MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Zpracování podnikatelského plánu Bakalářská práce

Autor: Radek Pokora Vedoucí práce: Ing. Veronika Svatošová, Ph.D. Brno 2015

Zadání práce

Prohlášení

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně MENDELU a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě MENDELU. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo).

V Brně dne

............................................. Podpis

Poděkování Na tomto místě chci poděkovat vedoucí své bakalářské práce, paní Ing. Veronice Svatošové, Ph.D., za její trpělivost, cenné rady a odborné vedení. Díky patří také všem, kteří mě podporovali a věřili mi po celou dobu studia i psaní této bakalářské práce.

Abstract The bachelor thesis introduces the whole concept of business plan, specifically of restaurant in the city of Brno, which would be the new subject on the market. Processing of business plan is important for planning the whole idea consisting of various parts, which complement each other. It is also essential tool for getting necessary finances and investments. The whole thesis is divided on two corresponding parts. The first part is theoretical, explaining the concept what the business plan is and its structure. The second part is practical and its focused on founding a restaurant in Brno, following the structure from the first part. Key words analysis, business plan, business vision, financial plan, marketing, restaurant, strategy

Abstrakt Bakalářská práce představuje koncept podnikatelského plánu, konkrétně plánu na založení restaurace v Brně jako zcela nového subjektu na trhu. Zpracování podnikatelského plánu je velmi důležitou součástí realizace celého záměru a sestává z několika částí, které se vzájemně doplňují. Je také důležitým nástrojem pro získání potřebných financí a investic. Celá práce je rozdělena na dvě korespondující si části. První část je teoretická a vysvětluje celý koncept podnikatelského plánu a jeho strukturu. Druhá část je praktická a je zaměřena na založení konkrétní restaurace v Brně, přičemž následuje strukturu nastíněnou v první části. Klíčová slova analýza, finanční plán, marketing, podnikatelský plán, podnikatelská vize, restaurace, strategie

Obsah 1. ÚVOD

-7-

2. CÍL A METODIKA PRÁCE

-8-

2.1. CÍL PRÁCE

-8-

2.2. METODIKA PRÁCE

-8-

TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 3. ZÁKLADNÍ POJMY

-9-

3.1. PODNIKÁNÍ

-9-

3.2. PODNIKATEL

-9-

3.3. ZALOŽENÍ PODNIKU

- 10 -

3.4. TYPY PODNIKŮ A JEJICH DĚLENÍ

- 10 -

4. PODNIKATELSKÝ PLÁN

- 18 -

4.1. STRUKTURA PLÁNU

- 19 -

4.2. SHRNUTÍ

- 19 -

4.3. TITULNÍ STRANA, OBSAH A ÚVOD

- 19 -

4.4. POPIS PODNIKU

- 20 -

4.5. POSLÁNÍ A VIZE PODNIKU

- 20 -

4.6. PODNIKATELSKÁ STRATEGIE

- 21 -

4.7. TRH A ANALÝZA KONKURENCE

- 21 -

4.1. PERSONÁLNÍ STRATEGIE

- 23 -

4.2. MARKETINGOVÁ STRATEGIE

- 25 -

4.3. PROVOZNÍ STRATEGIE

- 28 -

4.4. FINANČNÍ STRATEGIE

- 28 -

4.5. HODNOCENÍ RIZIK

- 29 -

4.6. PŘÍLOHY

- 30 -

PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE 5. SHRNUTÍ

- 31 -

6. RESTAURACE GRIZZLYHO BRLOH

- 33 -

6.1. TITULNÍ STRANA

- 33 -

6.2. PRÁVNÍ FORMA PODNIKÁNÍ

- 34 -

6.3. ČASOVÝ PLÁN

- 34 -

6.4. PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ

- 34 -

6.5. POPIS LOKALITY

- 35 -

6.6. POPIS POZEMKU

- 35 -

6.7. POPIS RESTAURACE

- 36 -

6.8. VIZE A POSLÁNÍ PODNIKU

- 37 -

6.9. PODNIKATELSKÁ STRATEGIE

- 37 -

6.10. PODNIKATELSKÉ CÍLE

- 38 -

6.11. ANALÝZA TRHU A KONKURENCE

- 38 -

6.12. VÝVOJ NOVÝCH TRENDŮ NA TRHU

- 38 -

6.13. ANALÝZA KONKURENCE

- 40 -

6.13.1. Penzion Anitka

- 41 -

6.13.2. Restaurace Druhý dech

- 41 -

6.13.3. Hospoda U Orla

- 42 -

6.13.4. Restaurace Linden

- 43 -

6.13.5. Obecní hospoda

- 44 -

6.13.6. Restaurace Globus

- 44 -

6.13.7. Restaurace Na špici

- 45 -

6.13.8. Restaurace Chaloupka

- 46 -

6.14. PEST ANALÝZA

- 47 -

6.15. SEGMENTACE TRHU

- 50 -

6.15.1. Geografické rozdělení

- 50 -

6.15.2. Demografické a sociologické rozdělení

- 50 -

6.16. SWOT ANALÝZA GRIZZLYHO BRLOHU

- 51 -

6.17. LEGISLATIVA

- 53 -

6.18. PERSONÁLNÍ STRATEGIE

- 54 -

6.19. MARKETINGOVÁ STRATEGIE

- 55 -

6.19.1. Cíle a postavení na trhu

- 55 -

6.20. MARKETINGOVÝ PRŮZKUM

- 55 -

6.21. MARKETINGOVÝ MIX

- 56 -

6.21.1. Produkt

- 57 -

6.21.2. Cena

- 58 -

6.21.3. Propagace

- 58 -

6.21.4. Místo distribuce

- 60 -

6.22. ČLENSTVÍ V ASOCIACI HOTELŮ A RESTAURACÍ ČESKÉ REPUBLIKY

- 60 -

6.23. PROVOZNÍ STRATEGIE

- 60 -

6.24. FINANČNÍ PLÁN

- 62 -

6.24.1. Náklady

- 62 -

6.24.2. Výnosy

- 68 -

6.24.3. Rozvaha

- 69 -

6.24.4. Výkaz zisků a ztrát

- 69 -

6.24.5. Cash Flow

- 70 -

6.24.6. Čistá současná hodnota

- 71 -

6.24.7. Vnitřní výnosové procento

- 72 -

6.24.8. Doba návratnosti investice

- 72 -

6.25. HODNOCENÍ RIZIK

- 72 -

7. DISKUSE A SHRNUTÍ

- 74 -

8. ZÁVĚR

- 75 -

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

- 76 -

SEZNAM LEGISLATIVNÍCH ZDROJŮ

- 80 -

SEZNAM TABULEK

- 81 -

SEZNAM OBRÁZKŮ

- 82 -

SEZNAM PŘÍLOH

- 82 -

PŘÍLOHY

- 83 -

1. Úvod V dnešní době počet malých a středních podniků v České republice stále roste a podnikání jako takové je oblíbený způsob ekonomické činnosti. V devadesátých letech minulého století po Sametové revoluci nastal v ČR nárůst podnikatelské činnosti, která byla v následujících letech utlumena a mohlo se zdát, že velké podniky budou umenšovat postavení malých a středních podniků (dále jen MSP) a postupně je vytlačovat z trhu (Jaroněk, 2013). Podle Zprávy o vývoji MSP a jeho podpoře v roce 2014, kterou vydává Ministerstvo průmyslu a obchodu lze tvrdit, že malí a střední podnikatelé jsou naopak významnou součástí ekonomiky a tvoří většinu podniků u nás, přičemž podíl MSP na celkovém počtu aktivních podnikatelských subjektů byl 99,84 %. MSP se také podílejí výraznou měrou na zaměstnanosti, kde se jejich podíl pohybuje dle oboru mezi 60 až 80 %. Největší výhodou menších podniků je zejména jejich pružnost, ať už se jedná o reakci na požadavky zákazníků, tak také na právní prostředí ve státě a změny zákonů. Stát se snaží malé a střední podniky podporovat a vytvořit pozitivní a přístupné prostředí, které by vedlo k růstu počtu podnikatelů a celkovému růstu blahobytu společnosti. Nevýhodou menších podniků je dostupnost a zajištění finančních prostředků a investice do vlastního růstu podniku, jelikož pro malé podniky je těžší takové finanční prostředky získat. Využívat mohou mimo jiné operační programy a dotační programy Evropské unie a Ministerstva průmyslu a obchodu (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2015). Největší motivací pro začínající podnikatele je nejčastěji svoboda a uskutečnění vlastních myšlenek a nápadů pro podnikání, přičemž jednu z hlavních rolí hraje i touha a cíl podnikání, kterým je finanční zisk. Jedná se ovšem o těžkou práci a překonání mnoha problémů a starostí. Aby tyto negativní jevy byly co nejvíce minimalizovány, každý podnikatel by měl mít kromě odvahy a odhodlání uskutečnit svůj záměr i kvalitní podnikatelský plán, který obsahuje analýzy jeho plánované činnosti, jednoduše a přehledně ukazuje výstupy a silné i slabé stránky celého projektu. Podle takového plánu pak může řídit svoje kroky a celý nápad úspěšně realizovat. Sektor pohostinství a restauračního provozu je perspektivním a inovativním oborem, který se stále rozvíjí. Tato bakalářská práce si proto s ohledem na současnou situaci a postavení malých a středních podniků v české ekonomice dává za cíl vytvoření plnohodnotného podnikatelského plánu pro založení restaurace v podmínkách města Brna. -7-

2. Cíl a metodika práce 2.1. Cíl práce Cílem této bakalářské práce je vypracování plnohodnotného podnikatelského plánu, který bude sloužit pro lepší finanční rozhodování v podnikatelské činnosti, zejména v počátcích a prvních obdobích po založení podniku. Takto vypracovaný plán také poskytne lepší přehled o jednotlivých fázích realizace projektu. Obor podnikání se pohybuje v sektoru hostinské činnosti a restauračních zařízení, jelikož autor má k této oblasti blízký vztah a chtěl by naplnit a realizovat svůj cíl, a to vlastnit restaurační zařízení. Místem podnikání se stane město Brno, kde autor žije a chce proto svůj cíl splnit právě v této lokalitě.

2.2. Metodika práce Celá práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části se autor zabývá základními pojmy z oboru podnikání a snaží se je vysvětlit na základě analýzy odborné literatury. Charakteristika základních pojmů z oblasti podnikání poslouží pro lepší uvedení čtenáře do celé problematiky a poskytne mu náhled do teorie vytvoření podnikatelského plánu. Obvyklá struktura je popsána v teoretické části, zatímco praktická část je založena na konkrétním podnikatelském záměru autora a jeho myšlenek a nápadů. Praktická část podnikatelského plánu se snaží kopírovat strukturu nastíněnou v teoretické části. Ve své práci autor využil jako hlavní metody práce analýzu dokumentů, která sestává ze získání relevantních informací na základě analýzy konkrétních dokumentů, v případě této bakalářské práce se jedná o odbornou literaturu uvedenou v seznamu použité literatury. Dále byla použita metoda projektování ve formě sestavení podnikatelského plánu, kdy pro tuto metodu je charakteristické řešení určitého projektu složeného z komplexních úkolů, které jsou často spjaty s životní realitou a jejich zpracování by mělo vést ke společnému cíli s konkrétním výstupem. V práci je také využita metoda osobního dotazování metodou dotazníkového šetření s cílem získání informací o preferencích zákazníků restaurací v Brně. Pro zpracování tabulek, grafů a plánů restaurace byly využity programy Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint, Microsoft Word a Adobe Photoshop CC 2015.

-8-

Teoretická část práce 3. Základní pojmy Pro lepší orientaci v dané problematice autor zahrnuje úvodní seznámení s několika základními pojmy v oboru podnikatelské činnosti, které definují základní obsah podnikatelského plánu a přímo se dotýkají základní podstaty celé práce. Jedná se o seznámení s všeobecně známými a používanými pojmy jako je podnikání, podnikatel a typologie podniků. Popsány jsou jednotlivé výhody či nevýhody každého typu podniku, podle kterých se pak může začínající podnikatel rozhodnout, který z nich sám využije a který bude nejlepší pro jeho požadovaný projekt.

3.1. Podnikání Otázkou podnikání se zabývá obchodní zákoník, konkrétně zákon č. 513/1991 Sb., kde se v paragrafu § 2 zákona píše doslova, že „...podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ Podnikat pak lze buď jako fyzická nebo právnická osoba, přičemž jsou tyto osoby zapsány v obchodním rejstříku.

3.2. Podnikatel Definicí pojmu podnikatele se zabývá od roku 2014 Nový občanský zákoník, kde se v zákoně č. 89/2012 Sb., § 420 doslova uvádí, že „...Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ Soustavným vykonáváním činnosti se tak rozumí vidina, že činnost se bude konat po delší čas, ne však nárazově, či příležitostně. Samostatnost znamená, že prozovatel činnosti sám rozhoduje o době a místě výkonu činnosti a má svobodné rozhodování v realizaci dalších kroků. Podnikatel také provádí svoji činnost pod svým jménem, nebo pod jménem firmy, pokud je zapsán v obchodním rejstříku. Podnikatel není v podnikání anonymní a nelze podnikat na někoho jiného. Dosažení zisku je cílem podnikání, nicméně se jedná i o rozvoj podniku, znamená to, že podnikatel může skončit i se ztrátou vlivem nešťastného hospodaření. Za své závazky je každý podnikatel sám zodpovědný a podle typologie podniku a druhu podnikání buď ručí celým svým majetkem, nebo například základním jměním společnosti s ručením omezeným (iPodnikatel.cz, 2014). -9-

3.3. Založení podniku Pokud podnikatel disponuje dostatečnými znalostmi a odhodláním zrealizovat svůj projekt a je si vědom, že splňuje základní předpoklady úspěšného podnikatelství, tak jak je uvádí Koráb a Mihalisko (2003), mezi které patří technická zručnost – zahrnující znalosti o výrobku a službách a porozumění trhu, manažerské schopnosti – zahrnující marketing, finance a lidské zdroje a osobní vlastnosti – zahrnující inovativnost, rozhodnost, vnější zaměření a týmovost, potom je připraven založit s pomocí dobře zpracovaného podnikatelského plánu svůj podnik. Toto s sebou přináší i určité výhody a nevýhody. Konkrétně jsou uvedené v tabulce 1 a můžeme je chápat spíše ve smyslu kladných a záporných stránek, které se vyskytují při zakládání nového podniku a které by měl začínající podnikatel vzít v potaz a očekávat je. Tabulka 1 – Výhody a nevýhody při založení podniku

Výhody vznik majitelů nového podniku satisfakce majitelů čistý začátek podnikání pomoc různých agentur spojení majitele a zakladatele menší náklady na založení

Nevýhody neprověřený podnikatelský námět vysoká pravděpodobnost pádu podnikání těžká práce chybějící goodwill a podíl na trhu bariéry vstupu na trh pro nový podnik těžkosti ve financování podniku

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě analýzy odborné literatury (Koráb a Mihalisko, 2003)

3.4. Typy podniků a jejich dělení Pokud chce podnikatel založit podnik, může si zvolit z různých typů podniku, které lze rozdělit podle odlišných charakteristik a zaměření. Díky tomuto třídění je založení podniku a jeho směřování mnohem přehlednější a jednodušší. Jak uvádí Novotný (2007): „...toto obecné vymezení zahrnuje pod pojem podnik velký počet různorodých hospodářských jednotek, které lze třídit podle různých znaků a na jejich základě pak vymezit typologické skupiny podniků.“ Tato systematizace slouží z praktického hlediska i k jednoduššímu odvození reálných podmínek, za jakých bude podnik existovat. •

Podle sektorů a hospodářského zaměření

Prvním způsobem rozdělení podniků je tedy podle Novotného (2007) typologie na základě sektorů a hospodářských odvětví, které je svým způsobem výchozí. Národní hospodářství je rozděleno na různé sektory podle různých charakteristik. Díky těmto znakům - 10 -

se jednotlivé sektory mohou rozlišovat na veřejný, soukromý a smíšený sektor. Tradiční je také dělení na sektor primární, do kterého se obecně zařazují podniky získavající suroviny v tzv. procesu prvovýroby jako je oblast zemědělství, lesnictví, rybolov, těžba nerostných surovin apod.; sektor sekundární potom zahrnuje podniky druhovýroby, které zprácovávají suroviny získané v prvovýrobě, například textilní průmysl, potravinářský půmysl, strojírenství, výroba nábytku apod.; posledním sektorem zarnujícím oblast služeb je terciální sektor obsahující obory dopravy, bankovnictví, pojišťovnictví, obchodní služby a jiné. Rozdělení sektorů zobrazuje tabulka 2. Tabulka 2 – Sektory národního hospodářství

Primární zemědělství rybolov lesnictví

Národní hospodářství Sekundární zpracovatelský průmysl těžební průmysl stavebnictví

Terciální obchod služby bankovnictví

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě analýzy odborné literatury

•

Podle velikosti podniku

Novotný (2007) uvádí ve své publikaci dělení podle velikosti podniku, kdy lze rozdělit podniky na malé, střední a velké. Nejčastěji se podle něj využívají jako kritéria dělení ukazatelé typu počet zaměstnanců a roční obrat, lze však využít i jiné parametry. Dělení velikosti podniku podle parametrů Evropské unie zobrazuje tabulka 3 (CzechInvest, 2015). Tabulka 3 – Dělení podniků podle velikosti

Typ podniku Mikropodnik Malý podnik Střední podnik Velký podnik

Počet zaměstnanců méně než 10 méně než 50 méně než 250 více než 250

Roční obrat v eurech max. 2 miliony eur max. 10 milionů eur max. 50 milionů eur nad 50 milionů eur

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě analýzy odborné literatury (CzechInvest, 2015)

- 11 -

•

Podle právní formy podnikání

Podle Novotného (2007) lze rozčleněním podniků podle právní formy podnikání na podniky fyzických osob, obchodní společnosti, družstva a státní podniky získat představu o možnostech rizika v podnikání, potřebném kapitálu a možnostech financování, daňovém zatížení a dalších aspektech budoucího podnikání. •

Samostatný podnikatel

Tímto typem podnikání se zabývá zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, který sděluje také zakládní podmínky podnikání. Takto podnikat může pouze jedna fyzická osoba a musí splňovat několik kritérií, které ji uzpůsobují k získání živnostenského oprávnění. Mezi tyto podmínky patří dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost a absence daňových nedoplatků. U některých živností také zákon vyžaduje odbornou způsobilost. Živnostenský zákon rozděluje živnosti na dvě skupiny, na živnosti ohlašovací a koncesované. Ohlašovací živnost lze provozovat po řádném ohlášení a dělí se dále na živnosti řemeslné, vázané a volné, kdy se s výjimkou volných živností vyžaduje doložení odborné způsobilosti, výučního listu či praxe v oboru. Koncesované živnosti mohou být provozovány až po udělení koncese, tedy státního povolení a platí pro ně zvláštní předpisy pro způsobilost. Pro zahájení živnosti musí živnostník získat živnostenský list, o který si zažádá na živnostenském úřadě. Tento úřad eviduje veškeré druhy živností, které vznikly v jeho působnosti. •

Obchodní společnosti Založením obchodních společností se zabývá obchodní zákoník a každá obchodní společnost je právnickou osobou, nicméně založit ji může jak právnická osoba, tak i fyzická osoba. Obchodní společnosti se dělí na veřejnou obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a akciovou společnost. Pro její založení platí společná pravidla, a to uzavření společenské smlouvy, kterou musí podepsat všichni zakladatelé. Pokud je zakladatel společnosti jen jeden, potom je vytvořena - 12 -

zakladatelská listina formou notářského zápisu. Společnost vzniká dnem, kdy byla zapsána do obchodního rejstříku. Podmínky ohledně základního kapitálu jednotlivých druhů obchodních společností jsou popsány blíže v dalších bodech. (Rosochatecká a kol., 2007) •

Veřejná obchodní společnost Je typem obchodní společnosti, která je založena za účelem podnikání a platí pro ni, že zakladately musí být alespoň dvě osoby, které ručí za závazky společnosti celým svým majetkem, narozdíl od zbývajících druhů společností. Dále platí, že společníkem může být jen fyzická osoba, která je oprávněna k provozování živnosti a splňuje dané podmínky, pokud se jedná o právnickou osobu, potom všechny povinnosti vykonává její statutární orgán. Musí také být řádně označena jako veřejná obchodní společnost, veř. obch. spol., nebo v.o.s. Pokud by chtěl nějaký společník podnikat v předmětu podnikání společnosti, musí získat svolení všech ostatních společníků. Pro veřejnou obchodní společnost není stanovena žádná minimální výše základního kapitálu společníků.

•

Komanditní společnost Tato společnost vzniká rozhodnutím alespoň dvou společníků pro uzavření společenské smlouvy, kde se dále společníci dělí na komandisty, kteří ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním rejstříku a na komplementáře, kteří ručí celým svým majetkem. Druzí zmínění mají na starosti obchodní vedení společnosti, komandisté fungují spíše jako kontrola, kdy mohou nahlížet do účetních knih a kontrolovat údaje, či pověřit auditora. Společenská smlouva komanditní společnosti musí obsahovat firmu a sídlo společnosti, určení společníků, předmět podnikání, jasné rozdělení, kteří ze společníků jsou komandisté a kteří jsou komplementáři, výši vkladu každého komanditisty, firma musí být označena jako komanditní společnost, nebo také k.s. a minimální vklad komanditisty do základního kapitálu musí být minimálně 5000 Kč. (Koráb, Mihalisko, 2003)

- 13 -

•

Společnost s ručením omezeným Jedná se o typ společnosti, kdy může být společnost založena pouze jednou osobou, ale maximálně může mít společníků 50, přičemž základní kapitál musí být minimálně 200 000 Kč a aby mohl podnikatel být společníkem, jeho vklad musí činit minimálně 20 000 Kč, zároveň každý společník musí vlastnit v rámci základního kapitálu pouze jeden vklad. Obchodní vedení firmy má na starosti jednatel, který vede evidenci a účetnictví, vede seznam společníků a informuje je o důležitých záležitostech. Co se týče ručení, tak samotná společnost ručí za svoje závazky celým svým majetkem, zatímco společníci ručí jen za závazky do výše nesplaceného vkladu, který je zapsán v obchodním rejstříku. Nejvyšším orgánem v rámci společnosti je pak valná hromada a ustanovena je i dozorčí rada. Společnost má dále povinnost vytvořit v době své existence rezervní fond, jehož konkrétní výši plnění určuje společenská smlouva, která je i zakládacím dokumentem společnosti. (Rosochatecká a kol., 2007)

•

Akciová společnost Tato společnost může být založena dvěma nebo více fyzickými osobami, které společnost založí na základě zakladatelské smlouvy, nebo jednou právnickou osobou, v tom případě se jedná o zakladatelskou listinu. Základní kapitál společnosti je rozdělen na určitý počet akcií, které mají určitou hodnotu. Tyto akcie, resp. cenné papíry dávají potom akcionářům práva podílet se na řízení, zisku a likvidačním zůstatku společnosti podle jejích stanov a obchodního zákoníku. Základní kapitál společnosti činí minimálně 2 miliony Kč, pokud neexistuje veřejná nabídka akcií, v opačném případě základní kapitál musí být na minimální výši 20 mil. Kč. Orgány společnosti jsou valná hromada, představenstvo a dozorčí rada. Společnost má během své existence povinnost vytvořit ze svého čistého vykázaného zisku rezervní fond.

