Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Implementace KANBAN na konkrétní výrobní projekt

Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, PhD.

Vypracovala: Naďa Sterzelová

Brno, 2006

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 30. června 2006

……………………………………

Chtěla bych zde poděkovat Doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, PhD. za ochotu a odborné vedení při zpracování této práce. Také chci poděkovat podniku I. N. CZ, a. s., který mě obohatil cennými praktickými zkušenostmi, a mému pracovnímu kolektivu za příjemné prostředí a za inspiraci při tvorbě této práce.

ABSTRACT Sterzelová, N. Implementation of KANBAN on the concrete production project. Bachelor thesis. Brno, 2006. This text contains the process of preparation and introduction of the Kanban system to the operating enviroment of the company. This project deals with basical information of the Kanban systém, his principle and conditions of successfull implementation. It´s making up recommended procedure for the implementation Kanban which is demonstrating on the concrete case from practise.

ABSTRAKT Sterzelová, N. Implementace KANBAN na konkrétní výrobní projekt. Bakalářská práce. Brno, 2006. Práce se zabývá procesy přípravy a zavedení systému Kanban do provozního prostředí podniku. Podává základní informace o systému Kanban, jeho principech a o podmínkách úspěšné implementace. Sestavuje doporučený postup pro implementaci Kanbanu a demonstruje ho na konkrétním příkladě z praxe.

OBSAH 1

2

3

4

ÚVOD A CÍL PRÁCE .....................................................................................................4 1.1

Úvod do problematiky ..........................................................................................4

1.2

Cíl práce a metodika.............................................................................................5

PŘEHLED LITERATURY ............................................................................................7 2.1

Logistické řízení ....................................................................................................7

2.2

Vztah výroby a logistiky.......................................................................................8

2.3

Řízení stavu zásob.................................................................................................9

2.4

Pojem a princip systému Kanban......................................................................11

2.5

Formy Kanbanu..................................................................................................14

2.6

Výhody systému Kanban....................................................................................14

2.7

Základní postup při zavedení Kanbanu ...........................................................15 2.7.1 Vyšetření kanbanové způsobilosti ................................................................15 2.7.2 Volba a stanovení řídícího okruhu................................................................19 2.7.3 Výpočet kanbanové velikosti........................................................................19 2.7.4 Výběr kanbanových pomůcek ......................................................................20 2.7.5 Zavedení kanbanových systémů ...................................................................22 2.7.6 Ošetření kanbanového nastavení ..................................................................22

2.8

Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu ..........................22

ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ.................................................................24 3.1

Představení firmy I.N.CZ, a. s. ..........................................................................24

3.2

Organizace výrobního procesu ..........................................................................24

3.3

Důvody a cíle zavedení Kanbanu ......................................................................25

3.4

Vyšetření kanbanové způsobilosti .....................................................................26

IMPLEMENTACE KANBANU NA PROJEKT ACTUATORS..............................32 4.1

Volba a stanovení řídícího okruhu ....................................................................32

4.2

Výpočet kanbanové velikosti..............................................................................33

4.3

Výběr kanbanových pomůcek ...........................................................................34

4.4

Stanovení pravidel a podmínek funkceschopnosti systému............................35

4.5

Ošetření kanbanového nastavení.......................................................................36

4.6

Tvorba kanbanových zásob, systémové a prostorové řešení ..........................37

4.7

Základní otázky pro rozhodnutí o implementaci.............................................38

5

DISKUSE........................................................................................................................39

6

ZÁVĚR ...........................................................................................................................40

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY..........................................................................41

8

PŘÍLOHY.......................................................................................................................42

1 ÚVOD A CÍL PRÁCE

1

ÚVOD A CÍL PRÁCE

1.1 Úvod do problematiky Jedním z preferovaných cílů ekonomických subjektů je získání a udržení pozice na trhu. Zisk v tomto případě nehraje nejdůležitější roli při posouzení úspěšnosti podniku. Otázku úspěšnosti podniku je tedy vhodné posuzovat v širších souvislostech mikroekonomického a makroekonomického prostředí. Podstatnou otázkou však dosud zůstává: „co, jak a pro koho vyrábět“. Tržní hospodářství přináší zákazníkům řadu výhod. Spatřit je lze ve výrazném rozvoji konkurenčního prostředí, který se projevuje především vysokým tlakem na snižování nákladů a na schopnost podniků přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí. Zákazník může být spokojen, protože tento tlak se projevuje v mnoha případech snížením ceny zboží i služeb a současně se podniky více orientují na potřeby zákazníků. Ve sféře výrobních podniků by měla být nákladům a pružnosti reakce na potřeby zákazníka věnována patřičná pozornost. Výrobní podniky jsou výrazně ovlivňovány trendy v oblasti rozvoje technologií, materiálů, strojního vybavení, ale i potřeb zákazníků, které se neustále vyvíjí. Jednotlivé články hodnototvorného procesu ve výrobním podniku je potřeba sledovat odděleně i komplexně. Velký důraz je kladen na plánování jednotlivých procesů, analýzu informačního a hmotného toku. Oběhové procesy probíhají nejen vně podniku (prodej zboží a služeb), ale i ve vnitřním prostředí podniku (tok materiálu, tok informací). Systém Kanban, prezentovaný v této práci, je zaměřen na provozně ekonomický aspekt oběhových procesů hmotné i nehmotné povahy. Kanban patří mezi známé logistické technologie a vychází z hlavních cílů logistiky: „dostat požadované zboží na správné místo, v požadované kvalitě a množství, ve správný okamžik, a to s přiměřenými náklady“. Logistickou technologii lze chápat jako systémový sled procesů, úkonů a operací uspořádaných do dílčích ustálených procesů. Technologii Kanban vyvinul v Japonsku Taischi Ohno ve firmě Toyota Motors Company v r. 1947 jako nový systém plánování a řízení výroby. Je také známa pod jménem Toyota Production Systems (TPS). Cílem bylo zvýšení produktivity a snížení nákladů. V původním významu kanbanového řízení se vyrábí jen tehdy, pokud existují opravdové potřeby zákazníků. Kanban je jednou z metod samořídící výroby založeném na tažném principu. Pohyb materiálu je přitom řízen vpřed (od výrobce ke spotřebiteli), zatímco tok informací je řízen opačným směrem (od spotřebitele k výrobci). Kanban je japonský termín pro kartu nebo štítek. Tento štítek pracuje na principu informačního nosiče, který dává pokyn k výrobě či dodávce. Kanbanové řízení je často spojeno a implementováno v souvislosti se systémem Just-in-Time (JIT), protože ji vhodnými prostředky podporuje. JIT lze považovat, z důvodu propojení oblasti nákupu, výroby a logistiky, za rozšířenou technologii Kanban. Její princip spočívá v dodávkách „právě včas“ dle potřeb odebírajících článků v oběhu. Technologie Kanban vyžaduje změny v řízení a vysokou odbornost pracovníků. Na druhé straně pak zaručuje plynulost provozu i vysokou produktivitu a efektivnost výroby. Nelze ji však aplikovat na jakýkoliv oběhový proces, ale pouze tam, kde jsou splněny podmínky kanbanové způsobilosti. Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě a zvláště automobilovém průmyslu. Tento systém se velmi dobře osvědčuje pro ty díly, které se

4

1.2 Cíl práce a metodika používají opakovaně. Nejefektivněji lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě s ustáleným prodejem, kde nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu. Výsledkem implementace systému Kanban pak může být snížení nákladů formou redukce velikosti zásob, minimalizace rozhazování, vysoké flexibility, zkrácení průběžných dob, zvýšení dodavatelské schopnosti, motivace pracovníků, ale výsledkem bude také spokojený zákazník. S rozvojem moderní logistiky vznikla kromě Kanbanu i řada dalších logistických technologií, jako např.: Just-in-Time, Quick Response, Efficient Consumer Response, automatická identifikace, kombinovaná přeprava, komunikační technologie, atd. Důležitým faktem pro volbu vhodné logistické technologie je charakter výroby a jednotlivých oběhových procesů. Při změnách v podniku je třeba provést důkladnou analýzu jednak okolí podniku (zákazníků, konkurence, dodavatelů, externích partnerů, zdrojů pracovních sil, infrastruktury, financí, legislativy, apod.), jednak také analýzu samotného podniku (zaměření na výrobky či služby, cash flow, distribuce a prodeje, výroby, nákupu a zásobování, výzkumu a vývoje, pracovníků, podnikové kultury, organizace a řízení, techniky a technologie, ekonomiky a ekologických souvislostí), a zohlednit všechny možné pozitivní i negativní důsledky změn v těchto oblastech. Praktický příklad řešený v této práci vychází ze skutečného provozního prostředí podniku, ve kterém pracuji na pozici plánovačky výroby. Z důvodu ochrany dat a informací o podniku jsou však na příslušných místech práce použity alternativní vymyšlené názvy.

1.2

Cíl práce a metodika

Nepřetržité hledání možností zlepšování výrobního procesu a zvyšování produktivity by mělo být v podniku nejvyšší prioritou. Je vyvinuta řada teorií metod a pomůcek, které procesu zlepšování přispívají. Podstatnou otázkou však zůstává, jak si poradit s jejich realizací v praxi. Tuto otázku lze řešit různými způsoby. Možností je celá řada. Management se může obrátit na specializované firmy, které vývoj logistických technologií a zlepšovacích metod bedlivě sledují a zvládají jejich aplikaci v praxi, ovšem musí podnik počítat s tím, že zkušenosti takových firem budou něco stát. Další možností může být zaměstnat v podniku specialistu, který také tyto zkušenosti má a je schopen po určitém čase dobře poznat provozní prostředí a problémy podniku. V neposlední řadě je také alternativou sestavit tzv. projekční tým, který bude sestávat z pracovníků na různých pozicích a z různých oddělení podniku, kteří mohou přispět cennými zkušenostmi v dané problematice. Využití projekčního týmu v sobě nese velké výhody. Beze sporu k nim lze přičíst zvýšení motivace zainteresovaných zaměstnanců, ale také nízké náklady při využití vlastních lidských zdrojů. Bez ohledu na to, kdo bude Kanban realizovat, by měl být zvolen takový postup, který už vychází z praktických zkušeností a znalostí provozního prostředí. Cílem této práce je vytvořit doporučující postup implementace systému Kanban ze získaných literárních zdrojů a použít tento postup na konkrétní výrobní projekt v podniku I. N. CZ, a. s. Snahou je poskytnout zjednodušeného praktického rádce v implementaci

5

1.2 Cíl práce a metodika Kanbanu a poskytnout o této logistické technologii základní informace s určitým zobecněním. Stranou obecného řešení však nadále zůstane různorodost a rozmanité vlastnosti dílů v jednotlivých podnicích, ale i zvláštnosti provozního prostředí, z čehož pak vyplývá i samotná volba kanbanových pomůcek. Nelze také opomenout význam širokého souboru informací o celém provozním procesu, které mohou významně ovlivnit úspěšnost realizace kanbanového systému. S tím souvisí i otázka dalších paralelních zlepšovacích metod a optimalizačních technik. V literární části bude zdůrazněna oblast logistického řízení a řízení zásob, které jsou pro kanbanové řízení klíčové. Následně práce popíše základní rysy Kanbanu a jeho principy. V dalších subkapitolách bude pak řešen samotný postup implementace, který bude vycházet z použitých zdrojů v této práci. Praktické řešení, týkající se konkrétního výrobního projektu, naváže na tento vytvořený postup a využije především vlastních zkušeností a znalostí provozního prostředí zainteresovaného projekčního týmu.

