Referenties en getuigschriften • Psychologisch onderzoek (cap./IQ test, persoonlijkheidstekst) • Assessment center Flashback Ontwikkeling HR • Industrialisatie 1870-‐1918 -‐ paternalistische personeelszorg • Rationalisatie/economische crisis: Personeelsmanagement krijgt een eigen plaats. Introductie functiebouwwerk, functiewaardering, beoordeling en beloning • Economische heropleving ‘45-‐ ’65. Meer aandacht voor mens, maar personeelszorg is gerationaliseerd. • Economische expansie. Introductie van het sociaal beleid. • Stagnatie en heroriëntatie ‘75 – 85. Verzakelijking – mensen worden gezien als resources: bronnen van productiviteit • Differentiatie en flexibiliteit: personeelsmanagement flexibiliseert, differentiatie in arbeidsrelaties. Start HRM. • Werknemers zijn geen kostenpost, maar een bron van opbrengsten • Personeelsmanagement is beleidsmatig. • Relatie personeelsbeleid en strategisch beleid. Medezeggenschapsraden • Wet op de Ondernemingsraden (WOR) • Ontstaan in periode economische expansie (’65-‐ ’75) • Instelling bij 50 of meer medewerkers • Artikel 25 WOR: adviesrecht van de OR • Artikel 27 WOR: instemmingsrecht van de OR Reageren op de vacature • Beoordelen sollicitatiebrieven op basis van competenties en ervaring • Voeren van selectiegesprekken • Voeren van arbeidsvoorwaardengesprekken Arbeidsvoorwaardengesprek • Arbeidsovereenkomst • Collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) • Individuele arbeidsovereenkomst (tussen werkgever/-‐nemer, ook bij CAO) • Bepaalde tijd – eindigt van rechtswege na afloop. • Onbepaalde tijd • Arbeidsvoorwaarden: • Primair (salaris) • Secundair (vakantie, auto, laptop, pensioen) Personeels-‐ en salarisadministratie Transactiegerichte onderdeel • Verwerkt in-‐ en uitdiensttredingen • Verwerkt arbeidsvoorwaarden
• Verwerkt administratie (ziekte, verlof, Arbo, opleidingen etc) • Verwerkt salarissen (inclusief sociale en pensioenpremies) • Verwerkt salaris-‐ en overige mutaties • Verwerkt onkostenvergoedingen Doorstroom • Dialoog en gesprekkencyclus • Doelstellingengesprek (targets) • Functioneringsgesprek (gelijkwaardigheid, tweerichtingsverkeer) • Beoordelingsgesprek (eenrichtingsverkeer) • Resultaat beoordelingscyclus • Verbeter/ontwikkeltraject • Salarisverhoging/bonus • Promotie/Management Development traject • Uitstroom Arbeidsrelatie-‐ ruilrelatie Werknemer levert Werkgever levert Tijd Loon Kennis Zekerheid Vaardigheden Status Arbeid Sociale contacten Verantwoordelijkheid Ontplooiingsmogelijkheden Output Zeggenschap Accentverschuivingen laatste jaren • Ontwikkeling van medewerkers • Waarde van human capital • Flexibilisering en individualisering Arbeidsrelatie-‐psychologisch contract • Ruilrelatie: over en weer verwachtingen tussen wg en wn • Ontstaan psychologisch contract • Verwachtingen die er over en weer bestaan tussen werkgever en werknemer. • Afwijking in verwachtingen leiden tot • Bijstellen contract (nieuw evenwicht) • Of oude contract wordt opgezegd • Verwachtingen worden expliciet gemaakt en worden deel van het contract. Je kan er vervolgens op worden afgerekend. Individualisering en flexibilisering • Individualisering • Traditioneel: • Man: scholing – werk – pensioen • Vrouw: scholing – werk – zorg • Nu: Levensfasebewust personeelsbeleid
• Man/vrouw: scholing – reizen? – werk – sabbatical?-‐ werk -‐ Zorgverlof? – werk – pensioen (eerder/later) • Flexibilisering • Tijdelijke contracten • Opkomst ZZP-‐ers Uitstoom • Overlijden • Pensioen • Ontslag: • Van rechtswege, contract bepaalde tijd loopt af; • Vrijwillig ontslag op verzoek van medewerker • Ontslagaanvraag UWV na 2 jaar ziekte • Onvrijwillig ontslag (verschil van inzicht, reorganisatie, bedrijfseconomische reden) • Via het UWV – ontslagvergunning • Via de kantonrechter • Kantonrechtersformule: Ontslagvergoeding = A*B*C*D • A= Aantal jaar in dienst • B= Basissalaris per maand • C= Schuld werkgever vs werknemer (varierend van 0 tot 2) • D= leeftijdscorrectie (voor die periode) <35 jaar D=0.5 34<x<45 D=1 44<x<55 D=1.5 54<x<65 D=2 • Bij Onvrijwillig ontslag en