Mendelova univerzita v Brně

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Návrh strategií velkoobchodní firmy zaměřené na prodej potravin a nápojů

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Autor diplomové práce:

Bc. Hana Lefnerová

Brno 2010

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala sama s použitím uvedené literatury, a že jsem se řídila zásadami vědecké etiky.

V Brně dne 20. 12. 2010

Bc. Hana Lefnerová

Poděkování: Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu práce ochotně poskytoval. Dále bych ráda poděkovala panu Jakubovi Hůzovi za drobné, ale důležité rady při zpracování této diplomové práce a v neposlední řadě panu Petru Hůzovi, spolumajiteli firmy W+H velkoobchod s.r.o.

Abstrakt LEFNEROVÁ, H. Návrh strategií velkoobchodní firmy zaměřené na prodej potravin a nápojů. Diplomová práce. PEF MENDELU v Brně, 2010. Cílem diplomové práce je navrhnout strategie velkoobchodní firmy, která působí na poli potravin a nápojů a to jak alkoholických tak nealkoholických. V práci budu analyzovat současný stav firmy W+H velkoobchod s.r.o. a navrhovat možné strategie pro budoucí fungování. Díky tomu, že má firma velmi dobré postavení v daném regionu, je její působení na trhu stabilní a firma velmi prosperuje. Pro další rozvoj a prosperitu je nutné hledat stále nové strategie řízení podniku, protože konkurence pro firmu W+H může přijít každým dnem. Klíčová slova: management, podnikatelská strategie, marketingová podpora, analýza

Abstract LEFNEROVÁ, H. The strategy proposal of wholesale business focused on sale of groceries and beverages. Diploma thesis. PEF MENDELU in Brno, 2010. The diploma thesis aims to propose a strategy for wholesale business, which operates in the field of groceries and beverages, both alcoholic and non-alcoholic. In this diploma thesis, I am going to analyze current status of W+H velkoobchod s.r.o. and suggest possible strategies for the future operation. Because the company has a very good position in the region, its effect on the market stable and the company prospers. For further development and prosperity, it is still necessary to find a new management strategy, because the competition for the company W+H can come any time. Key words: management, business strategy, marketing support, analysis

Obsah 1

Úvod ....................................................................................................................6

2

Cíl práce...............................................................................................................8

3

Problematika řešená v literatuře .........................................................................9 3.1

Vymezení základních pojmů..........................................................................................9

3.2

Analýza prostředí managementu.................................................................................10 3.2.1 Vnější prostředí.........................................................................................................11 3.2.2 Vnitřní prostředí .......................................................................................................13

3.3

Teoretické koncepty strategického managementu ...................................................15 3.3.1 „Koncept BIBS

strategického

managementu“ dle

M.

Keřkovského

a O. Vykypěla............................................................................................................16 3.3.2 Porterovo „konkurenční strategie“ – „kolo konkurenční strategie“.................17 3.3.3 Pojetí strategie dle Johnsona a Scholese ...............................................................18 3.3.4 Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................19 3.3.5 Výběr konceptu ........................................................................................................20 4

5

Metodika práce.................................................................................................. 21 4.1

PESTE analýza ..............................................................................................................21

4.2

Porterův model pěti sil .................................................................................................22

4.3

„7S“ firmy McKinsey....................................................................................................23

4.4

SWOT analýza ...............................................................................................................25

Analýza řešeného problému ..............................................................................27 5.1

Historie a charakteristika firmy ...................................................................................27

5.2

Poslání a cíle společnosti..............................................................................................27 4

5.3

Vnější prostředí firmy ...................................................................................................28 5.3.1 PESTE analýza (Hrozby) ........................................................................................28 5.3.1 Analýza oborového prostředí .................................................................................32

5.4

Vnitřní prostředí firmy .................................................................................................35 5.4.1 „7S“ firmy McKinsey + princip faktorů úspěchu ...............................................35

5.5

Stanovení cílů.................................................................................................................38 5.5.1 Marketing...................................................................................................................38 5.5.2 Rozvržení a efektivita práce....................................................................................38 5.5.3 Prosperita...................................................................................................................39

5.6

Návrh alternativních strategií ......................................................................................40 5.6.1 SWOT analýza .............................................................................................................40

5.7

Hodnocení navržených strategií..................................................................................41

5.8

Konkretizace strategie s využitím vybraného konceptu ..........................................42

6

Diskuse ..............................................................................................................45

7

Závěr..................................................................................................................46

8

Seznam použité literatury..................................................................................48