6

2 PŘEHLED LITERATURY

2

PŘEHLED LITERATURY

2.1 Logistické řízení Oblast logistiky je provázána na všech úrovních podniku. Cílem je vždy uspokojit požadavky zákazníků, přičemž největší pozornost se věnuje procesům plánování, realizaci a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, materiálů, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Dodavatelé poskytují suroviny, které logistika řídí ve formě surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků. Řídící činnosti poskytují rámec pro logistické činnosti, jako je plánování, implementace a řízení. Výstupy logistického systému jsou pak konkurenční výhody, využití času a místa, efektivní zásobování zákazníka a poskytování souhrnu logistických služeb tak, že se logistika stává kapitálem podniku. Tyto výstupy jsou výsledkem efektivně a hospodárně prováděných logistických činností, ke kterým patří zejména: o zákaznický servis o prognózování poptávky o distribuční komunikace o řízení stavu zásob o řízení pohybu materiálu o vyřizování objednávek o zajištění náhradních dílů a servisu o výběr lokality závodu a skladu o řízení nákupu o balení zboží o řízení vráceného zboží o recyklace („zpětná logistika“) o doprava a přeprava o skladování Řízení oblasti materiálů je pro celkový logistický proces životně důležité. Ačkoliv se řízení materiálů přímo nedotýká konečných zákazníků, rozhodnutí přijatá v této části logistického procesu přímo ovlivňují úroveň poskytovaného zákaznického servisu, schopnost podniku konkurovat jiným firmám, dále ovlivňují hladinu prodeje a zisku, které je podnik schopen na trhu dosahovat. Pokud podnik nezabezpečí efektivní a účinné řízení toku vstupních materiálů, výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty za požadovanou cenu, a to v době, kdy jsou tyto produkty požadovány pro distribuci zákazníkům. Je proto důležité, aby řídící pracovníci v oblasti logistiky správně chápali úlohu řízení materiálů a jeho vliv na skladbu nákladů a poskytovaných služeb. Ve výrobním prostředí může nedostatek správných materiálů v době, kdy je jich zapotřebí, vést ke zpomalení výroby, anebo dokonce k výpadku výroby, jejichž důsledkem pak může dojít k vyčerpání zásob (hotových výrobků). [6] Kanbanové řízení v této oblasti pomáhá zamezit výpadkům výroby z důvodu vyčerpání zásob a zajistit správné druhy materiálů ve správný okamžik.

7

2.2 Vztah výroby a logistiky V souvislosti s efektivností a hospodárností logistických činností je vhodné ukázat, jak se chovají logistické náklady v závislosti na toku materiálu (Obr. 1). Nárůst nákladů prováděný dle závislosti označené čárkované naznačuje nevhodný postup, u kterého jsou velmi „drahé“ operace prováděny na začátku výroby. Toto má za následek „umrtvení“ vysokého kapitálu až do konce výroby. Správný postup, pokud je možné jej realizovat, „umrtví“ kapitál daleko kratší dobu.

Obr. 1: Závislost růstu nákladů v závislosti na toku materiálu

Náklady

NEVHODNÝ POSTUP

SPRÁVNÝ POSTUP Tok materiálu (časová osa)

Zdroj [6]

Náklady je však nutné posuzovat v jejich komplexnosti. Snížení nákladů v jedné oblasti totiž může vyvolat zvýšení nákladů v jiné oblasti. Do celkových logistických nákladů můžeme zahrnout náklady na udržování zásob (řízení stavu zásob, balení, zpětná logistika), množstevní náklady (manipulace s materiálem, pořizování materiálu), náklady na informační systém (vyřizování objednávek, logistická komunikace, prognózování poptávky), skladovací náklady (skladování, výběr místa výroby a skladů), přepravní náklady (doprava a přeprava) a úroveň zákaznického servisu (zákaznický servis, podpora servisu, náhradní díly, manipulace s vráceným zbožím). [6]

2.2 Vztah výroby a logistiky Výroba ovlivňuje logistický proces a naopak ve dvou zásadních směrech. Za prvé, plán distribuce prostřednictvím výrobní činnosti určuje množství a typ hotových výrobků, které se vyrábějí. To zase ovlivňuje, kdy a jak jsou výrobky distribuovány zákazníkům firmy. Za druhé, výroba bezprostředně určuje, jaká je potřeba surovin, součástek, dílů a jejich místo potřeby, používaných ve výrobním procesu. Z toho vyplývá, že rozhodnutí

8

2.3 Řízení stavu zásob v oblasti řízení výroby musí být společně sdílena jak výrobou, tak logistikou. Jak výroba, tak i logistika poskytují vstupy pro proces plánování a řízení výroby. [6] Jak tvrdí Kavan (2003, s. 37), řízení výrobního systému je komplexní pojem. Jeho charakteristickým průvodním znakem jsou dnešní rychlé a pronikavé změny. Tyto změny výrobního řízení jsou nevratné. Vývoj nových řídících systémů, řezných materiálů, stále dokonalejší výrobní technologie vyvolávají vysoké nároky na znalosti pracovníků. Rovněž životní prostředí je třeba bránit. Moderní výrobní management se umí všem změnám rychle přizpůsobit.

2.3 Řízení stavu zásob Úkolem řízení zásob, jak tvrdí Synek (2003, s. 229), je jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní splnění jejich funkce: vyrovnávat časový nebo množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a dále tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů v průběhu těchto dvou navazujících procesů včetně jejich logistických propojení. [7] Výše zásob bude vždy ovlivněna požadavkem jištění před poruchami, které mohou ovlivnit dispoziční množství v jednotlivých typech skladů. Z hlediska funkce zásob v jednotlivých fázích výrobního procesu a oblasti jejich plánování rozlišujeme různé typy zásob: o výrobní zásoby, tj. zásoby veškerého materiálu nakoupeného od dodavatelů (včetně nakupovaných výrobků, polotovarů atd.); to znamená materiál od pořízení až do jeho předávní do výrobního procesu, o zásoby nedokončené výroby, tj. zásoby vlastních polotovarů, vyrobených v předchozích fázích, a polotovarů dodávaných v rámci kooperačních vztahů v jedné firmě, které jsou dočasně, při přerušení výrobního procesu, skladovány ve výrobních meziskladech, popř. v příručních skladech jednotlivých výrobních středisek, o zásoby hotových výrobků, tj. zásoby dokončené výroby, která byla převzata výstupní kontrolou jako výrobky určené k dodávkám odběratelům. [9] Narušení zásobovacího systému u jednotlivých výše uvedených typů zásob způsobují především výkyvy či neplnění dodávek od dodavatelů (předchozích výrobních fází) z hlediska objemu a času. Z hlediska operativního řízení zásob má význam jejich klasifikace podle funkčních složek. Z tohoto hlediska hovoříme o běžné (obratové) zásobě, pojistné zásobě, technické zásobě, sezónní zásobě, havarijní zásobě apod. Z hlediska signalizace stavu zásob a kapacitních propočtů při projektování logistiky jsou nejdůležitější údaje o minimální a maximální zásobě, popř. průměrné či optimální zásobě. [9] Důležitá část vstupních údajů pro zavedení kanbanového řízení se týká následujících druhů zásob:

9

2.3 Řízení stavu zásob Běžnou zásobou rozumíme tu část zásob, která kryje potřeby v období mezi dvěma dodávkami. V průběhu dodacího cyklu (vzdálenost mezi dvěma dodávkami) kolísá tedy její stav mezi minimální (pojistnou) zásobou a maximální zásobou. Průměrná běžná zásoba se v podmínkách blížících se plynulé a rovnoměrné spotřebě rovná polovině průměrné dodávky. Pojistná zásoba je ta část zásoby, která kryje odchylky od plánované spotřeby, od plánované délky dodacího cyklu, případně výše dodaného množství. V některých výrobních procesech se minimální a pojistná zásoba ztotožňují. Technickou zásobou se rozumí množství materiálu, které má krýt potřebu nezbytných technologických požadavků na přípravu materiálu před jeho použitím ve vlastním procesu transformace. Typickými příklady jsou vysychání dřeva či zrání odlitků. Je dána technickými parametry technologických zásad. Sezónní zásoba slouží ke krytí spotřeby, pokud spotřeba probíhá rovnoměrné, ale zásobu je možné doplňovat pouze v určitém období. Nebo naopak je spotřeba sezónní, ale zásobu je nutno vytvářet postupně delší dobu. Také se může jednat o sezónní předzásobení sezónní spotřeby. Havarijní zásoba se vytváří tam, kde by nedostatek materiálu mohl způsobit závažné poruchy v celém výrobním procesu. Minimální zásoba představuje výši stavu zásob v okamžiku nové dodávky. Minimální zásoba naopak představuje stav zásoby před dodáním další dodávky, pokud byla vyčerpána běžná zásoba. Je dána výší relativně stálé složky zásob nebo jejich součtem (zásoba pojistná + technická + havarijní). Při normování zásob se vychází z těchto parametrů: dodávkový cyklus, velikost dodávky, spotřeba nebo průměrná denní spotřeba, dodací lhůta a objednací lhůta.. [9] Pohyb výrobních zásob je znázorněn v příloze A Podle Kavana (2003, s.268), nelze v dnešní době hovořit o úspěšném zvládnutí managementu výrobních a provozních činností a přitom nevěnovat bedlivou pozornost problematice řízení zásob. Existuje pro to řada velmi pádných důvodů, mezi něž především patří fakt, že zásoby reprezentují velké množství špatně uložených peněz. Ještě zásadnějším důvodem je neblahý vliv zásob na hladký provoz firmy. Ačkoliv je filozofie Just-in-Time jednoduchá v principu, její implementace vyžaduje mnoho důležitých znalostí, nadšení a důsledné řízení. Po zavedení hladkého výrobního toku bez úzkých míst se navrhují další různé nástroje a techniky pro skutečné uplatnění tohoto konceptu produktivity v praxi. Neustále se snažíme zdokonalovat: o Princip tahu (vyrábět bez zásob), organicky spojovat každý proces s předchozími a následnými. o Kdekoliv je to možné, vyrábět a přepravovat předměty po jednotlivých kusech či malých dávkách podle pravidel plynulého zpracovatelského toku. o Stanovit časový rámec pro spojení tempa práce v každém procesu s tempem (rychlostí) prodeje na trhu (doba taktu). o Rovnoměrně (bez zásob) rozdělovat výrobu různých typů předmětů v rámci dne i týdne, rovnoměrně přidělovat práci. Díky tomu optimálně využívat všechny výrobní zdroje.[3]