•

Družstvo Družstvo je samo o sobě právnickou osobou, která může být založena dvěma právnickými osobami, nebo minimálně pět členů celkem, zatímco - 14 -

horní hranice není nijak omezena. Družstvo je společenstvím, jehož cílem je podnikání nebo zajišťování určitých potřeb svých členů. Za závazky odpovídá celým svým majetkem, přičemž členové za družstvo nijak neručí. Základní kapitál je souhrnem členských vkladů a jeho minimální výše je stanovena na 50 000 Kč. Pro založení družstva musí být zřízena kontrolní komise, představenstvo, členská schůze, jakožto nejvyšší orgán a ustavující schůze, kde se rozhoduje o výši kapitálu a schvalují se stanovy. Během existence družstva musí být vytvořen nedělitelný fond, který nesmí být rozdělen mezi členy a je doplňován z čistého ročního zisku. Vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku. •

Státní podniky Jedná se o právnické osoby, které jsou založeny na základě zákona č.77/1997 Sb. a upravuje poměry státního podniku, jež zakládá jménem státu příslušné ministerstvo. Státní podnik pak vykonává podnikatelskou činnost vlastním jménem a na vlastní odpovědnost, neručí za závazky státu a stát naopak neručí za závazky podniku. Podnik má právo k hospodaření s určeným státním majetkem, který tvoří obchodní majetek podniku. Nejvyšším orgánem je ředitel, který je jmenovaný ministrem a dozorčí rada složená minimálně ze tří členů. Státní podnik vzniká dnem zapsání do obchodního rejstříku na základě zakládací listiny, kterou vydává ministerstvo. (Rosochatecká a kol., 2007)

•

Evropské společnosti Evropské společnosti jsou novou formou podnikání po vstupu České republiky do Evropské unie. Pro označení používají za názvem společnosti latinské Societa Europea (SE) a podmínky jejich vzniku jsou uvedeny v zákoně č. 627/2001, Sb. o Evropské společnosti. Největší výhodou při založení takového podniku je možnost měnit sídlo společnosti v rámci Evropské unie bez nutnosti firmu zlikvidovat. (Rydvalová, 2011)

Výhody a nevýhody jednotlivých právních forem podnikání jsou uvedeny v tabulce 4.

- 15 -

Tabulka 4 – Výhody a nevýhody jednotlivých právních forem podnikání

Typ společnosti

Výhody Nevýhody Jednoduché založení Neomezené ručení s minimálními náklady majetkem Samostatnost a volnost Vliv na rodinný život rozhodování Živnostník (OSVČ) Absence povinného Vysoké odborné vkladu požadavky Omezený přístup Jednoduché přerušení či k bankovním úvěrům ukončení činnosti Přetížení podnikatele Není potřeba počáteční Neomezené ručení kapitál společníků Jednoduchost Mohou vznikat vystoupení ze konflikty při řízení společnosti společnosti Veřejná obchodní společnost (v.o.s.) Zisk je rozdělen mezi společníky Platí zákaz konkurence pro společníky Dobrý přístup k cizímu kapitálu Není nutný velký kapitál Administrativní na začátku náročnost Neplatí zákaz Komplementáři ručí Komanditní konkurence neomezeně společnost Možnost nahlédnutí do Rozpory mezi účetních knih komanditisty a komanditisty komplementáři

Společnost s ručením omezeným (s.r.o.)

Omezené ručení

Nutný počáteční kapitál

Pro přijetí rozhodnutí není nutný souhlas všech společníků

Administrativní náročnost

Zisk společníků nepodléhá sociálnímu pojištění Akcionáři neručí za závazky společnosti

Akciová společnost

Solidnost a stabilita Dobrý přístup ke kapitálu

Zisk společnosti je dvakrát zdaněn Financování cizími zdroji závisí na důvěryhodnosti Vysoký základní kapitál Administrativní náročnost Dvojité zdanění

- 16 -

Družstvo

Členové neručí za závazky družstva Jednoduché přijetí nových členů Jednoduché vystoupení

Povinná výroční zpráva Vytváření nedělitelného fondu Vstupní poplatek Dvojité zdanění

Nízký základní kapitál

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě analýzy odborné literatury (Wupperfeld, 2003)

- 17 -

4. Podnikatelský plán Dá se s jistotou tvrdit, že vytvoření podnikatelského plánu je zásadní počáteční krok pro začátek podnikání. K čemu slouží a jakou má strukturu se autor snaží shrnout v následujících kapitolách. Prokop (2005) uvádí, že „…podnikatelský plán neboli business plán lze bez nadsázky označit za vůbec nejdůležitější prvek v procesu získávání kapitálu pro rozjezd podnikatelského záměru či rozšíření aktivit prostřednictvím rizikového kapitálu či půjčky.“ Podnikatelský plán má hned několik významných funkcí pro budoucnost podniku a pro začínajícího podnikatele. Kvalitní plán ukazuje zejména aktuální pozici, na které se podnikatel se svou vizí nachází a uvádí další očekávání a reálný výhled do budoucna. Také by měl podnikatel a potenciální investoři dojít k odpovědi na otázku, zda je vůbec výhodné s podnikáním začínat. Proto musí plán být chytrý, dobře zpracovaný, přehledný a stručný, podložený všemi potřebnými materiály. Určuje svým způsobem svému majiteli šanci na úspěch, například pro získání finančních prostředků a jiné podpory. Každý začínající podnikatel by proto měl mít také jasnou vizi, z jakého důvodu chce začít podnikat a co je jeho záměrem. Je důležité stanovit si v plánu svůj cíl podnikání a milníky, které k cíli povedou. Podnikatelský plán má však kromě stanovení podnikatelského záměru i funkci vnitropodnikové kontroly, jak uvádí ve své publikaci Uwe Struck, kde se konkrétně píše, že „…pro zajištění řádného rozvoje podniku je nutno definovat cíle pro tak rozdílné oblasti, jako je vývoj, výroba, odbyt a financování, a rovněž je nutno stanovit strategii jejich dosažení. Výsledky tohoto plánovacího a rozhodovacího procesu jsou komplexní, a musí být proto obsaženy v jedné písemné studii (plánu).“ (Struck, 1992) Tomuto smyslu odpovídá i samotná struktura podnikatelského plánu, která však není řízena podle jasně daných pravidel, ale spíše intuitivně dle individuálních potřeb a cílů každého podnikatele. Panuje proto soulad, že v podstatě žádná ideální verze podnikatelského plánu neexistuje, jelikož samotný plán není cílem podnikání, ale pouze jeho prostředkem, jak cíle dosáhnout. Zároveň ale platí, že kvalitní plán s sebou nese vyšší šanci na úspěch, zvyšuje sebevědomí podniku a dokáže zajistit finanční prostředky a strategická spojenectví.

- 18 -

4.1. Struktura plánu Jak již bylo řečeno, neexistuje daný vzor, jak by měl podnikatelský plán vypadat a většinou odráží cíle i směřování podniku. Konkrétní kapitoly se tak u různých plánů mohou lišit, přesto se ale dá pracovat s očekáváním investorů, kteří posuzují jisté body pro většinu plánů společné. Tyto body jsou dále popsány v následujících kapitolách. Co se týče rozsahu plánu, většina autorů odborné literatury se shoduje na rozsahu okolo 40 stran, ke kterým se dokládají patřičné přílohy a zdroje. Důležitou částí je i přehledný obsah a členění kapitol.

4.2. Shrnutí Dá se považovat za téměř nejdůležitější část podnikatelského plánu, jelikož má jednu hlavní a rozhodující funkci, a to zaujmout potenciálního investora a vzbudit v něm zvědavost a touhu přečíst si celý plán. Zjednodušeně řečeno by mělo shrnutí dát čtenáři plánu jasnou představu, o čem celý plán pojednává a jaký výrobek, či služba, či nápad je jeho předmětem. Tato hlavní funkce se vztahuje zejména na získávání kapitálu, jelikož to je pro budoucnost podniku rozhodující. Uwe Struck (1992) uvádí, že v žádném případě nesmí být shrnutí chápáno jako nějaký úvod a musí být pečlivě formulováno, protože nabízí zhuštěné pojednání o tom, co je napsáno ve zbytku plánu. Podle něj musí být po přečtení jasné, o jaké výrobky a trhy se jedná, kdo má v podniku jakou kompetenci a v neposlední řadě celkové náklady pro investora a jeho budoucí užitek. Celý rozsah shrnutí je závislý na konkrétním podnikatelském záměru a na potřebné výši kapitálu. Jedním z možných problémů může být otázka, jak zhustit rozsáhlou vypracovanou práci do několika stran. Proto se nejčastěji používá stručný výklad, kdy je mnoho informací uvedeno jen jednou větou. Obvyklý rozsah shrnutí bývá 3 až 5 stran, které poté prezentují jasné cíle podniku a strategie k jejich dosažení. Shrnutí je tedy až posledním krokem při tvorbě podnikatelského plánu, avšak jeho řazení v celkovém obsahu je tradičně na začátku podnikatelského plánu, kde jej každý čtenář očekává.

4.3. Titulní strana, Obsah a Úvod Titulní strana by měla být stručným přehledem základních informací o společnosti, zejména by měla obsahovat údaje jako je název společnosti, její sídlo, jméno zakladatele,

- 19 -

popř. jednatele, datum založení, důležité kontakty a jiné podstatné informace, které se týkají přímo předmětu podnikání. Obsah se do podnikatelského plánu zařazuje především pro snadnější orientaci v dokumentu. Měl by být přehledně a jasně řazen do souvislých kapitol, tak aby potenciální investoři měli dobrý přehled o tom, kde potřebnou informaci najít. Následujícím bodem je Úvod, ve kterém podnikatel ve stručnosti nastíní svůj záměr a cíle spolu s motivací a uvede investory do jeho podnikatelského plánu. Úvod je tedy jakýmsi nastíněním a uvedením, zatímco Shrnutí je výtah a prezentace včetně zjištěných výsledků celého podnikatelského plánu.

4.4. Popis podniku V této části by se měl podnikatel věnovat popisu základních informací o budoucím podniku. Jedná se hlavně o vlastnické struktury, společníky, zakladatele podniku, právní formu a předmět podnikání. Měly by zde být také popsány základní myšlenky, na kterých je podnik založen a jaký vývoj se očekává do budoucna, jaké produkty bude podnik nabízet a kdo je bude kupovat. V popisu podniku je třeba se soustředit na důležité vize, tak aby konečný obraz, který si vytvoří o podniku investoři byl jasný a srozumitelný. Podstatné je také zmínit vlastnické struktury, zejména ve smyslu toho, kdo všechno bude mít v budoucnu rozhodující vliv na řízení podniku, může se jednat například o významné dodavatele, kteří mají výhradní postavení na trhu anebo odběratel s výhradním právem prodeje a mohou tak přímo ovlivnit budoucnost podniku.

4.5. Poslání a vize podniku Jak uvádí Veselý a Wojnarová (2000), vize a poslání podniku by mělo čtenáři podnikatelského plánu vytvořit jasnou představu o podobě podniku v budoucnosti a jeho směřování. Slouží také k určení podnikatelských cílů, které z těchto budoucích vizí vycházejí. Jejich formulace by měla být stručná a jasná, časově vyhrazená a zároveň by měly být zřejmé prostředky k jejich dosažení.

- 20 -

4.6. Podnikatelská strategie Volba správného typu strategie souvisí s dlouhodobými cíli, které si podnik zvolil. Stanovení cílů probíhá nejefektivněji díky metodě SMART, která definuje vlastnosti, jaké by měly cíle obsahovat. Dle této metody musí být cíle dosažitelné, musí stimulovat k dosažení nejlepších výsledků, měly by být akceptovatelné pro všechny důležité osoby, které na podnik působí, dále měřitelné a určené časově. Strategie podniku tak svým způsobem určuje budoucí aktivity podniku, jeho směřování a naplňuje strategické cíle. Co se týče časové délky strategie, není definováno, jak dlouhé období by mělo být pokryto. (Červený a kol., 2014)

4.7. Trh a analýza konkurence Srpová (2011) vysvětluje důležitost analýzy trhu v rámci podnikatelského plánu v souvislosti s úspěšným prodejem produktů. „Úspěšné zavedení nových produktů dokonce často předpokládá trh s velkým růstovým potenciálem a odpovídající velikostí. […] Na základě důkladné analýzy oboru a trhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží k tomu údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách vstupu na trh a o zákaznících.“ (Srpová, 2011) V podnikatelském plánu tedy musí být uvedeny informace zejména o celkovém trhu, ve kterém může být daný výrobek využit a cílovém trhu, na který se bude výrobek zaměřovat. Podnik toto zaměření může uskutečnit díky tzv. segmentaci zákazníků, tedy rozdělení do skupin a určení cílového trhu. Kritéria pro rozdělení mohou být například požadavky zákazníků na kvalitu produktu, motivy kupujících, regiony, či cenová dosažitelnost. Jde o segmentaci trhu, který se rozdělí na menší skupiny s podobnými vlastnostmi. Segmenty trhu jsou potom homogenní skupiny zákazníků, kteří vykazují podobné vlastnosti (Kantorová, 2014). Koráb (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) uvádí ve své publikaci, že analýza konkurence probíhá například sepsáním tří až pěti hlavních lokálních konkurentů na trhu, jsou to tedy podniky, které působí na stejném cílovém trhu, posouzením jejich postavení na trhu a hledáním vlastních konkurenčních výhod. Je také důležité brát v potaz možnost vytvářet určité aliance s jinými menšími podniky, či živnostníky a budovat tak společnou spolupráci a prodejní sítě. Analýza zahrnuje i posouzení, zda podnik samotný může fungovat jako - 21 -

dodavatel produktů pro jiné podniky. Po prozkoumání nedostatků a předností na základě faktorů jako skupiny cílových zákazníků, růst a obrat firmy nebo podíl na trhu, jak uvádí Wupperfeld (2003), se musí tyto dvě množiny porovnat a výsledky posoudit s ohledem na to, jak danou konkurenci vnímají především samotní zákazníci. Dalším způsobem posouzení trhu a konkurence a stanovení cílů je externí analýza. Srpová (2011) ji rozděluje na analýzu makroprostředí (analýza PESTE) a analýzu mikroprostředí (Porterův model pěti sil). Makroprostředí se analyzuje pomocí ztv. makroekonomických indikátorů, mezi které se řadí například úroková míra, inflace nebo míra ekonomického růstu. Samotná analýza PESTE sestává z průzkumu okolí působícího na podnik a rozděleného na konkrétní oblasti, tedy na: 1) Politické prostředí (politická rozhodnutí, legislativa, zákony, stabilita) 2) Ekonomické prostředí (pracovní síla, daně, ceny produktů, trh) 3) Sociální prostředí (demografické podmínky, vliv reklamy, náboženství) 4) Technologické prostředí (průmysl, doprava, infrastruktura) 5) Ekologické prostředí (životní prostředí, regulace, šetrné technologie)

Oblast ekologického prostředí se přidává v současné době jako doplněk k základnímu modelu analýzy PEST (Zikmund, 2010). Schéma analýzy PESTE zobrazuje obrázek 1. Analýzou mikroprostředí se zabývá americký ekonom Michael Porter, který analyzuje situaci na trhu v souvislosti s tím, jak se podnikatelskému subjektu mění ziskovost zároveň se změnou počtu konkurentů působících na daném trhu. V podstatě předpokládá, že čím méně je konkurentů, tím více ziskovost roste, zatímco pokud se zvyšuje počet konkurentů, ziskovost se snižuje. Ve svém modelu dále Porter uvádí pět základních konkurenčních sil, které na podnik působí. Tato analýza slouží zejména ke zmapování faktorů užšího vnějšího prostředí, které působí a ovlivňují vyjednávací pozici podniku a nalézt příležitosti pro zlepšení pozice na trhu. Schéma Porterovy analýzy zobrazuje obrázek 2. (Červený a kol., 2014) Další analýzou využívanou v podnikatelském plánu je analýza dodavatelů, která slouží k posouzení vztahu podniku s konkrétními dodavateli a nalezení příležitostí, které by mohly vést ke zlepšení těchto vztahů. Dodavatelé jsou přitom zastoupeni nejen v rámci služeb a produktů, ale analýza zahrnuje i dodavatele surovin, energie, pracovní síly, finančního - 22 -

kapitálu, znalostí a know-how. Konkrétní analýza by měla být především zaměřena na ty nejvýznamnější dodavatele, kteří přímo ovlivňují chod podniku (Červený a kol., 2014).

Obrázek 2 – Schéma pěti konkurenčních sil podle Portera

Nová konkurence

Substituční výrobky

Stávající konkurence

Podnik

Kupující

Dodavatelé

Zdroj: Vlastní zpracování autora

4.1. Personální strategie Lidské zdroje jsou pro úspěšnost podniku jednou ze zásadních strategií, která se může stát konkurenční výhodou. Jak uvádí Křížek a Neufus (2014), plánování lidských zdrojů se potýká s nerovnoměrností pracovního vytížení personálu v souvislosti s požadovanou kvalitou a standardem podniku. Cílem celého personálního plánování je tedy udržení potřebného počtu lidí, které firma potřebuje a zároveň tito lidé disponují požadovanými kvalitami a schopnostmi. Souvisí s tím i koncept rozvoje pracovníků v provozu, jejich další proces vzdělávání a zdokonalování se v oboru. K tomu je potřeba důkladně analyzovat pracovní místo, které chce podnikatel obsadit. Křížek a Neufus (2014) dále uvádí, že správné vymezení pracovního místa musí obsahovat informace o přesné pracovní náplni žadatele a požadovaných předpokladech ze strany zaměstnavatele.

- 23 -

Pro úspěšný chod podniku je důležitá soustavná personální optimalizace firmy. Personální optimum podle Bláhy, Mateiciuc a Kaňákové (2005) znamená ideální stav v personálním obsazení firmy, který musí být ale chápán jako pohyblivý cíl, a ne jako jednorázová procedura, kterou se už pak v budoucnu není potřeba zabývat. „Nevybíráme zaměstnance jen pro současnost, ale také pro budoucnost společnosti. Proces transformace bude vyžadovat i hledání nového typu pracovníka, který se umí přizpůsobovat změnám a je motivován ke svému zdokonalování.“ (Křížek, Neufus, 2014) Výběr a následné řízení personálních zdrojů je otázkou kvalitního managementu, který podle Bláhy, Mateiciuc a Kaňákové (2005) vyžaduje čtyři hlavní oblasti definující předpoklady pro vedení lidí. Tyto oblasti jsou znalost sama sebe, znalost zaměstnanců a porozumění jim, znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů a chování manažera, které odpovídá dané situaci, ve které se nachází. Beránek (2013) ještě rozlišuje tři typy vedení týmu lidí ze strany manažera. Podle něj manažer může zvolit demokratický typ vedení, kdy svoje spolupracovníky motivuje k lepším výkonům, využívá jejich originalitu a nápady a deleguje na ně většinu pracovních úkolů. Druhým typem je autokratický typ vedení, kdy manažer buduje svou vlastní autoritu a rozhodování náleží jen jeho osobě, soustřeďuje pravomoci do svých ruskou a vztahy na pracovišti nejsou příliš blízké. Poslední způsobem vedení je liberální typ, který se vyznačuje minimálním zasahováním manažera do chodu skupiny, nechává většinu úkolů běžet volným tempem a neprojevuje nijak výrazně řídící aktivitu. V rámci produktivity zaměstnanců musí management podniku umět využívat příslušnou metodu motivace a stimulace. Motivace zaměstance je totiž dána především do souvislosti s aktuálními vnitřními motivy konkrétního člověka, pokud tedy manažer chce své podřízené motivovat, musí požadovaná činnost být v souladu s vnitřními potřebami pracujícího. Tento přistup vyžaduje ovšem speciální schopnosti manažera odhadnout motivy lidí. Stimulace je naopak dána do souvislosti s určitou odměnou za vykonanou práci. Není tedy tolik náročná na schopnosti jako účinná motivace, jelikož nejčastější stimulací je peněžní odměna. Jakmile však manažer přestane do stimulace investovat potřebné úsilí a prostředky, může očekávat, že stimulovaná aktivita se časem zastaví (Plamínek, 2008).

- 24 -

4.2. Marketingová strategie Podle Beránka (2013) je marketing široký pojem, který v sobě zahrnuje snahy uspokojit jak potřeby prodejce, tak i kupujícího. Je to tedy komplexní součást podniku, která je pro podnikatele spíše investicí, než nákladovou položkou. Díky kvalitnímu marketingu může dojít k takové oblibě mezi zákazníky, že samotné prodejní aktivity již nebudou potřeba. Beránek (2013) dále uvádí charakteristiku kvalitního marketingu, který by měl být kontinuální, znamená to tedy, že samotný marketing začíná již zpracováním podnikatelského plánu a pokračuje po celou dobu fungování podniku. Také je důležité, aby marketing naplňoval a úzce souvisel s celkovou vizí podniku a jeho strategií, s čímž souvisí kvalitní časový plán a rozlišování krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých plánů. Důležité je také vyvážené využívání všech marketingových nástrojů, snaha o co nejlepší využití zpětné vazby se zákazníkem, jelikož prioritou je spokojený zákazník. Marketingová složka v podniku musí být potom dobře integrována a dotýkat se celé firmy, její kultury, značky. „Marketing tedy zahrnuje všechny aktivity sloužící k tomu, aby podnik dosáhl trvalých konkurenčních výhod. Jako konkurečnční výhody je však musejí vidět zákazníci, neboť jen oni rozhodují o tom, u koho nakupují.“ (Srpová, 2007) Pro zajištění úspěchu podniku je důležité stanovit si jasné marketingové cíle, které bývají naplňovány prostřednictvím různých marketingových nástrojů, které jsou souhrnně zpracovány v marketingovém mixu 4P. Marketingový mix je podle Korába, Peterky a Režňákové (2007) složen ze čtyř částí, jež dohromady vytváří propojený náhled na produkt, cenu, komunikaci a distribuci. •

Product (produkt) Produkt je v podnikatelském plánu jádrem marketingu, jelikož je podstatou

nabídky podniku a uspokojením potřeb zákazníků. Při charakteristice a plánování produktu je potřeba přemýšlet nad tím, pro koho bude daný produkt určen, konkrétní atributy produktu a jeho vlastnosti, zda se jedná o zcela nový produkt na trhu a z toho vyplývající rizika musí podnikatel vzít v úvahu a v neposlední řadě životní cyklus produktu. Důležité je zmínit také potřeba osvědčení, schválení či povolení od příslušných veřejných institucí, zejména pokud se jedná o nový produkt na trhu, či existenci patentu. (Srpová, 2011)

- 25 -

•

Price (cena) „Cena musí být stanovena tak, aby v zákazníkovi vyvolala pocit, že za

své peníze získal skutečnou hodnotu. Zákazníci musí nabýt přesvědčení, že služby nebo zařízení, za které platí, skutečně odpovídají požadované ceně.“ (Křížek, Neufus, 2014) Stanovení ceny je v rámci cenové politiky podniku v podstatě individuální pocitová záležitost, při které se musí vzít v úvahu různé faktory týkající se produktu, jehož cena má být stanovena. Cena produktu musí také korespondovat se strategií a zaměřením podniku. Může se buď jednat o snahu přežít na trhu v rámci vysoké konkurence, snahu maximalizovat zisk nebo snahu o získání co největšího podílu na trhu. V úvahu se podle Srpové (2011) musí brát faktory jako náklady na produkt, poptávka, konkurence, firemní cíle, životní cyklus produktu a právní opatření. Cenová politika podniku v rámci konkurence je zobrazena v tabulce 5.

