MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ. Bakalářská práce

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Ústav managementu

Zaměstnanecké výhody v podniku MEOPTA – optika, s.r.o.

Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková

Autor: Ing. Martina Drábková

Brno 2007

Touto cestou bych ráda poděkovala Ing. Stanislavě Liškové, vedoucí této bakalářské práce za cenné rady, připomínky a podklady které mi poskytla. A také zaměstnancům firmy Meopta-optika, s.r.o. za poskytnutí potřebných údajů.

2

Prohlašuji, že tato bakalářská práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracovala samostatně na základě odborné literatury a informačních zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu literatury.

v Brně 10.5.2007 ………………………. Podpis

3

Abstrakt DRÁBKOVÁ,

M.

Zaměstnanecké

výhody

v podniku

Meopta-optika,

s.r.o.Bakalářská práce.Brno, 2007.

Zaměstnanecké výhody jsou dynamickou součástí motivačního procesu, které se neustále vyvíjejí. Je to významný prvek, který má vliv na kvalitu pracovní síly.Tato práce

se

zabývá

zaměstnaneckými

výhodami,

které

poskytuje

společnost

Meopta-optika, s.r.o. Cílem této práce je na základě analýzy systému zaměstnaneckých výhod poskytovaných společností Meopta-optika, s.r.o. navrhnout jeho zlepšení. Je stanovena hypotéza: „Zaměstnanci preferují nehmotné zaměstnanecké výhody před hmotnými.“ Pomocí dotazníkového průzkumu bude tato hypotéza potvrzena či zamítnuta.

Abstract DRÁBKOVÁ, M. Employee benefits in Meopta - optika, s.r.o.Bachelor thesis.Brno, 2007. The employee benefits are dynamic component of employee motivation process, that are in movement. Benefits are significant element that impacts quality of workforce. This work occupies with providing employee benefits in Meopta-optika, s.r.o. Objective of this work is to analyze system of employee benefits providing of this company and on basis of result this exploration is suggested improvement of problematic areas. It is define hypothesis: “Employees prefer immaterial benefits more than material benefits.” It is used method of questionnaire exploration, which confirms or denies this hypothesis.

4

Obsah 1. ÚVOD ................................................................................................................................................... 7 2.TEORETICKÁ VÝCHODISKA ................................................................................8 2.1

MOTIVACE

A MOTIV ...........................................................................................8

2.2

VYBRANÉ TEORIE MOTIVACE .............................................................................9

2.2.1

Maslowova teorie potřeb...............................................................................9

2.2.2

Alderferův ERG model ................................................................................10

2.2.3

Herzbergova teorie dvou faktorů ................................................................10

2.3

STIMULACE

A STIMUL ......................................................................................11

3. ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY POSKYTOVANÉ PRACOVNÍKŮM.............13 3.1

HMOTNÁ STIMULACE .......................................................................................13

3.1.1 NEPŘÍMÉ (MIMOMZDOVÉ) FORMY STIMULACE.....................................................13 3.1.2 MZDA A PŘÍMÁ STIMULACE .................................................................................14 3.2.

NEHMOTNÁ STIMULACE ...................................................................................17

4. CÍL A METODIKA PRÁCE ...................................................................................19 4.1

CÍL PRÁCE ........................................................................................................19

4.2

METODIKA PRÁCE ............................................................................................19

4.2.1 5.

Metodika sběru informací – dotazník..........................................................20

PRAKTICKÁ ČÁST.............................................................................................21 5.1

HISTORIE SPOLEČNOSTI

5.2

ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ SPOLEČNOSTI .......................................................23

5.3

ZAMĚSTNANCI..................................................................................................23

A SOUČASNOST ..........................................................21

5.3.1

Struktura zaměstnanců ................................................................................23

5.3.2

Hodnocení zaměstnanců..............................................................................25

5.3.3

Odměňování zaměstnanců...........................................................................26

5.4

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY POSKYTOVANÉ SPOLEČNOSTÍ ................................29

5.5

ZJIŠTĚNÉ VÝSLEDKY ........................................................................................31

5.6

VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO PRŮZKUMU ................................42

5.7

NÁVRHY A DOPORUČENÍ ..................................................................................45 5

6.

DISKUZE...............................................................................................................48

7.

ZÁVĚR...................................................................................................................49

8.

SEZNAM POUŽITÝCH PRAMENŮ A LITERATURY ................................51

9.

SEZNAM TABULEK ...........................................................................................52

10. SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................53

11. SEZNAM PŘÍLOH...............................................................................................54

12. PŘÍLOHY ..............................................................................................................55

6

1. Úvod Každý podnik, který chce být v dnešní době úspěšný a chce uspět v konkurenčním boji na trhu, musí umět správně využívat lidské zdroje. Po vstupu České republiky do Evropské unie české podniky soutěží s ostatními podniky i na pracovním trhu. Motivace zaměstnanců je v dnešní době velmi důležitá činnost ve firmě. Existuje řada různých nástrojů a technik, jimiž může podnik na své zaměstnance působit, např. tvorbou optimálních pracovních a sociálních podmínek, tvorbou vhodného pracovního klimatu, podnikové kultury nebo možnostmi využívat různé druhy zaměstnaneckých výhod, které firma nabízí. Zaměstnanecké výhody patří do oblasti nepřímé (mimomzdové) formy stimulace. V dnešní době si už mnoho firem uvědomuje, že motivování zaměstnanců pouze peněžními odměnami nestačí. Je důležité, aby firma věděla, jaké výhody poskytovat zaměstnancům tak, aby je zaměstnanci ocenily. Poskytovat takové benefity, které si zaměstnanci přejí, a které by je zároveň motivovaly k vyšším výkonům. Dobře zvolené zaměstnanecké výhody mohou zlepšit pověst podniku na trhu práce, a tak usnadňovat nábor a stabilizaci zaměstnanců. Cílem práce je na základě analýzy systému zaměstnaneckých výhod poskytovaných firmou Meopta-optika, s.r.o. navrhnout jeho zlepšení. Zjistit, jak by mohl lépe pomáhat větší zainteresovanosti zaměstnanců na pracovních výkonech a přispěl by tak ke zvýšení produktivity práce ve firmě.

7

2.Teoretická východiska 2.1 Motivace a motiv Pojem motivace se odvozuje od latinského slova „movere“ tj. pohybovat se. Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představující vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání.Motivace integruje a organizuje jeho celkovou psychickou a fyzickou aktivitu jedince ve směru k vytyčenému cíli. Motivace tedy znamená psychickou regulaci činnosti. Motivaci lidské činnosti včetně motivace pracovního jednání chápeme jako jednu ze tří základních osobnostních substruktur. Z určitého hlediska je možné tuto substrukturu, tento aspekt osobnosti považovat za nejzajímavější, současně však také za nejsložitější či nejkomplikovanější.Toto tvrzení uvádí Nakonečný (1997). Příklad přitažlivosti problematiky motivace lidské činnosti vyplývá ze skutečnosti, že my všichni se jak v běžném, všedním životě, tak v souvislostech s pracovním uplatněním často dostáváme do situací, jejichž společným jmenovatelem je snaha či potřeba dosáhnout určitého způsobu jednání či chování, event. určité změny jednání či chování druhého člověka, tj. v podstatě snaha o ovlivnění jeho motivace. Motivace je proces iniciovaný výchozím motivačním stavem, v jehož obsahu se odráží nějaký deficit ve fyzickém či sociálním bytí jedince, a směřující k odstranění tohoto deficitu, které je prožíváno jako určitý druh uspokojení. Výchozí motivační stav charakterizovaný deficitem lze označit jako potřebu: něco potřebovat znamená mít nedostatek něčeho, resp. udržovat takový stav věcí, který je nezbytný k udržování bezporuchového fyzického či sociálního fungování. Smyslem chování je pak udržovat tento stav, nebo obnova, pokud by došlo k jeho narušení. Chování je instrumentální aktivita zprostředkující vztah mezi potřebou a jejím uspokojením. Motiv pak vyjadřuje obsah tohoto uspokojení. Motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé vnitřní hybné síly – pohnutky a motivy, které člověka jeho činnost – určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání. Motiv je psychická vnitřní pohnutka, důvod, příčina uvádějící jedince v činnost, která usměrňuje a zaměřuje jeho chtění a jednání. Motiv bývá spojen s představou cíle

8

a hledáním prostředků k jeho dosažení. Motivem se stává zejména neuspokojená potřeba (tělesná, fyziologická, psychologická, společenská či duchovní). Obecně platí, že motivy orientované stejným či podobným směrem, se vzájemně posilují a tím podporují vznik a průběh motivované činnosti, naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat a tak motivovanou činnost narušovat. Motivy lze třídit např. na nižší, tj. vrozené, zakotvené v pudové výbavě, a vyšší tj. získané, naučené v průběhu života a související s kulturou. Motivy mají dvě složky: •

energizující, protože dodávají sílu a energii jednání lidí;

•

řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup jak této věci dosáhnout.

2.2 Vybrané teorie motivace Existuje velké množství teorií, které se zabývají motivací pracovního jednání. Z tohoto

množství

jsem

vybrala

několik

teorií,

které

jsou

stručně

dále

charakterizovány.1

2.2.1 Maslowova teorie potřeb Abraham Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení. Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Podle Armstronga (1999) Maslow určil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému, který je znám jako Maslowova pyramida nebo Maslowova hiearchie potřeb: 1. Fyziologické potřeby – jsou potřeby základní jejich naplnění je nezbytné pro přežití. Zahrnují potřebu vody, vzduchu, potravy a všeho co je nezbytné k udržení života. 2. Potřeby jistoty a bezpečí – znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, vyloučení nebezpečí či ohrožení. Vystupují v situacích ztráty životní jistoty, ekonomického selhání apod. 3. Sociální potřeby – sounáležitost, láska, přátelství; představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také potřebu dobrých vztahů k druhým lidem. Jsou to potřeby společenského styku a společenského uplatnění. 1

Otázky motivace lidského chování a pracovního jednání patří mezi nejzajímavější, ale i k nejobtížněji zodpověditelným. Různé teoretické koncepce postihují určitý aspekt motivace, který ovšem v různých situacích a za odlišných podmínek může mít odlišnou váhu. Společné všem těmto koncepcím je zdůraznění významu motivace pro výkon pracovníka.

9

4. Potřeby uznání a ocenění – obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. Potřeba být obdivován, respektován, mít úspěch, prestiž. 5. Potřeba sebeaktualizace – je realizací potenciálu jedince. Snaha dosáhnout plného osobního uspokojení, uplatnění svých schopností a talentu.2 Podle Maslowa jsou potřeby uspořádány hierarchicky od nejnižších po nejvyšší. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. Aby se tedy mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být nejdříve uspokojeny potřeby, které ji v hierarchii předcházejí. Základem Maslowovy teorie potřeb a také dalších teorií zaměřených na obsah je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. K opětovnému nastolení rovnováhy je třeba rozeznat cíl, který danou potřebu uspokojí a zvolit takové chování, které povede k dosažení daného cíle => každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami.

2.2.2 Alderferův ERG model O překonání všech slabých

stránek Maslowovy hierarchie potřeb usiloval

Clayton Alderfer. Přizpůsobil Maslowovy představy novým poznatkům z výzkumů lidského chování. Přišel s názorem, že jestliže vyšší potřeby nejsou uspokojeny, jedinec přejde k uspokojování potřeb na nižší úrovni. Pět Maslowových potřeb redukoval pouze na tři: 1. Potřeby existenční – veškeré materiální a fyziologické potřeby. 2. Potřeby vztahové – sounáležitost, společenské vztahy a uznání okolí. 3. Potřeby růstové – seberealizace, nezávislost, úspěch. Jedinec tedy může být zároveň motivován potřebou existenční (touha po penězích), potřebou vztahovou (touha po přátelství) a potřebou růstovou (příležitost naučit se novým dovednostem).