10

2.4 Pojem a princip systému Kanban Základním metodickým přístupem k řízení zásob je, jak tvrdí Synek (2003, s.231), tzv. optimalizační přístup, který využívá bohatou matematicko-statistickou základnu teorie zásob. Při uplatnění optimalizačních metod je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje požadavek plného krytí předvídaných potřeb s jistou mírou jistoty i odchylek v průběhu dodávek a čerpání ze zásoby. V podmínkách tržní ekonomiky a dosažení přijatelného stupně dynamické rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou se za základní optimalizační kritérium považuje nákladové kritérium. Běžnou a pojistnou zásobu udržujeme na takové úrovni, která vyvolává minimální náklady na pořizování, skladování a udržování zásob a náklady vyvolané při nekrytí potřeb ze zásoby nebo při opožděném krytí potřeb. Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob zahrnují tři základní skupiny: a) náklady na objednávku, dodávku a přejímku (objednací a pořizovací náklady, náklady na zajištění dodávky). Tyto náklady jsou vyvolány aktivitami a věcnými režijními výdaji, které souvisejí s pořízením a doplněním zásoby, b) náklady vázanosti prostředků v zásobách (úroky z úvěru na zásoby), náklady na skladování a správu zásob (kalkulace nákladů souvisejících s provozem skladu, evidencí zásob, apod.) náklady z rizika (souvisejí s vyřazením nevyužitelných zásob), c) náklady nedostatku (vznikají, když zásoba nestačí k včasnému uspokojení aktuálních potřeb). Mohou vzniknout přímo v nákupu (vícenáklady při urychleném zajišťování náhradního plnění), ve výrobě v provozech (nevyužití kapacit, substituční řešení situace, hromadění zásob rozpracované výroby) nebo při prodeji (vyplývají z nesplnění závazků vůči odběrateli, z poškození pozice firmy na trhu, ze ztráty zákazníka). [7] Pro reálný výpočet optimální výše dodávek pro tvorbu optimální výše zásob je nezbytné predikovat průběh budoucího čerpání ze zásob (průběh spotřeby, poptávky). Podle charakteru čerpání ze zásoby rozlišujeme nezávislou spotřebu (lze jen výjimečně ovlivnit a předvídat, např. havárie, neplánované opravy, změny výrobků, náběh prioritních zakázek, atd.) a závislou spotřebu (lze predikovat na základě běžného přímého propočtu podle norem nebo ukazatelů měrné spotřeby a údajů plánu výroby a prodeje). Podle časového průběhu čerpání ze zásoby rozlišujeme rovnoměrnou spotřebu (poptávku), která probíhá trvale, i když často mírně kolísá její velikost, a nárazovou spotřebu, ke které dochází zejména ve skupinové výrobě (při zadávání v dávkách v určité periodicitě). [7]

2.4 Pojem a princip systému Kanban Pojem systému Kanban Kanban je komplexní na zákazníka orientovaná logistická síť vyvinutá v Japonsku. Tento systém způsobuje pokles výrobních nákladů a zvýšení pohotovosti k dodávce. Jde o

11

2.4 Pojem a princip systému Kanban vizuální systém, kdy se na každém stupni výroby usiluje o „výrobu na výzvu“ (JIT), tím jsou redukovány materiálové zásoby a je možné dosáhnout vysokého dodržování termínů. Přísun dílů pracuje na tažném principu. [10] V příloze B jsou zobrazeny hlavní rozdíly mezi principem tlaku (Just-in-Case) a tahu (Just-in-Time). Obvyklé výrobní plánovací a řídící systémy (PPS – Production Planning System) potřebují spoustu prostředků pro řízení, zpracování dat, komunikaci a dokumentaci. Ve snaze zabránit plýtvání časem a zdroji a zvyšovat efektivitu PPS je vhodné zavést samoregulační systém. Stálé zásahy centrálního řízení jsou v kanbanovém systému nadbytečné. Systém Kanban je v původním významu informačním systémem, kteří harmonicky a efektivně řídí výrobní procesy. [1] Cílem není v prvé řadě vysoké využití kapacit, ale schopnost dodávat pohotově na potřebné pracoviště za účelem co největšího snížení vázanosti obratového kapitálu.Použití se předpokládá zejména v podmínkách velkosériové až hromadné výroby organizované jako proudová výroba, neboť zde existuje nízký stupeň variant vztahů mezi pracovišti. Dalšími předpoklady je standardizace výrobního programu, vyrovnání výrobního taktu atd. [9] Při odpovídající kanbanové způsobilosti se mohou zavést samoregulační kanbanové systémy, které může ovládat každý pracovník. Ponechávají jednotlivým regulačním okruhům v řízení samostatnost s minimálním zásahem centrálního řízení. Tyto samořídící systémy bezpečně a efektivně fungují při splnění následujících předpokladů, znázorněných na obrázku č. 2 na následující straně. Obr. 2: Podmínky a důsledky Kanbanu Vhodné omezující podmínky

Smysluplné zásobovací okruhy Přesná pravidla (dohodnuté změny v účetnictví, evidenci a kontrole)

KANBAN

Kvalifikovaní a motivovaní pracovníci

optimální procesy

Spokojený zákazník Zdroj [1]

12

2.4 Pojem a princip systému Kanban Princip systému Kanban V obvyklých systémech (PPS) trvá povinnost přenášení, tzn. výrobce přenáší materiál k místu spotřeby. Opakem toho je u kanbanového systému princip tahu, při kterém si spotřebitel (příjemce) přiváží požadovaný materiál od výrobců (zdroje). Výrobce potřebuje nějaký signál, které díly, v jakém množství a v kterém okamžiku bude následné oddělení potřebovat. Tento signál se iniciuje přes Kanban (štítek, karta, atd.). Dorazí-li Kanban k výrobci, začne potřebné díly připravovat nebo vyrábět. Připravené díly se pošlou ve stanoveném zásobníku dle stanovených pravidel k požadovanému místu příjemce. Vznikne-li u spotřebního místa opět potřeba, pak se tento postup neustále opakuje. Na obrázku č. 3 je popsána funkce Kanbanu, kde je zdůrazněn tažný princip.

Obr. 3: Popis funkce Kanbanu

řízení polotovar

výrobek

pracoviště 1

pracoviště 2

pracoviště 3 TAH informační tok

materiálový tok

Zdroj [11]

Regulační okruh mezi dvěma procesy je ponechán úplně na samoregulaci. Výroba nastává jen tehdy, pokud existuje konkrétní potřeba. Nasazení Kanbanu je účelné právě v okamžiku mezi materiálovým zdrojem (výrobce / dodavatel) a materiálovým příjemcem (spotřebitel). Podle provozních předpokladů může být výroba řízena více takovými regulačními okruhy tohoto typu (Obr. 4).

Obr. 4: Řetězení kanbanových procesů Tok materiálu Tok informací

Lisování Zpracování Montování Balení Zákazník Zdroj [1]

13

2.6 Výhody systému Kanban Komunikace mezi výrobcem a spotřebitelem probíhá různými kanbanovými pomůckami, jako např. kontejnery, karty, dopravníky, signály, obsazenost plochy. S těmito pomůckami takovéto samořídící procesy bezpečně fungují, pokud jsou stanovena a dodržována přesná pravidla, jako především: o výdej materiálu jen na základě kanbanového požadavku, o dodržení množství a termínů, o dodržení kvalitativních požadavků.[1]

2.5

Formy Kanbanu Rozlišují se 3 základní formy Kanbanu: a) Dodavatelský KANBAN - dodavatel dodává podle kanbanových pravidel buď do skladu hotových výrobků nebo přímo na pracoviště spotřebitelů. b) Výrobní KANBAN - jsou řízeny jedním či více kanbanovými okruhy z výroby do skladu až k expedici, např. předvýroba k předmontáži, předmontáž ke konečné montáži (expedice). Podle produktové struktury a druhu výroby, může být 4 – 5 okruhů, např. zpracování dílů – sklad / sklad – předmontáž / předmontáž – konečná montáž / konečná montáž – expedice. c) Zákaznický KANBAN - výrobní provoz dodává svým zákazníkům podle kanbanových principů konečný výrobek.

2.6 Výhody systému Kanban









Ze zavedení Kanbanu v podniku vyplývají mnohá zlepšení: zlepšení kvality díky včasnému zjištění chyb motivovaní zaměstnanci průhledné procesy a rychlejší procesy nižší náklady na řízení menší oběh zásob více pořádku a čistoty vyšší pohotovost žádné problémy s chybnými záznamy

Prostřednictvím rychlejších a bezpečnějších procesů ovlivňuje Kanban zvýšení věrnosti dodavatele a zkrácení dodacích lhůt. V obvyklých systémech (PSS) mohou být dodávky nejisté. Zásoby jsou sice podle informačního systému na skladě, ve skutečnosti však často fyzicky chybí. Dále se díky rozložení zásob ukládají mnohdy zásoby na zastaralé výrobky. Díky Kanbanu je možná včasná identifikace chyb. Jen stoprocentně kvalitní díly pokračují na další oddělení, vzniklé kvalitativní nedostatky jsou ihned rozpoznány a

14

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu mohou být odstraněny ještě ve výstupním procesu. Tím se provádí kvalitativní zajištění přímo u zdroje. Při včasné identifikaci chyby v 1. stupni výroby vznikají ještě relativně malé náklady na opravné práce. S přibývajícími stupni výroby se většinou náklady zvyšují. Dodatečně tak k čistým nákladům na opravy reklamovaných výrobků vznikají náklady na přeplánování, dopravu a dodatečnou kontrolu. Rozeznání chyb u zákazníka zvyšuje náklady až mnohonásobně. Mnohdy to způsobuje nespokojenost zákazníka a s tím eventuálně také ztrátu obratu. [1]

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Postupy by měly být pečlivě promyšlené bezpodmínečně před zavedením Kanbanu. Když je Kanban zaveden, ale systém nefunguje, nebylo dbáno na některý z níže uvedených bodů. Pak už je ovšem velmi těžké tento nový systém zavádět znovu. K úspěšnému zavedení Kanbanu se osvědčily následující postupy:

2.7.1

Vyšetření kanbanové způsobilosti

Ke zjištění kanbanové způsobilosti potencionálních dílů je potřeba přezkoumat následující kritéria. Pokud by při určitých kritériích nebyla žádná kanbanová způsobilost, pak je vhodné tato kritéria ještě jednou prověřit a případně kanbanovou způsobilost upravit. Pokud se díly nehodí ke kanbanovému řízení, pak je možné zkusit aplikovat kanbanové principy alespoň částečně a dosáhnout tak zlepšení. [1]

Diagram spotřeby Pro Kanban jsou vhodné takové díly, které vykazují pouze malé výkyvy ve spotřebě a mají relativně vysokou přesnost předpovědi. K přezkoumání spotřebních diagramů je vhodná XYZ Analýza. Jednotlivé díly se rozdělí podle možností předem predikovat budoucí spotřebu (Graf 1 na následující straně). Bere se v úvahu spotřeba druhů materiálu v nějakém delším časovém období, kde se předpokládá, že jde o materiál s vysokou přesností předpovědi budoucí spotřeby, který se používá v relativně konstantním množství (X: ustálená spotřeba). X-díly jsou obzvláště vhodné pro Kanban. Jiné materiály vykazují určité výkyvy ve spotřebě (Y: částečně ustálená spotřeba) a přesnost předpovědi budoucí spotřeby je průměrná. Nakonec materiály, jejichž spotřeba je zcela nepravidelná (Z: náhodná spotřeba) a je zde velice nízká přesnost předpovědi budoucí spotřeby. Vedle XYZ analýzy jsou vhodná data vypovídající o budoucí či očekávané spotřebě (poptávce). Nemáme-li ke stanovení žádná vhodná data, pak musíme pracovat s odhadovanými hodnotami. To platí především při zavedení nových produktů. [1]

