MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Diplomová práce

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ SPORTOVNÍHO KLUBU

Vypracoval: Bc. Martin Horák Vedoucí diplomové práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D.

Brno 2010

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a uvedl v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použil.

V Brně dne 26. 5. 2010

..................................................... podpis

Na tomto místě bych chtěl poděkovat své vedoucí diplomové práce, Ing. Dagmar Kudové, Ph.D., za její metodické vedení, rady a podněty, které mi ochotně poskytovala během vypracovávání této práce. Dále bych chtěl poděkovat Martinu Karlíkovi, sportovnímu manažerovi Bulldogs Brno, Jiřímu Šatopletovi, sekretáři Tatranu Střešovice, Václavu Culkovi, sekretáři AC Sparta Praha, Ing. Zdeňku Mlčouškovi, řediteli Fortuna extraligy a Jakubu Furmánkovi, vedoucímu matriky České florbalové unie za jejich ochotu a pomoc při řešení otázek odborné povahy.

Abstract Horák, M. Management strategy of a sports club. Diploma thesis, Brno, 2008. The diploma thesis deals with the management strategy of a sports club called Bulldogs Brno. The aim of the work is to evoke such conditions in the club that would turn Bulldogs Brno into one of the greatest, most successful and financially best fixed floorball clubs in the Czech Republic over the course of the following years.In the last part of the thesis, there are particular strategies that would help to achieve the set goals of the club. The most important strategies are: great widening of the base of players, organization of a summer floorball tournament, employment for an apt sports manager and increase in promotion of the club.

Abstrakt Horák, M. Strategické řízení sportovního klubu. Diplomová práce. Brno, 2008. Diplomová práce se zabývá strategickým řízením sportovního klubu Bulldogs Brno. Cílem této práce je vytvořit uvnitř sportovního klubu Bulldogs Brno takové podmínky, aby se z něj v průběhu příštích několika let stal jeden z největších, nejúspěšnějších a finančně nejlépe zajištěných florbalových klubů v ČR. V závěrečné části diplomové práce jsou definovány jednotlivé strategie, s jejichž pomocí může klub vytyčených cílů dosáhnout. Nejvýznamnějšími strategiemi jsou: výrazné rozšíření hráčské základny, uspořádání letního florbalového turnaje, zaměstnání schopného sportovního manažera a zvýšení propagace sportovního klubu Bulldogs Brno.

Strategické řízení sportovního klubu

Strana 6

Obsah 1

ÚVOD ........................................................................................................................................................... 9

2

CÍL PRÁCE ............................................................................................................................................... 10

3

METODIKA PRÁCE................................................................................................................................ 10

4

PŘEHLED LITERATURY ...................................................................................................................... 12 4.1

ÚVOD DO MANAGEMENTU .................................................................................................................. 12

4.1.1

Management ve sportu .................................................................................................................. 12

4.1.2

Management neziskové organizace ............................................................................................... 13

4.1.3

Manažer......................................................................................................................................... 13

4.1.4

Manažer ve sportu......................................................................................................................... 13

4.2

CHARAKTERISTIKA PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU ................................................................................. 14

4.2.1

Vnější prostředí ............................................................................................................................. 14

4.2.1.1

Vnější okolí neziskových organizací ................................................................................................... 15

4.2.1.2

Makroprostředí .................................................................................................................................... 15

4.2.1.3

PESTE analýza .................................................................................................................................... 15

4.2.1.4

Analýzy externích faktorů sportovní organizace ................................................................................. 16

4.2.1.5

Oborové (odvětvové) prostředí............................................................................................................ 16

4.2.1.6

Situační analýza vnějšího prostředí ..................................................................................................... 17

4.2.1.7

Analýza konkurenčních sil .................................................................................................................. 17

4.2.2

Vnitřní prostředí............................................................................................................................ 19

4.2.2.1

Situační analýza vnitřního prostředí .................................................................................................... 20

4.2.2.2

Analýza interních zdrojů organizace ................................................................................................... 20

4.2.3 4.2.4 4.3

SWOT analýza ............................................................................................................................... 21 Prostředí v managementu sportu .................................................................................................. 22 ODVĚTVÍ ............................................................................................................................................. 23

4.3.1

Definice odvětví............................................................................................................................. 23

4.3.2

Odvětví ve sportu........................................................................................................................... 23

4.4

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .......................................................................................................................... 24

4.4.1

Strategie ........................................................................................................................................ 24

4.4.2

Přístupy strategického řízení......................................................................................................... 24

4.4.3

Strategická analýza ....................................................................................................................... 25

4.4.4 4.5

Strategické řízení ve sportovním klubu.......................................................................................... 25 SPORTOVNÍ KLUB ................................................................................................................................ 25

4.5.1 4.6

Cíle sportovních klubů .................................................................................................................. 26 MARKETING........................................................................................................................................ 26

4.6.1

Marketing ve sportu ...................................................................................................................... 26

4.6.1.1

4.7 4.7.1 4.8

Marketingový mix ve sportu................................................................................................................ 27

REKLAMA ........................................................................................................................................... 28 Reklama ve sportu ......................................................................................................................... 29 SPONZORING ....................................................................................................................................... 29

4.8.1

Sponzoring ve sportu..................................................................................................................... 29

4.8.2

Formy sponzorování ve sportu ...................................................................................................... 30

4.8.3

Sponzorský balíček ........................................................................................................................ 31

4.9

FINANCOVÁNÍ SPORTOVNÍCH KLUBŮ .................................................................................................. 31

Strategické řízení sportovního klubu 4.9.1

Zdroje příjmů ................................................................................................................................ 32

4.9.1.1

Fundraising.......................................................................................................................................... 32

4.9.1.2

Mecenášství ......................................................................................................................................... 33

4.10

ROZPOČETNICTVÍ ................................................................................................................................ 33

4.10.1

Rozpočet ................................................................................................................................... 33

4.10.1.1

Hlavní rozpočet ................................................................................................................................... 34

4.10.2

Rozpočtový proces .................................................................................................................... 34

4.10.3

Rozpočetnictví neziskových organizací..................................................................................... 34

4.10.3.1

4.11

Typy rozpočtů v neziskových organizacích......................................................................................... 34

NEZISKOVÁ ORGANIZACE ................................................................................................................... 35

4.11.1

Základní charakteristika neziskových organizací..................................................................... 35

4.11.1.1

4.12 5

Strana 7

Občanské sdružení (včetně odborových organizací)............................................................................ 36

FLORBAL ............................................................................................................................................ 36

VLASTNÍ PRÁCE..................................................................................................................................... 37 5.1

SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ SPORTOVNÍHO KLUBU BULLDOGS BRNO ........................ 37

5.1.1

Historie klubu Bulldogs Brno........................................................................................................ 37

5.1.2

Charakteristika klubu Bulldogs Brno............................................................................................ 38

5.1.3

Členská základna Bulldogs Brno .................................................................................................. 39

5.1.4

Poslání a cíle klubu ....................................................................................................................... 40

5.1.5

Organizační a řídící struktura klubu............................................................................................. 41

5.1.6

Propagace a prezentace klubu Bulldogs Brno .............................................................................. 42

5.1.7

Ekonomika klubu Bulldogs Brno ................................................................................................... 44

5.1.8

Identifikace silných a slabých stránek sportovního klubu Bulldogs Brno ..................................... 47

5.2

SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ SPORTOVNÍHO KLUBU BULLDOGS BRNO........................... 48

5.2.1

Historie florbalu v ČR ................................................................................................................... 48

5.2.2

Makroprostředí ............................................................................................................................. 49

5.2.2.1

Hospodářský a politický vývoj v ČR................................................................................................... 49

5.2.2.2

Legislativní procesy a změny v ČR ..................................................................................................... 51

5.2.2.3

Demografický vývoj obyvatelstva ČR................................................................................................. 51

5.2.2.4

Postavení sportu v ČR ......................................................................................................................... 52

5.2.2.5

Místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu ...................................................................... 53

5.2.2.6

Obchodní možnosti sportovního klubu................................................................................................ 53

5.2.3

Oborové prostředí ......................................................................................................................... 53

5.2.3.1

Dodavatelé........................................................................................................................................... 53

5.2.3.2

Odběratelé (zákazníci)......................................................................................................................... 54

5.2.3.3

Konkurence ......................................................................................................................................... 58

5.2.3.4

Potenciální konkurenti......................................................................................................................... 63

5.2.3.5

Substituty............................................................................................................................................. 64

5.2.4

Identifikace příležitostí a hrozeb působících v odvětví sportovních klubů účastnících se Fortuna

extraligy 65 5.2.5

SWOT matice a návrhy možných strategií..................................................................................... 66

5.2.5.1

Strategie maxi-maxi............................................................................................................................. 67

5.2.5.2

Strategie mini-maxi ............................................................................................................................. 67

5.2.5.3

Strategie maxi-mini ............................................................................................................................. 68

5.2.5.4

Strategie mini-mini.............................................................................................................................. 68


Strana 8

6

DISKUZE ................................................................................................................................................... 70

7

ZÁVĚR ....................................................................................................................................................... 75

8

PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................................... 76

9

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................................... 80

10

SEZNAM TABULEK................................................................................................................................ 81

11

SEZNAM OBRÁZKŮ............................................................................................................................... 82

12

PŘÍLOHY .................................................................................................................................................. 83


1

Strana 9

Úvod

Florbal je rychlý, dynamický a pro mladé lidi velmi atraktivní sport, kterým tráví svůj volný čas stále větší procento začínajících sportovců. Svoji oblibu si mezi mladými lidmi získává především svojí nízkou finanční náročností, neboť začínající hráč potřebuje pouze hokejku, obuv do haly, tričko a kraťasy a již mu nic nebrání, aby s tímto kolektivním sportem mohl začít. V současné době má florbal v ČR přibližně 56 000 registrovaných hráčů, čímž je v absolutním počtu registrovaných sportovců na 3. místě mezi kolektivními sporty v ČR. Ze všech kolektivních sportů má však nejvyšší roční nárůst v počtu nově registrovaných hráčů. Tento fakt potvrzuje obecné mínění, že florbal je v dnešní době nejpopulárnějším sportem pro mladé lidi. (Ročenka, ČSTV, 2009) Motivem k sepsání této diplomové práce je skutečnost, že již několik let působím v pozici sportovního trenéra florbalu v klubu Bulldogs Brno. Tento klub je největším, co se počtu registrovaných členů týče, a současně i nejvýznamnějším, z hlediska svého postavení v nejvyšších celostátních soutěžích, florbalovým klubem v Jihomoravském kraji. Současně se řadí mezi pět nejvýznamnějších klubů v celé ČR. Z výše uvedených faktů by se mohlo zdát, že florbalové kluby jsou z finančního hlediska poměrně dobře zabezpečeny, respektive že jejich finanční situace bude podobná jako je tomu u sportovních klubů v jiných sportech s podobnou hráčskou základnou a podobnou diváckou návštěvností jako je např. volejbal, házená nebo basketbal. Skutečnost je však naprosto odlišná. Florbalové kluby se v ČR potýkají s velkým nedostatkem finančních prostředků. Ani hráči v nejvyšší soutěži mužů nejsou hráči profesionálními. Kluby s lepší finanční situací umožňují svým extraligovým hráčům hrát bezplatně. To znamená, že hráči nejvyšší celostátní soutěže se finančně nepodílí na nákladech na účast v extralize, a současně dostávají bezplatně od klubu potřebný materiál (hokejka, sportovní obuv, dresy atd.). V takovýchto klubech je za svoji práci finančně odměňováno pouze vedení klubu a trenéři jednotlivých družstev. Klub Bulldogs Brno mezi výše zmíněný typ klubů nepatří. Vedení klubu, ani trenéři jednotlivých družstev za svoji práci odměňování nejsou. Hráči mužské extraligy sice dostávají od klubu potřebné vybavení, nicméně se musejí významnou částí podílet na nákladech ligy, kterou hrají. Takže čím je hráč lepší, a čím vyšší soutěž hraje, tím větší množství peněz musí na příspěvcích odvést do klubové pokladny, aby bylo možné zaplatit výdaje související se soutěží. Tento princip tedy nejvíce dopadá na hráče juniorské a mužské nejvyšší soutěže, kteří platí nejvyšší příspěvky. Cílem této práce je identifikovat příčiny současného stavu, kdy finanční situace v jednom z nejúspěšnějších florbalových klubů v ČR je horší, než v mnoha nepoměrně menších a méně úspěšných regionálních klubech. Na základě zjištěných skutečností navrhnu strategie jejichž cílem bude vybudovat finančně stabilní sportovní klub, který by se po finanční stránce vyrovnal nejlepším klubům v ČR.


2

Strana 10

Cíl práce

Hlavním cílem diplomové práce je vytvořit jednotlivé strategie řízení sportovního klubu Bulldogs Brno tak, aby došlo v budoucnu ke stabilizaci finanční situace v tomto sportovním klubu, a aby jeho finanční zázemí bylo minimálně srovnatelné s kluby disponujícími největším objemem finančních prostředků v české florbalové extralize. Dílčími cíly této práce: o zhodnocení aktuální situace v klubu, o provedení situační analýzy vnitřního prostředí, o identifikace jednotlivých silných a slabých stránek, o provedení situační analýzy vnějšího prostředí, o identifikace příležitostí a hrozeb, o provedení konkurenční analýzy, o vytvoření matice SWOT, o vytvoření jednotlivých strategií.

3

Metodika práce

Diplomová práce je rozdělena na dvě části, na část teoretickou a na ni navazující část praktickou. Teoretická část je zpracována na základě studia odborné literatury. Seznam použité odborné literatury je uveden na konci diplomové práce. O problematice managementu a strategického řízení pojednává velké množství autorů. V této práci proto budu vycházet především z díla kolektivu autorů Bělohlávek, Šuléř a Košťan a z děl Pošváře, Sedláčkové a Čáslavové. Díla ostatních autorů budou sloužit především jako jiný náhled na stejnou problematiku. Praktická část práce vychází z části teoretické. Praktická část práce bude tvořena poznatky a zkušenostmi, které jsem získal během svého působení v klubu Bulldogs Brno, kde působím již 8 let jako trenér mládežnických družstev a zástupce za oddíl mládeže na valných hromadách. Pro prohloubení svých znalostí se zaměřím na spolupráci se sportovním manažerem a sekretářem klubu v oblasti komplexního řízení klubu. Dále naváži komunikaci se zástupci konkurenčních klubů, ředitelem Fortuna extraligy a s vedoucím matriky České florbalové unie. Veškeré získané poznatky a zkušenosti podrobím kritickému posouzení dle teoretických východisek plynoucích ze studia odborné literatury. V úvodu vlastní práce se zaměřím na analýzu vnitřního prostředí sportovního klubu, v níž bude podrobně charakterizován současný systém činnosti sportovního klubu Bulldogs Brno. Na základě údajů získaných z účetnictví bude demonstrován rozpočet klubu a především systém získávání finančních prostředků pro klub. Na konci této úvodní části budou identifikovány jednotlivé silné a slabé stránky klubu. V následující části bude provedena situační analýza vnějšího prostředí. Ta bude rozdělena na analýzu makroprostředí v pojetí Čáslavové a na analýzu oborového prostředí. Zkoumání oborového prostředí bude tvořeno na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil v odvětví. Na konci této části budou


Strana 11

identifikovány jednotlivé příležitosti a hrozby, které na klub působí z vnějšího prostředí. Ve třetí části vlastní práce bude na základě dat ze situačních analýz vnitřního a vnějšího prostředí sestavena matice SWOT. Tato matice bude stěžejní pro návrh jednotlivých strategií sportovního klubu. V diskuzi k práci navrhnu inovovaný systém strategického řízení, který zajistí efektivnější fungování klubu Bulldogs Brno, především v oblasti ekonomického řízení.


4

Strana 12

Přehled literatury

V této části práce budou představeny jednotlivé literární podklady, které mi sloužily k seznámení se s problematikou.

4.1 Úvod do managementu Management je nekončící proces, který hledá cesty, jak dosáhnout maximální efektivnosti jednotlivých subjektů organizace. Je to proces zabývající se rozmístěním materiálu, lidí a finančních zdrojů. Management nastavuje standardy, určuje rozpočet, plány, kontrolu, koordinaci, vedení a motivaci zaměstnanců a přijímá rozhodnutí. Management monitoruje problémy a zahajuje nápravné operace, pokud není plánů dosahováno. (Bennett, 1991) Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Management je proces, jelikož jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané. Je to proces systematický, protože manažer má vnášet do svých aktivit řád a vykonávat své úkoly způsobem, který je uznáván dalšími členy organizace a je v souladu s jejich očekáváním. Je to proces zaměřený na dosažení cílů, to znamená, že úkoly a aktivity jsou odvozovány z cílů stanovených členům organizace. „Jednotlivé uvedené aktivity (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování) mohou být tím či oním manažerem upřednostňovány podle jeho schopností a osobních preferencí či podle požadavků organizace, nicméně všechny manažerské aktivity jsou nedílnou součástí procesu řízení a jsou vzájemně propojeny“. (Bělohlávek, 2001) o Plánování – znamená volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů. Podle organizační úrovně a řešených problémů mohou být plány strategické a operativní, nebo krátkodobé a dlouhodobé. o Organizování – znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a koordinaci jejich činností, přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nezbytné k úspěšnému vykonání těchto úkolů. Organizování by mělo každému členu organizace vyjasnit jeho místo v procesu řízení a osobní přínos k úspěšnému plnění úkolů. o Vedení – znamená proces motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Manažeři by měli motivovat pracovníky tak, aby vyvinuli nejvyšší možné úsilí, a usměrňovat přístup pracovníků k plnění úkolů. o Kontrolování – jedná se o sběr, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli, které umožňuje napravovat chybné či nedostatečné plnění úkolů a určit, v čem lze aktivity členů organizace zlepšit. (Bělohlávek, 2001)

4.1.1 Management ve sportu Vznik tohoto pojmu si vyžádala sama tělovýchovná a sportovní praxe, především kvůli cílené snaze po efektivním využívání velkých finančních částek,


Strana 13

které ve sportu kolují. Kvůli uplatňování komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomému chování v prostředí sportovní konkurence, řešení specifických problémů vedení sportovní mládeže a zabezpečování sportovní administrativy. V anglické odborné literatuře se používá pojem „Sportmanagement“, který bývá do češtiny překládán jako management ve sportu či sportovní management. Termín „Sportmanagement“ neměl snadný vývoj a trvalo řadu let, než byl uznán za oblast hodnou akademické půdy. Lze jej chápat jako ucelený způsob řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot a družstev, která alespoň částečně akceptují podnikatelsky orientované prostředí. Součástí sportovního managementu je také zcela podnikatelský sektor výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných a sportovních služeb např. fitness. (Čáslavová, 2009)

4.1.2 Management neziskové organizace Hlavním znakem managementu neziskové organizace je účel, pro který byla založena. Tento účel je dominující pro všechny členy. Především jde o pokrývání potřeb členů. Ukazatele rentability a zisku dominující u ziskových organizací, jsou zde naprosto podružné. Rozsah potřeb však podmiňuje tvorbu vlastních finančních zdrojů. Z těchto důvodů mají neziskové organizace specifické podmínky zdaňování. Neziskové organizace produkují kolektivní statky, které využívají celé skupiny obyvatel, aniž by za ně platily. Zatímco u ziskových organizací je pokrytí potřeb zákazníků určováno trhem, u neziskových organizací se pokrytí potřeb zaměřuje na členy. Za zákazníka se považuje člen neziskové organizace, který má svá práva a povinnosti. V současné české praxi pojetí člen = zákazník v samostatných managementech nenachází pochopení, díky celospolečensky zdůrazňovanému tržnímu přístupu, kdy zákazník je ten, kdo stojí vně organizace a požaduje za úplatu určité služby.(Čáslavová, 2009)

4.1.3 Manažer Manažer je někdo, jehož primární činností je účast v procesech managementu. Konkrétně je manažer člověk, který plánuje a dělá rozhodnutí v oblasti organizování, vedení a kontroly lidí, v oblasti financí, psychologie a informačních zdrojů. (Griffin, 1987)

4.1.4 Manažer ve sportu Manažer ve sportu je řídící pracovník, který řeší úkoly typické pro oblast sportu. Mezi jeho hlavní úkoly patří: plánování, organizování, vytváření organizačních struktur, výběr a vedení lidí, kontrola, marketing, finance, právní otázky a komunikace uvnitř i vně organizace. Základní úkoly manažera ve sportu jsou tedy stejné jako manažera ve výrobní sféře, pouze se jeho činnost zaměřuje na práci ve sportovním klubu nebo výrobě sportovního vybavení. (Čáslavová, 2009)


Strana 14

4.2 Charakteristika prostředí managementu Dle Pošváře je „prostředí managementu pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit očekávané a plánované úkoly“. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty, a součastně i jeho aktivními spolutvůrci. (Pošvář, 2004)

Obr. 1: Prostředí managementu. Zdroj: (Pošvář, 2004)

4.2.1 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické rysy: o Rozvoj informačních a komunikačních technologií – informace se stávají pro každého rychle a snadno dostupné. Zrychlují se obchodní transakce. o Rostoucí požadavky zákazníků – zákazníci mají dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence a substitutech. o Rostoucí intenzita konkurence – organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na dalším kvalitou. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu. o Stupňující se globalizace trhů – vznikají nadnárodní organizace, které přecházejí od výroby založené na užívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. o Omezování vlivu vlád – globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. o Sbližování se sektorů a odvětví – dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru a k propojování dříve velmi odlišných odvětví.


Strana 15

o Rostoucí význam životního prostředí – organizace preventivně platí za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. (Pošvář, 2004)

4.2.1.1 Vnější okolí neziskových organizací Podle Rektoříka je vnější okolí neziskových organizací tvořeno zájmovými skupinami: o Uživatelé produkovaných statků - tj. klienti neboli uživatelská veřejnost. o Neuživatelská veřejnost – sleduje vynakládání veřejných prostředků na realizované poslání s cílem změny volby ve volbu jim bližší. o Veřejná správa, právnické a fyzické osoby – poskytují neziskovým organizacím finanční prostředky pro jejich činnost. o Instituce – jsou ze zákona pověřeny kontrolou jednotlivých činností neziskových organizací např. Finanční úřad. o Fyzické osoby a instituce – ověřují výsledky a postupy neziskových organizací při realizaci jejich činnosti tj. auditoři. (Rektořík, 2001)

4.2.1.2 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se zejména o faktory, které působí na většinu organizací přímo, ale na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace působí zpravidla nepřímo. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí je vžité jeho třídění na: politické a právní prostředí; ekonomické prostředí; sociální, kulturní a demografické prostředí; technické a technologické prostředí, a na ekologické prostředí. (Pošvář, 2004)

4.2.1.3 PESTE analýza Jedná se o klasifikaci složek makroprostředí, dle jednotlivých oblastí: o Politické a právní prostředí (P) – Tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směr rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Jedná se o např. legislativu, pracovní právo, politickou stabilitu, daňovou politiku, integrační politiku, podporu zahraničního obchodu atd. Na tuto oblast má velký vliv především vláda. o Ekonomické prostředí (E) – Tvořeno faktory propojujícími makroekonomické s mikroekonomickým prostředím. Ovlivňuje strukturu národního hospodářství a jeho vývoj. Patří sem např. trend HDP, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, cena energií apod. Na rozhodování manažerů v organizacích působí zejména fiskální a monetární politika státu.