schuld werkgever – recht op een uitkering, mits voldaan aan voorwaarden UWV Employability • Het vermogen van een individuele werknemer om blijvend inzetbaar te zijn zowel binnen als buiten de organisatie waar hij werkzaam is. • Hoe? • Scholing en ontwikkeling • Inzetbaarheid • Loopbaan en mobiliteit • Scholings-‐ en veranderbereidheid Ziekte • Bedrijven hebben reglementen ivm ziekte. • Wet Poortwachter bij langdurige ziekte • Doel: medewerker re-‐integreert zo snel mogelijk • Werkgever betaalt 170% van het loon gedurende 2 jaar. • Invulling cf CAO of ism medezeggenschap • Langer dan 2 jaar ziek, uitstroomprocedure
HRM modellen
Leiderschap De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers Machtsmiddelen 1.Positiegebonden machtsmiddelen • Economische middelen • Informationele middelen • Legitimiteit 2. Persoonsgebonden machtsmiddelen • Deskundigheid • Aantrekkelijkheid Groep: coalitievorming Machtsgebruik • Coöperatief machtsgebruik • Confronterend machtsgebruik • Formeel machtsgebruik Machtsgebruik en machtsmisbruik • Politiek gedrag • Machtsmisbruik 1. Ervaren distributieve onrechtvaardigheid 2. Ervaren procedurele onrechtvaardigheid 3. Ervaren relationele onrechtvaardigheid Leidinggeven op verschillende niveau’s • Aan de hele organisatie 1. Topmanagers bepalen doelen, missie en strategie, zorgen voor motivering en inrichting • Aan een organisatorische eenheid 2. Leidinggevende verrichtingen 3. Taakgerichte activiteiten 4. Relatiegericht activiteiten Effectief leidinggeven • Persoonskenmerken • Stijl van leidinggeven • Situatie
De 8 leiderschapsstijlen • Na een zeer uitgebreide literatuurstudie werd in 2006 opdracht gegeven aan een aantal onderzoekers (Rouckhout & De Fruyt) om onderzoek te doen naar leiderschap, met als einddoel een gedegen meetinstrument te kunnen maken. • Welke vooraf gestelde hypotheses vonden zij via empirisch onderzoek terug? • Er zijn inderdaad 8 leiderschapsstijlen te benoemen ipv 6. • Deze 8 leiderschapsstijlen vormen een zogenaamd interpersoonlijk circumplex (circumplex = het menselijk interpersoonlijk gedrag bestaat uit vele tegenpolen en vertoont een cirkelvorm), geordend rond twee hoofdfactoren die worden weergegeven als twee assen (agency en communion). Het leiderschapscircumplex beantwoordt aan de strenge eisen van een circumplexstructuur. De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap: transformationele leiderschapstijlen • Charisma of het gedrag van leiders, waarbij deze een warme uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau. (Bill Clinton) • Inspirerende motivatie (ondermeer via het verkondigen van een inspirerende visie, met inbegrip van waarden en teamwaarden). (Steve Jobs) • Intellectuele stimulatie (uitdagen van overtuigingen en procedures). (CERN) • Individuele consideratie (luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren). De inspirerende stijl • Dit is de meest ‘dominante’ van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als “managerial courage”. Typische kernbegrippen zijn: • duidelijk communiceren over de visie • als de situatie het vereist duidelijke instructies geven • zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan • beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken • duidelijk mensen en gesprekken leiden De coachende stijl • Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn: • de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen • tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling) • begripsvol en bemiddelend in conflicten De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap: democratische stijlen Deze stijlen worden in de academische literatuur ook wel eens omschreven als “management by exception – active”: de leider kijkt toe vanop afstand; hij/zij monitort de prestaties en neemt pas (correctieve) actie indien nodig. Dit kan alleen maar als voordien normen en standaarden werden gezet (dit zijn kenmerken van de stijlen “inspirerend” en “directief”). Op vlak van tevredenheid met de leidinggevende en medewerkerstevredenheid in het algemeen, scoort één van deze stijlen steeds goed, met name de participatieve stijl. Vaak haalt deze stijl op dit vlak de tweede beste score na de coachende stijl. • Bij empirisch onderzoek naar deze stijlen springen drie zaken in het oog: • de ondersteunende rol – inclusief sociale steun – van de leider • de superioriteit van groepsbesluitvorming in de meeste gevallen (o.m. Dionne & Dionne, 2008) • het gevoel van procedurale fairness dankzij gelijkwaardigheid en inspraak (voice) (o.m. De Cremer & Tyler, 2005) De participatieve stijl
