Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav podnikové ekonomiky
PODNIKATELSKÝ PLÁN Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Vypracoval:
Ing. Bc. Marcela Basovníková
Martin Dolníček
Brno 2010
2
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s pouţitím odborné literatury, kterou uvádím seznamu. V Brně dne Martin Dolníček
3
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí mé práce paní ing. Bc. Marcele Basovníkové za odborné vedení, cenné rady a trpělivost při vedení mé práce.
4
Abstrakt Dolníček, M. Podnikatelský plán. Bakalářská práce. Brno 2010 Cílem bakalářské práce je vypracovat podnikatelský plán pro nově vznikající společnost provozující sportovní centrum. Práce je rozdělena na dvě části. První část, literární rešerše, popisuje nejen strukturu a obsah jednotlivých částí podnikatelského plánu, ale i důvody jeho tvorby a charakteristiku formy podnikání. Obsahem vlastní práce je pak samotná tvorba podnikatelského plánu pro sportovní centrum. Klíčová slova Podnikatelský plán, sportovní centrum, společnost s ručením omezeným.
Abstract Dolníček, M. Podnikatelský plán. Bakalářská práce. Brno, 2010. The aim of this bachelory thesis is to develop a business plan for a start-up company operating a sports center. The thesis is divided into two parts. The first part, a literature review, describes not only the structure and content of various parts of the business plan, but also the reasons for its formation and characteristics of entrepreneurship. Content of the work itself is creating a business plan for a sports center.
Key words Business plan, a sports center, a limited liability copany.
5
Obsah Úvod .......................................................................................................................... 8 Cíl a metodika .......................................................................................................... 9 Literární rešerše ..................................................................................................... 10 3.1 Podnikání ................................................................................................................. 10 3.2 Důvody sestavení podnikatelského plánu ................................................................ 11 3.3 Charakteristika podnikatelského plánu .................................................................... 12 3.4 Pro koho sestavujeme podnikatelský plán ............................................................... 12 3.5 Čas tvorby podnikatelského plánu ........................................................................... 13 3.6 Podnikatelský plán ................................................................................................... 14 3.6.1 Charakteristika a popis podniku ...................................................................... 14 3.6.2 Analýza trhu ..................................................................................................... 16 3.6.3 Marketingový plán ........................................................................................... 19 3.6.4 Operační plán ................................................................................................... 21 3.6.5 Personální zdroje.............................................................................................. 21 3.6.6 Finanční plán.................................................................................................... 21 3.6.7 Metody posuzování investičních projektů ....................................................... 25 3.6.8 Hodnocení rizik................................................................................................ 26 3.6.9 Přílohy.............................................................................................................. 27 4. Vlastní práce ........................................................................................................... 28 4.1 Charakteristika a popis podniku .............................................................................. 28 4.1.1 Představení společnosti .................................................................................... 28 4.1.2 Popis produktů ................................................................................................. 29 4.1.3 Umístění centra ................................................................................................ 30 4.1.4 Popis centra ...................................................................................................... 31 4.1.5 Přehled personálu podniku............................................................................... 34 4.2 Analýza trhu ............................................................................................................. 35 4.2.1 Cílový trh ......................................................................................................... 35 4.2.2 Odhady objemu prodeje ................................................................................... 37 4.2.3 Analýza konkurence ........................................................................................ 37 4.3 Marketingový plán ................................................................................................... 39 4.3.1 Marketingový mix............................................................................................ 39 4.3.2 SWOT analýza ................................................................................................. 41 4.3.3 Zvolená strategie .............................................................................................. 43 4.4 Personální zdroje...................................................................................................... 44 4.5 Finanční plán............................................................................................................ 46 4.5.1 Ceny nabízených sluţeb................................................................................... 46 4.5.2 Náklady při zahájení provozu centra ............................................................... 47 4.5.3 Mzdové náklady ............................................................................................... 50 4.5.4 Zisk z ostatních aktivit ..................................................................................... 51 4.5.5 Náklady v jednotlivých letech ......................................................................... 53 4.5.6 Výnosy v jednotlivých letech .......................................................................... 53 4.5.7 DPH ................................................................................................................. 54 1. 2. 3.
6
4.5.8 Daň z příjmů .................................................................................................... 55 4.5.9 Cash-flow ......................................................................................................... 56 4.5.10 Výsledek hospodaření ...................................................................................... 57 4.5.11 Čistá současná hodnota .................................................................................... 57 4.5.12 Vnitřní výnosové procento............................................................................... 58 4.6 Hodnocení rizik........................................................................................................ 59 5. Závěr ....................................................................................................................... 60 6. Literatura ............................................................................................................... 62 7. Přílohy ..................................................................................................................... 64
7
1. Úvod V dnešní kapitálově orientované společnosti, která nastala v České republice po roce 1989, jsou překáţky pro podnikání minimální. Příleţitostí v různých odvětvích je nespočetná řada. Neţ se však člověk rozhodne pro vstup na trh jako podnikatelský subjekt, neměl by se jen spontánně rozhodnout, aby posléze zjistil, ţe vlastně zisky nejsou aţ tak velké, ţe není aţ tak jednoduché sehnat peníze, ţe zákazníků v této oblasti není příliš mnoho nebo ţe to, kam po roce došel, je úplně někde jinde, neţ si ze začátku představoval. Následkem toho můţe být krach podniku, promarněné peníze i čas. Budoucí zakladatel podniku by si měl být vědom těchto rizik a měl by se snaţit se jich vyvarovat, jak jen to bude moţné. Na základě toho je velmi důleţité před zahájením podnikáním zjistit, jak je vlastně velké hřiště, na kterém chce podnik hrát (velikost trhu), jaká jsou na něm pravidla (zákony, právní omezení), jaký soupeř proti mně stojí (konkurence), následně mohu naplánovat strategii, kterou zvolím, abych soupeře porazil a vyhrál (pod tímto si můţeme představit získání pozic na trh, poraţení konkurence, realizace zisku,…). K tomu nám slouţí vypracování podnikatelského plánu. Základní struktura podnikatelského plánu je většinou stejná, ale v konkrétních případech se můţe jeho samotná podoba lišit. Je závislý na odvětví, ve kterém se podnik nachází, jestli je podnik na začátku podnikání, ve fázi růstu, jestli chystá nějakou změnu apod. Na jeho základě by mělo být mnohem jednodušší rozhodování o vstupu podniku na trh, ale není to pouze toto rozhodnutí, co by měl plán ulehčit. Měl by slouţit i jako podklad pro získání finančních prostředků. Manaţerům poskytuje jasnou cestu, kterou by se měl podnik ubírat a tím jim usnadňuje rozhodování. Tato práce se zabývá tvorbou podnikatelského plánu sportovně relaxačního centra v Brně. Není pochyb o tom, ţe v Brně se nachází nepřeberné mnoţství různých menších sportovních center, avšak jiţ méně jich nabízí dvě a více různé sportovní aktivity, či dokonce relaxační sluţby a s rostoucí poptávkou po sportu je sportovně relaxační centrum bezpochyby velkou příleţitostí.
8
2. Cíl a metodika Cílem této práce je vytvoření podnikatelského plánu pro sportovně relaxační centrum. Tato práce je rozdělena do dvou částí. První část, nazvaná literární rešerše obsahuje teoretické shrnutí dané problematiky, vysvětluje jednotlivé pojmy, coţ je nezbytné pro následné pochopení druhé části. Druhá část se zabývá samotnou tvorbou podnikatelského plánu. Popisuje ucelenou představu o jednotlivých a dílčích aspektech celého projektu a na hrubé úrovni pak poskytuje informace a přístupy k obvykle řešeným problémům v rámci uvaţovaného projektu. Účelem tohoto plánu je také zhodnocení moţných realizačních alternativ a relevantní posouzení realizovatelnosti zmíněného investičního záměru. Plán je zpracován za účelem vytvoření kompletního materiálu, který poskytuje ucelenou představu o zamýšleném projektu a současně představuje komplexní pohled na všechny aspekty projektu. Slouţí jako základní nástroj pro investiční rozhodování majitele budoucího podniku, tak i pro získání finančních prostředků potenciálních investorů. Stěţejním bodem plánu je SWOT analýza. Nedílnou součástí bude analýza zabezpečení lidskými zdroji a technickým vybavením. Na základě těchto analýz bude moţné sestavit finanční plán, zvolit vyhovující marketingovou strategii a posoudit a minimalizovat rizika, která projekt přináší.
9
3. Literární rešerše 3.1
Podnikání
Podnikání je soustavnou samostatnou činností určité osoby, za dosaţením zisku. Podle obchodního zákoníku ho lze taktéţ definovat jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. Podle obchodního zákoníku je podnikatel: Osoba zapsaná v obchodním rejstříku Osoba podnikající na základě ţivnostenského oprávnění Osoba, která podniká na základě jiného neţ ţivnostenského oprávnění na základě zvláštních předpisů Osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence zvláštních předpisů Fyzické osoby smějí podnikat na základě ţivnostenského listu, či koncesní listiny, podle toho, zda se jedná o ţivnost ohlašovací, či koncesovanou. Podnikat se můţe od zapsání do ţivnostenského rejstříku. Někdy jsou zapisovány do obchodního rejstříku i fyzické osoby. Právnické osoby, tedy obchodní společnosti, mohou podnikat také na základě ţivnostenského listu, ale fyzické osoby firmu zakládající musí sepsat společenskou smlouvu a společnost vzniká po zapsání do obchodního rejstříku. Podnikem je chápáno místo, kde se podniká. Rozumí se tím soubor hmotných, osobních a nehmotných sloţek slouţících podnikání. K podniku patří věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí mu k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu slouţit. [8]
10
3.2
Důvody sestavení podnikatelského plánu
Princip plánování vyuţíváme všichni ve svém kaţdodenním ţivotě. Často si to ani neuvědomuje a plánujeme automaticky. Pouhá návštěva samoobsluhy vyţaduje plán. Musíme si naplánovat cestu, kdy vyrazíme, na jaké zástavce nastoupíme, jakým autobusem pojedeme, kdy vystoupíme a co v samoobsluze koupíme. Bez plánu bychom to jen těţko zvládli. Nastoupili bychom náhodně do autobusu a doufali, ţe pojedeme, kam chceme, vystoupili bychom na libovolné zastávce, ale moţná by to byla ta správná a moţná také ne. Bez plánu bychom nevěděli, jestli do samoobsluhy dorazíme nebo ne a kdyţ uţ ano, nevěděli bychom, co vlastně máme koupit. Podobné je to i v podnikání. V podnikání jde ale o mnohem více, neţ o ztracených pár minut špatně zvoleným autobusem. V podnikání jde o peníze a o ztrátu třeba i několikaletého úsilí. Mimo jiné podnikatelský plán přináší i jiné věci: Určuje cíl a smysl podnikání – pokud má člověk jasný cíl, ví, za čím jde, je schopen podat mnohem větší výkon, svou energii vynaloţí tím správným směrem a je motivován k další a usilovnější práci. Umoţňuje řídit podnik – pokud je sestaven podnikatelský plán, je velice snadné kaţdý týden, měsíc kontrolovat výsledky a sledovat jestli se společnost opravdu ubírá k vytyčeným cílům. Poskytuje objektivní pohled na podnikání – samotné sestavování podnikatelského plánu donutí jeho tvůrce ke sběru informací, postupem času získá mnohem objektivnější pohled na zaloţení společnosti a její řízení . Zdroj získání peněz – kaţdý investor uplatňuje jiný systém při poskytování finančních prostředků. Zkušeného podnikatele pomocí dobrého podnikatelského plánu přesvědčíte daleko lépe neţ banku. [3]
11
3.3
Charakteristika podnikatelského plánu
Podnikatelským plánem je nazýván podnikatelský záměr v písemné podobě. Jeho součástí jsou cíle a strategie podniku, vymezení trhu, přednosti záměru, analýza konkurence, finanční plán, financování. Můţeme ho přirovnat k mapě, která by nám měla zodpovědět tři základní otázky. Kde jsme nyní? - Tato otázka se týká důkladné analýzy situace, ve které se podnik nachází. Jde jak o analýzu vnějšího prostředí, tak i vnitřního prostředí. Kam se chceme dostat? – Týká se vytýčených cílů podniku. Kde chceme aby se podnik nacházel po naplnění podnikatelského plánu. Nemusí být spojena pouze s rozvojem a růstem podniku, ale i například s obranou strategií nebo s poţadavkem udrţet se na trhu. Jak se tam chceme dostat? – Podnikové strategie, které zvolíme k dosaţení námi vytýčených cílů. [3]
3.4
Pro koho sestavujeme podnikatelský plán
Na podnikatelském plánu jsou zainteresovány hlavní tři typy osob. Prvním typem jsou majitelé. Ti myslí zejména na budoucnost podniku. Následně manaţeři, kteří podnik řídí a investoři, kteří vstupují do podniku buď jako rizikoví investoři nebo jako bankéři, kteří úvěrují podnik. Tyto tři skupiny jsou sestaveny tak, ţe ukazují, kdo má z podnikatelského plánu uţitek. Avšak na jeho sestavení se vůbec podílet nemusejí a mohou ho zadat externí firmě, která jim na základě podnikatelského záměru podnikatelský plán vypracuje. První skupina majitelé mají podnikatelské plány zejména pro plánování do budoucnosti a tvorby strategických plánů. To však nemusí znamenat, ţe je nebudou pouţívat pro řízení růstu podniku, plánování změn apod.