5

1

Úvod

Před dvaceti lety si nikdo ani neuměl představit situaci, která nás obklopuje dnes. Ten kdo měl hned na začátku devadesátých let podnikatelský záměr a nebál se podnikat, ten dnes většinou nelituje. Pozemky a nemovitosti vůbec, byly cenově dostupné a ten kdo nákup učinil, byl pracovitý a měl štěstí, ten mohl velmi dobře prosperovat. V dnešní době už není lehké s něčím začít, neboť trh už je nasycený a obsazený. Z dobrých podnikatelů, kteří začali podnikat v devadesátých letech, jsou dnes v řadě případů úspěšní a bohatí lidé. Novým podnikatelům a firmám se bude dnes těžko to, co vybudovali jejich konkurenti dříve, kdy bylo na trhu mnoho mezer. Nicméně v posledních letech se potýká česká ekonomika a podnikatelská sféra s celou řadou změn v podnikatelském, technologickém, právním a jiném prostředí. V této oblasti byli podnikatelé ponecháni svému osudu a jen ti nejlepší se dokázali se situací poprat, neboť museli soupeřit s firmami z Evropy a z celého světa. Po vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004, byla situace ještě horší, neboť tlak na české firmy byl ještě silnější, protože Česká republika vstoupila zároveň také do světa globální ekonomiky. Globalizace s sebou přinesla rozvoj informačních technologií, rozšíření konkurenčního prostoru, neustále se měnící požadavky zákazníků, na které musí firma neustále brát zřetel a pružně reagovat. Strategický management je oblastí, která je klíčová pro prosperitu a úspěšný vývoj jakékoliv organizace nebo firmy, proto jsem se rozhodla zabývat se v této práci právě tímto tématem a přispět firmě, která se touto stránkou nezabývá vůbec. Předkládaná diplomová práce se týká firmy W+H velkoobchod, s. r. o., kde jsem se zabývala návrhem strategií. Firma má mnoho nedostatků a je vedena velmi „živelným“ způsobem, proto jsem se rozhodla přispět touto prací k vylepšení celkové prezentace firmy u zákazníků. Firma si vede po finanční stránce velmi dobře, což je dle mého názoru zapříčiněno také tím, že nemá ve svém okolí dostatečnou konkurenci. Díky tomu, že si vede tak dobře, necítí majitelé potřebu něco měnit, vkládat své finance do inovací a celkově se zabývat vylepšením svých služeb. Co by se ale mohlo stát, kdyby nová konkurence přišla? Byla by firma nadále tak úspěšná, jako je teď? Nebo by musela začít řešit otázku strategie, plánů, 6

reklamy a celkové prezentace u zákazníků? Zatím vedení firmy nedoplácí na svou „ležérnost“, ale jak tomu bude za pět nebo deset let? Nerada bych čekala, až něco takového přijde, a proto jsem se rozhodla vytvořit tuto práci pro výše zmiňovanou firmu.

7

2

Cíl práce

Cílem této diplomové práce je analyzovat a zhodnotit současný stav firmy W+H a navrhnout možné strategie pro budoucí fungování firmy. Firma W+H má velmi dobré postavení v daném regionu, ale dle mého názoru je nutné mnoho věcí změnit, zmodernizovat a upravit aby tomu tak bylo i nadále. Pro rozvoj a prosperitu je nutné hledat stále nové strategie řízení podniku. Aby bylo možné správně zvolit strategie je nutné získání co nejpřesnějších informací ohledně faktorů působících na trhu, a bude nutná správná analýza situace podniku. Metod a přístupů využitelných v jednotlivých etapách procesu strategického managementu existuje celá řada, takže prvním krokem pří zpracovávání práce bude popis a volba odpovídajících nástrojů, které budou pro tuto analýzu použity. V této práci bude nutné pomocí analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a jejího vyhodnocení navrhnout strategie, které budou využitelné pro zmiňovaný podnik.

8

3

Problematika řešená v literatuře

V dnešní době je na českém trhu dostupné velké množství odborné a to nejen české, ale i zahraniční literatury. Můžeme vybírat převážně v univerzitních knihovnách různé publikace z oblasti managementu, marketingu, podnikové ekonomika, řízení lidských zdrojů, personalistiky. Pro doplnění určitých informací můžeme v neposlední řadě čerpat z internetových zdrojů, odborných časopisů a z poznámek, které jsme získali během přednášek na svých univerzitách. Z těchto zdrojů jsem vycházela i já v této kapitole a to samé mohu říci o své diplomové práci.

3.1 Vymezení základních pojmů Management Management jako vědní disciplína, tj. uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Je to nauka o obsahu, metodách a technikách řízení organizací. Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí, směřující k dosahování a plnění vytýčených cílů. Pojem management je také používán pro označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce [13]. Poslání firmy Každá firma či organizace byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání, což je výroba či poskytování svých služeb svým zákazníkům. Toto poslání firmy koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat [9]. Strategické řízení Je soubor metod, postupů a nástrojů k úspěšnému řízení firmy za neurčitosti. Paradoxně čím větší nejistota panuje v prostředí konkrétní organizace, tím je strategické řízení potřebnější a úspěšnější [19].