Dit is de meest gewaardeerde van de democratische stijlen. In de onderzoeksliteratuur beschrijft men dat deze stijl op zijn minst inspraak geeft in vele processen. Zo staat de leidinggevende die deze stijl hanteert inspraak in beslissingen toe of bouwt samen beslissingen op (Wagner & Gooding, 1987). Ook wordt vaak empowerment genoemd als kenmerk van deze stijl: dit betekent zelfcontrole en autonomie aan de medewerkers verlenen. Sommigen zien het als het stimuleren (lees: “soms dwingen”) van medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, maar dit kan je niet forceren. Die verantwoordelijkheidszin moet groeien dankzij toepassing van deze leiderschapsstijl. Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn: • bescheidenheid, kalmte en geduld • medewerkers vertrouwen • vragen en luisteren naar opinies van medewerkers • medewerkers betrekken bij beslissingen • medewerkers ruimte geven in de uitvoering van hun taken De toegeeflijke stijl Leidinggevenden die deze stijl hanteren zijn erg flexibel met normen en regels en in de interactie met hun medewerkers en leiden de medewerkers niet. We kleurden deze stijl oranje, omdat deze stijl problemen oplevert wanneer hij te vaak wordt ingezet. Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn: • (te) grote soepelheid en toegeeflijkheid • zware fouten niet bespreken De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap: vermijdende stijlen • Globaal kan men stellen dat het hier gaat om “nonleadership” of het vermijden van zijn/haar verantwoordelijkheden als leidinggevende. • In wetenschappelijk onderzoek (o.m. Bass & Avolio) wordt het meest naar deze stijlen verwezen met de termen “passief leiderschap”, “laissez-‐faire” of “management by exception – passive”. Typisch bij dit laatste is dat een leider eigenlijk (zeker in de ogen van de medewerkers) te laat ingrijpt, op het moment dat de problemen al ernstig zijn. De teruggetrokken stijl Deze stijl wordt sterk gekenmerkt door persoonlijke en professionele afwezigheid en besluiteloosheid. Medewerkers gaan al gauw denken dat de leidinggevende geen ambitie heeft en een gebrek aan interesse. Deze stijl leidt tot demotivatie en medewerkers die zich wat verloren voelen. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen: • spanningen en problemen te lang laten aanslepen • medewerkers aan hun lot overlaten, niet beschikbaar zijn • uitdagingen uit de weg gaan • te weinig tijd en leiding geven aan zijn/haar medewerkers De wantrouwende stijl De persoon die zich van deze stijl bedient grijpt te laat in bij conflicten in de groep of operationele problemen en zijn vaak wantrouwend ten aanzien van de motieven van medewerkers. De leider die deze stijl hanteert aarzelt en is onduidelijkheid over wat hij/zij wil en de te volgen richting. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen: • onduidelijke standpunten, achtergehouden informatie en verborgen bedoelingen • anderen snel en negatief beoordelend • besluiteloos en angstig • belangrijke informatie achterhouden De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap: de autocratische stijlen Leidinggevenden die zich van deze stijlen bedienen hopen vooral dat zij gehoorzaamheid (“compliance”) kunnen afdwingen van hun medewerkers. Als dit nu en dan gebeurt, behoort dit tot het “normale” gedragsrepertoire, maar als dit frequent gebeurt, is dit problematisch. Uit diverse onderzoeken naar stress blijkt dat deze stijlen een enorme maatschappelijke kost betekenen, zowel voor de bedrijven zelf door hoog verloop en hoog arbeidsverzuim.