12
Manaţeři jsou ti, kteří jsou nejvíce zapojeni do podnikatelského plánu, jednak do jeho přípravy a jednak jako příjemci výhod a uţivatelé plánu. Podnikatelský plán je hlavním plánovacím nástrojem v rukou manaţerů. Investoři, ať uţ jsou jimi banky nebo jiní investoři, tak kaţdý z nich má zájem na to, aby dostal své peníze zpět s poţadovaným ziskem. Avšak banka na rozdíl od jiných investorů má velký zájem na tom, aby podnik dokázal hradit splátky včetně úroků za jednotlivá období, naopak to ostatní investory příliš nezajímá. Těm zaleţí na tom, aby při prodeji (za mnoho let) měla společnost větší hodnotu, neţ kdyţ do ní investovali. [1] Obecně můţeme říci, ţe podnikatelský plán má dvě hlavní funkce: Interní – kam jsou zařazeni první dvě skupiny zainteresovaných osob (majitelé a manaţeři) Externí – kam patří třetí skupina, investoři a banky U externího vyuţití lze plán taktéţ vyuţít jako podklad pro získání finančních prostředků ze státních fondů nebo fondů Evropské unie. [3]
3.5
Čas tvorby podnikatelského plánu
Obecně můţeme říct, ţe význam tvořit podnikatelský plán má ve třech stádiích firmy. Start-up – při plánování podniku. Podnikatelský plán můţe být rozhodujícím faktorem pro zahájení podnikání. Růst podniku Turnaround – je to takzvaný obrat k lepšímu. Plánování v tomto okamţiku by mělo předcházet [3]
13
Podnikatelský plán
3.6
Podnikatelský plán, nemá přesně danou strukturu, co musí obsahovat a co ne. Pro kaţdou společnost je individuální a liší se potřebami firmy a stadiem, ve kterém se společnost nachází. Existuje však mnoho doporučení, jak by dobrý plán měl vypadat a co by zhruba měl obsahovat. Správný podnikatelský plán by měl taktéţ splňovat zdánlivě protichůdné poţadavky. Měl by být jednoduchý, ale zároveň srozumitelný. Měl by být přesný, ale i stručný. Cíle by měli být konkrétní a měřitelné. Plán by měl být realistický a splnitelný. Základním prvkem podnikatelského plánu je finanční plán. Pro tento projekt byla zvolena následující struktura podnikatelského plánu: 1. Charakteristika a popis podniku 2. Analýza trhu 3. Marketingový plán 4. Operační plán 5. Personální zdroje 6. Finanční plán 7. Hodnocení rizik 8. Přílohy [2]
3.6.1
Charakteristika a popis podniku
Je důleţité čtenáři poskytnout představu o velikosti a charakteru podniku. Je zde uveden podrobný popis podniku. Klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu jsou: výrobky nebo sluţby, umístění / lokalita a velikost podniku, přehled personálu podniku / organizační schéma, veškeré kancelářské zařízení a technické vybavení, průprava podnikatele – znalostní vybavení a předchozí praxe či reference, název a sídlo společnosti,
14
jména podnikatelů a kontakty, popis podniku, povaha podnikání, způsob financování, struktura podniku. U jiţ dříve zaloţených společností je popsána historie, důvody k zaloţení firmy. Popis historie společnosti by měl obsahovat zásadní změny ve struktuře podniku, například její reorganizaci, změny ve vedení, sloučení s jinými podniky, úspěchy a úspěšné projekty. Z hlediska budoucnosti se tato kapitola zaměřuje na cíle podniku a na způsob jakým jich chce dosáhnout. Nejvhodnější variantou jak cíle vyjádřit je číselná podoba, tedy například plánovaný obrat, plánovaný zisk, plánované cash-flow. Pozdější kontrola je tímto velice ulehčena a není zde prostor pro dohady. Všechny cíle by měly být měřitelné a jejich interpretace by měla být tak trochu reklamní. U nově zaloţených společností je vhodné uvést důvod, za kterým stojí odhodlání podnikatele pustit se právě do tohoto projektu. Často bývá uváděna například mezera na trhu, objevení nové technologie, zkušenosti a kontakty v odvětví, nebo jiná konkurenční výhoda. [3] Povaha podnikání Pro naše účely, kdy provozovatelem sportovního centra bude společnost s ručením omezeným je vhodné charakterizovat tento typ společnosti. Nachází se někde mezi kapitálovou a osobní obchodní společností (musí vytvářet základní kapitál, maximální počet společníků je 50). Obchodní firma společností musí obsahovat označení společnost s ručením omezeným (s.r.o., spol. s r.o.). Minimální zapisovaná kapitál činí 200 000 Kč, minimální výše vkladu společníka je 20 000 Kč. Společnost je zaloţena v okamţiku podpisu společenské smlouvy u notáře. Do podání návrhu na zápis do obchodního rejstříku musí být splaceny veškeré nepeněţité vklady, emisní aţio a nejméně 30% na kaţdý peněţitý vklad, celková výše splacených vkladů pak
15
musí činit minimálně 100 000 Kč. Společnost vznikne zápisem do obchodního rejstříku, který musí být podán nejpozději do tří měsíců od zaloţení společnosti. Mezi orgány společnosti řadíme: Valnou hromadu, statutární orgán – jednatelé, dozorčí radu. [8]
Analýza trhu
3.6.2
Analyzování je neodmyslitelnou součástí téměř kaţdého lidského konání a provádíme je prakticky kaţdodenně. Příprava podnikatelského plánu (ale i v podstatě kaţdého plánu) je podloţena výstupy analýzy, která v případě plánování, bývá propracovanější neţ analýza, kterou provádíme nevědomky. Uţ úmysl zaloţit podnik je spojen s určitou analýzou situace. Pro strukturovanější provádění analýzy je vhodné odlišit analýzy vnějších a vnitřních podmínek a vyuţít k tomu některých doporučovaných analytických nástrojů, jako je SWOT analýza, SLEPT analýza, Porterův diamant apod. Při vstupu do podnikání je velice důleţité prozkoumat a analyzovat trh, do kterého chceme vstoupit. Tato analýza se týká příleţitostí a hrozeb, kterými je trh charakterizován. Zároveň je nutné vydefinovat náš potenciální a dostupný trh s jeho základními charakteristikami a trendy, analyzovat naši konkurenci, dodavatele a potenciální zákazníky a následně k nim najít tu nejlepší cestu, neboli jak v nejistém a nepřátelském prostředí trhu udělat z potenciálních zákazníků vlastní reálné zákazníky nebo partnery. Analýzu trhu můţeme provádět v několika krocích: Sběr informací Třídění a analýza získaných informací Popis trhu Odhady objemu prodeje Analýza konkurence
[3]
16
Sběr informací Můţeme provést dvojím způsobem: 1. Přímým – dotazníkové šetření, telefonické dotazování, přímé dotazování, pozorování v terénu, přímým kontaktem s bankami, dodavateli, konkurencí, zúčastněním se na různých veletrzích a jiných akcích týkajících se daného trhu 2. Nepřímým – informace získané tímto způsobem lze většinou najít v publikacích, katalozích, výročních zprávách, časopisech, které se týkají dané tématiky. Jedním z nejdůleţitějších informačních zdrojů je v dnešní době internet, který poskytuje veliké mnoţství informací, jejichţ získání by bez něj zabralo velké mnoţství času. Třídění a analýza získaných informací Při získání informací takovýmto způsobem je důleţité kaţdou informaci podrobit kritice. Stejná informace se můţe od jednotlivých zdrojů lišit. Záleţí na zdravém rozumu kaţdého podnikatele, aby přiřadil kaţdé informaci stupeň pravdivosti, protoţe kaţdý pomyslný informační zdroj můţe být nějakým způsobem ovlivněn. Následně je potřeba informace setřídit, zpracovat a vybrat z nich ty, které jsou pro nás nejvíce přínosné. Popis cílového trhu V této části se provádí segmentace trhu a to z toho důvodu, ţe není v silách podnikatele pokrýt svými výrobky či sluţbami celý trh a proto se soustředí pouze na jeho část. Segmentací zjistíme do jakých skupin je trh rozdělen a následně je mnohem snazší se zacílit na jeden či více segmentů, jejichţ poţadavky budou stejné nebo podobné, neţ se snaţit zacílit na celý trh.
Odhady objemu prodeje Jedním z nejsnazších způsobů odhadů prodeje jsou prodeje konkurence. Tyto informace lze získat buď přímo od konkurence, nebo statistickým pozorováním.
17
Další moţností je vyuţít statistických údajů volně dostupných buď na internetu, nebo z jiného zdroje. Málo kdy lze však najít údaje, které by splňovaly naše specifická kritéria. Informace z nich lze však ve velké většině vhodně zuţitkovat. Přímým kontaktem s potenciálními zákazníky si lze taktéţ utvořit obrázek o objemu zamýšleného prodeje. Ke kontaktu je vhodné vyuţít dotazníků.