Strana 16

o Sociální prostředí (S) – Tato oblast zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory s vysokým vztahem k životní úrovni obyvatelstva. Na rozhodování manažerů působí především věková a vzdělanostní struktura obyvatelstva, jeho počet, mobilita, životní styl, postoje k práci a volnému času, životní hodnoty atd. o Technické a technologické prostředí (T) – Oblast nejvýrazněji měnící život lidí i organizací. Nutí manažery neustále sledovat technologický pokrok. Předmětem zkoumání je zde výše výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové objevy a vynálezy, rychlost morálního zastarávání atd. o Ekologické prostředí (E) – Zahrnuje faktory, které nabývají na významu díky rostoucí potřebě ochrany a trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Např. legislativa v oblasti ochrany životního prostředí, pravidla pro organizace podnikající v odvětví souvisejícím s ochranou životního prostředí (ochrana vod, recyklace odpadů, ekologická výroba potravin atd.). (Pošvář, 2004;Bělohlávek 2001)

4.2.1.4 Analýzy externích faktorů sportovní organizace V prostředí sportovních organizací musí dojít k určité modifikaci analýzy vnitřního prostředí, jak je chápána v oblasti podnikatelských subjektů. Externí faktory: o hospodářský vývoj dané země, o demografický vývoj obyvatelstva, o legislativní procesy a změny, o politická situace, o postavení sportu v dané zemi, o místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu, o vývoj v hromadných sdělovacích prostředcích, o vývoj konkurentů sportovních organizací, o obchodní možnosti sportovní organizace. V jednotlivých výše uvedených oblastech je nutné hledat možnosti či ohrožení, které se v dané oblasti naskýtají. Závěrem z analýzy externích faktorů by měla být identifikace nejdůležitějších příležitostí a hrozeb, které v příštích třech letech mohou mít na organizaci největší dopad, jak pozitivní, tak negativní. Následně je nutné navrhnout krátkodobá a dlouhodobá opatření, která je nutné učinit, aby bylo využito příležitostí, či bylo zabráněno hrozbám. (Čáslavová, 2000)

4.2.1.5 Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví podle Portera „představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky“. Vzhledem k tomu, že součástí oborového prostředí jsou nejen producenti, ale i


Strana 17

poptávající (zákazníci), lze pro účely zkoumání oborového prostředí použít definici Pribové, podle níž je „odvětví skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb“. Skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí: o velikost trhu, o úroveň odvětví, o životní stádium vývoje odvětví, o konkurence v odvětví, o závislost odvětví, o ziskovost odvětví. (Pošvář, 2004)

4.2.1.6 Situační analýza vnějšího prostředí Podle Pošváře je „úkolem situační analýzy vnějšího prostředí zjistit, co se v okolí děje. Na základě tohoto zjištění se pokusit předvídat, co se může stát, jak to může ovlivnit činnost organizace, a jak by se na současné i předpokládané hrozby měla organizace připravit, popřípadě reagovat“. Konkrétním úkolem této analýzy je identifikovat tržní příležitosti (což je oblast potřeb, které když podnik uspokojí, tak s vysokou pravděpodobností dosáhne zisku), které vnější prostředí organizaci nabízí. Na druhé straně je nutné určit hrozby (situace negativně působící na organizaci), kterým bude muset organizace v nejbližší době z vnějšího prostředí čelit. Při aplikaci situační analýzy vnějšího prostředí se doporučuje postupovat ve dvou stupních. Nejprve je nutné analyzovat faktory z mezinárodního, národního a regionálního prostředí s tím, že je rozdělíme do skupin dle PESTE analýzy. Druhým stupněm je vytvoření analýzy oborového prostředí. (Pošvář, 2004) Analýza vlivu makrookolí se zabývá faktory, které na podnik působí na makroúrovni. K tomuto účelu slouží tzv. PEST analýza, která se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociokulturních a technologických vlivů makrookolí. Její výsledky se přenášejí do dalších částí strategické analýzy např. do SWOT analýzy. Podle Sedláčkové je hlavním cílem uvedených metod „podnítit vrcholové manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi, a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku“. Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Úkolem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí více či méně atraktivní. Důležitou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví. (Sedláčková, 2006)

4.2.1.7 Analýza konkurenčních sil „Význam strategického řízení spočívá ve skutečnosti, že podniku pomáhá identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu, která je nezbytná k zajištění prosperity podniku, zejména s ohledem na působení konkurenčních sil a tlaků“. (Sedláčková, 2006)


Strana 18

Z tohoto důvodu byly vytvořeny jednotlivé principy analýzy konkurenčních sil, z nichž za jeden z nejvýznamnějších je považován Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Podle Portera jsou v každém oboru pravidla konkurence řízena pěti konkurenčními silami. Mezi tyto síly se řadí: o hrozba vstupu potenciálních konkurentů do odvětví, o konkurenční rivalita mezi stávajícími firmami v odvětví, o hrozba ze strany substitučních výrobků, o síla kupujícího při vyjednávání o ceně, o síla prodávajícího při vyjednávání o ceně.

Obr. 2: Porterův model konkurenčních sil v odvětví. Zdroj: (Pošvář, 2004)

Potenciální konkurenti – při vstupu do odvětví musí překonat různé překážky. Tyto překážky vznikají z důvodu úspor, které přináší zavedení velkovýroby, výrobkové diferenciace, díky kapitálovým požadavkům s přístupem k distribučním kanálům, vládní politice, zkušenostem, síle značky a odvetným opatřením. Substituční výrobky – dělí se na přímé a nepřímé substituty. Čím více substitučních výrobků na trhu existuje, tím bude mít konkurence menší sílu. Konkurenční rivalita – síla a intenzita konkurence mezi firmami závisí na počtu firem, které působí v odvětví. Faktory, které ovlivňují konkurenci, jsou počet firem a klíčoví hráči, soustředěná pozornost prodejce, relativní velikost firmy, podíl na trhu, ziskovost, výdělkové marže, přidaná hodnota, dostupnost nadbytečné kapacity a síla značky. Síla kupujícího při vyjednávání o ceně – tyto faktory obsahují především požadavky na kvalitu, podněcování konkurentů a soustředěnou pozornost nakupujícího. Důležitým faktorem je zejména citlivost kupujícího k ceně, kdy s růstem ceny klesá ochota nakupovat. Síla dodavatelů při vyjednávání o ceně – tady je důležité hlavně zjištění, jaký je počet společností dodávajících do odvětví. S růstem počtu dodávajících klesá jejich vyjednávací síla. Důležitá je také ziskovost jednotlivých dodavatelů, stejně jako procento využívání jejich dodavatelských kapacit, nebo možnost propojování dodavatelů do větších celků.


Strana 19

Při použití konstrukce Porterových pěti konkurenčních sil může organizace analyzovat a pochopit konkurenci v konkrétním odvětví. Všech pět sil společně určuje intenzitu konkurence a ziskovosti v odvětví. Největší z těchto sil se stává rozhodující z hlediska formulace strategií. (Kermally, 2005)

4.2.2 Vnitřní prostředí Rozumíme jím množinu prvků a jejich vzájemných vazeb existujících uvnitř organizace (podniku). Jedná se tedy o vnitřní prostředí podniku. Pro lepší pochopení vnitřního prostředí podniku je účelné podnik definovat jako sociálnětechnický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Jedná se o systém otevřený spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí.Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. Primárním úkolem managementu podniku je zajištění trvalé životaschopnosti podniku. Základem je neustálé vytváření rovnováhy mezi vnitřním a vnějším prostředím. (Pošvář, 2004) Všeobecně je rozšířen názor, podle něhož jsou základními prvky vnitřního prostředí podniku prvky známé jako „7S“ firmy McKinsey: o struktura – obsahová a funkční náplň organizace, o systém řízení, o styl manažerské práce, o spolupracovníci – vztahy mezi nimi navzájem, o schopnosti – profesní zdatnost pracovníků, o sdílené hodnoty. (Keřkovský, 2002) Jiným přístupem ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí je tzv. princip klíčových faktorů: o lidské zdroje, o výzkum a vývoj, o finanční situace, úroveň účetnictví a plánování, o marketing, o organizační úroveň a image organizace. Dalším přístupem je tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu. Tento přístup vychází z předpokladu, že vnitřní prostředí v každé organizaci je silně specifické. Oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zejména: o kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing, o uspokojování potřeb zaměstnanců, o neznámá rizika a nebezpečí, o nahromaděné neřešené problémy, o finanční situace. (Pošvář, 2004)


Strana 20

4.2.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí Jejím konkrétním cílem je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co dělá podnik lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypjetí svých sil lepších výsledků než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace úspěchy neměly a nemají. Silné stránky je možno charakterizovat jako: o Významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímány zákazníky. o Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátkém období dosaženy či napodobeny konkurencí. o Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky jsou naproti tomu opakem stránek silných. Vyjadřují to, co dělá podnik v porovnání s konkurencí hůře. Zahrnují oblasti, v nichž se podnik v krátkém období není schopen rovnat své konkurenci. Definování silných a slabých stránek výrobku či organizace je dosti obtížné, protože mohou být správně identifikovány pouze na základě srovnání s ostatními konkurenčními výrobky nebo organizacemi. Pro takovéto srovnání je většinou velmi obtížné zajistit dostatek relevantních informací. (Pošvář, 2004) Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou musí podnik disponovat, aby byl schopen reagovat na příležitosti a hrozby vznikající v jeho okolí. Proto je tato analýza tak důležitá a je orientována jednak na jednotlivé druhy zdrojů, jednak na schopnosti, jak tyto zdroje využívat. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikování jednotlivých specifických předností podniku, jako základu konkurenční výhody. (Sedláčková, 2006)

4.2.2.2 Analýza interních zdrojů organizace Stejně jako u analýzy vnějšího prostředí je nutné i u analýzy vnitřního prostředí ve sportovních organizacích postupovat lehce odlišně, než u analýzy vnitřního prostředí v podniku. Zde musíme identifikovat určité skupiny interních faktorů a každý zhodnotit z hlediska předností či nedostatků pro konkrétní organizaci. Interní faktory: o Funkce a činnosti sportovní organizace – pro sportovce, trenéry i samotné řízení sportovní organizace či ostatní (media, veřejnost...). o Personální zabezpečení sportovní organizace – u všech pracovníků jednotlivých úseků organizace sledovat zda jsou placení, nebo jsou to dobrovolníci, kvalitu jejich práce, schopnosti týmové spolupráce atd. o Členové sportovní organizace – analýza členské základny z hlediska počtu členů, jejich věkové struktury a předpokladů rozvoje. o Oddíly – počet oddílů v organizaci, jejich činnost a problémy. o Sportovní zařízení – zda je jejich počet dostatečný a kvalita odpovídající úrovni prováděných činností.


Strana 21

o Určování cen – správné nastavení cen produktů sportovní organizace, odpovídající výše odměn členům organizace, porovnání s konkurencí. o Propagace – nakolik jsou používané formy propagace efektivní, a jak je organizace známá na veřejnosti. o Komunikace – způsob komunikace organizace se svými členy, sponzory, konkurenty, státními orgány a jaký je zájem sponzorů o organizaci. o Finance – zjištění stavu finančních prostředků v organizaci, způsobů jejich získávání, možnosti zvýšení příjmů a snížení nákladů, způsob přerozdělování finančních prostředků. Závěrem by měla být identifikace nejdůležitějších silných stránek a nejvýznamnější slabých stránek organizace. Následně také identifikování možností, jak smysluplně zvýšit příjmy a snížit náklady. (Čáslavová, 2000)

4.2.3 SWOT analýza SWOT analýza je nástrojem rekapitulace a shrnutím všech předcházejících analýz. Nejčastěji se jedná o situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Jejím cílem je identifikovat rozsah, kterým silné a slabé stránky organizace podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi z vnějšího prostředí. SWOT je zkratkou anglických slov Strenghts (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesess (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí) a Threats (hrozby z vnějšího prostředí). SWOT analýza není pouze seznamem jednotlivých klíčových faktorů působících na podnik, ale měla by výrazně přispět k formulaci budoucích strategií organizace. Pro zvýšení účinnosti se jednotlivé oblasti porovnávají s konkurencí. (Bělohlávek 2001) SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě vzájemného porovnání nejdůležitějších příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí a nejvýznamnějších silných a slabých stránek z vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři základní kvadranty. Z těchto kvadrantů je poté možné formulovat čtyři základní typy strategií, kterými může organizace reagovat na změny ve vnějším prostředí: Vnitřní prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

Vnější prostředí

Strenghts

Weaknesses

Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

Opportunities

(maxi-maxi)

(mini-maxi)

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Threats

(maxi-mini)

(mini-mini)

Obr. 3: SWOT matice. Zdroj: (Pošvář, 2004)


Strana 22

o Strategie SO (maxi-maxi), se zaměřuje na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. o Strategie ST (maxi-mini), se zaměřuje na využití silných stránek ke snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. o Strategie WO (mini-maxi), se zaměřuje na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. o Strategie WT (mini-mini), soustředění se na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly být prioritně realizovány strategie SO a WT, do nichž by měly být soustřeďovány zdroje organizace. (Pošvář, 2004) SWOT analýza je nejdůležitější fází strategického plánu rozvoje neziskové organizace. (Rektořík, 2001)

4.2.4 Prostředí v managementu sportu Prostředí ve sportovních organizacích je tvořeno, stejně jako u ryze podnikatelského prostředí, vnitřními a vnějšími faktory. Vnější faktory tvoří faktory přicházející z okolního světa. Patří sem faktory ekonomické, politické, kulturní a sociální podmínky, kterým čelí jednotlivci zabývající se sportovními aktivitami. Vnitřní faktory jsou tvořeny vnitřními pracovními podmínkami a administrativními činnostmi ve sportovních organizacích. Podle Čáslavové je prostředí v tělesné výchově a sportu v ČR členěno do tří sektorů: o Spolkový sektor tělesné výchovy a sportu – tvořený jednotlivými sportovními jednotami a kluby na bázi obchodních společností i občanských sdružení. Tyto organizace zastřešují jednotlivé sportovní organizace a další organizace na bázi veřejně prospěšných společností. o Komunální sektor - tvořený školními tělovýchovnými kluby. Patří sem např. též řízení tělovýchovných zařízení v komunální správě. o Podnikatelský sektor – zahrnující zejména vedení zařízení poskytujících placené tělovýchovné a sportovní služby, které poskytují obchodní společnosti nebo fyzické osoby za účelem dosažení zisku. Analýzy prostředí, o kterých bylo pojednáno výše, vycházejí z managementu, který je orientován na podnikatelský sektor. Sportovní klub Bulldogs Brno je však organizací neziskovou, takže při konstrukcích jednotlivých analýz bude nutné nahlížet na některé postupy jinak. Podle Čáslavové má prostředí orientované neziskově pro řídící práci určité výhody, ale také nevýhody oproti prostředí ziskovému: o Výhody – prostředí je méně konkurenční, pro manažery existují stimuly ve formě daňových úlev, existuje velká nabídka služeb a programů. o Nevýhody – služby a programy bývají omezovány napjatým rozpočtem, nebývá zde obvyklý kariérní postup, řídící proces je ovlivněn rozhodnutími a nařízeními vládních organizací, v manažerských


Strana 23

pozicích pracují i neprofesionální pracovníci, v porovnání s podnikatelským prostředím jsou tyto organizace málo výkonné. (Čáslavová, 2000)

4.3 Odvětví Národní hospodářství se dělí podle mnoha různých klíčů. Jednou z možností dělení je rozdělení na odvětví.

4.3.1 Definice odvětví Podle Rektoříka je „odvětví skupinou ekonomických aktivit vzniklých v průběhu historie během procesu dělby práce. Odvětví se dělí podle charakteru potřeb, které jsou s produkcí daného odvětví spojovány. Vznikají tak dvě hlavní odvětví, a to odvětví výroby a odvětví služeb“. Do odvětví výroby patří především průmysl (textilní, potravinářský atd.), strojírenství, zemědělství a lesnictví, energetiky, stavebnictví atd. Pod odvětví služeb spadají materiální i nemateriální služby, školství, věda a výzkum, ubytovací služby, ale např. i sport. (Rektořík, 2007)

4.3.2 Odvětví ve sportu Toto odvětví zachycuje vztahy konkrétních produktů systému tělesné kultury. Komplexní národohospodářský model dopadu sportu na hospodářství České republiky zatím neexistuje. Již dnes je však možné vymezit sektory, v nichž má sport na národní hospodářství velký vliv: o výrobci sportovního vybavení, o výrobci speciálních sportovních zařízení, o prodejci a distributoři sportovního vybavení, o provozovatelé sportovních zařízení, o provozovatelé a organizátoři sportovních akcí atd. V roce 1994 vytvořili Pitts, Fielding a Miller tzv. Segmentový model sportovního odvětví, který je možné po určitých modifikacích aplikovat na prostředí ČR. Segmentový model sportovních odvětví člení sport působící v hospodářství do oblastí: o sportovní výkony nabízené spotřebiteli jako aktivní účast nebo podívaná, o produkty potřebné nebo požadované k produkci nebo ovlivňování výkonu a kvality sportu, o produkty nabízené jako nástroje podpory sportu. (Hobza, 2006) Musil vymezuje sportovní odvětví naopak velmi úzce, a to jako „jednotlivé sporty uznané Českým svazem tělesné výchovy“. (Musil, 1997)


Strana 24

4.4 Strategické řízení Strategické řízení je definováno jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jedná se o složitý proces, který si klade za cíl rozvíjení a udržování životaschopnosti mezi cíli a zdroji podniku na jedné straně a měnícími se podmínkami tržního prostředí na straně druhé. Je to proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí jednotlivé strategie. Tyto strategie směřují k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím, a k zajištění celkové prosperity a efektivity podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku. Ze strategického řízení se odvíjejí veškeré podnikové plány a projekty, a také dochází ke sjednocování činností jednotlivých pracovníků podniku. Prostřednictvím strategického řízení může vrcholový management integrovat podnik v jeden celek, soustřeďovat jeho síly, vytvářet, upevňovat a zajišťovat systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary za účelem dosažení efektivity úspěchu podniku. Tento způsob řízení zahrnuje ve velké míře rozhodování o nových, nestandardních procesech, jevech a situacích, takže čistě logicky vyžaduje i nerutinní tvůrčí přístupy. Probíhá ovšem v podmínkách stále větší nejistoty. (Sedláčková, 2006) Podle Sedláčkové se „strategické řízení uskutečňuje prostřednictvím realizace jednotlivých strategií“. (Sedláčková, 2006)

4.4.1 Strategie Podle Keřkovského je strategie „činnost směřující k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění jeho celkové prosperity a úspěšnosti. Strategie představuje postup k dosažení jednotlivých cílů, při nichž se nejlépe uplatní přednosti podniku“. Proces tvorby strategií a jejich realizace patří k nejvyšším intelektuálním výkonům vrcholového managementu podniku. Současně je to jeho výsadní a nepřenosná odpovědnost. (Keřkovský, 2002)

4.4.2 Přístupy strategického řízení Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci jednotlivých strategií. Často bývá využíváno hierarchického přístupu založeného na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie: o Poslání (mise) – identifikuje základní funkci podniku. V podstatě vyjadřuje smysl existence organizace. o Vize – mívá na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobý charakter. Vyjadřuje totiž představu o budoucím stavu podniku. o Strategické cíle – jsou očekávané budoucí výsledky podniku. Jejich formulace úzce souvisí s posláním a vizí podniku. Strategické cíle tedy představují stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. o Strategie – představuje cestu, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů organizace. Strategie svou povahou představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku např. záměr co se má vyrábět,


Strana 25

v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho se to má vyrábět atd. (Sedláčková, 2006)

4.4.3 Strategická analýza Strategická analýza je základem pro nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojovým potenciálem podniku. Úkolem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny důležité faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít určitý vliv na konečnou volbu cílů a strategií podniku. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy jejího směrování, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku (viz. kapitoly 4.2.1.3 a 4.2.2.1). Nejedná se přitom o dvě nezávislé roviny, naopak je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost souvislostí mezi oběma sférami zájmu. (Keřkovský, 2002)

4.4.4 Strategické řízení ve sportovním klubu Dle Čáslavové se strategické řízení „zaměřuje na budoucí potřeby sportovních a tělovýchovných organizací. Jedná se především o rozvoj sportovního klubu. V tomto přístupu se na sportovní výkon nahlíží jako na zboží“. To je hlavní důvod, proč se ve strategickém řízení činností sportovních klubů vyskytují převážně marketingové nástroje, s jejichž pomocí má být ve sportovních klubech zvýšena kvalita nabízených sportovních programů, výkonů a služeb. Jde především o správně nastavenou cenu za sportovní utkání. Důraz se klade též na propagaci sportovního klubu a kvalitu personálu (sportovci, trenéři a řídící pracovníci). Základní platformou je tedy životaschopnost sportovního klubu. (Čáslavová, 2009)

4.5 Sportovní klub Sportovní klub je organizace, která zastřešuje více sportů nebo sportovních týmů pod jednu instituci. Může se jednat např. o fotbalový klub, který pod sebou zastřešuje jednotlivá svá fotbalová družstva (muži, ženy, mládež, atd.). Nebo se může jednat o klub typu Dukla Praha, který zastřešuje jednotlivé týmy fotbalistů, hokejistů, atlety, házenkáře atd. Přitom oba výše uvedené typy organizací jsou sportovním klubem pouze s jiným rozsahem působnosti. (, 2009) V odborné literatuře je vymezení sportovního klubu pojato velmi neurčitě. Jedno z nejlepších vysvětlení přitom poskytuje Čáslavová. „Sportovní kluby mohou vznikat na bázi ziskových či neziskových organizací. U ziskových organizací se jedná většinou o akciové společnosti nebo o společnosti s ručením omezeným. U neziskových organizací fungují především občanská sdružení nebo příspěvkové organizace“. (Čáslavová, 2009)


Strana 26

4.5.1 Cíle sportovních klubů Sportovní kluby si stanovují cíle sportovní i ekonomické, někdy též cíle sociální. Sportovní cíle jsou vždy vztaženy k sociálně ekonomické situaci organizace. Kluby s dobrým finančním zázemím si stanovují vyšší, prestižnější a dlouhodobější cíle, než kluby se špatným finančním zázemím a nejistou existenční situací.. Tato přímá úměra je platná, jak u obchodních společností, tak u občanských sdružení. Sportovní cíle se týkají především zviditelnění sportu, který klub provozuje a současně jeho neustálého pronikání do podvědomí veřejnosti. Patří sem také plánované umisťování jednotlivých družstev klubu v soutěžích, ve kterých působí, zvyšování úrovně a doplňování hráčů a udržení či rozvoj vlastní členské základny. Ekonomické cíle jsou orientovány především na vytváření finančních zdrojů, které umožní stabilní chod organizace. Dále jsou zaměřeny na investice a materiální vybavení. Sociální cíle se zaměřují na kladné ovlivňování veřejnosti pomocí sportovních aktivit. Každá sportovní organizace volí při dosahování vytyčených cílů jinou strategii. Některé organizace se snaží popularizovat svůj sport cílenou propagací, jiné spatřují vývoj v zajišťování kvalitních trenérů a sebevzdělávání a jiné se zase snaží vytvářet atraktivní prostředí pro sport. U neziskových organizací je volba strategií silně navázána na finanční prostředky od sponzorů. Kapitálově silný sponzor umožňuje náročnější a odvážnější strategie rozvoje klubu. (Čáslavová, 2009)

4.6 Marketing Podle Kotlera je marketing z celospolečenského hlediska „sociální a manažerský proces, jehož pomocí získávají lidé to, co buď potřebují, nebo to po čem touží, a to na základě výroby komodit a jejich směny za komodity jiné nebo za peníze“. Podle definice Americké marketingové asociace „představuje marketing proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců i organizací“. Smyslem marketingu je, aby podnik pochopil, že musí vyrábět a prodávat takové zboží, které zákazník opravdu požaduje, a které uspokojuje jeho potřeby. Nejedná se pouze o samotný produkt, ale současně i o jeho cenu, způsob propagace a distribuce, design atd. (Foret, 2005)

4.6.1 Marketing ve sportu Velký nárůst významu marketingu ve sportu v poslední dekádě je naprosto evidentní a jeho projevy ve sportovním prostředí jsou stále zřetelnější. Aplikace marketingu je charakteristická především pro firmy vyrábějící sportovní zboží (obuv, textil, doplňky stravy), pro marketingové agentury připravující nebo vyhodnocující sponzorské projekty pro firmy podporující sport, ale i pro samotné sportovní organizace. Sportovním organizacím přináší marketing významné


Strana 27

množství finančních zdrojů na provozování jejich sportovních aktivit. (Čáslavová, 2009)

4.6.1.1 Marketingový mix ve sportu Marketingový mix je základní strategií marketingu, která kombinuje nástroje marketingu – produkt, cenu, místo (distribuci) a propagaci. Jedná se o tzv. „4P“. Kotler definuje marketingový mix jako „soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na cílovém trhu“. Management musí dokázat rozhodnou, jaké produkty bude nabízet pro cílový trh, za jakou cenu, jak se produkt k zákazníkovi dostane a jakým způsobem bude vedena reklama či jiná forma propagace. Kombinace těchto nástrojů však musí být pečlivě promyšlená a vyvážená. Zákazník se dívá na marketingový mix z pozice, jaký užitek mu produkt přináší. Kotler uvádí ke čtyřem marketingovým nástrojům, též čtyři zákaznické užitky: Marketingový mix: produkt, cena, místo, propagace Zákaznický užitek: potřeby a přání zákazníka, náklady zákazníka, pohodlí zákazníka, komunikace se zákazníkem. o Produkt – se nachází v centru marketingového mixu. Zákazníka zajímá především funkce a užitek z produktu vzhledem k jeho potřebám a požadavkům. Sportovní produkt není produkt homogenní. Zahrnuje široké spektrum sportovního zboží, služeb, osob (sportovci), míst, myšlenek s hmotnými i nehmotnými atributy atd.. Právě druhem sportovního produktu, který organizace působící ve sportu nabízí, se výrazně liší její marketingové strategie, ale i nástroje jako je cena, místo či propagační strategie. Za sportovní produkt může být považován např. prodej členství ve fitness klubu, nákup sportovního zboží, prodej sportovní reklamy, samotná sportovní hra, vstupenky a jiné tiskové materiály, přitažlivost sportovních hvězd atd. o Cena – výrazně ovlivňuje chování zákazníka při nákupu produktu. Tvorba ceny je úzce spjata s druhem produktu, který sportovní organizace nabízí. U některých výrobků se opírá o ekonomickou kalkulaci (sportovní výrobky a služby), jindy závisí na úsudku představitelů poptávky (transfery hráčů). Tvorba ceny je velmi úzce spjata s průběhem poptávky, náklady a cenami konkurence a jedinečností produktu. o Distribuce – znamená nalezení a zajištění cesty, po které se produkt dostane k zákazníkovi. Musí být pečlivě promyšlena povaha distribučních kanálů, vykalkulovány náklady na distribuci a určen charakter a hustota distribuční sítě. Povaha distribučních cest závisí především na druhu produktu, na typu organizace a na zákazníkovi. Podstatné je, zda se jedná o sportovní produkt hmotný či nehmotný. Hmotný produkt má fyzický rozměr. Vyrábí se v masovém měřítku a musí být dopraven do místa prodeje. Zpravidla se hovoří o sportovním zboží (sportovní obuv, textil, míče, hokejky atd.)