• Wie zich van deze stijl bedient communiceert op een harde manier, zonder veel begrip te tonen voor de andere partij. Er wordt nogal veel eenzijdig opgelegd en geëist. • In het meeste wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap werd tot voor kort vooral gezocht naar positieve stijlen, maar toch wordt de laatste tijd ook onderzoek gedaan naar de effecten van deze leiderschapsstijlen. Er wordt dan bijvoorbeeld verwezen naar “destructive leadership” of “toxic leadership”, omdat deze stijlen kunnen uitmonden in dictatoriaal gedrag, fraude, narcisme, uitbuiting enz. De autoritaire stijl Deze stijl is meer “tegen” gericht en wordt explicieter als “slecht” beoordeeld door respondenten. Deze stijl legt op een eenzijdige en onplezierige manier dingen op. Boosheid in allerlei gradaties (woede, irritatie, ergernis, ongeduld…) is een typisch kenmerk van deze stijl. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen: • domineren en dicteren; geen inspraak dulden • dreigen met sancties • koel en hard uit de hoek komen • vaak ergernis en boosheid uitend De directieve stijl Deze stijl is de dominantste van beiden. Een leidinggevende die deze stijl vaak hanteert streeft (in de ogen van anderen?) op een competitieve manier persoonlijk succes na. Zij/hij controleren en corrigeren hun medewerkers op een actieve manier en refereren vaak naar normen en regels. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen: • streven naar het bereiken van haar/zijn doelstelling • erg resultaatgericht • met de eigen carrière bezig; gericht op (persoonlijk) succes • gehoorzaamheid willen/eisen Leiderschap en situatie • Fiedler, drie factoren •Bij gunstige situatie: 1. positieve relatie leider-‐medewerkers 2. duidelijke, specifieke taakstructuur 3. voldoende positiemacht • Hersey en Blanchard, kenmerken medewerkers • Taakvolwassenheid: -‐ bekwaamheid -‐ bereidheid Mate van zekerheid speelt ook een rol. • Vier stijlen: (p.212) -‐ sturen -‐ coachen -‐ ondersteunen -‐ delegeren Verbeteren leidinggeven • Taakdoelen: •Uitdagend, haalbaar en acceptabel •Management by Objectives (MBO) • Participatief leidinggeven: -‐ stimuleren uitwisselen informatie -‐ oplossen meningsverschillen
-‐ bevorderen betrokkenheid Transformationeel leiderschap • Transactioneel leiderschap • Transformationeel leiderschap: -‐ nieuwe waarden/doelen inbrengen -‐ overtuigen, inspireren door charisma -‐ gemeenschappelijke belangen benadrukken -‐ behoeften richten op organisatie -‐ individuele aandacht Coachend leiderschap • Doelgericht, resultaatgericht werken • Eigen verantwoordelijkheid stimuleren • Zelfsturend vermogen stimuleren •Faciliteren door: • kennis en vaardigheden • goede condities • acceptabele resultaten • stimulans en begeleiding • feedback voortgang en kwaliteit resultaat Beperkte invloed van leiding externe invloeden • Marktwerking • Politiek • Technisch • economisch Iinterne invloeden (vanuit ervaring/ zelfstandigheid) • Vertraging binnen organisatie • Verandering van uitvoering • Toevoegen maatregelen CEO Teamsamenstelling • Aanvullen • Tegenstellingen • Advocaat van de duivel Het probleem van geen doel hebben , is dat je je hele leven heen en weer kan rennen zonder te scoren!