Analýza konkurence Z informací, které jsme jiţ získali, je moţné si udělat obrázek o konkurenci. Tento odhad konkurence je vhodné doplnit o zbývající informace, které jsme schopni o konkurenci zjistit (ceny jejich produktů, image, kvalita servisu, podpora prodeje). Bude proto mnohem snazší zvolit způsob, jakým způsobem se povede konkurenční boj. Pokud bude v rámci analýzy trhu vyuţito nějakých externích zdrojů (ať uţ veřejně dostupných, nebo tajných), je vhodné identifikovat a zaznamenat příslušné zdroje informací. Pokud bude plán slouţit i k externím účelům (pro investora), je dobré zváţit v závislosti na počtu analytických a informačních zdrojů a jejich důleţitosti, které podstatné zdroje uvedeme. Plán díky tomu bude vypadat více profesionálně. K detailnímu popsání trhu nám slouţí tzv. SLEPT analýza, která popisuje jednotlivé oblasti trhu: Sociální oblast – demografické ukazatele, trh práce, krajové zvyklosti, činnost odborů Legislativní oblast – zákony a nařízení Ekonomická oblast – daně, trţní trendy, makroekonomické ukazatele, státní podpora, podpora z evropských fondů Politická oblast – politické trendy a postoj státu k podnikání Technologická oblast – vývoj technologie, podpůrné technologie a jejich dostupnost [3]
18
3.6.3
Marketingový plán
Tento plán je vlastně strategickým plánem podniku, který naznačuje, jakým způsobem se podnik hodlá prosadit na trhu proti konkurenci. K jeho naplnění vyuţívá odlišné marketingové nástroje. Nejpouţívanější z nich jsou: 1. Marketingový mix – 4P Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí následující definici marketingového mixu: "Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." Marketingový mix zmiňuje všechny kroky, které firma činí proto, aby prodala svůj produkt. Product (výrobek, sluţba) – specifikuje výrobní sortiment podniku, jeho součástí je definice šíře a hloubky sortimentu, návrh výrobku, způsob balení, poprodejní sluţby, záruční podmínky, u sluţby je vhodné objasnit co je její podstatou, jak funguje, jak je poskytována a která zařízení jsou k tomu potřeba. Price (cena) - Cena je hodnota vyjádřená v penězích, za kterou se produkt prodává. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo moţnosti úvěru. Place (místo) - Místo uvádí, kde a jak se bude produkt prodáván, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. Promotion (propagace) - Propagace říká, jak se spotřebitelé o produktu dozvědí (od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podporu prodeje). [6]
19
Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní strategie. Philip Kotler ale ve svých publikacích uvádí, ţe k tomu, aby byl marketingový mix správně pouţíván, se na něj marketér nesmí dívat z pohledu prodávajícího, ale z hlediska kupujícího. Marketingový mix pak bude vypadat takto: z produktu vznikne hodnota pro zákazníka z ceny se stane zákazníkovo vydání místo bude zákazníkovým pohodlím a propagace, komunikací se zákazníkem Díky tomu zjistíme, ţe zákazník poţaduje hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a komunikaci, nikoliv propagaci. 2. SWOT analýza Je to obecný analytický rámec a postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek zkoumaného objektu. V tomto konkrétním případě samotného podnikatelského záměru a budoucího podniku. Dále z pohledu příleţitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), kterým bude podnik vystaven. Silné a slabé stránky jsou v podstatě interní faktory podniku, které je moţno nějakým způsobem ovlivňovat. Hrozby a příleţitosti jsou externí vlivy, které ovlivnit nelze. Pouze se jim můţeme přizpůsobit, bránit se, nebo jich vyuţívat. [6]
20
3.6.4
Operační plán
Je v podstatě podnikatelský plán vyobrazen v jednotlivých detailních operacích v závislosti na čase. Podnikatelský plán by se měl pohybovat minimálně v horizontu dvou aţ tří let. Plánování delšího časového období (více jak 5 let) se stává příliš vzdálené a často se zde uţ pouze spekuluje. V operačním plánu jde tedy v podstatě o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu, tedy kroků a časového vymezení klíčových činností a jejich realizace. K tomu lze vyuţít nástroje pro projektové plánování, jako jsou například Ganttovy diagramy. Pomocí nich lze určit tzv. kritickou cestu projektu. [3]
3.6.5
Personální zdroje
Z této části by mělo být zřejmé, jaká je forma nově zaloţeného podniku. Kdo jsou jeho vlastníci a kdo klíčoví pracovníci. Jaké je jejich vzdělání, zkušenosti a dovednosti. Jaká bude jejich motivace (plat, bonusy, zaměstnanecké výhody) a také kdo má jakou působnost (kdo je čí nadřízený a naopak podřízený). [4]
3.6.6
Finanční plán
Sestavení finančního plánu, který promítá podnikatelský záměr do finančních toků lze povaţovat za dovršení tvorby finančního plánu. Je to pomyslný most mezi touhami, přáními vlastníka podniku a realitou. Ověřuje reálnost podnikatelského plánu a případného investoru informuje o jeho skutečné výnosnosti. Tvorba finančního plánu vyţaduje schopnost uvaţovat nad variantami budoucího vývoje. V průběhu trvání projektu se můţe stát, ţe realita bude odlišná od finančního
21
plánu, proto je vhodné původní data obměňovat a aktualizovat, jen tak dosáhneme pravdivosti plánu. Finanční plán je sestaven z plánování potřeb finančních zdrojů, předpokládaných účetních výkazů pro jednotlivá období (výkaz cash-flow, výkaz zisků a ztrát, výkaz rozvahy, analýza bodu zvratu) a soupisu a aplikace vlastních zdrojů, fondů (půjček, dotací, úvěrů,…) [3] Soupis finančních potřeb podniku Kaţdý potencionální podnikatel potřebuje pro zaloţení firmy určité mnoţství finančních zdrojů. Jejich výše závisí na druhu činnosti a na velikosti podniku. Peněţní prostředky však vţdy musí zajistit dva specifické účely. Kapitál potřebný pro vybudování a vybavení provozovny a kapitál potřebný k chodu podniku. Kapitál, který je určen k zaloţení a vybudování podniku se nazývá zakladatelským kapitálem, který je dále členěn: 1. Prostředky na získání dlouhodobého hmotného majetku Náklady na nákup pozemku. Náklady na nákup provozovny. Náklady na výstavbu, stavebně inţenýrské práce. Náklady na nákup strojů, výrobních a pomocných zařízení (zahrnuje i dopravu, instalace a montáţe). Náklady vynaloţené na získání technologií a licencí. 2. Prostředky na předvýrobní výdaje Výdaje na zaloţení firmy. Výdaje spojené s vypracováním podnikatelského plánu a dalších studií Výdaje na reklamu Provozní, neboli pracovní kapitál je potřeba k tomu, aby byl zajištěn chod podniku. Jeho účelem je pokrýt náklady na materiál, energii, mzdy, pojištění apod.
22
Vzniká zde pomyslný koloběh mezi penězi a penězi přeměněnými na materiál apod. a následně materiál přeměněný zpět na peníze. [3] Základní účetní výkazy: Výkaz cash-flow Náklady a výnosy nemusí být nutně spojeny s výdaji a příjmy. Na druhé straně, některé výdaje nejsou spojeny s náklady a příjmy s výnosy. Jako příklad výdajů, které nejsou náklady, lze uvést pořízení dlouhodobého majetku, nákup zásob nebo splátky úvěru. Naopak i přijetí úvěru, navýšení základního kapitálu nebo přijetí dotace není výnosem. Z toho důvodu ani výsledek hospodaření nelze ztotoţňovat se skutečnou hotovostí, kterou podnik získal za dané období. Můţe nastat případ, kdy podnik tvoří zisk, ale přitom je platebně neschopný (jeho splatné závazky jsou vyšší neţ majetek, který můţe na jejich úhradu pouţít). Proto je nutné nesledovat pouze náklady a výnosy ale i tok peněz v podobě příjmů a výdajů. V rámci cash-flow se sleduje tok peněz v těchto oblastech: Provozní cash-flow – sleduje pohyb peněz související s hlavní činností podniku (kaţdodenním provozem) Investiční cash-flow – sleduje změny v dlouhodobém majetku, tj. výdaje na pořízení, případně příjem z prodeje nadbytečného dlouhodobého majetku Finanční cash-flow – sleduje získávání finančních zdrojů a jejich splácení, jako výplaty podílů na hospodaření vlastníkům K jeho sledování se vyuţívá dvou způsobů: Kvantifikace cash-flow přímou metodou – představuje sledování jednotlivých poloţek příjmů a výdajů peněz za dané období. Tento způsob sledování se pouţívá především u malých podniků a při plánování příjmů a výdajů v krátkodobém časovém horizontu.
23
Jeho výpočet je následný: Počáteční stav peněţních prostředků + Příjmy za období - Výdaje za období = Konečný stav peněţních prostředků Sledování cash-flow nepřímou metodou – zaloţeno na vyuţití informací o nákladech a výnosech pro účely vykazování pohybu peněz. Vysvětluje, proč se hospodářský výsledek nerovná cash-flow. Toto sledování vychází z předpokladu, ţe vytvořený zisk je potenciálním příjmem podniku. Vykázaný účetní výsledek hospodaření se upravuje o poloţky nevyvolávající pohyb peněz a o pohyb peněz v důsledku změn majetku a kapitálu. [7] Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát je písemný přehled o nákladech (materiál, platy zaměstnanců, reţií, daně aj.), výnosech a hospodářském výsledku firmy za určité období. V tomto výkazu jsou výnosy a náklady rozděleny na provozní, finanční a mimořádné. Rozdíl mezi výnosy a náklady nazýváme výsledek hospodaření. Coţ můţe buď zisk, nebo ztráta. Výkaz rozvahy Rozvaha poskytuje statický pohled na majetek podniku (aktiva) a jeho financování (pasiva), tj. k určitému dni, ke kterému se rozvaha sestavuje. Vzhledem k tomu, ţe ţádná firma nemůţe vlastnit víc majetku, neţ má zdrojů, musí platit bilanční rovnost, mezi aktivy a pasivy firmy. Základním principem účetní evidence je princip souvztaţnosti, který vychází z principu zachování hmoty a zdůrazňuje, ţe spotřeba majetku v jedné formě se musí projevit v nárůstu podnikového majetku v jiné formě. Analýza bodu zvratu Náklady, které se mění v závislosti na mnoţství objemu prodeje, jsou nazývány variabilními náklady. Náklady, které se v krátkém období nemění, a jejich velikost
24
nezávisí na objemu prodeje, jsou fixní náklady. Toto rozdělení nákladů se vyuţívá ke stanovení objemu výroby, při kterém se trţby a celkové náklady rovnají. Tím trţby pokryjí veškeré náklady. Pokud trţby z prodeje pokryjí přesně a firma z toho nemá ţádný další zisk, je toto mnoţství nazýváno bodem zvratu. Jeho výpočet je následující: Q = fixní náklady / (prodejní cena – variabilní náklady) Jeho vyuţití spočívá zejména ve stanovení minimálního objemu výroby, stanovení minimální ceny nebo minimálním objemu prodeje, který je potřeba uskutečnit. [2]
3.6.7
Metody posuzování investičních projektů
Při posuzování investičních projektů je dobré vycházet z dlouhodobého cíle, kterým se podnik řídí. Většinou se jedná o nárůst majetku vlastníků. Strategickým cílem je tedy zajistit poţadované zhodnocení investovaného kapitálu. Pro posuzování je nezbytné zahrnout i časovou hodnotu peněz, a pokud je to moţné, tak i riziko projektu. Metoda čisté současné hodnoty (Net Present Value) Čistou současnou hodnotou je chápán rozdíl mezi diskontovanými peněţními příjmy z investičního projektu a kapitálovými výdaji, nezbytnými pro realizaci projektu. Čistá současná hodnota pak představuje dodatečný výnos, který je získán realizací projektu nad poţadovanou míru výnosnosti. Metoda vnitřního výnosového procenta (Internal Rate of Return) Vnitřní výnosové procento, téţ nazýváno i jako vnitřní míra výnosnosti investičního projektu, představuje skutečnou míru výnosnosti projektu. Vychází z výpočtu čisté současné hodnoty a představuje výnosovou míru, při níţ jsou diskontované příjmy rovny kapitálovým výdajům. Je to tedy taková výnosová míra, při níţ je čistá současná hodnota rovna nule.
25
K výpočtu vnitřního výnosového procenta lze pouţít několik postupů. Můţeme pouţít způsob postupného dosazování, nebo jednoduchou lineární interpolaci, případně vyuţít finanční funkce v excelu nebo kalkulačce. V případě, ţe se rozhodneme vyuţít lineární interpolaci je nutný odhad dvou mír výnosnosti tak, aby pro první výnosovou míru (niţší) byla čistá hodnota kladná, pro druhou výnosovou míru (vyšší) záporná. Přijatelné jsou pak takové investiční projekty, u nichţ se předpokládá vyšší míry výnosnosti, neţ je poţadovaná. Výhodnější je pak taková varianta investování, u které se dosáhne nejvyššího vnitřního výnosového procenta. [3]
3.6.8
Hodnocení rizik
Kaţdý podnikatelský plán, byť podloţený sebelepšími analýzami a daty v sobě nese určitou míru nejistoty a rizika, ţe reálné výsledky se budou lišit od očekávaných. Proto by součástí kaţdého podnikatelského plánu měla být analýza rizik, která se snaţí předcházet negativním důsledkům moţného vývoje rizikových faktorů. Obecně platí, ţe čím pečlivěji je provedena analýza rizik, tím lepší a kvalitnější je naše plánování. V podstatě existují čtyři kroky řízení rizika: 1. Identifikace rizikových faktorů – důsledné promýšlení toho, z jakých důvodů a příčin se náš záměr můţe zvrtnout jiným směrem, neţ bychom chtěli 2. Kvantifikace rizik – s vyuţitím technik nebo selského rozumu provést kvantifikování,
číselné
vyjádření
rizika
(např.
odhadnout
pravděpodobnost výskytu nechtěného faktoru) 3. Plánování krizových scénářů – vývoj a příprava strategie, nebo postupu, v případě ţe nastane jeden nebo více rizikových faktorů 4. Monitoring a řízení – je součástí implementace, tedy prováděcí fáze plánu či záměru. Představuje průběţnou a trvalou kontrolu a sledování s rizikem souvisejících faktorů a následně se pak rozhoduje o spuštění a řízení odpovídajících kroků.