Strana 28

Nehmotný produkt nemá fyzický rozměr. Jedná se tedy především o služby, místa a myšlenky. Služba je nehmotná. Sportovní služby si zákazník musí „prožít“ ve sportovním zařízení, kam musí za svým produktem přijít. Zákazník vyhledává různá svědectví o službě (od přátel, i médií atd.), závěry utváří na základě místa, kde je služba poskytována a kdo ji poskytuje. o Propagace – rozumí se jí přesvědčivá komunikace, prováděná za účelem prodeje produktů potenciálním zákazníkům. Propagace v sobě zahrnuje reklamu, publicitu, opatření na podporu prodeje a osobní prodej. Dohromady tvoří tzv. propagační mix. V dnešní době se ve sportu využívají všechny části propagačního mixu: Reklama – na sportovní výrobky a služby, reklama na specifických sportovních médiích (dresy, vybavení, výstroj, výzbroj atd.) Publicita – zejména rozhovory s významnými sportovci a trenéry, kteří vystupují jako znalci kvality sportovního zboží, služeb i myšlenek ve sportu. Opatření na podporu prodeje – bývají především hry o zisk s účastí významných sportovců, dny otevřených dveří, slosování vstupenek na sportovní akce atd. Osobní prodej – jedná se např. o prodej VIP servisu sponzorům prostřednictvím vybrané osoby (manažer sportovního klubu), prodej služeb nově zařízeného sportovního centra prostřednictvím osobního vystupování jeho manažera atd. (Čáslavová, 2009)

4.7 Reklama Reklama je dle Foreta „placená, neosobní forma prezentace produktů“. Je to ta část komunikačního mixu, se kterou se v praxi setkáváme denně. Jedná se o jednostrannou formu sdělení, kterou se firma snaží oslovit širokou veřejnost prostřednictvím nějakého komunikačního média (televize, rozhlas, tisk, apod.) Jejím hlavním cílem je přimět spotřebitele, aby si zakoupili produkt určité firmy a dali mu tak přednost před výrobky konkurenčních firem. Existují tři základní druhy reklamy, které vycházejí především z životního cyklu výrobku: o zaváděcí reklama, o přesvědčovací reklama, o připomínací reklama. Zaváděcí reklama má hlavně informativní charakter. Slouží k informování spotřebitelů o zavádění nového produktu na trh a o jeho vlastnostech. Často je jí využíváno dlouho před skutečným zavedením produktu na trh, aby při jeho skutečném příchodu na něj již byli zákazníci připraveni a přímo jej vyžadovali. Přesvědčovací reklama má za úkol zejména přimět zákazníka ke koupi konkrétního produktu a současně jej tak odradit od koupě produktů konkurenčních firem. V tomto segmentu je nejčastěji využívána tzv. srovnávací reklama.


Strana 29

Připomínací reklama má za úkol neustále připomínat spotřebiteli, že výrobek, který již dobře zná, je stále dodáván na trh a ještě dlouho dodáván bude. (Foret, 2005)

4.7.1 Reklama ve sportu Jde o neoddělitelnou součást marketingu v tělesné výchově a sportu. Konkrétně se jedná o specifické a dynamicky se rozvíjející odvětví sportovní reklamy. Pojem sportovní reklama je vztahován k reklamě, která využívá specifických komunikačních médií z oblasti sportu. Jedná se o reklamu na dresech a výstroji sportovců, reklamu na sportovním nářadí a náčiní, reklamu na mantinelech či výsledkové tabuli. Velmi často je užívána na sportovištích také reklama na reklamních panelech a reklamních transparentech. Sportovní reklama může plnit všechny výše zmíněné funkce reklamy. Při jejím vytváření je třeba brát v úvahu, že sport je fenoménem naší doby a provádí či sledují jej miliony lidí. Toto je hlavní důvod, proč sport přitahuje tak velký zájem firem. Důležitým motivem k reklamě je i vysoké společenské postavení a prestiž předních světových sportovců. (Čáslavová, 2009)

4.8 Sponzoring Sponzorování lze definovat jako připravenost finančních a materiálních prostředků nebo služeb ze strany podniků, které jsou přidělovány osobám a organizacím působícím ve sportu, kultuře, a v sociálních oblastech s cílem dosáhnout podnikových, marketingových a komunikačních cílů. Jedná se o specifickou formu partnerství, ve které sponzor a sponzorovaný dosahují svých cílů pomocí druhého. Vstup do partnerství je vyjádřen sponzorováním, kde jsou smluvně regulovány výkony obou stran. (Bruhn, 1991) Termín sponzorování se využívá k získání práv přičleněných nebo přímo spojovaných s produktem nebo akcí s cílem získat užitek z tohoto spojení. Sponzor používá tento vztah k dosažení svých propagačních cílů nebo k podpoře širších marketingových cílů. Práva získaná z tohoto vztahu mohou zahrnovat maloobchodní příležitosti, koupi práva na užití jména ve vysílacích časech nebo programu hospitality. (Mullin, 2000)

4.8.1 Sponzoring ve sportu Sponzorování se stává stále významnější součástí činností jednotlivých subjektů v oblasti sportu. Sponzorské smlouvy mohou zahrnovat následující provize a užitky: o právo používat logo, jméno, obchodní značku a grafickou prezentaci označující spojení s produktem nebo akcí. Tato práva mohou být využívána v reklamě, propagaci, nebo jiné komunikační aktivitě používané kupujícím, o právo na exkluzivní spojení s produktem nebo kategorií služeb, o právo na spojení jména s akcí nebo zařízením,


Strana 30

o právo používat různá označení ve spojení s produktem či akcí jako např. „generální sponzor“, „oficiální dodavatel“ atd., o právo na služby, nebo právo využívat koupený produkt nebo službu ve spojení s akcí nebo zařízením, o právo řídit obvyklé propagační aktivity jako jsou soutěže, reklamní kampaně, nebo prodejní aktivity ve spojení se sponzorskou smlouvou. Z výše zmíněného je zřejmé, že sponzorování není žádným mecenášstvím, ale jedná se o přesně vykalkulovaný obchod mezi sponzorem a sponzorovaným, kdy sponzor přináší peníze sportovnímu klubu, a za tyto peníze se mu dostane přiměřené propagace jeho firmy. (Čáslavová, 2009)

4.8.2 Formy sponzorování ve sportu Sponzorování jednotlivých sportovců – tato forma je nejvíce rozšířena ve vrcholovém sportu. Samotná osobnost sportovce je zárukou kvality a úspěchu výrobků či služeb sponzora (podnikatele). Sponzorská smlouva obsahuje kromě práva na reklamu s vyobrazením sportovce, většinou i další možnosti na podporu prodeje např. autogramiáda, akce pro spotřebitele, hry o zisk atd. Sportovec získá kromě finanční podpory většinou i další nefinanční odměnu např. materiálové vybavení (sportovní oblečení, vybavení, automobil apod.) Sponzorování sportovních týmů – tento typ sponzorování je v ČR hojně zastoupen nejen ve vrcholovém a výkonnostním sportu, ale začíná se prosazovat i do sportu pro běžnou veřejnost. Sponzor poskytuje zejména finance, sportovní vybavení, dopravu či ubytovací služby. Sponzorovaný nabízí především reklamu na dresech, reklamu pomocí inzerátu a také opatření na podporu prodeje např. autogramiáda. Sponzorování sportovních akcí – zde se naskýtají velké možnosti, co sponzorovi nabídnout. Jedná se především o možnost reklamy na programovém bulletinu, na vstupenkách, reklamu o přestávkách atd., až po uvádění titulu „hlavní sponzor“ akce. Návrhy veškerých protivýkonů ze strany uchazeče o sponzorování bývají většinou konkretizovány v tzv. „sponzorských balíčcích“. Sponzorování sportovních klubů – nejširší možnosti nabídky protihodnoty sponzorovi. Sportovní kluby totiž většinou disponují jak jednotlivými známými sportovci, tak sportovními týmy, tak také pořádají sportovní akce. Klub může nabídnout zejména produkty, které vznikají prostřednictvím jeho sportovní činnosti např. nabídky tělovýchovných služeb, sportovních akcí apod. Sponzor může nabídnout kromě finančních prostředků i další služby, které se přímo nevztahují ke sportu např. ubytovací služby, zprostředkovatelskou činnost, služby cestovní kanceláře apod. Sponzorování ligových soutěží – v posledních několika letech velké společnosti přímo vyhledávají možnost stát se partnerem ligových soutěží. V ČR tato situace dominuje hlavně ve fotbale a ledním hokeji, ale partnery mají i další kolektivní sporty jako např. volejbal, basketbal, házená, florbal atd. Pokud je takováto společnost partnerem nějaké soutěže, pak je její jméno uvedeno v názvu této soutěže např. Gambrinus liga je název nejvyšší soutěže v ČR ve fotbale.


Strana 31

Reklama na partnera soutěže pak bývá standardně vyobrazena na všech stadionech klubů, které se dané soutěže účastní, takže její dopad na potenciální zákazníky je doslova masový. (Čáslavová, 2009)

4.8.3 Sponzorský balíček Jedná se o konkrétní písemný seznam jednotlivých nabízených výkonů a služeb sponzorovaného pro sponzora. Součástí balíčku bývá i cena, za kterou je poskytován. Každý klub má několik sponzorských balíčků podle objemu finančních prostředků, které je ochoten sponzor investovat. Většinou se jedná o balíčky pro „exkluzivní sponzorování“, „hlavní sponzorování“, nebo „kooperační sponzorování“. Sponzorské balíčky se vytvářejí jak pro sponzorování konkrétní sportovní akce, tak pro sponzorování sportovních klubů. Pokud dojde k dohodě mezi sponzorem a sponzorovaným, pak je tato dohoda stvrzena podpisem sponzorské smlouvy. Nabídka pro sponzory ze strany sportovního klubu má několik základních částí: o Nabídka sportovních produktů – nabídka výkonů sportovního týmu nebo nabídka jednotlivých sportovců, sportovní akce všeho druhu, prostor pro sportovní činnost zaměstnanců sponzora. o Nabídka reklamních produktů – reklama na dresech a sportovním oblečení klubu, reklama na mantinelech, reklamní tabule, letáky, propagační předměty klubu atd. o Nabídka společenských činností až po cílené programy VIP a programy „hospitality“ – účast na významných akcích sezóny, přednostní pronájem lóží na sportovních stadionech, speciální VIP parkovací prostory, zprostředkovatelská činnost atd. o Nabídka image sportu a sportovního klubu – zde se jedná o nabídku abstraktních produktů jako je např. historie klubu, jeho dobré jméno mezi veřejností, umožnění sportovního vyžití dětem atd. (Čáslavová, 2009)

4.9 Financování sportovních klubů Sport je součástí každodenního života velké části společnosti, a proto je i sférou zájmu politiků. Každoročně jsou na sport vynakládány velké částky peněz ze státního rozpočtu, určené pro jeho rozvoj. Investice a dotace do oblasti sportu jsou poskytovány prostřednictví Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Dotace ze státního rozpočtu čerpají dva typy subjektů. Prvním typem jsou státní orgány Ministerstva obrany ČR, vysokoškolská sportovní centra a státní zařízení reprezentace. Druhým typem subjektů jsou občanská sdružení. Finanční řízení sportovních klubů a tělovýchovných jednot fungujících jako neziskové organizace prochází v průběhu kalendářního roku určitými fázemi. První etapou je finanční plánování, kdy dochází k vytvoření organizačních rozpočtů na základě plánu činností na delší období. Součástí této fáze bývá i plán způsobu získání finančních prostředků pro činnost organizace. Po této přípravné fázi následuje období, kdy se organizace snaží finanční prostředky získat a následně


Strana 32

s nimi hospodaří. Skončené období, obvykle jeden kalendářní rok, je nutné zhodnotit (fáze výkazů a závěrečných zpráv). Způsobů, kterými může sportovní klub na bázi neziskové organizace získat finanční prostředky pro svůj chod, je celá řada. (Kudová, 2009)

4.9.1 Zdroje příjmů Jedná se o nejširší oblast získávání financí. Nezisková organizace může vytvářet finanční zdroje i svojí vlastní činností, většinou tak ovšem není schopna pokrýt všechny své výdaje. Občanské sdružení může podnikat, podnikatelská činnost však nesmí vycházet z poslání organizace a musí pro její výkon být vydán živnostenský list. Podnikatelskou činností může být např. reklamní činnost, pronájem, prodej občerstvení při sportovních akcích, pořádání kulturních akcí, poradenská činnost atd. Durdová člení zdroje možných příjmů sportovních klubů do několika základních oblastí: o finanční prostředky z veřejných rozpočtů – patří sem především dotace ze státního rozpočtu, dotace z kraje pro oblast mládeže v tělovýchově a sportu, dotace měst a obcí, o finanční prostředky ze zdrojů ČSTV (Český svaz tělesné výchovy) – tyto prostředky mají původ v majetkových účastech ČSTV tj. příjmy z prodeje nadbytečného majetku, příjmy od akciové společnosti Sazka (odvod prostředků z výnosů loterií dle loterijního zákona), o příjmy z vybraných členských příspěvků, z prodeje vstupného, tržby z ediční činnosti a propagace, o příjmy plynoucí z odstupného, výchovného a hostování, o výdělečná činnost, o sponzoring, sportovní reklama, fundraising a mecenášství, o zdroje z grantů EU, o bankovní úvěry. (Kudová, 2009) Ve florbalu získávají sportovní kluby peníze ze tří hlavních zdrojů. Největším zdrojem jsou zpravidla členské příspěvky členů klubu, dále jsou to dotace od města, kraje a z dalších veřejných rozpočtů. Třetím zdrojem jsou poté finanční prostředky získané od sponzorů.

4.9.1.1 Fundraising Doslovný překlad slova fundraising znamená zvyšování či budování fondu, resp. finančního obnosu k určitému cíli. Fundraising je spojován se získáváním finančních prostředků pro veřejně prospěšné aktivity a cíle. (Polačková, 2005) Fundraising lze chápat jako marketing neziskových organizací, který je možné rozdělit do několika základních částí podle subjektů od nichž peníze pocházejí: o individuální fundraising je získávání peněz od individuálních dárců, o firemní fundraising je získávání peněz od jednotlivých firem,


Strana 33

o vlastní výdělečné aktivity organizace mohou být vlastní podnikatelské aktivity, pořádání veřejných sbírek atd., o grantový fundraising je získávání prostředků prostřednictvím grantových řízení a nadací, státních orgánů a orgánů místní samosprávy. Klíčovým úkolem fundraisingu je získat pro neziskovou organizaci dostatek finančních prostředků z více zdrojů. Pokud by byla nezisková organizace financována pouze z jednoho zdroje, pak by na něm byla silně závislá a konec spolupráce ze strany poskytovatele financí by mohl znamenat i konec organizace. Z toho vyplývá jednoznačný závěr. Není důležitý pouze počet zdrojů financování, ale také jejich poměrové zastoupení. V praxi je nejčastěji nezisková organizace financována z mnoha zdrojů, ale jeden z nich je hodnotou svých příspěvků dominantní, což není z hlediska stability dobře. (Šedivý, 2009) Pořadí efektivnosti získávání financí prostřednictví jednotlivých metod fundraisingu dle Popovičové (od nejúspěšnější): o osobní setkání, o sbírka, o telefonická kampaň, o poštovní kampaň, o pořádání akcí, o inzerce. (Kudová, 2009)

4.9.1.2 Mecenášství Tímto pojmem bývá označována podpora kultury a sportu z čistě altruistických pohnutek, bez očekávání jakékoli protislužby. Takto podporují neziskové organizace různé firmy, ale i jednotlivé fyzické osoby. Je to tedy způsob financování formou daru. (Kudová, 2009)

4.10 Rozpočetnictví Pojem rozpočetnictví lze definovat jako proces tvorby rozpočtu a jeho co nejpřesnější dodržování.

4.10.1

Rozpočet

Rozpočet je ve své podstatě finanční plán, který v sobě zahrnuje plánované příjmy a výdaje organizace v budoucím období. Většinou se sestavuje na období jednoho roku. V podnikatelské sféře se využívá několika základních typů rozpočtu: o rozpočet tržeb, o výrobní rozpočet, o rozpočet investičních výdajů, o rozpočet jednotlivých oddělení, o hlavní rozpočet.


Strana 34

Toto dělení je pro neziskové organizace příliš široké. Neziskové organizace využívají především hlavní rozpočet, ve kterém jsou již obsaženy všechny podružné rozpočty. (Maitland, 1998) „Rozpočet je plán činnosti organizace na určité období vyjádřený v peněžních jednotkách.“ (Rektořík, 2001)

4.10.1.1 Hlavní rozpočet Hlavní rozpočet obsahuje tři základní dokumenty: rozpočet cash flow, který je založen na základě očekávaných příjmů a výdajů finančních prostředků během konkrétního časového odvětví; rozpočet zisků a ztrát obsahující informace o veškerých výnosech z prodejů a nákladech spojených s činností organizace; a rozpočtovou rozvahu obsahující stav aktiv organizace. (Maitland, 1998)

4.10.2

Rozpočtový proces

Tímto termínem rozumíme proces, v jehož průběhu vzniká rozpočet organizace. Každá organizace má svůj vlastní rozpočet, a postupy jeho tvorby mají své zákonitosti. Obecně lze však postup tvorby definovat takto: o návrh předběžných částí rozpočtu, o návrh předběžného hlavního rozpočtu, o rozpočtová komise vytvoří konečnou verzi hlavního rozpočtu, o rozpočtová komise schválí hlavní rozpočet, o pravidelné zprávy o odchylkách rozpočtu, o identifikace nápravných opatření, o provedení náprav. (Maitland, 1998) Při tvorbě předběžných rozpočtů, z nichž vychází rozpočet hlavní je velmi důležité, aby odhady veškerých příjmů a výdajů byly co nejpřesnější. Vychází se nejčastěji z cen minulého období, které jsou valorizovány o očekávanou hodnotu inflace.

4.10.3

Rozpočetnictví neziskových organizací

U neziskových organizací bývá rozpočet obvykle úzce spjat se strategickým plánováním, protože každá organizace musí do rozpočtu získat tolik peněz, kolik jich bude potřebovat k zajištění své činnosti. Při sestavování rozpočtu musí organizace vždy nejprve vědět, jaké činnosti hodlá vykonávat, a teprve následně začíná sestavovat rozpočet, kterým rozsah činností pokryje. (Rektořík, 2001)

4.10.3.1 Typy rozpočtů v neziskových organizacích Vzhledem k tomu, že financování neziskové organizace se odlišuje od běžného podnikatelského subjektu, využívá i jiných rozpočtů:


Strana 35

o Programový rozpočet – jedná se o nejznámější a nejpoužívanější typ rozpočtu. Na jedné straně obsahuje předpokládané náklady na jednotlivé oblasti činností tzv. programy, a na druhé straně zobrazuje předpokládané zdroje finančních prostředků pro jednotlivé programy. Jeho úkolem je zachytit předpokládané výnosy a náklady v konkrétním období nezávisle na skutečných peněžních tocích. o Zdrojový rozpočet – tento typ rozpočtu představuje způsoby, kterými budou jednotlivé druhy nákladů organizace hrazeny. Je vhodný zejména u organizací, které jsou financovány z většího množství zdrojů. o Rozpočet finančních toků – tento typ rozpočtu navazuje na programový rozpočet. Je důležitý pro operativní řízení, protože upravuje v kratších časových intervalech (např. měsíc) programový rozpočet podle skutečných finančních toků v organizaci. (Rektořík, 2001)

4.11 Nezisková organizace Vzhledem k různým možnostem financování organizací se národní hospodářství dá členit od dvou základních oblastí: ziskový sektor a neziskový sektor. Podle Streckové je toto základní členění dále rozváděno: Ziskový (tržní) sektor je část národního hospodářství financovaná z prostředků získaných subjekty z prodeje statků, které buď produkují nebo distribuují. Cílem organizací tohoto sektoru je generovat zisk. Neziskový (netržní) sektor je část národního hospodářství, v níž jsou subjekty produkující určité statky financovány z tzv. přerozdělovacích procesů. Cílem organizací v tomto sektoru není generovat zisk, ale dosahovat užitek, který má podobu veřejné služby. Tento sektor se dále dělí na: o Neziskový veřejný sektor – tento sektor je financován z veřejných prostředků, řízen a spravován je veřejnou správou a jeho cílem je poskytovat veřejné služby. Patří sem např. obce, kraje, Akademie věd ČR, Česká televize, veřejné vysoké školy atd. o Neziskový soukromý sektor – tento sektor je financován ze soukromých zdrojů, přičemž příspěvek z veřejných rozpočtů není vyloučen. Spadají sem hlavně občanská sdružení, zájmová sdružení právnických osob, profesní komory atd. o Sektor domácností – hraje důležitou úlohu svým začleněním do koloběhu finančních toků. (Rektořík, 2001)

4.11.1

Základní charakteristika neziskových organizací

Česká odborná ekonomická literatura v podstatě nedefinuje pojem organizace působící v neziskovém sektoru. Podle Rektoříka se při charakteristice neziskové organizace „vychází ze zákona č. 586/92 Sb. o dani z příjmu § 18, odstavec 7, který pojednává o organizaci charakteru právnické osoby, která nebyla zřízena nebo založena za účelem podnikání“. Podle tohoto zákona sem spadají: o zájmová sdružení právnických osob, o občanská sdružení včetně odborových organizací,

Strategické řízení sportovního klubu o o o o o o o o o

Strana 36

politické strany a hnutí, státem uznané církve a náboženské společnosti, nadace a nadační fondy, obce, organizační složky státu a územních samosprávných celků, příspěvkové organizace, státní fondy, obecně prospěšné společnosti, veřejné vysoké školy. (Rektořík, 2001)

4.11.1.1 Občanské sdružení (včetně odborových organizací) Je zakládáno podle zákona č. 83/1990 Sb. ve znění pozdějších předpisů. Občané mají právo se svobodně sdružovat bez povolení státního orgánu. Občanské sdružení registruje Ministerstvo vnitra ČR. Občanské sdružení je samostatnou právnickou osobou s přiděleným identifikačním číslem od Českého statistického úřadu. Návrh na registraci podává nejméně tříčlenný přípravný výbor, ve kterém musí být alespoň jedna osoba starší 18 let. Ministerstvo vnitra ČR poté registruje stanovy, které musí obsahovat: název sdružení; sídlo; cíl činnosti; orgány sdružení a způsob jejich ustanovování a určení orgánů a funkcionářů oprávněných jednat jménem sdružení; ustanovení o organizačních jednotkách; zásady hospodaření. Účetnictví je vedeno podle zákona č. 563/1991 Sb. a navazujících pokynů Ministerstva financí ČR. Občanským sdružením jsou např. odborové organizace, tělovýchovné jednoty, rybářské spolky, myslivecká sdružení atd. (Škarabelová, 2002)

4.12 Florbal Florbal je rychle se rozvíjející sport, který se hraje ve sportovních halách. Na hřišti je pět hráčů a jeden brankář na každé straně. Hráči používají plastové hokejky, kterými se snaží dostat plastový míček do branky soupeře. Brankář hokejku nemá. Rozměr hříště je pro vrcholová utkání 40x20 m, hřiště je lemováno mantinely vysokými 50 cm, které zabraňují míčku samovolně opouštět hrací plochu. (, 2010) Jako hra florbal vzniká někdy v 70. letech 20. století ve Švédsku. Tento sport se vyvinul jako bezkontaktní modifikace hokeje, od něhož převzal i velkou část pravidel. V dnešní době se mezi nejvýznamnější „florbalové země“ řadí Švédsko, Finsko, Švýcarsko a Česká republika. Mezinárodní florbalová federace (IFF), která vznikla v roce 1986, sdružovala v roce 2009 již 51 národních florbalových federací z celého světa. (, 2010) Hráčská základna v současné době v ČR čítá přibližně 56 000 registrovaných hráčů, čímž se florbal v počtu členů řadí na druhé místo mezi halovými sporty a na páté místo mezi všemi v ČR vůbec. (ročenka ČSTV, 2009)


5

Strana 37

Vlastní práce

V této části práce bude nejdříve představen sportovní klub Bulldogs Brno, následně bude provedena situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí včetně Porterova modelu pěti konkurenčních sil v odvětví. Tyto analýzy budou podkladem pro SWOT analýzu a z ní vyplývající strategie. V poslední části práce zhodnotím dosavadní působení klubu a navrhnu nové strategie v řízení klubu, které budou směřovat k lepší finanční situaci klubu.