9

Strategie Dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle. V ekonomice je chápán z hlediska konkurenčních důsledků činností a manažeři ho používají k vyjádření široké oblasti podnikových operací. Strategie je zaměření na rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezipodnikovými zdroji a měnícím se vedlejším prostředím a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati. Strategický management Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání firmy a jejich cílů a strategickou analýzou a končících formulacích možných variant řešení, výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace [9].

3.2 Analýza prostředí managementu Prostředí managementu je pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, kde manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci.

Obrázek 1: Složky prostředí (Pošvář, Z., Erbes, J. 2002)

10

3.2.1

Vnější prostředí

Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy. Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Informace se stávají pro každého (pro zákazníka i pro konkurenta) rychle a snadno dostupné. To vede k překonávání regionálních, národních i mezinárodních bariér, mění se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují. Rostou požadavky zákazníků. Zákazníci mají k dispozici dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence, o substitutech a zvyšují nároky na výrobky a služby. Požadují stále častěji specifické, přesně jejich potřebám odpovídající výrobky, požadují možnost výběru a častěji mění preference. To zvyšuje nároky na organizace, s každým zákazníkem je nutno počítat, ztratí-li organizace dnes zákazníka, může se stát, že jiný se již neobjeví. Roste intenzita konkurence. Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu nejnižšími cenami a nejlepší kvalitou a službami. Ty se pak v krátké době stávají normou pro konkurenci a pořadí nejlepších organizací se mění. Do odvětví vstupují často nové silné organizace a určují nová pravidla soutěže. V celém světě mají ve stejném okamžiku zákazníci k dispozici stejné výrobky, (Sony, Phillips, Windows aj). Stupňuje se globalizace trhů a nastupují nové organizační formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, které přecházejí od výroby založené na využívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. Dochází k mezinárodní rotaci pracovníků a ke změnám v podnikové kultuře. Vznikají strategická spojenectví, virtuální organizace různých, často dříve konkurenčních organizací. Stále obtížněji lze zjistit, kde společnosti začínají a končí. Omezuje se vliv vlád. Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je státní rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě více než vlády. Vzniká globální ekonomika, ale není globální společnost.

11

Sbližují se sektory a odvětví. Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve i velmi odlišných odvětví. Je obtížné předvídat, kdo budou konkurenti a ve kterém odvětví se budou vyskytovat, kdy si budou konkurovat a kdy budou spolupracovat. Roste význam životního prostředí. Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. Zvyšuje se tlak na tzv. ekocentrický management [13].

3.2.1.1 Makroprostředí Makroprostředí představuje celkový politický, ekonomický, sociální, technologický a ekologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost. Na prvním stupni zkoumá analýza faktory a tendence vzdáleného okolí, které leží zpravidla mimo oblast aktivního vlivu podniku. Makroprostředí zahrnuje vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde prakticky nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje [15].

3.2.1.2 Mikroprostředí Mikroprostředí zahrnuje faktory, které může podnik do jisté míry využít, a které ovlivňují možnost podniku dosáhnout své hlavní funkce – uspokojovat potřeby svých zákazníků. Faktory mikroprostředí tvoří: daný subjekt – podnik, zákazníci, dodavatelé, distribuční články a prostředníci, konkurence. Podnik Vývoj a existence každého podniku je závislý na fungování jeho jednotlivých útvarů a jejich celkové spolupráce, která by měla přinést kýžený synergický efekt.

12

Zákazníci Tato složka je jednou z nejdůležitějších částí marketingového mikroprostředí. Zákazník je ten, na koho se podnik obrací se svým produktem, je tedy příjemcem výsledku hlavní činnosti podniku. Vždy je třeba provést analýzu cílového trhu a tržních příležitostí, aby podnik získal maximum informací, které bude potřebovat pro zvolení vhodného přístupu k zákazníkům a adekvátního způsobu nabízení svého produktu, včetně zvolení odpovídajícího způsobu podpory prodeje. Distribuční články a prostředníci Ne všechny aktivity podniku, které zahrnujeme do oblasti marketingu a prodeje, může firma zajistit vlastními silami. Jejich realizaci na požadované úrovni mohou zajistit firmy, které jsou specializované, např. na zprostředkování nákupu a prodeje zboží, firmy fyzické distribuce, marketingové agentury i organizace, které pomáhají financovat operace podniku nebo pojišťovat rizika spojená se směnou zboží. Konkurence Má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát a snažit se, aby požadavky zákazníků uspokojoval lépe než oni. Sledování konkurence můžeme rozlišit na dlouhodobé, které podniku slouží k hlubšímu poznání konkurentů, a na zkoumání krátkodobé, které může podniku pomoci včas reagovat na změny konkurence. Krátkodobé sledování konkurence umožňuje např.: nalezení volných míst na trhu, poznání silných a slabých stránek konkurentů. Pravidelné zkoumání konkurence umožňuje podnik rychle reagovat, např.: na změny cen, uvedení nových produktů a služeb. Veřejnost Veřejnost představuje skupinu se skutečným či potenciálním zájmem a vlivem na schopnost společnosti dosahovat svých podnikatelských cílů. Tato skupina může dosahování cílů podniku usnadnit, ale také ztížit. Větší podniky často zřizují oddělení pro styk s veřejností, jehož cílem je vytvářet dobré a konstruktivní vztahy s veřejností. Veřejnost by měla být podnikem vnímána jako potenciální zákazník [20].