26
[3]
3.6.9
Přílohy
V přílohách jsou obvykle uvedeny informativní materiály, které nelze začlenit do samotného textu. Na jednotlivé přílohy by však měly být textu odkazy. Je to například korespondence se zákazníky nebo dodavateli, informace z primárního výzkumu, výpis z obchodního rejstříku, fotografie produktů, výsledky průzkumu trhu, apod. [3]
27
4. Vlastní práce 4.1
4.1.1
Charakteristika a popis podniku Představení společnosti
Společnost DOD, s.r.o. vznikla 1.října 2010 jako společnost s ručení omezeným a důvod jejího zaloţení je provoz sportovního centra. Jejími zakladateli jsou: Ing.Radomil Dolníček, zakladatel a obchodní ředitel společností Panbex, zabývající se výrobou a prodejem materiálu pro výrobu průmyslových podlah a Ondřej Ďurica, spolumajitel a obchodní ředitel společnosti Izomex, s.r.o., zabývající se aplikací izolačního materiálu. Kaţdý ze zakladatelů vloţil do nově vzniklé společnosti vklad ve výši 500 000 Kč a podíl kaţdého z nich jako spolumajitele je 50%. Před zápisem společnosti do obchodního rejstříku byly všechny vklady splaceny. Sídlo společnosti se nachází v Brně na adrese Ostrovačická 714/31, 641 00, nemovitost, ve které je, umístěna hlavní kancelář, je ve vlastnictví syna jednoho ze spolumajitelů, který společnosti umoţnil pronájem druhého patra. Majitelé společnosti jsou zároveň řediteli podniku. Ing. Dolníček jako obchodní ředitel a Ďurica jako finanční ředitel. Oba jsou oprávněni zastupovat společnost v obchodních jednáních. V první fázi bude jejich úkolem zajištění prostor a financování sportovního centra, následně jeho růst a udrţení na trhu. Hlavní činností společnosti je poskytování sluţeb na bázi pronájmu sportovních prostor a zařízení k tomu určenému, obdobně jako pronájem prostor pro regeneraci, jako doplněk k těmto aktivitám bude provozování snack baru určeného pro lehké občerstvení návštěvníků.
28
4.1.2
Popis produktů
Sportovně relaxační centrum nabízí svým zákazníkům různé druhy sportovišť a relaxačních prostor. Centrum je doplněno o snack bar s lehkým občerstvením. Nabízené sportovní prostory: Squashové kurty – centrum je vybaveno třemi squashovými kurty. Tenisový kurt – tenisový kurt s umělou trávou je v provozu celoročně. V hlavní letní sezoně je kurt otevřený a zákazník tak má moţnost hrát pod širým nebem. V období od listopadu do dubna je kurt zastřešen tzv. nafukovacím stanem. To umoţňuje celoroční vyuţití kurtu. Zvolený povrch je téměř bezúdrţbový, tím pádem zákazníkovi i personálu odpadá povinnost ošetřování plochy po kaţdé hře. Povrch je také vhodný i pro začátečníky z důvodu menší rychlosti oproti betonovým povrchům. Bowlingové dráhy – v centru se nachází i čtyři bowlingové dráhy. Kaţdá dráha je vybavena automatickým
podavačem
koulí
a
elektronickým
počítadlem
s obrazovkou. Samozřejmostí je poskytnutí vhodné obuvi pro kaţdého hráče Badmintonová hřiště – dvě badmintonová hřiště se sportovním víceúčelovým povrchem taraflex jsou taktéţ součástí komplexu. Posilovna Relaxační sluţby: Solárium – součástí relaxační části centra je jedno solárium Masáţe – vedle solária nabízí relaxační centrum i masáţe. Jedná se o místnost vybavenou masáţním lehátkem. Masáţe jsou poskytnuty vyškoleným masérem (masérkou). Zákazník si můţe vybrat masáţ celého těla nebo jednotlivých partií. Jacuzzi – zákazník má moţnost vyuţít taktéţ vodní a perličkové masáţe, zajištěné vířivou vanou jacuzzi, která je vhodná maximálně pro 7-8 osob. Vana je umístěna v oddělené místnosti, tak aby bylo moţné celoroční vyuţití. Zákazník má moţnost
29
si do místnosti přinést alkoholické i nealkoholické nápoje zakoupené v přízemí na baru. Snack bar: Sportovní i relaxační aktivity jsou doplněny o bar s lehkým občerstvením. Nabízí zákazníkům i posezení. Bar má v nabídce alkoholické i nealkoholické nápoje všeho druhu včetně čepovaného piva a kofoly. K jídlu nabízí sendviče, bagety a jiná lehká jídla. Součástí baru je i kout se sportovní výţivou, kde si zákazníci mohou zakoupit různé podpůrné prostředky jako iontové nápoje, nutri tyčinky atd. Bar je obsluhován školeným personálem.
4.1.3
Umístění centra
Majitelé společnosti se rozhodli k pronájmu jiţ postaveného komplexu, který více či méně nabízí prostory jimi poţadované. Hlavními důvody byly nedostatečný kapitál a dobré vztahy s osobou, jeţ nabízí areál k pronájmu. Nedostatečný kapitál brání majitelům k výstavbě nového, vlastního sportovního centra, jeţ by plně splňovalo jejich poţadavky na kompozici i umístění. Tento problém by se dal řešit pomocí investorů nebo bankovních úvěrů, to by ovšem mohlo být spjato s velkým rizikem a to zejména díky velké opatrnosti ať uţ potencionálních investorů, tak bankovních institucí, kteří v této ‘post’ krizové době stojí spíše na straně jistoty a brání se poskytování finančních prostředků, které jsou spjaty s vyšším rizikem. Druhým důvod proč se majitelé rozhodli zvolit variantu pronájmu komplexu je příleţitost, která se jim naskytla a dobré vztahy s budoucími pronajimateli, se kterými se znají jiţ řadu let. Na základě toho bude uzavřena nájemní smlouva. S minimálním trváním na pět let a výpovědní lhůtou tří měsíců. Předmětem pronájmu bude sportovní komplex na ulici Šťouračova 1a se vším příslušenstvím a vybavením, tak jak leţí ke dni 1. května 2010. Nájemce bude odpovídat za veškerý majetek jemu svěřený a je povinen nahradit všechny škody vzniklé v době pronájmu. Dále je povinen řádně platit spotřebované energie a řádně se starat o pronajatý majetek. Náklady spojené se zastaráváním a opotřebováváním příslušenství a budovy jsou věcí vlastníka komplexu (pronajimatele). Stavební úpravy a
30
radikální změny interiéru jsou povoleny pouze po souhlasu majitele. Nově zakoupené příslušenství a stroje nájemce po vypršení smlouvy zůstávají nadále v majetku nájemce. Nájemné bude nájemce platit měsíčně a to nejpozději do 15. dne následujícího měsíce. Výše nájemného činí 120 000 Kč/měsíc (vč. DPH) Při hrubém porušení nájemní smlouvy je kaţdá strana oprávněna smlouvu vypovědět. Celý komplex, vybudovaný v roce 2002, se nachází v brněnské městské části Bystrc na ulici Šťouračova. Brno je se svými téměř 400 000 obyvateli po Praze druhým největším městem České republiky, centrem jiţní Moravy a krajským městem Jihomoravského kraje. Brno je snadno dostupné automobilovou dopravou díky stále se renovující dopravní síti, dálnici D1 a D2, vlakové dopravě a letecké dopravě, která je soustředěna na letiště v Tuřanech (pravidelné lety do Prahy, Londýna a Moskvy). Brno láká turisty i návštěvníky svými divadly, muzei, galeriemi, kluby a je právem povaţováno za město kultury. Brno je také městem veletrhů a koná se zde ročně více neţ padesát veletrhů v mnoha různých oborech (stavebnictví, strojírenství, móda). Brno je taktéţ nazýváno univerzitním městem nabízející studium na jedné ze státních nebo soukromých vysokých škol. V Brně studuje přes 80 tisíc studentů. Městská část Bystrc leţí asi 20 minut jízdy od centra Brna. Má výhodnou polohu jak k centru Brna, tak k přírodě. Přímo v Bystrci lze navštívit jedinou brněnskou ZOO nebo Brněnskou přehradu. To dělá jak z Bystrce, tak z celého Brna, atraktivní oblast s celou řadou potencionálních zákazníků.
4.1.4
Popis centra
Přízemí: Parkoviště – hostům je k dispozici parkoviště nacházející se přímo u komplexu. Tím odpadá starost návštěvníkům, kteří přijedou osobním automobilem, hledáním místa na zaparkování. Bar a restaurace se zahrádkou – restaurace má kapacitu aţ 30 osob v zimních měsících, v létě lze zvýšit kapacitu o dalších 20 osob na zahrádce. Součástí
31
restaurace je i velkoplošná obrazovka, která láká hosty ke sledování sportovních utkání. Squash – tři squashové kurty jsou téměř bezúdrţbové. Jednou za čas stačí pouze umýt podlahu skla a stěny. Badminton – dva badmintonové kurty s umělým povrchem vhodné jak pro dvouhru tak pro čtyřhru Bowling – čtyři bowlingové dráhy s automatickým podavačem bowlingových koulí, součástí kaţdé dráhy je elektronické počítadlo s obrazovkou. Hráči mají zajištěno posezení u stolů s výhledem na dráhy (30 osob). Recepce – nachází se v centru objektu. Centrum celého podniku, probíhají zde objednávky všech sportů a relaxačních aktivit. Veškeré platby za poskytované sluţby (vyjma jídla a pití) jsou uskutečňovány zde. Recepce je vybavena počítačem, kde jsou záznamy všech objednávek, videozáznamy průmyslových kamer umístěných v objektu apod. a pokladnou. Součást recepce je i skříň s výbavou k půjčení a skříň s botami na bowling. Kuchyň – kuchyň je plně vybavena všemi spotřebiči, v normálním provozu je však vyuţívána pouze minimálně, protoţe restaurace nabízí pouze studená jídla, která nepotřebují sloţitou přípravu. Plně vyuţita je pouze při velkých akcích, kdy zajišťuje jak studenou tak teplou kuchyni Šatny – jsou rozděleny na pánské a dámské šatny. Kaţdá z nich je vybavena uzamykatelnými skříňkami, sprchami a toaletami. 1. patro: Posilovna – velká část druhého patra je zabrána posilovnou. Rozloha posilovny je 165 m2 a nabízí 35 stanovišť a 7 kardio stanic. Kancelář – je plně vybavená kancelář vhodná pro hlavního manaţera centra s výhledem na posilovnu, badminton a squash. Solárium – místnost je vybavena jedním strojem Dr. Muller Joker 38/3 vv TURBO, který díky svému výkonu zvládne opálit v kratším čase neţ běţný stroj. Místnost je dále vybavena ţidlí a věšákem pro odloţení svršků a hygienickými
32
utěrkami, kterými je nutno ošetřit lehací desku solária po i před kaţdým opalováním. Jacuzzi – místnost s vanou Jacuzzi je určena maximálně pro 7–8 osob, ale je moţné ji vyuţít i individuálně. Zákazník má moţnost se převléci uţ přízemí v šatně, nebo aţ přímo v místnosti s vanou. Místnost je stylově vybavena a nechybí zde zástěna pro převlékání a věšáky na odloţený oděv (nutno dovybavit). Masáţní místnost – masáţní místnost je vybavena v podobném stylu jako místnost s jacuzzi. I zde je zástěna na převlékání a věšák, avšak namísto vířivky je zde masáţní lehátko (nutno dovybavit). 2. patro: Tenisový kurt – druhé patro se nachází na střeše objektu a je uzpůsobeno tak, aby mohl být kurt od dubna do října otevřený a hráči tak měli moţnost hrát na čerstvém vzduchu a naopak v chladnějších měsících je zastřešen nafukovacím stanem. To umoţňuje celoroční vyuţití plochy. Povrch je z umělé trávy a je vhodný jak pro dvouhru, tak pro čtyřhru. Jeho výhoda je, pomalá rychlost balónku, nemusí se příliš udrţovat a odolnost vůči dešti (lze na něm hrát i za mírného deště). Tab. 1: Otevírací doba Celý areál Po - Pá 7 - 22,30 So - Ne 9 - 22,30 Fitness Po - Pá 7 - 22,00 So - Ne 9 - 22,00
Celý areál je moţno si pronajmout i s personálem, při těchto akcích bude centrum pro veřejnost uzavřeno a otevírací doba bude upravena po domluvě s organizátorem akce. Všechny prostory centra jsou klimatizovány.