Besluitvorming • Strategische besluitvorming Externe afstemming De transactionele omgeving zijn partijen waar de organisaties contact mee onderhouden waardoor ze beïnvloed worden en waarop ze zelf ook invloed op kunnen uit oefenen er kan gedacht worden aan afnemers, leveranciers. In de contextuele omgeving worden de volgende situaties onderscheiden: economie, wetenschap en technologie, politiek, sociaal maatschappelijke ontwikkelingen, arbeidsmarkt en de bedrijfstak. De contextuele omgeving is relatief ongrijpbaar. Bij strategische besluitvorming gaat het voorla om de vraag wat men met de organisatie wil bereiken en hoe men dat wil bereiken.
• Organisatorische besluitvorming Structurering . structurele problemen eisen de aandacht als de noodzaak voordoet om taken anders te verdelen, om tot een betere afstemming te komen tussen mensen en organisatorische eenheden, of om informatie beter door de organisatie te verspreiden. • Operationele besluitvorming Interne afstemming om toch te zorgen voor een goede afstemming van de werkzaamheden van de medewerkers op elkaar en op de doelen van de organisatie, zijn binnen de structuur fijnregelingen nodig. Fijnregelingen bestaan uit bijv. werkplanning, uitvoeringsnormen, controle en bijsturingsactiviteiten. Factoren die een rol spelen in de besluitvorming 1. Aard van de problematiek Simpel of complex, hoe moeilijker een probleem is op te lossen hoe groter de kans is dat dit de besluitvorming vertraagt of zorgt van uitstel van een besluit. Als partijen met tegengestelde belangen tegen over elkaar blijven staat met evenveel invloed op de besluitvoering ontstaat er een patstelling en het probleem blijft onopgelost. 2. Aard van de beslisser Als er bij een complex probleem veel informatie tegelijkertijd is kan het voor de beslisser moeilijk worden om deze tegelijkertijd in ogenschouw te nemen. Dit roep een aantal reacties op: vereenvoudiging, beperking van het zoekproces en beperking van de afweging. 3. Aard van de organisatie De eerste belemmering komt voort uit het groeperen van mensen in afdelingen. Het gevolg is dat iedere groep ene verschillende waarneming en beoordelingen opdoen over wat er binnen en buiten de organisatie afspeelt. Dit werkt fragmentatie van kennis en informatie in de hand. De tweede belemmering is dat groepering zorgt voor verschillen in visie en belangen. De derde belemmering vormt de hiërarchie opbouw van de organisatie, waardoor de afstand tussen de top en de uitvoerders op de werkvloer wordt vergroot. Besluitvormingsmodellen • Rationeel Proces Het bespreken van het probleem en het kiezen van de oplossing is een relatieve zakelijke situatie • Beperkt-‐rationeel proces 1. De definitie van de probleemsituatie is waarschijnlijk niet compleet 2. Het is niet mogelijk om alle mogelijke oplossingen te bedenken
•
•
•
3. Het is niet mogelijk om alle gevolgen van de oplossing te voorspellen 4. De gekozen oplossing wordt beïnvloed door persoonlijke en politieke factoren. Er zal een redelijk bevredigende oplossing worden gekozen Vuilnisvatmodel 1. Een verzameling slecht geformuleerde en tegenstrijdige voorkeuren (oplossingen) 2. Een proces van onduidelijke keuzemethode die gebaseerd zijn op ervaringen in het verleden, gissen-‐en-‐missen-‐procedures of pragmatische vindingrijkheid 3. Ongelijke deelname, waarbij teamleden al naargelang hun persoonlijke belangen wel of geen tijd en energie steken in hun deelnamen aan het besluitvormingsproces 4. Een proces waarin dubbelzinnige informatie wordt ingebracht, die voor meerdere uitleg vatbaar is Politiek