5.1 Situační analýza vnitřního prostředí sportovního klubu Bulldogs Brno Cílem situační analýzy vnitřního prostředí Bulldogs Brno je identifikace jednotlivých silných a slabých stránek tohoto sportovního klubu.

5.1.1 Historie klubu Bulldogs Brno Sportovní klub Bulldogs Brno vznikl v roce 1993. Jeho specializací je florbal. V tomto roce klub vstoupil do oficiálních florbalových soutěží pod hlavičkou VSK VUT. Již v roce 1995 postoupil tým mužů do nejvyšší celostátní soutěže a v roce 1997 získal titul akademického mistra ČR (nejedná se o titul z nejvyšší celostátní soutěže). Od roku 1995 je mužský tým Bulldogs Brno pravidelným členem nejvyšší florbalové soutěže. S rozvojem popularity florbalu docházelo i k postupnému rozvoji klubu vzhledem k hráčské základně. Na počátku byl klub tvořen pouze mužským týmem. Následně vznikl tým ženský, který se účastní nejvyšší ženské soutěže od roku 1994. Dále vznikl juniorský tým, který postoupil do nejvyšší soutěže juniorů v roce 2001. Současně byla budována jednotlivá mládežnická družstva i rezervní týmy mužů i žen. V roce 2001 bylo založeno občanské sdružení Bulldogs Brno, o. s., které se stalo provozovatelem sportovního klubu Bulldogs Brno. Bulldogs Brno se od svého založení do současnosti stal jedním z nejvýznamnější florbalových klubů v ČR, v rámci Jihomoravského kraje zaujímá dominantní postavení Největší klubové úspěchy: květen 1997 titul Akademických mistrů ČR mužů, květen 1998 titul Akademických mistrů ČR žen, prosinec 2004 postup mužů do semifinále Pohárů ČFbU, srpen 2004 2. místo na turnaji Czech Open (největší světový turnaj konaný každoročně v Praze) v kategorii juniorů, duben 2005 konečné 4. místo v extralize mužů, květen 2005 konečné 3. místo v ČR v kategorii dorostenců, duben 2006 konečné 3. místo v ČR v kategorii juniorů, květen 2006 konečné 1. místo v ČR v kategorii mladších žáků, prosinec 2006 2. místo v Poháru ČFbU v kategorii žen, duben 2007 konečné 3. místo v ČR v kategorii starších žáků,

Strategické řízení sportovního klubu květen 2008 duben 2009 červen 2009

prosinec 2009 duben 2010 květen 2010

Strana 38

konečné 1. místo v ČR v kategorii starších žáků, konečné 3. místo v ČR v kategorii juniorů, 1. místo na turnaji Prague Games (největší mládežnický světový turnaj konaný každoročně v Praze) v kategorii hráčů do 18-ti let, 2. místo v Poháru ČFbU v kategorii mužů, konečné 2. místo v ČR v kategorii juniorů, konečné 2. místo v ČR v kategorii dorostenců.

Z uvedeného přehledu největších úspěchů klubu je zřejmé, že většina úspěchů je dosahována díky dobré práci s mládeží. V mužské kategorii se klub již několik let pohybuje na úrovni 5. místa v ČR. Kromě uvedených sportovních úspěchů patří klubu Bulldogs Brno primát z ledna 2007, kdy na jeho domácí zápas přišlo do MSH Vodova více než 1300 diváků, což je do dneška nepřekonaný divácký rekord na základní část florbalové extraligy mužů. (, 2010)

5.1.2 Charakteristika klubu Bulldogs Brno Občanské sdružení Bulldogs Brno je dobrovolným sdružením občanů, v němž se sdružují hráči florbalu, trenéři a další osoby. Občanské sdružení bylo založeno v roce 2001 podle zákona č. 83/1990 Sb. ve znění pozdějších předpisů. Od tohoto roku je občanské sdružení Bulldogs Brno provozovatelem florbalového klubu Bulldogs Brno. Před založením občanského sdružení byl florbalový klub Bulldogs Brno součástí Vysokoškolského sportovního klubu Vysokého učení technického v Brně (zkráceně VSK VUT). (stanovy Bulldogs Brno) Sportovní klub Bulldogs Brno se věnuje jediné sportovní disciplíně a tou je florbal. Proto může být název sportovní klub zaměňován za název florbalový klub. Jednotlivá družstva florbalového klubu Bulldogs Brno se účastní ligových soutěží, které zastřešuje Česká florbalová unie (dále jen ČFbU). V klubu působí výkonnostní družstva, která se účastní nejvyšších celostátních soutěží. Družstva, která naplňují statut rezervních týmů se účastní většinou soutěží regionálních. Družstva se statutem náborová se soutěží, pod hlavičkou ČFbU, neúčastní. Jsou pro ně pořádána vnitroklubová sportovní klání, v nichž prokazují svoje schopnosti a dovednosti. Hráči z těchto týmů jsou následně přeřazováni do družstev rezervních nebo výkonnostních. Družstva mužů, juniorů a A-týmu dorostenců využívají pro své tréninky Městskou sportovní halu ve Vodově ulici v Brně. Týmy starších a mladších žáků využívají k trénování haly Tesly Brno na Lesné. Veškerá náborová a rezervní mládežnická družstva trénují v tělocvičně ZŠ Novoměstská v Brně-Řečkovicích. Domácí zápasy hrají v MSH ve Vodově ulici pouze elitní tým mužů a juniorů. Ostatní družstva hrají veškeré domácí zápasy na halách mimo Brno, a to buď v Jedovnicích, nebo v Pohořelicích. Tyto dosti nevyhovující podmínky pro trénování i domácí utkání jsou dány vysokou finanční náročností sportovních hal v Brně, kdy např. 1 hodina tréninku na MSH Vodova stojí 1 200 Kč, což je pro sport, kterým florbal je, dosti vysoká částka.


Strana 39

5.1.3 Členská základna Bulldogs Brno V současnosti je klub tvořen 12 družstvy, která se účastní ligových soutěží. Konkrétně se jedná o tři družstva mužů, družstvo veteránů, tým žen, tým juniorů, dvě družstva dorostenců, dvě družstva starších, tým mladších žáků a tým elévů. Tato družstva jsou doplněna dalšími pěti náborovými družstvy dětí od předškolního věku až po věk 13 let. Celkovou členskou základnu klubu tak tvoří cca 600 registrovaných členů. V Tab. 1 níže je zřetelné výrazné zpomalení nárůstu členské základny po roce 2007. Tým mužů Bulldogs Brno byl založen v roce 1993. V nejvyšší soutěži mužů působí od roku 1995. V roce 2009 zahájil již svoji 16. extraligovou sezónu. V historických tabulkách mu náleží 5. místo v počtu odehraných utkání i v počtu získaných bodů. V nižších soutěžích působí dvě rezervní družstva mužů Družstvo juniorů bylo založeno v roce 1997 a od roku 2001 je stálým účastníkem nejvyšší soutěže juniorů. Družstvo dorostenců bylo založeno v roce 2004, od svého založení působí v nejvyšší soutěži dorostenců. Toto družstvo bylo založeno oproti ostatním mládežnickým družstvům Bulldogs Brno poměrně pozdě. Důvodem byl vznik dorostenecké soutěže až v roce 2004. Před tímto rokem navazovala na soutěž starších žáků přímo juniorská liga. Velký nárůst členské základny florbalu si však vynutil rozšíření mládežnických kategorií o dorostence. V nejvyšší regionální soutěži působí rezervní tým dorostenců. Družstvo starších žáků vzniklo v roce 2000, od svého založení působí v nejvyšší regionální soutěži. Od roku 2002 se tým starších žáků pravidelně účastní závěrečného turnaje Mistrovství ČR starších žáků. V nižší regionální soutěži působí rezervní tým starších žáků. Družstvo mladších žáků bylo založeno v roce 2002 a od svého vzniku působí v nejvyšší regionální soutěži. Od roku 2005 se pravidelně účastní neoficiálního Mistrovství ČR mladších žáků. Družstvo elévů bylo založeno v roce 2003. Družstvo veteránů vzniklo v roce 2006 a ve své první sezóně se umístilo na 10. místě v ČR. V současnosti působí v nejvyšší soutěži veteránů. Družstvo žen vzniklo již v roce 1994 a od svého založení působilo v nejvyšší soutěži žen až do roku 2008, kdy byla po neshodách s vedením klubu celá sekce ženského florbalu zrušena a hráčky odcházejí do ostatních brněnských klubů. V sezoně 2009/2010 družstvo žen opět vzniká z bývalých hráček, které se vrátily zpět do klubu. (, 2010) Před rokem 2008 působila v klubu Bulldogs Brno družstva starších žákyň, juniorek, a rezervního týmu žen, která byla zrušena společně s celou sekcí žen. Po návratu elitního ženského družstva nebyla již tato družstva obnovena a ani výhledově není jejich obnova plánována. Z uvedeného přehledu je zřejmý relativně velký nárůst členské základny klubu po roce 2000. Tento růst je v souladu celkovým prudkým nárůstem členské základny České florbalové unie.


Strana 40

Tab. 1: Vývoj členské základny sportovního klubu Bulldogs Brno. Údaj vždy k 31.12. daného roku Zdroj: Brněnské tělovýchovné sdružení, vlastní práce Rok (údaj k 1.1.) Počet členů celkem - z toho mládež

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

132

340

402

483

567

577

584

47

154

178

232

250

313

277

Z Tab. 1 je zřetelný výrazný pokles v tempu růstu počtu členů Bulldogs Brno. Důvodem této stagnace je především nedostatek tréninkových prostor. Nábor mladých hráčů probíhá pouze na ZŠ Novoměstská v Brně – Řečkovicích. V ostatních částech Brna nemá klub žádná náborová střediska. Získávání hráčů do výkonnostních družstev má několik zdrojů. Drtivá většina hráčů elitního mužského týmu pochází z hráčů juniorského týmu, pouze několik hráčů přijde do mužského A-týmu z konkurenčních klubů. Také juniorský tým je tvořen především vlastními odchovanci z dorosteneckého týmu. V mladších kategoriích je však situace již značně odlišná. Především do kategorie starších žáků, ale částečně i do kategorie mladších žáků a dorostenců, přichází velké množství kvalitních hráčů z ostatních brněnských klubů, kteří vidí v Bulldogs Brno velkou možnost se rozvíjet a něčeho ve florbalu dosáhnout. To je hlavní důvod proč opouštějí kluby v nichž vyrostli a přicházejí do Bulldogs Brno. Tito příchozí hráči poté velmi rychle získávají zkušenosti a výkonnostně rostou, takže vytlačují původní klubové odchovance a získávají v kategoriích kam přišli dominantní postavení. Takže i přes poměrně širokou základnu mladých hráčů, zaujímají většinové postavení především v kategorii starších žáků hráči z konkurenčních klubů. Časem se tito hráči stávají klubovými odchovanci a díky svému talentu a píli často projdou mládežnickými kategoriemi až to elitního týmu mužů. Hráči A-týmu mužů i A-týmu juniorů bývají pravidelně součástí mužských i juniorských reprezentačních výběrů a dělají tak dobré jméno sobě i klubu Bulldogs Brno.

5.1.4 Poslání a cíle klubu Poslání a cíle klubu jsou součástí stanov klubu. Jejich znění je následující. „Základním posláním klubu Bulldogs Brno je: o Klubová reprezentace Brna na sportovním poli, o organizovat sportovní činnost v rámci zapojení do sportovních aktivit, vytvářet pro ni materiální a tréninkové podmínky, o vést své členy k dodržování základních etických, estetických a mravních pravidel, o hájit zájmy klubu navenek i uvnitř klubu, za tím účelem spolupracovat s orgány obce, kraje a státu, České florbalové unie, ČSTV apod.“ (stanovy Bulldogs Brno) Konkrétní cíle pro nastávající sezónu jsou vždy výsledkem jednání a schvalování valnou hromadou a mají podobu např. zvýšit úsilí při získávání dotací od města Brna; postup všech výkonnostních družstev do play-off ve svých kategoriích a tam se účastnit bojů o medaile apod.


Strana 41

5.1.5 Organizační a řídící struktura klubu Florbalový klub Bulldogs Brno je složen v současné době ze dvou sekcí, a to sekce mužů a sekce mládeže. Sekce mládeže formálně vystupuje pod názvem IBK Brno, ale fakticky je součástí klubu Bulldogs Brno, pod jehož názvem nastupují jednotlivá mládežnická družstva do svých soutěží. Výhodou tohoto rozdělení je větší přehlednost plynutí jednotlivých finančních toků v obou sekcích, kdy si každá sekce vede vlastní účetnictví, které je na konci účetního období shrnuto do jednoho za celý klub. Nejvyšším orgánem klubu je valná hromada, která je tvořena zástupci jednotlivých družstev. V současnosti je maximální počet členů valné hromady 27. Valnou hromadu tvoří 4 zástupci každého z družstev (muži A, muži B, veteráni, junioři, dorostenci a mládež), zbývajícími členy jsou prezident, sekretář a hospodář klubu. Schůze valné hromady se koná jedenkrát ročně začátkem června. Hlavními body schůze valné hromady jsou zhodnocení uplynulé sezóny, vytyčení cílů pro sezónu nastávající, zpráva o hospodaření klubu a volba členů výkonného výboru. Výkonný výbor je tvořen prezidentem, sekretářem a hospodářem klubu, kteří jsou každoročně voleni valnou hromadou a dále jedním zástupcem z každé ze čtyř hráčských kategorií (muži A, muži B, veteráni a mládež). Tito zástupci jsou již voleni interně danými kategoriemi. Výkonný výbor má tedy celkem 7 členů. Výkonný výbor zabezpečuje plnění úkolů klubu mezi dvěma valnými hromadami a současně rozhoduje o všech věcech, které nejsou ve výlučné pravomoci valné hromady. Prezident zastupuje klub navenek (zastupováním klubu navenek může výkonný výbor pověřit i jinou osobu). Sekretář se stará o organizační chod celého klubu, hospodář o finanční chod klubu. (stanovy Bulldogs Brno, zápis z Valné hromady Bulldogs Brno 2008)

O

Obr. 4: Řídící struktura klubu Bulldogs Brno. Zdroj: Stanovy klubu Bulldogs Brno, vlastní práce


Strana 42

Obr. 5: Organizační struktura klubu Bulldogs Brno. Zdroj: Zápis z valné hromady Bulldogs Brno, vlastní práce

5.1.6 Propagace a prezentace klubu Bulldogs Brno Základním cílem propagace klubu Bulldogs Brno je zvýšit povědomí veřejnosti o existenci klubu. Na tento hlavní cíl navazuje snaha o získání zájmu, především dětí ve věku 6 až 14 let, o vstup do klubu, kde se z nich stanou aktivní hráči florbalu. Další důležitou složkou propagace je snaha přilákat diváky na domácí zápasy nejvyšší soutěže mužů. Klub Bulldogs Brno provozuje své internetové stránky, na kterých se široká veřejnost může dozvědět o veškerém dění uvnitř klubu. Na internetových stránkách mohou rodiče dětí získat informace a kontakty na jednotlivá náborová popřípadě výkonnostní družstva, v nichž se mohou děti časem realizovat. Současně slouží internetové stránky jako prezentace úspěchů jednotlivých družstev a jsou na nich pozvánky na domácí utkání elitních kategorií. Internetové stránky jsou zpracovány kvalitně a veřejnost na nich může nalézt veškeré podstatné informace. Bulldogs Brno je neziskovou organizací, jejíž rozvoj je závislý na získávání peněz, mimo jiného i od sponzorů. Získat zájem sponzorů je složitá záležitost. Aby je klub získal ke spolupráci, musí jim být schopen nabídnout protislužbu, kterou je především dobrá reklama. Primárním cílem klubu je tedy snaha o získání maximálního počtu diváků na domácí zápasy nejvyšší soutěže mužů. Proto je před každým domácím utkáním natištěno 5 – 10 tisíc volných vstupenek, které jsou následně rozdávány. Větší část rozdají jednotliví hráči ve svém okolí, menší část rozdává maskot klubu ve středu města Brna (především ulice Česká a Náměstí Svobody). Současně je vysílána upoutávka na nejbližší domácí zápas několikrát denně v rádiu Kiss Hády, které je mediálním partnerem klubu a informace o utkání je otištěna v brněnském Deníku. Přibližně dvakrát za sezónu je vysílán přímý přenos z utkání klubu Bulldogs Brno v televizi na kanálu ČT 4 Sport. Na každém domácím utkání nejvyšší soutěže mužů si mohou diváci zakoupit slosovatelný program, díky němuž se mohou v přestávkovém programu zúčastnit hry o ceny. Cena tohoto programu je 10 Kč. Masové rozdávání volných vstupenek se může zdát neekonomické, ale pro klub je takovýto způsob propagace výhodnější, než kdyby vstupenky volně nedistribuoval. Generálním partnerem mužské extraligy je Fortuna sázková kancelář, a. s., která finančně odměňuje kluby podle divácké návštěvy na jednotlivá


Strana 43

utkání. Kompenzace za počet přítomných diváků je uvedena v Tab. 2 a Tab. 3. Podle generálního partnera je soutěž pojmenována Fortuna extraliga. Tab. 2: Platba od Fortuna sázková kancelář, a. s. za diváckou účast na domácích utkáních Fortuna extraligy během základní části soutěže pro sezónu 2009/2010 Zdroj: Účetnictví Bulldogs Brno, vlastní práce

Základní část počet diváků

Základní část - TV odměna za zápas v Kč:

počet diváků:

odměna za zápas v Kč:

150 - 249

4000 250 - 399

10000

250 - 349

10000 400 - 699

20000

350 - 499

12000 700 - 999

30000

500 - 999 1000 -

15000 1000 20000

40000

Tab. 3: Platba od Fortuna sázková kancelář, a. s. za diváckou účast na domácích utkáních Fortuna extraligy během play-off soutěže pro sezónu 2009/2010 Zdroj: Účetnictví Bulldogs Brno, vlastní práce

Play off počet diváků:

Play off - TV odměna za zápas v Kč:

počet diváků:

odměna za zápas v Kč:

200 - 349

5000 350 - 599

12000

350 - 499

8000 600 - 899

20000

500 - 699

12000 900 - 1199

30000

700 - 999

15000 1200 -

40000

1000 -

25000

Tab. 4: Průměrný počet diváků na jedno domácí utkání Fortuna extraligy během základní části soutěže Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník Bulldogs Brno

2005/2006 160

2006/2007 300

2007/2008 310

2008/2009 302

2009/2010 316

Součástí propagace je také práce sportovního manažera klubu, který vyhledává a telefonicky kontaktuje potenciální partnery, seznamuje je s činností klubu a výhodami, které získají při uzavření partnerství s klubem. Pro potenciální partnery je vytvořen sponzorský balíček, který informuje o jednotlivých možnostech sponzoringu, o jejich přínosech pro sponzora a o jejich ceně. Sponzorský balíček včetně vzoru smlouvy o reklamě a propagaci je součástí příloh této práce. Nejvýznamnějším argumentem pro sponzora je počet televizních utkání, v nichž se na televizní obrazovce objeví jeho logo či název firmy. V sezóně 2009/2010 odvysílala ČT 4 Sport 9 přímých přenosů ze základní části a 10 přímých přenosů z play-off Fortuna extraligy. Bulldogs Brno se představili v TV pouze ve 2 utkáních základní části. Marketing není jedinou formou propagace sportovního klubu. Velice důležitou součástí propagace jsou také úspěchy jednotlivých družstev klubu.


Strana 44

Pokud nebude klub úspěšný po sportovní stránce, tak je pro diváka neatraktivní a ani kvalitní marketingová propagace diváky do hlediště nebo k televizní obrazovce nepřitáhne. Díky kvalitní práci s mládeží je klub úspěšný v mládežnických kategoriích, čímž je atraktivní pro další zájemce o hraní florbalu, takže do něj přichází mnoho začátečníků i kvalitních hráčů z konkurenčních klubů a vytváří tak ještě kvalitnější mládežnickou základnu. Nejlepší hráči z mládeže se v průběhu let stávají součástí mužského A-týmu. Přispívají tak k získávání úspěchů i v nejsledovanější seniorské kategorii, která je nejdůležitější pro přilákání diváků a s nimi i sponzorů. Podle mého názoru je způsob propagace klubu na poměrně vysoké úrovni. To dokazuje i dlouhodobě nejvyšší divácká návštěvnost v základní části ze všech extraligových týmů. Slabinu spatřuji ve schopnosti získávat pro klub sponzory z řad široké veřejnosti. Zde si myslím, je problém ve sportovním manažerovi, který nemá s takovouto činností dostatečné množství zkušeností a není tak schopen, i přes poměrně dobré postavení klubu v povědomí veřejnosti, získat pro klub téměř žádné finanční prostředky.