33
4.1.5
Přehled personálu podniku
V prvních počátcích uvádění centra na trh bude snaha majitelů drţet náklady co nejníţe. Proto je jejich snahou omezit se na co nejniţší počet zaměstnanců, kteří budou zajišťovat chod podniku, ale zároveň nesmí utrpět zákazníkův komfort. Jako nejvyšší rozhodovací síla budou fungovat majitelé podniku, kteří se budou starat o marketing, účetnictví, finance, budou střídavě vystupovat i jako vedoucí centra. Aţ se získáním pozic na trhu se budou jejich činnosti lišit a dříve společnou práci si rozdělí. V dopoledních hodinách, kdy centrum nebude vytíţeno, bude vedoucí podniku přítomen na recepci jako recepční. V odpoledních hodinách ho vystřídá další recepční, ke které se ve večerních hodinách, kdy je návštěvnost nejvyšší, připojí další recepční. Dalším nezbytným personálem jsou uklízečky. Úklid bude probíhat jednou denně, vţdy před otevřením. Vzhledem k velikosti centra by bylo časově velice náročné pro jednu uklízečku zajistit vţdy na začátku dne uklizení celého centra, proto je nezbytné, aby se na úklidu podílely minimálně dvě. Bar a restaurace bude obsazena jedním člověkem, který bude k dispozici kaţdý den od 11,30. Bude mít na starosti přípravu nápojů, jídla, jejich roznášku a úklid po hostech. V posilovně nebude ţádný ze zaměstnanců podniku. Fitness trenér, pracující jako OSVČ bude přítomen pouze jako host s volným vstupem a bude zde moci nabízet své sluţby zákazníkům centra. Jako kompenzaci za poskytnutý volný vstup do posilovny bude jeho povinností poskytnout bezplatnou radu všem návštěvníkům posilovny a dohlíţet na děj posilovně. V čas jeho nepřítomnosti bude prostor kontrolován pomocí jiţ instalovaného kamerového systému nebo z kanceláře vedoucího. Masáţe budou zajištěny odborným vyškoleným masérem, také jako OSVČ a jeho sluţby budou poskytovány po předchozím objednání. Masér bude za pronájem prostor odevzdávat 50% ze zisku. Údrţbu a jednoduché opravy bude provádět technický pracovník zaměstnaný na polovinu úvazku. V jeho nepřítomnosti se bude o drobné závady vyţadující okamţité řešení starat personál recepce nebo vedoucí. Při větších akcích, kdy bude centrum uzavřeno pro veřejnost a celý areál bude pronajat, se bude nabízet i teplá kuchyně. Kuchař bude tedy najat pouze operativně na tyto akce. Pokud bude akce trvat déle neţ je otevírací doba, bude personál nahrazen brigádníky
34
nebo po domluvě se stávajícím personálem bude prodlouţena pracovní doba, coţ bude promítnuto i na jejich finanční odměně.
4.2
Analýza trhu
Informace pro analýzu trhu byly získány jak přímým, tak nepřímým způsobem. Přímo byly informace získávány od konkurence a jejich zákazníků, nepřímo pak z průzkumů dostupných zejména na internetu. Jedním z klíčových poskytovatelů informací se ukázala být majitelka jednoho ze sportovních center. Sportovní centrum Sportmax, jeţ vlastní, je velice podobné sportovnímu centru tykajícího se podnikatelského plánu. Poskytla informace o ziscích centra, návštěvnosti centra v jednotlivých obdobích, rozdělení zákazníku mezi jednotlivé aktivity v centru, ziskovost firemních a společenských akcí, apod. Při finančním plánování a odhadů prodeje vycházíme právě z těchto dat získaných při průzkumu trhu.
4.2.1
Cílový trh
Na základě průzkumu lze vymezit trh s potencionálními zákazníky a následně provézt jeho rozdělení (segmentaci). Podle ankety GE Money Bank, kterou banka provedla na sociální síti Facebook, utratí průměrně šest z deseti Čechů za své sportovní aktivity zhruba 500 korun měsíčně. Dále zhruba 17 procent Čechů hodlá vynaloţit měsíčně 1500 korun a více za své sportovní aktivity. Další průzkumy provedené dotazováním zákazníků u konkurence zjistily, ţe velká část návštěvníků při rozhodování jaké sportovní centrum navštívit, volí kompromis mezi cenou a kvalitou poskytovaných sluţeb. Dalším hlavním kritériem v rozhodování je dostupnost sluţby, a to zejména v zimních měsících v odpoledních hodinách, kdy bývá
35
většina sportovních komplexů zcela zaplněna. V tomto případě je potencionální návštěvník ochoten buď polevit ze svých poţadavků na kvalitu a cenu, nebo od sportu úplně upustí. Kdybychom měli tedy rozdělit trh geograficky, tak to lze udělat do tří skupin, přičemţ kaţdá skupina bude mít jinou procentuální návštěvnost centra. Segmentace trhu – geografická: Obyvatelé městské části Brno–Bystrc – dle průzkumu provedeným u konkurence bylo zjištěno, ţe zhruba polovina návštěvníků centra pochází ze stejné městské části, ve které se nachází objekt, lze tedy předpokládat, ţe městská část Bystrc by nebyla výjimkou. Obyvatelé jiných městských částí Brna – ze zbylé poloviny téměř dvě třetiny zákazníků tvoří obyvatelé jiných městských částí Brna Obyvatelé mající trvalé bydliště jinde neţ v Brně – poslední třetinu ze zbylé poloviny zaujímají zákazníci z jiného města nebo vesnice neţ je Brno. Jsou to většinou lidé, kteří dojíţdí do Brna za prací, studiem nebo za zábavou, ale také lidé bydlící v okolních vesnicích u Brna Z geografické segmentace trhu lze určit, kam by společnost měla zacílit reklamu a propagaci.
Segmentace trhu – demografická: Mládeţ a studenti – dávají přednost ceně před kvalitou, jejich hlavním poţadavkem je, aby byla sluţba co nejlevnější. Zejména vysokoškolští studenti, pokud nemají výuku kaţdý den, se snaţí navštěvovat sportoviště v nejméně preferovaných časech, kdy jsou nabízené sluţby nejlevnější Lidé pracovně aktivní – pro tuto skupinu je velice důleţitá dostupnost sluţeb a poloha vůči jejich domovu. Jedná se o nejpočetnější skupinu. Navštěvují sportovní centra zejména po práci nebo o víkendech. Z toho důvodu dochází, hlavně v chladných měsících, odpoledních hodinách, k přebytku poptávky nad nabídkou.
36
Aktivní sportovci a bývalí sportovci – tato skupina dává přednost kvalitě nabízených sluţeb (např. se zajímá o vybavení posilovny – jaké stroje, kolik strojů,…) Demografická segmentace napovídá, jakou zvolit strategii k přilákání co největšího mnoţství zákazníků, kteří přinesou podniku co největší zisk. Důleţitým faktorem zůstává spokojenost zákazníka po opuštění sportovního centra, tak aby měl chuť se sem vrátit, jedině tak lze docílit dlouhodobě stabilních výsledků. Segmentaci by bylo moţné provést i více podrobně, avšak další skupiny, které bychom mohli zmínit jsou příliš malé na to, aby mělo cenu se na ně soustřeďovat.
4.2.2
Odhady objemu prodeje
V zimním období, tj. v období největší návštěvnosti lze počítat s návštěvností aţ dvou set zákazníků denně. Z těchto dvou set zákazníků zhruba polovina navštíví posilovnu, zbylá polovina vyuţije jednu z ostatních nabízených aktivit. Asi polovina ze všech lidí také navštíví restauraci s barem. V létě, kdy je centrum nejméně vytíţené lze očekávat návštěvnost poloviční. V průměru pak kaţdý návštěvník utratí zhruba 110Kč, nezávisle na tom, v jakém přijde období. Tyto odhady vycházejí z průzkumu trhu na základě pozorování u konkurence a informacích konkurence.
4.2.3
[13]
Analýza konkurence
Za konkurence, která skutečně odvádí zákazníky a tím konkuruje centru, lze povaţovat pouze tu, která se nachází v městě Brně nebo jeho blízkém okolí. V poslední době, kdy je velice populární preferování zdravého ţivotního stylu, vzrostla poptávka po sportu obecně. Úměrně s tím vzrostla i nabídka sportů. Stále se ale zdá, ţe je na trhu prostor pro nové subjekty na straně nabídky. Zejména v chladných měsících, kdy bývá
37
většina sportovních areálů zcela neplněna, zde vzniká prostor pro získání si nových zákazníků, kteří se sem budou pravidelně vracet. Hlavními konkurenty jsou: Sport Club Ţebětínský Dvůr Jedná se o nově vzniklý komplex v městské části Brno – Ţebětín. Nabízí širokou škálu sportů, jako je bowling, squash, badminton, stolní tenis, šipky, pláţový volejbal. Jeho součástí je i hotel s tradiční mysliveckou restaurací. Silné stránky: široká nabídka sportů, propojenost areálu s tradiční restaurací a hotelem, nový moderní design komplexu, atraktivní poloha. Slabé stránky: díky nedávnému vzniku, není příliš známý, absence relaxačních sluţeb, absence posilovny, malá kapacita parkovacích míst. [11] Sport Centrum Viktoria Moderní centrum Viktoria se nachází v brněnské městské části Horní Heršpice. Nabízí sport (bowling, badminton, volejbal, squash, tenis), wellness (solárium, power plate, whirlpool, sauna), restauraci a pronájem kanceláří a apartmánů. Silné stránky: široká nabídka sportů, velice kvalitní wellness, restaurace, spojení s business centrem, vkusné www stránky, akce pro studenty. Slabé stránky: nepříliš atraktivní poloha ve spíše průmyslově zaměřené části Brna. [9] Bobycentrum Velké a rozlehlé centrum v městské části Ponava nabízí svým zákazníkům sportovní vyţití (bowling, kulečník, fitness, aerobik, motokáry, squash, tenis), wellness (sauna, masáţe, kadeřnictví, solárium), restauraci a hotel. Silné stránky: centrum má jiţ dlouhou historii (poměrně známé mezi místními), spojení sportu a wellness spolu s restaurací a hotelem, atraktivní poloha blízko centra Slabé stránky: nepříliš chvalná pověst, jednotlivé sporty daleko od sebe (kaţdý sport má svou vlastní recepci), chátrající zařízení centra. [10]
38
TC classic – sportovní areál Menší sportovní areál nacházející se v Pisárkách poblíţ řeky Svratky, nabízející tyto sportovní aktivity: fotbal, squash, badminton, tenis, golfový trenaţér, volejbal, posilovnu. Klub nabízí mimo jiné i moţnost členství, kdy zaregistrovaný člen, který platí příspěvky, můţe navštěvovat sportoviště zdarma. Silné stránky: pěkně prostředí, ve kterém se klub nachází, moţnost členství, golfový trenaţér. Slabé stránky: poměrně neznámý, absence restaurace a wellness, v některých částech zastarávající vybavení, nízká kapacita, sloţité rezervace. [12]
4.3
Marketingový plán
4.3.1
Marketingový mix
Produkt Sportovní centrum bude nabízet tři raketové sporty (badminton, tenis a squash), bowling a posilovnu. Pro regeneraci a uvolnění, ať uţ po sportu nebo ne, nabízí centrum malé relaxační zázemí, kde zákazník můţe vyuţít sluţeb maséra, relaxaci ve vířivce jacuzzi, nebo se opalovat v soláriu. Celý areál je klimatizován a ozvučen, zákazník tedy nemusí mít obavy z horka za extrémně teplého počasí. Doplňující sluţbou k těmto aktivitám je snack bar se zahrádkou. Díky tomu lze za pěkného počasí vyuţít posezení na čerstvém vzduchu. Skladba nabízených produktů je zvolena vzhledem k oblíbenosti sportu mezi lidmi a dostupnému zázemí. Velký potenciál trhu s těmito sluţbami dokládá zvyšující se zájem lidí o zdraví ţivotní styl. Coţ obnáší jak zdravou stravu, tak i aktivní pohyb. Price (cena) Tvorba ceny bude záviset na několika faktorech. Prvním faktorem budou ceny konkurence, podnik chce stanovit podobné ceny jako má konkurence, tak aby nevedl jak cenovou válku tak i neodradil potencionální zákazníky příliš vysokými cenami oproti
39
konkurenci. Dalším faktorem jsou náklady. Snahou podniku bude v hlavní (zimní) sezóně mít trţby dvojnásobné oproti reţijním nákladům. Cena za jednotlivé sluţby se bude měnit, jak v průběhu dne, tak i v závislosti na tom, jestli je všední den nebo víkend. Bude závislá na vytíţenosti komplexu a to přímo úměrně. V nejpreferovanější dobu budou ceny nejvyšší, naopak v dobu nejméně ţádanou budou nejniţší. Takto lze jeden den rozdělit do tří aţ čtyř časových intervalů podle návštěvnosti. Na základě segmentace trhu, kdy jsme zjistili, ţe značnou částí návštěvníků jsou studenti, pro ně lze nejméně preferovaných časech sníţit cenu po předloţení studentského průkazu nebo indexu. Place (místo) Sportovní centrum je umístěno do klidné brněnské městské části Bystrc. Tato městská část se nachází v severozápadní části Brna a bydlí zde 25 – 30 tisíc obyvatel. Nejbliţším konkurentem na trhu je nedávno postavený komplex v Ţebětíně. Tato lokalita je velice atraktivní pro trávení volného času, protoţe se zde nachází brněnská přehrada a ZOO. To sebou však můţe nést problémy za pěkného počasí, kdy lidé ať uţ bystrčtí nebo z okolí dají přednost raději procházce na čerstvém vzduchu okolo přehrady nebo po zoologické zahradě. Avšak kromě komplexu v Ţebětíně, nemá sportovní centrum v blízkosti ţádnou jinou konkurenci, a proto lze přepokládat dostatečný počet potencionálních zákazníků. Propagace Jedním z důleţitých nástrojů propagace centra budou kvalitní internetové stránky. Budou obsahovat informace o sportovištích, kontakt (tel. číslo, mapa umístěním, informace o firmě), virtuální prohlídku areálu, jídelní lístek snach baru, informace o moţnosti pořádání firemních a jiných akcí, ceník a online rezervační portál, kde si zákazník bude moci zarezervovat sportoviště v poţadovaný den a čas bez nutnosti domluvy po telefonu. Dalším nástrojem je reklama. Díky provedené segmentaci lze vytipovat nejpočetnější skupiny a zaměřit se na ně, ať uţ letákovou reklamou v Bystrci, oslovením firem a informování je o moţnostech vyuţití centra pro firemní akce nebo reklamními plakáty na školách.