proces Deelnemers staan voor de opgave elkaar te beïnvloeden om het proces voor hen de goede richting om te buigen. Daarom zullen ze medestanders moeten krijgen en slagen om een dominante coalitie te vormen. De besluitvorming is een politiek proces waarin onderhandelingen en onderlinge afspraken tussen personen een grote rol spelen. Wat objectief een goede oplossing is wordt ondergeschikt gemaakt aan de belangen van de deelnemers Ongemerkte controle Ongemerkte controle ontstaat door het richten van de aandacht op iets anders, door training en indoctrinatie en door de structuur van de organisatie
Model strategieformulering • Vaststellen huidige profiel • Vaststellen strategische kloof • Uitwerken keuzemogelijkheden • Evalueren en keuze strategie • Uitwerken deelplannen
Hoe kan CI in een organisatie worden gecultiveerd vanuit het perspectief van HRM Cultuur: De eigenheid van de organisatie waarin gelijkheid, waarden, normen, opvattingen en gedragingen de eigenheid bepalen Cultuur typologieën • Harrison & Handy Macht/Rollen/Taken/Personen De organisatie moet rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen het individu en de organisatie. Er zijn 4 type culturen: machtscultuurà sterke leidersfiguur, hij kiest trouwe medewerkers waar hij zich in herkent, medewerkers doen hun best om centraal in het web te komen en er ontstaan machtspelletjes. Rollencultuur à basis van regels afspraken, procedures en hiërarchie,rol en status zijn belangrijker dan prestatie, grote bureaucratische organisaties. Taakcultuurà taakgerichtheid en deskundigheid, management is goed in staat problemen op te lossen, resultaten belangrijker dan regels en machtsverhouding. Personencultuurà individu staat op de voorgrond, iedereen is gelijk, weinig regels en procedures, groei van de organisatie is geen belangrijke doelstelling • Deal& Kennedy Groot/klein VS Snelle/langzame feedback Richt zich op de markt en het soort productie of diensten. Er wordt uitgegaan van 2 dimensies: de mate van risico die een organisatie loopt als er iets fout gaan en de snelheid waarmee de organisatie
•
•
feedback krijgt over haar functioneren. veel risico weinig risico snel feedback Machocultuur Hard-‐werken-‐en-‐spelen cultuur langzaam feedback Alles-‐op-‐een-‐kaart-‐cultuur Procedurecultuur Kets de Vries & Miller Depressieve/dwangmatige/dramatische/paranoïde/schizoïde cultuur Gebaseerd op persoonlijke kenmerken van leiders, uitgangspunt van de typologie is de zieke organisatie. Depressieve cultuur: gemis aan zelfvertrouwen en gevoel van mislukking. Dwangmatige cultuur: gebaseerd op angst voor het gemis aan grip op het gebeuren in de organisatie vaak een perfectionistische leider. Dramatische cultuur:de leider is hyperactief, impulsief en roekeloos , heeft erg veel macht en vind zichzelf vaak geweldig en heeft last van dikdoenerij. Paranoïde cultuur: gebaseerd op achterdocht en wantrouwen. Schizoïde cultuur: de wereld heeft niet veel te bieden, houding van onverschilligheid, weinig betrokken, angst en wispelturigheid Cameron & Quinn Intern/Extern/Flexibel/Beheersbaar