5.1.7 Ekonomika klubu Bulldogs Brno Bulldogs Brno je neziskovou organizací hospodařící na základě vyrovnaného rozpočtu. Rozpočet klubu bývá kalkulován na jeden rok dopředu. Na příjmové straně stojí příjmy nedaňové, kterých je většina a příjmy podléhající dani, kterých je minimum. Struktura příjmů Bulldogs Brno uznaných jako nedaňové: o účelové dotace z Magistrátu města Brna, o účelová dotace od Brněnského tělovýchovného sdružení (BTS), o členské příspěvky, o účelová dotace od partnerů (dary). Účelové dotace od města Brna jsou vázány na dotační politiku sportu. Výše dotace pro konkrétní sportovní klub závisí na mnoha faktorech (zda je sport klubem provozovaný olympijským sportem či nikoli, kolik má klub členů, úroveň sportovní výkonnosti klubu, marketingový přínos pro město Brno atd.), z nichž se vypočítává koeficient, kterým je násobena základní výše dotace. Díky tomuto způsobu výpočtu koeficientu plyne z rozpočtu města Brna do florbalu minimální množství peněz. Metodika přidělování dotací je součástí příloh této práce. Účelové dotace od BTS, což je regionální zástupce ČSTV, se v posledních dvou letech výrazně snížily. K poklesu dotací došlo v důsledku zhoršení finanční situace společnosti Sazka, a. s., která je povinna odvádět ze svého zisku finanční prostředky na podporu rozvoje sportu. Tyto prostředky poté ČSTV přerozděloval dále jednotlivým sportovním svazům a organizacím. Největším zdrojem příjmů nepodléhajících dani jsou v klubu Bulldogs Brno členské příspěvky jednotlivých hráčů. Každé družstvo má nastaveny příspěvky na jinou výši. Při nastavování výše příspěvků je přihlíženo především k nákladům toho konkrétního družstva na účast v soutěžích. Příspěvky jsou kalkulovány tak, aby pokryly náklady konkrétního družstva. Pouze A-tým mužů a


Strana 45

A-tým juniorů má kalkulovány příspěvky tak, že kryjí pouze část nákladů družstva. Členské příspěvky hráčů A-týmu mužů v sezóně 2009/2010 činili 4 500 Kč/os., u Atýmu juniorů a A-týmu dorostenců 6 000 Kč/os., u A-týmu starších žáků 4 500 Kč/os. Výše příspěvků však není konečná. U družstva juniorů a dorostenců se výše příspěvků vztahuje pouze na základní část ligy. V případě postupu do play-off hráči platí náklady s postupem související. Dary od fyzických osob jsou minoritní částkou rozpočtu v řádu několika tisíc korun ročně. Dary pocházejí především od rodičů hráčů působících v mládežnických kategoriích. Struktura příjmů Bulldogs Brno uznaných jako daňové: o příjmy z vlastní sportovní činnosti a z organizování této činnosti pro jiné subjekty (příjmy od Fortuny, vstupné), o příjmy z reklamy (sponzoring). Mezi příjmy klubu podléhající dani z příjmu patří především příjmy z vlastní sportovní činnosti. Zde existují dva základní příjmy, a to příjmy ze vstupného a příjmy od Fortuna sázková kancelář, a. s. Příjmy ze vstupného se pohybují v řádu několika desítek tisíc korun za sezónu. Důvodů je více. Za prvé je vstupné vybíráno pouze na domácích utkáních nejvyšší mužské soutěže. Při utkáních nejvyšší soutěže juniorů, ani žádných dalších týmů se vstupné nevybírá. Druhý důvod je mnohem významnější. Většina diváků nemusí vstupné na domácí utkání platit, protože jsou buď držiteli klubové karty, nebo jsou držiteli volné vstupenky. Diváci bez klubové karty nebo volné vstupenky platí za vstup na utkání 30 Kč. Částka plynoucí od společnosti Fortuna sázková kancelář, a. s., za počet diváků na domácím utkání Fortuna extraligy, je díky dlouhodobě nejvyšším diváckým návštěvám ze všech extraligových klubů v základní části významným příjmem rozpočtu. Příjmy ze sponzoringu jsou ve vztahu k neziskové organizaci považovány za příjmy z reklamy a jako takové podléhají zdanění. Jsou zdaněny na základě zákona 586/1992 Sb. o dani z příjmu §18. Dle tohoto zákona musí nezisková organizace zdanit jako příjem z reklamy veškeré sponzorské dary, které překročí souhrnnou částku 300 000 Kč za rok. V období, které jsem podrobil sledování byly veškeré příjmy ze sponzoringu v klubu Bulldogs Brno nižší než 300 000 Kč, takže nepodléhaly dani z příjmu. Struktura nákladů Bulldogs Brno: o zajištění chodu klubu, o nájemné za haly, o cestovné na utkání, o ubytování, o pořádání domácích utkání, o ostatní.


Strana 46

Největší zastoupení v nákladech klubu tvoří náklady na nájem hal pro tréninky jednotlivých družstev. Druhou největší část tvoří cestovné na venkovní zápasy. V pořadí třetí největší část tvoří náklady na domácí utkání. Tab. 5: Rozpočet sportovního klubu Bulldogs Brno Zdroj: Účetnictví Bulldogs Brno, vlastní práce

Sezóna Příjmy - z členských příspěvků - od sponzorů - z dotace města - z dotace ČSTV - z dotace od ČFbU - ze vstupného - od Fortuny, a.s. - za přestupy hráčů - ostatní Náklady - za nájem hal - za pořádání domácích utkání - ubytování - cestovné - na chod klubu - za přestupy hráčů - ostatní Příjmy celkem Náklady celkem Výsledek hospodaření

2007/2008 1 060 830 288 000 176 544 60 000 2 000 47 500 84 000 333 000 636 682

2008/2009 1 328 900 332 000 230 000 44 500 2 000 18 668 90 000 11 000 219 500 676 120

2009/2010 1 352 250 320 600 230 000 26 500 15 000 25 500 123 000 731 515

245 362 50 675 300 155 225 187 578 362

266 641 46 280 364 071 214 365 23 000 682 749

321 963 48 500 398 413 165 736 14 250 427 667

2 051 874

2 276 568

2 147 850

2 036 423

2 273 226

2 158 044

15 451

3 342

-

15 194

Suma finančních prostředků pod položkou ostatní náklady tvořící 20 – 30 % veškerých nákladů, je vzhledem k velikosti celkového rozpočtu značná. Pod touto položkou se však skrývají veškeré dodatečné náklady spojené s účastí týmů v soutěžích (licence hráčů, startovné, účast na turnajích), odměny trenérům a vedení klubu, splátky půjček, náklady na reklamu, barterové dohody atd. Odměny pro trenéry a vedení klubu jsou nastaveny velmi nízko. Jediným placeným členem vedení klubu je sportovní manažer a sekretář klubu, který pobírá stálý plat 3 500 Kč měsíčně, odměna pro trenéry A-týmu mužů je nastavena na 1 500 Kč měsíčně, pro trenéry ostatních týmů na cca 500 Kč měsíčně. Trenéři Atýmu juniorů, A-týmu dorostenců a žen nejsou odměňováni vůbec díky vysokým nákladům těchto družstev na účast v soutěžích. Z toho plyne, že práce pro klub stojí na dobrovolnosti a ochotě jednotlivců v klubu působících. Z hráčů není finančně odměňován žádný, naopak všichni musí platit poměrně vysoké příspěvky. V Tab. 5 je uveden údaj o sponzorských darech ve výši cca 300 000 Kč ročně. V těchto finančních prostředcích jsou však započteny i dary od rodičů, které v rámci mládeže tvoří cca 100 000 Kč ročně. Největším sponzorem klubu, který poskytuje vyšší finanční částku, je společnost Sapcon, a. s. Ostatní sponzoři poskytují částky do výše 10 000 Kč ročně. Většina partnerů klubu funguje na principu „barterové“ spolupráce. Např. Rádio Kiss Hády je mediální partner, který


Strana 47

zve posluchače na utkání; společnost Asics poskytuje slevu na sportovní obuv značky Asics; společnost Adbros s. r. o. poskytuje barter v oblasti reklamy; společnost ONEBit s. r. o. poskytuje barter v oblasti webhostingu atd. Významný pokles ostatních příjmů a ostatních nákladů v sezóně 2009/2010 je dán tím, že v předešlých dvou sezónách bylo mezi členy klubu rozprodáváno klubové oblečení. Celková dotace od města ve výši 230 000 Kč tvoří téměř 11 % rozpočtu. Tato výše dotace je pro klub sice významnou částkou rozpočtu, ale v porovnání s ostatními sporty (hokej, házená, volejbal a hlavně baseball) je dosti nízká. Velkým finančním přínosem pro klub by bylo snížení ceny pronájmu v MSH Vodova, kde trénují vrcholová družstva klubu. V současné době je cena pronájmu 1 250 Kč/h v nové a 1 100 Kč/h ve staré hale. Tím vzniká situace, kdy město Brno dává klubu dotaci 230 000 Kč ročně na provoz, a klub platí jen za pronájem MSH Vodova 350 000 Kč ročně městu.

5.1.8 Identifikace silných a slabých stránek sportovního klubu Bulldogs Brno Jednotlivé silné stránky klubu seřazené od nejvýznamnější: o jediný brněnský florbalový klub účastnící se Fortuna extraligy, o dlouhá historie klubu, o dlouhodobě nejvyšší divácká návštěvnost domácích utkání ze všech klubu Fortuna extraligy, o pozice nejúspěšnějšího klubu v Jihomoravském kraji, o nejširší hráčská základna ze všech klubů v Jihomoravském kraji, o ochota činovníků klubu obětovat klubu veškerý volný čas, o velmi úspěšná mládežnická družstva, o účast v nejvyšších soutěžích ve všech věkových kategoriích, o dobré vztahy činovníků klubu s vedením Fortuna extraligy, o kvalitní trenérská základna, o vysoká úroveň tréninků, o kvalitně zpracovaný sponzorský balíček, o zázemí MSH Vodova pro vrcholová družstva, o účast na největších turnajích pořádaných v ČR, o dostat se do Bulldogs Brno je otázkou prestiže. Jednotlivé slabé stránky klubu seřazené od nejvýznamnější: o neschopnost vedení klubu získat dostatek finančních prostředků od sponzorů, o nízká profesionalita vedení klubu, o nízké nebo žádné finanční ohodnocení činovníků a trenérů v klubu, o vysoké klubové příspěvky především u vrcholových družstev, o nízká kvalita hráčů mužského A-týmu, o nedostatečné tréninkové prostory pro rozšíření hráčské základny (mládež), o vysoká cena pronájmu v MSH Vodova,


Strana 48

o nedostatečné získávání finančních prostředků z dotací ze státního rozpočtu a rozpočtu města Brna, o nízký počet tréninků, o malá konkurence mezi hráči ve vrcholových družstvech, o slabé materiálové zabezpečení kromě A-týmu mužů, o absence kvalitní kondiční přípravy kromě A-týmu mužů a A-týmu juniorů, o nepořádání žádného letního turnaje.

5.2 Situační analýza vnějšího prostředí sportovního klubu Bulldogs Brno Cílem situační analýzy vnějšího prostředí je identifikace příležitostí a hrozeb, které na daný sportovní klub působí v rámci makroprostředí a současně vlivů, působících na klub v užším vymezení oborového prostředí. Proto se situační analýza vnějšího prostředí bude skládat ze dvou hlavních analýz, a to analýzy makroprostředí a analýzy oborového prostředí.

5.2.1 Historie florbalu v ČR Florbal se do ČR dostal třemi cestami. K vůbec prvnímu kontaktu s florbalem došlo v roce 1984, kdy přicestovali finští studenti na VŠE v Praze na výměnný pobyt a přivezli si se sebou i florbalové hole. Tehdy došlo k prvním přátelským utkáním mezi Čechy a Finy. Finové při svém odjezdu zanechali florbalové hole v Čechách, a tak mohli florbal hrávat studenti VŠE až do doby, než hokejky zničili. Vzhledem k nemožnosti zakoupení nových hokejek v ČR došlo k dalšímu kontaktu s florbalem až v roce 1991, kdy přivezli florbalové vybavení ze Švédska bratři Vaculíkové a díky nim se začal hrát florbal v Praze – Střešovicích, čímž byl položen základ nejúspěšnějšího florbalového klubu v ČR Tatranu Střešovice. Ke třetímu kontaktu s florbalem došlo v Jaroměři, kam v roce 1992 přijeli hráči švýcarského klubu Mettmenstetten Unicorns na předsezónní soustředění. Historickým milníkem byl pak zájezd hráčů Tatranu Střešovice do Maďarska, odkud si přivezli první skutečné mantinely. Tím byl položen základ florbalových lig u nás, protože již bylo možné pořádat regulérní florbalová utkání. První ročník 1. florbalové ligy proběhl v roce 1993. Od této doby zaznamenal florbal velký rozvoj a během několika let se rozšířil do celé ČR. Centry florbalu se kromě Prahy a Ostravy stalo též Brno a Liberec. V roce 1993 byla založena Česká florbalová unie, která sdružuje registrované hráče a zastřešuje organizování florbalu v ČR. Díky ní byly v Čechách konány významné florbalové akce např. v roce 1998 Mistrovství světa mužů, v roce 2003 Mistrovství světa juniorů a v roce 2008 opět Mistrovství světa mužů, jehož finále se odehrálo v O2 Aréně Praze před kulisou téměř 14 500 diváků, přičemž celkový počet diváků, kteří navštívili zápasy MS byl přes 104 000. K popularitě florbalu v ČR přispívají také turnaje Czech open a Prague Games hrané během letních měsíců v Praze. Czech open je turnajem pro mužskou,


Strana 49

ženskou a juniorskou kategorii, na Prague Games mohou hrát hráči ve všech mládežnických kategorií. Oba turnaje patří k největším mezinárodním florbalovým turnajům světa a pravidelně se účastní každého z nich okolo 250 družstev. V dnešní době je florbal jeden z nejpopulárnějších sportů v ČR, především mezi mladými lidmi do 35 let. Členská základna registrovaná u ČFbU čítá přes 56 000 aktivních hráčů ve 430 oddílech s 1 335 ligovými družstvy, kromě nich existuje v Čechách široká síť amatérských soutěží, v nichž se pohybuje dalších několik tisíc hráčů. (; , 2010)

5.2.2 Makroprostředí Pro hodnocení makroprostředí je použit přístup Čáslavové, viz. kapitola 4.2.1.4

5.2.2.1 Hospodářský a politický vývoj v ČR Hospodářství ČR prochází v posledních letech výraznými změnami vývoje. Od roku 1999 až do roku 2008 docházelo k neustálému růstu HDP, přičemž v letech 2005-2007 byl meziroční nárůst HDP vyšší než 6 %. V roce 2008 začala na vývoj hospodářství ČR dopadat celosvětová hospodářská krize, která se naplno projevila v roce 2009, kdy došlo poprvé po 10 letech růstu k meziročnímu poklesu HDP. V souvislosti s hospodářskou krizí došlo k prudkému nárůstu nezaměstnanosti až na celorepublikovou úroveň 9,7 % v březnu 2010. Celkově lze říci, že ČR po 10 letech hospodářského růstu provázeného růstem životní úrovně obyvatelstva, prochází v současné době útlumem, který by po odeznění krize měl být nahrazen opětovným hospodářským růstem. Tab. 6: Vývoj základních makroekonomických ukazatelů ČR Zdroj: Český statistický úřad, vlastní práce Vývoj HDP v běžných cenách v mld. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2189,17

2352,21

2464,43

2577,11

2814,76

2983,86

3222,37

3535,46

3688,99

3627,19

Vývoj meziročního očištěného HDP v % 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

3,6

2,5

1,9

3,6

4,5

6,3

6,8

6,1

2,5

-4,2

Vývoj nezaměstnanosti v % 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

8,7

8,0

7,3

7,8

8,3

7,9

7,1

5,3

4,4

6,7

Politická situace v zemi je stabilní. Od roku 1989, kdy došlo k revoluci a nástupu demokracie, se u moci střídají jednotlivé demokratické strany liberálnějšího či sociálnějšího zaměření. Vzhledem k začlenění ČR do nadnárodních organizací typu Evropské unie či NATO se zdá být politický vývoj v ČR již nezvratný. Ústava ČR charakterizuje Českou republiku jako svrchovaný, jednotný, demokratický právní stát založený na úctě k ochraně práv člověka a občana.


Strana 50

Množství finančních prostředků, které je v ČR investováno do podpory sportu je v porovnání s ostatními státy Evropské unie na poměrně nízké úrovni. To vyplývá z Analýzy financování sportu v České republice vypracované Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Podle této analýzy bylo v roce 2008 v ČR investováno z veřejných rozpočtů do podpory sportu 12 EUR/os., což řadí ČR až na 24. místo mezi zeměmi EU 26. Nejvíce ze všech zemí investuje do podpory sportu Francie, a to 183 EUR/os. Ze stejné analýzy vyplývá i další údaj. Výdaje veřejných financí na podporu sportu tvoří v ČR pouze 0,11 % HDP, což posouvá ČR na 23. místo mezi zeměmi EU 26. Vzhledem ke svému HDP investuje do podpory sportu nejvíce Rumunsko 1,05 % HDP, následované Francií 0,69 % HDP. Tab. 7: Vývoj výdajů na sport v ČR Zdroj: Český statistický úřad, MŠMT, MF, Výroční zpráva Sazka, a.s., vlastní práce Výdaje státního rozpočtu celkem v mld. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

632,27

693,92

750,68

808,72

862,89

922,80

1020,64

1092,72

1083,94

1167,01

Výdaje na sport ze státního rozpočtu včetně odvodů loterií v % 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

0,27

0,36

0,34

0,32

0,26

0,25

0,19

0,24

0,25

2009 -

Výdaje na sport ze státního rozpočtu včetně odvodů loterií v mld. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1,71

2,50

2,55

2,59

2,24

2,31

1,94

2,62

2,71

2009 -

Výdaje Sazka, a.s. do oblasti tělovýchovy a sportu v mld. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

0,9

0,96

1,00

1,01

1,10

1,28

1,07

1,04

0,99

2009 -

Z údajů Tab. 7 je možné konstatovat, že od roku 2001 neustále mírně klesají celkové výdaje na podporu sportu vzhledem k celkovým výdajům státního rozpočtu. Dále je možné konstatovat, že výdaje na sport jsou silně závislé na zisku společnosti Sazka, a. s., jejíž podíl na celkových výdajích do sportu je více než 33 %. Propojenost Sazky, a. s. se sportem je dána tím, že majoritními podílníky Sazka, a.s. jsou ČSTV s podílem 68 % a Česká obec sokolská s podílem 13 %, díky nimž odchází většina zisku právě na podporu sportu. Od roku 2005 dochází k poklesu příjmů sportovních svazů od Sazky, a. s. díky změně daně z přidané hodnoty. Toto snížení dle vyjádření ČSTV činí přibližně 300 mil. Kč ročně. Výdaje na podporu občanských sdružení tvoří významnou část ze všech přerozdělovaných finančních prostředků.


Strana 51

Tab. 8: Dotace ze státního rozpočtu pro občanská sdružení na podporu tělovýchovy a sportu v ČR Zdroj: MŠMT, vlastní práce Dotace na výstavbu a technickou obnovu sportovišť v mil. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

155,95

636,54

874,40

440,94

479,79

710,33

602,61

378,10

825,10

617,03

Dotace na veřejně prospěšné programy v mil. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

340,9

361,6

265,6

280,34

278,2

883,8

1006,94

996,2

302,9

291,08

Datace celkem v mil. Kč 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

496,8

998,1

1140,0

721,3

758,0

1594,1

1609,6

1374,3

1128,0

908,1

Na základě údajů Tab. 8 lze deklarovat úbytek finanční podpory od roku 2007 pro občanská sdružení v oblasti sportu. Neustálé kolísání celkové sumy dotací v jednotlivých letech ukazuje, jak nejistá je pro občanská sdružení výše finanční podpory ze strany státu.

5.2.2.2 Legislativní procesy a změny v ČR Sportovní organizace v ČR vycházejí ze základních právních norem, kterými jsou Ústava ČR, občanský zákoník, obchodní zákoník, zákon o sdružování občanů, živnostenský zákon, příslušné daňové zákony a zákon č. 115/2001 Sb. o podpoře sportu. (Synek, 2002) Většina sportovních organizací je neziskového charakteru, při jejich definici se vychází ze zákona 586/1992 Sb., tzn. že jde o organizace charakteru právnických osob, které nebyly zřízeny nebo založeny za účelem podnikání. Nejčastěji se jedná o občanská sdružení. (Rektořík, 2001)

5.2.2.3 Demografický vývoj obyvatelstva ČR Počet obyvatel od roku 2001 neustále pozvolna narůstá. Z níže uvedené tabulky lze odvodit, že prudký nárůst počtu obyvatel v letech 2007 a 2008 byl způsobem především imigrací. Pozitivním je pro ČR dlouhodobý nárůst porodnosti, kdy počet ročně narozených dětí se v roce 2008 zvýšil téměř o 32 % oproti roku 2000. Z předběžných dat za rok 2009 vyplývá pokračující tendence v nárůstu počtu obyvatel při současné stagnaci porodnosti. Pro sportovní kluby je důležitý údaj především o počtu dětí mezi 0-14ti lety, protože právě v tomto věku začíná většina lidí se sportem. Čím větší je základna nově narozených dětí, tím větší je počet potenciálních členů sportovních klubů. Z níže uvedené tabulky lze vyčíst klesající tendenci v počtu obyvatel této věkové skupiny. Snižující se počet dětí je dán dospíváním generace narozené na začátku 90tých let a následným prudkým poklesem porodnosti od roku 1994. Od roku 2001 počet narozených dětí pozvolna narůstá, nedosahuje však ještě úrovně z počátku 90tých let.


Strana 52

Tab. 9: Demografický vývoj obyvatelstva v ČR Zdroj: Český statistický úřad, vlastní práce

Rok

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

10267

10206

10203

10211

10221

10251

10287

10381

10468

- z toho ve věku 0-14 let

1664

1622

1590

1554

1527

1501

1480

1477

1480

- z toho ve věku 15-64 let - z toho ve věku 65 a více let

7179

7170

7196

7234

7259

7293

7325

7391

7431

1423

1415

1418

1423

1435

1456

1482

1513

1556

91

91

93

94

98

102

106

115

120

109

108

108

111

107

108

104

105

105

Počet obyvatel celkem v tisících osob

Počet porozených dětí Počet zemřelých

5.2.2.4 Postavení sportu v ČR V ČR je sport vnímán jako významná součást života společnosti. Český svaz tělesné výchovy a sportu eviduje k roku 2009 přibližně 1,75 mil. registrovaných sportovců tj. téměř 17 % obyvatelstva ČR. Neregistrovaní sportovci evidováni nejsou, takže skutečný počet lidí věnujících se aktivně jakékoli formě sportu je zřejmě mnohem vyšší. Množství lidí, kteří se sportu věnují je jedním z hlavních důvodů, proč na činnost sportovních svazů přispívá stát ze státního rozpočtu prostřednictví Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy ČR. V současnosti je módní zdravý životní styl a s ním je sport neodmyslitelně spjat. Narůstá zájem především o rekreační formy sportovního vyžití jako např. jízda na kole, in-line brusle, tenis, golf atd. Tradiční kolektivní sporty jako např. fotbal, hokej, házená, basketbal atd. v zájmu především mladých lidí stagnují, anebo zájem o ně klesá. U všech sportu na výkonnostní a vrcholové úrovni roste zájem o profesionální přístup a kvalitní vedení. (Kudová, 2007) Díky narůstající oblibě sportovních aktivit roste počet sportovních zařízení a institucí, které nabízejí sportovní vyžití s kvalitním odborným vedením, narůstá nabídka specializovaného sportovního zboží i zájem médií o sport. V posledních několika letech vznikly v ČR nové specializované sportovní televizní kanály, které vysílají téměř nepřetržitě různá sportovní utkání. Sport začíná být chápán jako produkt k uspokojování potřeb zákazníků, a tak dochází k nárůstu marketingové orientace a marketingové propagace v odvětví sportu (sportovním průmyslu). Sport se podílí na tvorbě HDP a zaměstnanosti. Ve vyspělých západoevropských zemích je podíl sportu na konsolidovaných veřejných výdajích v rozmezí 0,4 – 1,7 %, při započítání výnosů z loterijních her narůstají státní výdaje až na 3 – 3,5 % celkových veřejných výdajů. Přínos pro stát ve formě tzv. „sportovního“ HDP činí 1,5 – 2 % celkového HDP. V ČR není možné tyto údaje z dostupných zdrojů zjistit. V roce 1990 se odhadoval počet pracovních míst vytvořených sportem na cca 1,48 %, což je údaj srovnatelný s vyspělými západoevropskými zeměmi. Problém nastává při ohodnocování dobrovolníků pracujících v oblasti tělesné výchovy a sportu. Hodnota jejich práce je vysoká, ale vzhledem k tomu, že neprochází trhem, tak není evidovaná ve statistikách a tím pádem ji neumíme ekonomicky ocenit. (Synek, 2002)


Strana 53

5.2.2.5 Místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu V mezinárodním měřítku zaznamenává sport obrovskou expanzi. Sport se stal součástí života většiny lidí. V zahraničí, především v zemích západní Evropy a USA, je sport chápán jako propojení zábavy a obchodu. V těchto zemích je těženo z obrovského marketingového potenciálu sportu, ať už jde o reklamu, prodej televizních práv na sportovní přenosy, prodej sportovního zboží či vstupenky na sportovní akce. Sport je chápán jako jedno z průmyslových odvětví, ve kterém se „otáčí“ obrovské množství finančních prostředků. To je jeden z hlavních důvodů, proč je do něj ze strany státu investováno velké množství peněz. Největší zájem z hlediska marketingu je tradičně o kolektivní sporty jako fotbal, hokej, basketbal, házená, v USA i o baseball a americký fotbal. V ČR dochází k pozvolnému rozvoji sportu, jakožto průmyslového odvětví, zatím však ve využití marketingového potenciálu sportu ČR oproti západoevropským zemím a USA dosti zaostává. Jedním z důvodů je i slabá podpora sportu ze strany státu. Na regionální úrovni se o rozvoj sportu starají jednotlivé sportovní organizace, které nabízejí sportovní vyžití široké veřejnosti. Tyto sportovní organizace jsou dále doplněny jednotlivými VSK kluby, které studentům vysokých škol nabízejí širokou škálu sportovních příležitostí.