•

Place (distribuce)

Pokud si podnik stanovil své cíle a cenu produktu, je také důležité zabezpečit a v podnikatelském plánu popsat celkovou organizaci prodeje a distribuční cesty, kterými se produkt dostane k zákazníkům. Podnikatel si musí rozhodnout, zda bude prodej probíhat výhradně jako jeho samostatná prodejní aktivita, nebo zda bude vytvořen obchodní úsek, popřípadě prodej realizují určité mezičlánky, které budou s podnikem spolupracovat a mít konkrétní představu o tom, které to budou a jak velký počet zákazníků bude osloven. (Wupperfeld, 2003)

•

Promotion (komunikace) Zde se jedná o jednu z nejviditelnějších složek celého marketingového

mixu, protože se dotýká přímo komunikace se zákazníky, kterým se firma snaží svůj produkt prodat a poskytnout o daném produktu dostatečné - 26 -

informace. Podle Srpové (2011) se komunikační složka skládá z reklamy, podpory prodeje, public relations (vztahy s veřejností), osobního prodeje a přímého marketingu. Nejvýraznější složkou je nejspíše reklama, která by se podle Wupperfelda (2003) měla orientovat na tyto základní cíle – vzbudit pozornost, vzbudit zájem, vystihnout potřeby zákazníků, podnítit je ke koupi. Obecný marketingový mix je tedy obvykle složen ze 4P a jak uvádějí Křížek a Neufus (2014), v cestovním ruchu se mimo jiné aplikuje i mix 8P, kde je zahrnuto i people, programming, partnership a packaging. (Křížek, Neufus, 2014) Tabulka 5 – Cenová politika podniku v rámci konkurence

Orientace na přežití

Maximalizace zisku Vychází z odhadu Vysoká míra konkurence poptávky Cena je nižší než úroveň Cena přináší nákladů maximální zisk Pouze krátkodobé řešení

Největší podíl na trhu Rozbor konkurenčních cen Nejvyšší podíl na trhu se rovná nejnižší náklady a nejvyšší zisk

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Doplňujícím nástrojem marketingové strategie pak může být ještě SWOT analýza, která podle Korába, Peterky a Režňákové (2007) zkoumá podnik z vnější strany a pomáhá identifikovat a posuzovat silné (Strengths) a slabé stránky podniku (Weaknesses) a v rámci budoucnosti zkoumá i příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), kterým bude podnik vystaven. Analýza SWOT poskytuje majiteli podniku jakýsi logický rámec, podle kterého lze posoudit současnou i budoucí pozici podniku a vytvořit strategický plán do budoucna. Podoba SWOT analýzy je zobrazena v tabulce 6.

Tabulka 6 – SWOT analýza

S - silné stránky W - slabé stránky O - příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

T - hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Zdroj: Vlastní tvorba autora na základě analýzy odborné literatury (Křížek, Neufus, 2014)

- 27 -

4.3. Provozní strategie V rámci provozní strategie se podnikatel soustředí na samotný produkt, jeho výrobu, vlastnosti, dále na konkrétní provoz a organizaci podniku a jeho jednotlivých úseků, které by spolu měly být provázány. Může zde uvést například v rámci restaurace nabízený sortiment služeb a zboží, jídelní lístek, nebo organizaci zaměstnanců ve smyslu jejich povinností a práv na pracovišti. Za zmínku stojí i spolupráce s dodavateli, logistika a zajištění surovin pro výrobu produktu, například suroviny do kuchyně pro výrobu pokrmů, či nákup nápojů. Je potřeba zajistit odpovídající skladování zboží, musí být splněny hygienické podmínky a jiné právní normy a podstatné jsou i podmínky, ve kterých pracují samotní zaměstnanci.

4.4. Finanční strategie Finanční plán je jednou z nejdůležitějších částí celého podnikatelského plánu. Získání kapitálu na založení a realizaci záměru podnikání musí předcházet kvalitně zpracovaný finanční plán, který je často rozdílem mezi úspěchem a neúspěchem získání cizího kapitálu. Jak uvádí Wupperfeld (2003), existují dva způsoby financování podniku, a to buď vlastním kapitálem nebo s pomocí cizího kapitálu, nejčastěji se jedná o bankovní úvěry a podpůrné programy. Existuje však i možnost spolupráce se soukromým investorem. Prioritní je vždy použití vlastního kapitálu, aby se podnikatel vyhnul zbytečnému finančnímu zatížení v podobě úroků a splácení, ne každý má však dostatek svého vlastního kapitálu pro založení podniku. V podnikatelském plánu je proto vždy potřeba uvést podíl vlastního a cizího kapitálu. Finanční strategie by měla úzce souviset se strategií podniku a vycházet z jeho cílů. Dělí se na krátkodobou a dlouhodobou variantu, která tak snáze zobrazuje kontinuitu a návratnost investice pro investora. Každý plán by měl nakonec vyústit ve zpracování tří základních dokumentů, a to konkrétně peněžní tok (cash flow), výkaz zisků a ztrát za určené období a finanční rozvaha. Náklady se dělí na fixní a variabilní. Fixními náklady může být pro podnikatele například nájem budovy, osvětlení a energetický provoz, který musí být po celou dobu trvání výroby zajištěn. Variabilní náklady a jejich pokrytí se liší v čase, jelikož se mohou měnit a představují je například výdaje na nákup surovin, či platy zaměstnanců. Všechny tyto náklady musí podnikatel pokrýt a počítat s nimi ve finančním plánu. - 28 -

Celý plán by měl souviset a podporovat i ostatní strategie a naopak. Měl by tedy být v souladu například s marketingovými cíly a počítat s jejich provázaností. Podnikatelé často po vypracování finančního plánu přehodnocují svůj záměr, jelikož jsou zklamáni obtížnou návratností investice a byli na začátku možná příliš optimističtí. Při zpracování finanční strategie je proto vhodné počítat spíše s pesimistickou variantou, která se dá následně vylepšovat. Každý plán je však dlouhodobá záležitost podléhající postupným modifikacím a někteří podnikatelé si nechávají vypracovat i několik různých variant finančních plánů, přičemž si poté vyberou ten nejvíce reálný. Nejčastějším časovým obdobím, pro které bývá finanční plán vypracován je 3 až 5 let, přičemž by měl obsahovat hlavně podstatná data. Někdy se stává, že podnikatelé vypracují celý podnikatelský plán jen na základě finančního plánu. Správně by však neměl dominovat (Veber a kol., 2000). Důležité z tohoto ohledu jsou specifické materiály ohledně nákladů na zahájení záměru, rozběh a počáteční rozvoj podnikání. Bez odpovídajícího a krytého financování projektu nelze podnikatelský záměr uskutečnit (Šafránek, 2007).

4.5. Hodnocení rizik Každý projekt a podnikatelský záměr je spojen s určitou mírou rizika. Podle výše tohoto rizika se potom odvíjí také reálnost uskutečnění celého záměru a samozřejmě očekávání investora a jeho požadavky. Podle Srpové (2007) dávají rizika podnikateli dva náhledy na budoucnost podniku, tedy na jednu stranu mu nastíní reálná očekávání a pravděpodobnost úspěchu a na druhou stranu může podnikatel realizovat patřičná opatření, aby rizika zmírnil či eliminoval. Existuje různé dělení rizik, přičemž každé riziko má svou příčinu. Dělí se podle různých kritérií, například na ovlivnitelná a neovlivnitelná, rizika výroby, technologií, trhu, nebo politická rizika. Pro jeho správné pochopení je vhodné vytvořit analýzu rizik buď expertním hodnocením nebo analýzou citlivosti. (Srpová, 2011) Koráb, Peterka, Režňáková (2007) jmenují čtyři kroky, které slouží k tzv. řízení rizika. •

Identifikace rizikových faktorů Důkladné promyšlení důvodů a příčin, které by mohly podnikatelský záměr ohrozit.

•

Kvantifikace rizik - 29 -

Kvantifikace rizika a odhad důsledků, které riziko vyvolá. •

Plánování krizových scénářů Plánování strategie v případě negativního scénáře a eskalace rizika. Může souviset i s patřičným finančním plánem, který na riziko může reagovat.

•

Monitoring a řízení Trvalá kontrola a sledování rizik a jejich výskytu. Jedná se zejména o externí rizika. V případě ohrožení se pak přechází na krizovou strategii a následuje rozhodování o dalších krocích.

Hodnocení rizik je určitě důležitým faktorem při tvorbě podnikatelského plánu, nicméně podnikatel by neměl rozhodně představovat svůj záměr v negativním světle, ale spíše poukázat na schopnost kritického myšlení a předvídavosti a na snahu rizikové faktory eliminovat. (Wupperfeld, 2003)

4.6. Přílohy Do příloh se vkládají zbývající dokumenty a položky, které jsou důležité pro podnikatelský plán, ale svým rozsahem se do jeho struktury nedají zařadit. Přílohy proto mohou mít někdy i 50 stran, přičemž v takovém případě existuje možnost vytvoření seznamu příloh pro snadnější orientaci. Nejčastěji přílohy obsahují životopisy majitele a společníků podniku, výpis z obchodního rejstříku, analýzu trhu a konkurence, obrázky výrobních budov, lokality, výrobků, certifikace, státní povolení, technické výkresy, podklady k finančnímu plánu (cash flow, výkaz zisků a ztrát, rozvaha), zprávy a články důležité pro podnikatelský záměr a jiné potřebné dokumenty. (Srpová, 2011)

- 30 -

Praktická část práce 5. Shrnutí Projekt restaurace Grizzlyho Brloh má velký potenciál hned z několika důvodů. Grizzlyho Brloh totiž není obyčejnou restaurací klasického zděného typu, ale naopak má být realizována ve stylu luxusního kanadského srubu. Tento typ restaurace je velmi ojedinělý, nicméně právě v Kanadě či dalších severských zemích nejsou sruby nijak výjimečné. Autor projektu se proto domnívá, že podobná restaurace na první pohled zaujme a najde si svoje zákazníky. Nabídne hostům ojedinělý design a příjemnou originální atmosféru se severským nádechem. Právě originalita a jedinečnost projektu v podobě kanadského srubu v sobě skrývá potenciál pro získání stabilního postavení na trhu a stálé klientely. Produkty, které bude restaurace nabízet odrážejí současné trendy a přizpůsobují se poptávce spotřebitelů. Jedná se hlavně o piva z minipivovarů a nabídku menších pochutin právě k pivu nebo samostatně. Samotná stavba bude realizována využitím masivního dřeva a kamene, například na stavbu krbu. K dispozici budou taktéž venkovní terasy a oddělené kuřácké a nekuřácké prostory. Spojením jedinečného designu a nabídky kvalitních produktů vznikne restaurace, kde si hosté budou mít možnost užít krásný večer v příjemném prostředí. Hlavním motivem autora je vybudování luxusní restaurace v lokalitě, kde autor projektu žije a současně nabídnout zákazníkům na trhu ojedinělý a originální produkt, tedy restauraci, která svým způsobem pokryje i poptávku lidí po objevování nových zážitků. Inspirací pro celý projekt jsou luxusní sruby, které se v Kanadě, na Aljašce a v dalších severských zemích běžně nacházejí, zatímco u nás tyto stavby příliš rozšířené nejsou, a to i navzdory skutečnosti, že materiály používané pro stavbu jsou přírodního původu, šetrné k životnímu prostředí a zároveň jsou nižší i pořizovací náklady. Tento projekt by tedy svým způsobem mohl přispět i k rozšíření povědomí veřejnosti o stavbě a využití srubů. Název restaurace Grizzlyho Brloh byl vybrán kvůli své originalitě, snadné zapamatovatelnosti a také z toho důvodu, aby evokoval severskou atmosféru v podobě medvěda grizzlyho, jehož brlohem je právě kanadský srub, tedy dva symboly typické právě pro Kanadu. Tomu bude odpovídat i interiér restaurace svou dekorací. Podnikatelský plán může být realizován v souvislosti s nalezením vhodného pozemku v Brně Ivanovicích, která je jednou z nejžádanějších městských částí pro stavbu nových domů - 31 -

a na tomto pozemku bude postaven model srubu od profesionální firmy, kterou vlastní kanadský rodák. Náklady budou pokryty investicí 7 000 000 Kč prostřednictvím bankovního úvěru a 200 000 Kč z vlastních zdrojů.

- 32 -

6. Restaurace Grizzlyho Brloh Praktická část práce pojednává o založení restaurace Grizzlyho Brloh v oboru pohostinství a řídí se strukturou podnikatelského plánu popsanou v teoretické části této bakalářské práce.

6.1. Titulní strana Název:

Restaurace Grizzlyho Brloh

Adresa:

621 00, Brno - Ivanovice

Právní forma podnikání:

Živnostenské podnikání fyzické osoby

Předmět podnikání:

Hostinská činnost

Provozovatel:

Radek Pokora

IČO:

XXXXXXXXX

Bankovní spojení:

XXXXXXXXX/XXXX

Webové stránky:

www.grizzlyho-brloh.cz

Kontakt:

e-mail:

[email protected]

mobil:

XXXXXXXXX

Datum založení živnosti:

1.1. 2016

Datum otevření restaurace:

1.6. 2016

Časový provoz:

Otevřeno denně Po – Pá

So - Ne

15:00 – 01:00

15:00 – 23:00

- 33 -

6.2. Právní forma podnikání Pro svou restauraci autor projektu zvolil právní formu podnikání jako OSVČ na základě živnostenského oprávnění. Bohužel však nesplňuje odborné požadavky na získání oprávnění od živnostenského úřadu v daném oboru provozování hostinské činnosti, proto si zvolí odpovědného zástupce, jímž je bratr majitele Přemysl Pokora, který příslušnému živnostenskému úřadu v Brně doloží výuční list z oboru kuchař/číšník, jež vystudoval taktéž v Brně. Přemysl Pokora bude figurovat na pozici provozního v personální struktuře, bude se přímo podílet na chodu restaurace a bude zodpovídat za správný chod provozní části podniku.

6.3. Časový plán Založení živnosti proběhne k 1.1. 2016, přičemž ve stejný den autor projektu požádá o podnikatelský úvěr vybranou bankovní instituci. Se získanými finančními prostředky začne samotná stavba srubu začátkem roku podle rozhodnutí stavbyvedoucího a majitele stavební firmy, která sruby staví. Stavba by měla být dokončena k začátku letní sezony, tedy červen 2016, což bude strategicky výhodná doba k uchycení se na trhu. V tomto měsíci proběhne slavnostní otevření restaurace a bude zahájen provoz. Konkrétní časový plán je uveden v tabulce 7. Tabulka 7 – Časový plán

Časový plán

Činnost

1.1.2016

zahájení živnosti

1.1.2016

žádost o podnikatelský úvěr

únor 2016

zahájení stavební činnosti

květen 2016

vybavení restaurace

červen 2016

slavnostní otevření restaurace

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.4. Předmět podnikání Předmětem podnikání restaurace Grizzlyho Brloh bude hostinská činnost, zahrnující prodej a servis teplých i studených jídel, alkoholických i nealkoholických nápojů a poskytnutí příjemného prostředí každému zákazníkovi, který služby restaurace bude chtít využít. - 34 -

6.5. Popis lokality Městská část Brno – Ivanovice se v současnosti řadí mezi atraktivní městské části, kde se rozšiřuje zástavba rodinných domů a zvyšuje počet obyvatel. Podle posledního sčítání lidů, domů a bytů v roce 2011 vzrostl oproti roku 2001 počet obydlených domů v Ivanovicích o 53,8 % a počet obydlených bytů vzrostl o 67 %. Celkový počet obyvatel v roce 2011 činil 1746 obyvatel, zatímco v roce 2001 se jednalo o 999 obyvatel. S tím souvisí celková nová intenzivní zástavba zemědělské půdy na území městské části, jelikož mnoho lidí preferuje dobrou dojezdovou vzdálenost do Brna za prací a službami zároveň v kombinaci s klidným prostředím a přírodou. (Český statistický úřad, 2003, 2013) Jedná se o nejsevernější městskou část, která přímo navazuje na městskou část Brno – Řečkovice a Mokrá Hora. Strategicky je tato lokalita výhodná, jelikož se v Ivanovicích díky atraktivitě a poptávce nachází potenciál pro příchod majetné klientely zejména z důvodu výstavby nových rodinných domů. Dostupné jsou obchodní domy Bauhaus a Globus, které leží přímo v katastrálním území Ivanovic. V obci se také nachází Sportcentrum Ivanovice, zaměřené zejména na squash a badminton. Na samotnou zástavbu v městské části přímo navazuje zástavba domů mimoměstské obce Česká, která ještě přímo navazuje na obec Lelekovice. Společně tyto obce vytváří takovou malou aglomeraci. V okolí se nachází kopcovitá krajina s lesy a cyklistickými stezkami, stejně jako rovinatá krajina s polními cestami, které vedou do městské části Brno – Medlánky a často je využívají rodiny s dětmi a psy na víkendové procházky. Dopravní dostupnost Ivanovic je zprostředkována díky rychlostní silnici R43 a mezinárodní silnici E461, které spojují Brno a Svitavy. Dostupnost MHD má ve správě Dopravní podnik města Brna, a.s. na pravidelných autobusových linkách číslo 41 a 71, noční linku zajišťuje spoj č. 91. Obec Česká potom disponuje obousměrnou vlakovou stanicí s propojením s městskou částí Brno – Řečkovice a Mokrá Hora. Automobilová doprava v samotné obci Ivanovice není příliš frekventovaná právě díky přítomnosti rychlostní silnice a obchvatu u Globusu.

6.6. Popis pozemku Samotný pozemek, na kterém chce autor postavit restauraci se nachází téměř v centru obce Ivanovice a v současné době je na prodej přímo od majitele. Pozemek má výměru - 35 -

1 073 m2 a je určen pro stavbu rodinného domu, čili existuje nutnost požádat ještě stavební úřad v Brně – Ivanovicích o změnu územního plánu ve smyslu využítí konkrétního území pro účely obchodu a služeb. Šířka pozemku je naprosto dostatečná, činí 23 m, délka pozemku je 41 m, příjezdová cesta na pozemek vede z ulice Příjezdová, na které se nachází i stejnojmenná autobusová zastávka. Součástí stavby tedy bude i vybudování zpevněné příjezdové cesty pro auta s místem na parkování. Samotný pozemek je výhodný díky své velikosti a rovnoměrnosti rozložení, lokalitě téměr v centru obce, rovinatému rázu a dobré dopravní dostupnosti pro budoucí hosty. Proto je autor přesvědčen, že zmiňovaný pozemek je pro restauraci vhodným místem. Vzhledem k okolní zástavbě rodinných domů jsou všechny inženýrské sítě pohodlně dostupné, včetně kanalizace. Mapa pozemku je k dispozici v příloze 1.

6.7. Popis restaurace Restaurace bude realizována v podobě luxusního kanadského srubu skrze tzv. stavbu na klíč. Autor projektu kontaktoval firmu Sruby Masiv a jejího majitele Dereka Notta, který na svých internetových stránkách srubymasiv.cz nabízí stavbu kanadských srubů přímo na míru, přičemž z dostupného katalogu lze vybrat z poměrně širokého množství srubů s již uvedenou cenou hrubé stavby. Po komunikaci s panem Nottem bylo autorovi řečeno, že úpravy konkrétního modelu srubu High Sierra, který zvolil pro svou restauraci jsou samozřejmě možné podle domluvy. Přiložené prospekty srubu High Sierra přímo od pana Notta jsou dostupné v příloze 1. Celková zastavěná plocha v rámci přízemí, do kterého se však nepočítá parkoviště a příjezdová cesta je 202,9 m2. Celý srub je vystavěn z opravdu masivních částí dřeva, které pan Nott sám vybírá a vlastnoručně zpracovává. Záruku dobrého výsledku opírá o svoje dlouholeté zkušenosti se stavbou srubů přímo v Kanadě, odkud pochází. V České republice žije již 6,5 let a jeho firma má sídlo v Novém Jičíně. Podle zaslaných prospektů bude potřeba rozšířit venkovní terasy, tak aby vznikl dostatek prostoru pro menší stoly s posezením a možností pohybu restaurační obsluhy. Tyto terasy jsou realizovány v rámci prvního patra, přičemž celá stavba disponuje přízemím, prvním patrem a podkrovím. Jako nejlepší řešení rozložení prostor se zdá vybudování restaurační kuchyně, skladu, spižírny, šatny a toalet v přízemních prostorách. První patro pak bude disponovat celým prostorem pro hosty a jejich posezení spolu s nápojovým barem. Přítomnost nápojového baru - 36 -

v prvním patře je nutností kvůli snazší obsluze hostů a zároveň větší propojenosti a kontaktu mezi hosty a personálem. Vzhledem k tomu, že součástí stavby je nákladový výtah, který dle prospektu propojuje skladovací prostory v přízemí s prvním patrem v prostorách, kde by měl stát nápojový bar, nabízí se tedy možnost zásobování baru právě nákladovým výtahem. V prvním patře se vyskytují jak vnitřní tepelně izolované prostory, tak venkovní prostory na dvou oddělených terasách, které jsou tím pádem závislé na počasí a sezóně. Obě terasy jsou kryté a propojené s hlavním prostorem v patře. Od prvního patra do podkroví bude dotvářet severskou atmosféru dřevem vytápěný krb. V podkroví se nachází další vnitřní prostory a zastřešené venkovní prostory. V levé části podkroví bude podle prospektu vybudována kancelář managementu a menší ubytovací prostory pro majitele včetně sociálního zařízení. Jedná se o jednu ložnici, koupelnu a toaletu. Jelikož srub bude postaven jako novostavba, nebude zapotřebí jakoukoliv stavbu rekonstruovat a za kvalitu tím pádem zodpovídá stavební firma. Nutná je investice do vhodného pozemku, na kterém se srub postaví. Parkoviště by mělo pojmout až 7 aut a bude navazovat na příjezdovou cestu.

6.8. Vize a poslání podniku Vizí a posláním podniku je poskytnutí nových a ojedinělých služeb zákazníkům, kteří navštěvují brněnské restaurace a pohostinská zařízení. Ojedinělé služby bude podnik nabízet zejména ve smyslu originální atmosféry severských zemí, přičemž design restaurace je inspirován skutečným kanadským srubem. Vize podniku je proto poskytnutí možnosti zákazníkům navštívit restauraci v podobném stylu, která jim nabídne příjemný zážitek a kvalitní produkty. S rostoucí spokojeností zákazníků se bude zvyšovat i denní průměrná návštěvnost, která má přímý vliv na výši tržeb. Vizí podniku je ziskání přízně budoucích hostů restaurace, uspokojení jejich poptávky, rozšíření povědomí o kanadských srubech v české společnosti a dlouhodobý potenciální rozvoj městské části Brno Ivanovice, způsobený přílivem financí, návštěvníků i atraktivity.