2.2.3 Herzbergova teorie dvou faktorů Tato tzv. motivačně-hygienická teorie je založena na předpokladu, že člověku jsou vlastní dvě skupiny protikladných potřeb, potřeba vyhnout se bolesti a potřeba psychického růstu. Herzberg usoudil na základě svých výzkumů, že spokojenost

2

Tato pyramida může být obohacena ještě o další dvě skupiny, což uvádí Ouroda (2004). Jedná se o potřeby znalostí a rozumění a potřeby estetické.

10

a nespokojenost nejsou dvě stránky jednoho jevu, ale že se jedná o dva úplně odlišné jevy, které vzájemně příliš nesouvisejí. Jiné příčiny způsobují spokojenost, jiné způsobují nespokojenost. Faktory působící nespokojenost nazval faktory hygienické či-li disatisfaktory. Mají charakter vnitřních faktorů a souvisejí s obsahem práce. Druhou skupinu faktorů, které vyvolávají spokojenost nazval motivační faktory či satisfaktory, mají vnější charakter a jsou záležitostí kontextu práce. Tabulka č.1 uvádí hygienické faktory a motivační faktory.

Tabulka č.1 Herzbergovy hygienické a motivační faktory Hygienické faktory

Motivační faktory

- pracovní pravidla

- výkon

- technické vedení

- uznání

- pracovní podmínky (fyzické, sociální)

- práce samotná

- vztahy s kolegy a nadřízenými

- odpovědnost

- výdělek

- osobní růst

- jistota trvalého zaměstnání

- možnost postupu v pracovních funkcích

Zdroj: BĚLOHLÁVEK,F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc:Rubico, 1996,str.177. ISBN 80-85839-09-1. Je nutné zvažovat i kvalitu pracovního prostředí, protože nejenom samotné hygienické faktory mohou zaručovat organizaci motivované, produktivní zaměstnance. Jsou používány nejčastěji tři argumenty proti této teorii. Má omezené použití mimo oblast odborných a manuálních pracovníků, představuje velké zjednodušení zdrojů uspokojení a neuspokojení a je pochybná i metodologicky.

2.3 Stimulace a stimul Od pojmů „motivace“ a „motiv“ je vhodné odlišit dva velice blízké, nikoli však totožné pojmy – pojmy „stimulace“ a „stimul“. V běžném životě se můžeme setkat s tím, že obě skupiny pojmů bývají používány jakoby se jednalo o synonyma. Stimulací rozumíme takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti, prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace.Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy spatřovat ve skutečnosti, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji reprezentované činností druhého člověka. 11

Zmíněné vnější působení na psychiku jedince může mít samozřejmě rozmanité podoby a formy, jeho společným jmenovatelem však bývá ovlivňování činnosti druhého člověka. Tohoto ovlivnění nelze dosáhnout jinak, než právě změnou psychických procesů, tj. změnou motivace druhého člověka. Stimulem je jakýkoli podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Někdy bývají rozlišovány tzv. impulsy – endogenní, tj. vnitřní, intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka, a incentivy – exogenní, tj. vnější, z vnějšku přicházející podněty vztahující se vrozeně nebo naučeně k impulsům, podněty, které aktivují určitý motiv. Tuto definici uvádějí autoři Provazník a Komárková (1998). Impulsem či incentivem může být v podstatě cokoli, ale právě pouze může, tj. nemusí! Zda určitý podnět bude či nebude stimulem, záleží především na tzv. motivační struktuře konkrétního člověka, tj. na podobě jeho relativně trvalé motivační zaměřenosti, na tom, zda daný podnět koresponduje s motivací jedince.

12

3. Zaměstnanecké výhody poskytované pracovníkům Zaměstnanecké

výhody

jsou

takové

formy

odměn,

které

organizace

zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Na rozdíl od mezd a platů a dalších forem odměňování, nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka ve společnosti, k době zaměstnání v organizaci a k zásluhám Koubek (2005). Zaměstnanecké výhody působí na motivaci spíše zprostředkovaně a pomáhají vytvářet sounáležitost s firmou. Poskytování těchto výhod závisí na typu organizace, její finanční situaci, základní orientaci a na významu „lidského kapitálu“ pro management firmy. Pro zaměstnanecké výhody je často používáno synonymum benefity či sociální výhody3.

3.1 Hmotná stimulace Hmotná stimulace představuje odměňování prostřednictvím platu a podnikových výhod, které jsou zaměstnancům poskytovány v rámci zaměstnaneckých vztahů. Lze rozlišit přímou a nepřímou stimulaci.

3.1.1 Nepřímé (mimomzdové) formy stimulace Zaměstnanecké výhody představují nepřímou mimomzdovou formu

hmotné

stimulace zaměstnanců. Mohou být obligatorní (nárokové) nebo smluvní (zásluhové, nestandardní), které jsou předmětem vyjednávání. Zaměstnanecké výhody v Česku lze dělit dle Koubka (2005) do čtyř skupin: 1. Výhody sociální povahy (např. penzijní připojištění, životní pojištění, příspěvky na rekreaci dětí, podnikové půjčky a ručení za půjčky apod.). 2. Výhody zkvalitňující využívání volného času (např. kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců apod.) 3. Výhody mající vztah k práci (např. stravování, výhodnější prodej produktů zaměstnancům podniku, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště aj.).

3

Přehled definic zaměstnaneckých výhod a jejich členění podle různých autorů uvádí ve své práci Duda (2005). Důležitost zaměstnaneckých benefitů dokládá existence Výzkumného institutu zaměstnaneckých výhod se sídlem ve Washingtonu, který se věnuje hledání účinných zaměstnaneckých výhod, analýzám jejich efektivity a určováním jejich optimálního složení. Více na www.ebri.org.

13

4. Výhody spojené s postavením v organizaci (prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, používání podnikových automobilů pro osobní účely, placení telefonu, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku aj.). Podle průzkumu společnosti Watson Wyatt Worldwide, jdou benefity outscourcovat. Průzkumu se zúčastnilo 135 firem, průzkum byl proveden v USA a dospěl k závěru, že většina firem v USA outsourcuje alespoň některé součásti své administrativy, týkající se zaměstnaneckých výhod. Mezi nejčastěji outsourcované benefity patří důchodové a spořící plány, zdravotní a sociální výhody Hynek (2006). V ČR se již také vyskytují firmy, které nabízejí outscoring některých zaměstnaneckých výhod.

3.1.2 Mzda a přímá stimulace Přímá stimulace zahrnuje nástroje systému odměňování, jako je základní mzda, výkonnostní odměny, podíly na dosaženém výsledku a různé formy příplatků. Systém odměňování v organizaci by měl být spravedlivý, přiměřený, motivující a měl by splňovat určité úkoly, mezi něž patří podle Koubka (2005): 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí pracovníky. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. 4. V ziskových organizacích napomoci dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 5. Povaha jeho systému, náklady a časová náročnost musí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních funkcí. 6. Být zaměstnanci akceptován. 7. Hrát pozitivní roli v motivaci pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. 8. Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. 9. Poskytovat zaměstnancům příležitost k

realizaci rozumných aspirací

při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. 10. Sloužit jako stimul pro zlepšení kvalifikace a schopnosti pracovníků. 14

11. Zajistit,

aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány,

zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy . Mzda je obecně pojata jako ekvivalent za vykonanou práci v pracovním poměru, nikoli jako plnění zaměstnavatele vůči zaměstnanci vyplývající z pouhé existence pracovního poměru. Mzda je peněžité plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Za mzdu se pak nepovažují plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním podle zvláštních předpisů, zejména náhrady mzdy, odstupné, výnosy z kapitálových podílů a odměna za pracovní pohotovost. Mzdová forma je způsob, jakým zaměstnavatel dosáhne spravedlivého odměňování zaměstnanců v závislosti na jejich skutečných

pracovních výsledcích.

Mzdové formy jsou obsahem kolektivních nebo pracovních smluv, případně jsou vymezeny vnitřními mzdovými předpisy.

Obvyklé základní mzdové formy: •

Časová mzda – jedná se o nejpoužívanější základní mzdovou formu. Představuje ji hodinová, týdenní, měsíční částka náležející zaměstnanci za jeho práci. Odměna je závislá na délce odpracované doby a používá se tam, kde zaměstnanci nemohou ovlivnit pracovní tempo popř. kdy pracovní výsledek pracovního výkonu nelze měřit. Mzda je rovna násobku mzdové sazby stanovené za zvolenou jednotku pracovní doby a počtu těchto jednotek odpracovaných zaměstnancem za období splatnosti mzdy.

•

Úkolová mzda – tato mzda je vypočítána dle skutečně provedeného výkonu pracovníka. Výkon je přesně změřen podle výkonových norem. Mzda se počítá jako součin počtu odvedených jednotek práce a sazby za jednotku práce. Tato forma mzdy motivuje pracovníka k vyšší dílčí a krátkodobé výkonnosti.

•

Podílová (provizní) mzda – tato formy mzdy je především užívána v obchodních činnostech a

některých službách. Odměna zaměstnance

se zcela nebo částečně odvíjí od prodaného množství. •

Smíšená mzda – je to kombinace časové a podílové mzdy.

15

Mimo uvedené mzdové formy existují ještě dodatkové mzdové formy. Bývají vázaný na kolektivní nebo individuální výkon, jsou jednorázové nebo periodicky se opakující.

Obvyklé dodatkové mzdové formy: •

Odměna za úsporu času – bonifikace pracovníka za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma.

•

Prémie – jsou poskytovány k časové nebo úkolové mzdě –

periodické –jsou poskytovány zpětně v závislosti na odvedeném výkonu, pravidla pro přidělování bývají předem stanovena

–

jednorázové – bonus, mimořádné odměny, které jsou zaměstnanci poskytovány za mimořádný výkon, za vynikající plnění úkolu či iniciativu.

•

Osobní ohodnocení (osobní příplatek) – používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce zaměstnanců. Základem pro stanovení výše procenta je pravidelné formování hodnocení pracovníků. U špičkových odborníků jde často o nezanedbatelnou část mzdy.

•

Odměna za zlepšovací návrh – má pobídkovou formu, může být odvozena buď od přírůstku zisku nebo od poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem.

•

Podíly na hospodářských výsledcích –nejčastěji bývá používán podíl na zisku, pevné procento ze zisku je rozdělováno mezi zaměstnance. Dále jsou používány podíly na výkonu a podíly na výnosu. Zaměstnanec si nemusí uvědomovat vztah mezi svým výkonem a výkonem organizace, což může být nevýhodou.

•

Zaměstnanecké akcie – bývají považovány za pobídkovou formu; organizace obvykle nabízí pracovníkům po určitou dobu ke koupi akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v organizaci, platu a zisku organizace. Nejvýznamnější je systém ESOP.

•

Scanlonův systém – jde o prémiování založené na prokazatelné úspoře nákladů práce a má za cíl stimulovat pracovníky k navrhování změn, které by mohly přispět k růstu produktivity práce.Vyplácená prémie je odvozena 16

od

porovnání

současné

produktivity

s předpokládanou

normou

produktivity po zavedení návrhu. Současná produktivita je měřena porovnáváním aktuálních výplatních listin a prodejní ceny produkce za určitou dobu. Rozdíl mezi současnou produktivitou a předpokládanou normou je vložen do fondu prémií. Ten je pak rozdělen mezi pracovníky a organizaci. Podle Scanlonova systému jsou úspory nákladů placeny všem pracovníkům, a nikoliv jen jedinci, který předložil návrh. Existuje řada modifikací. •

Příplatky -

povinné – příplatky za práci přesčas, v noci, ve svátek, v sobotu a neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, jsou zakotveny v právních normách,

-

nepovinné – souvisejí s výkonem práce v konkrétním podniku, příplatky na ubytování, oděv, na dopravu do zaměstnání apod.