5.2.2.6 Obchodní možnosti sportovního klubu Sportovní kluby, založené jako neziskové organizace, provozují svoji činnost na základě získaných dotací, členských příspěvků, ze startovného, vybíraného od účastníků na soutěžích, z pořádání sportovních akcí a ze sponzorské a reklamní činnosti. V ČR musejí občanská sdružení sledovat, pro účely účetnictví, příjmy z hlavní a z vedlejší činnosti. (Kudová, 2007)

5.2.3 Oborové prostředí Analýza oborového prostředí je založena na Porterově pojetí pěti konkurenčních sil, kdy hlavními silami působícími v odvětví florbalových sportovních klubů jsou dodavatelé, odběratelé (zákazníci), konkurenti v odvětví, potenciální substituty a hrozba vstupu potenciálních konkurentů do odvětví.

5.2.3.1 Dodavatelé Mezi dodavatele sportovního klubu Bulldogs Brno lze zařadit dodavatele florbalového a sportovního vybavení, dodavatele služeb, dodavatele energií apod. Jedná se o subjekty, které umožňují existenční činnost sportovního klubu Bulldogs Brno. Dodavatelem florbalového vybavení pro klub Bulldogs Brno je společnost Spinflo s. r. o., která mu dodává zboží značky Zone. V ČR působí pouze několik dodavatelů florbalového vybavení. Každý florbalový klub Fortuna extraligy spolupracuje vždy právě s jednou značkou, od níž má veškeré vybavení, které daná značka nabízí. Většinou se jedná o florbalové hole a čepele, vybavení pro brankaře, sportovní tašky, batohy a vaky, sportovní


Strana 54

oblečení a různé další doplňky. Těmito dodavateli jsou Spinflo s. r. o. dodávající značky Unihoc a Zone; společnost CHARLIES AND CO, s. r. o. dodávající značky Canadien, Exel, Prostick a Precision; společnost Salming ČR s. r. o. dodávající značku Salming; společnost Šifra-Alf s. r. o. dodávající značku Fat pipe a společnost KAJA – Trading spol s. r. o. dodávající značku X3M. Z výše uvedených firem pouze společnost Salming ČR s. r. o dodává i sportovní obuv vlastní značky Salming. Ligová utkání je možné hrát pouze s míčky značky Precision. Na českém trhu působí také společnost UHER COMPANY s. r. o., která je dodavatelem florbalových mantinelů. Důležitou součástí sportovní přípravy je pitný režim a různé doplňky stravy. Pitný režim všech klubů účastnících se Fortuna extraligy zajišťuje firma Karlovarské minerální vody, a. s. prostřednictvím značky Mattoni, která je jedním z partnerů Fortuna extraligy. Energetické doplňky stravy si zajišťují jednotlivé kluby individuálně, nejčastěji však využívají produktů značek Isostar nebo Enervit. U sportovního vybavení je nejdůležitější složkou sportovní obuv, kterou dodávají renomovaní výrobci značek Adidas, Nike, Puma, Asics a další. Dodavateli sportovního oblečení jsou kromě florbalových značek opět velké oděvní firmy v zastoupení značek Adidas, Nike, Puma či Diadora. Největší zastoupení mezi výrobci dresů mají značky Adidas a Diadora. Mezi dodavatele služeb se řadí pronajímatelé sportovišť, kterými jsou buď přímo města, nebo školy u nichž se sportoviště nachází. Dále sem patří veřejní dopravci, kteří umožňují klubům sehrávat venkovní utkání. Většina klubů využívá k dopravě služeb Českých drah, a. s. nebo různých autobusových přepravců. Významným partnerem je Kooperativa pojišťovna, a. s. u níž jsou pojištěni všichni hráči registrovaní u ČFbU, přičemž pojištění se vztahuje na úrazy způsobené v soutěžních utkáních nebo na trénincích. 5.2.3.2 Odběratelé (zákazníci) Zákazníky sportovního klubu Bulldogs Brno je nutné rozdělit do dvou hlavních kategorií. První kategorií jsou všichni zájemci o sport a aktivní účast ve florbalovém klubu. Florbal přichází do ČR někdy okolo roku 1993, je to tedy sport poměrně mladý, a to je jeden z hlavních důvodů, proč je drtivá většina hráčů mladší než 30 let, přičemž většina z nich jsou studenti od ZŠ až po VŠ. Do jednotlivých florbalových klubů tedy vstupují především studenti všech věkových kategorií a dále mladší pracující lidé. Obecně se členem florbalového klubu může stát kdokoli, kdo splní podmínky členství a zaplatí klubové příspěvky. Situace v klubech hrajících nejvyšší soutěže je však lehce odlišná. Do těchto klubů jako úplní začátečníci přicházejí pouze děti ve věku 6 – 13 let. Starší hráči do těchto klubů vstupují pouze pokud přestupují jako nadějní hráči z jiných klubů. Tab. 10: Vývoj členské základny České florbalové unie. Údaj vždy k 1.1. daného roku Zdroj: Ročenka ČSTV, vlastní práce rok: (k 1.1.) počet hráčů: rok: (k 1.1.) počet hráčů:

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

320

780

1 442

2 478

3 670

4 587

6 327

8 554

12 812

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

16 617

20 458

25 017

30 712

36 870

40 894

45 712

50 670

56 318


Strana 55

období 1993 - 2010 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Obr. 6: Graf vývoje členské základny České florbalové unie. Zdroj: Ročenka ČSTV, vlastní práce

Tab. 10 vypovídá o rychlém nárůstu členské základny České florbalové unie od jejího založení až do roku 2010. V Tab. 10 je uveden počet všech aktivních hráčů registrovaných pod hlavičkou ČFbU. Tab. 11:

Počet členů jednotlivých sportovních klubů působících ve Fortuna extralize v sezóně

2009/2010 Zdroj: Česká florbalová unie – matrika, vlastní práce Celkové pořadí

Název oddílu

1.

FBŠ Bohemians

1382

2.

Floorball club Liberec

1037

3.

Tatran Střešovice

872

4.

SSK Future

772

5.

1. SC Vítkovice

763

6.

FBC Ostrava

759

7.

AC Sparta Praha Florbal

722

9.

Bulldogs Brno

599

10.

Sokol Pardubice

546

12.

Torpedo Havířov

525

14.

TJ JM Chodov

486

19.

TJ Znojmo

407

48.

FBK Sokol Mladá Boleslav

284

Počet registrovaných členů

Tab. 11 zobrazuje počet registrovaných členů jednotlivých sportovních klubů, které se účastnily v sezóně 2009/2010 Fortuna extraligy a celkové pořadí


Strana 56

v počtu členů mezi všemi florbalovými kluby v ČR. Klub FBŠ Bohemians v uvedené sezóně v nejvyšší soutěži sice nepůsobil, v tabulce je však uveden pro ucelenost obrazu o největších florbalových klubech. Tab. 12: Počet aktivních hráčů jednotlivých sportovních klubů působících ve Fortuna extralize v sezóně 2009/2010 Zdroj: Česká florbalová unie – matrika, vlastní práce Počet hráčů s platnou registrací pro danou sezónu Rok (údaj k 30.5.)

2006

2007

2008

2009

FBŠ Bohemians

682

626

589

689

Floorball club Liberec

538

518

519

672

Tatran Střešovice

546

515

500

565

SSK Future

380

383

417

464

1. SC SSK Vítkovice

350

320

355

452

AC Sparta Praha Florbal

265

250

349

432

FBC Ostrava

435

387

352

407

Sokol Pardubice

231

309

320

386

Bulldogs Brno

333

342

373

369

Torpedo Havířov

281

291

300

361

TJ JM Chodov

221

245

259

325

TJ Znojmo

206

203

210

264

FBK Mladá Boleslav

162

148

152

158

Tab. 12 zobrazuje skutečný počet aktivních hráčů nastupujících v soutěžích ČFbU. Rozdíl mezi Tab. 11 a Tab. 12 je dán skutečností, že ne každý registrovaný člen klubu musí být aktivním hráčem účastnícím se soutěží ČFbU. Může se jednat např. o funkcionáře klubu nebo hráče, kteří již ukončili svoji hráčskou kariéru, ale nevzdali se členství v konkrétním občanském sdružení. Druhou kategorii tvoří diváci, kteří mají zájem o sport a chtějí se účastnit florbalových utkání přímo na hale nebo je chtějí sledovat v televizi. Pro diváka je důležitý zážitek, který mu sportovní akce poskytuje. Divák sledující sportovní přenos v televizi se zajímá především o atraktivitu a kvalitu hry. Divák sledující utkání přímo ve sportovní hale se kromě požitku ze hry zajímá i o další vlivy, které uspokojují jeho potřeby. Na diváka v hale působí zázemí a celková atraktivita sportovní haly, atmosféra uvnitř haly během sportovního utkání, doprovodný program („roztleskávačky“, divácké soutěže a hry o přestávkách), významnou roli hraje také možnost občerstvení.


Strana 57

Tab. 13: Vývoj průměrného počtu diváků na domácích utkáních základní části Fortuna extraligy Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník

2005/2006

2006/2007

2007/2008

Bulldogs Brno M&M Reality Sokol Pardubice FBC BiX Ostrava TJ VHS Znojmo TJ JM Chodov Tatran Střešovice GE-TRA Floorball club Liberec AC Sparta Praha x3m team SSK Future FBK Sokol Mladá Boleslav 1. SC WOOW Vítkovice Torpedo Havířov

160 62 144

300 235 189

310 181 194

72 134 96

88 201 140

121 189 233

97 130 81 137

114 171 150 220

Celkem

111

181

2008/2009

2009/2010

302

161 136 179 419

162 340 163 159 195 152 208 217 221 258

316 130 182 250 227 134 224 152 290 208 266 248

212

216

219

Tab. 14: Vývoj průměrného počtu diváků na venkovních utkáních základní části Fortuna extraligy Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

Bulldogs Brno

95

140

196

M&M Reality Sokol Pardubice

88

123

169

126

177

215

222

216

166

176

90

180

177

212

198

150

342

272

290

400

88

165

207

152

180

199

212

x3m team SSK Future

142

156

199

231

223


117

179

215

211

246

1. SC WOOW Vítkovice

111

185

172

202

269

96

128

167

177

166

110

178

199

206

219

FBC BiX Ostrava

205

TJ VHS Znojmo TJ JM Chodov Tatran Střešovice GE-TRA Floorball club Liberec AC Sparta Praha

Torpedo Havířov Celkem

170 170

Tab. 15: Vývoj průměrného počtu diváků na utkání základní části Fortuna extraligy Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník Celkem

2005/2006

2006/2007 108

2007/2008 172

2008/2009 194

2009/2010 204

219

Z výše uvedených tabulek je zřetelný rostoucí trend počtu diváků, kteří navštěvují utkání Fortuna extraligy. Z Tab. 13 lze konstatovat, že klub Bulldogs Brno dosahuje dlouhodobě nejvyšších diváckých návštěv ze všech klubů účastnících se Fortuna extraligy. Naopak Tab. 14 vypovídá o velmi nízké divácké návštěvnosti venkovních zápasů klubu Bulldogs Brno v porovnání s ostatními kluby. Tento rozdíl mezi pozicí v průměrné návštěvnosti domácích a venkovních utkání elitního mužského týmu Bulldogs Brno má dva hlavní důvody. Domácí utkání A-týmu mužů navštěvuje v porovnání s ostatními kluby hodně diváků díky značné marketingové propagaci, která je na vyšší úrovni než u konkurenčních klubů Fortuna extraligy a snaze managementu klubu Bulldogs Brno


Strana 58

učinit z florbalového zápasu pro diváka neopakovatelný zážitek. Na druhé straně je však nutné brát v úvahu neatraktivní herní styl mužského A-týmu Bulldogs Brno, díky němuž je návštěvnost jeho venkovních utkání poměrně nízká. Skutečnost, že velkou roli v diváckých návštěvnostech hraje atraktivnost herního pojetí soupeře, je vidět z Tab. 14, kdy největších diváckých návštěv na venkovních utkáních dosahují kluby jako Tatran Střešovice, 1. SC Vítkovice nebo FBC Ostrava, jejichž týmy dlouhodobě dosahují ve Fortuna extralize nejlepších výsledků a současně předvádějí atraktivní styl hry. Tab. 16: Vývoj průměrného počtu diváků na domácích utkáních play-off Fortuna extraligy Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník

2005/2006

1. SC SSK Vítkovice

2006/2007

2007/2008

2008/2009

103

245

250

819

Tatran Střešovice

353

322

419

459

SSK Future

201

237

328

518

Bulldogs Brno

250

583

680

TJ JM Chodov

120

200

M-COM FBC Liberec

311 387

320

310

FBC Pepino Ostrava

613

233

194

362


223

280

337

393

Celkem

266

300

361

445

Tab. 17: Vývoj průměrného počtu diváků na venkovních utkáních play-off Fortuna extraligy Zdroj: Česká florbalová unie, vlastní práce Ročník 1. SC SSK Vítkovice

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

78

450

478

536

Tatran Střešovice

617

1450

640

1050

SSK Future

334

270

509

530

Bulldogs Brno

210

200

220

TJ JM Chodov

170

210 170

200

FBC Pepino Ostrava

325

590

400

367


360

210

234

372

Celkem

299

483

379

463

M-COM FBC Liberec

275 375

Průměrné počty diváků při utkáních play-off Fortuna extraligy jsou závislé především na schopnosti klubů probojovat se co nejdále. Zatímco v utkáních čtvrtfinálových sérií je divácká návštěvnost srovnatelná s utkáními v základní části, tak utkání finálové série navštěvuje přes 2000 diváků.

5.2.3.3 Konkurence V roce 2009 působilo v ČR 430 sportovních oddílů, které se účastnily jednotlivých florbalových soutěží pod hlavičkou ČFbU. Jednalo se o specializované florbalové kluby, o sportovní kluby, o tělovýchovné jednoty a o zájmová sdružení (např. Dům dětí a mládeže). (, 2010) Za konkurenty v odvětví pro klub Bulldogs Brno je možné považovat jednotlivé florbalové kluby účastnící se Fortuna extraligy, kterých je celkem


Strana 59

dvanáct. Konkurenty tedy jsou TJ Tatran Střešovice, o.s.; 1. SC Vítkovice, o.s.; FBK Sokol Mladá Boleslav; TJ JM Chodov; SSK Future; Floorball club Liberec; AC Sparta Praha Florbal, o. s.; FBC Ostrava, o. s.; Sokol Pardubice; Torpedo Havířov a TJ Znojmo. TJ Tatran Střešovice, o.s. TJ Tatran Střešovice, o.s. je tělovýchovnou jednotou zastřešující oddíl florbalu, volejbalu, házené, fotbalu a aerobiku se sídlem v Praze – Střešovicích. Tato tělovýchovná jednota byla založena jako občanské sdružení a umožňuje svým členům celoroční závodní činnost. Základní myšlenkou je umožnit sportovní činnost každému zájemci bez ohledu na jeho sportovní výkonnost, a to především v mládežnických kategoriích. Počet registrovaných členů občanského sdružení v roce 2009 byl 872. Florbalový oddíl Tatranu Střešovice čítá přibližně 550 aktivních členů v 21 družstvech a je nejúspěšnějším českým florbalovým oddílem. Jakožto nejúspěšnější florbalový oddíl v ČR je i největším konkurentem klubu Bulldogs Brno. V roce 2010 získal již dvanáctý titul v nejvyšší soutěži mužů ze šestnácti dosavadních ročníků. Pravidelně reprezentuje ČR na Poháru Mistrů Evropských zemí, což je mezinárodní turnaj pro vítěze jednotlivých národních soutěží. V mládežnických kategoriích patří též k nejlepším klubům v ČR. Je pořadatelem mezinárodních turnajů Prague Games, Czech open a Prague Masters. Prague Games je největší mezinárodní turnaj pro mládež a Czech open je největší mezinárodní turnaj pro dospělé. Na obou těchto turnajích obsazuje florbalový oddíl TJ Tatranu Střešovice přední pozice. Mimo mezinárodních turnajů pořádá pro svoje členy i menší klubové turnaje. Kromě sportovních akcí pořádá pro své členy i různé kulturní akce jako plesy, výlety do přírody atd. Každý člen oddílu je povinen platit oddílové příspěvky, které se liší podle družstva ve kterém působí. Florbalový oddíl TJ Tatranu Střešovice spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Spinflo s. r. o., konkrétně využívá produkty značky Unihoc. (, 2010) 1. SC Vítkovice, o.s. 1. SC Vítkovice, o.s. je florbalový klub se sídlem v Ostravě – Porubě, který byl založen jako občanské sdružení s cílem umožnit svým členům celoroční závodní činnost. Počet registrovaných členů občanského sdružení v roce 2009 byl 763 rozdělených do 18 družstev. Florbalový klub 1. SC Vítkovice je historicky druhý nejúspěšnější florbalový klub v ČR. Je jediným klubem kromě Tatranu Střešovice, který dokázal získat titul Mistra ČR v nejvyšší soutěži mužů. Celkem získal čtyři tituly ze šestnácti možných. Dlouhodobě je tento klub oceňován především pro velmi kvalitní práci s mládeží. Florbalový klub 1. SC Vítkovice spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení CHARLIES AND CO , s. r. o., konkrétně využívá produkty značky Canadien. (, 2010)


Strana 60

FBK Sokol Mladá Boleslav FBK Sokol Mladá Boleslav je florbalovým klubem založeným v roce 1998 jako občanské sdružení s cílem umožnit svým členům celoroční závodní činnost. Počet registrovaných členů občanského sdružení v roce 2009 byl 284 rozdělených do 9 družstev. Klub je součástí tělovýchovné jednoty TJ Sokol Mladá Boleslav, která má celkem 11 oddílů. Tento florbalový klub je účastníkem nejvyšší soutěže mužů teprve od sezóny 2004/2005. I když klub nepůsobí v soutěži příliš dlouho, tak v posledních pěti sezónách dokázal obsadit čtyřikrát konečné 3. místo. Úspěchů dosahuje klub pouze v nejvyšší mužské soutěži, ostatní kategorie na úspěchy teprve čekají. Pro svoje členy i pro další organizace pravidelně pořádá florbalové turnaje a další kulturní akce. FBK Sokol Mladá Boleslav spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Salming ČR s. r. o., který dodává produkty stejnojmenné značky Salming. (, 2010) TJ JM Chodov TJ JM Chodov je tělovýchovnou jednotou založenou v roce 1924 v Praze. V současné době má přes 1000 registrovaných členů v 6 oddílech (volejbal, házená, florbal, fotbal, moderní gymnastika a bojové sporty) Florbalový oddíl TJ JM Chodov byl založen roku 1991 a v současné době má 486 registrovaných členů v 16 družstvech. K největším úspěchům klubu patří 3. místo v nejvyšší soutěži mužů v letech 1997 a 1998 a 4. místo v roce 2010. Mládežnická družstva působí spíše na regionální úrovni. TJ JM Chodov spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Spinflo s. r. o., konkrétně využívá produkty značky Zone. (, 2010) SSK Future Občanské sdružení SSK Future je florbalovým klubem založeným v roce 1998 se sídlem v Praze. Patří ke klubům s nejširší hráčskou základnou v ČR. V roce 2009 měl 772 registrovaných členů ve 23 družstvech. V nejvyšší soutěži mužů dosáhl klub nejvýše na 3. místo v roce 2004. Klub se zaměřuje především na práci s mládeží. Například v roce 2009 se SSK Future stal Mistrem ČR v kategorii mladších žáků, straších žáků a juniorů, v kategorii dorostenců obsadil 2. místo. Florbalový klub SSK Future spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení KAJA – Trading spol s. r. o., který dodává produkty značky X3M. (, 2010) Floorball club Liberec FBC Liberec je florbalovým klubem založeným v roce 1994. V roce 2009 měl 1037 registrovaných členů ve 14 družstvech. Největšími úspěchy klubu jsou účast v play-off nejvyšší soutěže mužů a nejvyšší soutěže juniorů. Klub má širokou základnu mládeže, z níž těží v mládežnických kategoriích.