3.2.2

Vnitřní prostředí

Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním 13

prostředím. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Nejčastějšími faktory úspěchu, resp. oblasti, kde je třeba hledat nedostatky, jsou zpravidla: •

Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing - výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí;

•

Uspokojování potřeb zaměstnanců - spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace;

•

Neznámá rizika a nebezpečí - poznané nebezpečí - zažehnané nebezpečí;

•

Nahromaděné neřešené problémy - nevyřešený problém je slabá stránka organizace;

•

Finanční situace. Hodnotové řetězce podniků jednoho odvětví mohou, na základě různých

podnikových strategií, struktur a procesů vykazovat značné rozdíly. Hodnotové řetězce jednotlivých produktů jsou součástí celkového hodnotového řetězce dodavatelů, výrobců, kooperačních partnerů a odběratelů. Metody analýzy podnikových hodnotových řetězců získaly v poslední době mimořádnou oblibu.

3.2.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 14

2.

Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné

a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace [24].

3.3 Teoretické koncepty strategického managementu Rozdílné pojetí strategie se projevuje tak, jak chápou někteří autoři strategické cíle. Jedni začleňují cíle jako součást strategie, druzí považují strategii jako prostředek pro dosažení předem vymezených cílů. Proto H. Mintzberg tvrdí, že efektivní stratég je člověk, který umí žít s protiklady. Jeho podání strategie je takové, že strategie je model (vzor, šablona) či plán, který integruje hlavní organizační cíle a posloupnost činností do soudržného celku. Ať se rozhodneme pro kteroukoli variantu teoretické definice, skutečností zůstává, že strategické řízení (dříve plánování) by mělo být chápáno jako nikdy nekončící proces, který v sobě obsahuje logické a posloupné kroky tak, jak je naznačeno na následujících obrázcích [22]. Účelem této časti práce je, vybrat správný koncept, který následně použiji ve své vlastní práci.

Pojetí strategického řízení jako nikdy nekončící proces Ideální model strategického řízení zřejmě neexistuje. Pokud by existoval, pravděpodobně by ho všechny firmy přijaly a byl by konec tržní ekonomiky. Je tomu tak, protože některé firmy mají strategické řízení na vysoké úrovni a nemá téměř vady, zato jiné firmy mají v této oblasti obrovské nedostatky a to odpovídá špatným výsledkům. Odborníci se shodují na tom, že strategické řízení by mělo být uskutečňováno v určitých, logicky navazujících krocích [9]. Koncept strategického řízení by měl splňovat následující podmínky: 1. vymezovat model strategického řízení (prvky a jejich vztahy, například hierarchii strategií) 2. Vymezovat základní pojmy. 3. Vytvářet optimální podmínky pro strukturování problému formulace strategií a dělbu práce/součinnost týmů. 4. Poskytovat návod/metodologii pro zpracování dílčích úkolů/dokumentů (například vymezovat obsah formulovaných strategií). 15

3.3.1

„Koncept BIBS strategického managementu“ dle

M .Keřkovského a O. Vykypěla Jedná se o vyčerpávající přístup ke strategickému managementu. Byl založen na jejich studii o klíčové práci strategického managementu v západní Evropě a USA a porovnání této znalosti a obvyklé metody strategického managementu v českých společnostech. Sjednocený koncept byl testován oběma, praktickým výzkumem a The Master of Business Administration studií programu organizovanými v Brně ve spolupráci s The Nottingham Trent University ve Velké Británii. Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Tento proces začíná definicí poslání organizace. Toto poslání koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. Poslání a vize pokračují strategickou analýzou, identifikací současné strategické pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie. Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich monitorování a vyhodnocení [22].

Obrázek 2: Koncept B.I.B.S. strategického managementu (Koukal, J., 2010)

16

Koncept B.I.B.S. rozlišuje tři úrovně firemních strategií: • Corporate strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Vyjadřuje se tím zejména skutečnost, že corporate strategie vymezuje strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých strategických obchodních jednotek firmy. • Business strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro určitou strategickou obchodní jednotku. Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící různé výrobky pro různé trhy. Obsahově by business strategie měla specifikovat základní činitele rozšířeného marketingového mixu tak, jak je naznačeno na následujícím schématu. • Funkční strategie zajišťuje strategický rozvoj důležitých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy. Každá business strategie by v tomto smyslu měla být dále rozpracována do podoby několika funkčních strategií, například do formy strategie rozvoje marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, strategie IT/IS, finanční a dalších [22].