•

Ostatní výplaty – zde patří příspěvek k životnímu či pracovnímu výročí, 13. a 14. plat, náborový příspěvek atd. Mnoho z těchto druhů odměn za práci

je

na

hranici

mezi

odměnami

poskytovanými

za

práci

a zaměstnaneckými výhodami.

3.2. Nehmotná stimulace Důležitou roli jako stimulace hmotná, zaujímá i nehmotná stimulace při motivování pracovníků. Ani nejvyšší a nejlépe zvolený plat na samotnou motivaci nestačí. Stálý plat se může stát samozřejmostí, bude-li se zvyšovat pravidelně a stejným tempem. Nebude však motivovat dostatečně dlouho. Dnes je důležité motivovat i pomocí vnitřních odměn, které souvisejí s vnitřním spokojeností pracovníka (pochvaly, uznání či povýšení pracovníka). Vytváření příznivých podmínek na pracovišti a korektních vztahů nadřízených a podřízených zaměstnanců může také přispět k vnitřní spokojenosti pracovníka. Je proto nutné vhodně kombinovat hmotnou a nehmotnou stimulaci a nalézt tak optimální úroveň.

17

Oblasti nehmotné stimulace: •

Pracovní doba – pružná pracovní doba, pracovní režim,

•

Veřejné ocenění výsledků,

•

Pravomoci – zvýšení pravomoci, delegování pravomoci na podřízeného,

•

Možnost výběru úkolů a cílů,

•

Preferenční osobní rozvoj – školení, studium, konference,

•

Vybavenost pracovišť, péče o pracovní prostředí a BOZP,

•

Uplatňovaný styl vedení,

•

Podniková kultura a etika,

•

Systém hodnocení pracovníků, jeho objektivita a zpětné vazby.

18

4. Cíl a metodika práce 4.1 Cíl práce Cílem práce je na základě analýzy systému zaměstnaneckých výhod poskytovaných firmou Meopta-optika, s.r.o. navrhnout jeho zlepšení. Zjistit, jak by systém

zaměstnaneckých

výhod

mohl

lépe

pomáhat

větší

zainteresovanosti

zaměstnanců na pracovních výkonech a přispěl by tak ke zvýšení produktivity práce ve firmě. Pomocí dotazníkového šetření bude zjištěno jaké zaměstnanecké výhody by zaměstnanci ocenili, a které by je motivovaly k vyšší výkonnosti. Dílčím cílem této práce je potvrdit nebo zamítnout stanovenou hypotézu na základě provedeného dotazníkové šetření. Byla stanovena hypotéza: „Zaměstnanci preferují nehmotné zaměstnanecké výhody před hmotnými.“

4.2 Metodika práce První část bakalářské práce je věnována teoretickému základu pro řešení problému motivace. Jsou zde popsány významy pojmů motiv a motivace, dále jsou zde vybrány teorie motivace a definována stimulace a stimul.V následující části bakalářské práce jsou uvedeny zaměstnanecké výhody, které mohou být poskytovány zaměstnancům s rozdělením na hmotnou stimulaci a nehmotnou stimulaci. Zdroje pro tuto část jsou čerpány z odborné literatury, časopisů a sborníku. V další části je stanoven cíl práce a je zde uvedena také metodika práce. V praktické části představuji firmu Meopta - optika, s.r.o. a zároveň i odměny, které poskytuje zaměstnancům (údaje týkající se firmy byly poskytnuty manažerem pro ŘLZ). Tato část se rovněž zabývá zkoumáním současného systému poskytovaných zaměstnaneckých výhod. V této části je také proveden výzkum systému zaměstnaneckých výhod ve firmě. Jako metoda zjišťování informací byl použit dotazník, který je uveden v příloze 2. Dotazník byl vytvořen ve spolupráci s vedením firmy (manažer pro ŘLZ), vedoucí bakalářské práce a na základě vlastních teoretických znalostí. Na základě výsledků dotazníkového šetření je sestaven návrh doporučení a zlepšení pro firmu. Závěr shrnuje výsledky a návrhy.

19

4.2.1 Metodika sběru informací – dotazník Výhodou zvolené metody sběru informací je jednoznačná formulace otázek v dotazníku, možnost získání velkého počtu dat za poměrně krátkou dobu a jejich následné hromadné zpracování. Firma Meopta-optika, s.r.o. zaměstnávala k datu provedení výzkumu 2398 zaměstnanců. Složení zaměstnanců bylo : •

597 TH

•

1801 dělníci

Zaměstnanci společnosti

pracují v jednosměnném i vícesměnném provozu, na

některých pracovištích je stanoven nepřetržitý dvanáctihodinový provoz (divize OPTIKA). Stejný dotazník byl použit jak pro TH pracovníky, tak i dělníky. Základní soubor tvoří pracovníci firmy mimo top managementu. Bylo rozdáno 2 200 dotazníků s návratností 59 %. Distribuci dotazníků zajistilo personální oddělení. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 43 % mužů a 57 % žen, dotazování bylo anonymní. Výzkum byl realizován v prosinci 2006. Typickým respondentem byla žena ve věku 31 – 40 let, vyučená na pozici dělnice.

20

5. Praktická část 5.1 Historie společnosti a současnost V roce 1933 byla v Přerově založena firma Optikotechna. Optickomechanická výroba v Přerově prošla velmi dlouhým vývojem a výrobky Meopty si postupně nacházely cestu do celého světa. V letech 1947 – 1970 patřila Meopta mezi největší výrobce zvětšovacích přístrojů na světě a byla jediným výrobcem kinoprojektorů ve střední a východní Evropě. Nárůst vojenské výroby pro potřebu armád Varšavské smlouvy nastal až v roce 1971. V roce 1988 Meopta obnovila výrobu puškohledů. Poté nastal pokles vojenské výroby, v roce 1990 její podíl v Meoptě klesl na 0 %. V Meoptě začaly postupně vznikat dceřinné akciové společnosti. V roce 1994 byla založena společnost Meopta-optika, a.s. V letech 1995-1996 se uskutečnil její prodej panu Paulu Rausnitzovi. Pan Paul Rausnitz postupně získával a upevňoval pozici hlavního akcionáře a posléze dominantního akcionáře Meopty Přerov, a.s. V roce 2003 došlo k procesu zpětné integrace dceřinných společností Meopta-zásobování, a.s., Meopta-vývoj, a.s., Meopta-přístroje, a.s., Meopta-mechanika, a.s. a Meopta-nářaďovna, a.s. do jediného subjektu Meopta Přerov, a.s. Ke dni 8. 9. 2004 byla na základě usnesení Krajského soudu v Ostravě vymazána z obchodního rejstříku Meopta Přerov, a.s. Tato společnost zanikla bez likvidace z důvodu převodu jejího jmění na společnost Meopta-optika, a.s. jako jejího hlavního akcionáře. Akciová společnost Meopta-optika, a.s. přebrala veškerá aktiva, pasiva, práva, povinnosti a závazky zanikající společnosti Meopty Přerov a.s. Rozhodným dnem fúze byl 1. 1. 2004. V roce 2005 pokračoval dynamický rozvoj společnosti. Meopta-optika, a.s. potvrdila pozici jednoho z nejvýznamnějších výrobců volné optiky i optických přístrojů v Evropě. Historický vývoj uvádí Výroční zpráva společnosti za rok 2005 (2005). Dne 15. 2. 2006 byl v Obchodním věstníku společností zveřejněn záměr změny právní formy z akciové společnosti na společnost s ručením omezeným. Den zpracování změny je 1. 1. 2006. Dne 16. 3. 2006 se konala mimořádná valná hromada akciové společnosti Meopta-optika, a.s., která rozhodla o změně právní formy společnosti Meopta-optika, a.s. na společnost s ručením omezeným. 21

Krajský soud v Ostravě rozhodl dne 6. 4. 2006 o návrhu na zápis změny právní formy do obchodního rejstříku. Na základě Usnesení byla vymazána v obchodním rejstříku v oddílu B, vložce číslo 652 obchodní firma: Meopta-optika, a.s., právní forma: akciová společnost a byla zapsána pod spisovou značkou C 51239 obchodní firma: Meopta-optika, s.r.o., právní forma: společnost s ručením omezeným. Den změny zápisu: 1. května 2006. Předmětem podnikání společnosti Meopta-optika, s.r.o., je: •

Broušení a lapování průmyslové keramiky a jiných křehkých materiálů na přesnou rovinnost mimo činnost uvedenou v příloze 1 – 3 živnostenského zákona

•

Koupě zboží, za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

•

Výroba optických a fotografických zařízení

•

Výroba zdravotnických přístrojů a zdravotnických prostředků

•

Hodinářství

•

Realitní činnost

•

Galvanizérství

•

Činnost technických poradců v oblasti normalizace

•

Ubytovací služby

•

Kovoobráběčství

•

Výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd

•

Nástrojářství

•

Silniční motorová doprava nákladní vnitrostátní a mezinárodní provozovaná vozidly bez omezení celkové hmotnosti

•

Podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady

•

Silniční motorová doprava osobní vnitrostátní a mezinárodní příležitostná

•

Poskytování technických služeb Produkty, které společnost vyrábí jsou : dalekohledy, zvětšovací přístroje,

projektory, měřící technika a vojenská technika. Obecné údaje o firmě a složení statutárního orgánu naleznete v příloze 1 této práce.

22

5.2 Organizační uspořádání společnosti Společnost má čtyři společníky, statutární orgán tvoří tři jednatelé. Každý jednatel jedná jménem společnosti samostatně. V čele společnosti stojí generální ředitel Gerald Rausnitz. Jeho výkonným zástupcem je Vítězslav Moťka. Dále se na řízení společnosti podílejí : •

Manažer – Hana Filipová – odbor ŘLZ

•

Manažer – Antonín Kubíček – odbor IT

•

SBU managers

•

Představitel vedení pro jakost – Josef Hořela

Společnost je složena ze sedmi úseků (finanční úsek, úsek obchodu, vývoje, QEMS, úsek quality assurance, úsek správy a rozvoje infrastruktury, úsek nákupu, úsek engineeringu, úsek HIDEQ + výrobní plánování) a tří divizí (divize montáž, divize optika, divize mechanika), které jsou řízeny jednotlivými řediteli. Úseky a divize jsou složeny z odborů a oddělení. Vedoucí řídí odbory a oddělení, mistři řídí provozy. Grafické zobrazení řídící struktury je uvedeno v příloze 3 této práce.

5.3 Zaměstnanci 5.3.1 Struktura zaměstnanců Vize Řízení lidských zdrojů ve společnosti Meopta-optika, s.r.o.: Být stabilním, seriózním a nejatraktivnějším zaměstnavatelem v Olomouckém kraji s vynikající pověstí a dostatečně konkurenceschopnými podmínkami.

Graf č.1 dokládá vývoj stavu zaměstnanců ve společnosti za jednotlivé měsíce, z čehož je zřejmé,že celkový počet zaměstnanců od roku 2004 vzrostl v průměru o 4,5 %, ale počet zaměstnanců v jednotlivých měsících je proměnlivý.

23

Vývoj stavu zaměstnanců ve společnosti Meopta-optika, s.r.o. 2450 Počet zaměstnanců

2400 2350 2300 2250 2200 2150 2100 2050 2000 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Měsíce rok 2004

Graf č.1 Vývoj stavu zaměstnanců ve

rok 2005

rok 2006

společnosti

Meopta-optika,

s.r.o.

(Zdroj:Interní materiály společnosti)

Skladbu zaměstnanců uvádí graf č.2, z kterého je zřejmé že počet žen ve společnosti převažuje, i když se jedná o výrobu optických a fotografických zařízení.