15

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Graf 1: XYZ Analýza XYZ Analýza

spotřeba

X

Y

Z čas

Zdroj [1]

Vlastnosti produktu Největší úspory a výhody se dosahují u dílů, které mají pro podnik zvláště vysokou hodnotu. Pro stanovení těchto dílů se používá ABC analýza, kde jsou hlavními kritérii nejčastěji hodnota a množství. [1] Východiskem pro uplatnění metody ABC je rozčlenění materiálových druhů na tři (ABC), čtyři (ABCD), popř. více skupin. Nejdůležitějším hlediskem pro třídění, které můžeme provádět podle různých kritérií, je obvykle hodnotový rozsah spotřeby jednotlivých druhů materiálů. Rozdělíme-li jednotlivé druhy materiálu podle jejich podílu na celkové výši celoroční spotřeby, zjistíme, že existují tři (čtyři) skupiny s tímto složením počtu druhů a podílu na hodnotě spotřeby (Graf 2 na následující straně). [7] A-díly:

B-díly: C-díly:

o o o o o o o

Spotřebovávají se ve velkém množství, nebo jejich hodnotová spotřeba je v průběhu definovaného období obzvlášť vysoká. Tyto díly jsou pro Kanban nejvhodnější. Hodnotová spotřeba těchto dílů se pohybuje ve střední oblasti. Hodnotová spotřeba je zde obzvláště malá nebo se C-díly používají velmi zřídka, příp. mohou být tyto díly velice levné. [1] Vedle ABC analýzy by se měly zohledňovat ještě následující vlastnosti produktu: stupeň vývoje a v které fázi životního cyklu se produkt nachází, jak často se provádějí změny, technická zralost výrobku, možnost využití stavebnicového řešení, charakteristika a struktura produktu, velikost, forma a užitné vlastnosti, jaké složky a varianty produkt zahrnuje (viz kusovník), frekvence zohledňování zvláštních požadavků zákazníka.

16

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Pro Kanban jsou vhodné díly technicky zralé, které jsou složeny z relativně jednoduchých kusovníků a při kterých se musí zřídka plnit zvláštní požadavky zákazníků. [1]

Graf. 2: Hodnotový a množstevní podíl Množstevní podíl

Hodnotový podíl

A 10%

B 15% C 5%

B 20%

C 70%

A 80%

Zdroj [1]

Zpracování Pro Kanban by měla být k dispozici co nejvíce flexibilní, kvalitně zvládnutá a pružná výroba se spolehlivým a kvalifikovaným personálem. [1]

Kvalita Vždy bude důležitější aspekt kvality. Také po zavedení Kanbanu musí být dodržovány, příp. překonány požadované kvalitativní vlastnosti. Pro Kanban jsou vhodné produkty, jejichž kvalitativní požadavky bývají relativně bez problémů plněny, a při kterých zřídka dochází k opravám. [1]

Informační tok Pro analýzu informačního toku v podniku jsou vhodným pomocníkem diagramy informačního toku (Obr.5). Pro Kanban je prospěšný rychlejší, bezpečnější a co možná nejjednodušší informační tok. [1]

17

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Obr. 5: Diagram informačních toků

Vývoj KONTROLA 1. stupeň výroby

NÁKUP

ŘÍZENÍ VÝROBY 2. stupeň výroby SKLAD PRODEJ

3. stupeň výroby

Expedice

Zdroj [1]

Materiálový tok Také v tomto případě je vhodnou pomůckou sestavení diagramu materiálového toku (Obr. 6). Pro Kanban je prospěšné co možná nejpřímější, rychlejší a plynulý materiálový tok. [1]

Obr. 6: Diagram materiálového toku

1. stupeň výroby 2. stupeň výroby

SKLAD

Expedice

3. stupeň výroby Zdroj [1]

18

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Nákup Každý proces spotřebovává nějaké materiály. Ty se připravují buď ve vnitřním provozním procesu nebo od externích dodavatelů. Aby Kanban bezpečně fungoval, musí být externí dodavatelé do systému integrováni. Pokud budou všichni účastníci optimálně integrováni a zaškoleni, může být dosaženo optimálního řízení průběhu výroby. Pro Kanban lze použít pouze spolehlivé dodavatele. [1]

2.7.2

Volba a stanovení řídícího okruhu

Po přezkoušení kanbanové způsobilosti se identifikují díly, které mohou být přes Kanban řízeny. Nyní je potřeba stanovit kanbanové řídící okruhy. Postup: o Stanovení přesného diagramu materiálového a informačního toku příslušného výrobního procesu. o Odhalení procesního průběhu výroby. o Přezkoumání nutnosti a úplnosti popsaných procesů a případné provedení korektur. o Pokusit se realizovat všechny možnosti optimalizace. o Stanovení nového diagramu materiálového a informačního toku. o Určit, které regulační okruhy mají být přes Kanban řízeny. [1]

2.7.3

o o o o o o

Výpočet kanbanové velikosti Pro stanovení kanbanového množství je potřeba zohlednit následující veličiny: optimální velikost dávky – množství, ve kterém křivka celkových nákladů dosahuje lokálního minima (obr. 7 na následující straně). dodací lhůta – údaje pro stanovení dodací lhůty se získávají z výrobních dat předcházejících procesů nebo jsou smluveny s dodavatelem. běžná zásoba – velikost dodávky maximální a minimální (pojistná) zásoba standardní kanbanové množství – v nejlepším případě bude odpovídat optimální velikosti dávky počet Kanbanů – pro dodržení vizualizace a principu kanbanového řízení je nutné používat minimálně 2 kanbanové přepravky (např. v každé nádobce jedno kanbanové množství). [1]

Pro stanovení kanbanového množství je možné zvolit různé metody. V příloze C jsou uvedeny některé způsoby výpočtu pro stanovení kanbanového množství pro nejméně jednu nádobu.

19

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Obr. 7: Optimální velikost dávky

náklady

Celkové náklady

počet ks

Optimální velikost dávky Zdroj [1]

2.7.4

Výběr kanbanových pomůcek

Kanbanové karty V původních kanbanových systémech byly používány k přenosu informací karty. Lze s nimi jednoduše přenášet informace, snadno manipulovat a přepravovat je. Každá karta by měla obsahovat následující základní údaje: o údaje o spotřebiteli, o údaje o dodavateli, o popis položek, o číslo položky, o údaje o nádobě, o údaje o množství. Z důvodu snadnějšího zachycování dat se kanbanové karty často opatřují čárovým kódem. [1] Příklad kanbanové karty se všemi základními a dalšími podstatnými údaji je zobrazen v příloze D.

20

2.7 Základní postup při zavedení Kanbanu Kanbanová tabule Při použití kanbanových karet musí být zajištěna přehlednost a bezpečnost systému. Karty se jinak mohou ztratit nebo zamíchat. Často bývá v oběhu několik různých karet, v tom případě má použití kanbanové tabule smysl. Na ní jsou pak vidět sebrané kanbanové karty, které se nacházejí v oběhu. Pro každý výrobek jsou určena množství kanbanových karet. Na plánovací tabuli se definují zelené, žluté a červené oblasti a stanoví se pravidla pro objednávání. Tato pravidla je vhodné umístit vedle plánovací tabule, aby byla dostatečně viditelná. [1] Červená oblast obvykle znázorňuje pojistnou zásobu. Chybí-li karty nebo jiné signalizační pomůcky v této oblasti, je nutné okamžitě objednávat. Žlutá oblast znázorňuje okamžik, kdy je vhodné objednat, a zelená oblast představuje stav, kdy máme dostatečnou zásobu a kdy je další objednávání zakázané.

Kanbanové nádoby Díly se často chystají a připravují do různých nádob. Abychom se vyhnuli případu přečerpání a odpočítávání, je vhodné velikosti nádob přizpůsobit vhodným výrobním dávkám. Vedle vlastní přepravní funkce lze nádoby využít v kanbanovém řízení jako signály. Bezpodmínečně nutné je u kanbanových dílů doplňování prázdných nádob. Provádí se u příslušného zdroje a podnět k další výrobě je dán prázdnými nádobami. Na stejném principu fungují i kanbanové dopravníky. [1] Příklad kanbanového pohybu celým zásobovacím systémem pomocí prázdných nádob je znázorněn v příloze E.

Odstavné plochy Pokud jsou prostorové možnosti omezeny a kanbanové díly příliš rozměrné, je možné pracovat s odstavnou (skladovací) plochou. V tomto případě se odstavné plochy vhodně označí a neobsazenost plochy dává impuls k další výrobě. Pro tento druh řízení jsou zvláště vhodné palety a mřížkové boxy. [1]

Signály Můžeme aplikovat veškeré zvukové nebo vizuální signály, např. signální svítilny, signální tóny. [1]

21

2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu 2.7.5

Zavedení kanbanových systémů

Základem každého postupu nebo procesu je stanovení určitých pravidel. Jejich dodržování pak zajišťuje funkceschopnost. Také Kanban vyžaduje dodržování pravidel. Sem patří zejména: o výroba pouze, pokud existuje Kanban, o dodržování množství, času a kvalitativních požadavků, o všechny díly jsou identifikovány a označeny, o přeprava pouze ve stanovených nádobách, o skladování pouze na stanovených místech, o žádné změny kanbanového množství kromě změn, které provádí odpovědné osoby za Kanban, o důkladné zaškolení všech účastníků. [1]

2.7.6

Ošetření kanbanového nastavení

Kanbanový systém je potřeba neustále kontrolovat. Důležité je sledovat frekvence, vyráběná množství a nastavený počet Kanbanů nacházejících se v oběhu. Každý díl vedený přes Kanban je vybavený základními údaji. Na kartách nebo v počítačovém systému se zachycují všechna důležitá data, kde je poznat, zda je potřeba: • kanbanové množství zvýšit / snížit nebo • počet Kanbanů zvýšit / snížit nebo • zda se kanbanové karty ztratily. [10] Zvýšení nebo snížení kanbanového množství a počtu Kanbanů v oběhu se bude odvíjet od aktuálně zjištěného modelu spotřeby. Jeho průběh a způsob ošetření Kanbanu je znázorněn v příloze F.

2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu 1. Kanban má přednost Reprodukční doby a množstevně zadané úkoly musí být dle kanbanové karty stoprocentně dodrženy, jinak může dojít ke zhroucení systému. Kanbanové zakázky mají ve výrobě vždy nejvyšší prioritu. 2. Zpracování mimořádných zakázek Jednotlivé zákaznické objednávky, které jsou větší než stanovené kanbanové množství, musí být vždy vyrobeny odděleně a dodatečně přes výrobní příkazy s dodací lhůtou. V opačném případě odčerpávají systém a dochází opět ke zhroucení v zásobovacím systému. 3. Informační systém – označení při zachycení objednávky K vizualizaci, zda jsou jednotlivé zákaznické objednávky větší nebo menší než stanovené kanbanové množství, je vhodné využít počítačové podpory.