6.9. Podnikatelská strategie Strategií restaurace Grizzlyho Brloh bude získání zákazníků díky konkurenční výhodě v podobě moderního a originálního designu a atmosféře, kterou restaurace nabízí. Zatímco konkurence disponuje klasickými zděnými budovami, Grizzlyho Brloh nabízí nové a - 37 -

originální prostředí. Cenová strategie byla stanovena na základě konkurence, nicméně produktově se restaurace odlišuje od konkurence hlavně díky nabídce piv z minipivovarů, které jsou předmětem rostoucí poptávky. Strategie bude spočívat v různorodé nabídce těchto produktů a pravidelné obměně sortimentu nabízených piv. V rámci kvalitního marketingu bude restaurace mít možnost oslovit i zahraniční návštěvníky, navázat kontakty s hotely a dalšími subjekty v cestovním ruchu a tak budovat svoje postavení na trhu. Díky kvalitním a poptávaným produktům a modernímu a originálnímu prostředí může v dlouhodobém hledisku dojít k získání dominantního postavení na trhu v rámci Ivanovic.

6.10. Podnikatelské cíle Podnikatelským cílem restaurace Grizzlyho Brloh je zejména stabilizace na trhu během prvních tří let fungování podniku. To se týká zvláště finančního plánu, kde je cílem získat v horizontu tří let kladný hospodářský výsledek ve výkazu zisků a ztrát a postupně provoz podniku stabilizovat. Dalším cílem je vytvoření spolehlivé sítě dodavatelů a pokrytí poptávky spotřebitelů, tedy zákazníků restaurace. Spokojenost hostů bude analyzována v čtvrtletních intervalech s cílem získání minimálně 80 % kladných ohlasů na služby restaurace. S tím souvisí i návštěvnost, která by měla realisticky dosahovat hodnoty kolem 50 zákazníků denně, taktéž v horizontu prvních tří let.

V personální strategii provozu je cílem vybudování

stabilního a perspektivního kolektivu zaměstnanců, kteří budou vykazovat loajalitu, profesionalitu a budou pozitivně hodnoceni zejména hosty restaurace.

6.11. Analýza trhu a konkurence Pro tvorbu úspěšné strategie s cílem uchytit a prosadit se na trhu je potřeba daný trh znát a provést analýzu konkurenčních podniků. Pro tento účel autor projektu zvolil SWOT analýzu jednotlivých podniků. Zpracována je také PEST analýza, která analyzuje vnější vlivy působící na podnik. Důležité je zároveň zohlednit nové trendy, které na trh přicházejí a sledovat potřeby zákazníků.

6.12. Vývoj nových trendů na trhu Autor projektu se v rámci nových trendů zaměřil zejména na sledování vývoje preferencí spotřebitelů v oblasti pivovarnictví, jelikož spotřeba piva a nové trendy v tomto oboru nabízí možnost pružně reagovat na měnící se poptávku a takto potřeby zákazníků co nejlépe uspokojit. I v marketingovém průzkumu byly zkoumány právě různé preference zákazníků - 38 -

ohledně výběru piv nebo frekvence návštěvnosti pohostinských zářízení na jednoho hosta. Výsledky tohoto průzkumu jsou dostupné v příloze 2. Jak provedený průzkum, tak i současný vývoj na trhu potvrzuje počáteční předpoklad autora podnikatelského záměru, když chce zákazníkům v restauraci nabídnout spíše piva z minipivovarů, po nichž poptávka stále roste. Největším zlomem ve vývoji spotřeby piva i jeho produkce byla nejspíše finanční krize počínající rokem 2008. Po roce 2009 totiž klesla jak produkce, tak i spotřeba celkového množství piva na osobu. Celkový výstav piva podle Českého svazu pivovarů a sladoven činil v roce 2009 celých 19,9 milionů hektolitrů piva, zatímco v roce 2010 produkce klesla na 18,1 milionů hektolitrů. Tento trend lze pozorovat i ve světové spotřebě piva na osobu, kde Češi stále drží první místo, nicméně v roce 2009 se jednalo o 153 litrů na osobu, zatímco v roce 2014 to bylo 144 litrů. Stále tedy ještě nebyl vyrovnán předkrizový stav. Ukazatele spotřeby i produkce se však dostávají zpátky do vyšších čísel (Pavlíčková, 2015). Během těchto let se objevila nová generace spotřebitelů, kteří přešli z tradiční konzervativní spotřeby piva do trendu objevování pivních speciálů a chuťové rozmanitosti. Může za to především spíše jednotná výroba a chuť piv produkovaných ve velkých pivovarech, kde se upřednostňuje kvantita na místo kvality. Českomoravský svaz minipivovarů proto v roce 2013 sleduje růst počtu minipivovarů v ČR z počtu 190 s průměrným výstavem piva 750 hektolitrů na počet 280 minipivovarů v březnu 2015, přičemž optimistický odhad činí celkový počet 350 podniků na konci roku 2015 (Česká tisková kancelář, 2013). Souvisejícím ukazatelem rostoucí spotřeby piva z minipivovarů je i rostoucí spotřeba chmele v ČR. Minipivovary totiž vyrábí pivo jiným způsobem než velké pivovary a využívají přitom o 30 až 40 % více chmele, čímž podporují podnikatelskou činnost chmelařů. Zvýšený zájem o zahraniční chmel má za následek jeho nedostatek a zdražování, s čímž se zatím čeští chmelaři nepotýkají a jelikož většina minipivovarů nemá s chmelaři dlouhodobé smlouvy pro odběr chmele, vzniká tak velká konkurence v oboru (Volf, 2014). Co se týče návštěvnosti restaurací a spotřeby piva, má tento trend od finanční krize v letech 2008 a 2009 spíše negativní charakter. V roce 2009 podíl piva vypitého v restauracích tvořil 51 % domácí spotřeby, zatímco v roce 2014 hodnota stagnuje na 41 %. Podle Českého svazu pivovarů a sladoven se pivovary v posledních letech snaží znovu obnovit rostoucí trend spotřeby piva v restauracích z předkrizových let, zvláště vyzdvihnutím

- 39 -

širšího sociálního a požitkového rozměru, které prostředí restaurace nabízí (Pavlíčková, 2015).

6.13. Analýza konkurence Autor vypracoval analýzu faktorů působících na podnik v jeho těsném okolí na základě Porterovy analýzy pěti hybných sil. Mezi ně jsou zařazeni dodavatelé, zákazníci, stávající konkurenční podniky, budoucí potenciální konkurenti a substituční produkty. Dodavatelé Dodavatelé byli vybráni zejména na základě nabízené ceny produktu a jeho kvality. U každého výrobku či služby je však tato hodnota individuální. Dobrá dostupnost dodavatele a flexibilita je také důležitým hlediskem. Samotní dodavatelé se dělí na dvě skupiny, a to na jednorázové dodavatele a stálé dodavatele. Jednorázoví dodavatelé budou mít na starost zajištění stavby samotné restaurace, dovoz a instalaci vybavení, elektroniky a přípravy interiéru na provoz restaurace. Stálí dodavatelé jsou potom ti, kteří svoje produkty dováží pravidelně v určitých intervalech. Na těchto dodavatelích je závislý plynulý provoz podniku, jedná se hlavně o zboží, nápoje, marketingové a propagační materiály nebo internetové služby. Zákazníci Cílovou skupinou zákazníků restaurace Grizzlyho Brloh jsou zejména studenti a občané v produktivním věku, patrneři, manželské páry. Preference zákazníků v souvislosti se založením restaurace v Ivanovicích byly zkoumány v rámci marketingového průzkumu, který je blíže popsán v kapitole Marketingový průzkum. Výsledky průzkumu dokazují pozitivní předpoklady a očekávání potenciálních hostů restaurace. Na otázku „Co byste od takové restaurace nejvíce očekávali?“ se nejvíce respondentů shodlo na očekávání originality a autentičnosti, kvality restaurace s milou obsluhou. Četnost těchto odpovědí dosáhla hodnoty 26 z celkového počtu 149 dotázaných. Výsledky marketingového průzkumu jsou uvedeny v příloze 2. Analýza zakázníků je nástroj, který ukazuje změnu preferencí hostů a nabízí možnost pro management restaurace zaměřit se na správné cílové skupiny zákazníků v budoucích letech provozu.

- 40 -

Stávající konkurence Jako konkurenční podniky pro autorovu restauraci byly vybrány restaurace v Brně – Ivanovicích a dvě restaurace v Brně – Řečkovicích, které svou působností a spádovou oblastí zasahují do potenciálního okruhu budoucích zákazníků Grizzlyho Brlohu. Ke každé restauraci byla vypracována SWOT analýza zobrazující silné a slabé stránky podniku, dále cenovou úroveň a kvalitu nabízených služeb. Informace autor projektu čerpal z internetových stránek jednotlivých restaurací, přičemž každou z nich osobně navštívil. 6.13.1. Penzion Anitka Penzion se nachází v Ivanovicích směrem k obci Česká v zástavbě rodinných domů při silnici vedoucí na Svitavy. Součástí je i kavárna a vlastní parkoviště (Penzion-Anitka.cz, 2015). Tabulka 8 zobrazuje analýzu penzionu Anitka.

Tabulka 8 – Analýza konkurence – Penzion Anitka

Silné stránky vlastní chráněné parkoviště tenisové a volejbalové kurty WiFi možnost pořádání večírků, rautů a svateb Služby ubytování pro cca 8 lidí kavárna + salonek pro 50 lidí kuchyně včetně poledního menu zahrádka pro 4 stoly

Slabé stránky webové stránky horší lokalita malá ubytovací kapacita Cenová úroveň cena ubytování včetně snídaně cenová hladina většiny jídel kolem 100 Kč, někdy až příliš široká nabídka cena piva 0,5l Gambrinus 10 – 27Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.13.2. Restaurace Druhý dech Poměrně moderní restaurace v centru Ivanovic na ulici Mácova pár metrů od stejnojmenné autobusové zastávky. Dá se říct, že tato restaurace je největší konkurencí v dané lokalitě a nejvíce se přibližuje autorově vizi i co se týče poskytovaných služeb a sortimentu. Nejvíce to jde poznat v nabídce pivních speciálů z minipivovarů. Ceny jídel se pohybují většinou kolem 150 Kč. Piva na čepu se často mění, což je silná stránka podniku. Za slabou stránku autor - 41 -

považuje zejména personál, jelikož tuto restauraci osobně občas navštěvuje. Rušivým elementem je i častější výskyt dětí, zejména v letní sezoně (druhydech.cz, 2015). Tabulka 9 zobrazuje analýzu restaurace Druhý dech. Tabulka 9 – Analýza konkurence – Restaurace Druhý dech

Silné stránky moderní webové stránky pivní speciály a měnící se nabídka

Slabé stránky personál nepůsobí vždy pozitivně malé parkoviště

lokalita v centru Ivanovic nově vybudováno Služby

Cenová úroveň

polední menu i jeho rozvoz

menu za 69 Kč

pivní speciály a moravská vína

většina jídel kolem 150 Kč

soukromé akce zahrádka pro 30 lidí WiFi

pivo 0,5l Matouš 11 – 28 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.13.3. Hospoda U Orla Stará a zavedená hospoda prošla během let rekonstrukcí, působí však stále stylem pivnice nižší cenové kategorie. Tomu odpovídá i klientela, která je víceméně neměnná a jedná se zejména o starší ivanovické rodáky, kteří jsou hospodě věrní již řadu let. Za slabou stránku autor považuje hlavně minimální výběr piva na čepu, absence WiFi připojení a odpovídající hospodskou atmosféru (uorla.sweb.cz, 2015). Tabulka 10 zobrazuje analýzu hospody u Orla.

- 42 -

Tabulka 10 – Analýza konkurence – Hospoda U Orla

Silné stránky Stálá lokální klientela image pivnice s odpovídajícími prostory dobrá lokalita a dostupnost Služby dostatečné parkoviště polední menu a široký výběr jídel opékací akce

Slabé stránky chybí WiFi na čepu jen Staropramen působí spíš dojmem nižší cenové kategorie Cenová úroveň nízké ceny, u všech jídel do 100 Kč polední menu za 45 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.13.4. Restaurace Linden Poměrně nová a moderní restaurace, pizzeria a pension v jednom. Nabízí větší počet míst včetně venkovní zahrádky. Na základě vlastní zkušenosti je autor přesvědčen, že personál je příjemný a sympatický a kvalita pizzy je také velmi dobrá. Jako správný krok se autorovi jeví i otevírací doba v pátek a v sobotu až do půlnoci (linden-restaurant.cz, 2015). Tabulka 11 zobrazuje analýzu restaurace Linden. Tabulka 11 – Analýza konkurence – Restaurace Linden

Silné stránky

Slabé stránky

moderní vzhled a design

malý výběr jídel mimo pizzu

WiFi pizzeria a pension lokalita v centru Ivanovic velké parkoviště Služby

nepůsobí příliš lokálně

pension pro 25 lidí široký výběr pizzy 22 míst na parkování 85 míst v restauraci a 50 na zahrádce možnost soukromých akcí

piva Starobrno a Krušovice Cenová úroveň většina jídel včetně pizzy od 100 do 150 Kč

cena piva 0,5l kolem 30 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 43 -

6.13.5. Obecní hospoda Obecní hospodu vlastní stejný majitel jako restauraci Druhý dech, což se projevuje zejména na absenci různých piv na výčepu. Jedná se svým způsobem o podnik, který nemá za úkol konkurovat Druhému dechu a podle toho vypadá nabídka produktů a služeb. Tabulka 12 zobrazuje analýzu Obecní hospody. Tabulka 12 – Analýza konkurence – Obecní hospoda

Silné stránky lokalita přímo v centru Ivanovic návaznost na sportovní a hodové akce levné pivo Služby sportovní a hodovní areál parkoviště WiFi pořádání akcí promítání zápasů

Slabé stránky absence kuchyně vlastníkem je majitel Druhého dechu pouze jedno pivo (Polička) Cenová úroveň 0,5l piva stojí 23 Kč jídlo se nevaří

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.13.6. Restaurace Globus V tomto roce zmodernizovaná restaurace v rámci samotného obchodního řetězce Globus. Nabízí zejména jídelní sortiment a do analýzy konkurence autor tuto restauraci zahrnul zejména z důvodu poledních jídel a odpoledního stravování potenciálních návštěvníků Ivanovic, i když do Globusu dojíždí mnoho různých lidí z okolních vesnic i ze samotného Brna prakticky jen za nákupem a spojí to i s jídlem. Do jisté míry však ovlivňuje i rozhodování lokálních obyvatel v souvislosti s jejich volbou místa stravování (globus.cz, 2015). Tabulka 13 zobrazuje analýzu restaurace Globus.

- 44 -

Tabulka 13 – Analýza konkurence – Restaurace Globus

Silné stránky fungování v rámci řetězce Globus každodenní dostatek zákazníků dobrá lokalita a zavedené fungování Služby jídla hlavně v poledne a k večeru alkoholické i nealkoholické nápoje tradiční česká kuchyně jídelního typu

Slabé stránky absence WiFi působí dojmem jídelny absence obsluhy odpovídající prostředí a atmosféra Cenová úroveň většina jídel kolem 70 Kč

výběr jednoho piva do 30 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.13.7. Restaurace Na špici Stará a zavedená restaurace, podle vzhledu nově rekonstruovaná, nicméně stále vzbuzuje dojem postarší pivnice, hlavně zvenčí. Slabinou je malé parkoviště. Piva se čepují většinově z velkých pivovarů, zajímavostí je čepování Heinekenu, což není příliš obvyklé. Na druhou stranu cena piva je poměrně vysoká. Tabulka 14 zobrazuje analýzu restaurace Na špici. Tabulka 14 – Analýza konkurence – Restaurace Na špici

Silné stránky větší výběr piv WiFi známá a zaběhlá restaurace rekonstrukce interiéru dostupnost MHD Služby dostatečně velká zahrádka široký výběr jídel i nápojů WiFi příjemná obsluha

Slabé stránky poměrně vysoké ceny jídel i nápojů malé parkoviště postarší vzhled exteriéru nefungující internetové stránky Cenová úroveň vysoké ceny Heineken 0,5l za 38 Kč piva z minipivovarů také 38 Kč cenová hladina jídel 150 až 250 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 45 -

6.13.8. Restaurace Chaloupka Restaurace Chaloupka nemá příliš přehledné internetové stránky, na kterých nabízí v podstatě pouze informace o poledním menu. Cena piva je poměrně vysoká. Velkou hrozbou pro restauraci je určitě konkurence v podobě Restaurace Na špici, která je vzdálená jen několik metrů. Restaurace Chaloupka se navíc nachází v řadové zástavbě rodinných domů, proto tedy není na první pohled příliš výrazná. Zahrádka je omezena jen na několik stolů. Tabulka 15 zobrazuje analýzu restaurace Chaloupka. Tabulka 15 – Analýza konkurence – Restaurace Chaloupka

Silné stránky známá restaurace mezi místními dostupnost MHD

příjemný styl restaurace Služby malá zahrádka polední menu 3 druhy piv

Slabé stránky absence WiFi menší známost než pár metrů vzdálená Restaurace Na špici velmi slabé internetové stránky parkoviště víceméně slouží pro místní obyvatele Cenová úroveň poměrně vysoká cena Pilsner Urquell 0,5l za 37 Kč 0,5l Opat – 32 Kč polední menu od 80 do 100 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Největšími konkurenty jsou tedy na základě analýzy Restaurace Druhý dech a Restaurace Linden, které jsou nejmodernější a nejvíce se přibližují stylu a podobě Restaurace Grizzlyho Brloh. Substituční produkty Za substituční produkty majitel nepovažuje lahvové pivo, jehož prodejem v nejbližším okolí disponuje především obchodní dům Globus, a to z toho důvodu, že zákazníci, kteří navštěvují restaurace se rozhodli takový druh podniku navštívit, protože si chtějí koupit točené pivo a poptávají zároveň i přidanou hodnotu v podobě sociálních kontaktů, obsluhy a příjemného prostředí restaurace. Z toho důvodu není lahvové pivo považována za substituční produkt restaurace Grizzlyho Brloh. Autor projektu považuje za dva substituční podniky - 46 -

zejména restauraci Linden a restauraci Druhý dech, které jsou obě moderně vybavené, poskytují příjemné prostředí a podobný sortiment produktů. Jejich silné a slabé stránky jsou uvedeny v analýze konkurenčních podniků. Nová potenciální konkurence Trh v samotných Ivanovicích a potažmo i v celém Brně je vysoce konkurenční v rámci pohostinských zařízení. Vzhledem k tomu, že restaurace Grizzlyho Brloh přichází na trh s ojedinělým záměrem realizace srubu, nabízí se prostor vzniku nového konkurenčního podniku, který by mohl v budoucnu vytvořit podobnou restauraci. Trh v Ivanovicích je ovšem již poměrně nasycen a autor projektu se domnívá, že dvě restaurace v podobě srubu v severních městských částech není příliš reálná vize, která by mohla nastat. Potenciální noví konkurenti se navíc musí vypořádat s počátečními požadavky a komplikacemi pro založení podniku, tedy nalezení vhodného pozemku a získání dostatečně velkého kapitálu.

6.14. PEST analýza Analýza vnějších faktorů působících na podnik popisuje a analyzuje faktory, které nemůže samotný podnik nijak ovlivnit. V konkrétním typu analýzy PEST se jedná o faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Jejich zpracování a analýzu může majitel podniku využít k pružné reakci na měnící se podmínky na trhu a správnému přizpůsobení se situaci. Politické faktory Současná vláda pod vedením premiéra Bohuslava Sobotky byla jmenována prezidentem republiky Milošem Zemanem 29. ledna 2014 a tvoří ji koalice tří politických stran, a to konkrétně ČSSD, ANO a KDU-ČSL. Situace a vztahy v posledních letech mezi podnikately a živnostníky a vládou ČR jsou spíše negativní. Může za to zejména návrh na zavedení tzv. elektronické evidence tržeb (EET), která by měla evidovat veškeré hotovostní platby, platby kartou, šeky či stravenkami a elektronicky v momentě platby poskytnout tyto údaje Finanční správě ČR. S tím mnoho podnikatelů nesouhlasí a vzniká tak vzájemná nedůvěra a konflikty. Postupné zavedení EET předběžně připadá na rok 2016 (Finanční správa ČR, 2015).

- 47 -

Podle programového prohlášení vlády ČR z roku 2014 patří mezi hlavní priority současné vlády rozvoj podmínek pro svobodné podnikání, vymahatelnost práva, boj s korupcí, tvorba pracovních míst, výstavba infrastruktury a maximální dočerpání programů Evropské unie pro roky 2007 – 2013 a vytvoření nových kontrolních a řídících systémů pro období 2014 – 2020. Mnoho podnikatelů však politiku vlády v současné době spíše kritizuje a zdůrazňují zejména zavedení EET, zvýšení byrokracie a státní kontroly živnostníků a podnikatelů (Vláda České republiky, 2014). Ekonomické faktory Analýza ekonomických faktorů je důležitá hlavně z toho důvodu, že tyto faktory významně ovlivňují ekonomický zisk podniku. Z makroekonomického hlediska je obvyklým ukazatelem výkonnosti ekonomiky hrubý domácí produkt (HDP), který v roce 2014 činil 4 260,88 mld. Kč, což je výrazný nárůst oproti roku 2013, kdy HDP činilo 4 077 mld. Kč. Podle Českého statistického úřadu je důvodem ukončení období recese, které česká ekonomika zažívala v letech 2012 a 2013 a proto dochází k opětovnému růstu HDP, přílivu investic a snižování nezaměstnanosti. Konkrétně nezaměstnanost se v roce 2014 snížila na 6,1 % z hodnoty 7 % v roce 2013, tedy znovu kopíruje trend rostoucí ekonomiky. Snad nejlépe to vyjadřuje míra inflace, která se dostala na hodnotu 0,4 v roce 2014, což je významný rozdíl oproti roku 2013 s hodnotou 1,4, v roce 2012 pak inflace dosahovala dokonce hodnoty 3,3. Průměrné reálné mzdy se potom v roce 2014 dostaly do kladného růstu 1,9 %, zatímco v předešlých letech se jednalo o záporný růst -1,5 % v roce 2013 a -0,8 % v roce 2012 (Český statistický úřad, 2015). Významným faktorem je také sazba daně z příjmu fyzických osob, která činí 15 % ze základu daně. V rámci podnikání formou OSVČ však lze uplatnit mnohé úlevy na dani. Sociální faktory V České republice k 30. červnu 2015 žilo celkem 10 541 466 obyvatel, z toho k 1.1. 2015 tvořil počet občanů města Brna 377 440. Celkový průměrný věk Brňanů je 42,6 let. Přilehlá obec Česká disponuje 996 obyvateli s průměrným věkem 41,4 let a obci Lelekovice obývá celkem 1 826 občanů v průměrném věku 40,8 let (Český statistický úřad, 2015). Jelikož mezi hlavní cílové skupiny zákazníků patří studenti vysokých škol, je důležité sledovat i ukazatele celkového vývoje počtu studentů v Brně, potažmo v Jihomoravském - 48 -

kraji. Studium v kraji nabízí celkem 13 vysokých škol, z toho 5 veřejných a 7 soukromých. Na veřejných školách bylo ve školním roce 2014/2015 zapsáno 70,3 tisíce studentů, z nich bylo 58,1 tisíce studentů s občanstvím ČR. 3 000 studentů navštěvovalo soukromé vysoké škole, z nich 501 cizinců (Český statistický úřad, 2015). Dalším důležitým sociálním ukazatelem pro podnik typu restaurace je celková spotřeba alkoholických nápojů v České republice. Spotřeba na osobu v litrech je na základě dat z Českého statistického úřadu zobrazena v tabulce 16. Tabulka 16 - Spotřeba alkoholických nápojů v ČR na osobu

Alkoholické nápoje Lihoviny Víno Pivo

2008 8,1 18,5 156,6

2009 8,2 18,7 150,7

2010 7 19,4 144,4

2011 6,9 19,4 142,5

2012 6,7 19,8 148,6

2013 6,5 18,8 147

2014 6,7 19,5 147

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Z dostupných dat vyplývá, že spotřeba piva roste na hodnoty před rokem 2010, kde je možné pozorovat značný propad spotřeby díky finanční krizi. Nejmenší spotřeba se týká lihovin, což je dáno vysokým obsahem alkoholu (Český statistický úřad, 2015). Technologické faktory Technologie v oboru pohostinství se nijak výrazně nemění a zůstává spíše stabilní. Mění a vyvíjí se spíše technika výroby jednotlivých produktů, ať už se to týká zdokonalování výroby piva nebo produkce nových příchutí lihovin. V menší míře bývá modernizován provoz restaurace například zavedením elektronického systému tržeb, zavedením přenosného terminálu pro platební karty nebo zdokonalováním pokladního a účetního systému. Příležitost může nabídnout i vývoj nových aplikací a informačních technologií skrze internet, který usnadní marketing i dostupnost restaurace pro nové zákazníky. Současné trendy směřují spíše ke zvýšení efektivnosti provozu a ušetření provozního místa, například zmenšováním rozměrů pracovních přístrojů typu kávovary, počítače nebo chladící zařízení.