40
4.3.2
SWOT analýza
Silné stránky Dobrá poloha – městská část Bystrc má 25 -30 tisíc obyvatel, v blízkém okolí není příliš velká konkurence Sloţení sportů – sportovní centrum poskytuje celou řadu rozmanitých sportů, sloţenou na základě poţadavků většiny zákazníků a moţností pronajaté budovy Kamerový systém – v celém objektu je kamerový systém, z recepce je tedy moţné kontrolovat a dohlíţet nad jednotlivými sportovištěmi, tím je minimalizována moţnost vandalizmu a devastace zařízení. Zkušenosti majitelů – majitelé se pohybují na trhů výrobků a sluţeb uţ několik let a kaţdý z nich má úspěchy. Letní zahrádka – nabízí za pěkného počasí moţnost posezení na čerstvém vzduchu. Kuchyně – sportovní centrum je vybaveno i plnohodnotnou kuchyní, ve které je moţnost v běţné dny příprava lehčích pokrmů a v době pořádání akcí nabízí úplné menu. Povědomost lidí o přítomnosti sportovního centra – budova, která nyní slouţí k pronájmu sportovního centra DOD s.r.o, byla dříve sportovním centrem vlastněným jinou společností. Slabé stránky Neznámá značka – přestoţe ve stejné budově bylo jiţ dříve provozováno sportovní centrum, s příchodem nového provozovatele se pro mnoho lidí stává neznámou značkou, jejichţ důvěru je potřeba si získat. Kapacita podniku – v nejexponovanějším čase lze předpokládat plné vytíţení centra, z toho důvodu je moţné, ţe bez předchozí rezervace nebude zákazník moci sportovat na libovolném sportovišti.
41
Nájemní smlouva – přestoţe je nájemní smlouva dobře ošetřena, nájemce se muţe potýkat například s omezením stavebních a jiných úprav bez svolení pronajimatele. Pouze menší relaxační zóna – centrum disponuje pouze menší relaxační zónou, to ji staví do role pouze doplňkové ke sportovním aktivitám (těţko centrum přiláká návštěvníky na relaxační zónu, protoţe v blízkém okolí se nachází lépe vybavené specializované relaxační centra). Nutné dovybavení areálu – pronajmutí areál je z převáţné části vybaven. Drobné úpravy a dovybavení vyţaduje pouze masáţní místnost a místnost s vířivkou. Některé starší vybavení – přestoţe je centrum dobře vybaveno, je patrná opotřebovanost některých zařízení. Je moţné, ţe časem bude potřeba jejich oprava, coţ s sebou ponese náklady. Příleţitosti Rostoucí zájem o zdravý ţivotní styl – ke zdravému ţivotnímu stylu nepatří pouze zdravá strava, ale i pohyb, coţ je hlavní nabídkou sportovního centra. Zvyšující se ţivotní úroveň obyvatelstva – se vzrůstající ţivotní úrovní obyvatelstva je více lidí, kteří utratí své peníze při sportu a ti co jiţ utrácí, utratí větší mnoţství peněz. Totální vytíţenost konkurence v hlavní sezoně v nejpreferovanější čas – příleţitost kdy získat nové zákazníky, kteří z kapacitních důvodů nemohou sportovat v některém konkurenčním areálu. Vysokoškolští studenti, kteří nemají kaţdodenně dopolední výuku – šance přilákat studenty na studentské slevy v dopoledních hodinách, kdy je centrum poloprázdné.
Hrozby Konkurence – sportovní centrum rozhodně nebude jediné svého druhu v Brně a jeho okolí. Zvyšování cen energií – můţe časem zvyšovat náklady.
42
Pokles zájmu o sportování v uzavřeném prostoru v letním období – letní měsíce spíše lákají ke sportování v přírodě a na čerstvém vzduchu (jízda na kole, jízda na kolečkových bruslích, vodní sporty,…). Odjezd rodin s dětmi na letní dovolenou (červenec, srpen) – letní prázdniny způsobují odliv potencionálních zákazníků do zahraničí. Přítomnost jiných atrakcí v Bystrci – Zoologická zahrada, Brněnská přehrada můţe odlákat potencionální zákazníky. Negativní reklama na solária – zveřejnění katastrofálních výsledků testů solárií odrazuje zákazníky od opalování se v soláriu.
4.3.3
Zvolená strategie
Podnik vyuţije období hlavní (zimní) sezóny, v době kdy je většina sportovních center přeplněna, pro získání nových zákazníků. Tito zákazníci se o novém sportovním centru dozvědí, buď na internetu, z letákové reklamy, nebo billboardové reklamy. Studenty sportovní centrum hodlá oslovit letákovou reklamou a plakáty přímo na vysokých a středních školách. Součástí kaţdého letáku bude upoutávka na sportovní centrum s fotografií, kontaktní údaje a otevírací doba, plánek s umístěním centra a ceník s nabízenými sluţbami. Podnik k jejich získání hodlá vyuţít akční nabídky (slevy) pro studenty. O následné udrţení zákazníka se postará kvalitní personál a perfektně udrţované zázemí, které přiměje zákazníka, aby se vrátil. Podnik nechce vést cenovou válku a předhánět se s konkurencí o nejniţší cenu, proto se bude drţet podobné cenové hladiny jako konkurence.
43
4.4
Personální zdroje
Sportovní centrum bude otevřeno kaţdý den v týdnu (vyjma svátků), vzhledem k tomu je potřeba přizpůsobit personální obsazení podniku. V prvních letech se počítá také se značnou výpomocí vlastníků. Potřeba personálu pro jednotlivá pracoviště a jejich odpovědnost: Recepce – kvůli kaţdodennímu provozu je nutno zaměstnat 3 recepční, recepční je odpovědná za veškerá sportoviště v areálu, tzn.: rezervace, platby, dohled nad pouţíváním sportovišť, (za nepřítomnosti fitness trenéra)dohled nad fungováním posilovny pomocí kamerového systému, (za nepřítomnosti údrţbáře) drobné opravy, (v nepřítomnosti barmana) výdej nápojů a příjem platby za něj. Snack bar, restaurace – obsluhován jedním barmanem nebo číšníkem, který se stará o obsluhu hostů v restauraci i na zahrádce, jeho úkolem je také příprava lehčích pokrmů (jednoduchá smaţená jídla, tousty, bagety, atd.), výdej a příprava koktejlů a míchaných nápojů, obsluha koutu s výţivou pro sportovce. Pracovní doba barmana je 5 dní v týdnu 8 hodin denně, budou vytipovány dny s nejmenší návštěvností a ty dny se o chod baru bude starat recepční, která bude mít stejné povinnosti jako barman. Posilovna – v posilovně nebude personál zaměstnaný ve sportovním centru, pouze vysokoškolsky vzdělaný trenér pracující jako OSVČ, který zde bude cvičit se svými klienty. Bude moci navštěvovat posilovnu zdarma, výměnou za dohled nad ní a poskytnutí odborné rady kaţdému cvičícímu, který ho o ni poţádá. Údrţba – bude zajištěna údrţbářem zaměstnaným na polovinu úvazku, jeho úkolem bude celková technická údrţba a zvelebování centra Úklid – úklid bude probíhat kaţdodenně minimálně dvěma uklízečkami, z toho důvodů je nutné zajistit minimálně 3 uklízečky, které se budou střídat, jejich práce je celkový úklid centra kaţdé ráno před otevřením Masáţe – místnost s masáţemi bude k dispozici vzdělanému masérovi pracujícímu jako OSVČ, za poskytnutí prostor pro masáţe bude odvádět podniku polovinu svého zisku.
44
Administrativa – o chod společnosti se starají majitelé firmy. Mají na starost zásobování podniku, účetnictví, celkový chod centra, najímají zaměstnance, zodpovědní za právní legálnost,… Operativně najaté pracovní síly – v době, kdy bude centrum pronajato k větší akci, bude zajištěn plný provoz kuchyně, coţ vyţaduje sluţby profesionálního kuchaře, ten bude najat pouze na tyto ‘akce’ a za ně také bude odměněn. V případě, ţe akce prodlouţí otevírací dobu, buď bude najat externí pracovník (brigádník) nebo po domluvě zůstane personál zachován a následně odměněn formou bonusů. Obr. 1: Organizační struktura:
Ŕeditel = majitel
Ŕeditel = majitel
Uklízečka A
Uklízečka B
Uklízečka C
Recepční A
Recepční B
Recepční C
Údrţbář
Obsluha baru
Fitness trenér
Masér
Kaţdý všední den je od 7 do 10 hodin je na recepci přítomen jeden z majitelů a zastává roli recepčního. Důvodem jeho přítomnosti na recepci je inventura a celková kontrola centra (tzn. funkčnost veškerého zařízení a kontrola, jestli nedošlo k nějaké škodě nebo odcizení). Uklízečky budou placeny podle počtu odpracovaných hodin, proto je pro pozdější výpočet mzdy zaměstnancům nutné zjistit, jak dlouho trvá jeden úklid. Z průzkumu u konkurence můţeme odhadovat, ţe úklid celého areálu bude trvat jedné uklízečce 4-5 hodin. Abychom stály na straně bezpečné, počítejme s pěti hodinami. Úklid budou provádět vţdy dvě uklízečky najednou a kaţdá uklízečka odpracuje týdně maximálně 5
45
dní. Jednoduchým výpočtem (5 hodin / 2 uklízečky) * 5 dní = 12,5 hodiny týdně, za předpokladu 4 pracovních týdnů měsíčně pak 50 hodin za měsíc. O dovolenou musí personál poţádat dopředu a schvaluje ji vţdy ředitel centra. Při nepřítomnosti některého ze členů personálu je jeho místo zaplněno buď ředitelem, nebo brigádníkem.
4.5 4.5.1
Finanční plán Ceny nabízených sluţeb
Tab. 2: Ceny nabízených sluţeb: Bowling 7,00 - 15,00 Po - Pá 15,00 - 22,00 9,00 - 15,00 So - Ne 15,00 - 22,00 Fitness Po - Pá 7,00 - 22,00 So - Ne 9,00 - 22,00 Měsíční permanentka
250 Kč 350 Kč 270 Kč 360 Kč
Squash 7,00 - 15,00 15,00 - 22,00 9,00 - 22,00
190 Kč 290 Kč 290 Kč
Badminton 7,00 - 15,00 15,00 - 22,00 9,00 - 22,00
200 Kč 260 Kč 260 Kč
K zapůjčení Raketa badminton Raketa squash Míček squash Raketa tenis Míčky tenis
80 Kč 70 Kč 10 Kč 90 Kč 30 Kč
Po -Pá So - Ne
80 Kč 80 Kč 1 600 Kč
Po - Pá So - Ne
Solárium Po - Pá 7,00 - 22,00 10Kč/1min. So - Ne 9,00 - 22,00 10Kč/1min. Tenis - letní 7,00 - 14,00 150 Kč Po - Pá 14,00 - 21,00 170 Kč So - Ne 9,00 - 21,00 170 Kč
Whirlpool - 2 osoby Po - Pá 7,00 - 22,00 340 Kč So - Ne 9,00 - 22,00 340 Kč Whirlpool - neomezený počet osob Po - Pá 7,00 - 22,00 550 Kč So - Ne 9,00 - 22,00 550 Kč
Tenis - hala 7,00 - 14,00 250 Kč Po - Pá 14,00 - 22,00 350 Kč So - Ne 9,00 - 22,00 400 Kč
[14]
46
Ceny za masáţe určuje masér, který zde bude pouze vyuţívat prostor k tomu vybavených a odvádět část ze svého zisku. Proto bude záleţet pouze na masérovi, jaké si určí ceny za svoje sluţby. Veškeré náklady s provozem této aktivity si taktéţ hradí sám (masáţní gely a jiné pomůcky, čistota místnosti). Studentské slevy -50% mohou studenti vyuţít kaţdý všední den od 7,00 do 14,00 na tenis, badminton, fitness, bowling a squash. Podmínkou uplatnění slevy je předloţení platného studentského průkazu nebo indexu. Uvedené ceny byly stanoveny na základě průzkumu trhu v konkurenčních sportovních areálech.