22

2.8 Důležité všeobecné pokyny pro úspěšné zavedení Kanbanu

4. Vhodné položky pro Kanban Zjednodušený vzorec: Položky, které mají být řízeny Kanbanem, by měly být za rok použity nejméně 4krát a spotřeba by měla být rovnoměrná. 5. Kanban při kolísající potřebě Při velmi kolísavých potřebách a sezónních podmínkách se pracuje s jednorázovým Kanbanem, který je při navýšení zásob vydáván do oběhu v nějaké jiné barvě a podle potřeby stažen z oběhu. 6. Stanovení odpovědnosti za Kanban Odpovědný pracovník by se měl zapojit do: o zodpovědné správy a vyhotovení kanbanových karet o uspořádání na jednotlivých kanbanových pozicích, resp. skladových prostor o vedení a ošetřování vytížení řídících tabulí o vedení a ošetřování výrobních, kvalitativních nebo jiných ukazatelů procesu neustálého zlepšování. [10]

23

3. ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ

3 3.1

ANALÝZA PROVOZNÍHO PROSTŘEDÍ Představení firmy I.N.CZ, a. s.

Výrobní podnik I. N. CZ, a. s. se zabývá strojírenskou výrobou různých komponent především do automobilového průmyslu. Podnik je součástí celosvětové sítě cca 250 obchodních a výrobních středisek americké společnosti I. N. World, a. s. Od svého založení v r. 2002 došlo v dceřiné společnosti I. N. CZ, a. s. k dynamickému růstu objemu výroby a počet zaměstnanců v r. 2006 překročil 400 pracovníků. Podnik se nyní od svého vzniku po stránce provozního prostředí stabilizoval. Ustálil se výrobní profil podniku a nyní management podniku přistupuje k hledání možností zlepšování výrobního procesu a kvality pracovního prostředí. Preferuje uplatňování moderních přístupů v oblasti řízení výroby a logistiky.

3.2 Organizace výrobního procesu Podnik vyrábí různorodé typy výrobků, které jsou rozděleny dle příbuznosti technologických postupů a oblasti použití do 5 hlavních projektů. Projekt je dále členěn na jednotlivé série výrobků. Implementace Kanbanu se bude týkat projektu, který zahrnuje výrobu pneumatických válců pro automobilový průmysl, dále nazývaný projekt „Actuators“. Výrobní proces projektu Actuators se skládá ze 3 fází: předzhotovující (výroba základních dílů), předmontáž a konečná montáž. Po organizační a prostorové stránce je však projekt rozdělen na 2 hlavní oblasti: Výroba - CNC stroje a Montáž (montáž i předmontáž), které mají oddělený pracovní prostor (obr. 8 na následující straně). Kanban bude zaveden mezi oblasti Výroba – CNC stroje a Montáž. Na oblasti CNC strojů je využito předmětné uspořádání výroby, na montáži pak buňkové uspořádání výroby, kdy hlavními parametry je rozmístění podle typu série a postupného zpracování na jednotlivých strojích. Příjem zákaznických objednávek se realizuje pomocí technologie EDI (elektronická komunikace). Po zpracování přijatých objednávek pomocí EDI se informace dostává do interního počítačového systému, ze kterého se následně stahují nejrůznější formy reportů a výchozích informací pro další zpracování. Výroba a zásobování jsou řízeny pomocí počítačového systému, který pracuje na principu MRP. Do tohoto procesu jsou zapojeni pracovníci oddělení logistiky, výroby, kvality a technologie, kteří spolu musí neustále komunikovat a operativně řešit aktuální potíže v procesu. Příjem objednávek a materiálové zabezpečení řeší oddělení logistiky, kde probíhá rozvrhování výroby na jednotlivé stroje a montážní linky ve formě denních až týdenních plánů. Po zajištění potřebného materiálu jsou zakázky ve formě výrobních příkazů na výrobu dílů a konečnou montáž předány oddělení výroby. Pracovníci oddělení technologie řeší s pracovníky výroby případné technologické nesrovnalosti a technologické zajištění výroby. Výstupy z oddělení výroby podléhají kontrole pracovníků oddělení kvality.

24

3.3 Důvody a cíle zavedení Kanbanu Řídící okruh je orientován na přímé požadavky zákazníka, proto jakákoliv výroba hotových výrobků ve větším než povoleném množství na sklad je nežádoucí. To, co se jeden den vyrobí, tentýž den, příp. do 2 dnů, odjíždí k zákazníkovi.

Obr. 8.: Oblast projektu Actuators

Projekt B

Projekt C Projekt D Nástrojárna

Actuators – Výroba – CNC stroje

Oddělení kvality

Exportní zóna

Actuators – Montáž

Příjem materiálu

Mezisklad

Sklad pomocných materiálů

Projekt E

Exportní zóna

Data entry

Zdroj: [Vlastní práce]

3.3 Důvody a cíle zavedení Kanbanu Důvody zavedení Kanbanu o mezi oblastmi Výroba – CNC stroje a Montáž se vytváří úzké místo materiálového toku, o výrobní příkazy na CNC stroje bývají v příliš malých dávkách, tím se zvyšuje počet přestavování stroje a zvyšuje se tak možnost vzniku poruch, současně rostou i náklady na seřízení, o součastná kapacita strojů je nedostačující, je potřeba vhodně využít outsourcing, o zákazník často objednává prioritní zakázky s dodací lhůtou do 5 dnů, což je za stávajících okolností nesplnitelné, o dodací pohotovost se pohybuje na úrovni 72 %, o dochází k materiálových ztrátám, které jsou registrovány až v okamžiku montáže, tím se snižuje i efektivnost využití montážní linky,

25

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti o rozplánování zakázek na jednotlivé stroje je časově náročné a s příchodem nových objednávek se neustále mění.

Cíle zavedení Kanbanu o odstranění úzkého místa mezi zmíněnými oblastmi, o zvýšení vytížení strojů redukcí počtu přestavování stroje a rovnoměrné stabilní rozložení dílů na stroje, o zvýšení pohotovostní zásoby dílů pro montážní linky, o využít co nejvíce kapacitu strojů ve výrobním cyklu, o redukce výrobních nákladů na seřízení, přesčasy, poruchovost, o vytváření stabilních kooperačních vztahů s dodavateli, o zvýšení dodací pohotovosti a flexibility, o zvýšení efektivnosti využití montážní linky, o neustálá kontrola nad fyzickým stavem zásob, o zavést jednodušší plánování uvedených dílů, o zkrácení průběžných dob, zkrácení rytmu práce linky.

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti Diagram spotřeby Pomocí XYZ analýzy jsou díly rozděleny do 3 kategorií podle přesnosti předpovědi a podle výkyvů ve spotřebě. Do kategorie X-dílů byly zařazeny díly, které měly průměrnou odchylku od průměrné spotřeby do 30%, v kategorii Y-dílů jsou díly s odchylkou 31-50% a ostatní díly jsou v kategorii Z. Přehled spotřeby jednotlivých dílů včetně zařazení do příslušné skupiny obsahuje příloha G.

Produktové vlastnosti Pro zjištění rozložení jednotlivých dílů podle jejich podílu na hodnotě spotřeby (zásob) je použita ABC analýza. Jednotlivé díly byly seřazeny od nejvyššího po nejnižší podíl na celkové hodnotě spotřeby a rozděleny do jednotlivých kategorií následovně: o kategorie A – prvních 24 položek, které představují téměř 63 % celkové spotřeby, o kategorie B – dalších 27 položek, které představují 23 % celkové spotřeby, o kategorie C – zbývajících 66 položek představujících 14 % celkové spotřeby. Zdrojová data pro výpočet a přehled rozdělení dílů do jednotlivých kategorií jsou uvedeny v příloze G. Potencionální kanbanové díly jsou technicky zralé, k žádným technologickým změnám již nedochází a lze u většiny z nich počítat spíše se rostoucí poptávkou. Všechny díly se vyrábějí z hutního materiálu a po opracování, příp. u některých dílů i povrchové úpravě v externí firmě, přicházejí na montáž, kde se nejprve předmontují a poté montují na principu stavebnicového řešení. Třetina dílů vstupuje do nadpoloviční většiny všech

26

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti variant hotového výrobku. Podaří-li se zvýšit dodávkovou pohotovost u těchto dílů, pak se tím také výrazněji zvýší celková dodávková pohotovost. Kusovník konečného výrobku je znázorněn v tab. č. 1. Podle typu série se rozlišují různé velikosti. Maximální velikost je však 128x128x135 mm (v poměru v, š, h) u série V055.

Tab. 1: Kusovník konečného výrobku

Strukturní stupně kusovníku

1.

2.

Balení + export

Hotový výrobek (poskytuje asi 1500 variant výrobku v 6 různých sériích)

Montáž

Do hotového výrobku vstupují nanejvýš 4 různé vyráběné díly a nanejvýš 8 dílů nakupovaných.

3.

Předmontáž

4.

Předvýroba (opracování na strojích)

.

.

Do předmontáže vstupují 1 vyráběný díl a nanejvýš 4 díly nakupované.

.

Opracovává se pouze 1 nakupovaný materiál (hutní materiál). Zdroj: [Vlastní práce]

Výroba Potenciální kanbanové díly se vyrábějí na různých strojích. Pro každou sérii jsou určené stroje vybaveny potřebnými nástroji. Hutní materiál se opracovává buď frézováním nebo soustružením. Nastavovací časy se pohybují v intervalu od 2 do 8 hodin (dle příslušných norem). Hmotnost vyráběných dílů závisí na druhu materiálu (nerezový či hliníkový) a nepřesahuje u žádného dílu 0,8 kg. Průběžná doba výroby je různá podle jednotlivých sérií výrobků, jak je uvedeno v tabulce č. 2. Zde je také uvedeno, které série výrobků se vyrábějí na kterých strojích včetně jejich standardního pracovního režimu. V tabulce jsou současně uvedeny stanovené dodací lhůty pro zákazníka. Pravidelně dochází k opožděným dodávkám a kapacitním problémům. U strojů s přetržitým provozem je běžně využívána práce přesčas. Práci na

27

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti strojích však mohou vykonávat jen kvalifikovaní pracovníci, proto lze využít pouze stávajících pracovníků ze strojů, které o víkendu neběží.

Tab. 2: Průběžná doba výroby Průměrná průběžná Série doba výroby ve dnech (včetně montáže)

V057

25 18 13

V01C

9

V055

V02C

25 18

A082

22

A41L

21

REŽIM (počet Stanovená hodin denně / dodací lhůta počet dní v týdnu) (ve dnech)

STROJ CHIRON FZ22W GILDEMEISTER NAKAMURA 2 HITACHI MIYANO CHIRON FZ12W CHIRON FZ22W GILDEMEISTER NAKAMURA 3 GILDEMEISTER INDEX2 CHIRON FZ12W

24/5 24/7 24/5 24/5 8/5 24/5 24/5 24/7 24/7 24/7 24/7 24/5

20 10 10 20

20 25

Zdroj: [interní materiály fy I. N. CZ, a. s.] Vybrané díly série V057 a A082 jsou vyráběny v externím podniku za srovnatelných cenových podmínek. Často se však jedná pouze o nárazové řešení aktuálně navýšených potřeb. Dodavatel však tlačí na pravidelný odběr. V rámci kanbanového řízení je vhodné tuto možnost zvážit.