- 49 -

6.15. Segmentace trhu 6.15.1. Geografické rozdělení Podle geografických aspektů se restaurace zaměří zejména na studenty v Brně a na lokální obyvatele, tedy občany Ivanovic, přičemž očekávána je i vysoká návštěvnost z obcí Česká, Lelekovice a Řečkovice a Mokrá Hora, které v podstatě na Ivanovice přímo navazují a dopravní spojení zajišťují stejné autobusové linky. Restaurace se bude snažit prosadit v povědomí obyvatel celého Brna. Největší procento hostů by však měli tvořit studenti vysokých škol a obyvatelé severních městských částí Brna a přilehlých obcí. 6.15.2. Demografické a sociologické rozdělení Cílovým trhem by mělo být celé Brno, nicméně v samotném centru města je konkurence značně vysoká. Získání stabilního postavení na trhu se proto restaurace bude snažit získat mezi obyvateli severních městských částí. Zaměření bude nejvíce na ekonomicky aktivní obyvatele od 18 let, zejména na studenty jako první cílovou skupinu. Studenti rádi vyhledávají kvalitu jak pivní, tak i originalitu prostředí a nové zážitky a nebojí se zkoušet nové věci, zároveň většinou chodí ve větších skupinách a jejich doporučení se šíří rychle. Další skupinou pak bude střední věková kategorie, partneři a manželské páry, zahrnující obyvatele Ivanovic i celého Brna, kteří budou toužit buď po společné romantické večeři, nebo po posezení v originálním a útulném prostředí. Muži jistě ocení široký výběr kvalitních piv z minipivovarů, které budou součástí sortimentu. Ženy zase kvalitní výběr vín a příjemnou atmosféru. Minoritní skupinou jsou celé rodiny, včetně dětí a seniorů. Součástí marketingové strategie bude i spolupráce s hotely v Brně, aby do restaurace zavítali turisté a zahraniční klientela, která do Brna přijíždí zažít nové věci a je ochotná utratit nemalé peníze. Tyto hosty by podobně laděná restaurace mohla také oslovit. V samotných Ivanovicích je očekávání rostoucí návštěvnosti v příštích letech reálné zejména z důvodu růstu počtu nových rezidentů, u kterých existuje předpoklad, že nepatří do nízké příjmové skupiny obyvatel, jelikož si kupují pozemky v cenově dražší a žádané městské části, kde staví nové rodinné domy, což je ideální klientela pro restauraci podobného typu.

- 50 -

6.16. SWOT analýza Grizzlyho Brlohu SWOT analýza restaurace Grizzlyho Brloh je zobrazena v tabulce 17. Tabulka 17 – SWOT analýza restaurace Grizzlyho Brloh

Silné stránky jedinečné, originální a moderní prostředí příjemná atmosféra dostatek prostoru a venkovní terasy klidné prostředí Ivanovic dobrá dostupnost MHD žádaný sortiment piv a jasná vize chodu restaurace důraz na příjemný personál komunikace s hosty WiFi Příležitosti

Slabé stránky omezené možnosti parkování severní městská část Brna poměrně vysoké počáteční náklady nový podnik na trhu

málo zkušeností v oboru

Hrozby

jedinečnost a originalita na trhu

sezónnost

zisk dominantního postavení v lokalitě

odliv studentů z Brna

navázání spolupráce s dalšími subjekty v cestovním ruchu

neochota cestovat MHD

další rozvoj v oboru zatraktivnění městské části a přísun financí obliba piv z minipivovarů a nasycení poptávky

nedostatečné prosazení se na trhu

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Silné stránky Silnými stránkami restaurace Grizzlyho Brloh jsou jedinečnost a originalita prostředí, které může mnoho potenciálních zákazníků zaujmout. Příhodná je i dobrá dostupnost MHD a klidné prostředí Ivanovic v zástavbě převážně rodinných domů, navíc samotná poloha na okraji Brna zaručuje spíše menší koncentraci automobilů než je tomu například v centru Brna. Pohodovou atmosféru zpříjemní i venkovní terasy, příjemný personál, který bude ochotný a komunikativní a zároveň produktová nabídka, která bude odpovídat a přizpůsobovat se trendům v poptávce.

- 51 -

Slabé stránky Největšími slabými stránkami jsou určitě menší kapacita parkování, která je způsobena absencí velkého parkoviště v Ivanovicích a územní kapacita pozemku je omezena. Na druhou stranu právě klidná lokalita Ivanovic a fakt, že je to okrajová městská část může potenciální zákazníky odradit kvůli neochotě cestovat delší vzdálenost. Tato stránka byla i předmětem otázky v marketingovém průzkumu a výsledky jsou zobrazeny v obrázku 3. Slabou stránkou jsou i poměrně vyšší počáteční náklady na vybudování restaurace a nezkušenost majitele v zakládaní a provozu restaurace. Příležitosti Mezi příležitosti autor projektu řadí mimo jiné větší atraktivitu Ivanovic, rozvoj této městské části a přísun financí, které budou mít pozitivní dopad na všechny obyvatele Ivanovic. Další příležitostí je navázání spolupráce s jinými subjekty v oboru pohostinství, cestovního ruchu, například s hotely a vybudování dobrých vztahů a kontaktů s dodavateli i spotřebitely. Díky jedinečnosti konceptu celé restaurace je příležitostí i vybudování stabilního postavení na trhu a zisk dominantního postavení mezi restauracemi v samotných Ivanovicích. Hrozby Mezi hrozby autor řadí zejména sezónnost v souvislosti se spotřebou alkoholických nápojů a návštěvností pohostinských zařízení, kdy se dá předpokládat, že návštěvnost bude vyšší v létě než v zimě. Další hrozbou je odliv studentů z Brna přes léto, tento trend však může být kompenzován právě vyšší návštěvností v letní sezoně zejména díky lokálním obyvatelům a turistům. Za největší hrozbu pro restauraci je podle majitele zejména odliv vysokoškolských studentů po skončení akademického roku, na druhou stranu se jedná nejčastěji o letní období, kdy začíná sezona letních zahrádek a dovolených. Jistou hrozbou může být i neochota cestovat do okrajové části Brna, nicméně autor je přesvědčen, že pokud bude restaurace opravdu správně fungovat a nabízet sortiment a služby, který má v plánu nabízet, tak si svoje zákazníky najde a nouzi mít nebude. Tento předpoklad potvrzuje i graf z marketingového průzkumu, který prezentuje výsledky odpovědí respondentů na otázku, zda by byli ochotni cestovat do okrajové části Brna. Příležitostí v tomto ohledu bude i zatraktivnění městské části Brno Ivanovice a s tím související příliv nových potenciálních investic na rozvoj infrastruktury či služeb. - 52 -

Obrázek 3 – Marketingový průzkum – Otázka č. 11

Byli byste ochotni jet do kvalitní restaurace a pivnice i do okrajové městské části Brna ? (Brno - Ivanovice)

40 Ano, minimálně jednou Ano, opakovaně 82

Ne

27

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

6.17. Legislativa Každý podnikatel by měl znát příslušnou legislativu dotýkající se jeho podniku, z toho důvodu autor práce níže jmenuje nejdůležitější zákony a vyhlášky související s výstavbou restaurace a jejího provozu. Jedná se zejména o: •

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), který pojednává o stavebním povolení či stavebních úpravách

•

Vyhláška č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu

•

Zákon č. 133/1985 Sb., o požární ochraně a související předpisy

•

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, upravující vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli

•

Zákon č. 214/2006 Sb., živnostenský zákon

•

Zákon č. 379/2005 Sb., o ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami

•

Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele

•

Vyhláška č. 137/2004 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby - 53 -

•

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1935/2004, o materiálech a předmětech určených pro styk s potravinami

•

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů

•

Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví

6.18. Personální strategie Majitel si je vědom skutečnosti, že personální složka hraje významnou úlohu ve spokojenosti zákazníků s obsluhou a fungováním restaurace. Konkrétní složení personálu budou tvořit dva kuchaři, kteří se budou střídat na směnách, přičemž hlavní kuchař, tedy šéfkuchař bude mít na starosti jednosměnný provoz v rámci 4 dní a druhý kuchař v rámci 3 dní, vždy od začátku směny v 15:00 a směna skončí ve 23:00, tedy po osmi hodinách, tak, aby se pokryla zejména poptávka po večeřích. Každý týden se budou oba kuchaři střídat v rámci dlouhého a krátkého týdne. V kuchyni budou zaměstnáni i dva pomocníci, kteří se postarají hlavně o přípravné práce a zpracování surovin, například krájení zeleniny, loupání brambor, ale i umývání špinavého nádobí. Obsluhu v samotných začátcích obstará vždy složení jednoho barmana a jednoho číšníka a až postupem času podle vytíženosti a reálných situací bude přicházet v úvahu zvýšení počtu o dalšího číšníka na jednu směnu, pokud by pouze jeden číšník obsluhu v restauraci sám nestíhal. Celkem bude fungovat jednosměnný provoz na systém dlouhého a krátkého týdne. Jako hlavní barman a zodpovědná osoba za provoz baru a obsluhy restaurace bude fungovat bratr majitele, Přemysl Pokora, který má dlouholeté zkušenosti s prací číšníka a barmana a momentálně pracuje jako barman v jedné oblíbené restauraci v Brně. Majitel bude fungovat jako druhý barman a jeho přítelkyně jako číšnice. Potřeba bude tedy najmout minimálně jednoho číšníka. Preferovaný typ pracovní smlouvy pro všechny zaměstnance bude pracovní smlouva na dobu určitou, konkrétně jednoho roku a poté v dalších letech v případě oboustranné spokojenosti bude se zaměstnanci uzavřena pracovní smlouva na dobu neurčitou. O účetnictví podniku se bude starat sám majitel, stejně jako o případné poruchy, opravy a jiné nečekané události, které musí management řešit. Restaurace, její vedení a chod bude tedy fungovat spíše jako rodinný podnik. V rámci personálu se budou konat pravidelné porady, na kterých se vyřeší požadavky zaměstnanců, nové nápady, či různé připomínky. Všichni zaměstnanci, hlavně barmani a číšníci musí ovládat minimálně jeden cizí jazyk na komunikativní úrovni, nejlépe angličtinu.

- 54 -

6.19. Marketingová strategie 6.19.1. Cíle a postavení na trhu V rámci cílů restaurace majitel rozlišuje mezi krátkodobými cíli a dlouhodobými cíli. Mezi krátkodobé cíle patří vytvoření pracovního týmu s pozitivním náhledem na budoucnost podniku a nadšením pro práci. Motivace a pozitivní myšlení by měly vyzařovat z personálu a působit tak na hosty. Dále také získání širšího okruhu zákazníků a jejich pozitivní doporučení, tedy udělat dobrý první dojem a tím si zajistit od samého počátku spokojenost návštěvníků a rostoucí základnu hostů. Cílové skupiny byly již segmentovány v analýze konkurence, tedy soustředit se bude potřeba zejména na studentstvo, jakožto na flexibilní skupinu lidí, která je v Brně zastoupena ve značné kvantitě, rádi objevují a zkoušejí nové věci a chodí se bavit poměrně často a ve větších skupinách. Šíření doporučení a informací probíhá mezi studenty také poměrně rychle, i z toho důvodu je to pro podnik jedna z hlavních cílových skupin zákazníků. Druhou skupinou potom budou místní lidé a lidé ve středních letech, ekonomicky aktivní, kteří budou zase ochotni utratit více peněz za kvalitní produkty a příjemnou atmosféru. Z krátkodobého hlediska se tedy bude jednat hlavně o úspěšné proniknutí na trh a získání určité počáteční klientské základny. Dlouhodobým cílem bude stabilizace podniku a upevnění místa na trhu, snaha o dominantní postavení mezi restauracemi v samotných Ivanovicích a rostoucí oblíbenost mezi obyvateli Brna. Povědomí o restauraci bude otázkou dlouhodobého marketingu, zejména kvalitního marketingového mixu. V dlouhodobém hledisku bude jedním z cílů i upevnění dobrých vztahů s dodavateli a rozšiřování kontaktů. Co se týče počátečního postavení na trhu, tak největšími konkurenty budou restaurace Linden a Druhý dech. Restaurace Grizzlyho Brloh má svoje osobité zaměření zejména na pivní sortiment a kvalitní jídla, která se k pivu hodí, spojená s jedinečnou a příjemnou atmosférou. Proto má restaurace velký potenciál z dlouhodobého hlediska v rámci celého Brna, čímž vyniká oproti lokálním restauracím v Ivanovicích, jelikož Brloh nabízí „něco navíc“, a to v podobě právě jedinečného designu a atmosféry, včetně kvalitního produktu.

6.20. Marketingový průzkum Na vzorku 149 respondentů, z toho 110 studentů, 36 pracujících a 3 nezaměstnaných, byl proveden marketingový průzkum formou dotazníku v elektronické podobě na téma Preference - 55 -

zákazníků restaurací v Brně. Samotný dotazník byl zprostředkován skrze sociální síť Facebook v průběhu dvou týdnů od 1. listopadu 2015 do 15. listopadu 2015, obsahuje uzavřené i otevřené otázky, přičemž celkem je otázek 14 a hlavním cílem průzkumu bylo zjistit preference lidí, zejména studentů, kteří tráví svůj čas v Brně, zda mají případný zájem o podobný podnikatelský záměr, jak často navštěvují restaurace, zda preferují společnost či individuální návštěvu restaurace a jaký typ produktů nejvíce preferují. Konkrétní marketingový průzkum nebyl proveden mezi obyvateli Ivanovic, jelikož se majitel rozhodl primárně zaměřit na výzkum potenciálního trhu v rámci Brna mezi studenty vysokých škol, aby zjistil, zda má restaurace šanci se uplatnit na vzdálenějším trhu, než jsou samotné Ivanovice. Na základě odpovědí těchto 149 respondentů byly vytvořeny grafy, ze kterých vyplývají důležité poznatky týkající se poptávky zákazníků, konkrétně bylo zjištěno, že naprostá většina 115 respondentů ze 149 by nejvíce preferovala restauraci, kde se točí různý výběr piv z minipivovarů. Na otázku, zda je kritérium kvalitního piva na pípě důležitá pro jejich volbu podniku, 75 lidí se vyjádřilo pro možnost velmi důležité. Celkem 45 dotázaných na otázku jak často navštěvují bary, restaurace či hospody uvedlo možnost vícekrát do týdny, dalších 43 lidí potom možnost jednou týdně. Výsledky konkrétních dotazů týkajících se restaurace Grizzlyho Brloh jsou asi nejvíce vypovídající pro celý podnikatelský záměr. 82 respondentů odpovědělo, že by minimálně jednou byli ochotní dojet i do okrajové městské části s příslibem kvalitní restaurace, celkem 100 lidí odpovědělo kladně na možnost navštívení restaurace v podobě luxusního kanadského srubu. Jistě významnou roli ve výsledcích dotazníku hraje fakt, že 93 lidí ze 149 dotázaných jsou ženského pohlaví a většina navíc studenti. Průzkum však podává důležité informace, které majitel může využít pro rozvoj podniku a může tak sledovat aktuální trendy v poptávce mezi studenty. Dalšími výsledky, které vyplývají z průzkumu jsou předpoklady, zda by byli lidé ochotni vážit cestu i do okrajové části Brna a zároveň sledování trendu, jakým je obliba piv z minipivovarů, protože se shoduje se strategií restaurace Grizzlyho Brloh. Všechny grafy jsou dostupné v příloze 2.

6.21. Marketingový mix V rámci marketingového mixu pro restauraci Grizzlyho Brloh autor zpracoval základní verzi tzv. 4P, tedy product/produkt, price/cena, promotion/propagace a place/místo. - 56 -

6.21.1. Produkt Hlavní produkt restaurace je složen ze tří nejvýznamnějších částí, které budou dominantou podniku a se kterými se restaurace bude snažit na trhu prosadit. Jedná se zaprvé o styl a jedinečnou atmosféru, kterou zákazníkům nabízí prostředí kanadského srubu z masivního dřeva spolu s vyhlídkou z teras a příjemným personálem. Tato služba hraje významnou roli a odlišuje Grizzlyho Brloh od ostatních restaurací. Druhým prvkem, na který se restaurace chce soustředit bude široký a obměňující se sortiment piv z minipivovarů, jejichž obliba mezi zákazníky stále roste a překonává oblibu piv z velkých pivovarů, které jsou na trhu už delší dobu a jejich výroba spočívá spíše v kvantitě než v kvalitě. Autor považuje tento trend za odraz požadavků a přání zákazníků a v tom smyslu jim bude chtít Grizzlyho Brloh vyhovět a přijít na chuť. Dokazuje to zároveň i graf, zobrazený na obrázku 4, založený na odpovědích respondentů, kteří odpovídali na otázku, kterou možnost na výčepu by nejvíce preferovali. Obrázek 4 – Marketingový průzkum – Otázka č. 5

Kterou možnost na pípě byste nejvíce preferovali ve Vámi navštívené restauraci ? 20 14

Točí se Pilsner Urquell Točí se piva velkých pivovarů, kromě Pilsneru Točí se různý výběr piv z minipivovarů

115

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Třetím bodem, který je stejně důležitý jako předešlé dva je kvalitní kuchyně, a to zejména výběr pochutin právě k pivu. Autor je toho názoru, že tento bod je slabinou mnoha restaurací, které pochutiny k pivu podceňují. Grizzlyho Brloh si v tomto ohledu klade dva cíle, zaprvé nabídnout zákazníkům k pivu tzv. tapas, tedy pochutinu zdarma pro zpříjemnění chvíle, získání vděčnosti a sympatií zákazníků a rostoucí oblibu. Podávání tapas je všeobecnou zvyklostí například ve Španělsku, kde to autor zažil na vlastní kůži a je přesvědčen, že z dlouhodobého hlediska se tento krok rozhodně vyplatí, zvláště v případě České republiky, - 57 -

kde podobná služba není zvykem téměř nikde. Druhou složkou je potom široký výběr studené kuchyně a pivních pochutin, jako jsou různé druhy topinek, tvarůžkových chlebů, nakládaných hermelínů, pomazánek, sýrů, smažených brambor, či domácích chipsů. Teplá kuchyně bude zajištěna, nicméně podnik bude preferovat směřování spíše k jednoduchosti a přehlednosti, i co se týče jídelního lístku, na výběr tedy bude několik druhů steaků a několik hlavních jídel s kvalitními polévkami, jako jsou gulášová, dršťková a ruský boršč. V teplé kuchyni bude nabízen i losos, jakožto typický severský atribut. Existence jen několika kvalitních a oblíbených jídel pomůže i kuchaři a zvýší jeho efektivitu a zároveň usnadní výběr zákazníkům, práci číšníkům a celý jídelní lístek bude přehlednější. 6.21.2. Cena Otázka ceny je pochopitelně pro většinu zákazníků velmi důležitá při výběru restaurace, kterou navštíví. Vzhledem k tomu, že Brloh bude na trhu novým podnikem, je těžké vykalkulovat optimální ceny produktů podle nákladů, které se mohou měnit podle různých situací. Raději proto autor zvolil stanovení ceny podle konkurence, konkrétně restaurace Druhý dech, která nabízí některá piva z minipivovarů. Cena základního nabízeného piva, tedy světlého ležáku 11° je předběžně stanovena na 27 Kč. Důležitá je dlouhodobá domluva s dodavateli. Strategie nabídky produktů bude spočívat v pravidelné obměně piva, proto se cena může v počátcích měnit na základě různých nákladů a postupem času se stabilizuje. Co se týče nabídky steaků, bude se cenová hladina pohybovat v rovině 139 – 169 Kč za 200 g. Podrobnou nabídku produktů a předběžných plánovaných cen autor uvádí v jídelním a nápojovém lístku v příloze 3. Snahou bude minimalizovat náklady na počáteční suroviny, ne však na úkor kvality. Co se týče ceny studených jídel, zejména pochutin k pivu, jako jsou tvarůžkové chleby, škvarkové pomazánky a podobné pokrmy, bude cena vstřícná k hostu s očekáváním, že se to promítne do vyšší návštěvnosti a spotřeby piva. Suroviny na tapas a pivní pochutiny budou založeny na stejných principech jako suroviny na teplá jídla, tedy nízké náklady, dobrá kvalita. 6.21.3. Propagace Reklama a propagace je důležitou součastí marketingu a často nezbytným nástrojem k získání nových návštěvníků. Vzhledem k obrovskému významu a síle internetu bude spočívat významná část propagace právě ve virtuální aktivitě a reklamě. Založeny budou kvalitní a přehledné internetové stránky podniku, na kterých bude k dispozici kontakt na - 58 -

personál restaurace pro případné rezervace či dotazy, aktuální jídelní a nápojový lístek, informace o plánovaných akcích, například promítání zápasu ze šampionátu, informace o aktuální nabídce piv na výčepu a jiné aktuality. Důležité je i založení stránek na Facebooku a Twitteru, díky kterým bude mnohem jednodušší a efektivnější informovat o cenových akcích a událostech. Zároveň sociální sítě slouží i ke sběru nových nápadů a myšlenek na vylepšení chodu restaurace od samotných zákazníků. K tomuto účelu bude vytvořena speciální schránka přímo v restauraci hned u vchodu, kam budou moci zákazníci při odchodu z restaurace napsat svoje vzkazy, stížnosti, pochvaly, či nové náměty na lístek a management restaurace je dále bude moci využít a zvážit. Restaurace Grizzlyho Brloh bude také usilovat o spolupráci s brněnskými hotely, kde je velký potenciál pro doporučení určitých restaurací pro zahraniční návštěvníky. K tomuto účelu se vytisknou propagační letáky a materiály, které budou k dispozici ve vybraných hotelích, popř. na univerzitách či různých akcích, kde se schází cílové skupiny zákazníků. Tato spolupráce by byla samozřejmě vzájemná a podniky, se kterými by management navázal spolupráci by byly uvedeny a doporučeny na internetových stránkách, sociálních sítích, nebo přímo fyzicky v restauraci v případě blíže domluveného druhu reklamy. Usilovat bude restaurace i o zařazení do prestižního přehledu restaurací pod záštitou Pivovarů Lobkowicz, a.s. a jejich projektu s názvem Cesta pivních znalců. Zahrnuty jsou podniky, kde se točí na výčepu vybraná piva z regionálních pivovarů. V tomto přehledu by Grizzlyho Brloh nejvíce usiloval o stálý výčep piv z pivovaru Uherský Brod a o zařazení do projektu Cesta pivních znalců. Významnou složkou je i osobní doporučení zákazníků, proto je primárním cílem spokojenost každého hosta, tak, aby se znovu vrátil a přivedl i svoje přátele. Spolupráce by byla navázána i s informačními weby zaměřenými na turistiku, tipy na výlety, kulturu v Brně a okolí, na weby různých pivních fanoušků a nadšenců a zájmových skupin, stejně jako na samotné minipivovary, se kterými může být navázána vzájemná spolupráce i na rovině propagace. Dalšími způsoby je placená reklama na informačních portálech, spolupráce s městskou částí Ivanovice, např. na internetových stránkách nebo v regionálním zpravodaji, nebo na větších zpravodajských serverech, jako je idnes.cz, nebo novinky.cz, které také nabízí možnost placené reklamy. Restaurace bude nabízet možnost promítání důležitých hokejových a fotbalových utkání na velkoplošném plátně. V tomto případě bude vyhrazena část restaurace, nejčastěji pravá terasa - 59 -

v prvním patře, která k tomuto účelu bude uzpůsobena uspořádáním stolů, tak, aby nebyli rušeni ostatní hosté, které promítání nezajímá. Pokud bude vyšší zájem o promítání ze strany hostů restaurace, může se celá akce přemístit do vnitřních prostor. Koncept venkovního promítání na zahrádce funguje například v medlánecké restauraci Velorex, nicméně to není obvyklá možnost a služba ve většině restaurací v Brně. 6.21.4. Místo distribuce Distribuce produktu v rámci restaurace probíhá v dané lokalitě, kde restaurace stojí. Distribuce musí být v souladu a doplňovat zbylé části marketingového mixu, proto jako místo distribuce lze označit i prostředí hotelů, cestovních kanceláří, kulturních center, informačních středisek, univerzit, kam všude chodí turisté, studenti i obyvatelé Brna a mají tak šanci se seznámit s Grizzlyho Brlohem. Internetové prostředí je potom dalším místem distribuce, ať už samotné webové stránky restaurace, nebo navázání spolupráce s jinými subjekty na internetu. Všechny tyto cesty by měly vést k získání nových hostů a prodeji produktu, kterým jsou služby a nabízený sortiment restaurace.