3.3.2 Porterovo „konkurenční strategie“ – „kolo konkurenční strategie“

Obrázek 3: Porterovo kolo konkurenční strategie (Koukal, J., 2010)

17

Schéma ukazuje, že konkurenční strategie je kombinací cílů, o jejichž naplnění firma usiluje a prostředků, které vedou k jejich dosažení. Každá firma může nazývat některé ze znázorněných pojmů různě. Některé firmy používají pojem poslání nebo rámec namísto cílů a podobně, nicméně základní význam strategie spočívá v rozdílu mezi cíli a prostředky. Schéma „kolo konkurenční strategie“ je pomůckou pro vyjádření klíčových aspektů konkurenční strategie firmy na jediné stránce. Ve středu kola jsou cíle firmy, které jsou širším vymezením toho, jak chce konkurovat, a jejich specifických ekonomických a neekonomických záměrů. Ramena kola představují klíčová operační opatření, jejichž prostřednictvím firma usiluje o dosažení svých cílů. Pod každým záhlavím v kole by měla být vypracována stručná definice klíčových operačních opatření, vycházející z činnosti podniku. V závislosti na povaze podnikání může být vedení více či méně specifické při členění klíčových operačních opatření: jakmile jsou jednou výslovně uvedena, může tato koncepce strategie ovlivňovat celkové chování firmy [11].

3.3.3

Pojetí strategie dle Johnsona a Scholese

Obrázek 4: Pojetí strategie dle Johnsona a Scholese (Johnson, G., Scholes, K., 1993)

Jejich pojetí strategie stojí na předpokladu, že strategie míří do budoucnosti a měla by zajistit firmě specifickou konkurenční výhodu. Nejde tedy o vyšší provozní efektivnost, ale zcela nové pojetí a přístup k problému.

18

Další body, na kterých staví jejich koncept, jsou:


strategie určuje základní parametry podnikání




strategie by měla docílit souladu mezi okolím a vlastními schopnostmi, na kterých

musí firma stavět, pokud má být úspěšná


strategie by měla vymezit elementární způsoby alokace zdrojů




strategie určuje úkoly pro taktickou a operativní úroveň




strategie musí také zohledňovat stanoviska „stakeholders“, firemní kulturu

a hodnoty [22].

3.3.4

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance [25].

Obrázek 5: Balanced Scorecard (Žufan, P., 2008)

19

3.3.5

Výběr konceptu

V návaznosti na kritéria popsaná v úvodu kapitoly 3.3 vyhodnotím aplikovatelnost jednotlivých modelů ve vazbě na problém řešený v této diplomové práci z hlediska vhodnosti použití daného konceptu pro organizaci, která je předmětem zájmu práce. Tabulka 1: Hodnocení popsaných konceptů

B.I.B.S.

Porter

BSC

4

Johnson, Scholes 4

Popis modelu

4

Vymezení pojmů

3

4

3

2

Strukturovanost

2

4

4

4

Návod pro dílčí úkoly Průměrné hodnocení

3

4

3

4

3

4

3,5

3,5

4

Pozn.: Byla použita bodovací stupnice 4 - naprosto vyhovuje; 3 - vyhovuje; 2 - vyhovuje pouze omezeně; 1- naprosto nevyhovuje. Zdroj: vlastní práce

Z vyhodnocení konceptů vyplývá, že jako nejvhodnější se jeví koncept podle Portera, který vyhovuje nejvíce ve všech bodovaných směrech. Díky výsledkům, které jsem dosáhla v této části, se budu v části praktické zabývat analýzou firmy W+H velkoobchod s.r.o. právě podle Porterova konceptu „konkurenční strategie“.

20

4

Metodika práce

Pro mou práci bylo nutné obstarat nejdříve dostatečné množství informací o dané firmě, o situaci v regionu, o konkurenceschopnosti firmy, a také dostatečné množství teoretických materiálů, především odbornou literaturu. Jak jsem předpokládala, literatury jsem našla dostatek a to převážně v univerzitních knihovnách. Vzhledem k tomu, že je v Brně celá řada univerzit, mohla jsem čerpat i z materiálů, které nepatří univerzitě, na které studuji, tedy Mendelově univerzitě. Jak jsem předpokládala, některá zahraniční odborná literatura byla pouze v anglickém jazyce, proto bylo pro mne nezbytné z anglického jazyka si vše přeložit do své mateřštiny.