Složení zaměstnanců

46% Ženy Muži 54%

Graf č.2 Složení zaměstnanců (Zdroj:Interní materiály společnosti) Graf č. 3 ukazuje vývoj stavu zaměstnanců rozdělených do kategorií TH a dělníci za roky 2004 – 2006. Z tohoto grafu je zřejmé, že počet dělníků v roce 2006 vzrostl oproti minulému roku o 5,8 %. Dělníci tvoří 75,2 % z celkového počtu zaměstnanců, technickohospodářští pracovníci tvoří 24,8 % zaměstnanců.

24

Vývoj stavu zaměstnanců dle kategorie

Pošet zaměstnanců

2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 k 31.12.2004

k 31.12.2005

k 31.12.2006

Rok Počet zaměstnanců

TH

Dělníci

Graf č.3 Rozdělení zaměstnanců dle jednotlivých kategorií (2004-2006) (Zdroj: Interní materiály společnosti)

Pracovní doba je ve společnosti stanovena na 37,5 hodiny týdně, bez ohledu na to, jedná-li se o jedno nebo vícesměnný provoz. Pracovní doba zaměstnanců je rovnoměrně rozvržena do tří pracovních směn – pevná pracovní doba. Pracovní týden začíná pondělím a končí pátkem. Ve společnosti je také na vybraných pracovištích (divize OPTIKA) zaveden nepřetržitý provoz v 12 hodinových turnusech. Což vyplývá z Kolektivní smlouvy na rok 2006 (2006).

5.3.2 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců ve společnosti slouží k zjištění, jak zaměstnanec vykonává práci. Lze tak odhalit rezervy v pracovním chování zaměstnance. Hodnocení může sloužit k rozvoji kvalifikace, a je základem pro motivaci a odměňování zaměstnanců.

Hodnocení

zaměstnanců

má

písemnou

podobu.

Dotazník – sebehodnocení slouží jako podklad k hodnocení pracovníků. V dotazníku jsou položky, které se týkají pracovního chování a přístupu k práci (postoj ke společnosti, postoj k práci, pracovní dovednosti a odborná připravenost). Položkám přidělí pracovník známku 1-4. Vyplněné sebehodnocení předá pracovník vedoucímu, který na něj napíše posudek. Ten je pak předán na oddělení ŘLZ, na jehož základě následně probíhá odměňování zaměstnanců. Tento způsob hodnocení probíhá jedenkrát za rok.

25

5.3.3 Odměňování zaměstnanců Odměňováním zaměstnanců se řídí Kolektivní smlouvou na rok 2006 (2006). Systém odměňování byl vytvořen v souladu se zákonem č. 1/1992 o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku. Struktura mzdy je následující: tarifní mzda + osobní ohodnocení + příplatky dle ZP a kolektivní smlouvy + mimořádné odměny.

A) Základní peněžní odměna Zaměstnanci jsou rozděleni do 12 tarifní stupňů. Tabulka č.2 Mzdové tarifní stupně v Meopta-optika, s.r.o. Stupeň

Pro zaměstnance odměňované měsíční tarifní mzdou

Pro zaměstnance odměňované hodinovou časovou nebo režijní mzdou

1.

8 135 Kč

52,50 Kč

2.

8 460 Kč

54,60 Kč

3.

8 840 Kč

57,00 Kč

4.

9 320 Kč

60,10 Kč

5.

9 920 Kč

64,00 Kč

6.

10 650 Kč

68,70 Kč

7.

11 480 Kč

74,10 Kč

8.

12 450 Kč

9.

13 530 Kč

10.

14 840 Kč

11.

16 420 Kč

12.

18 220 Kč

Zdroj: Kolektivní smlouva na rok 2006

Zaměstnavatel si vyhrazuje právo rozhodnout o zaměstnancích, které nezařadí do mzdového tarifního systému. S těmito zaměstnanci je uzavřena manažerská smlouva nebo jiná smlouva o výši smluvní mzdy.

B) Doplňkové formy mzdy Mzda za práci přesčas – zaměstnancům, kterým byla nad rámec týdenní pracovní doby nařízena práce přesčas přísluší: 26

a) jedná-li se o práci v pracovní den – dosažená mzda zvýšená o příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku zaměstnance b) jedná-li se o práci v sobotách a nedělích – dosažená mzda zvýšená o příplatek ve výši 50 % průměrného výdělku zaměstnance Mzda za práci ve svátek – pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí náhradního volna za dobu ve svátek, přísluší zaměstnanci za tuto práci dosažená mzda zvýšená o 100 % průměrného výdělku. Mzdové příplatky za práci na odpolední směně – zaměstnancům, kteří pracují trvale ve vícesměnném provozu, bude za práci v odpoledních směnách, tj. v době od 14.00 do 22.00 hodin, poskytován příplatek ve výši 5,- Kč/hod. Odpolední směnou se pro tento účel rozumí směna v níž alespoň 5,5 hodiny připadá do doby od 14.00 do 22.00 hodin. Příplatek za práci na odpolední směně nenáleží zaměstnancům odměňovaným dle manažerské smlouvy nebo dohody o smluvní mzdě. Mzdové příplatky za práci v noci – zaměstnancům, kteří pracují v noci, bude poskytován příplatek ve výši 9,-Kč za hodinu. Mzdové příplatky za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí – za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí přísluší a bude vyplácen příplatek ve výši 6 Kč/hod. Tento příplatek přísluší zaměstnancům, kteří vykonávají práci, která je rozhodnutím Krajské hygienické stanice Olomouckého kraje, územní pracoviště Přerov, zařazena do kategorií 3 a 4. Mzdové příplatky zaměstnancům

zařazených do pravidelné turnusové

práce – zaměstnancům zařazeným do nepřetržitého provozu – pravidelné turnusové práce (tj. strážným, hasičům, obsluze velínů a výměníkových stanic) přísluší: a)

za práci konanou v době od 14.00 do 22.00 příplatek 5,- Kč/hod a za práci konanou od 22.00 do 6.00 hodin příplatek 8 Kč/hod.

b)

za práci o sobotách a nedělích příplatek ve výši jedné třetiny tarifní mzdy.

c)

za práci ve svátek dosažená mzda + příplatek 100 % z průměrného výdělku zaměstnance.

d)

za práci přesčas nařízenou nad rámec týdenní pracovní doby dosažená mzda zvýšená o příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku.

e)

za práci přesčas v sobotu a neděli dosažená mzda zvýšená o příplatek ve výši 50 % průměrného výdělku.

27

f)

za nařízené zastupování zaměstnance – výrobního dělníka – v nepřetržitém provozu v době jeho osobního volna příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku. Tento příplatek nepřísluší hasičům, vrátným, obsluze výměníkových stanic a velínů.

Odměna za pracovní pohotovost – zaměstnancům, kterým zaměstnavatel nařídí pracovní pohotovost na pracovišti, přísluší za hodinu pohotovosti odměna ve výši 50 % průměrného hodinového výdělku. Zaměstnancům kterým zaměstnavatel nařídí pracovní pohotovost mimo pracoviště, přísluší za hodinu této pohotovosti odměna ve výší 15 % průměrného hodinového výdělku. Příplatky za zaškolení zaměstnance – zaměstnancům, kteří zaškolují na pracovišti jiného zaměstnance dle schváleného plánu adaptace, přísluší příplatek ve výší 10 % z tarifní mzdy za čas strávený zaškolením zaměstnance. Ohodnocení zaměstnance při pracovním a životním jubileu – zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům peněžité ohodnocení jejich práce pro společnost při životních a pracovních jubileích. Ohodnocení zaměstnance schvaluje jeho vedoucí. Částky zde uvedené jsou maximální, a dle uvážení vedoucího mohou být sníženy. Tabulka č. 3 Odměna za pracovní a životní jubileum Pracovní jubileum

Částka

po 15-letech zaměstnání ve firmě

1 500 Kč


3 000 Kč


4 000 Kč


5 000 Kč


7 000 Kč

Životní jubileum 50 let

Částka

při zaměstnání ve firmě min.15 let

2 000 Kč

První odchod do důchodu

Částka

při zaměstnání ve firmě min.15-letech

3 000 Kč


5 000 Kč

při zaměstnání ve firmě min. 30-letech

10 000 Kč


25 000 Kč

Zdroj: Kolektivní smlouva na rok 2006

28

5.4 Zaměstnanecké výhody poskytované společností Ve společnosti působí odborová organizace OS KOVO Meopta, která zastupuje zaměstnance vůči společnosti. V rámci sociální politiky společnost poskytuje svým zaměstnancům výhody dle Kolektivní smlouvy.

Zaměstnanecké výhody poskytované společností: a)

Zdravotní péče – společnost ve spolupráci s privátními lékaři, kteří pracují v areálu podniku zabezpečují zdarma 1 x ročně preventivní prohlídky pro všechny zaměstnance rizikových pracovišť.

b)

Závodní stravování – zaměstnancům i bývalým zaměstnancům společnosti v důchodu je umožněno stravování v závodní jídelně v první a druhé směně. Společnost na závodní stravování přispívá ve výši 55 % z celkové částky.

c)

Dovolená je zaměstnancům poskytována v délce 4 týdnů.

d)

Rekreační péče a péče o děti zaměstnanců – Meopta-optika, s.r.o. poskytla v roce 2006 příspěvek ve výši 450 000 Kč, který byl vyplacen do 30.6.2006

e)

Poskytování pracovního volna – zaměstnavatel poskytuje v kalendářním roce na žádost osamělých matek a osamělých otců pečujícím o děti : -

které nedosáhly věku 12 let, pracovní volno s náhradou mzdy v délce dvou pracovních dnů

-

do 10 let věku, na jejich žádost, dva týdny pracovního volna bez náhrady mzdy k další péči o děti v době školních prázdnin, pokud tomu nebrání důležité provozní důvody

f)

Vzdělávání a zvyšování kvalifikace - zaměstnanci jsou posíláni na stáže v USA a ve Švýcarsku, aby si tak zvýšili odbornou kvalifikaci, do kategorie volitelného vzdělávání jsou zařazeny jazykové a počítačové kurzy. Zaměstnanci jsou také vzděláváni v oblasti legislativní. Vzdělávání zaměstnancům plně hradí zaměstnavatel.

g)

Příspěvek na penzijní připojištění – zaměstnavatel se zavazuje přispívat zaměstnanci na penzijní připojištění, který je v hlavním pracovním poměru k zaměstnavateli a od vzniku tohoto pracovního poměru již uplynula

doba

tří

let

nepřetržitého 29

zaměstnání

ve

společnosti

Meopta-optika, s.r.o. Zaměstnavatel přispívá zaměstnanci, který uzavřel smlouvu o penzijním připojištění se státním příspěvkem s ČSOB Penzijním fondem Stabilita, a.s. nebo s ČSOB Penzijním fondem Progres, a. s.; který si sám na penzijní připojištění se státním příspěvkem spoří minimálně 100 Kč měsíčně (příspěvek zaměstnance); zaměstnanec, který se dohodne aby mu měsíční příspěvky na jeho penzijní připojištění byly sráženy z jeho příjmů plynoucích mu z hlavního pracovního poměru k zaměstnavateli.