4.5.2
Náklady při zahájení provozu centra
Tab. 3: Náklady na zaloţení společnosti s ručením omezeným: Úkon Sepsání zakladatelské listiny u notáře (0,6% z 1000000Kč) Ověřování podpisů a listin, další stejnopisy zakl. listiny Ohlášení ţivností Bankovní poplatky za účet pro sloţení základního kapitálu Návrh na prvozápis do obchodního rejstříku Výpis z obchodního rejstříku Výpis z ţivnostenského rejstříku Celkem
Cena (v Kč)
DPH (v Kč)
Cena vč. DPH (v Kč)
6000
1200
7200
3000 1000
600 200
3600 1200
1500 5000 140 200 16840
300 1000 28 40 3368
1800 6000 168 240 20208
Veškeré náklady jsou zjišťovány přímo z praxe, od majitelů jiţ zaloţených společností. Většina cen je zaokrouhlena směrem nahoru a to z důvodu, ţe ceny těchto úkonů se mohou s časem měnit, proto je vhodné stát na straně bezpečné a raději počítat s vyšší částkou.
47
Tab. 4: Náklady na propagaci: Propagace Billboard včetně grafického návrhu (2 měsíce) tisk (10000 x 0,9) grafický návrh Letáky (10000 ks) roznos (0,1 x 10000) doprava grafický návrh Plakáty (100 ks) tisk návrh Webová stránka převod do html Ostatní (reklamní nápisy na budově apod.) Celkem
Cena (v DPH (v Kč) Kč) 20000 4000
Cena vč. DPH (v Kč) 24000
9000 500
1800 100
10800 600
1000 300 1000 3200 4000 2000 4000 45000
200 60 200 640 800 400 800 9000
1200 360 1200 3840 4800 2400 4800 54000
Výdaje na propagaci bude mít společnost ještě před otevřením areálu. Při otevření pak bude moci ihned zahájit běh veškeré reklamy, naláká si tak nové zákazníky. Tab. 5: Náklady na dovybavení areálu: Cena (v DPH (v Cena vč. DPH Kč) Kč) (v Kč)
Poloţka Stavební práce (včetně materiálu)
20000
4000
24000
Vířivka (Eurowells model 8012)
209000
41800
250800
3590
718
4308
10000
2000
12000
242590
48518
291108
Masáţní lehátko Ostatní (zástěny, věšáky, dekorační předměty, vybavení pro úklid, nádobí) Celkem
Pronajatý areál nedisponuje veškerým vybavením nutným k provozu zejména relaxační části centra, proto je nutné areál dovybavit. To zahrnuje jak stavební úpravy prostor pro vířivku a masáţní místnost, tak příslušenství jednotlivých místností. Nutné je taktéţ koupit prostředky pro úklid, různé dekorační předměty a chybějící nádobí.
48
Snahou podniku je sníţení počátečních nákladů na minimum, proto se bude snaţit stlačit tyto náklady na minimum. Avšak stavební práce i ‘ostatní’ náklady se mohou pohybovat v řádů tisíců jak nahoru, tak dolu. Výdaje na jednotlivé poloţky byly zjištěny průzkumem na internetu, popřípadě přímo v obchodech (OBI, Bauhaus). Stavební práce byly kalkulovány osobou provádějící stavební úpravy jako OSVČ.
Tab. 6: Celkové náklady při zahájení provozu centra: Poloţka Náklady spojené se zaloţením společnosti Dovybavení areálu
Cena (v Kč)
Cena vč. DPH (v Kč)
16840
3368
20208
242590
48518
291108
45000
9000
54000
5000
1000
6000
309430
61886
371316
Propagace Právní zástupce – příprava nájemní smlouvy Celkem
DPH (v Kč)
Náklady za přípravu nájemní smlouvy jsou kalkulovány právním zástupcem, kterého pravidelně vyuţívá jeden z majitelů společnosti. Celkové náklady jsou součtem jednotlivých nákladů výše uvedených.
49
4.5.3
Mzdové náklady
Tab. 7: Mzdové měsíční náklady: Zaměstnanec Recepční A
Vzdělání střední s maturitou střední s maturitou střední s maturitou
Hrubá mzda (v Kč)
SP +ZP (v HM + pojištění (v Kč) Kč)
17000
5780
22780
17000
5780
22780
17000
5780
22780
Uklízečka A
4000
1360
5360
Uklízečka B
4000
1360
5360
Uklízečka C
4000
1360
5360
18000
6120
24120
Údrţbář
7000
2380
9380
Celkem
88000
29920
117920
Recepční B Recepční B
Obsluha baru
střední kuchař/číšník
Mzdové náklady na postu recepční a obsluhy baru byly odvozeny z průzkumu trhu u konkurence, na postu uklízečky byly odvozeny od počtu odpracovaných hodiny měsíčně při hodinové sazbě 70Kč (50hodin * 70Kč=3500Kč), celá částka pak byla zaokrouhlena na 4000Kč. Tento fakt měl dva důvody. První je, ţe společnost počítá s určitou rezervou. Druhým důvodem je, ţe počet odpracovaných hodin je počítán pro 20 pracovních dní za měsíc, ve skutečnosti však můţe být aţ 23 pracovních dní v měsíci. Přestoţe jak jednotlivé recepční tak uklízečky nebudou mít kaţdý měsíc stejný počet odpracovaných hodin v závislosti na tom, jestli zahajuje první týden v měsíci na pozici A. B nebo C, jejich plat bude kaţdý měsíc stejný. Mzda údrţbáře byla stanovena na 7000Kč a to z důvodu polovičního úvazku a minimálních poţadavků na jeho vzdělání. [14]
50
4.5.4
Zisk z ostatních aktivit
Z průzkumu trhu u konkurenčních sportovních areálů byly zjištěny zisky z ostatních aktivit, jako je provoz restaurace s barem, pořádání firemních a společenských akcí. Náklady spojené s provozováním těchto aktivit jsou přímo závislé na objemu prodeje z těchto aktivit, proto je nutné na základě odhadů prodeje vyčíslit zisk a následně náklady, jejichţ procentuelní část na zisku byla zjištěna z průzkumu trhu. Tab. 8: Průměrný zisk z jedné společenské/firemní akce: Náklady Recepční Obsluha baru Kuchař Zboţí Náklady celkem Výnosy Pronájem Restaurace a bar Výnosy celkem Zisk
Částka (v DPH / SP+ZP (v Cena vč. DPH / Odměna vč. poj. Kč) Kč) (v Kč) 1000 340 1340 1000 340 1340 2000 680 2680 8000 1600 9600 12000 1600 / 1360 9600 / 5360 Částka (v Kč) DPH (v Kč) Cena vč. DPH (v Kč) 16000 3200 19200 16000 3200 19200 32000 6400 38400 20000
Dle průzkumu u konkurence je nejčastější konání akcí v měsíci listopadu, prosinci a lednu a to s průměrnou četností 3 do měsíce, v ostatních měsících je konání akcí nepravidelné a spíše náhodné, proto s nimi dále nepočítáme. Průměrný zisk z jedné akce byl odhadnut na výši dvaceti tisíc korun. Tento průměr byl stanoven na základě pozorování z deseti konaných akcí v konkurenčním areálu. Jejich zisk činil 10000Kč, 25000Kč, 19000Kč, 13000Kč, 20000Kč, 21000Kč, 20000Kč, 17000Kč, 23000Kč, 27000Kč. Průměr z těchto částek činí po zaokrouhlení 20000Kč. Následně byla od konkurence získána informace, ţe polovinu z celkových výnosů činí výnosy z provozu restaurace a baru. Majitelé se dále rozhodli výnosy z prodeje v restauraci a baru budou dvojnásobné oproti nákladům na nákup zboţí. Náklady na personál byly
51
stanoveny ve výši 1000Kč pro recepční a obsluhu baru a 2000Kč pro kuchaře. Z těchto údajů je jednoduché sestavit tabulku, podle níţ lze odhadnout náklady, výnosy a zisk z jedné průměrné akce. Tab. 9: Měsíční zisk restaurace a baru v hlavní sezóně: Náklady na nákup zboţí Výnosy z prodeje zboţí Škody Zisk
Částka (v Kč) 131000 262000 1000 130000
DPH (v Kč) Částka vč. DPH (v Kč) 26200 157200 52400 314400 200 1200
Tab. 10: Měsíční zisk restaurace a baru ve vedlejší sezóně: Náklady na nákup zboţí Výnosy z prodeje zboţí Škody Zisk
Částka (v Kč) 61000 122000 1000 60000
DPH (v Kč) Částka vč. DPH (v Kč) 12200 73200 24400 146400 200 1200
Z průzkumu byl zjištěn zisk restaurace a baru sportovního centra, kdy v období hlavní sezóny činí asi 130000Kč/měsíc a ve vedlejší sezóně něco méně neţ polovinu coţ je asi 60000Kč/měsíc. Hlavní sezóna trvá od října do dubna, od května do září je vedlejší sezona. Jak jiţ bylo dříve zmíněno, majitelé se rozhodli, ţe budou prodávat nakoupené zboţí se 100% přiráţkou. Z těchto informací byly sestaveny tabulky nákladů a výnosů v jednotlivých obdobích. [13]
52
4.5.5
Náklady v jednotlivých letech
Tab. 11: Souhrn nákladů (v Kč): 1. rok Náklady při zahájení činnosti Prostředky na úklid a hygienické potřeby Kancelářské potřeby (papíry, tuţky,…) Mzdy
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
309430
0
0
0
0
10000
10000
10000
10000
10000
3000
3000
3000
3000
3000
1056000 1108800 1164240 1222452 1283575
Sociální a zdravotní pojištění
359040
376992
395842
415634
436415
Telefon, internet, kabelová televize (Netbox)
9660
9660
9660
9660
9660
Webhosting (Czechia)
1800
1800
1800
1800
1800
12000
12000
12000
12000
12000
400000
440000
484000
532400
585640
Fond oprav Energie (elektřina, voda, plyn) Nájemné
1000000 1000000 1000000 1000000 1000000
Poplatky za vedení účtu (Komerční banka)
950
950
950
950
950
Náklady na firemní a společenské akce (zboţí)
72000
72720
73447
74182
74923
Náklady na firemní a společenské akce (mzdy) Náklady na firemní a společenské akce (soc. poj.+zdrav. poj.)
36000
37800
39690
41675
43758
12240
12852
13495
14169
14878
Zboţí (restaurace a bar)
1222000 1234220 1246562 1259028 1271618
Náklady celkem
4504120 4320794 4454686 4596949 4748218
Náklady při zahájení podnikání jsou realizovány pouze v prvním roce podnikání. Je také počítáno s pětiprocentním růstem mezd, desetiprocentním růstem energií a procentním růstem zboţí. Je moţné, ţe odhady nebudou do budoucna zcela přesné a bude záleţet na politické situaci a celkové situaci na trhu. Ve všech případech byl ale zachován trend předešlých pěti let, pokud tedy zůstane trend zachován i do budoucna, čísla se budou lišit jen velice minimálně.