Strana 61

Florbalový klub FBC Liberec spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Salming ČR s. r. o., který dodává produkty stejnojmenné značky Salming. (, 2010) AC Sparta Praha Florbal, o.s. AC Sparta Praha Florbal, o.s. je členem Association Club Sparta Praha, což je sdružení, které na základě principu dobrovolnosti pod společným názvem a symbolikou sdružuje kluby mnoha sportovních odvětví. Bylo založeno roku 1893 a jeho cílem je zachovávat, podporovat a rozvíjet dosavadní sportovní činnost sdružených subjektů, prosazovat a chránit jejích práva, udržovat a rozvíjet vztahy s ostatními sportovními subjekty. Pod AC Sparta Praha spadá celkem 21 sportovních klubů, z nichž nejznámější je fotbalový klub AC Sparta Praha fotbal, a. s. a klub hokejový Hockey Club Sparta Praha, a. s. (, 2010) Florbalový klub AC Sparta Praha Florbal, o. s. byl založen jako občanské sdružení již v roce 1993. V současné době má 722 registrovaných členů v 13 družstvech. Největších úspěchů klub dosáhl v roce 2001, kdy obsadil 2. místo v nejvyšší soutěži mužů. V roce 2005 AC Sparta Praha padá do 2. ligy mužů a do nejvyšší soutěže se vrací teprve v roce 2009. V mládežnických kategoriích se zúčastňuje pouze regionálních soutěží. Florbalový oddíl AC Sparta Praha Florbal, o. s. spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Salming ČR s. r. o., který mu dodává produkty stejnojmenné značky Salming. (, 2010) FBC Ostrava, o.s. Florbalový klub FBC Ostrava, o.s. je občanským sdružením založeným roku 1993. V roce 2009 měl klub 759 registrovaných členů v 18 družstvech. Z historického hlediska je FBC Ostrava třetí nejúspěšnější klub nejvyšší soutěže mužů, když dosáhl celkem pětkrát na 2. místo, a to v letech 1994-1996 a v letech 2003 a 2004. V mládežnických kategoriích se řadí mezi přední týmy ČR a náleží mu několik titulů Mistra ČR z nejvyšší soutěže juniorů. Florbalový klub FBC Ostrava, o. s. spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Šifra-Alf s. r. o., který dodává produkty značky Fat pipe. (, 2010) Sokol Pardubice Florbalový klub Sokol Pardubice je občanským sdružením založeným v roce 1996. V roce 2009 měl klub 546 registrovaných členů v 15 družstvech. Klub je součástí tělovýchovné jednoty TJ Sokol Pardubice, která má celkem 8 oddílů. Klub ve své historii za čtyři roky, které působí v nejvyšší soutěži mužů, nedokázal nikdy postoupit do play-off. V mládežnických kategoriích působí pouze na regionální úrovni. Florbalový oddíl Sokol Pardubice spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Šifra-Alf s. r. o., který dodává produkty značky Fat pipe. (, 2010)


Strana 62

Torpedo Havířov Florbalový klub Torpedo Havířov je občanským sdružením založeným v roce 1995. V roce 2009 měl klub 525 členů v 11 družstvech. Torpedo Havířov je dalším z velmi úspěšných klubů v historii ČR. V nejvyšší soutěži mužů dokázal obsadit 2. místo v letech 2002 a 2007. V mládežnických soutěžích patří k elitním týmů a např. v roce 2008 získat titul Mistra ČR v nejvyšší soutěži juniorů. V posledních sezónách je však klub v úpadku a v roce 2010 sestoupil z nejvyšší soutěže mužů i z nejvyšší soutěže juniorů. Torpedo Havířov spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Spinflo s. r. o., konkrétně využívá produkty značky Unihoc. (, 2010) TJ Znojmo Florbalový klub TJ Znojmo je občanským sdružením založeným roku 1999. V současné době má klub 407 registrovaných členů v 10 družstvech. V nejvyšší soutěži mužů působil klub pouze v sezónách 2008/09 a 2009/10. V obou sezónách bojoval klub o záchranu v lize a v roce 2010 z nejvyšší soutěže sestoupil. Mládežnická družstva hrají na regionální úrovni. Florbalový klub TJ Znojmo spolupracuje s dodavatelem florbalového vybavení Spinflo s. r. o., konkrétně využívá produkty značky Unihoc. (, 2010) Zajímavým ukazatelem konkurenčního porovnání je výše rozpočtů jednotlivých sportovních klubů působících ve Fortuna extralize, především jejich schopnost získat finanční prostředky od města nebo ze samostatné výdělečné činnosti. Tab. 18: Srovnání příjmové stránky rozpočtu sportovního klubu Bulldogs Brno s konkurenčními kluby pro sezónu 2008/2009 Zdroj: Účetnictví Bulldogs Brno, Tatran Střešovice, AC Sparta Praha, vlastní práce

Klub Příjmy - z členských příspěvků - od sponzorů - z dotace města - z dotace ČSTV - z dotace od ČFbU - ze vstupného - od Fortuny, a.s. - za přestupy hráčů - ostatní Celkem

Bulldogs Brno

Tatran Střešovice

AC Sparta Praha

1 328 900 332 000 230 000 44 500 2 000 18 668 90 000 11 000 219 500

1 300 000 1 460 000 1 050 000 100 000 60 000 55 000 60 000 80 000 2 385 000

1 250 000 900 000 150 000 50 000 50 000 16 000 68 000 50 000 -

2 276 568

6 550 000

2 534 000

V Tab. 18 jsou uvedeny pouze dva konkurenční kluby. Ostatní kluby, vzhledem k tomu, že nemají oznamovací povinnost účetnictví, odmítly poskytnou potřebné podkladové údaje. V tabulce je uvedena pouze příjmová část. Rozpočty musejí být vždy sestavovány jako vyrovnané, takže při vysokých příjmech bývá


Strana 63

výdajová stránka v podstatě uměle navyšována, čímž se stává pro potřeby této práce nepodstatnou. V příjmech konkurenčních klubů je zajímavou položka sponzoringu. Zatímco v Bulldogs Brno tvoří sponzoring a dary cca 330 000 Kč, u klubu AC Sparta Praha je to 900 000 Kč. Tatran Střešovice eviduje v položce sponzoring příjem od generálního sponzora, který tvoří cca 660 000 Kč. Ostatní sponzoři, ať finanční či nefinanční (barter), přispívají klubu částkou přibližně 800 000 Kč. Údaj o výši příjmů ze sponzoringu jednotlivých klubů je pro Bulldogs Brno dosti nepříznivý, především srovnání s klubem AC Sparta Praha, což je klub, který do nejvyšší soutěže postoupil v sezóně 2007/2008. Naopak klub Tatranu Střešovice je nejúspěšnější florbalový klub v historii ČR, takže vysoké sponzorské příjmy nejsou překvapivé. Příjmy od města pro Tatran Střešovice jsou velmi vysoké. Velká část z nich (cca 800 000 Kč) je dotace na uspořádání mezinárodních turnajů Czech open a Prague Games. U Tatranu Střešovice je také zajímavá položka ostatních příjmů, která je z převážné části tvořena ziskem z pořádaných mezinárodních turnajů Czech open, Prague Games a Prague Masters. Zisk z těchto turnajů činí cca 1 500 000 Kč a slouží ke spolufinancování chodu klubu. Z porovnání je zřejmé, že klub Bulldogs Brno velmi zaostává ve schopnosti získat finanční prostředky od sponzorů a současně je jasně vidět velký finanční potenciál pořádání mezinárodních turnajů.

5.2.3.4 Potenciální konkurenti Analýza konkurence je prováděna na úrovni nejvyšší soutěže mužů, takže za potenciální konkurenty lze považovat kluby, které se účastní druhé nejvyšší soutěže mužů, a jako takové mohou postoupit do Fortuna extraligy. Každý rok z nejvyšší soutěže sestupuje minimálně jeden a maximálně dva kluby. Vždy sestupuje poražený z 2. kola play-down Fortuna extraligy. Ten je nahrazen vítězem play-off 1. ligy mužů. Vítěz 2. kola play-down Fortuna extraligy hraje s poraženým finalistou 1. ligy mužů o místo ve Fortuna extralize. V sezóně 2009/2010 byly účastníky 1. ligy mužů, a tím potenciálními konkurenty pro Bulldogs Brno kluby: FBŠ Bohemians, FBC Kladno, Hippos Žďár nad Sázavou, Paskov Saurians, Sokol Erupting Dragons Havlíčkův Brod, SK Bivoj Litvínov, TJ Sokol Královské Vinohrady, SFK Kozel Počenice, FBC Vikings Kopřivnice, Spartak Pelhřimov, Wizzards DDM Praha 10, SK FBC Třinec. Pro sezónu 2010/2011 postupují do Fortuna extraligy kluby FBŠ Bohemians a FBC Kladno a z kategorie potenciálních konkurentů se stanou konkurenty skutečnými. Na jejich místo do 1. ligy mužů sestoupí kluby TJ Znojmo a Torpedo Havířov. FBŠ Bohemians Praha Florbalový klub FBŠ Bohemians působí pod hlavičkou občanského sdružení Florbalová škola Bohemians založeného v roce 1996. FBŠ Bohemians je největším florbalovým klubem v ČR. V roce 2009 měl 1382 registrovaných členů působících ve 24 družstvech. Klub se zaměřuje především na práci s mládeží, kde


Strana 64

dosahuje každoročně předních umístění v kategorii elévů a mladších žáků. Juniorský tým se účastní nejvyšší soutěže juniorů. Elitní tým mužů působil v nejvyšší soutěži mužů v letech 2006 a 2007, v obou ročnících bojoval o záchranu v soutěži. Největších úspěchů dosahuje družstvo žen, které se stabilně umisťuje na předních místech nejvyšší soutěže žen. Nejlépe se družstvo žen umístilo v letech 2006, 2008 a 2010, kdy skončilo na 2. místě v nejvyšší soutěži žen. (, 2010) FBC Kladno Florbalový klub FBC Kladno je občanským sdružením založeným v roce 1995. V roce 2009 měl klub 359 registrovaných členů účastnících se soutěží v 11 družstvech. Klub se nikdy neúčastnil nejvyšší soutěže v žádné věkové kategorii, takže postup mužů do Fortuna extraligy je pro klub historický úspěch. (, 2010)

5.2.3.5 Substituty Za substituty florbalu lze považovat veškeré ostatní sporty, kterým se může široká veřejnost věnovat. V ČR je pod hlavičkou ČSTV evidováno 118 různých sportovních svazů, ve kterých je organizováno přes 1,75 mil. lidí, kteří v těchto svazech nalézají možnost sportovního vyžití. Pro florbal to tedy znamená celkem 117 substitučních sportů. (Ročenka ČSTV, 2010) Nejvýznamnějšími substituty florbalu jsou halové sporty (házená, volejbal, basketbal), dále kolektivní sporty s dlouholetou tradicí a velkým diváckým zájmem (fotbal, hokej) a v neposlední řadě individuální sporty s vysokou dynamikou růstu (tenis, golf a šachy) Tab. 19: Vývoj členských základen vybraných sportů Zdroj: Ročenka ČSTV, vlastní práce Rok Počty členů Svaz Fotbal

2005 Celkem X

2006

Mládež X

Celkem X

2007

Mládež X

Celkem X

2008

Mládež X

Celkem X

2009

Mládež X

Celkem X

Mládež X

510 054

154 076

525 565

154 831

539 488

155 186

550 851

188 956

557 092

145 277

Lední hokej

60 756

24 196

62 092

24 172

61 577

22 614

60 860

25 598

60 578

20 370

Florbal

36 870

17 155

40 894

18 574

47 712

19 687

50 670

24 352

56 318

19 065

Volejbal

54 204

16 069

54 531

15 282

54 637

14 875

53 931

17 827

53 995

12 974

Basketbal

32 944

16 175

33 242

15 486

32 917

16 475

32 631

17 200

32 986

13 484

Házená

21 066

9 303

22 944

9 660

21 157

8 518

23 081

10 733

20 914

7 762

Tenis

63 055

15 087

63 620

15 104

64 532

15 198

63 980

17 671

61 709

14 490

Golf

16 803

2 464

29 364

3 686

36 032

4 384

42 112

6 144

59 637

6 887

Šachy Celkem za zkoumané sporty Celkem za ČSTV

24 306

5 223

13 429

3 851

30 763

7 448

31 621

9 089

42 382

9 894

820 058

259 748

845 681

260 646

888 815

264 385

909 737

317 570

945 611

250 203

1 628 806

491 711

1 655 656

485 825

1 722 677

488 086

1 750 276

580 622

1 752 608

452 975


Strana 65

Na základě Tab. 19 lze konstatovat výrazný meziroční nárůst členské základny florbalu při současné stagnaci či mírném poklesu členských základen ostatních halových sportů (házená, volejbal, basketbal, hokej). Členská základna fotbalu je díky dlouholeté tradici výrazně vyšší než základny ostatních sportů. Základna florbalu vzrostla od roku 2005 do současnosti v celkovém počtu členů o 53 %, mezi mládeží však pouze o 11 %. Větší nárůst zaznamenal pouze golf, kde celkový počet členů vzrostl o 255 %, mezi mládeží o 180 %. V absolutních číslech je florbal pátý nejmasovější sport, mezi mládeží dokonce třetí největší ze všech sportů. Z Tab. 19 lze vyčíst i dlouhodobý pozvolný pokles počtu organizovaně sportujících dětí. Odchylka v roce 2008 je dána změnou metodiky při rozdělení kategorií sportujících na dospělé a mládež. 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2005

2006 Lední hokej

2007 Florbal

Volejbal

2008 Házená

Golf

2009 Basketbal

Obr. 7: Graf vývoje členských základen vybraných sportů. Zdroj: Ročenka ČSTV, vlastní práce

5.2.4 Identifikace příležitostí a hrozeb působících sportovních klubů účastnících se Fortuna extraligy

v odvětví

Jednotlivé příležitosti působící z vnějšího prostředí seřazené od nejvýznamnější: o rostoucí zájem lidí o aktivní hraní florbalu, o rostoucí zájem diváků o florbal, o rostoucí zájem médií o florbal, o existence dotací ze státního rozpočtu, o existence dotací z městských rozpočtů, o existence mecenášů ochotných darovat peníze na sport, o pořádání velkých mezinárodních florbalových akcí v ČR, o vysoká koncentrace florbalových klubů ve velkých městech o rostoucí zájem společnosti o sportovní vyžití, o rostoucí zájem společnosti o zdravý životní styl, o rostoucí zájem o odborné vedení při sportovních aktivitách, o existence ČFbU, o daňové zvýhodnění neziskových organizací,


Strana 66

o možnost vytvářet občanská sdružení. Jednotlivé hrozby působící z vnějšího prostředí seřazené od nejvýznamnější: o klesající výdaje státního rozpočtu na sport, o klesající odvody Sazka, a. s. pro ČSTV, o celkově nízké množství finančních prostředků plynoucích do sportu, o nevýhodné postavení florbalu z hlediska dotační politiky měst, o obecně malý divácký zájem o florbal, o odchod kvalitních hráčů do zahraničí za lepšími finančními podmínkami, o silná konkurence mezi velkými florbalovými kluby především v Praze a Ostravě, o existence velkého množství substitučních sportů, o krátká historie florbalu, o klesající zájem dětí o výkonnostní sport.

5.2.5 SWOT matice a návrhy možných strategií Na základě identifikace jednotlivých příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí a silných a slabých stránek sportovního klubu Bulldogs Brno mohou být formulovány strategie sportovního klubu Bulldogs Brno. Jako podpůrný nástroj pro formulaci strategií bylo využito SWOT matice. Ze SWOT matice vyplývají čtyři základní typy strategií. Návrhy strategií pro sportovní klub Bulldogs Brno jsou uvedeny níže.

Obr. 8: SWOT matice. Zdroj: Analýza vnitřního a vnějšího prostředí DP. vlastní práce


Strana 67

5.2.5.1 Strategie maxi-maxi Cílem této strategie je pomocí silných stránek klubu využít příležitostí vnějšího prostředí. Možné strategie: o Intenzivně propagovat Bulldogs Brno v rádiu, na internetu a v MHD – tato strategie využívá rostoucího zájmu, jak veřejnosti, tak médií o florbal se současným výsadním postavením klubu Bulldogs Brno v rámci brněnského florbalu (žádný jiný brněnský klub se neúčastní nejvyšší soutěže mužů či juniorů). o Hrát více utkání v TV – strategie propojuje rostoucí zájem veřejnosti a médií o florbal s postavením klubu na předních příčkách Fortuna extraligy. U této strategie je nutné úspěšné vyjednávání s vedením Fortuna extraligy, které může částečně ovlivnit, který zápas bude součástí přímého přenosu v TV. o Zajistit kvalitní tréninkové podmínky pro mládež – strategie vychází z propojení silných stránek, kterými jsou široká mládežnická základna, kvalitní trenéři, ochota činovníků klubu obětovat mu veškerý volný čas a dobré výsledky mládeže v rámci ČR s příležitostmi z vnějšího prostředí, kterými jsou dotace ze státního a městského rozpočtu spolu s existencí „mecenášů“, kteří jsou ochotni přispívat na sportování mládeže. Cílem je zajistit především více finančních prostředků, aby bylo možno více a kvalitněji trénovat.

5.2.5.2 Strategie mini-maxi Tato strategie se zaměřuje na překonání slabých stránek Bulldogs Brno využitím příležitostí vnějšího prostředí. Možné strategie: o Získat generálního sponzora – strategie se zaměřuje na překonání nejvýznamnější slabé stránky klubu, kterou je neschopnost získat finanční prostředky od sponzorů pro podporu činnosti klubu. Zde je nutné využít rostoucího zájmu veřejnosti i médií o florbal, díky kterému se stává reklama na utkáních Fortuna extraligy i ostatních celostátních soutěží zajímavou investicí. o Pořádání letního turnaje – strategie využívá značného zájmu lidí o hraní florbalu k odvrácení slabé stránky, kterou je nepořádání velkého turnaje ze strany Bulldogs Brno. Přínosem pořádání velkého turnaje je získání finančních prostředků, které je možné následně investovat do zajištění chodu klubu. Strategie počítá ze začátku s malým kvalitně uspořádaným turnajem, který se bude časem rozrůstat. o Angažovat schopný management – slabou stránkou klubu je velmi nízké nebo žádné ohodnocení práce vedení klubu, na které navazuje skutečnost, že o vedení klubu se starají dobrovolníci z řad členů klubu, jejichž odborné znalosti nejsou dostatečné a současně se tak nemohou věnovat práci pro klub na plný úvazek. Je nutné z dotací a různých darů zajistit dostatečné finanční prostředky, za které bude možné najmout


Strana 68

sportovního manažera, který má s danou prací dostatek zkušeností. Náplní práce sportovního manažera by mělo být především získávání finančních prostředků od sponzorů. o Získat finanční prostředky pro placení trenérů – tato strategie souvisí opět s neschopností vedení zajistit dostatečné finanční prostředky pro chod klubu a s nízkým finančním odměňováním členů vedení a trenérů klubu. Strategie počítá se získáním prostředků od sponzorů díky zvýšenému zájmu médií a veřejnosti o florbal. o Získat kvalitní hráče – strategie se zaměřuje na překonání slabé stránky, kterou je nedostatečně kvalitní hráčský kádr. Tato strategie vychází z úspěšného získání finančních prostředků od sponzorů a dalších zdrojů díky zvýšenému zájmu veřejnosti a médií. Pomocí těchto peněz bude zkvalitněna příprava mladých hráčů, zabráněno odchodu stávajících kvalitních hráčů a bude získáno několik kvalitních hráčů z konkurenčních týmů.

5.2.5.3 Strategie maxi-mini Strategie je založena na využití silných stránek a současném snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. Možné strategie: o Přivést na zápasy Fortuna extraligy více diváků – strategie využívá pozice Bulldogs Brno jako jediného brněnského klubu účastnícího se Fortuna extraligy a současně nejúspěšnějšího florbalového klubu Jihomoravského kraje k odvrácení hrozby nízkých diváckých návštěv na florbalová utkání. Cílem strategie je získat více peněz od Fortuna sázková kancelář, a. s. a současně získat argument pro sponzory, proč sponzorovat Bulldogs Brno. o Získat pro klub hráče mužské i ženské kategorie z řad VŠ i laické veřejnosti – strategie využívá kvalitní trenérské základny, dlouhé historie klubu a pozice nejúspěšnějšího florbalového klubu Jihomoravského kraje k odvrácení hrozby snižujících se výdajů veřejných rozpočtů na sport. Cílem strategie je vytvořit několik družstev dospělých hráčů a hráček, kteří budou nastupovat pouze v amatérských soutěžích popř. budou fungovat na bázi zájmového kroužku bez účasti v soutěžích. Část příspěvků vybíraných u těchto družstev bude následně odváděna na financování vrcholových týmů a vedení klubu.

5.2.5.4 Strategie mini-mini Strategie je založena na současné minimalizaci hrozeb z vnějšího prostředí a slabých stránek klubu. Možné strategie: o Zaměřit se na získávání dotací od města, kraje a MŠMT – i přes klesající výdaje státního rozpočtu na sport a pro florbal nevýhodnou metodiku získávání dotací od města, je možné získávat více peněz z těchto


Strana 69

rozpočtů. Pro přidělení konkrétní výše dotace je důležitá úroveň výkonnosti jednotlivých družstev, především družstev v nejvyšších celostátních soutěžích. Současně má významný vliv i počet členů konkrétního sportovního klubu. Dotace lze získávat i na pořádané akce např. letní turnaj. o Rozšířit spádovou oblast náboru mládeže – cílem rozšíření spádové oblasti je přilákat do klubu více dětí, díky nimž bude možné rozpočet klubu dotovat o část příspěvků od nich vybíraných. Současně jsou příslibem pro zkvalitnění vrcholových družstev, především mužského A-týmu. Markantně by se zvýšil počet členů klubu a tím dotace získávané z veřejných rozpočtů. o Zajistit finanční prostředky pro vrcholové týmy – zajištění finančních prostředků si klade tři základní cíle. Za prvé bude sníženo procento kvalitních hráčů, kteří v juniorském nebo mužském A-týmu skončí kvůli vysokým členským příspěvkům placeným do pokladny klubu. Za druhé bude zvýšena motivace hráčů k podávání lepších výkonů na trénincích i v zápasech. Za třetí se zamezí odchodu kvalitních hráčů do konkurenčních týmů nebo do zahraničí. Cílem každé z výše uvedených strategií je zvýšení kvality vrcholových družstev. Všechny výše uvedené strategie byly formulovány pouze okrajově. Podrobný nástin nového systému organizace florbalového klubu Bulldogs Brno je součástí diskuze k této diplomové práci.


6

Strana 70

Diskuze

V předchozí části práce bylo předestřeno mnoho různých strategií. Jejich cíl je však společný. Mají přinést klubu finanční prospěch pro jeho budoucí rozvoj. Získávání finančních prostředků od sponzorů je v současnosti pro vedení klubu velký problém, a tak je nutné se nejprve zaměřit na jiné zdroje financování. Nejdůležitější strategií je výrazné rozšíření hráčské základny. Cílem této strategie je přísun finančních prostředků pro klub a současně zvýšení konkurence v mládežnických kategoriích, a tím i zkvalitnění mládežnických ligových družstev. Rozšíření hráčské základny je nutné vidět ve dvou rovinách. První z nich je zřízení kroužků pro děti na základních školách v předem vybraných lokalitách. Druhou je umožnění sportovat studentům VŠ a široké veřejnosti. V současné době má klub Bulldogs Brno jedinou náborovou lokalitu a tou je ZŠ Novoměstská v Brně-Řečkovicích. Je tedy nutné zřídit další náborová centra při jednotlivých ZŠ. Konkrétně by se mělo jednat o ZŠ Labská v Brně-Starém Lískovci, ŽS Laštůvkova v Brně-Bystrci, ZŠ Masarova v Brně-Líšní a ZŠ Tuháčkova v Brně-Komárově. Školy jsou vybrány ve velkých městských čtvrtích, kde nepůsobí žádný významný florbalový oddíl, mají dobrou dopravní dostupnost a sportovní tradici. Na každé z těchto škol bude otevřen nábor ve třech věkových kategoriích (přípravka, elévové a mladší žáci) pro cca 75 dětí bydlících v okolí školy. Aby byl tento plán realizovatelný, je nutné během letních prázdnin navázat spolupráci s řediteli jednotlivých ŽS v daných lokalitách (nejen škol, na nichž bude nábor probíhat, ale všech ZŠ v dané městské části). A ve spolupráci s řediteli škol o možnostech náboru informovat jak děti, tak jejich rodiče. Současně by mělo být úkolem učitelů na školách vzbudit v dětech zájem o sport. Nábor dospělých bude řešen formou informování o náboru na internetových stránkách klubu Bulldogs Brno, vyvěšením letáků na jednotlivých brněnských VŠ a dalších frekventovaných místech včetně MHD. Úkolem náboru dospělých je vytvořit alespoň dvě tréninkové skupiny po 25 členech. Tréninky dospělých budou probíhat ve sportovní hale TJ Tesla Brno-Lesná. Uvedený počet lidí náboru není konečný. Cílem je zvyšovat počet aktivních členů minimálně o jednu tréninkovou skupinu na každé škole ročně. Tab. 20: Návrh ekonomiky náboru pro rok 2011 Zdroj: vlastní šetření

Počet členů ZŠ Labská ZŠ Masarova ZŠ Tuháčkova ZŠ Laštůvkova ZŠ Novoměstská TJ Tesla Celkem