Tabulka č.4 Výše příspěvku zaměstnavatele Počet odpracovaných let Od 3 let do 5 let Od 5 let do 10 let 10 let a více

Výše příspěvku Ve výši 3 % vyměřovacího základu na sociální pojištění max.100 Kč měsíčně Ve výši 3 % vyměřovacího základu na sociální pojištění max.200 Kč měsíčně Ve výši 3 % vyměřovacího základu na sociální pojištění max.300 Kč měsíčně

Zdroj: Kolektivní smlouva na rok 2006 h)

Vyhlašování 10-ti nejlepších zaměstnanců – společnost vyhodnocuje deset nejlepších zaměstnanců, kteří trvale vykazující vynikající pracovní výsledky, iniciativní přístup a vzorné plnění pracovních povinností. Vyhodnocení zaměstnanci jsou odměněni částkou 10 000 Kč. Hodnocení probíhá 1 x ročně, s vyhlášením výsledků vždy v prosinci za daný kalendářní rok. Vyhodnocení zaměstnanců navrhuje jejich přímý nadřízený a předkládá je v písemné podobě dle níže uvedených kritérií odbornému řediteli ke schválení. Kritéria jsou (pracovní výkon v čase a kvalitě, přístup k plnění mimořádných úkolů, přínos v procesu neustálého zlepšování procesů, vyhodnocení docházky, osobnostní profil zaměstnance, vyhodnocení loajality, flexibility a kreativity zaměstnance).

i)

Podnikový časopis – každý zaměstnanec dostává zdarma podnikový časopis, aby tak měl lepší přístup k informacím o společnosti, o pracovních i mimopracovních aktivitách podniku.

j)

Vánoční bonus pro všechny zaměstnance včetně dárku od majitele a generálního ředitele.

k)

Sponzorování

reprezentačních

zábavného dne „Meolympiáda“. 30

plesů

a

sponzorování

sportovně

5.5 Zjištěné výsledky Tato část prezentuje jednotlivé otázky s jejich výsledky, které jsou zpracovány ve formě grafů a tabulek. Tyto výsledky jsou doplněny o komentáře. První čtyři otázky dotazníku slouží k zjištění demografických údajů. Otázka č. 1 Jste muž nebo žena? Skladba respondentů

43% 57%

žena muž

Graf č.4 Složení respondentů Z celkového počtu respondentů bylo 57 % žen a 43 % mužů.

Otázka č. 2 Kolik je Vám let?

Věk respondentů

18-20 let 1% 21-30 let 19% 50 a více let 26% 31-40 let 30% 41-50 let 24%

Graf č.5 Věk respondentů

Z grafu č.5 je zřejmé, že nejvíce respondentů bylo ve věku 31-40 let a to 30 %. Druhou nejvíce zastoupenou skupinou byli respondenti ve věku 50 a více let, jejich počet byl 26 %. Na třetím místě v počtu 24 % se umístili zaměstnanci ve věku od 41 do 50 let.

31

Otázka č. 3 Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Z grafu č.6 je patrné, že nejvíce respondentů je vyučeno, a to 35 %. Další nejvíce zastoupenou skupinou, jsou respondenti s úplným středním odborným vzděláním (průmyslovka) – 28 %. Vzdělání respondentů

0% (0)

10% (130)

3% (39)

základní 35% (454)

28% (363)

vyučen střední bez maturity vyučení s maturitou úplné střední všeobecné

3% (39)

8% (104)

13% (169)

úplné střední odborné vyšší odborné vysokoškolské

Graf č.6 Vzdělání respondentů

Otázka č. 4 Uveďte prosím, jak dlouho pracujete v podniku? Tabulka č.5 Délka zaměstnání v podniku Možnosti

Počet

%

do 1 roku

65

5

1-3 roky

156

12

3 -10 let

428

33

více než 10 let

649

50

1 298

100

Celkem

Zdroj: vlastní výzkum Z této tabulky je patrné, že polovina respondentů pracuje v podniku více než 10 let a 33 % respondentů pracuje v podniku v rozmezí 3 až 10 let.

Otázka č. 5 Zamyslete se, co Vás nejvíce drží na pracovišti?

32

Hodnoty v (%)

Důvod pro vykonávání zaměstnání

35 30 25 20 15 10 5 0

32

30

20 12 5 dobrý pracovní tým

dobrý výdělek

2 blízkost bydliště

zajímavá nemyslím jiný důvod práce si, že by práce na jiném pracovišti byla lepší

Možnost

Graf č.7 Důvody pro vykonávání zaměstnání Na tuto otázku odpovědělo 32 % respondentů, že nejvíce je drží na pracovišti (důvodem proč vykonávají tuto práci) blízkost práce k jejich bydlišti a 30 % respondentů uvedlo fakt, že je práce zajímavá. Protože je na pracovišti dobrý pracovní tým, tak tuto odpověď uvedlo 20 % dotázaných.

Otázka č. 6 Jakým způsobem jste informován(a) o zaměstnaneckých výhodách ve Vaší organizaci ? Tabulka č.6 Informovanost o zaměstnaneckých výhodách Možnosti

%

informace na nástěnkách

5

informace v kolektivní smlouvě

12

informace dostávám adresně poštou, či mailem

33

informace jsou součástí tzv.nástupního balíčku (tzn.informací podaných při nástupu do zaměstnání)

50

Celkem

100

Zdroj: vlastní výzkum Převládajícím

způsobem

jak

zaměstnanci

získávají

informace

o zaměstnaneckých výhodách je tzv. nástupní balíček, který zaměstnanec dostává při nástupu do zaměstnání. Tuto odpověď uvedla polovina respondentů. Druhým 33

nejčastějším způsobem jak zaměstnanci získávají informace je adresné zasílání např. e-mailem, a to uvedlo 33 % respondentů. Pomocí nástěnek se informuje v podniku nejméně. Z počtu respondentů uvedlo pouze 5 %, že takto získává informace o benefitech.

Otázka č. 7 Jak hodnotíte vztahy mezi spolupracovníky na Vašem pracovišti? Tabulka č.7 Vztahy na pracovišti Možnosti

Počet

%

velmi dobré

324

25

vyhovující

857

66

nevyhovující

52

4

špatné

65

5

Celkem

1 298

100

Zdroj: vlastní výzkum Vztahy mezi spolupracovníky na pracovišti pokládá za vyhovující až 66 % respondentů a za velmi dobré 25 % respondentů. Na rozdíl od těchto výsledků jako špatné označilo tuto odpověď 5 % respondentů.

Otázka č. 8 Jak hodnotíte pozici nehmotných stimulačních prostředků (pochvaly,výtky,hodnocení) pro zlepšování pracovních výkonů?

Tabulka č.8 Důležitost nehmotných stimulačních prostředků na pracovní výkon Možnosti

Počet

%

důležité

415

32

spíše důležité

454

35

spíše nedůležité

325

25

rozhodně nedůležité

104

8

1 298

100

Celkem

Zdroj: vlastní výzkum

Z této tabulky vyplývá, že jsou pochvaly, hodnocení nebo výtky pro zaměstnance spíše důležité pro zlepšení jejich pracovního výkonu. Uvedlo to 454 respondentů (35 %). Pro 415 respondentů (32 %) jsou pochvaly, hodnocení nebo výtky 34

důležité. Velké procento respondentů (25 %) ale také představují odpovědi těch, kteří považují tyto nehmotné stimulační prostředky za spíše nedůležité pro jejich zlepšení pracovního výkonu. Otázka č. 9 Které z těchto motivačních faktorů jsou pro Vás důležité? (max.5)

00 10 0 80 0 60 0 40 0 20 0

vz ta hy na vz pr ta a h s v cov ed išti vz ouc ím ta h kp i jed rá ná ci ní na mz d dř íze a ný tv c už ůrč íp h ite rá č m ce í ra n o s od t pr za pov áce ě jí jis mav dno sti to ta ost p pr ac rác e .p m uz om ož ěr n no án u í st pr á v m ož zdě ce no láv st á po ní stu pu

Počet

Důležitost motivačních faktorů

Možnost

Graf č.8 Důležitost motivačních faktorů

U této otázky měli respondenti možnost označit až pět motivačních faktorů, které jsou pro ně důležité. Celkem 913 respondentů uvedlo na prvním místě mzdu jako nejvíce motivující faktor. Na druhém místě byly uvedeny vztahy na pracovišti, a to uvedlo 703 respondentů. Třetím nejdůležitějším faktorem pro zaměstnance je jistota pracovního poměru – počet odpovědí byl 488. Také jednání nadřízených je pro zaměstnance velmi motivujícím faktorem, což dokazuje 398 odpovědí. Na pátém nejdůležitějším místě je pro zaměstnance vztah s vedoucími – 333 odpovědí. V kontrastu s těmito hodnotami je však uveden jako nejméně motivující faktor míra zodpovědnosti zaměstnance. Tuto možnost zvolilo pouze 87 respondentů.

Otázka č. 10 Nabízí Vaše organizace zaměstnanecké výhody všem, tzn. plošně? Které to jsou?

35

U této otázky měli respondenti možnost vyjádřit svůj názor. Mohli napsat až čtyři druhy zaměstnaneckých výhod, o kterých si myslí že jsou plošně poskytovány. Z následující tabulky vyplývá, že mezi výhody které jsou nabízeny všem zaměstnancům

nejvíce patří penzijní

pojištění – 368 odpovědí. Další nejčastější

uvedenou odpovědí byl příspěvek na stravování, což uvedlo 155 respondentů. Zaměstnavatel poskytuje také možnost stravování v závodní jídelně a na tuto výhodu, kterou může využít každý zaměstnanec si vzpomnělo a do dotazníku uvedlo 114 respondentů. Oproti těmto odpovědím stojí fakt, že někteří zaměstnanci (81 odpovědí) odpovídali, že jim nejsou plošně nabízeny výhody. Také možnost zvyšování kvalifikace uvedl velmi malý počet respondentů a to pouze tři lidé. Tabulka č. 9 Plošné zaměstnanecké výhody Počet penzijní pojištění

368

příspěvek na stravování

155

možnost stravování

114

nenabízí

81

dětské rekreace

71

jazykové a počítačové kurzy

22

pozornost od zaměstnavatele na konci roku

9

noviny

4

nevím

3

možnost zvyšování kvalifikace

3


Otázka č. 11 Jaké zaměstnanecké výhody byste uvítal(a)? U této otázky měli dotázaní možnost označit více odpovědí. Největší počet z dotázaných (405 odpovědí) uvedlo, že by přivítali možnost dotovaného stravování. Dále pak respondenti uváděli, že by přivítali jako zaměstnaneckou výhodu možnost využít rekreační zařízení (349 odpovědí)

nebo

zvýšení si kvalifikace (339 odpovědí) Za pozornost také stojí, že by zaměstnanci přivítali nadstandardní lékařskou péči nebo možnost využít poradenských služeb, např. právníka nebo psychologa (270 odpovědí). Tyto informace vyplývají z následujícího grafu č. 9.