Sanders en Neuijden à de ui Naarmate je meer naar binnen gaat hoe moeilijker. Symbolenàbeelden, voorwerpen, attributen en andere opvallende tekens die uitdrukken wat voord de organisatie belangrijk en betekenis vol is. Er kan aan taalgebruik, humor, kleding, logo en huisstijl en bouwstijl en interieur gedacht worden. Heldenà voorbeeldfiguren binnen de organisatie, vaak zijn er binnen de organisatie verschillende grote en kleine helden. Rituelenàsociale handelingen of gewoonte die binnen de organisatie als betekenis vol worden gezien. Er kan gedacht worden aan de manier van groeten en het eten en drinken in de pauzes. Waarden en grondbeginselenà waarden zijn zaken die mensen goed vinden en na willen steven , te denken valt aan eerlijkheid, loyaliteit . De diepste kern van waarden en normen worden de grondbeginselen genoemd. Er kan gedacht worden aan zijn mensen goed of slecht? HRM en organisatiecultuur • HRM gaat over de juiste persoon (M/V) op de juiste plek • Organisatiecultuur ook • Inside-‐out VS Outside-‐in (waarom/hoe/wat) • De zoektocht naar consistente uitlijning 1. Person-‐Organization fit 2. Person-‐job fit 3. Person-‐team fit
4. Person-‐supervisor fit Person-‐Organization fit • Goal congruence • Value congruence (high-‐performance cultuur • Gevolgen van P-‐O fit: waarom zou een organisatie actief de cultuur willen sturen Klm, smeco , buurtzorg etc. Waar gaat dit over • Duidelijke en eerlijke communicatie • Vertrouwen en gelijkwaardigheid • Respect en rechtvaardigheid • Betrokkenheid en plezier Simulatie van een cultuurverandering Hoe komen we van A naar beter 1. Hoe hangt de vlag er nu bij? 2. Waar willen we heen? 3. Noodzaak duidelijk maken(inside-‐out) 4. Draagvlak en betrokkenheid creëren 5. Niet willen en/ of niet kunnen veranderen 6. Symbolen/helden/rituelen/waarden tot uiting brengen 7. Houd de zaag scherp: borging van de cultuur
Organisatie structuren Aanbrengen van structuur • Verdelen van werkzaamheden in taken en functies • Groeperen van functies in organisatorische eenheden • Afstemmen van werkzaamheden Structuur • Bepalen ban bevoegdheden en onderlinge verhoudingen • Ontwerpen van communicatiekanalen Manieren om werkzaamheden te verdelen in taken en functies 1. Horizontale specialisatie: hierbij wordt bepaald hoe sterk de werkzaamheden worden opgesplitst in functies. Er is sprake van een sterke horizontale specialisatie als de functie weinig taken bevat en daardoor weinig reikwijdte heeft. Geringe horizontale reikwijdte is sprake al de functie veel taken bevat. 2. Verticale specialisatie: hierbij wordt bepaald hoe groot de zeggenschap binnen een functie is over de uitvoering van werkzaamheden. Bij een sterke verticale specialisatie zijn de taken die binnen een functie worden verricht sterk voorgeschreven. Geringe verticale specialisatie veel vrijheid 3. Taakverruiming en taakverrijking: hier bij wordt bepaald hoe functies en groter beroep kunnen doen op de vaardigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers Span of control: De maximumomvang van het aantal mensen of groepen waarover men direct toezicht kan houden Linking pin-‐structuur: organisatorische eenheden kunnen te groot worden. deze worden opgesplitst in kleinere eenheden. Leidinggevende oefenen dan direct toezicht uit op beperkt aantal mensen waardoor de span of control niet overschreden wordt. Standaardisatie: hoe het uitvoerende werk gedaan moet worden, welke resultaten behaald moeten worden of aan welke kwaliteit het werk moet voldoen. Je hebt 3 soorten standaardisatie: werkprocessen , resultaten en kennis+vaardigheden. Werkprocessen: taken zijn van te voren vast gelegd. Resultaten: het nieuwe werken , kennis+ vaardigheden: politie etc. Formalisatie: omvat de regels en voorschriften ‘hoe het handelen’ in omschreven situaties. Door het gedrag aan regels te binden , verloopt de afstemming van zelf en is geen overleg nodig over wie er wat moet doen en in welke volgorde. Voordelen standaardisatie en formalisatie: betere besturing en beheersing, minder afstemming nodig