6.22. Členství v Asociaci hotelů a restaurací České republiky V úvahu v rámci marketingové strategie připadá i členství v Asociaci hotelů a restaurací České republiky, což je občanské sdružení, které vzniklo v roce 2006 a zaměřuje se na podporu a sdružování majitelů podniků v oblasti hotelnictví a gastronomie. Členský poplatek na rok v případě gastronomického zařízení činí 2070 Kč, přičemž jsou restaurace a hotely podporovány přímo asociací, např. v rámci prezentačních projektů, na sociálních sítích, na veletrzích, festivalech. Pomoc Asociace nabízí i v oblasti legislativy a poradenství a získání nových regionálních kontaktů v oboru (Asociace hotelů a restaurací České republiky, 2015).

6.23. Provozní strategie Celý provoz restaurace bude probíhat v souladu s plánovanými prostorami podle předělaných půdorysů, které lze nalézt v příloze 1. Počet stolů je přibližný, stejně jako odhadovaný počet míst na sezení, kdy se k výpočtu použil předpoklad delšího stolu o délce 180 cm s dvěma lavicemi, tedy přibližný počet lidí kolem jednoho stolu by činil 6 až 8 lidí. Dále by se pořídily menší stolky v celkovém počtu 24 kusů, hranatého či kulatého tvaru pro 2 až 4 osoby. Tento počet by se dal měnit v závislosti na poptávce či konkrétní situaci, například akce o Valentýnu by sama nabízela vytvoření stolů se dvěma místy a romantickou - 60 -

atmosférou. Ke stolům budou zhotoveny židle a lavice také ze dřeva, tak, aby společně ladily. Dodavatelem stolů bude společnost rafni.cz, která poskytuje restaurační nábytek na svých internetových stránkách. Dalším dodavatelem by se měl stát známý majitele pan Roman Eliáš, který je vlastníkem firmy na dřevovýrobu a vyrábí nábytek všeho druhu na zakázku. Vzhledem ke známosti a množství by byla samozřejmě otázkou dohody celková cena vybavení. Náklady a odhadované ceny jsou dále popsány ve finančním plánu. Dřevovýroba Eliáš má svoje sídlo v Újezdu u Brna. Pro samotný provoz restaurace bude také potřeba nakoupit pokladní systém spolu s dotykovým počítačem a tiskárnou pro tisk účtů. Pro tento účel byl vybrán pokladní systém Awis Gastro, který je sice dražší, ale v ceně balíčku je zahrnut veškerý hardware a navíc je možné systém propojit s dalšími zařízeními jako je kamerový systém či terminály. Díky kvalitnímu systému na pokladně bude celý provoz plynulejší a personál má podstatně snazší práci. Každá restaurace musí však dbát také na to, aby hosté měli z personálu příjemný pocit, proto bude předepsán dress code na pracovišti, tedy konkrétně černé kalhoty s páskem, černé společenské boty a světle modrá košile s černým motýlkem. Světle modrá barva je zakomponována hlavně z důvodu uklidňujícího účinku pro oko pozorovatele a zároveň je barvou seriózní. Dress code by měl působit jednotným dojmem, přičemž pro ženy číšnice je povoleno nosit sukně v černé barvě. Co se týče zabezpečení sanitárních prostředků, jako jsou toaletní papíry, čistící prostředky, ubrousky, mýdla a vše potřebné i pro provoz kuchyně, stejně jako základní suroviny pro výrobu jídel, maso, ovoce, zelenina, pečivo, bude restaurace využívat služeb obchodního domu Makro v Brně, kde se budou zásoby nakupovat ve větším množství podle potřeby. Konkrétní jídla a nápoje jsou předběžně zobrazeny na jídelním a nápojovém lístku v příloze 3. Nápoje v lahvích, ať už alkoholické či nealkoholické, budou taktéž nakupovány podle dostupných cen v řetězci Makro v Brně, popřípadě v pobočce maloobchodního dodavatele Maneo, který má sídlo přímo v sousedních Řečkovicích, což je výhodou v nákladech na pohonné hmoty. Nejvíce se tato výhoda promítne na dodávce piva, která se budou kupovat v 50l KEG sudech, tedy za maloobchodní ceny, přičemž se ušetří právě na dovozu většího množství sudů, jelikož vzdálenost mezi restaurací a sídlem Manea je zhruba 1,5 km. Maneo navíc disponuje velkým množstvím různých druhů piv z minipivovarů, tedy nasycuje přesně poptávku restaurace Grizzlyho Brloh. - 61 -

Pochutiny k pivu, které budou velmi důležitým sortimentem, jak potěšit zákazníky, se budou dovážet z řeznictví Šindelář a Syn s prodejnou v Brně na Cejlu, přičemž se bude jednat podle jejich nabídky na internetových stránkách zejména o sádlo, škvarkovou pomazánku a různé paštiky. Sýry, olomoucké tvarůžky a další pochutiny tohoto druhu budou nakoupeny v obchodě Makro v Brně, stejně jako javorový sirup z Kanady. Podtácky, štít a vývěsní tabuli, stejně jako možné vybavení do restaurace v podobě reklamních lednic se bude vyjednávat s pivovarem Starobrno, který je nejrozšířenějším sponzorem restaurací na jižní Moravě a možnost spolupráce a kontaktu nabízí přímo na svých internetových stránkách. Analýzu nejvýznamnějších dodavatelů autor přikládá do přílohy 4, kde je uveden jmenný seznam dodavatelů a jejich produkty či služby, které restaurace využije.

6.24. Finanční plán Finanční plán je důležitou složkou podnikatelského plánu zejména ve smyslu získání potřebných finančních prostředků a slouží pro lepší přehlednost o výnosnosti a finanční náročnosti podnikatelského záměru. 6.24.1. Náklady Náklady na pořízení pozemku a stavby Nejdříve bude potřeba koupit od soukromého majitele pozemek v Brně Ivanovicích, který je na prodej. Majitel pozemku nabízí tento pozemek svépomocí, tedy bez přítomnosti realitní kanceláře. Celková výměra, která činí 1073 m2 je ohodnocena v inzerátu na 1 590 000 Kč, přičemž všechny inženýrské sítě jsou k dispozici. Dále postaví pan Nott a jeho firma SrubyMasiv na daném pozemku kanadský srub, konkrétně se jedná o model High Sierra, který jeho firma nabízí ve svém internetovém katalogu a jedná se o stavbu tzv. na klíč. Cena srubu je stanovena na 3 727 000 Kč. (SrubyMasiv.cz, 2015) Pro pokrytí očekávaných výdajů pro stavbu objektu si majitel vezme podnikatelský úvěr na celkovou výši 7 000 000 Kč od bankovní instituce Equa Bank na dobu splácení 15 let s ročním úrokem 5 %. Jelikož se jedná o restauraci, bylo by ručení nemovitostí komplikovanější, jelikož by cena nemovitosti, kterou by majitel ručil musela mít hodnotu minimálně 12 milionů Kč, proto bude úvěr ručen skrze Českomoravskou rozvojovou a záruční banku (ČMRZB), která si účtuje za záruční služby roční poplatek 0,1 % z celkové - 62 -

výše úvěru. Záležitosti ohledně podnikatelského úvěru autor projektu osobně konzultoval se specialistou na podnikatelské úvěry ze společnosti Equa Bank. Celková výše úvěru bude tedy činit 7 000 000 Kč na dobu splácení 15 let, měsíční splátka úvěru se bude rovnat 38 889 Kč, měsíční splátka úroku se rovná 1 944 Kč a poplatek za ručení na měsíc 583 Kč. Stručný přehled splátek je uveden v tabulce 18.

Tabulka 18 – Přehled splátek

Měsíční splátka

Druh splátky Úvěr Úrok Poplatek za ručení Celkem

Roční splátka 38 889 1 944 583 41 417

466 668 23 333 7 000 497 001

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Náklady na vybavení Vzhledem k tomu, že cena srubu zahrnuje hrubou stavbu, do které jsou počítány základní položky jako rozvody, samotný objekt, střecha, okna, základní deska a dveře, bude potřeba pořídit vnější vybavení objektu jako jsou lustry a osvětlení, dále dekorace na stěny a samotné vybavení restaurace pro její chod. Výhoda stavby srubu tkví právě v absenci řešení omítky, zdiva, malování a dalších podobných položek. Jelikož počáteční náklady jsou vyšší, bude management restaurace klást větší důraz na minimalizaci nákladů na vybavení restaurace, tak, aby byla co nejméně negativně ovlivněna kvalita a styl. V samotných počátcích bude důležité vystačit spíše s menším vybavením, tedy základním, například v kuchyni, kde obvykle náklady bývají vysoké. Pro zajištění malých stolků bude předběžně využito služeb společnosti rafni.cz, která se zabývá právě prodejem restauračního nábytku, celkový počet objednaných kusů menších stolků by byl 24 za přibližnou cenu 49 397 Kč podle jejich nabídky na internetových stránkách. V úvahu přichází ještě nabídka podobných stolů s parametry 180 x 80 cm

- 63 -

z obchodního domu IKEA, která se také přibližuje ceně mezi 2000 až 3000 Kč za kus. V rámci minimalizace nákladů autor nepreferuje dodavatele s lokální firmou na výrobu nábytku, jelikož ceny takové práce jsou většinou dvojnásobné. Majitel se pokusí domluvit podobnou cenu s majitelem dřevovýroby Eliáš, kterážto firma sídlí v Újezdu u Brna a pan Roman Eliáš je známý majitele. Kvalita výroby u pana Eliáše by proto byla nejpreferovanější variantou, pokud by byl schopen zajistit v příštím roce ceny mezi 2000 až 3000 Kč na malé stoly o rozměrech 120 x 80 cm, kterých bude tedy celkem předběžně 24 kusů, dále na větší stoly o rozměrech 180 x 80 cm cenu mezi 2 000 až 4000 Kč, podobně jako u firmy MT nábytek se sídlem v Brně na ulici Vídeňská, která nabízí větší stůl v ceně 2 779 Kč za kus, tedy za 18 kusů celkem 50 022 Kč. Dále by se u firmy Eliáš za orientační cenu 1 290 Kč jako je tomu v obchodním domě IKEA pořídily dřevěné židle na zakázku v množství 96 kusů, jelikož je počítáno s maximálním množstvím obsazenosti 4 lidí u jednoho stolu. Celková částka při ceně jedné židle 1 290 Kč bude činit 123 840 Kč. Co se týče dřevěných lavic k velkým stolům, cena jednoho kusu se orientačně pohybuje kolem 1 829 Kč za kus, přičemž potřeba bude celkem 36 lavic v celkové hodnotě 65 844 Kč. Samozřejmě bude záviset zejména na osobní domluvě a případné množstevní slevě. Ceny jsou uvedeny v rámci maximální vytíženosti podniku s maximální obsazeností a jednotlivé položky s odhadovanou cenou jsou zobrazeny v tabulce 19.

- 64 -

Tabulka 19 – Náklady na vybavení

Restaurace Malé stolky 24 ks Větší stoly 18 ks Dřevěné židle 96 ks Dřevěné lavice 36 ks Provozní systém a pokladna Textil, ubrusy, utěrky Osvětlení lustry 20 ks Toaleta 5 ks Umyvadla 5 ks Pisoáry 3 ks Venkovní lampa 8 ks Skříně 12 ks Zásuvky 30 ks Vypínače 28 ks Bar Dekorace na stěny Sprchový kout Postel Mrazák 2 ks Pultová mraznička Lednice 2 ks Nádobí Výčep a chlazení Nerezová kuchyňská linka Chladící nápojový pult Mycí stůl Mikrovlnná trouba Trouba 2 ks Sklokeramická deska

564 666 49 397 50 022 123 840 65 844 36 179 3 000 11 200 5 795 3 520 3 147 2 880 24 000 2 400 1 708 10 000 5 000 3 121 1 450 16 600 12 740 7 160 12 000 26 700 48 950 16 976 7 530 1 390 8 674 3 443

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Mzdové náklady Mzdové náklady pro všechny zaměstnance jsou uvedeny v tabulce 20. Provoz bude zajištěn dvěma barmany a dvěma číšníky celkem, vždy jeden barman jeden číšník na jednu směnu a dvěma kuchaři, kteří se budou střídat na směny stejně jako pomocná síla v kuchyni. Kuchaři mají směny v délce 8 hodin po 110 Kč, barmani mají směny na 10 hodin během - 65 -

pracovního týdne, o víkendech po 8 hodinách po 100 Kč, číšníci mají 90 Kč na hodinu a pomocná síla v kuchyni má 75 Kč na hodinu. Číšníci a barmani si ke mzdě ještě mohou připočítat dýška.

Tabulka 20 – Mzdové náklady

Zaměstna nec

Hrubá mzda

SP zaměstna nec 4,5%

ZP zaměstnanec 6,5%

SP Superhrub zaměstnavat á mzda el 25%

ZP Čistá zaměstna mzda vatel 9%

Barman

13 200

594

858

17 688

3 300

1 188

11 748

Barman

13 200

594

858

17 688

3 300

1 188

11 748

Číšník

11 880

535

772

15 919

2 970

1 069

10 573

Číšník

11 880

535

772

15 919

2 970

1 069

10 573

Kuchař

12 760

574

829

17 098

3 190

1 148

11 356

Kuchař

12 760

574

829

17 098

3 190

1 148

11 356

Pomocník 9 900

446

644

13 266

2 475

891

8 811

Pomocník 9 900

446

644

13 266

2 475

891

8 811

Celkem

4 297

6 206

127 943

23 870

8 593

84 977

95 480

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Náklady před otevřením restaurace V následující tabulce 21 jsou uvedeny náklady, které nastanou ještě před otevřením restaurace, jedná se o náklady na ohlášení živnosti, samotná koupě pozemku, stavba nemovitosti a vybavení restaurace. Uvedeny jsou také náklady na splácení úvěru, jelikož stavba započne v únoru 2016 a otevření restaurace je naplánováno až na červen 2016, tedy náklady na splátky již budou v tomto období probíhat. Na marketing je odhadem vyhrazeno 10 000 Kč, ze kterých bude pokryta výroba vizitek, propagačních letáků, tvorba internetových stránek nebo placená reklama v informačních zpravodajích či na internetu. Zahrnuta je i finanční rezerva na neočekávané výdaje.

- 66 -

Tabulka 21 – Náklady před otevřením restaurace

Náklady před otevřením restaurace Náklady na ohlášení živnosti zápis do obchodního rejstříku Náklady na postavení restaurace nákup pozemku postavení objektu náklady na vybavení Marketing a propagace vizitky, letáky, reklama Náklady na úvěr splátky v období únor - květen Náklady na zásoby potraviny, suroviny, nápoje, pivo Finanční rezerva neočekávané výdaje Celkem

1 000 1 590 000 3 727 000 564 666 10 000 165 667 25 000 55 000 6 138 333

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Fixní náklady Jako fixní náklady se počítají náklady, které jsou každý měsíc obdobné, zajišťují provoz a nezáleží na objemu produkce. Ve finančním plánu je použit předpoklad neměnnosti fixních nákladů během tří let. Fixní náklady pro roky 2016 až 2018 jsou uvedeny v tabulce 22. Tabulka 22 – Fixní náklady na roky 2016 – 2018

Fixní náklady Energie Plyn Voda Splátka úvěru Mobilní tarif + wifi Pojištění Certifikace Mzdy (+34%) Celkem

Měsíční náklady v Kč

Roční náklady v Kč 10 000 9 000 8 000 41 417 1 248 1 000 173 127 943 198 780

120 000 108 000 96 000 497 001 14 976 12 000 2 070 1 535 316 2 385 363

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Variabilní náklady Variabilními náklady jsou rozuměny ty náklady, které zavisí od objemu produkce či poskytnutých služeb a jsou proměnlivé. Pro výpočet těchto nákladů použil autor metodu typického spotřebního koše průměrného zákazníka a náklady na předpokládané produkty, které si při své návštěvě v restauraci koupí. Tabulka je dostupná v příloze 5. - 67 -

Průměrné předpokládané variabilní náklady na jednoho hosta jsou dále zpracovány ve třech různých variantách, tedy pesimistické, realistické a optimistické, přičemž v pesimistické variantě se počítá s menší návštěvností za jeden den a měsíc, což má vliv na menší náklady produktů kvůli menší spotřebě. Realistická varianta zobrazuje očekávanou denní návštěvnost podle majitele a nachází mezi pesimistickou a optimistickou variantou, která pracuje s nejvyšší návštěvností a vykazuje zároveň nejvyšší variabilní náklady na jednoho hosta. Všechny varianty byly zpracovány pro roky 2016, 2017 a 2018, ovšem náklady v roce 2016 jsou ovlivněny zahájením provozu až v měsíci červnu, jsou tedy výrazně menší než náklady na nadcházející rok. Konkrétní údaje zobrazuje tabulka 23. Tabulka 23 – Přehled variabilních nákladů na roky 2016, 2017 a 2018

Rok Pesimistická varianta Realistická varianta Optimistická varianta

Přehled variabilních nákladů 2016 1 244 166 1 893 892 2 397 318

2017 2 209 746 3 290 210 4 269 034

2018 2 318 008 3 355 506 4 321 394

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Všechny podrobné varianty na každý rok jsou dostupné v příloze 5. Vypočítány byly i mimořádné náklady na akce během roku, jako jsou hostiny, firemní večírky a Silvestr. Všechny varianty jsou obsaženy v příloze 5. 6.24.2. Výnosy Očekávané výnosy jsou zpracovány stejnou metodou, tedy podle předpokládané průměrné útraty jednoho hosta, přičemž bylo počítáno se stejným množstvím produktů na jednoho zákazníka vynásobené cenami těchto produktů podle jídelního a nápojového lístku, který je k dispozici v příloze 3. Ze získaných výsledků byly vytvořeny tři varianty očekávaných výnosů během let 2016 až 2018, a to pesimistická, realistická a optimistická varianta pro každý rok. Tyto tabulky jsou také k dispozici v příloze 5, stejně jako tabulky zobrazující mimořádné výnosy během roku. Tabulka 24 potom zobrazuje konkrétní výsledky všech variant výnosů.

- 68 -

Tabulka 24 – Přehled očekávaných výnosů pro roky 2016 až 2018

Přehled očekávaných výnosů 2016 3 914 276 5 958 381

Rok Pesimistická varianta Realistická varianta Optimistická varianta

7 542 212

2017 6 952 091 10 351 343

2018 7 292 694 10 556 771

13 430 825

13 595 555

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.24.3. Rozvaha Počáteční rozvaha podniku počítá s finančním krytím z cizích zdrojů v hodnotě 7 000 000 Kč a z vlastních zdrojů v hodnotě 200 000 Kč, což činí podíl vlastního kapitálu 2,77 % a cizího kapitálu 97,23 %. To je dáno zejména vysokou počáteční investicí, která je nutná pro realizaci záměru. Majitel do podnikání vloží svůj automobil v hodnotě 120 000 Kč a výpočetní techniku v hodnotě 36 000 Kč. Počáteční rozvahu k 1.6. 2016 zobrazuje tabulka 25. Tabulka 25 – Počáteční rozvaha podniku k 1.6. 2016

AKTIVA Stálá aktiva Pozemek Budova Osobní automobil Výpočetní technika Oběžná aktiva Pokladna Bankovní účet Zásoby zboží AKTIVA celkem

PASIVA 6 037 666 Vlastní zdroje 1 590 000 Vlastní vklad 4 291 666 120 000 36 000 162 334 Cizí zdroje 20 000 Bankovní úvěr 1 117 334 25 000 7 200 000 PASIVA celkem

200 000 200 000

7 000 000 7 000 000

7 200 000

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.24.4. Výkaz zisků a ztrát Zpracovány byly výkazy zisků a ztrát pro všechny tři varianty pro období let 2016 až 2018, zobrazeny jsou v tabulce 26, ze které vyplývá, že zisk nastane již v roce 2016, nicméně velké zisky přijdou teprve v roce 2017 a 2018. Detailněji rozpracované výsledky hospodaření jsou k dispozici v příloze 5.

- 69 -

Tabulka 26 – Výkaz zisků a ztrát pro roky 2016 až 2018 ve třech variantách

Výkaz zisků a ztrát pro roky 2016 - 2018 Pesimistická varianta

2016

2017

2018

Hospodářský výsledek Daň (15%)

369 746 55 462

2 470 981 370 647

2 747 323 412 098

Hospodářský výsledek po dani

314 284

2 100 334

2 335 225

2016

2017

2018

Hospodářský výsledek Daň (15%)

1 829 126 274 369

4 869 769 730 465

5 053 901 758 085

Hospodářský výsledek po dani

1 554 757

4 139 304

4 295 816

Optimistická varianta

2016

2017

2018

Hospodářský výsledek Daň (15%)

2 974 530 446 180

7 042 427 1 056 364

7 212 797 1 081 920

Hospodářský výsledek po dani

2 528 351

5 986 063

6 130 877

Realistická varianta

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Z realistické varianty hospodářského výsledku vyplývá, že už po prvním roce podnikání by restaurace vytvářela slušný zisk, který by se zvyšoval v dalších letech. V optimistické variantě jsou zisky jednoznačně v kladných hodnotách. Autor projektu se rozhodl podnikat jako OSVČ, což mu zaručuje uplatnit mnohé úlevy na dani. Existuje proto reálný předpoklad, že hospodářský výsledek se bude lišit od reálného daňového základu. Pro účely této práce autor počítá s daní v odhadované výši 15 %. 6.24.5. Cash Flow Peněžní tok cash flow pro realistickou variantu v období let 2016 až 2018 byl zpracován do tabulky 27, ze které vyplývá, že podnik bude generovat dostatečný peněžní tok na pokrytí všech nákladů v horizontu několika let. Tabulky pro pesimistickou a optimistickou variantu jsou k dispozici v příloze 5.