36

Počet

Zaměstnanecké výhody,které by zaměstnanci uvítali

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 tí ní e ... dě éč vá ař y o p z t á h av by str řsk níc po áv n č a j r é i é n k a p á lé nz an ov y( kre ov pe tní t ov re nin žb r yš o d í u v a t l d i z áz nd už és st pr vy sk sta no t n d ž os de na mo žn ra o po m

Možnosti

š oj i íp

í těn

f ik a li v ík

e ac

. .. ,p k í n

j in

é

Graf č.9 Zaměstnanecké výhody Otázka č. 12 Můžete si ve Vaší organizaci sám(a) vybrat zaměstnaneckou výhodu, která je pro Vás nejvíce zajímavá ? Podle výsledků je zřejmé, že zaměstnanci nemají možnost si vybrat zaměstnaneckou výhodu, která je pro ně nejvíce zajímavá. Tuto skutečnost dokládá následující graf, kde 912 respondentů z celkové počtu 1298 respondentů odpovědělo záporně. Možnost ANO uvedlo pouze 229 respondentů. Možnost výběru nejzajímavější zaměstnanecké výhody

20

137

229 ano ne nevyplněno neví

912

Graf č. 10 Možnost výběru nejzajímavější zaměstnanecké výhody 37

Otázka č. 13 Jsou pro Vás zaměstnanecké výhody hlavním důvodem Vaší motivace k práci? Zde jsou uvedeny odpovědi z vyplněných dotazníků Odpověď NE……………………………92 % respondentů Odpověď ANO………………………….8 % respondentů

Otázka č. 14 Nabízela Vaše organizace dříve některé zaměstnanecké výhody, které Vám vyhovovaly a dnes je už nenabízí? K této otázce se respondenti vyjádřili takto: Odpověď NE……………………………500 respondentů Odpověď ANO………………………….737 respondentů Odpověď NEVÍM………………………..52 respondentů U této otázky měli dotázaní také možnost vyjádřit svůj vlastní názor. Jaké zaměstnanecké výhody jim v minulosti byly poskytovány a vyhovovaly uvádí následující graf č.11. Zde převažovaly odpovědi týkající se rekreací a trávení volného času. Zaměstnanecké výhody poskytované v minulosti, které zaměstnanců vyhovovaly rekreace pernamentky na bazén dětské rekreace rehabilitace

9%

3%

možnost využít rekreačního zařízení

12% 6%

8% 2%

příspěvek na dovolenou

6%

5%

autobus zdarma (na nádraží) příspěvek na dopravu

4% 17%

7% 21%

vstupenky na kulturní akce 13. a 14. plat mzda za odpracování celého měsíce vyšší příplatek za noční směnu

Graf č. 11 Zaměstnanecké výhody poskytované v minulosti

38

Otázka č. 15 Uvítal(a) byste službu dopravy do zaměstnání? Na tuto otázku odpověděli respondenti následujícím způsobem. Odpověď NE……………………………45 % respondentů Odpověď ANO…………………………55 % respondentů

Otázka č. 16 Uvítal(a) byste alespoň nějaké příspěvky na náklady dopravy do zaměstnání? Uvedené odpovědi vyjadřují názor respondentů. Odpověď NE……………………………24 % respondentů Odpověď ANO…………………………76 % respondentů

Otázka č. 17 Pokud byste pro Vaši organizaci udělal(a) něco mimořádného, nejvíce by Vás potěšilo? Z celkového počtu dotázaných odpovědělo 55 % respondentů, že by jako odměnu za mimořádný výkon přivítali finanční odměnu. Dále 26 % respondentů uvedlo, že by přivítali jako odměnu za mimořádný výkon uznání mezi čtyřma očima a zároveň finanční odměnu. Pouhé 1 % uvedlo, že by ocenily veřejné uznání nebo uznání mezi čtyřma očima. Tyto informace uvádí následující graf. č. 12. 60

55

50 40 Hodnoty v (%)

30

26

20

17

10 1 Možnosti

1

0 veřejné uznání

veřejné uznání a finanční odměna

finanční ohodnocení

Graf č.12 Odměna za mimořádný výkon 39

uznání mezi uznání mezi čtyřma očima čtyřma očima, a finanční na financích ohodnocení nezáleží

Otázka č. 18 Fungují ve Vaší organizaci ? Odpovědi jsou zde seřazeny podle největší procentuelního podílu. Odpověď odbory………………………….85 % respondentů Odpověď FKSP……………………………13 % respondentů Odpověď sociální fond…………………..1,1 % respondentů Odpověď NEVÍM………………………..0,9 % respondentů

Otázka č. 19 Koho oslovíte, když jste na pracovišti s něčím nespokojen(a),resp. když potřebujete vyřešit nějaký problém, který přesahuje úroveň běžných pracovních problémů?

Z odpovědí na tuto otázku vyplývá, že 68 % respondentů pokud má nějaký problém, tak se nebojí požádat o pomoc svého přímého nadřízeného. Ale naopak 168 dotázaných (13 %) uvedlo, že raději neosloví nikoho, protože si myslí že to nepovede k vyřešení problému. Svým kolegům se s problémy svěří 12 % dotázaných. Tyto informace jsou uvedeny v následující tabulce č.10.

Tabulka č.10 Důvěra zaměstnanců Možnosti

Počet

%

svého přímého nadřízeného

883

68

nikoho, nemá to význam

168

13

svého kolegu

156

12

zástupce odborové organizace

52

4

nikoho, problémy nemám

39

3

1 298

100

Celkem


Otázka č. 20 Jaký způsob předávání informací ve Vaší organizaci převažuje?

Ve společnosti jsou zaměstnanců poskytovány informace nejčastěji ústně. Tuto odpověď uvedla téměř polovina dotázaných. Dalším nejčastějším způsobem předávání informací ve společnosti je informování prostřednictvím vývěsek – 25 % odpovědí.

40

A na třetím místě (21 % odpovědí)respondenti uváděli, že jsou jim informace poskytovány prostřednictvím PC (intranet, email).

Tyto skutečnosti dokládá následující graf č. 13

Způsob předávání informací

na vývěskách a nástěnkách 25%

pomocí PC 21%

jiný 1% ústně 49%

písemně 4%

Graf č.13 Předávání informací

41

5.6 Vyhodnocení výsledků dotazníkového průzkumu Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že jedním z faktorů proč pracovníci v tomto podniku pracují, je blízkost bydliště k jejich pracovišti, což uvedlo 32 % dotázaných. Neméně důležité a příjemné bylo zjištění, že dotázaní uvedli na druhém místě fakt, že je pro ně práce zajímavá – 30 % odpovědí. Důležitým důvodem proč zaměstnanci vykonávají tuto práci v podniku Meopta-optika, s.r.o., je existence dobrého pracovního týmu. Tuto odpověď uvedlo 20 % dotázaných. Tyto výsledky se týkají otázky č. 5. Celková atmosféra na pracovišti a vztahy mezi spolupracovníky je obecně důležitá pro každého zaměstnance firmy. Celých 66 % dotázaných uvedlo, že považuje vztahy na pracovišti mezi spolupracovníky za vyhovující a 25 % uvedlo, že je považuje za velmi dobré (výsledky z otázky č.7). Pokud zaměstnanci potřebují pomoci vyřešit problém, který přesahuje úroveň běžných pracovních problémů nejčastěji požádají o pomoc svého přímého nadřízené. To uvedlo 68 % dotázaných, ale 13 % si myslí že nemá význam žádat někoho o radu (výsledky z otázky č.19). Dobré vztahy na pracovišti a v pracovním týmu, obzvláště spolu s faktem, že zaměstnance práce kterou vykonávají zajímá, přinášejí pozitivní výsledky pro firmu jako celek.

K celkové

pozitivní atmosféře na pracovišti také přispívá důvěra zaměstnanců k jejich nadřízeným. Vztahy na pracovišti mají vliv na organizaci práce, pozitivní vztahy přispívají ke zvýšení výkonnosti pracovníků. Informovanost a způsob předávání informací týkajících se zaměstnaneckých výhod má také velmi významný vliv při stimulaci pracovníků k lepším výkonům. Polovina dotázaných uvedla, že dostala informace o výhodách v „nástupním balíčku“ při nástupu do zaměstnání a 33 % uvedlo, že jsou informováni prostřednictvím e-mailu (výsledky z otázky č.6). Pokud tyto výsledky srovnáme s výsledky, které se týkaly všeobecné informovanosti zaměstnanců, dojdeme k podstatně odlišným výsledkům. V tomto případě uvedlo 49 % dotázaných, že jsou ústně informováni a 25 % uvedlo, že získává informace z nástěnek. Pouze 21 % uvedlo, že je informováno mailem (výsledky z otázky č.20). Pokud budou zaměstnanci dobře informovaní, pak mohou lépe využívat zaměstnaneckých výhod, tím pádem budou i spokojenější a budou vyvíjet větší snahu k naplňování podnikových cílů. Je proto nutné, aby v organizaci došlo ke zlepšení způsobu poskytování informací o zaměstnaneckých výhodách. Zaměstnanci by měli dostávat informace nejenom převážně z “nástupního balíčku“, ale 42

podíl předávání informací ústně by se měl zvýšit. Mělo by také dojít k větší propagaci zaměstnaneckých výhod prostřednictvím nástěnek. Podle mého názoru ze špatné informovanosti zaměstnanců o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách vyplývá i dosažený výsledek, který dokazuje, že pro zaměstnance není poskytování výhod hlavním motivačním faktorem. Vyjádřilo se tak 92 % dotázaných (výsledky z otázky č.13). Jako nejdůležitější a hlavní motivační faktor bývá považována mzda, což také výsledky tohoto šetření potvrdily. Celkem 913 dotázaných považuje mzdu za důležitý motivační prvek. Na druhém místě byly respondenty uvedeny jako důležité vztahy na pracovišti (celkem 703 odpovědí) a na třetím místě respondenti uváděli jistotu pracovního poměru (488 odpovědí). To jsou výsledky z otázky č. 9. Navzdory těmto výsledkům pracovníci považují za spíše důležité pochvaly, výtky a hodnocení pro jejich zlepšování pracovních výkonů, což uvedlo 35 %. Za důležité považuje tyto motivační faktory 32 % dotázaných (výsledky z otázky č.8). Pokud by ale pracovníci vykonali něco mimořádného přáli by si raději finanční odměnu než veřejné uznání. Celých 55 % respondentů uvedlo finanční ohodnocení, a na druhém místě 26 % uvedlo, že by je potěšilo uznání mezi čtyřma očima a finanční ohodnocení (výsledky z otázky č.17). Takovéto

vnitřní

postoje

respondentů

vyplývají

z jejich

nedostatečné

informovanosti, ale dle mého názoru také z faktu, že si nemohou vybrat zaměstnaneckou výhodu, která je pro ně nejzajímavější. Nemožnost vybrat si výhodu uvedlo 912 respondentů z celkového počtu respondentů (výsledky z otázky č.12). Pokud se podíváme na výsledky otázky č. 11, zjistíme že by pracovníci nejvíce přivítali možnost dotovaného stravování – 405 odpovědí. Což bylo dle pracovníků chápáno jako vyšší příspěvek na stravování oproti současnému příspěvku. Na druhém místě by si zaměstnanci přáli možnost využívat rekreační zařízení – 349 odpovědí nebo by také uvítali možnost

zvyšovat si kvalifikaci (339 odpovědí). Mezi názory

respondentů se také často objevila odpověď, že by rádi využívali poradenských služeb (právník, psycholog). Na tuto otázku navazují výsledky z otázky č.14.

Nejvíce

respondentů uvedlo, že v minulosti jim byla poskytována možnost rekreace a teď už není – to uvedlo 21 %. Další nejčastější odpovědí bylo, že by zaměstnanci přivítali znovuzavedení příspěvku na dovolenou – 17 % odpovědí. Na třetím místě se vyskytla odpověď, že by si pracovníci přáli dostávat od zaměstnavatele poukaz na rekreaci (12 %). Více než polovina dotázaných (55 %) by také přivítala službu dopravy do

43

zaměstnání (výsledky z otázky č.15) nebo alespoň nějaké příspěvky na náklady na dopravu do zaměstnání - 76 % respondentů (výsledky z otázky č.16). Z toho vyplývá, že by se vedení firmy, a především oddělení lidských zdrojů mělo zamyslet a poskytovat více výhod, které se týkají relaxace a možnosti trávení volného času anebo se snažit zajistit možnost dopravy zaměstnanců do zaměstnání. Téměř 85 % respondentů ví o tom, že v organizaci fungují odbory a 13 % si je vědomo, že v organizaci je také FKSP (výsledky z otázky č.18).

Dílčím cílem této práce bylo zamítnout nebo potvrdit stanovenou hypotézu: „Zaměstnanci preferují nehmotné zaměstnanecké výhody před hmotnými.“ Na základě výsledků tohoto průzkumu stanovenou hypotézu zamítám. Neboť dle zjištěných výsledků, zaměstnanci preferují mzdu na prvním místě.