Kvalita Kvalitativní kontrola probíhá v průběhu přijímacího procesu příchozího materiálu. Pokud je hutní materiál v pořádku, dochází k přesunu materiálu na výrobní lokace. Při zpracování materiálu na strojích probíhá další kontrolní činnost. S každým nastavením každého dílu probíhá měření prvního kusu, kdy je sepisován protokol o měření. Operátoři na strojích jsou povinni proměřovat kusy také v průběhu zakázky. U dílů, u kterých je nutná povrchová úprava, která se provádí v externí firmě jako poslední operace na daném dílu, opět probíhá kontrola. A sice před odjezdem i po příjezdu dílů od dodavatele. Díly, které v technologickém postupu povrchovou úpravu nemají, se shromažďují po poslední operaci (mytí) na určeném místě, které průběžně kontrolují pracovníci kvality. Po předchozích krocích se díly přesunou do montážního skladu. Poslední kontrolní zajištění probíhá po procesu montování před balením hotových výrobků do příslušných obalových materiálů.

28

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti Informační tok Pro zjednodušení je zde nastíněn pouze informační tok týkající se operativní oblasti výrobního procesu, které jsou s Kanbanem spojené. Pokyn pro výrobu daného dílu zprostředkovává výrobní příkaz, který je vytvořen a vytištěn v podnikovém informačním systému. Obsahuje podstatné informace, jako jsou identifikační a termínové údaje, technologický postup a kusovník. Vytvořením příkazu dochází k alokaci potřebného materiálu podle kusovníku. Výrobní příkaz se vytváří na všechny fáze výrobního procesu, tzn. samostatně na jednotlivé vyráběné díly, na kompletaci v rámci předmontáže a na konečnou montáž. Vyhotovený příkaz se všemi náležitostmi přebírá příslušný pracovník výrobního oddělení. Informace o průběhu a dokončení zakázky předává pracovník výroby na oddělení logistiky pomocí zadávání údajů o jednotlivých operacích do informačního systému. Kontrola a komunikace ovšem probíhá i mimo systém, zvláště při zjištění problémů v procesu nebo u prioritních zakázek. Požadavky na vytížení linek a strojů dle aktuálního stavu zákaznických objednávek jsou předány pracovníkům výroby. Informace o volných či nedostatečných kapacitách předává pracovník výroby logistice, která zajistí vhodné řešení. Objednávky pro nakupované materiály se vytvářejí na oddělení logistiky. Na základě MRP v interním systému dochází k požadavku objednávání. Pracovník logistiky kontroluje spolu s pracovníky skladu a vstupní kontroly plnění objednávek a řeší urgentní požadavky. Zjednodušenou strukturu informačního přenosu mezi jednotlivými odděleními představuje obr. 9. Obr. 9: Diagram informačních toků

SKLAD

KONTROLA KVALITY Výroba - stroje ŘÍZENÍ VÝROBY, TECHNOLOGIE

Předmontáž

LOGISTIKA (nákup, plánování)

Montáž

Expedice

Zdroj: [Vlastní práce]

29

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti Materiálový tok V okamžiku, kdy objednaný materiál od dodavatelů dorazí do podniku, pracovníci skladu informují oddělení logistiky. Materiál se umístí na příjmovou zónu a čeká v pořadí na rozložení jednotlivých druhů na europalety a kontrolu množství. Poté se vytisknou v podnikovém informačním systému příjemky a proběhne kontrola kvality vstupní inspekcí. Pokud je všechno v pořádku, příjemky jsou zadány do systému. Špatný materiál se většinou vrací zpět dodavateli. Proces příjmu materiálu standardně trvá maximálně 48 hodin s výjimkou hutního materiálu, kde příjem trvá až 5 dní. Materiál se posílá buď na centrální sklad nebo, jako v tomto příkladě, na jednotlivé lokální sklady. Každá výrobní oblast potřebuje mít převážnou část materiálu po ruce, proto jsou u jednotlivých montážních linek a jednotlivých strojů umístěny příslušné regály. Materiál se postupně zpracovává v jednotlivých fázích procesu. Ovšem občas dochází ke ztrátám určitých druhů materiálu, kdy se tato skutečnost zjistí mnohdy příliš pozdě a je nutné dodatečný materiál urgentně zajistit s vyššími náklady. Struktura dodavatelů se v tomto okamžiku tvoří a rozšiřuje. Původně byli pouze 2 dodavatelé, kteří byli současně jedinými odběrateli hotových výrobků. Nyní se hledají dodavatelé, kteří budou finančně výhodnější, pohotovější a s co nejkratší možnou vzdáleností. Hotové výrobky se expedují do poboček v Anglii a Německu. Doprava trvá do Německa nanejvýš 2 dny, do Anglie nanejvýš 5 dní, při použití sběrné služby. Na obr. 10 je vidět zjednodušený model materiálového toku. Podstatné je, že díly se předmontovávají s předstihem maximálně 5 dní před použitím na montáži, standardně den před montáží. Důvodem je riziko znehodnocení některých nakupovaných dílů v důsledku působení biologických vlivů, které se po montáži eliminují. Proto je i zde důležitá funkce meziskladu, která však alokuje jen malý prostor pro malý počet předmontovaných dílů.

Obr. 10: Diagram materiálového toku

Výroba - stroje

Montáž

Předmontáž

Sklad hutního materiálu

Expedice

Mezisklad

Příjmová zóna

Zdroj: [Vlastní práce]

30

3.4 Vyšetření kanbanové způsobilosti Nákup V každé fázi výroby jsou vyžadovány nakupované materiály. Ty se opatřují podle stanoveného procesního postupu od samotného požadavku na vytvoření objednávky po zajištění dodávky na příjmovou zónu. Čím dál častěji je zapotřebí využití kooperačních vztahů s dodavateli, kteří pomáhají zajišťovat dodatečnou strojovou kapacitu. Jedná se právě o potencionální kanbanové díly. Proces technologické přípravy a proces schvalování vzorků však může trvat až 6 týdnů. Vybrané díly pak bude možné pravidelně objednávat v externích firmách a dosáhnout určité integrity do systému. Současně je tak zajištěna určitá bezpečnost systému v případě mimořádných či dlouhodobých poruch. Souhrnně se dá říci, že dodavatelská pohotovost se pohybuje okolo 87 %. Problémy jsou nejčastěji s pozdními dodávkami nakupovaných dílů, ale občas i s nedostatečnou pružností.

31

4 IMPLEMENTACE KANBANU NA PROJEKT ACTUATORS

4

IMPLEMENTACE KANBANU NA PROJEKT ACTUATORS

4.1 Volba a stanovení řídícího okruhu Část potencionálních kanbanových dílů a související procesy jsou k řízení pomocí Kanbanu vhodné. Nyní je potřeba vybrat jednotlivé kanbanové díly a vytvořit vhodný kanbanový regulační okruh. Pomocí XYZ analýzy a ABC analýzy jsou výsledné potencionální kanbanové díly zredukovány. Problém je, že ne vždy je díl z kategorie A zařazen současně do kategorie X. Proto je potřeba rozhodnout, které kritérium bude mít vyšší prioritu. Zda hodnotový podíl zásob nebo rovnoměrnost spotřeby. Je možné kombinovat výsledky různým způsobem nebo také použít vlastních zkušeností a doporučení, které díly přidat do skupiny řízené Kanbanem. V příloze H jsou vybrány díly, které patří do kategorie A i B. XYZ kategorie poslouží jako doplňující informace hlavně v případě, že díl patří do kategorie A nebo B a zároveň do kategorie Z. Nerovnoměrnost spotřeby je v tomto případě velmi vysoká a predikce budoucích potřeb obtížně stanovitelná, proto těmto dílům bude věnována zvýšená pozornost a častější kontrola při kanbanovém řízení. Regulační okruh je v tomto případě vhodné zapojit dle obr. 11, protože se jedná o spoj mezi úzkým místem (Výroba – stroje a Předmontáž) a další výrobní fází. Tím, že vychází z nadřazeného oddělení, je zachován princip tahu.

Obr. 11: Regulační okruh

Logistika (výrobní příkazy)

Výroba - stroje

Montáž

Předmontáž

Expedice

Mezisklad

původní okruh regulační okruh (tok kanbanového signálu) Zdroj: [Vlastní práce]

32

4.2 Výpočet kanbanové velikosti Podstatnou úsporou systému je samořízení předmontovávaných dílů bez ohledu na to, zda se jedná o díly kategorie A, B nebo C. Předmontáž i montáž probíhá na stejném pracovišti, které pracuje v jednosměnném režimu. Výroba dostane plán montáže konkrétních hotových výrobků na následující den s jednodenním předstihem vždy do 9 hod. ráno. Na základě plánu proběhne předmontáž dílů z podsestavy, která představuje 4-5 hodin. Je příznivé, že je zde časová rezerva pro případ prioritních nebo mimořádně objemných zakázek. Aby takové řízení bylo možné, je nutná ze strany technologie úprava všech kusovníků. Všechny předmontovávané díly s příslušným nakupovaným materiálem se musí dostat o úroveň výš do sestavy hotového výrobku. Tento krok vyvolá úsporu času a nákladů spojených s tvorbou a administrativou výrobních příkazů u předmontážních operací. Další úsporou v řízení ze strany logistiky je samořízení kanbanových dílů na strojích. Pouze díly vyřazené ze skupiny kanbanových dílů budou řízeny standardním způsobem pomocí výrobních příkazů vytvářených podle aktuálních potřeb. Kanbanové díly se mohou řídit přes kanbanové karty, ovšem výrobní příkazy vyloučit nelze, protože musí být odváděn materiál a jednotlivé operace přes informační systém. Výrobní příkazy se vytvoří na základě kanbanové karty a mohou procházet celým výrobním procesem společně s touto kartou.

4.2 Výpočet kanbanové velikosti Pro základní výpočet kanbanové velikosti je použit Hanserův vzorec: Běžná zásoba = průměrná denní spotřeba x (dodací lhůta ve dnech + pojistná zásoba ve dnech) Stanovili jsme tak objem běžné zásoby, resp. jednoho kanbanového množství. Hlavní zajištění plynulosti materiálového toku v celém kanbanovém procesu bude zabezpečovat dvojnásobek kanbanového množství. Zvláště v případech, kdy budou díly pouze ve 2 kanbanových přepravkách a kanbanové množství v jedné plné přepravce bude muset pokrýt spotřebu do okamžiku, než bude druhá přepravka naplněna. Je nutné pomyslet na rozměrové rozdíly při umísťování dílů do přepravek. Přepravky používané ve výrobním procesu jsou standardizované. V prostředí Výroba – CNC stroje se používají různé přepravky dle potřeby a dispozic. Při dokončování poslední operace (mytí) se díly skládají do KLT přepravek o rozměru 400x300x220 mm, které se pohybují v oblasti Montáže. Těmto rozměrům je potřeba kanbanové množství přizpůsobit, k čemu je potřeba zjistit, kolik kterého dílu lze do KLT přepravek umístit. Jsou případy, kdy lze do přepravky umístit neúměrně větší množství kusů, než bylo vypočteno základní jedno kanbanové množství. V příloze H jsou vidět výsledné hodnoty. Pak se může použít vypočtené množství i za předpokladu, že přepravka nebude plná (v příloze označeny tučně). Počet kanbanů je stanoven jako podíl součtu dvojnásobku výchozího vypočteného kanbanového množství a zjištěného množství na přepravku. Musí však být splněna podmínka, že celkové kanbanové množství bude rozděleno alespoň ve dvou přepravkách (Kanbanech).