Nadelen: gebrek aan flexibiliteit, gebrek aan betrokkenheid. Centralisatie: sterke mate van onderschikking tussen verschillende leidinggevende lagen eb als alles nagenoeg aan de top wordt beslist Voordelen: overzicht, eenheid van leiding, strategische wendbaarheid Nadelen: overbelasting, gebrek aan betrokkenheid, gebrek aan inzicht Decentralisatie: bevoegdheden verspreiden over de verschillende organisatorische niveaus. Verticale decentralisatie: aan lagere leidinggevende Horizontale decentralisatie: staf of hulpdiensten. Voordelen: kwaliteit besluitvorming neemt toe, snelheid neemt toe , motivatie neemt toe Nadelen; er ontstaan koningkrijkjes Arbeidsdeling a. Opknippen van werkzaamheden o.b.v. oriëntaties voor arbeidsdeling b. Staf-‐ en ondersteunende diensten Beslissingsbevoegdheden a. Directiesamenstelling en bevoegdheden b. Delegatie (centraal versus decentraal Coördinatiemechanismen a. Coordinatie op andere oriëntaties
b.
overlegstructuren
Project
organisatie: tijdelijke structuur waarbij leden van verschillende afdelingen een team vormen Matrix structuur: produceren van goederen en diensten die altijd vragen om een geïntegreerde aanpak Functionele structuur (F-‐groep) • Structuur volgt processen en functies binnen de organisatie • Kosten efficiënt door bundelen van gelijksoortige processtappen • Elke unit is kosten-‐ of opbrengstgericht, maar niet verlies en winst • Voordelen: efficiënt gebruik van middelen, opbouwen deskundigheid • Nadelen: weinig flexibiliteit, coördinatieproblemen, afdelingsmuren • Gebruik: jonge bedrijven, een product, structuur binnen divisies Divisie structuur (P-‐groep) (M-‐groep) • Divisies zijn ingericht rondom producten of klantsegmenten • Elke divisies draagt verlies/winst verantwoordelijkheden • Autonome divisies met complete uitvoeringsproces • Voordelen: Decentrale verantwoordelijkheden, concentratie op eigen markt, slagvaardigheid en flexibiliteit • Nadeel: beperkte synergie en verkokering tussen divisies Geografische structuur • twee verschillende vormen: 1. een organisatie kent verschillende vestigingen NL, BE, D het gaat om min of meer dezelfde bedrijven die hetzelfde verkopen maar een verschillend afzetgebied hebben. 2. Binnen de organisatie is een indeling gemaakt naar geografische gebieden. Voordelen groepering: afstemming door onderlinge aanpassing, overzichtelijkheid, sociale omgeving Nadelen: psychologische afstand, verschillende visies en belangen Hoe herontwerp je een organisatie
Stappen in hoofdontwerp 1. Bepalen ontwerpcriteria 2. Opstellen varianten 3. Vaststellen hoofdontwerp Ontwerpcriteria er wordt gekeken naar 4 invalshoeken : stakeholders, proces, organisatie en werkveld Varianten Er wordt via 4 verschillende bouwstenen van de organisatie gewerkt die in verband worden gebracht met de 4 ontwerpcriteria. De blokken zijn : kaderstellende staf, uitvoering, klantcontact, ondersteunende functies. Bij varianten analyseer je in dimensies à P/F/G/M Producten, functies, geografisch, markten, (opdrachtgevers/beleidstereinen) Hoofdontwerp Aan de hand van bovenstaande wordt het hoofdontwerp gemaakt Mechanische structuur: sterke horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden, door centralisatie van bevoegdheden en betrekkingen, door veel standaardisatie en formalisatie en door verticale communicatiekanalen. Organische structuur: geringe horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden, beperkte standaardisatie en formalisatie, van (selectieve) decentralisatie van bevoegdheden van horizontale en laterale communicatie kanalen