- 70 -

Tabulka 27 – Cash Flow pro roky 2016 až 2018 v realistické variantě

CASH FLOW Realistická varianta Cash Flow 2016 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2017 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2018 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků

-6 800 000 1 554 757 209 000 20 000 -8 000 -14 000 3 000 497 001 2 261 758 -4 538 242 -4 538 242 4 139 304 399 000 25 000 -10 000 -12 000 5 000 497 001 5 043 305 505 063 505 063 4 295 816 399 000 10 000 5 000 -5 000 2 000 497 001 5 203 817 5 708 880

Zdroj: Vlastní zpracování autora

6.24.6. Čistá současná hodnota Čistá současná hodnota je ukazatel, který využívá čistě jen peněžních toků cash flow v následujících letech existence projektu nebo fungování podniku. Ukazuje v podstatě - 71 -

proudění peněz do kladných nebo záporných hodnot a tím i výhodnost případné investice. Jako diskontovou míru si pro výpočet NPV (čisté současné hodnoty) autor zvolil míru 5 %, kterou nejčastěji používají podniky v České republice. Konstrukce diskontu se může skládat například ze 2 % jako rizikové prémie banky, kterou využívá podnik + 1,15 % jako úrok na spořícím účtu + 2,25 % jako průměrná míra inflace, což se rovná 5,4 %. Pro účely výpočtu autor zvolil 5 %. NPV autor počítal jako součet CFt / (1+0,05)t. Při využití hodnot cash flow na tři roky v realistické variantě, které jsou vypočítány v tabulce 27 a při využití diskontní míry 5 % došel autor k výsledky za tři roky existence podniku k NPV = 11 784 920 Kč, přičemž první rok nebyl diskontován. 6.24.7. Vnitřní výnosové procento Výnosové procento je dalším ukazatelem výnosnosti investice a ukazuje, kolik procent investor na projektu vydělá, pokud vezme v úvahu časovou hodnotu peněz. IRR, tedy vnitřní výnosové procento se počítá jako součet CFt / (1+ IRR)t minus počáteční investice. Při výpočtu konkrétního procenta výnosnosti vyšla hodnota 29 % při odečtu počáteční investice 7 200 000 Kč. 6.24.8. Doba návratnosti investice Tento ukazatel se používá k zobrazení časového údaje, za který by mělo dojít ke splacení počáteční investice do projektu. Průměrná doba návratnosti se vypočítá jako podíl počáteční investice a průměrného ročního výnosu. Průměrný roční výnos pomocí hodnot cash flow v prvních třech letech v realistické variantě byl vypočítán na hodnotu 4 169 626 při počáteční investici 7 200 000 se tedy bude jednat o průměrnou dobu návratnosti investice 1,72 let.

6.25. Hodnocení rizik Majitel rozděluje rizika, která mohou ovlivňovat chod podniku na vnitřní a vnější. Hodnocení všech reálných rizik může pomoci majiteli restaurace aplikovat správné rozhodnutí a negativní faktory eliminovat. Mezi vnitřní hrozby autor projektu řadí zejména špatný odhad konkurence. Aby toto riziko eliminoval, provedl analýzu konkurence, nicméně je důležité pravidelně sledovat vývoj konkurence na trhu a pružně reagovat na jejich podnikatelské strategie. Analýzu konkurence je proto potřeba pravidelně realizovat. Další hrozbou projektu je podcenění potřebných financí pro chod a založení podniku. Aby tomu majitel předešel, zpracoval detailní finanční plán v horizontu tří let fungování podniku pro tři - 72 -

různé varianty podle denní návštěvnosti restaurace. Finanční plán by se měl v budoucnu pravidelně aktualizovat. Poslední vnitřní hrozbou, kterou autor projektu zahrnuje do hodnocení rizik je špatný odhad poptávky zákazníků po nabízeném produktu. V tomto ohledu majitel zpracoval analýzu nových trendů na trhu, které vyvíjející se poptávku odrážejí. Zpracována je také segmentace trhu a určení cílových skupin zákazníků a v rámci marketingu bude zpracováván pravidelný průzkum prefenrcí a spokojenosti hostů restaurace. Mezi vnější rizika autor řadí příchod nové potenciální konkurence na trh a úbytek zákazníků restaurace. Tento faktor majitel restaurace zpracoval v Porterově analýze vnějšího prostředí, která musí být pravidelně aktualizována. Dalším možným rizikem je nepříznivá změna legislativy ze strany státu, podnikatelského prostředí, či ekonomická krize. Tyto faktory samotní podnikatelé těžko ovlivňují a mohou se často jen správně přizpůsobit a reagovat na změnu prostředí. Pro analýzu těchto faktorů autor zpracoval PEST analýzu vnějšího prostředí, která zohledňuje sociální, ekonomické, politické a technologické vlivy působící na podnik.

- 73 -

7. Diskuse a shrnutí Praktická část této bakalářské práce se zabývala vytvořením podnikatelského plánu pro založení restaurace v městské části Brno Ivanovice. Vhodná lokalita je důležitým předpokladem pro úspěšnost podniku v budoucích letech. Autor projektu se proto domnívá, že vybraná lokalita je perspektivní pro založení restaurace, zejména díky růstu počtu obyvatel, dobré dopravní dostupnosti a klidnému prostředí. Pro analýzu faktorů působících na podnik a zhodnocení možných rizik byla vypracována analýza konkurence a analýza vnějšího prostředí PEST, stejně jako marketingový mix a marketingový průzkum. Výsledky průzkumu vyšly příznivě pro založení podniku a ukazují pozitivní trend mezi studenty v rámci nabízeného sortimentu a prostředí, kterým chce restaurace disponovat. Tím se naplňuje předpoklad úspěšnosti projektu i navzdory dojezdové vzdálenosti z centra Brna, což bylo hodnoceno jako riziko v rámci SWOT analýzy podniku. Pro vyhodnocení finančních výsledků bylo zvoleno období tří let fungování podniku. Finanční plán byl zpracován ve třech různých variantách podle očekávané návštěvnosti restaurace. Výsledky zobrazující analýzu cash flow napovídají, že podle očekávání v reálné variantě bude čistý peněžní tok v kladných hodnotách. Další ekonomické hodnocení projektu bylo provedeno pomocí ukazatelů čistého výnosového procenta, doby návratnosti investice a čisté současné hodnoty. Všechny hodnoty ukazatele vyšly v příznivých hodnotách pro možnou investici do projektu. Odrazujícím faktorem může být poměrně vysoká počáteční investice do založení podniku, náklady na vybavení a na provoz. Nicméně podle finančního plánu se i poměrně riskantní krytí většinovým podílem z cizích zdrojů v rámci horizontu tří let vyplatí a dá se tedy tvrdit, že je projekt realizovatelný. Zároveň je autor přesvědčen, že pokrytí trendů v poptávce zákazníků a nabídka originálního a jedinečného stylu a prostředí restaurace je pro současný trh obohacením a inspirací pro jiné podniky ve vytvoření originálního podnikatelského záměru i ve vysoce konkurenčním oboru pohostinství.

- 74 -

8. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo vytvoření plnohodnotného podnikatelského plánu na založení restaurace v prostředí města Brna. V rámci práce byla vypracována teoretická část práce založená na řešerši odborné literatury a seznámení se se základní strukturou podnikatelského plánu. Podle uvedené struktury byla následně vytvořena praktická část práce zabývající se konkrétním projektem na založení restaurace. Autor projektu se může v budoucích letech na základě tohoto podnikatelského plánu pokusit vybudovat vlastní restauraci v případě nalezení odpovídajícího pozemku. Teoretická i praktická část popisuje konkrétní kroky, které je potřeba vykonat v rámci budování a zhodnocení projektu ještě před samotným počátkem. Práce je přínosná i pro akademickou obec a studenty jako nástroj pro bližší seznámení se s tématem podnikatelského plánu, jelikož se dotýká reálných požadavků, které jsou na začínající podnikatele kladeny prostředím, které je zde vytvářeno. Slouží tak pro lepší praktické pochopení daného tématu v přímém porovnání praktické části s teoretickou částí. Tato práce se také může stát inspirací pro mladé podnikatele, kteří nemají dostatek odvahy či trpělivosti pro získání všech potřebných informací a mohou proto využít tuto práci jako návod praktického postupu při založení svého podniku. V rámci samotného pohostinství si autor tímto podnikatelským plánem zodpověděl na otázku, zda je reálné vybudovat vlastní restauraci a zda se takový podnik finančně vyplatí v autorovi dobře známé lokalitě, kde je poměrně rozšířená konkurence, čímž byl naplněn i celkový cíl bakalářské práce.

- 75 -

Seznam použité literatury Tištěné zdroje BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013, 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. ČERVENÝ, Radim. Business plán: krok za krokem. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2014, xvii, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4. Jak napsat podnikatelský plán, aneb, Kudy vede cesta k úspěchu. Praha: CzechInvest, 2005, 98 s. ISBN 80-260-2064-2. KANTOROVÁ, Kateřina. Marketing I: distanční opora. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2014, 77 s. ISBN 978-80-7395-707-0. KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KORÁB, Vojtěch a Marek MIHALISKO. Založení a řízení podniku: studijní text pro obor Podnikové finance a obchod. Vyd. 1. Brno: Zdeněk Novotný, 2003, 127 s. ISBN 80-2142513-x. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fotografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. NOVOTNÝ, Jiří. Nauka o podniku: výstavba podniku. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007, 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. ROSOCHATECKÁ, Eva. Ekonomika podniků. Vyd. 8. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2007, 195, [10] s. ISBN 978-80-213-1682-9.

- 76 -

RYDVALOVÁ, Petra. Malé a střední podnikání v podmínkách České republiky. Vyd. 1. Liberec: VÚTS, 2011, 136 s. ISBN 978-80-87184-16-5. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, 242 s. ISBN 978-80245-1263-1. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 97880-247-4103-1. STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 136 s. ISBN 80-85603-12-8. ŠAFRÁNEK, Jiří. Podnikatelský plán: [praktická příručka pro začínající podnikatele]. 1. vyd. Brno: Konvoj, 2007, 55 s. ISBN 978-80-7302-141-2. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VESELÝ, Ivo a Eva WOJNAROVÁ. Zpracováváme podnikatelský plán: (zásady, praktické rady, podpory podnikání). Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita, 2000, 78 s. ISBN 80-7248079-0. WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-7261-075-9. Internetové zdroje Asociace hotelů a restaurací České republiky. Výhody členství v AHR ČR pro restaurace [online]. 2015 [cit. 2015-11-22]. Dostupné z: http://www.ahrcr.cz/vyhody-clenstvi-v-ahr-crpro-restaurace/ Czech Invest. Definice malého a středního podnikatele. [online]. 1994 - 2015 [cit. 2015-1006]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/definice-msp Česká tisková kancelář. Týden.cz. Zachraňujeme pivaře i pro hospody, hlásí minipivovary [online].

2013

[cit.

2015-10-23].

Dostupné

z:

http://www.tyden.cz/rubriky/relax/apetit/pivo/zachranujeme-pivare-i-pro-hospody-hlasiminipivovary_283397.html

- 77 -

Český statistický úřad: Hlavní makroekonomické ukazatele [online]. 2015 [cit. 2015-11-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr Český statistický úřad: Počet obyvatel v obcích České republiky k 1. 1. 2015 [online]. 2015 [cit.

2015-11-14].

Dostupné

z:

https://www.czso.cz/documents/10180/20556287/1300721503.pdf/33e4d70e-e75f-4596930c-63406c9068d0?version=1.1 Český statistický úřad: Sčítání lidu, domů a bytů 2001 okres Brno - město [online]. 2003 [cit. 2015-11-11].

Dostupné

z:

https://www.czso.cz/documents/11280/26211698/13622403.pdf/b62cc3b2-2fca-453a-b098f2eff77faef1?version=1.1 Český statistický úřad: SLDB 2011 - vybrané výsledky podle městských částí Brna [online]. 2013

[cit.

2015-11-11].

Dostupné

z:

https://www.czso.cz/csu/xb/sldb_2011_vybrane_vysledky_podle_mestskych_casti_brna Český statistický úřad: Spotřeba alkoholických nápojů a cigaret (na obyvatele za rok) [online].

2015

[cit.

2015-11-15].

Dostupné

z:

https://www.czso.cz/documents/10180/20562003/2701391502.pdf/a7362c11-36fe-4c809b66-c1b6561193f7?version=1.1 Český statistický úřad: Školství v Jihomoravském kraji ve školním roce 2014/2015 [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xb/skolstvi-v-jihomoravskemkraji-ve-skolnim-roce-20142015 Finanční

správa.

E-tržby

(EET)

[online].

2015

[cit.

2015-11-13].

Dostupné

z:

Dostupné

z:

http://www.financnisprava.cz/cs/financni-sprava/eet Globus.cz.

Restaurace

Brno

[online].

2015

[cit.

2015-10-31].

https://www.globus.cz/brno/restaurace.html Hospoda u Orla. O nás [online]. 2015 [cit. 2015-10-31]. Dostupné z: http://uorla.sweb.cz/ iPodnikatel.cz. Jak Nový občanský zákoník definuje podnikání. [online]. 2014 [cit. 2015-1004]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Zahajeni-podnikani/jak-novy-obcansky-zakonikdefinuje-podnikani.html

- 78 -

JARONĚK, P. Mladý Podnikatel. Historie podnikání v Čechách: Jak to všechno začalo a kdy vznikly

první

podniky?

[online].

2013

[cit.

2015-10-01].

Dostupné

z:

http://mladypodnikatel.cz/historie-podnikani-v-cechach-t4444 Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře

v

roce

2014.

[online].

2015

[cit.

2015-10-01].

Dostupné

z:

http://www.mpo.cz/dokument164106.html PAVLÍČKOVÁ, K. Čtidoma.cz. Malé pivovary rostou jak houby po dešti, velké vyváží o sto šest. [online]. 2015 [cit. 2015-10-19]. Dostupné z: http://www.ctidoma.cz/zpravodajstvikultura/2015-10-25-male-pivovary-rostou-jak-houby-po-desti-velke-vyvazi-o-sto-sest Penzion Anitka. Penzion Anitka - Brno, Jižní Morava [online]. 2015 [cit. 2015-10-31]. Dostupné z: http://www.penzion-anitka.cz/index.html Restaurace Druhý dech. O nás [online]. 2015 [cit. 2015-10-31]. Dostupné z: http://www.druhydech.cz/ Restaurace Linden. Pension [online]. 2015 [cit. 2015-10-31]. Dostupné z: http://www.lindenrestaurant.cz/pension.html Sruby

Masiv.

Katalog.

[online].

2015

[cit.

2015-12-05].

Dostupné

z:

http://srubymasiv.cz/katalog/ Vláda České republiky. Programové prohlášení vlády ČR [online]. 2014 [cit. 2015-11-13]. Dostupné

z:

http://www.vlada.cz/cz/media-centrum/dulezite-dokumenty/programove-

prohlaseni-vlady-cr-115911/ VOLF, T. Novinky.cz. Boom minipivovarů zasáhl celý svět, zdražuje kvůli nim chmel [online]. 2014 [cit. 2015-10-28]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/ekonomika/336115boom-minipivovaru-zasahl-cely-svet-zdrazuje-kvuli-nim-chmel.html ZIKMUND, M. Business Vize. Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. [online]. 2010 [cit. 2015-10-10]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-jepest-analyza

- 79 -

Seznam legislativních zdrojů Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon Zákon č. 77/1997 Sb., zákon o státním podniku Zákon č. 627/2001, Sb., zákon o Evropské společnosti Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), který pojednává o stavebním povolení či stavebních úpravách Vyhláška č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu Zákon č. 133/1985 Sb., o požární ochraně a související předpisy Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, upravující vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli Zákon č. 214/2006 Sb., živnostenský zákon Zákon č. 379/2005 Sb., o ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele Vyhláška č. 137/2004 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1935/2004, o materiálech a předmětech určených pro styk s potravinami Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví

- 80 -

Seznam tabulek TABULKA 1 – VÝHODY A NEVÝHODY PŘI ZALOŽENÍ PODNIKU .................................................................... - 10 TABULKA 2 – SEKTORY NÁRODNÍHO HOSPODÁŘSTVÍ ................................................................................ - 11 TABULKA 3 – DĚLENÍ PODNIKŮ PODLE VELIKOSTI ...................................................................................... - 11 TABULKA 4 – VÝHODY A NEVÝHODY JEDNOTLIVÝCH PRÁVNÍCH FOREM PODNIKÁNÍ ................................ - 16 TABULKA 5 – CENOVÁ POLITIKA PODNIKU V RÁMCI KONKURENCE ........................................................... - 27 TABULKA 6 – SWOT ANALÝZA .................................................................................................................... - 27 TABULKA 7 – ČASOVÝ PLÁN ....................................................................................................................... - 34 TABULKA 8 – ANALÝZA KONKURENCE – PENZION ANITKA ......................................................................... - 41 TABULKA 9 – ANALÝZA KONKURENCE – RESTAURACE DRUHÝ DECH.......................................................... - 42 TABULKA 10 – ANALÝZA KONKURENCE – HOSPODA U ORLA ..................................................................... - 43 TABULKA 11 – ANALÝZA KONKURENCE – RESTAURACE LINDEN ................................................................. - 43 TABULKA 12 – ANALÝZA KONKURENCE – OBECNÍ HOSPODA ..................................................................... - 44 TABULKA 13 – ANALÝZA KONKURENCE – RESTAURACE GLOBUS................................................................ - 45 TABULKA 14 – ANALÝZA KONKURENCE – RESTAURACE NA ŠPICI ............................................................... - 45 TABULKA 15 – ANALÝZA KONKURENCE – RESTAURACE CHALOUPKA ......................................................... - 46 TABULKA 16 - SPOTŘEBA ALKOHOLICKÝCH NÁPOJŮ V ČR NA OSOBU ........................................................ - 49 TABULKA 17 – SWOT ANALÝZA RESTAURACE GRIZZLYHO BRLOH .............................................................. - 51 TABULKA 18 – PŘEHLED SPLÁTEK ............................................................................................................... - 63 TABULKA 19 – NÁKLADY NA VYBAVENÍ ..................................................................................................... - 65 TABULKA 20 – MZDOVÉ NÁKLADY ............................................................................................................. - 66 TABULKA 21 – NÁKLADY PŘED OTEVŘENÍM RESTAURACE ......................................................................... - 67 TABULKA 22 – FIXNÍ NÁKLADY NA ROKY 2016 – 2018 ................................................................................ - 67 TABULKA 23 – PŘEHLED VARIABILNÍCH NÁKLADŮ NA ROKY 2016, 2017 A 2018 ........................................ - 68 TABULKA 24 – PŘEHLED OČEKÁVANÝCH VÝNOSŮ PRO ROKY 2016 AŽ 2018 .............................................. - 69 TABULKA 25 – POČÁTEČNÍ ROZVAHA PODNIKU K 1.6. 2016....................................................................... - 69 TABULKA 26 – VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT PRO ROKY 2016 AŽ 2018 VE TŘECH VARIANTÁCH ............................ - 70 TABULKA 27 – CASH FLOW PRO ROKY 2016 AŽ 2018 V REALISTICKÉ VARIANTĚ ......................................... - 71 -

- 81 -

Seznam obrázků OBRÁZEK 1 – SCHÉMA OKOLNÍHO PROSTŘEDÍ PŮSOBÍCÍHO NA PODNIK – ANALÝZA PESTE .... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. OBRÁZEK 2 – SCHÉMA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL PODLE PORTERA ............................................................- 23 OBRÁZEK 3 – MARKETINGOVÝ PRŮZKUM – OTÁZKA Č. 11 ..........................................................................- 53 OBRÁZEK 4 – MARKETINGOVÝ PRŮZKUM – OTÁZKA Č. 5............................................................................- 57 -

Seznam příloh PŘÍLOHA 1 – LOKALITA, PŮDORYSY A FOTOGRAFIE MODELU BUDOVY .......................................................- 83 PŘÍLOHA 2 – MARKETINGOVÝ PRŮZKUM....................................................................................................- 88 PŘÍLOHA 3 – JÍDELNÍ A NÁPOJOVÝ LÍSTEK ...................................................................................................- 95 PŘÍLOHA 4 – ANALÝZA NEJVÝZNAMNĚJŠÍCH DODAVATELŮ ........................................................................- 98 PŘÍLOHA 5 – FINANČNÍ PLÁN ......................................................................................................................- 99 -

- 82 -

Přílohy Příloha 1 – Lokalita, půdorysy a fotografie modelu budovy

Rozloha a mapa pozemku

Zdroj: Bazoš.cz, 2015

Velký obývací sál

Zdroj: Derek Nott, 2015

- 83 -

Venkovní terasa v druhém patře

Zdroj: Derek Nott, 2015

Náhled na schodiště

Zdroj: Derek Nott, 2015

- 84 -

Hlavní místnost v prvním patře

Zdroj: Derek Nott, 2015

Hlavní vstup

Zdroj: Derek Nott, 2015

- 85 -

Náhled na celou budovu

Zdroj: Derek Nott, 2015

Úprava půdorysu v prvním patře

Zdroj: Vlastní zpracování autora v programu Photoshop CC 2015 na základě originálního půdorysu od Dereka Notta, 2015

- 86 -

Úprava půdorysu v přízemí a druhém patře

Zdroj: Vlastní zpracování autora v programu Photoshop CC 2015 na základě originálního půdorysu od Dereka Notta, 2015

- 87 -

Příloha 2 – Marketingový průzkum

Otázka č. 1

Jaký je Váš současný status ? 3 36

110

Pracující

Student

Nezaměstnaný

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 2

Jak často navštěvujete restaurace, bary či hospody ? 50 40 30

45

43 38

20 10

Frekvence návštěvnosti 12

11

0 Vícekrát Vícekrát Jednou za Jednou za Méně do týdne do týden měsíc často měsíce

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 88 -

Otázka č. 3

S jak velkou skupinou lidí se nejčastěji jdete pobavit ?

S jedním přítelem/přítelkyní

62

Se skupinou přátel

87

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 4

Jak moc je pro Vás důležité, zda se čepuje v restauraci dobré a kvalitní pivo ? 80 75

60 40

44

20 0

12

18

Nejdůležitější hledisko

Nejméně důležité

Důležitost piva pro zákazníky

Nezáleží na tom Velmi důležité

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 89 -

Otázka č. 5

Kterou možnost na pípě byste nejvíce preferovali ve Vámi navštívené restauraci ? 20 Točí se Pilsner Urquell

14

Točí se piva velkých pivovarů, kromě Pilsneru Točí se různý výběr piv z minipivovarů 115

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 6

Jaká je Vaše průměrná útrata na osobu v baru, hospodě či restauraci za jednu návštěvu ?