33

4.3 Výběr kanbanových pomůcek Stanovené kanbanové množství na přepravku a počet Kanbanů zaokrouhlovaný matematicky na celá čísla jsou vypočteny v příloze H. Současně je zde propočet maximální měsíční zásoby stanovený jako součin počtu Kanbanů a kanbanového množství. Pro ověření, zda je kanbanové množství vhodně nastavené, je dobré porovnat výslednou maximální hodnotu měsíční zásoby v ks se spotřebními hodnotami v jednotlivých měsících. Počet období, kdy je spotřeba z kanbanového množství pokryta (označeno zelenou výplní), by měl být alespoň 50 %. Toto ověření je součástí přílohy I. Pokud by u některých hodnot nebylo toto kritérium splněno, je nutné přepočítat hodnoty znovu, zda jsou všechny výpočty správně. Pokud jsou výpočty správné, ale přesto je počet splněných období menší než 50%, řešením může být dopočítávání množství kanbanů na takový stav, kdy bude kritérium splněno. V řešeném příkladě je u všech položek alespoň 6 období z 12 vykryto. Tím je podmínka 50% vykrytí splněna.

4.3 Výběr kanbanových pomůcek Aby byla zachována jednoduchost systému, stačí použít pouze dvě signální pomůcky. Jednak kanbanová karta (obr.12), která bude představovat impuls pro vytvoření výrobního příkazu, který bude společně s kartou kolovat celým výrobním procesem. Druhou pomůckou jsou modré přepravky, které budou mít standardní rozměr (KLT 400x300x220mm, nosnost do 50kg). Jejich signální funkce je spojena s kanbanovou kartou, která bude umístěna na každé přepravce. V okamžiku použití prvního kusu z plné přepravky se kanbanová karta odejme a předá vedoucímu pracovníkovi na pracovišti Výroba – CNC stroje. V oblasti montáže se tedy budou pohybovat pouze modré kanbanové přepravky a v oblasti CNC strojů původní šedé přepravky, aby byla podpořena vizualizace kanbanových pomůcek.

Obr. 12: Kanbanová karta a přepravka

Kanbanová karta Dodavatel: Označení dílu: Množství: Dodací lhůta: Krátký popis: Přepravka: Odběrní místo: Skladová lokace:

číslo karty: 1 počet karet: 3 Actuators - Výroba CNC stroje M/P19342B 910ks 10 dní Deckel 3.1645 Přepravka KLT Actuators - Montáž, sklad kanbanových dílů KBACT 1.3

Zdroj: [Vlastní práce]

34

4.4 Stanovení pravidel a podmínek funkceschopnosti systému Pro lepší přehlednost je možné použít kanbanovou tabuli. Tak se zvýší bezpečnost systému a současně i kontrolní schopnost nad počtem Kanbanů v oběhu. Kanbanovou tabuli je však možné zavést i dodatečně, pokud to skutečně bude nutné. Vypočtené množství Kanbanů v řešeném příkladě je u většiny dílů malé. Tím bude kontrola snazší.

4.4 Stanovení pravidel a podmínek funkceschopnosti systému o o o o o o

o o o o

o o o o

o

Základní pravidla jsou následující: hutní materiál musí být stoprocentně zajištěn, výroba kanbanových dílů na základě výrobního příkazu s kanbanovou kartou, výroba ostatních dílů pouze na základě výrobního příkazu, u všech výrobních příkazů musí být dodrženo množství, dodací lhůta a kvalita, v oblasti CNC strojů kolují pouze šedé původní přepravky, vyrobené kanbanové díly se po poslední operaci umísťují pouze do modrých kanbanových KLT přepravek a opatřují se kanbanovou kartou, která koluje s výrobním příkazem, v každé KLT přepravce bude přehledně označeno, které díly jsou v ní uloženy, kanbanové díly v modrých KLT přepravkách jsou naskladněny na zvláštní kanbanové lokaci při dodržení principu: první do skladu, první ze skladu (FIFO), ostatní díly budou v modrých KLT přepravkách přemístěny na původní skladovou lokaci, odebere-li se z plné kanbanové přepravky alespoň 1 kus, odejme se kanbanová karta a předá vedoucímu pracovníkovi na oddělení Výroba – CNC stroje, který zajistí opětovnou výrobu, nespotřebované množství z použité přepravky se bez kanbanové karty vrací zpět do kanbanového skladu, avšak přepravka se umístí na přední pozici regálu, změny v kanbanovém množství a v počtu Kanbanů mohou provádět pouze pracovníci logistiky po přezkoumání aktuálních spotřebních diagramů, standardní kanbanová karta bude mít žlutou barvu, mimořádné karty, označené červenou barvou, může do oběhu dát pracovník logistiky při zjištění zvýšené či mimořádné poptávky, příp. jiných zvláštních okolnostech, všichni účastníci musí být pečlivě zaškoleni.

Funkce systému je znázorněna na obr. 13 na následující stránce, kde jsou současně popsány jednotlivé informační a materiálové operace.

35

4.5 Ošetření kanbanového nastavení Obr. 13: Funkce kanbanového systému

Montáž

hotové výrobky

zjištění potřeb předmontovávaných dílů (kusovník) vytvoření plánu

výrobní příkaz

Logistika

pokyn k vytvoření výrobního příkazu

Expedice předmontované díly

Předmontáž nespotřebované množství z kanbanové přepravky

Sklad ostatních vyráběných dílů (C-díly)

výrobní příkaz

Sklad nakupovaného materiálu

vyrobené díly

Výroba - stroje

Sklad hutního materiálu

použití dílů z různých skladů

Kanbanová karta

Kanbanový sklad

Kanbanová karta

materiálový tok informační tok Zdroj: [Vlastní práce]

4.5 Ošetření kanbanového nastavení Poptávka po kanbanových dílech se může měnit. Proto se bude s čtvrtletní periodicitou zjišťovat spotřební diagram a přepočítávat potřebný počet Kanbanů, příp. kanbanové množství. V řešeném příkladě stačí v oblasti hodnot spotřeby po jednotlivých měsících (příloha I) dosadit aktuální hodnoty a provést kontrolu správnosti výpočtů. Některé úpravy je také vhodné dělat na základě dlouhodobých zkušeností s nastaveným systémem.

36

4.6 Tvorba kanbanových zásob, systémové a prostorové řešení

4.6 Tvorba kanbanových zásob, systémové a prostorové řešení Některé díly lze vyrábět na více strojích. Důležité je rozložit kanbanové díly tak, aby bylo dosaženo rovnoměrného vytížení strojů s efektivním výstupem. Podle standardního pracovního režimu z tabulky č. 2 je vypočítán počet hodin k dispozici za měsíc (v případě přetržitého provozu 20 dní, v případě nepřetržitého 30 dní). Výsledný počet hodin je ponížen o dovolené operátorů, průměrnou hodinovou absenci a plánované údržby. Kapacitní propočet je součástí tabulky č. 3. Současně jsou zde v posledním sloupečku potřebné kapacity pro kanbanové díly dle aktuálního rozvržení dílů na stroje.

Tab. 3: Kapacitní propočet strojů

STROJ

Režim (počet hodin denně / počet dní v týdnu)

Dovolené Kapacita operátorů (hodin / (hodin / měsíc) měsíc)

Průměrná absence nemoc, přestávky (hodin / měsíc)

Plánované Dispoziční údržby kapacita (hodin / (hodin / měsíc) měsíc)

Vytížení kanban. díly (hodin / měsíc)

Volná kapacita (hodin / měsíc)

GILDEMEISTER

24/7

720

60

4

12

644

862

-218

HITACHI

24/5

480

40

16

8

416

488

-72

CHIRON FZ12W

24/5

480

40

3

8

429

342

87

CHIRON FZ22W

24/5

480

40

5

8

427

110

317

INDEX2

24/7

720

60

6

10

644

251

393

MIYANO

8/5

160

14

1

0

145

217

-72

NAKAMURA 2

24/5

480

40

16

16

408

508

-100

NAKAMURA 3

24/7

720

60

6

12

642

294

348

Zdroj: [interní materiály fy I. N. CZ, a. s., vlastní výpočet]

V tabulce je zřetelně vidět, že kapacity u některých strojů jsou nedostatečné. Přitom zde nejsou zahrnuty kapacity pro ostatní zbývající díly. Problém lze řešit u velké většiny kanbanových dílů pomocí kooperace v externích firmách, kterou podnik bude muset zajistit. V některých případech lze díly přemístit na jiný alternativní stroj. Kapacitní propočty nejsou v souladu s tématem této práce, proto je zde jen zmínka o této související problematice. Při tvorbě kanbanových zásob je důležité zajistit izolovaný prostor pro uskladnění, aby nedocházelo k předčasnému čerpání vytvořených zásob. Současně je nutné promyslet i systémové ošetření. Pro tento případ byla vytvořena v informačním systému skladová lokace, která systému nedovolí použít materiál do výroby. Jde o tzv. „mrtvou lokaci“, kde nedochází k žádným alokacím do výrobních příkazů. Po vytvoření všech kanbanových zásob se tato lokace ke zmíněným účelům zaktivní a fyzicky se všechny kanbanové zásoby umístí do kanbanových regálů. Důležité je i důkladné proškolení všech účastníků kanbanového okruhu. Ti, kteří budou s materiálem fyzicky manipulovat, musí mít přesné instrukce, jak a kdy použít signalizační kanbanové karty. Pak je zde pracovník logistiky, který potřebuje znát přesný postup při ošetřování kanbanového nastavení a které informace poskytovat dalším

37

4.7 Základní otázky pro rozhodnutí o implementaci účastníkům. To vše by mělo být součástí podrobného zaškolovacího programu s důrazem na praktické ukázky. Výhodným okamžikem pro takovéto školení je období tvorby kanbanových zásob, které může v tomto případě trvat až několik týdnů.