4.1 PESTE analýza PESTE analýza zkoumá a analyzuje makroprostředí, které je tvořeno faktory působícími v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo. Skládá se ze čtyř částí: P - politické a právní prostředí – je tvořeno legislativou, vládními orgány a zájmovými nátlakovými skupinami. Je tvořeno faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. E - ekonomické prostředí – je tvořeno faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Významnou roli mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, rentabilita odvětví. S – sociální prostředí – toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování působí počet a věk, vzdělání a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva. T – technické a technologické – zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění životy lidí a organizace. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje sledování, modernizaci výroby a služeb. 21

E – ekologické prostředí – ochrana trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Dodržování ekologických aspektů zvyšuje nejen ekologický image, ale také ekonomický přínos podniku [10].

4.2 Porterův model pěti sil Cílem tohoto modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně, a pokud je to možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch [15].

Obrázek 6: Porterův model pěti sil (Porter, M., 1994)

1.

Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách

vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké, nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. 2.

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. Některé formy 22

soupeření, zejména cenová konkurence, jsou však vysoce nejisté a s největší pravděpodobností zhoršují ziskovost celého odvětví. Snížení cen je snadno a rychle konkurenty vyrovnáno, a jakmile k němu dojde, sníží se příjmy všech firem, pokud není cenová elasticita poptávky v odvětví dost vysoká. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící partnery. To znamená, že firmy jsou na sobě vzájemně závislé. 3.

Vyjednávací vliv odběratelů

Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví. 4.

Vyjednávací vliv dodavatelů

Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. 5.

Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů

Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskem odvětví. Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Substituční produkty, které si zasluhují největší pozornost, jsou ty, kterým jejich zlepšující se cenová pozice umožňuje přiblížit se produkci odvětví, nebo jsou vyráběny odvětvími, jež dosahují vysokého zisku. V druhém případě vstupují substituty často rychle do hry za situace, kdy se z nějakých důvodů zostří konkurence v jejich odvětví a vyvolá snížení cen nebo zlepšení výkonů. Analýza těchto trendů je podle Portera důležitá při rozhodování, zda strategicky usilovat o úplné vytlačení substitutu, anebo vyvinout strategii, která s ním bude počítat jako s nevyhnutelnou klíčovou silou [11].

4.3 „7S“ firmy McKinsey Američtí konzultanti Athos, Pascale, Peters, Phillips a Waterman ze společnosti McKinsey navrhli v roce 1982 sedmi-prvkový způsob dekompozice organizace na tyto komponenty: 23

•

Skupina – cíleně orientované společenství lidí.

•

Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení.

•

Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura.

•

Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti.

•

Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování.

•

Struktura – organizační uspořádání skupiny, mechanismus řízení.

•

Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů a technologií.

Rámec McKinsey 7S patří mezi modely kritických faktorů úspěchu.

Obrázek 7: „7S“ firmy McKinsey [23]

Tato analýza se používá především pro: •

Identifikaci možných zlepšení

•

Analýzu případných dopadů plánovaných změn

•

Identifikaci směrování strategie

24

Vlastní postup při analýze se skládá ze tří základních kroků: •

Krok 1: určení firemních hodnot a způsobu, jakým jsou tyto hodnoty podporovány tvrdými elementy (Strategie, Struktura, Systém)

•

Krok 2: určení, jakým způsobem se tvrdé elementy podporují navzájem

•

Krok 3: určení, jakým způsobem měkké elementy (Sdílené hodnoty, Schopnosti, Style, Skupina) podporují tvrdé elementy

Pro vlastní analýzu je pak možné využít jednoduchého formuláře se základní sadou otázek, kterou je možné rozšiřovat dle potřeb [23].

4.4

SWOT analýza

Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici 4 možné skupiny strategií (opatření) pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: •

Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

•

Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí.

•

Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

•

Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na

něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje [14].

25

Obrázek 8: SWOT matice (Klimánková, G., 2009)