150

104

100 50

28

17

0 0 - 100 Kč

100 - 300 Kč

Více než 300 Kč

Průměrná útrata na osobu

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 90 -

Otázka č. 7

Jakou částku jste maximálně ochotni utratit v restauraci za 0,5l piva, např. z minipivovarů ? 70 60 58

50 40 30

35

Cena 0,5l piva

33

20

23

10 0 25 - 30 Kč

30 - 35 Kč

35 - 40 Kč

Klidně i vyšší částku

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 8

Kdybyste měli v Brně možnost navštívit restauraci ve stylu luxusního kanadského srubu, navštívili byste ji ? 8

41

Ano Nevím 100

Ne

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 91 -

Otázka č. 9

Ocenili byste restauraci, kde byste k pivu dostali malé občerstvení zdarma ? 2 27 Ano, určitě to potěší Nezáleží mi na tom Ne, neocenil bych to 120

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 10 Je pro Vás důležité mít možnost sledovat v restauraci důležité zápasy šampionátů ? (promítací plátno, televize) 28

64

Je mi to jedno Naopak mě to obtěžuje Tu možnost preferuji

57

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 92 -

Otázka č. 11 Byli byste ochotni jet do kvalitní restaurace a pivnice i do okrajové městské části Brna ? (Brno - Ivanovice)

40 Ano, minimálně jednou Ano, opakovaně 82

Ne

27

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 12

Vaše pohlaví ?

56 Muž Žena 93

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 93 -

Otázka č. 13

Ve které městské části Brna bydlíte nebo se nejčastěji pohybujete ? 50 40 30 20 10 0

43

15

12

5

3

3

Městské části - nejčastější odpovědi

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

Otázka č. 14 Co byste od takové restaurace nejvíce očekávali ? Nejčastější odpovědi Četnost Originalita, autentičnost, kvalita, milá obsluha 26 Příjemná atmosféra, útulnost, interiér 25 Kanadské produkty a atmosféra 14 Dobré jídlo a pivo 11

Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě vlastního zpracovaného dotazníku

- 94 -

Příloha 3 – Jídelní a nápojový lístek Jídelní lístek Polévky 350 ml Dršťková polévka

40 Kč

350 ml Gulášová polévka

35 Kč

350 ml Ruský boršč

35 Kč

Hlavní Grizzlyho nabídka 200 g Kuřecí Cordon bleu, prsíčka plněná 200 g

šunkou a sýrem

Domácí vepřový schnitzel

139 Kč 139 Kč

200 g Steak z vepřové krkovičky s pikantní omáčkou

149 Kč

200 g Kuřecí steak s bylinkovou omáčkou

149 Kč

200 g

Steak z lososa s omáčkou dle výběru

169 Kč

200 g

Tatarský biftek, česnek a topinky

199 Kč

Grizzlyho bezmasá nabídka 150 g Smažené žampiony s tatarskou omáčkou

119 Kč

150 g Smažený sýr s tatarskou omáčkou

99 Kč

150 g

99 Kč

Špagety se smetanou, uzeným sýrem a bazalkou

Omáčky Pikantní, Bylinková, Tatarská, Česneková, Barbecue, Pepřová

38 Kč

Saláty 150 g Zeleninový salát s kuřecími kousky a olivovým olejem

95 Kč

150 g

95 Kč

Listový salát s rukolou, bramborovými plátky a dresingem

Malé pokrmy k pivu a na chuť 150 g

Palačinky s javorovým sirupem

99 Kč

150 g Poutine, smažené hranolky s omáčkou gravy a tvarohovým sýrem

59 Kč

150 g

59 Kč

Nakládaný hermelín s cibulkou a feferonkami

150 g Smažená topinka s pikantní masovou směsí sypanou sýrem

79 Kč

150 g Tvarůžkový chléb s nakládaným sýrem a cibulkou

79 Kč

100 g Chléb se škvarkovou pomazánkou

22 Kč - 95 -

150 g

Smažený chléb obalovaný ve vajíčku s okurkem a cibulkou

35 Kč

150 g

Utopenec s cibulkou a chlebem

39 Kč

100 g Chléb s vepřovým sádlem a solí

10 Kč

100 g Chléb s domácím uzeným bokem

39 Kč

120 g Tlačenka na octu s cibulí a chlebem

49 Kč

150 g Domácí bramborové chipsy s česnekem

79 Kč

Přílohy 150 g Americké brambory

29 Kč

150 g Hranolky

27 Kč

150 g Šťouchané brambory s máslem a bylinkami

28 Kč

150 g Bramborový salát

29 Kč

150 g Vařené brambory ve slupce

29 Kč

150 g Krokety

31 Kč

150 g Rýže

23 Kč

150 g Knedlík, houskový, bramborový

23 Kč

Nápojový lístek Piva

0,5 l / 0,3 l

0,5 l Starobrno 11° Medium

27 Kč / 24 Kč

0,5 l Seržant 11° / Pivovar Hodonínský vojáček /

29 Kč / 26 Kč

0,5 l Uherský Brod ležák 12° / Pivovar Uherský Brod /

32 Kč / 28 Kč

Vína 0,2 l Veltlínské zelené

29 Kč

0,2 l Svatovavřinecké

29 Kč

0,75 l Veltlínské zelené

145 Kč

0,75 l Rulandské šedé

145 Kč

0,75 l Modrý portugal

145 Kč

Aperitivy a sekty 0,1 l Martini bianco, rosso

44 Kč

- 96 -

0,1 l Cinzano Extra Dry

44 Kč

0,75 l Bohemia Brut, Rosé, Semi Rosé

205 Kč

Lihoviny 0,04 l Ballantine’s

44 Kč

0,04 l Jameson

44 Kč

0,04 l Jack Daniel’s

44 Kč

0,04 l Jägermeister

43 Kč

0,04 l Fernet Stock Original, Citrus, Peppermint

29 Kč

0,04 l Captain Morgan

34 Kč

0,04 l Havana Club

34 Kč

0,04 l Vodka Russkij Standard

35 Kč

Nealkoholické nápoje

0,5 l / 0,3 l

0,5 l Točená Koala

24 Kč / 19 Kč

0,5 l Točená Kombajnérka

23 Kč / 18 Kč

0,2 l Cappy Juice, různé druhy

32 Kč

0,33 l Minerální voda Aquila, perlivá, neperlivá

16 Kč

Teplé nápoje 0,33 l Čaje značky Tetley, různé druhy

33 Kč

0,25 l

Horká čokoláda

38 Kč

0,35 l

Espresso

26 Kč

0,35 l

Cappuccino

32 Kč Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 97 -

Příloha 4 – Analýza nejvýznamnějších dodavatelů Jednorázoví dodavatelé •

Daniel Zemborski a obchod rafni.cz – restaurační stoly

•

Roman Eliáš – veškeré dřevěné vybavení restaurace

•

A.W.I.S. Správa, systémy s.r.o. – pokladní systém AWIS Gastro

•

IKEA Česká republika, s.r.o. – nábytek a doplňky

•

EXITERIA a.s. – případný dodavatel stolů

•

HK Plus s.r.o. – výčepní a chladící zařízení

•

Robin Stojnov, GastroNerez.eu – vybavení kuchyně nerezovým nábytkem

Stálí dodavatelé

•

MAKRO Cash & Carry ČR, s.r.o. – zásoby, čistící prostředky, doplňky

•

Šindelář & Syn – řeznické výrobky a pochutiny

•

T-Mobile Czech Republic, a.s. – mobilní a internetové připojení

•

Starobrno, a.s. – reklamní štít, pivní produkt, podtácky

•

Maneo, s.r.o. – dodavatel nápojů a potravin

•

ČSOB Pojišťovna, a.s. – pojištění rizik Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 98 -

Příloha 5 – Finanční plán Průměrné variabilní náklady na jednoho hosta

Variabilní náklady 0,5 l piva Pochutiny k pivu Steaky Přílohy Polévky Tvrdý alkohol Nealkoholické nápoje Saláty Dezerty Ostatní hlavní jídla Celkem

Průměrné množství na 1 hosta

Náklady na 1 hosta v Kč 6 3 0,5 0,7 0,7 0,5 2 0,3 0,2 0,3

72 24 7,5 8,4 8,4 7,5 16 2,4 3,6 4,2 154

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Průměrné očekávané výnosy na jednoho hosta

Výnosy 0,5 l piva Pochutiny k pivu Steaky Přílohy Polévky Tvrdý alkohol Nealkoholické nápoje Saláty Dezerty Ostatní hlavní jídla Celkem

Průměrné množství na 1 hosta

Tržby na 1 hosta v Kč 6 3 0,5

162 84 69,5

0,7 0,7 0,5 2 0,3 0,2 0,3

18,9 23,1 21 48 16,5 11,8 29,7 484,5

Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 99 -

Pesimistická, realistická a optimistická varianta variabilních nákladů pro roky 2016 až 2018

Rok 2016 Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Pesimistická varianta 2016 Počet lidí za den VC za den 33 38 39 37 40 35 42

VC za měsíc 5 082 5 852 6 006 5 698 6 160 5 390 6 468

152 460 181 412 186 186 170 940 190 960 161 700 200 508

Celkem

Rok 2016 Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

Rok 2016 Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

1 244 166

Realistická varianta 2016 Počet lidí za den VC za den 53 59 61 58 55 53 63

Optimistická varianta 2016 Počet lidí za den VC za den 70 72 75 73 70 69 80

VC za měsíc 8 162 9 086 9 394 8 932 8 470 8 162 9 702

244 860 281 666 291 214 267 960 262 570 244 860 300 762 1 893 892

VC za měsíc 10 780 11 088 11 550 11 242 10 780 10 626 12 320

323 400 343 728 358 050 337 260 334 180 318 780 381 920 2 397 318

- 100 -

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Pesimistická varianta 2017 Počet lidí za den VC za den 35 32 36 38 39 41 45 46 39 36 38 46

VC za měsíc 5 390 4 928 5 544 5 852 6 006 6 314 6 930 7 084 6 006 5 544 5 852 7 084

167 090 137 984 171 864 175 560 186 186 189 420 214 830 219 604 180 180 171 864 175 560 219 604

Celkem

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

2 209 746

Realistická varianta 2017 Počet lidí za den VC za den 56 55 56 57 58 62 65 64 60 56 53 60

VC za měsíc 8 624 8 470 8 624 8 778 8 932 9 548 10 010 9 856 9 240 8 624 8 162 9 240

267 344 237 160 267 344 263 340 276 892 286 440 310 310 305 536 277 200 267 344 244 860 286 440 3 290 210

- 101 -

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Optimistická varianta 2017 Počet lidí za den VC za den 73 74 72 71 73 76 81 82 79 75 72 83

VC za měsíc 11 242 11 396 11 088 10 934 11 242 11 704 12 474 12 628 12 166 11 550 11 088 12 782

348 502 319 088 343 728 328 020 348 502 351 120 386 694 391 468 364 980 358 050 332 640 396 242

Celkem

Rok 2018 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

4 269 034

Pesimistická varianta 2018 Počet lidí za den VC za den 36 35 36 38 41 42 50 49 40 39 37 51

VC za měsíc 5 544 5 390 5 544 5 852 6 314 6 468 7 700 7 546 6 160 6 006 5 698 7 854

171 864 150 920 171 864 175 560 195 734 194 040 238 700 233 926 184 800 186 186 170 940 243 474 2 318 008

- 102 -

Rok 2018 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Realistická varianta 2018 Počet lidí za den VC za den 56 58 58 57 59 62 63 68 62 56 52 65

VC za měsíc 8 624 8 932 8 932 8 778 9 086 9 548 9 702 10 472 9 548 8 624 8 008 10 010

267 344 250 096 276 892 263 340 281 666 286 440 300 762 324 632 286 440 267 344 240 240 310 310

Celkem

3 355 506

Optimistická varianta 2018 Rok 2018

Počet lidí za den

VC za den

VC za měsíc

Leden

75

11 550

358 050

Únor

74

11 396

319 088

Březen

73

11 242

348 502

Duben

72

11 088

332 640

Květen

74

11 396

353 276

Červen

76

11 704

351 120

Červenec

82

12 628

391 468

Srpen

85

13 090

405 790

Září

80

12 320

369 600

Říjen

76

11 704

362 824

Listopad

71

10 934

328 020

Prosinec

84

12 936

401 016

Celkem

4 321 394 Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 103 -

Pesimistická, realistická a optimistická varianta očekávaných výnosů pro roky 2016 až 2018 Pesimistická varianta 2016 Rok 2016

Počet lidí za den

Tržby za den

Tržby za měsíc

Červen

33

15 989

479 655

Červenec

38

18 411

570 741

Srpen

39

18 896

585 761

Září

37

17 927

537 795

Říjen

40

19 380

600 780

Listopad

35

16 958

508 725

Prosinec

42

20 349

630 819

Celkem

3 914 276

Realistická varianta 2016 Rok 2016

Počet lidí za den

Tržby za den

Tržby za měsíc

Červen

53

25 679

770 355

Červenec

59

28 586

886 151

Srpen

61

29 555

916 190

Září

58

28 101

843 030

Říjen

55

26 648

826 073

Listopad

53

25 679

770 355

Prosinec

63

30 524

946 229

Celkem

5 958 381

Optimistická varianta 2016 Rok 2016

Počet lidí za den

Tržby za den

Tržby za měsíc

Červen

70

33 915

1 017 450

Červenec

72

34 884

1 081 404

Srpen

75

36 338

1 126 463

Září

73

35 369

1 061 055

Říjen

70

33 915

1 051 365

Listopad

69

33 431

1 002 915

Prosinec

80

38 760

1 201 560

Celkem

7 542 212

- 104 -

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Počet lidí za den

Pesimistická varianta 2017 Tržby za den 35 32 36 38 39 41 45 46 39 36 38 46

Tržby za měsíc 16 958 15 504 17 442 18 411 18 896 19 865 21 803 22 287 18 896 17 442 18 411 22 287

525 683 434 112 540 702 552 330 585 761 595 935 675 878 690 897 566 865 540 702 552 330 690 897

Celkem

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

6 952 091

Počet lidí za den

Realistická varianta 2017 Tržby za den 56 55 56 57 58 62 65 64 60 56 53 60

Tržby za měsíc 27 132 26 648 27 132 27 617 28 101 30 039 31 493 31 008 29 070 27 132 25 679 29 070

841 092 746 130 841 092 828 495 871 131 901 170 976 268 961 248 872 100 841 092 770 355 901 170 10 351 343

- 105 -

Rok 2017 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Počet lidí za den

Optimistická varianta 2017 Tržby za den 73 74 72 71 73 76 81 82 79 75 72 83

Tržby za měsíc 35 369 35 853 34 884 34 400 35 369 36 822 39 245 39 729 38 276 36 338 34 884 40 214

1 096 424 1 003 884 1 081 404 1 031 985 1 096 424 1 104 660 1 216 580 1 231 599 1 148 265 1 126 463 1 046 520 1 246 619

Celkem

13 430 825

Pesimistická varianta 2018 Rok 2018

Počet lidí za den

Tržby za den

Tržby za měsíc

Leden

36

17 442

540 702

Únor

35

16 958

474 810

Březen

36

17 442

540 702

Duben

38

18 411

552 330

Květen

41

19 865

615 800

Červen

42

20 349

610 470

Červenec

50

24 225

750 975

Srpen

49

23 741

735 956

Září

40

19 380

581 400

Říjen

39

18 896

585 761

Listopad

37

17 927

537 795

Prosinec

51

24 710

765 995

Celkem

7 292 694

- 106 -

Realistická varianta 2018 Rok 2018

Počet lidí za den

Tržby za den

Tržby za měsíc

Leden

56

27 132

841 092

Únor

58

28 101

786 828

Březen

58

28 101

871 131

Duben

57

27 617

828 495

Květen

59

28 586

886 151

Červen

62

30 039

901 170

Červenec

63

30 524

946 229

Srpen

68

32 946

1 021 326

Září

62

30 039

901 170

Říjen

56

27 132

841 092

Listopad

52

25 194

755 820

Prosinec

65

31 493

976 268

Celkem

Rok 2018 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

10 556 771

Počet lidí za den

Optimistická varianta 2018 Tržby za den 75 74 73 72 74 76 82 85 80 76 71 84

Tržby za měsíc 36 338 35 853 35 369 34 884 35 853 36 822 39 729 41 183 38 760 36 822 34 400 40 698

1 126 463 1 003 884 1 096 424 1 046 520 1 111 443 1 104 660 1 231 599 1 276 658 1 162 800 1 141 482 1 031 985 1 261 638 13 595 555

Zdroj: Vlastní zpracování autora

Pesimistická, realistická, optimistická varianta mimořádných nákladů pro roky 2016 až 2018 Mimořádné náklady - pesimistická varianta 2016 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 5 5 000 25000 Oslavy a hostiny 2 10 000 20000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 8 25 000 55000

- 107 -

Mimořádné náklady - realistická varianta 2016 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 10 5 000 50000 Oslavy a hostiny 4 10 000 40000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 15 25 000 100000

Mimořádné náklady - optimistická varianta 2016 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 15 5 000 75000 Oslavy a hostiny 6 10 000 60000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 22 25 000 145000

Mimořádné náklady - pesimistická varianta 2017 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 7 5 000 35000 Oslavy a hostiny 3 10 000 30000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 11 25 000 75000

Mimořádné náklady - realistická varianta 2017 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 12 5 000 60000 Oslavy a hostiny 6 10 000 60000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 19 25 000 130000

Mimořádné náklady - optimistická varianta 2017 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 18 5 000 90000 Oslavy a hostiny 8 10 000 80000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 27 25 000 180000

- 108 -

Mimořádné náklady - pesimistická varianta 2018 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 9 5 000 45000 Oslavy a hostiny 5 10 000 50000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 15 25 000 105000

Mimořádné náklady - realistická varianta 2018 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 14 5 000 70000 Oslavy a hostiny 8 10 000 80000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 23 25 000 160000

Mimořádné náklady - optimistická varianta 2018 Mimořádné náklady Množství za rok Náklady za jednu akci Celkové náklady Firemní večírky 22 5 000 110000 Oslavy a hostiny 10 10 000 100000 Silvestr 1 10 000 10000 Celkem 33 25 000 220000 Zdroj: Vlastní zpracování autora

Pesimistická, realistická, optimistická varianta mimořádných výnosů pro roky 2016 až 2018 Mimořádné tržby - pesimistická varianta 2016 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 5 12 000 60000 Oslavy a hostiny 2 25 000 50000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 8 67 000 140000

Mimořádné tržby - realistická varianta 2016 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 10 12 000 120000 Oslavy a hostiny 4 25 000 100000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 15 67 000 250000

- 109 -

Mimořádné tržby - optimistická varianta 2016 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 15 12 000 180000 Oslavy a hostiny 6 25 000 150000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 22 67 000 360000

Mimořádné tržby - pesimistická varianta 2017 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 7 12 000 84000 Oslavy a hostiny 3 25 000 75000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 11 67 000 189000

Mimořádné tržby - realistická varianta 2017 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 12 12 000 144000 Oslavy a hostiny 6 25 000 150000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 19 67 000 324000

Mimořádné tržby - optimistická varianta 2017 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 18 12 000 216000 Oslavy a hostiny 8 25 000 200000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 27 67 000 446000

Mimořádné tržby - pesimistická varianta 2018 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 9 12 000 108000 Oslavy a hostiny 5 25 000 125000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 15 67 000 263000

- 110 -

Mimořádné tržby - realistická varianta 2018 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 14 12 000 168000 Oslavy a hostiny 8 25 000 200000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 23 67 000 398000

Mimořádné tržby - optimistická varianta 2018 Mimořádné tržby Množství za rok Tržby za jednu akci Celkové tržby Firemní večírky 22 12 000 264000 Oslavy a hostiny 10 25 000 250000 Silvestr 1 30 000 30000 Celkem 33 67 000 544000 Zdroj: Vlastní zpracování autora

Pesimistická, realistická, optimistická varianta detailního výkazu zisků a ztrát pro roky 2016 až 2018 Výkaz zisků a ztrát pro roky 2016 - 2018 - pesimistická varianta Položka 2016 2017 Fixní náklady 2 385 363 2 385 363 Variabilní náklady 1 244 166 2 209 746 Mimořádné náklady 55 000 75 000 Celkové náklady 3 684 529 4 670 109 Mimořádné tržby 140 000 189 000 Očekávané běžné tržby 3 914 276 6 952 091 Celkové tržby 4 054 276 7 141 091 Hospodářský výsledek 369 746 2 470 981 Daň (15%) 55 462 370 647 Hospodářský výsledek po dani 314 284 2 100 334

2018 2 385 363 2 318 008 105 000 4 808 371 263 000 7 292 694 7 555 694 2 747 323 412 098 2 335 224

Výkaz zisků a ztrát pro roky 2016 - 2018 - realistická varianta Položka 2016 2017 Fixní náklady 2 385 363 2 385 363 Variabilní náklady 1 893 892 3 290 210 Mimořádné náklady 100 000 130 000 Celkové náklady 4 379 255 5 805 573 Mimořádné tržby 250 000 324 000 Očekávané tržby 5 958 381 10 351 343 Celkové tržby 6 208 381 10 675 343 Hospodářský výsledek 1 829 126 4 869 769 Daň (15%) 274 369 730 465 Hospodářský výsledek po dani 1 554 757 4 139 304

2018 2 385 363 3 355 506 160 000 5 900 869 398 000 10 556 771 10 954 771 5 053 901 758 085 4 295 816

- 111 -

Výkaz zisků a ztrát pro roky 2016 - 2018 - optimistická varianta Položka 2016 2017 Fixní náklady 2 385 363 2 385 363 Variabilní náklady 2 397 318 4 269 034 Mimořádné náklady 145 000 180 000 Celkové náklady 4 927 681 6 834 397 Mimořádné tržby 360 000 446 000 Očekávané tržby 7 542 212 13 430 825 Celkové tržby 7 902 212 13 876 825 Hospodářský výsledek 2 974 530 7 042 427 Daň (15%) 446 180 1 056 364 Hospodářský výsledek po dani

2 528 351

5 986 063

2018 2 385 363 4 321 394 220 000 6 926 757 544 000 13 595 555 14 139 555 7 212 797 1 081 920 6 130 878

Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 112 -

Pesimistická a optimistická varianta cash flow pro roky 2016 až 2018 CASH FLOW Pesimistická varianta Cash Flow 2016 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2017 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2018 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků

-6 800 000 314 284 209 000 10 000 -10 000 -15 000 3 000 497 001 1 008 285 -5 791 715 -5 791 715 2 100 334 399 000 20 000 -12 000 -15 000 5 000 497 001 2 994 335 -2 797 380 -2 797 380 2 335 225 399 000 5 000 2 000 -10 000 2 000 497 001 3 230 226 432 845

- 113 -

CASH FLOW Optimistická varianta Cash Flow 2016 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2017 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků Cash Flow 2018 Počáteční stav finančních prostředků Hospodářský výsledek po zdanění Odpisy Finanční rezervy Zásoby Závazky Pokladna Dlouhodobé úvěry Čistý peněžní tok Konečný stav finančních prostředků

-6 800 000 2 528 351 209 000 40 000 -6 000 -10 000 7 000 497 001 3 265 352 -3 534 649 -3 534 649 5 986 063 399 000 30 000 -10 000 -8 000 8 000 497 001 6 902 064 3 367 415 3 367 415 6 130 877 399 000 12 000 5 000 -4 500 5 000 497 001 7 044 378 10 411 794

Zdroj: Vlastní zpracování autora

- 114 -