4.7 Základní otázky pro rozhodnutí o implementaci Jednou ze zásadních otázek, která bude zajímat management, je maximální hodnota skladu, která může u kanbanových dílů nastat. Podle přílohy H je v posledním řádku a sloupci součet dosahující téměř 3 mil. Kč. K tomuto číslu je ovšem potřeba ještě přičíst u každého dílu jednu kanbanovou přepravku bez jednoho kusu, a to pro případ, že se z přepravky odebere pouze jeden kus a ta se pak vrací zpět do regálu do přední pozice. Současně totiž také běží signální kanbanová karta do výrobního procesu na CNC stroje, kde se začne vyrábět další kanbanové množství. Výsledná hodnota se blíží ke 4 mil. Kč. Ale je potřeba si uvědomit, že to je pouze extrémní hodnota, ke které se maximální zásoba může přiblížit jen za předpokladu, že se všechny montážní operace zastaví a žádný kus se z přepravek neodebere. Reálně lze tedy počítat s tím, že se maximální hodnota může přiblížit ke 3,5 mil. Kč. Svým způsobem jde o nákladovou položku, protože stávající hodnota skladu na projektu Actuators je u potencionálních kanbanových dílů spíše nulová. Vytvořením kanbanových zásob tedy bude vázán kapitál na kanbanovém skladu v hodnotě nanejvýš cca 3,5 mil. Kč. Jedná se však pouze o náklady jednorázové, kdy po vytvoření skladu jde už pouze o jeho udržování. Do nákladů je ovšem potřeba zahrnout i řadu dalších činností a prostředků. Tak například samotný externí realizátor kanbanového projektu bude za své služby jistě chtít nemalou částku. Ať už jde o firmu, která se takovými otázkami zabývá, nebo o externího poradce např. z podobného podniku, který už s implementací Kanbanu zkušenosti získal. Je však i možné vytvořit projektový tým z vlastních personálních zdrojů, který je schopen kanbanový projekt realizovat, a dosáhnout tak úspor alespoň zčásti. S tímto souvisí i otázka, kdo bude školit všechny účastníky Kanbanu. Zda externí firma nebo pracovníci uvnitř podniku. To se opět projeví v jednorázových nákladech na tento projekt. Kanbanové prostředky a pomůcky je také potřeba započítat do nákladů. Do tohoto systému byly zapojeny pouze vlastními silami vyrobené kanbanové karty a zakoupené kanbanové přepravky. Kanbanové prostředky jsou ve standardizovaných formách na trhu běžně dostupné. Úspory, které je možné si od projektu slibovat, lze spatřit například ve snížení nákladů na tisk výrobních příkazů pro předmontážní operace, které již budou zahrnuty ve výrobních příkazech montážních operací. S tím souvisí i ušetření času na předplánování kanbanových dílů na jednotlivé stroje, což bude nyní pevně dané kanbanovou kartou. Dále by se mělo dosáhnout úspor při menším počtu přestavování strojů, čímž se sníží také frekvence poruch a s nimi spojené náklady. Úspory by měly vzniknout i při zvýšení využití montážní linky v důsledku Kanbanu, protože se montážní pracovníci už nebudou muset zabývat hledáním materiálu, který bude fyzicky oproti informačnímu systému chybět. Hlavní přínosy, které jsou od projektu očekávány jsou popsány v subkapitole: „Důvody a cíle zavedení Kabanu“. V konečném důsledku chce podnik dosáhnout svými aktivitami spokojených zákazníků.

38

5 DISKUSE

5

DISKUSE

Při zamyšlení nad nevýhodami Kanbanu je těžké je jednoznačně stanovit, protože pokud je systém vhodně nastaven, žádná negativa by z něj plynout neměla. Největší problémy tedy mohou vzniknout např. z nestabilních manažerských rozhodnutí, ze špatného nastavení systému, nedostatečně zaškolených pracovníků nebo nepružnou reakcí na nedostatečnou vlastní strojovou kapacitu. Tyto příčiny mohou být zařazeny do vnitřních vlivů systému. Zpočátku je tedy potřeba věnovat větší pozornost všem těmto vlivům. Zda navržený kanbanový systém bude či nebude nutné korigovat, bude možné vidět ihned po několika realizovaných kanbanových cestách. Což se dá nejlépe zjistit evidencí procházející kanbanové karty, kdy každá má své číslo. Potíže je potřeba ihned rozpoznat a odstranit, aby nedocházelo k jejich kumulaci. Jedná se o změny v počtu Kanbanů, kanbanovém množství či jiné změny, dle pokynů v subkapitole „Ošetření kanbanového nastavení“. Otázku, do jaké míry je management kanbanovému řízení nakloněn, zda důvěřuje zlepšení a přínosům z dlouhodobého hlediska, nebo zda se jen snaží zlepšovacími technikami držet krok s konkurencí, není radno podceňovat. Nestabilita jeho rozhodnutí by mohla přinést řadu překážek, které by mohly do systému hluboce zasáhnout. To vidím jako velké riziko ze strany managementu, protože takový přístup, že zákazníkovi slibují bez obtíží i nesplnitelné požadavky, může způsobit, že kanbanový sklad nebude tvořen plynule. Prioritní zakázky alokují klíčové stroje a vznikne náhlý nedostatek dílů na kanbanovém skladu, kdy tento stav nelze napravit ze dne na den. Do vnějších vlivů systému lze zahrnout např. pozdní dodávky při zapojení externích firem do výroby nebo i pozdní dodávky nakupovaného materiálu, kdy kanbanové díly budou muset čekat na dodávku a zastaví se tak i včasná signalizace k další výrobě. Běžným problémem však může být i výraznější změna v očekávané poptávce. Zásadní vliv bude mít i rozhodnutí o výraznějších změnách v technologickém směru. Existují také určité odlišnosti v tvorbě kanbanových zásob podle druhu Kanbanu. Je zřejmé, že výrobní Kanban se zpravidla tvoří déle a může být citlivější na funkci celého provozního prostředí než dodavatelský Kanban, který lze většinou pokrýt větším objemem nákupu kanbanových dílů. Ovšem i dodavatelé mohou mít potíže s nárazovým vyšším vykrytím objednávek, proto je třeba si stanovit na tvorbu kanbanových zásob přiměřenou lhůtu. Je dobré se nad všemi těmito problémy předem zamyslet, do jaké míry je jejich vznik pravděpodobný a snažit se je eliminovat.

39

6 ZÁVĚR

6

ZÁVĚR

Cílem této práce bylo poskytnout hlubší informace o Kanbanu, systému pro řízení výroby a zásob, vytvořit určitý doporučující postup pro realizaci tohoto systému a aplikovat jej na konkrétní výrobní projekt podniku I. N. CZ, a. s. Většina literárních zdrojů, kterých bylo pro tuto práci použito, Kanban příliš do hloubky nepopisuje. Spíše se jím zabývá zahraniční literatura. Vhodnou kombinací těchto zdrojů a vlastních zkušeností s Kanbanem v každodenní práci se mi podařilo získat potřebné informace pro tvorbu požadovaného doporučení. V následující části jsem analyzovala provozní prostředí podniku a stanovila důvody a cíle, které by měl Kanban podniku přinést. Vycházela jsem přitom ze svých znalostí prostředí a společných názorů kolegů, ale i z předchozí zkušenosti při účasti na implementaci asi před rokem a půl. Jednotlivé kroky při zavádění systému pak navazují na předchozí části a zdrojové informace o jednotlivých dílech jsou čerpány z interního systému podniku. Navržený kanbanový systém včetně příslušných pomůcek lze jistě řešit i jinými způsoby. Je možné například použít ještě kanbanové tabule, která pomůže ke zpřehlednění obíhajících kanbanových karet, nebo snažit se reálným způsobem odbourat výrobní příkazy směrem k automatizaci těchto činností, které mají vysoký podíl na nákladech na řízení procesu. Při hledání všech možných alternativ se však nesmí zapomínat na všechny paralelní a navazující činnosti, které by mohli být tímto narušeny, ale hlavně mít na paměti, že prioritou je jednoduchost. Poslední zaváděcí činnosti, jako tvorba kanbanových zásob a školení účastníků kanbanového systému, by se měly dokončit v září 2006. Pak by se mělo na projektu Actuators plynule přejít na kanbanový systém. Jakých konkrétních výsledků projekt prostřednictvím Kanbanu dosáhne lze jen těžko odhadovat. Jen čas a průběžné ošetřování systému mohou prověřit a zajistit jeho stabilitu, ale pokud podnik bude pokračovat ve zlepšovacích technikách a hledat neustále nová řešení na dalších dílčích operacích, mohou se výsledky do jisté míry zkreslovat. Podstatou je, že hlavním měřítkem je spokojenost zákazníka ve formě zvýšení dodavatelské pohotovosti a následné snížení dodacích lhůt. S tím však souvisí i nutný tlak na dodavatele vstupních materiálů, od kterých je nezbytné získávat materiál s co možná nejkratší dodací lhůtou. Věřím, že tato práce může posloužit dalším podnikům při zamyšlení nad možnými výhodami a aspekty implementace systému Kanban. Každé provozní prostředí je sice jiné, ale kanbanové pomůcky lze použít téměř vždy, pokud je splněna kanbanová způsobilost. Stejně jako se Kanban postupně formoval a rozšiřoval o další aspekty a činnosti, které tvoří principy dnešní technologie Just-in-Time, stejně tak se vyvíjí i ostatní a nové logistické technologie. Vychází to z nutnosti držet stále krok s vývojem, resp. neustále inovovat, a zlepšovat.

40

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

[1] HANSER, Carl. Kanban – Optimale Steuerung von Prozessen, Vídeň: Verlag München, 2003, 2. vydání, ISBN 3-446-21894-7. [2] HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob, logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy, Praha: Profess Consulting, 1999, 3. vydání, ISBN 80-85235-55-2. [3] KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management, Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2002, 1. vydání, ISBN 80-247-0199-5. [4] LAMBERT, M. a kol. Logistika, Praha: Computer Press, 2005, 1. vydání, ISBN 80-2510-504-0. [5] ŘEZNÍČEK, B., DRAHOTSKÝ, I. Logistika – procesy a jejich řízení, Praha: Computer Press, 2004, 1. vydání, ISBN 80-7226-521-0. [6] SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika – teorie a praxe, Brno: CP Books, a.s., 2005, 1. vydání, ISBN 80-251-0573-3. [7] SYNEK, Miroslav a kolektiv. Manažerská ekonomika, Praha: Grada Publishing a.s., 2003, 3. přepracované a aktualizované vydání, ISBN 80-247-0515-X. [8] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: Analýza a management, Praha: C. H. Beck, 2006, 1. vydání, ISBN 80-7179-415-5. [9] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby, Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 1999, 1. vydání, ISBN 80-7169-578-5. [10] WEBER, Rainer. Bestandssenkung, Metodische Ansätze – Systematische Vorgehensweise, Renningen: expert verlag, 2003, 3. nové přepracované vydání, ISBN 3-8169-2081-0. [11] ŽUFAN, Pavel. Materiály z přednášek do předmětu Operační management, 2005

41

8 PŘÍLOHY

8

PŘÍLOHY

Příloha A – Pohyb výrobních zásob Příloha B – Hlavní rozdíly mezi principem tlaku a tahu Příloha C – Způsoby výpočtu kanbanové velikosti Příloha D – Příklad kanbanové karty Příloha E – Kanbanový systém pomocí prázdných nádob Příloha F – Způsob ošetření Kanbanu Příloha G – XYZ analýza, ABC analýza Příloha H – Stanovení kanbanového množství a počtu Kanbanů Příloha I – Ověření schopností vykrytí navrženého systému

42