44

5.7 Návrhy a doporučení Na začátku je nutno vyzdvihnout přístup vedení – ŘLZ, který si uvědomuje nutnost změny v motivačním systému a v poskytovaných zaměstnaneckých výhodách. Společnost by se měla zaměřit na agresivnější „reklamu“, lépe upozornit zaměstnance na nabízené zaměstnanecké výhody. Informování prostřednictvím nástupních balíčků je sice vhodné, ale ne pro dlouholeté zaměstnance. Především by se měli zaměřit na starší zaměstnance, protože ti tvoří téměř polovinu zaměstnanců společnosti. Je zřejmé, že starší zaměstnanci některé výhody už nebudou v takové míře využívat jako ti mladší. Týká se to např. poskytování příspěvků na dětskou rekreaci nebo aktivní účast zaměstnanců na sportovním dnu Meoolympiáda. Určitě by ale rádi využívali různé druhy masáží, rehabilitace a příspěvky na kulturní vyžití, což vyplývá i z provedeného výzkumu. V této společnosti jsou dobré vztahy na pracovišti, a tak by mohli na příslušné výhody upozornit i vedoucí pracovníci. Některých aktivit, se ale nemohou zúčastnit všichni zaměstnanci, proto by společnost mohla uvést pro koho jsou příslušné aktivity přednostně určeny. Např. rehabilitace a masáž – přednostně určeny pro zaměstnance starší nad 50 let a pro ty, kteří mají zdravotní problémy apod. Z provedeného průzkumu vyplývá, že zaměstnanci přikládají hmotné motivaci velkou váhu, ta je řešena mzdovou částí kolektivní smlouvy. Je nutné si ale uvědomit, že z pohledu motivace peníze nejsou všechno. Vzhledem k tomu, že firma minulý rok dosáhla záporného hospodářského výsledku (- 6,7mil. Kč), její mzdové náklady vzrostly oproti minulému roku o 32,6 %, osobní náklady také vzrostly o 9 % ale produktivita práce klesla o 13,7 % oproti minulému roku. Je zájmem společnosti minimalizovat náklady, samozřejmě i mzdové. To je však v protikladu se zájmy zaměstnanců. Z dotazníkového šetření také vyplývá, že by si zaměstnanci přáli zavedení některých výhod, které jim byly poskytovány v minulosti. Týká se to především možnosti rekreace či získání poukazu na rekreaci. Proto doporučuji vedení společnosti vyplácené peněžní odměny nahradit (odměna při pracovním a životním jubileu, odměna při odchodu do důchodu, vyhodnocování 10 nejlepších zaměstnanců) poukázkami společnosti Sodexho Pass. Doporučuji především zavést následující poukázky Sodexho Pass: Relax Pass, Flexi Pass a Holiday Pass. Poukázky Relax

Pass umožní zaměstnancům ideálně si odpočinout,

zaměstnanec si vybere zda si půjde zasportovat nebo navštíví kulturní představení či si příjemně odpočine na masáži. Nominální hodnoty poukázky jsou: 50, 100, 200 Kč. 45

Poukázky Holiday Pass zase umožní zaměstnanci vybrat si dle své nálady způsob trávení dovolené nabízených různými cestovními kancelářemi. Nominální hodnoty poukázky jsou: 500, 1000, 2000 a 5000 Kč. Poukázky Flexi Pass zahrnují téměř všechny oblasti zaměstnaneckých výhod od kultury a sportu, relaxace, dovolené, vzdělávání, zdravotní péče, nákupu léků a zdravotních pomůcek až po lázeňské programy a očkování. Nominální hodnoty poukázky jsou: 50, 100, 200, 500, 1000 Kč. Z hlediska zaměstnavatele poukázky Holiday Pass a Flexi Pass nespadají do vyměřovacího základu pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění do částky 20 000 Kč za kalendářní rok u každého zaměstnance. Poukázky Relax Pass nespadají do vyměřovacího základu pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění. Je to nepeněžní plnění poskytované na vrub nedaňových nákladů ze zisku po zdanění nebo z fondů. Z hlediska zaměstnance jsou podmínky stejné u těchto poukázek, s výjimkou že poukázky Relax Pass jsou od daně z příjmu osvobozeny, a poukázky Holiday Pass a Flexi Pass jsou osvobozeny do částky 20 000 Kč za kalendářní rok u jednoho zaměstnance. Jak přispěje zavedení těchto poukázek ke snížení mzdových nákladů dokládá modelový příklad. U modelového příkladu je počítáno s průměrnou hrubou mzdou, která činila za minulý rok 15 421 Kč. Zaměstnanec neuplatňuje žádné nezdanitelné částky ani slevy na dani, je pouze počítáno se slevou na poplatníka – 600 Kč/měsíčně. Zaměstnavatel se rozhoduje zda vyplatí zaměstnanci odměnu 5 000 Kč ve formě poukázky Sodexho Pass nebo v peněžní formě. Tabulka č.11 Srovnání benefitu a peněžní odměny z hlediska zaměstnavatele Mzda + peněžní odměna

Mzda + nepeněžní benefit

Měsíční hrubá mzda

15 421 Kč

15 421 Kč

Peněžní odměna/ nepeněžní benefit Sociální a zdravotní pojištění placené zaměstnavatelem Náklady zaměstnavatele celkem

5 000 Kč

5 000 Kč

7 148 Kč

5 398 Kč

27 569 Kč

25 819 Kč

Zdroj: vlastní výpočty

46

Z tabulky č. 11 je zřejmé, že pokud se zaměstnavatel rozhodne zaměstnanci místo peněžní odměny poskytnout poukázku Sodexho ve výší 5 000 Kč, dojde k poklesu celkových nákladů zaměstnavatele u jednoho zaměstnance o částku 1 750 Kč, což činí 6,4 %. Naopak u zaměstnance, pokud dojde k získání poukázky v částce 5 000 Kč, vzroste zaměstnanci čistá mzda o 1 461 Kč, což činí nárůst o 9,3 %. To dokazuje následující tabulka č.12.

Tabulka č.12 Srovnání benefitu a peněžní odměny z hlediska zaměstnance Mzda + peněžní odměna

Mzda + nepeněžní benefit

Měsíční hrubá mzda

15 421 Kč

15 421 Kč

Peněžní odměna/ nepeněžní benefit Sociální a zdravotní pojištění zaměstnance Záloha na daň po slevě na poplatníka

5 000 Kč

5 000 Kč

2 553 Kč

1 928 Kč

2 094 Kč

1 258 Kč

Čistá mzda

15 774 Kč

17 235 Kč

Zdroj: vlastní výpočty

Zavedení těchto poukázek přispěje jak ke snížení nákladů zaměstnavatele, tak i k růstu čisté mzdy zaměstnance. Toto opatření by tak mohlo vyřešit problém firmy s rostoucími náklady a zároveň uspokojit přání zaměstnanců v oblasti zaměstnaneckých výhod. Při zpracovávání této práce jsem také narazila na problém, který přímo nesouvisí s problematikou benefitů, ale souvisí s činností oddělení ŘLZ. Při rozhovoru s jedním ze zaměstnanců jsem zjistila, že v podniku pracují zaměstnanci, kteří chtěli již před dvěma roky odejít do důchodu. Ale protože podnik za ně neměl náhradu, zůstali v podniku nadále pracovat. Proto navrhuji podniku zavést trainee program pro absolventy. Podnik by si tak mohl vychovat vlastní zkušené pracovníky, kteří by v budoucnu nahradili odcházející zaměstnance do důchodu. Doporučila bych také, aby s náborem zaměstnanců pomáhal psycholog, jehož služby by potom mohli zaměstnanci využívat nejenom při řešení pracovních problémů.

47

6. Diskuze Pomocí dotazníkového průzkumu bylo zjištěno, že zaměstnanci na prvním místě preferují mzdu před zaměstnaneckými výhodami. Jsou pro ně ale také důležité vztahy na pracovišti, jistota práce a existence dobrého pracovního týmu. Bylo také zjištěno, že pracovníci v podniku jsou špatným způsobem informováni o zaměstnaneckých výhodách. Práce zahrnuje návrhy jak zlepšit systém zaměstnaneckých výhod, především jak zlepšit informovanost zaměstnanců o poskytovaných výhodách. V této práci je také doporučení pro vedení, jak snížit osobní náklady a zároveň vyhovět přání zaměstnanců. Pokud

bychom

chtěli

lépe

zjistit,

zda

jsou

zaměstnanci

spokojeni

s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami, bylo by nutné v budoucnu provést další detailnější průzkum. Průzkum, který by byl vyhodnocován podle jednotlivých odděleních a divizí. Bylo by také zapotřebí, aby se tohoto průzkumu zúčastnilo více zaměstnanců než doposud. Dotazníkového průzkumu

uvedeného v této práci se

zúčastnilo pouze 59 % zaměstnanců. Výsledky průzkumu by poté mělo oddělení ŘLZ prodiskutovat se zaměstnanci. Především by mělo prodiskutovat problémové oblasti, ale také informovat zaměstnance o přínosech zaměstnaneckých výhod. Pokud by vedení uvažovalo o zavedení podnikové dopravy, bylo by nutné podrobněji analyzovat tento problém z finančního hlediska a také zjistit, kolik zaměstnanců by tuto službu využilo. Přístup vedení společnosti k prováděnému výzkumu je nutno ocenit, je zde znát jeho snaha o zlepšení motivace zaměstnanců.

48

7. Závěr Základem pro úspěšnou společnost jsou kvalitní, schopní a motivovaní lidé. Jen ta společnost, která si tento fakt uvědomuje, může v dnešní době uspět. Motivací může společnost přispět ke kvalitnímu výkonu zaměstnance. Pracovní výkon zaměstnance je také závislý na pracovních podmínkách, odměnách a motivačních faktorech, které ho přimějí k lepšímu a kvalitnějšímu výkonu. Tato práce je zaměřena na oblast mimomzdové pracovní stimulace, na problematiku zaměstnaneckých výhod. Cílem této bakalářské práce bylo na základě analýzy systému zaměstnaneckých výhod poskytovaných společností Meopta-optika, s.r.o. navrhnout jeho zlepšení. K řešení problematiky jsem použila metodu dotazování – pomocí dotazníku byly zjištěny informace od zaměstnanců firmy. Dílčím cílem této práce bylo zamítnout nebo potvrdit stanovenou hypotézu: „Zaměstnanci preferují nehmotné zaměstnanecké výhody před hmotnými.“ Na základě výsledků tohoto průzkumu byla stanovená hypotéza zamítnuta, neboť dle zjištěných výsledků, zaměstnanci preferují mzdu na prvním místě. Z analýzy systému zaměstnaneckých výhod také vyplývá, že pro zaměstnance jsou důležité vztahy na pracovišti a jistota práce. Zaměstnanci považují vztahy se spolupracovníky za vyhovující a zároveň mají důvěru ke svým nadřízeným, pokud mají řešit nějaký problém. Důvodem proč pracují zaměstnanci v tomto podniku je nejenom blízkost pracoviště, ale také protože je pro ně práce zajímavá a mají na pracovišti dobrý pracovní tým. Důležité jsou pro zaměstnance také pochvaly a výtky, které vedou z pohledu zaměstnanců ke zlepšování pracovního výkonu. Problémovou oblastí se jeví způsob, jakým jsou zaměstnanci informováni o zaměstnaneckých výhodách. Informování prostřednictvím „nástupních balíčků“ je sice vhodné, ale ne pro dlouholeté zaměstnance.V této společnosti jsou dobré vztahy na pracovišti, a tak by mohli na příslušné výhody upozornit i vedoucí pracovníci. Z průzkumu vyplynulo, že 21 % zaměstnanců by si přálo znovuzavedení možnosti získat rekreaci. Ve vlastní práci je řešena možnost náhrady dosud poskytovaných finančních odměn (odměna při pracovním a životním jubileu, odměna při odchodu do důchodu, vyhodnocování 10 nejlepších zaměstnanců) poukázkami Sodexho Pass (Relax Pass, Flexi Pass a Holiday Pass). Toto řešení je zvoleno s ohledem na dosahované finanční výsledky podniku v minulém roce. Zavedení těchto poukázek 49

přispěje jak ke snížení nákladů zaměstnavatele, tak i k růstu čisté mzdy zaměstnance. Toto opatření by tak mohlo vyřešit problém firmy s rostoucími náklady a zároveň uspokojit přání zaměstnanců v oblasti zaměstnaneckých výhod. Jako dobře zvolenou zaměstnaneckou výhodu můžeme označit penzijní připojištění. Tato zaměstnanecké výhoda je z daňového hlediska výhodná jako pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Také pořádání sportovního dne Meolympiáda a pořádání společenského plesu je dobrým způsobem jak podpořit podnikovou kulturu. V zaměstnancích tyto akce prohlubují pocit sounáležitosti s firmou. Pomocí zavedení trainee programu by si mohl podnik vychovat vlastní zkušené pracovníky, kteří by v budoucnu nahradili odcházející zaměstnance do důchodu. Zařazení psychologa do týmu ŘLZ by také přispělo ke kvalitnímu náboru pracovníků a k motivaci ke zvýšeným výkonům. Co se týče souvislostí se systémem motivování pracovníků, na základě průzkumu můžeme označit společnost Meopta-optika jako společnost moderní. Vedení společnosti si uvědomuje, jak jsou pro společnost její pracovníci důležití a nepostradatelní. Proto si uvědomuje, že je nutno inovovat systém zaměstnaneckých výhod a zavádět takové výhody, které by si zaměstnanci přáli a zároveň podpořit zlepšení jejich pracovního výkonu.