26

5

Analýza řešeného problému

5.1 Historie a charakteristika firmy Společnost W + H velkoobchod, s. r. o., sídlí v malém městě Tanvald v Jizerských horách, nedaleko Jablonce nad Nisou (asi 20 km). Společnost založili v roce 1993 Jaroslav Vochvesta a Petr Hůza. Na základě jejich společných zkušeností z oblasti pohostinství se rozhodli vyplnit mezeru mezi dodavateli a odběrateli založením své společnosti. Společnost W + H se zabývá prodejem a skladováním potravin a nápojů a následným rozvozem do blízkého okolí. Na počátku jejich existence se soustřeďovali pouze na sortiment jako ovoce, zeleninu a nápoje. V dnešní době mají ve svém skladě k dispozici různé druhy vín dovezené z celého světa, jiné alkoholické nápoje, těstoviny, oplatky, čokolády, slané potraviny k pivu, zkrátka vše co můžete najít v obchodech s potravinami. V dřívější době provozovali také středně velkou prodejnu s potravinami, která byla umístěna v centru města Tanvald. Později, vlivem příchodu firem jako jsou Lidl, Penny Market, se rozhodli prodejnu zavřít a soustředit se pouze na svůj velkosklad. Výjimkou byla malá firemní prodejna nedaleko skladových prostor, zaměřenou především na čerstvou zeleninu a ovoce. Mezi jejich obchodní partnery patří mimo jiné restaurace, hotely a maloobchody ve městech Tanvald, Harrachov, Železný Brod, Jablonec nad Nisou, Smržovka, Velké Hamry a další. Ve společnosti pracuje 10 zaměstnanců (řidiči, administrativní pracovníci, skladníci). Firma vlastní také menší vozový park, díky kterému dostane zákazník své zboží vždy v čas a čerstvé. O chod firmy se od založení počínaje až do dnešní doby nadále starají vlastníci Petr Hůza a Jaroslav Vochvesta, kteří se střídají v práci podle předem daného rozpisu.

5.2 Poslání a cíle společnosti Každá firma existuje a hned z počátku je založena proto, aby naplňovala své, určité, předem dané poslání, což může být prodej, výroba či poskytování služeb zákazníkům. Toto poslání koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, kdo budou zákazníci firmy, jaké budou potřeby zákazníka, které se bude firma snažit uspokojit atd. 27

Filozofií společnosti W+H velkoobchod s.r.o. je udržet si své stávající zákazníky a samozřejmě získat zákazníky nové. Snahou firmy je mít stále příznivé ceny oproti konkurenci, přinášet nové žádané zboží a nabízet zajímavé nabídky. Firma se snaží neustále rozšiřovat sortiment v závislosti na poptávce od zákazníků a tím si udržet výsadní postavení na trhu. To se například promítá v šíři nabídky piva a vína. Jednou z novinek firmy W+H velkoobchod s.r.o. je možnost nákupu nejen pro živnostníky, ale také pro širokou veřejnost. Provozovna má pravidelnou otvírací dobu, během které si mohou zákazníci přijít pro své zboží i bez telefonické domluvy. V poslední době začalo vedení společnosti uvažovat nad zřízením firemní vinárny, kde by bylo možné nakoupit stáčená vína přivezená z Moravy. Součástí vinárny by bylo příjemné posezení. Tato vize zatím není naplněna, stejně tak jako nápad otevřít si stánek přímo na svahu v tamějších lyžařských střediscích.

5.3 Vnější prostředí firmy Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.

5.3.1

PESTE analýza (Hrozby)

Politické prostředí: Politické prostředí v České republice lze považovat za docela stabilní, neohrožuje ani neovlivňuje negativním způsobem stabilitu země a podmínky podnikatelského prostředí. Toto bylo potvrzeno i vstupem České republiky do Evropské Unie, jež je považována za společenství vyspělých a demokratických zemí. Členství v Evropské Unii představuje určitý přínos pro Českou republiku, hlavně pro podnikatelské subjekty, ale nese to sebou i určitá úskalí jako jsou přehnané evropské normy, kde hlavně v potravinářství se tyto příkazy hodně uplatňují. Po výše zmiňovaném vstupu se projevila silná regulace zemědělství. Politická omezení se projevuje také v regulaci exportu a importu, cenové politiky, daňových zákonů a hlavně vše se točí okolo ochrany životního prostředí. Někteří zákazníci nedokážou přijmout jinak zabalené potraviny a tím může firma zákazníky ztrácet. Současná celní politika Evropské Unie je pro dovozní firmu hrozbou, protože stále více chrání vnitřní evropský trh.

28

Další hrozbou je z hlediska vládního sektoru zejména sociálně zaměřená politika státu. To znamená značné daňové zatížení pro podnikání, stejně jako odvody sociálního a zdravotního pojištění. Z tohoto pohledu je státní podpora podnikání hodně špatná [18].