Příspěvky

Klubová karta

Pronájem Účast v tělocvičny soutěži

Odměna trenéra

Očekávaný zisk

75

225 000

22 500

117 600

18 144

50 000

61 756

75

225 000

22 500

106 400

18 144

50 000

72 956

75

225 000

22 500

84 000

18 144

50 000

95 356

75

225 000

22 500

103 600

18 144

50 000

75 756

120

360 000

36 000

140 800

18 144

70 000

167 056

50

225 000

15 000

134 400

26 400

40 000

39 200

470

1 485 000

141 000

686 800

117 120

310 000

512 080


Strana 71

V Tab. 20 je zahrnuta i ZŠ Novoměstská, kterou již v současné době přibližně 120 dětí v náborových kategoriích navštěvuje. Platí v ní však odlišná pravidla fungování než mnou navržená, takže je nutný přechod na jednotný styl řízení. Na všech ZŠ budou děti rozděleny do tří až pěti náborových družstev podle počtu a věkového zastoupení. Každé dítě bude platit 3 000 Kč ročně jako členské příspěvky a 300 Kč za klubovou kartu, která jej bude opravňovat k využívání veškerých výhod členství v klubu Bulldogs Brno (slevy na florbalové a sportovní vybavení u vybraných prodejců, účast na akcích pořádaných klubem, bezplatný vstup na veškerá utkání pořádaná klubem atd.). Platba za haly vychází z plánovaného počtu hodin a ceny, která mi byla nabídnuta řediteli jednotlivých ZŠ. U ZŠ Novoměstská vycházím z aktuální ceny, kterou ta této ZŠ jako klub platíme. Ve věkové kategorii přípravek a elévů budou dva tréninky týdně po dobu 1h, u mladších žáků dva tréninky týdně po dobu 1,5h. Kromě tréninků bude pro tyto kategorie organizována vnitroklubová liga, v níž každý z 28 týmu, do kterých budou děti rozděleny, odehraje minimálně 14 utkání. O fungování na každé ze škol se bude starat vždy jeden trenér, který za svou práci bude honorován 4 000 – 7 000 Kč měsíčně podle počtu hodin, které bude s týmy trávit na trénincích či na zápasech. V kategorii dospělých budou hráči rozděleni do dvou výkonnostních kategorií. Příspěvky budou nastaveny na 4 500 Kč ročně, plus 300 Kč za klubovou kartu. Kromě dvou tréninků týdně po dobu 1,5h na hale TJ Tesla Brno-Lesná se budou hráči každé z tréninkových jednotek účastnit amatérských ligových soutěží, ve kterých odehraje každý tým 11 turnajů. Výnos, který bude klubu z náboru plynout, bude investován do jeho dalšího rozvoje. Další důležitou strategií je uspořádání letního florbalového turnaje. V současnosti jsou v Brně pořádány dva letní turnaje. Jadberg cup konaný každoročně na konci května s účastí 48 týmů a Hummel open Game konaný každoročně koncem června s účastí 180 týmů. Turnaj, který bude klub Bulldogs Brno pořádat, ponese jméno výrobce florbalového vybavení i města Brna např. Zone Brno Cup a bude se konat poslední týden v srpnu. Toto datum je pro naplnění očekávání o obsazenosti turnaje klíčové, protože v tomto datu bude turnaj sloužit jako příprava a současně prověření připravenosti jednotlivých týmů před začínající sezónou. Výhodou tohoto načasování turnaje je i skutečnost, že koncem prázdnin se v ČR žádný jiný velký turnaj nekoná. (; , 2009)


Strana 72

Tab. 21: Predikce vývoje příjmů a výdajů turnaje Zone Brno Cup v Kč Zdroj: vlastní šetření

Rok Startovné Turnajový pásek Nájem hal Odměna pořadatelům Odměna rozhodčím Odměna organizátorovi Turnajové akce Platba MHD Poháry a medaile Ceny pro vítěze Provozní náklady Očekávaný výnos

2011 154 000 100 000 86 760 34 560 24 200 5 000 10 000 50 000 4 640 0 10 000 28 840

2012 280 000 180 000 164 520 69 120 44 000 5 000 10 000 90 000 4 640 0 15 000 57 720

2013 424 000 280 000 277 920 103 680 70 400 10 000 10 000 100 000 11 600 0 20 000 100400

Strategie počítá pro rok 2011 s menším turnajem pro 44 týmů při 121 odehraných zápasech, který bude prověrkou organizace. V dalších letech je kalkulováno s nárůstem počtu zúčastněných týmů, v roce 2012 na 80 týmů při konání 220 zápasů a v roce 2013 na 132 týmů při konání 352 zápasů. V letech 2011 a 2012 bude turnaj vypsán pro kategorie mužů a žen, pro rok 2013 je počítáno i s rozšířením o kategorii juniorů, starších žáků a mladších žáků. Startovné na turnaji je kalkulováno na 3 500 Kč za tým mužů a žen, a na 3 000 Kč za tým mládeže. Každý tým má garantováno odehrání minimálně pěti zápasů. Turnajový náramek bude stát 200 Kč/os a bude sloužit jako: vstupenka na každý konaný zápas turnaje, volná jízdenka v brněnském MHD po dobu turnaje, vstup na turnajovou party a další turnajové akce. Nájem jednotlivých hal je kalkulován pro ceny roku 2010. V Tab. 21 není v příjmech kalkulováno s žádnými dotacemi od města Brna, ani Jihomoravského kraje. Snahou klubu bude získat pro uspořádání turnaje dotace z veřejných rozpočtů nebo sponzorské dary. Tento příjem však není jistý, a proto není v Tab. 21 započítán. Tato tabulka je zobrazením pesimistické varianty. Cenou pro vítěze turnaje bude dárkový poukaz na odběr zboží od florbalového partnera. Turnaj si v roce 2011 klade za cíl být turnajem národním, v dalších letech se chce stát turnajem mezinárodním. Tomu bude přizpůsobena i propagace. Turnaj bude mít vlastní internetové stránky, bude propagován na internetových stránkách Bulldogs Brno a na sociálních sítích Facebook a Twitter, na florbalovém serveru Florbal.cz a v Rádiu Kiss Hády. Současně budou e-mailem o konání turnaje informovány všechny české florbalové kluby a vybrané kluby zahraniční. Veškeré náklady na propagaci budou uhrazeny v rámci barterových dohod se současnými marketingovými partnery Bulldogs Brno. Výnos, který bude z turnaje plynout, bude investován do dalšího rozvoje florbalového klubu Bulldogs Brno. Třetí velmi důležitou strategií je zaměstnání schopného sportovního manažera, jehož úkolem bude shánění finančních prostředků od sponzorů, vyjednávání s jednotlivými partnery a zajištění chodu družstva účastnícího se Fortuna extraligy.


Strana 73

Hledaný sportovní manažer musí mít minimálně 5 let praxe na obdobné pozici. Ideální bude bývalý sportovní manažer hokejového, volejbalového či basketbalového klubu. Úkolem vybrat vhodného kandidáta bude pověřen současný sportovní manažer klubu Bulldogs Brno. Hledaný manažer bude zaměstnán na základě živnostenského oprávnění. Měsíční odměna za jeho činnost bude složena s pevné měsíční částky 20 000 Kč a motivační odměny za sjednané sponzorské dary. Manažer bude odměňován částkou 20 % ze sjednaných peněžních sponzorských darů. Náklad této strategie bude tedy pro Bulldogs Brno 240 000 Kč ročně. Financován bude ze zisků získaných pořádáním turnaje a zavedením náborových středisek. Tento nový manažer by měl být schopen již v prvním roce svého působení v Bulldogs Brno získávat pro klub částku cca 1 mil. Kč, pokud by sehnal méně než 600 000 Kč, tak by s ním byla spolupráce přerušena, a byl by hledán nový sportovní manažer. V dalších letech by se mělo množství získaných finančních prostředků ze sponzoringu zvyšovat. Poslední z významných strategií je zvýšení propagace klubu. Klub by měl zvýšit propagaci a informovanost veřejnosti o činnosti a aktivitách klubu. Měl by k tomu využívat svoje internetové stránky a současně se zviditelnit na sociálních sítích Facebook a Twitter, kde by si měl zřídit vlastní profily a rozesílat přes tyto sítě pozvánky k utkáním a informace o dalších akcích konaných uvnitř klubu. Dále by mělo dojít k dohodě s mediálním partnerem klubu Rádiem Kiss Hády, aby zvýšilo počet spotů, v nichž propaguje klub Bulldogs Brno. Současně je nutné zahájit propagaci ve vozidlech MHD Brno. Do vozidel MHD budou natištěny plakáty o rozměru A4, na kterých bude krátká charakteristika klubu, informace o probíhajícím náboru hráčů a centrech náboru, a také pozvánka, včetně termínů, na všechna domácí utkání Fortuna extraligy. Na plakátech budou uvedena loga všech partnerů klubu. Plakáty budou ve vozidlech MHD celoročně v počtu jeden plakát na vozidlo. Takto budou plakáty umístěny do 100 vozidel MHD. Náklad takovéto reklamy je cca 125 000 Kč ročně. Cena zahrnuje pronájem reklamních ploch včetně instalace a odstranění plakátů. Náklady na návrh a vytištění plakátů jsou nulové, protože tuto činnost budou provádět marketingoví partneři klubu v rámci barterových dohod. Po prvním roce bude úspěšnost této formy propagace zhodnocena a při kladných výsledcích bude ještě zintenzivněna. Náklady uhradí klub v plné výši z finančních prostředků svého rozpočtu, bude však úkolem sportovního manažera, aby na tuto propagaci získal alespoň 50 % financí od partnerů klubu, jejichž loga budou na plakátech. (, 2010) V této části práce byly představeny čtyři základní strategie sportovního klubu Bulldogs Brno, které mají za cíl zvýšit množství finančních prostředků využitelných na provoz klubu. Všechny ostatní strategie uvedené ve SWOT matici navazují na tyto čtyři základní strategie. K jejich realizaci jsou nutné finanční prostředky, kterými klub do současné chvíle nedisponoval. Jakmile začnou být financovány i ostatní strategie z finančních prostředků získaných z náborů členů, pořádání turnaje a díky sportovnímu manažerovi, začne se zvyšovat i sportovní


Strana 74

úroveň klubu a prestiž klubu na veřejnosti. Důsledkem bude příliv dalších finančních prostředků a další nárůst sportovní úrovně a společenské prestiže klubu Bulldogs Brno. Tím bude započat proces, v němž se klub Bulldogs Brno stane stejně významným klubem, jakým je jeho největší konkurent v ČR TJ Tatran Střešovice.


7

Strana 75

Závěr

Tato práce se snaží identifikovat jednotlivé silné a slabé stránky florbalového klubu Bulldogs Brno, stejně jako jednotlivé příležitosti a hrozby, které na klub působí z vnějšího prostředí. Na základě informací získaných provedením analýz vnitřního a vnějšího prostředí, definuje práce jednotlivé strategie, kterými by se florbalový klub Bulldogs Brno měl v budoucnu řídit, aby došlo k výraznému zlepšení jeho konkurenční pozice na české florbalové scéně. První část práce obsahuje seznámení se všemi základními pojmy, které se váží k problematice této práce, jako např. strategické řízení, analýza vnitřního a vnějšího prostředí, SWOT matice, nezisková organizace atd. Ve druhé části práce dochází k seznámení s konkrétní situací stavu vnějšího a vnitřního prostředí. V rámci analýzy vnějšího prostředí je provedena analýzy makroprostředí tak, jak o ní pojednává Čáslavová. Součástí analýzy vnějšího prostředí je i analýza oborového prostředí tak, jak ji chápe ve svém modelu pěti konkurenčních sil v odvětví Porter. Analýza vnitřního prostředí je provedena dle výkladu Čáslavové. Výsledky analýz jsou za pomoci SWOT matice reinterpretovány do jednotlivých strategií. V závěrečné části práce jsou podrobně popsány čtyři nejdůležitější strategie, jimiž by se měl klub Bulldogs Brno řídit. Strategie jsou kalkulovány takovým způsobem, aby klubu přinášely zisk a pomáhaly mu tak ve zlepšení jeho finančního i sportovního zázemí. Na základě podrobného zpracování této práce je možné konstatovat, že finanční situace florbalového klubu Bulldogs Brno je v současné chvíli pro klub nepříznivá. Ovšem pokud bude zavedeno několik účinných opatření, tak je možné finanční situaci klubu zásadně vylepšit a v návaznosti na zlepšenou finanční situaci je možné zlepšit i pozici sportovní. V zásadě se dá říci, že aktuální situace v klubu není nepříznivá z důvodu nějakých zvláště nepříznivých okolností působících z vnějšího prostředí, ale jedná se spíše o nedostatečně aktivní přístup ze strany současného vedení. Ten je dán především skutečností, že činovníci klubu vykonávají své povinnosti v rámci klubu, kvůli minimálnímu finančnímu ohodnocení, pouze ve svém volném čase. Vedení se tedy spokojuje se stagnací či velmi mírným rozvojem namísto toho, aby byly v klubu provedeny radikální změny vedoucí k prudkému rozvoji klubu. Tato diplomová práce obsahuje celou řadu možných řešení, takže je pouze na současném vedení, zda se některou z uvedených strategií nechá inspirovat, nebo bude dál pokračovat v nastoleném trendu.


8

Strana 76

Přehled použité literatury

Literární prameny [1] [2] [3] [4] [5] [6]

[7] [8] [9]

[10] [11]

[12]

[13] [14] [15]

[16] [17] [18]

BENNETT, R. Management – business handbook. 1. vydání. London: Pitman Publishing. 1991. 452 s. ISBN 0-7121-1421-1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001. 647 s. ISBN 80-85839-45-8. BRUHN, M., MUSSLER, D. Sponsoringfibel. Deutscher sportbund. Frankfurt am Main: Deutscher Sportbund, 1991. 76 s. ISBN 3-89152-144-8. ČÁSLAVOVÁ, E. Mangement a marketing sportu. 1. vydání. Praha: Olympia. 2009. 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9. ČÁSLAVOVÁ, E. Mangement sportu. East West Publishing Company Praha, 2000. ISBN 80-7219-010-5. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2005. 149 s. ISBN 80-2510790-6. GRIFFIN, W., R. Management. 2. vydání. Boston: Houghton Mifflin 1987. 781 s. ISBN 0-395-35668-7. HOZBA, V., REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Základy ekonomie sportu. 1. vydání. Praha: Ekopress, s. r. o. 2006. 191 s. ISBN 80-86929-04-3. KERMALLY, S. Největší představitelé marketingu. Jejich hlavní myšlenky a názory. 2. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2005. 107 s. ISBN 80-2511013-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KUDOVÁ, D. Návrhy metodiky analýzy prostředí vysokoškolského sportovního klubu. 1. vydání. Brno: Mendelova lesnická a zemědělská universita v Brně. 2009. 79 s. ISBN 978-80-7375-326-9. KUDOVÁ, D. Strategický management vysokoškolského sportovního klubu. Brno, 2007. 131 s. Disertační práce na Fakultě sportovních studií Masarykovy univerzity na katedře kinantropologie. Vedoucí disertační práce Doc. PhDr. Michal Charvát, CSc. MAITLAND, I. Rozpočetnictví pro nefinanční manažery. 1. vydání. Praha: Management Press. 1998. 173 s. ISBN 80-85943-77-8. MULLIN, B.J., HARDY, S., SUTTON, W.A. Sport Marketing. Champaing: Human Kinetics, 2000. 441 s. ISBN 0-88011-877-6. MUSIL, J., PAVLÍK, J., SOBOTKA, V. Systematický přehled a stručný nástin historie sportovních odvětví. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 1997. 96 s. ISBN 80-210-1717-1. POLAČKOVA, Z. Fundraisingové aktivity-jak získat finanční prostředky od místní komunity. 1. vydání. Praha: Portál. 2005. 119 s. ISBN 80-7178-694-2. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I. dotisk. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2. vydání. Praha: Ekopress, s. r. o. 2007. 307 s. ISBN 978-80-86929-29-3.

Strategické řízení sportovního klubu [19]

[20] [21] [22] [23] [24]

Strana 77

REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. 1. vydání. Praha: Ekopress, s. r. o. 2001. 178 s. ISBN 80-8611941-6. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. přepracované vydání. Praha: C.H. Beck pro praxi, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované vydání. Praha: C. H. Beck. 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a. s. 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2707-3. ŠKARABELOVÁ, S. a kolektiv. Když se řekne nezisková organizace. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita v Brně. 2002. 130 s. ISBN 80-210-3031-3. ŠULÁK, M., VACÍK, E. Strategické řízení v podnicích a projektech. 1. vydání. Praha: Vysoká škola finanční a správní v edici EUPRESS, a. s., 2005. 234 s. ISBN 80-86754-35-9.

Internetové zdroje [1]

[2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13]

Analýza financování sportu v ČR. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-26]. Dostupný z WWW: . Brněnské tělovýchovné sdružení. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW: . Bulldogs Brno. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW: . Celkové výdaje státního rozpočtu ČR podle kapitol. [on-line]. 2010 [cit. 2010-0426]. Dostupný z WWW: . Česká florbalová unie. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-23]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-23]. Dostupný z WWW: . FBC Kladno. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . FBŠ Bohemians Praha. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Floorball. [on-line]. 2010 [cit. 2010-03-28]. Dostupný z WWW: . Floorbal club Liberec. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Florbal Chodov. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Florbal klub Sokol Mladá Boleslav. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Florbalový klub FBC BiX Ostrava. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: .

Strategické řízení sportovního klubu [14] [15]

[16]

[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26]

[27] [28] [29] [30] [31]

Strana 78

CHARLIES AND CO – Dovozce florbalového vybavení. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Internation Floorball Federation-Organisation. [on-line]. 2010 [cit. 2010-03-28]. Dostupný z WWW: . Magistrát města Brna – neinvestiční dotace občanským sdružením na podporu vrcholového sportu. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-02]. Dostupný z WWW: . Neziskovky.cz. [on-line]. 2008 [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového oddílu Tatran Střešovice. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového klubu 1. SC WOOW Vítkovice. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového klubu AC Sparta Praha. [on-line]. 2010 [cit. 201004-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového klubu TJ VHS Znojmo. [on-line]. 2010 [cit. 201004-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového klubu Torpedo Havířov. [on-line]. 2010 [cit. 201004-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky florbalového turnaje Hummel open game. 2010 [cit. 2010-0429]. Dostupný z WWW: . stránky florbalového turnaje Jadberg cup. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: < http://www.florbalcomcup.cz/>. Oficiální stránky florbalového vybavení Fat pipe. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Oficiální stránky mistrovství světa ve florbalu. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-23]. Dostupný z WWW: . Oficiální web SSK Future. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Pardubický florbal Sokol Pardubice. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . ProFlorbal váš florbalový specialista. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Reklama v městské dopravě Brno – ceník. 2010 [cit. 2010-05-05]. Dostupný z WWW: . Sagit-nakladatelství ekonomické a právní literatury v Ostravě. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW: .

Strategické řízení sportovního klubu [32] [33] [34] [35] [36]

[37] [38] [39] [40] [41] [42]

Strana 79

Salming ČR – florbal. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Spinflo, s. r. o. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Sports club. [on-line]. 2010 [cit. 2010-03-31]. Dostupný z WWW: . UHERCOMPANY, s. r. o. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: . Výroční zpráva Sazka, a.s. 2008. [on-line]. 2010 [cit. 2010-04-26]. Dostupný z WWW: . World floorball championship 2008. [cit. 2010-04-14]. Dostupný z WWW: . ZŠ Labská. 2010. [cit. 2010-04-14]. Dostupný z WWW: . ZŠ Laštůvkova. 2010. [cit. 2010-05-07]. Dostupný z WWW: . ZŠ Masarova. 2010. [cit. 2010-05-07]. Dostupný z WWW: . ZŠ Novoměstská. 2010. [cit. 2010-05-07]. Dostupný z WWW: . ZŠ Tuháčkova. 2010. [cit. 2010-05-07]. Dostupný z WWW: .

Právní normy Stanovy Bulldogs Brno, o. s., 10. 6. 2009. Ústava České republiky ze dne 16.12.1992, č. 1/1993 Sb. Zákon o daních z příjmu, č. 586/1992 Sb., ve znění zákona č. 545/2005 Sb. Zákon o podpoře sportu, č. 115/2001 Sb., ze dne 28. února 2001 ve znění zákona č. 219/2005 Sb. Zákon o sdružování občanů, č. 83/1990 Sb. Zákona o účetnictví a účtové osnově a postupech účtování pro politické strany, hnutí, občanská sdružení a jiné nevýdělečné organizace, č. 563/1991 Sb.


9

Strana 80

Seznam použitých zkratek

AC BTS ČFbU ČR ČSTV ČSÚ ČT 4 Sport EU EURO FBC FBK FBŠ HDP MF ČR MHD MSH MŠMT ČR NATO SC SFK SK SSK TJ TJ JM VIP VSK VSK VUT VŠ VŠE v Praze WFC ZŠ

Athletic club Brněnské tělovýchovné sdružení Česká florbalová unie Česká republika Český svaz tělesné výchovy Český statistický úřad Sportovní kanál veřejnoprávní televizní stanice Evropská unie Měnová jednotka EU Floorball club Florbalový klub Florbalová škola Hrubý domácí produkt Ministerstvo financí České republiky Městská hromadná doprava Městská sportovní hala Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky Severoatlantická aliance Sport club Sportovní federace klubů Sportovní klub Svaz sportovních klubů Tělovýchovná jednota Tělovýchovná jednota Jižní město anglická zkratka pro velmi důležitou osobu Vysokoškolský sportovní klub Vysokoškolský sportovní klub Vysokého učení technického v Brně Vysoká škola Vysoká škola ekonomická v Praze Mistrovství světa ve florbalu Základní škola


Strana 81

10 Seznam tabulek Tab. 1: Vývoj členské základny sportovního klubu Bulldogs Brno ......................... 40 Tab. 2: Platba od Fortuna sázková kancelář, a. s. za diváckou účast na domácích utkáních Fortuna extraligy během základní části soutěže ...................... 43 Tab. 3: Platba od Fortuna sázková kancelář, a. s. za diváckou účast na domácích utkáních Fortuna extraligy během play-off soutěže................................. 43 Tab. 4: Průměrný počet diváků na jedno domácí utkání Fortuna extraligy během základní části soutěže ........................................................................................ 43 Tab. 5: Rozpočet sportovního klubu Bulldogs Brno................................................... 46 Tab. 6: Vývoj základních makroekonomických ukazatelů ČR ................................. 49 Tab. 7: Vývoj výdajů na sport v ČR............................................................................... 50 Tab. 8: Dotace ze státního rozpočtu pro občanská sdružení na podporu tělovýchovy a sportu v ČR............................................................................. 51 Tab. 9: Demografický vývoj obyvatelstva v ČR .......................................................... 52 Tab. 10: Vývoj členské základny České florbalové unie. ........................................... 54 Tab. 11: Počet členů jednotlivých sportovních klubů působících ve Fortuna extralize v roce 2009 ........................................................................................................ 55 Tab. 12: Počet aktivních hráčů jednotlivých sportovních klubů působících ve Fortuna extralize v sezóně 2009/2010 .................................................. 56 Tab. 13: Vývoj průměrného počtu diváků na domácích utkáních základní části Fortuna extraligy..................................................................................................... 57 Tab. 14: Vývoj průměrného počtu diváků na venkovních utkáních základní části Fortuna extraligy..................................................................................................... 57 Tab. 15: Vývoj průměrného počtu diváků na utkání základní části Fortuna extraligy............................................................................................................................. 57 Tab. 16: Vývoj průměrného počtu diváků na domácích utkáních play-off Fortuna extraligy.............................................................................................................. 58 Tab. 17: Vývoj průměrného počtu diváků na venkovních utkáních play-off Fortuna extraligy.............................................................................................................. 58 Tab. 18: Srovnání příjmové stránky rozpočtu sportovního klubu Bulldogs Brno s konkurenčními kluby pro sezónu 2008/2009 ............................................................ 62 Tab. 19: Vývoj členských základen vybraných sportů ............................................... 64 Tab. 20: Ekonomika náboru pro rok 2011 .................................................................... 70 Tab. 21: Predikce vývoje příjmů a výdajů turnaje Zone Brno Cup .......................... 72


Strana 82

11 Seznam obrázků Obr. 1: Prostředí managementu..................................................................................... 14 Obr. 2: Porterův model konkurenčních sil v odvětví ................................................. 18 Obr. 3: SWOT matice ....................................................................................................... 21 Obr. 4: Řídící struktura klubu Bulldogs Brno.............................................................. 41 Obr. 5: Organizační struktura klubu Bulldogs Brno .................................................. 42 Obr. 6: Graf vývoje členské základny České florbalové unie.................................... 55 Obr. 7: Graf vývoje členských základen vybraných sportů....................................... 65 Obr. 8: SWOT matice ....................................................................................................... 66


Strana 83

12 Přílohy Příloha č. 1: Stanovy Bulldogs Brno 2009. Příloha č. 2: Zápis z Valné hromady Bulldogs Brno 2008. Příloha č. 3: Sponzorský balíček Bulldogs Brno pro sezónu 2009/2010. Příloha č. 4: Vzor sponzorské smlouvy Bulldogs Brno pro sezónu 2009/2010. Příloha č. 5: Metodika města Brna pro přidělování dotací sportovním organizacím. Příloha č. 6: Přehled sportů z ročenky ČSTV 2009.

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Recommend Documents