50

8. Seznam použitých pramenů a literatury ARMSTRONG,M. Personální managment. 1.vyd. Praha:Grada Publishing, 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5. BĚLOHLÁVEK,F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc:Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-1. DUDA,J. Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců.. 1.vyd. BRNO:PEF MZLU, 2005, 64 s. ISBN 80-7157-895-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 1.vyd. Praha:Managment Press, 2005, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: Managment Press, 1992, 258 s. ISBN 80-85603-01-2. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. 1.vyd. Praha:Academia, 1997, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. NIERMEYER,R., SEYFFERT,M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky.1.vyd. Praha: GRADA, 2005, 112 s. ISBN 80-247-1223-7. OURODA, S. Sociologie.1.vyd. Brno:MZLU, 2004, 160 s. ISBN 80-7157-766-9. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. dotisk 1.vydání.Praha:VŠE, 1998, 210 s. ISBN 80-7079-283-3. HYNEK,J. HRM. Netradiční programy zaměstnaneckých výhod,30.května 2006,č.3, s.16-17. ISSN 1801- 4690. KAZDOVÁ,A. HRM. Otevřenost a jasná pravidla motivuje nejvíce,30.května 2006,č.3, s.20-21. ISSN 1801- 4690.

Finanční výkazy za rok 2005 a 2006. Přerov: Meopta-optika, s.r.o.,2006. Interní materiály společnosti. Přerov: Meopta-optika, s.r.o.,2007. Kolektivní smlouva pro rok 2006. Přerov: Meopta-optika, s.r.o.,2006. Výroční zpráva společnosti za rok 2005. Přerov: Meopta-optika, a.s.,2005.

Internetové zdroje http:// www.justice.cz

[cit. 2007-05-10]

http:// www.sodexhopass.cz

[cit. 2007-05-10]

51

9. Seznam tabulek Tabulka č. 1: Herzbergovy hygienické a motivační faktory Tabulka č. 2: Mzdové tarifní stupně v Meopta-optika, s.r.o. Tabulka č. 3: Odměna za pracovní a životní jubileum Tabulka č. 4: Výše příspěvku zaměstnavatele Tabulka č. 5: Délka zaměstnání podniku Tabulka č. 6: Informovanost o zaměstnaneckých výhodách Tabulka č. 7: Vztahy na pracovišti Tabulka č. 8: Důležitost nehmotných stimulačních prostředků na pracovní výkon Tabulka č. 9: Plošné zaměstnanecké výhody Tabulka č.10: Důvěra zaměstnanců Tabulka č.11: Srovnání benefitu a peněžní odměny z hlediska zaměstnavatele Tabulka č.12: Srovnání benefitu a peněžní odměny z hlediska zaměstnance

52

10. Seznam grafů Graf č. 1: Vývoj stavu zaměstnanců ve společnosti Meopta-optika, s.r.o Graf č. 2: Složení zaměstnanců Graf č. 3: Rozdělení zaměstnanců dle jednotlivých kategorií (2004-2006) Graf č. 4: Složení respondentů Graf č. 5: Věk respondentů Graf č. 6: Vzdělání respondentů Graf č. 7: Důvody pro vykonávání zaměstnání Graf č. 8: Důležitost motivačních faktorů Graf č. 9: Zaměstnanecké výhody, které by zaměstnanci uvítali Graf č.10: Nejzajímavější zaměstnanecké výhody Graf č.11: Zaměstnanecké výhody poskytované v minulosti Graf č.12: Odměna za mimořádný výkon Graf č.13: Předávání informací

53

11. Seznam příloh Příloha 1: Obecné údaje o firmě Příloha 2: Dotazník a průvodní dopis Příloha 3: Řídící struktura společnosti

54

12. Přílohy Příloha 1 Obecné údaje: Obchodní firma:

Meopta – optika, s.r.o.

Sídlo: Právní forma:

Přerov, Kabelíkova 1, PSČ 750 02 Společnost s ručením omezeným Broušení a lapování průmyslové keramiky a jiných křehkých materiálů na přesnou rovinnost. Koupě zboží, za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Výroba optických a fotografických zařízení.Výroba zdravotnických

přístrojů

prostředků.Hodinářství,

a

zdravotnických

realitní

činnost,

galvanizérství, činnost technických poradců v oblasti normalizace, Rozhodující předmět činnosti:

ubytovací služby, kovoobráběčství, výzkum a vývoj v oblasti

přírodních

a

technických

věd

nebo

společenských věd, nástrojařství, silniční motorová doprava

nákladní

vnitrostátní

a

mezinárodní

provozovaná vozidly bez omezení celkové hmotnosti, podnikání

v oblasti

nakládání

s nebezpečnými

odpady, silniční motorová doprava osobní vnitrostátní a mezinárodní příležitostná, poskytování technických služeb. Datum zápisu do obchodního rejstříku: IČO: Registrace: Základní kapitál společnosti: Hospodářský výsledek za rok 2006: Zdroj: www.justice.cz

20. května 1994 476 77 023 v obchodním rejstříku vedeného Krajským soudem v Ostravě, oddíl C, vložka 51239 250 867 tis. Kč -6 784 tis. Kč

55

Složení statutárního orgánu: Gerald Rausnitz Paul Rausnitz Ing. Vítězslav Moťka

Jednatelé: Pramen: www.justice.cz

Jednání: každý jednatel jedná jménem společnosti samostatně Alois Bell Ing. Vladimír Matela Ing. Marie Vlašicová RNDr. Jiří Nuc Gerold Bamberger

Prokurista:

RNDr. Zdeněk Lošťák Zdroj: www.justice.cz K zastupování a podepisování za společnost je třeba souhlasného projevu vůle alespoň dvou z výše uvedených prokuristů. Paul Rausnitz Vklad: 196 539 000,- Kč Splaceno: 100% Obchodní podíl: 196539000/250867000 Egon Rausnitz Vklad: 230 000,- Kč Splaceno: 100% Společníci:

Obchodní podíl: 230000/250867000 Gerald Rausnitz Vklad: 49 034 000,- Kč Splaceno: 100% Obchodní podíl: 49034000/250867000 Ing. Augustin Sobol Vklad: 5 064 000,- Kč Splaceno: 100% Obchodní podíl: 5064000/250867000

Zdroj: www.justice.cz

56

Příloha 2 Dotazník Pokud není stanoveno jinak, prosím zakroužkujte jednu odpověď. I.Demografické údaje o respondentovi 1) Jste ? a) muž b) žena 2) Kolik je Vám let? a) 18-20 b) 21-30 c) 31-40 d) 41-50 e) 50 a více 3) Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) vyučen(a) c) střední bez maturity d) vyučení s maturitou e) úplné střední všeobecné (gymnázium) f) úplné střední odborné (průmyslovka, SEŠ) g) vyšší h) vysokoškolské 4) Uveďte prosím, jak dlouho pracujete v této organizaci(podniku). a) do 1 roku b) 1-3 roky c) 3-10 let d) více než 10 let

II. Vlastní dotazník 5) Zamyslete se, co Vás nejvíce drží na vašem pracovišti. a) dobrý pracovní tým b) dobrý výdělek c) blízkost bydliště d) zajímavá práce e) nemyslím si, že by práce na jiném pracovišti byla lepší f) jiný důvod (doplňte)___________________________ 6) Jakým způsobem jste informován(a) o zaměstnaneckých výhodách Vaší organizace? a) informace na nástěnkách b) informace v kolektivní smlouvě c) informace dostávám adresně poštou, či mailem d) informace jsou součástí tzv.nástupního balíčku (tzn.informací podaných při nástupu do zaměstnání) 57

e) jiný způsob (uveďte)______________________________ 7) Jak hodnotíte vztahy mezi spolupracovníky na Vašem pracovišti? a) velmi dobré b) vyhovující c) nevyhovující d) špatné 8) Jak hodnotíte pozici nehmotných stimulačních prostředků (pochvaly, výtky, hodnocení) pro zlepšení pracovních výkonů? a) důležité b) spíše důležité c) spíše nedůležité d) rozhodně nedůležité 9) Které z těchto motivačních faktorů jsou pro Vás důležité? (označte maximálně 5) a) vztahy na pracovišti b) vztah s vedoucími c) vztah k práci d) mzda e) jednání nadřízených f) tvůrčí práce g) užitečnost práce h) míra odpovědnosti i) zajímavost práce j) jistota pracovního poměru k) uznání práce l) možnost dalšího vzdělávání m) možnost dalšího postupu 10) Nabízí Vaše organizace nějaké zaměstnanecké výhody plošně, tzn. všem? a)___________________________________ b)___________________________________ c)___________________________________ d)___________________________________ 11) Jaké zaměstnanecké výhody byste uvítal(a)? – označte více možností a) penzijní připojištění b) možnost zvyšování kvalifikace c) poradenské služby (př. právník, psycholog) d) možnost využití rekreačních zařízení e) dotované stravování f) nadstandardní lékařská péče g) prázdninové pobyty dětí h) jiné_________________________

58

Průvodní dopis

Personální Oddělení

Vážení zaměstnanci, protože se nám osvědčila dotazníková metoda při zjišťování vašeho názoru na různé skutečnosti ze „života společnosti“, obracíme se na vás s žádostí o zodpovězení několika otázek. Prostřednictvím dotazníku bychom se chtěli dovědět, jak vnímáte zaměstnanecké výhody (benefity), které vám společnosti již nabízí, co za výhodu považujete a co nikoli, jaký jiný motivační prvek, nad rámec toho mzdového, byste považovali za přínosný apod. Váš názor je pro nás nesmírně důležitý, protože posbírané údaje budou využity při nastavení komplexního motivačního programu v naší společnosti. Věnujte proto prosím dotazníku svoji pozornost, k jeho vyplnění plně postačí 5-7 minut. Dotazník je anonymní a je ho distribuce bude probíhat v pátek 15.12.2006 prostřednictvím asistentek a plánovaček z vašeho oddělení, kterým můžete následovně vyplněné dotazníky odevzdat nejpozději do 18.12.2006 do 14:00 hod. O výsledku průzkumu vás budeme informovat prostřednictvím vašich nadřízených, intranetu a vyvěšením výsledků na nástěnkách.

Pevně věříme, že si najdete na vyplnění dotazníku čas, protože bychom určitě chtěli přispět ke zvýšení vaší spokojenosti.

Jana Holáňová za tým OŘLZ

59

Příloha 3 Řídící struktura společnosti

Zdroj: Interní materiály společnosti Meopta-optika, s.r.o.

60

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ. Bakalářská práce

Recommend Documents