4.5.6
Výnosy v jednotlivých letech
U výpočtu výnosů v jednotlivých letech je vycházeno z odhadů objemů prodeje. Tyto odhady vznikly na základě informací majitelky konkurenčního sportovního centra a
53
vlastního pozorování. Přesné údaje o odhadech objemů prodeje jsou v kapitole Analýza trhu. Dále se předpokládá, ţe masáţe navštíví kaţdodenně minimálně pět zákazníků a kaţdý zde utratí 300Kč. Masér nepracuje kaţdý ale pouze ve všední dny. Z celkového výnosu pak 10000Kč utratí masér za masáţní gely a jiné pomůcky. Z celkového zisku pak třetinu odvede sportovnímu centru za poskytnuté prostory. Výnosy z půjčování sportovního vybavení činí v prvním roce 10000Kč. Tab. 12: Souhrn výnosů (v Kč):
Restaurace a bar Akce Fitness Ostatní sporty a wellness Masáţe
1. rok 1210000
2. rok 1308615
3. rok 1415267
4. rok 1457725
5. rok 1501457
180000
194670
210536
216852
223357
1900000
2054850
2222320
2288990
2357660
2447500
2646971
2862699
2948580
3037038
100000
108150
116964
120473
124087
10000
10815
11696
12047
12409
5847500
6324071
6839483
7044668
7256008
Půjčení vybavení Výnosy celkem
Druhý a třetí rok se počítá s pětiprocentním zvýšením návštěvnosti oproti roku předešlému. Další roky se s tímto zvýšením nepočítá z kapacitních důvodů sportovního areálu. Kaţdý rok se také počítá se zvýšením veškerých cen (sport, wellness, restaurace a bar) o 3%.
4.5.7
DPH
Tab. 13: Doplatek DPH (v Kč): DPH DPH + Doplatek DPH
1. rok 605768 1169500 563732
2. rok 554470 1264814 710344
54
3. rok 565884 1367897 802013
4. rok 578204 1408934 830730
5. rok 591518 1451202 859684
4.5.8
Daň z příjmů
1. rok: ZD = 5847500 - 4504120 = 1343380 ZD po zaokrouhlení = 1343000 Daň = 268600 Kč 2. rok: ZD = 6324071 - 4320794 = 2003277 ZD po zaokrouhlení = 2003000 Daň = 400600 Kč 3. rok ZD = 6839483 - 4454686 = 2384797 ZD po zaokrouhlení = 2384000 Daň = 476800 Kč 4. rok ZD = 7044668 - 4596949 = 2447719 ZD po zaokrouhlení = 2447000 Daň = 489400 Kč 5. rok ZD = 7256008 - 4748218 = 2507790 ZD po zaokrouhlení = 2507000 Daň = 501400 Kč
55
4.5.9
Cash-flow
Tab. 14: Cash-flow (v Kč): 1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
Počáteční stav peněţních prostředků
1000000
2086780
3701458
5621455
7591774
Trţby z restaurace a baru
1452000
1570338
1698321
1749270
1801748
216000
233604
252643
260222
268029
2280000
2465820
2666784
2746788
2829191
2937000
3176366
3435239
3538296
3644445
120000
129780
140357
144568
148905
12000
12978
14036
14457
14890
Trţby celkem
7017000
7588886
8207380
8453601
8707209
Výdaje na mzdy
1092000
1146600
1203930
1264127
1327333
480000
528000
580800
638880
702768
Výdaje na provoz (ostatní)
1583292
1598820
1614503
1630343
1646342
Nájemné
1200000
1200000
1200000
1200000
1200000
Sociální a zdravotní pojištění
371280
389844
409336
429803
451293
Výdaje při zahájení podnikání
371316
0
0
0
0
DPH
563732
710344
802013
830730
859684
Daň z příjmů
268600
400600
476800
489400
501400
5930220
5974208
6287382
6483283
6688820
2086780
3701458
5621455
7591774
9610163
Trţby z akcí Trţby z fitness Trţby z ostatních sportů a wellness Trţby z masáţí Trţby ze zapůjčení vybavení
Výdaje na energie
Výdaje celkem Konečný stav peněţních prostředků
56
Výsledek hospodaření
4.5.10
Tab. 15: Zisk v jednotlivých letech (v Kč): Náklady Výnosy Zisk před zdaněním Daň
1. rok 4504120 5847500
2. rok 4320794 6324071
3. rok 4454686 6839483
4. rok 4596949 7044668
5. rok 4748218 7256008
1343380 268600
2003277 400600
2384797 476800
2447719 489400
2507790 501400
1074780
1602677
1907997
1958319
2006390
Zisk po zdanění
Majitelé společnosti nejsou zaměstnanci podniku. Poskytují společnosti bezúplatně svoje sluţby. Jejich odměnou je zisk z jednotlivých období, který jim bude vyplacen formou dividend. Během pěti let se zisk společnosti téměř zdvojnásobil, pozitivní je ţe i přes počáteční náklady společnost dosahuje i v prvním roce zisku. Z důvodu vysokého počátečního vkladu majitelů a absenci dlouhodobých pohledávek nelze předpokládat, ţe by měl mít podnik hotovostní tíseň.
Čistá současná hodnota
4.5.11
Je finanční veličina, která vyjadřuje současnou hodnotu budoucích finančních toků a současného výdaje. Označuje se NPV (Net Present Value). Vzorec: NPV
CF 1 i
t
I
CF – cash-flow v roce t i – úroková míra t – jednotlivá léta existence I – počáteční investice
57
NPV při poţadované úrokové míře 100%: Majitelé společnosti se před zahájením podnikání rozhodli, ţe z investice, kterou vloţí do nově vzniklé společnosti, musí vydělat minimálně jednou tolik peněz během pěti let fungování společnosti. Poţadována úroková míra je úměrná potenciálu, který tato investice nabízí a fakt, ţe majitelé poskytují svoje sluţby společnosti pět let bezúplatně. NPV
1074780 (1 1)1
NPV
361653,45
1602677 (1 1) 2
1907997 (1 1)3
1958319 (1 1) 4
2006390 (1 1)5
1000000
NPV je kladné číslo, coţ znamená, ţe investice přinese majitelům větší jak 100 procentní zhodnocení vloţených peněz. NPV při úrokové míře 140%: Úroková míra byla stanovena tak aby NPV bylo záporné číslo, které se co nejvíce blíţí nule. Tento krok je nezbytný pro následný výpočet vnitřního výnosového procenta. 1074780 (1 1,4)1
NPV
NPV
1602677 (1 1,4) 2
1907997 (1 1,4) 3
1958319 (1 1,4) 4
2006390 (1 1,4) 5
1000000
51688,9
Při poţití vyšší úrokové míry nám vyjde záporná NPV, tento údaj nám pak slouţí k výpočtu vnitřního výnosového procenta.
4.5.12
Vnitřní výnosové procento
Označujeme jako IRR (Internal Rate of Return). Můţeme ji definovat jako takovou úrokovou míru, při které se současná hodnota peněţních příjmů rovná současné hodnotě kapitálových výdajů investice. Při výpočtu je nutné nalézt dvě úrokové sazby, při jedné z nich je čistá současná hodnota kladná, při druhé záporná (co nejmenší rozdíl od nuly), poté zjistíme přibliţnou hodnotu vnitřního výnosového procenta. IRR
in
ČSHn (iv in) ČSHn ČSHv
58
ČSHn – ČSH při niţší úrokové míře ČSHv - ČSH při vyšší úrokové míře in – niţší úroková míra iv - vyšší úroková míra IRR
100
361653 ,45 (140 100 ) 361653 ,45 51688 ,9
IRR 134,99%
Skutečná výnosnost investice je tedy 134,99%, coţ je o 34,99% více neţ původně poţadovaná úroková míra.
4.6
Hodnocení rizik
Kaţdý podnikatelský plán sebou nese určitá rizika. Není tomu jinak i v tomto případě. Je vhodné si případná rizika definovat, aby v případě, ţe některé nastane, mohl podnikatel ihned zareagovat, popřípadě se na něj dopředu připravit. Mezi hlavní rizika patří: Odhady objemu prodeje nebudou odpovídat skutečnosti. Následkem toho se sníţí výnosy a celkový zisk. Vznik nové konkurence. Odstoupení od smlouvy ze strany pronajimatele budovy. Zvýšení daní. Kolaps tuzemské ekonomiky. Všechny tyto rizika mohou ovlivnit celý podnikatelský plán. Podnikatelé se je snaţí eliminovat, ať uţ předběţnými opatřeními (kvalitní nájemní smlouva s dobou trvání min. 5 let, důvěryhodný průzkum trhu) nebo následnou včasnou reakcí na vzniklé riziko.
59
5. Závěr Podnikatelským
plánem
dvou společníků je
vhodně investovat
volné finanční
prostředky při vloţení jiţ získaných znalostí a dovedností při přiměřené míře rizika. Jako nejvhodnější forma podnikání byla zvolena společnost s ručením omezeným, společnost DOD, s.r.o. vznikne zápisem do obchodního rejstříku dne 1. října 2010. V jejím čele stojí dva společníci (jednatelé) z nichţ kaţdý vloţil do společnosti 500 000,- Kč. Prvním impulsem byla moţnost pronájmu sportovního areálu, čímţ odpadla nutnost vybudovat areál vlastní, coţ by vlastní provoz sportovního centra oddálilo o dva aţ tři roky. Společníci zvaţují, této nabídky vyuţít a pronajmout jiţ postavený areál vhodný pro jejich následné aktivity provozování sportovního centra.. Bylo rozhodnuto , ţe sportovní a relaxační centrum bude nabízet široké spektrum sportovních a relaxačních aktivit. Toto
rozhodnutí
bylo
podpořeno
jak
stávající
dispozicí pronajatého areálu, tak moţností rozšíření nabízených sluţeb při omezených investicích. Na základě průzkumu
oblíbenosti a jiţ zmíněných
dispozic areálu jsou
provozovány tyto sportovní aktivity – bowling, squash, badminton, fitness a tenis.
V
relaxační zóně-wellness jsou nabízeny tyto sluţby – masáţe, vířivka a solárium. Pro zajištění kompletního servisu a moţnosti strávit v areálu co nejvíce času centrum také nabízí sluţby restaurace s barem. Tento záměr je podpořen v několika směrech, kromě běţné návštěvnosti centra, která je podpořena různými akcemi a slevami pro studenty se společnost snaţí nabízet sportovní centrum pro různé větší společenské a firemní akce, kde nabízí jak pronájem celého centra na určitou dobu , tak kompletní servis pohoštění a cateringu pro účastníky akce. Celý sportovní a relaxační areál tvoří budova se třemi nadzemními podlaţími, v kaţdém podlaţí jsou umístěny jednotlivé sporty, popřípadě restaurace a zázemí. Pro zajištění chodu celého areálu a sluţeb s ním spojených společnost zaměstnává 8 lidí – tři recepční, tři uklízečky, barmana a údrţbáře. Majitelé zde pracují bezúplatně. .
60
Finanční plán ukazuje optimální variantu vývoje příjmů a výdajů a jiţ prvním rokem dosahuje společnost zisku. Další roky se tento zisk zvyšuje. Z důvodu absence dlouhodobých pohledávek a vysokého vkladu majitelů je zajištěn i dostatek finančních zdrojů. Důleţitým faktorem úspěchu je kvalitní vyškolený personál. Z výsledků podnikatelského plánu vyplývá, ţe společnost je jiţ od počátku zisková a majitelům nic nebrání realizovat podnikatelský záměr.
61
6. Literatura [1] FOTR, J. - SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, a.s. 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [2] HISRICH, R. D. – PETRS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Vicotria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. [3] KORÁB, V. – REŢŇÁKOVÁ, M. – PETERKA, J. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [4] KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. [5] VEBER, J. a kol.; MANAGEMENT II : management změny, strategický management, podnikatelské projekty, projektový management, reengineering. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, Podnikohospodářská fakulta, 1998. 168 s. ISBN 80-7079-406-2. [6] FORET, M. Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 152 s. ISBN 80-251-1942-4. [7] VEBER, J. – SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. [8] JOSKOVÁ, L. – PRAVDA, P. Obchodní zákoník 2010 Praha: Grada Publishing, 2010. 112 s. ISBN 978-80-247-30.
[9] Centrum Viktoria. [online]. [cit. 2010-4-20]. Dostupné na: http://www.centrumviktoria.cz/cz/sport
62
[10] Bobycentrum, [online]. [cit.2010-5-2]. Dostupné na: http://www.bobycentrum.cz/sport-a-volny-cas.aspx [11] Žebětínský dvůr, [online]. [cit. 2010-4-10]. Dostupné na: http://sportclub.zebetinsky-dvur.cz/
[12] TC Classic , [online]. [cit. 2010-5-10]. Dostupné na: http://www.clubclassic.cz/ [13] HORÁČKOVÁ, N. manaţerka sportovního centra Sportmax. Brno [1.3.2010]. [14] Vnitropodnikové materiály sportovního centra Sportmax.
63
7. Přílohy Příloha č. 1: SWOT analýza Příloha č. 2: Náměty pro hledání silných a slabých stránek podniku Příloha č. 3: Náměty pro identifikaci příleţitostí a hrozeb Příloha č. 4: Směny na recepci Příloha č. 5: Směny úklidu
64