Ekonomické prostředí: Světová ekonomika prochází finanční krizí, která se postupně přenáší do reálné ekonomiky. Problémy vyspělých ekonomik se prohlubují a rozšiřují se na ekonomiky rozvíjející. V listopadu roku 2008 došlo podle zveřejněných údajů k poklesu hodnoty světového obchodu a průmyslové produkce. Přijatá a realizovaná opatření jednotlivých vlád zatím nepřináší rychlé výsledky, a proto nelze spolehlivě odhadnout dopady a dobu trvání problémů globální ekonomiky. Ekonomická situace je další hrozbou v této době. Hrubý domácí produkt České republiky vyjadřující výkonnost ekonomiky vykazuje od roku 2002 do roku 2006, kdy dosahuje nejvyššího tempa přírůstku 6,8 %, rostoucí tendenci. Na růstu HDP se nejvíce podílela konečná spotřeba domácností a aktivní saldo zahraničního obchodu. Od roku 2007 se tempo růstu HDP snižuje. HDP ve 4. čtvrtletí klesl ve srovnání s předchozím čtvrtletím podle předběžného odhadu o 0,6 %, oproti poslednímu čtvrtletí 2008 byl nižší o 4,2 % (v reálném vyjádření a po očištění o sezónní vlivy a nestejný počet pracovních dní). Celková zaměstnanost v pojetí národních účtů a po odstranění sezónních vlivů se mezi-čtvrtletně nezměnila, meziročně však klesla o 2,1 %. Přes pokles v roce 2009 došlo v prvním čtvrtletí 2010 k 1,1% růstu. Vzhledem k odlišnostem v názorech špičkových odborníků je jakákoliv předpověď v této oblasti velmi problematická. Deficit státního rozpočtu se potýká s nejhoršími čísly v historii. Fronta lidí žádajících úřady o práci je opět delší. Nezaměstnanost totiž v únoru vystoupala o jednu desetinu na 9,9 procenta. To je nejvýše od zavedení současné metodiky měření v červenci 2004. Bez práce je 583 135 lidí. Tyto základní faktory, určitě jich je daleko více mají vliv i na subjekt, který popisuji. Kupní síla slábne a lidé nejsou ochotni utrácet za věci, o kterých předtím ani neuvažovali [18]. Sociální prostředí: Významným a výrazným trendem v současné době je zejména zvyšování životní úrovně a s tím spojená změna životního stylu. Dá se předpokládat stále častější orientace zákazníků

29

na dražší a kvalitnější výrobky. Důležitým aspektem je změna životního stylu, kdy se lidé více zaměřují na výrobky na zdravou výživu, biopotraviny atd. Životní úroveň obyvatelstva velmi úzce souvisí se sociálním, demografickým a kulturním vývojem. Demografický vývoj obyvatelstva České republiky poukazuje na změnu věkové struktury. Přestože počet nově narozených dětí od roku 2000 roste, počet obyvatel ve věku od 0 do 19 let klesá. Stejný trend je zaznamenán i u věkové skupiny od 20 do 59 let. Naopak u osob žijících 60 let a více dochází k postupnému nárůstu. K březnu roku 2010 měla Česká republika 10 509 377 obyvatel.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2002

2003

2004

Věková skupina 60 let a více

2005

2006

2007

2008

Věková skupina 20 - 59 let

2009

2010 predikce

2011 výhled

Věková skupina 0 - 19 let

Obrázek 9: Demografický vývoj obyvatelstva ČR v letech 2002-2009 s predikcí pro roky 2010 a 2011 (ČSÚ)

Výše uvedený graf znázorňuje poměr věkových skupin žijící v České republice od roku 2002 po rok 2009 a predikce obyvatel pro rok 2010 a 2011. Z grafu je patrné, že největší skupina obyvatel žijící v naší zemi byla a je ve věku 20-59 let, tedy v produktivním věku, ale také můžeme vidět jak se pomalu, ale jistě zvyšuje počet obyvatel ve věku 60let a více. Naopak skupina nejmladší tedy skupina ve věku 0-19 je dle mého názoru velmi malá a potvrzuje tak celosvětový trend. Demografický vývoj označovaný často jako „stárnutí obyvatelstva“ může mít do budoucna negativní důsledky na růst ekonomiky v podobě poklesu ekonomicky aktivních obyvatel a na důchodový systém, kdy lze očekávat opětovné navýšení hranice odchodu do důchodu a pokles reálných příjmů z důchodů. Co se nezaměstnanosti týče, v posledních letech došlo k velkému nárůstu, což znázorňuje obrázek č. 9. Na obrázku Vývoj populace a míry nezaměstnanosti můžeme vidět, jak míra nezaměstnanosti v letech 2005 začala stoupat a každým rokem narůstala. Dobré zprávy vidíme v roce 2009, kdy se začala situace v naší zemi napravovat a tuto tendenci máme možnost vidět i v predikci pro rok 2010 [18]. 30

72 % 70 % 68 % 66 % 64 % 62 % 60 % 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok Populace ve věku 15-64 let

2008

2009

2010 predikce

Míra zaměstnanosti 15-64 let

Obrázek 90: Vývoj populace a míry nezaměstnanosti pro období 2002-2009 s predikci pro rok 2010 (ČSÚ)

Technické a technologické prostředí: S rozvojem vědy, výzkumu a lidského poznání dochází k novým objevům a k inovacím v oblasti informační technologie, průmyslu, stavebnictví, zemědělství a další. Díky vyspělejší modernější technice a výrobním postupům lze dosáhnout vyšší produktivity práce, vyšší kvality produktů nebo snížení výrobních nákladů. To jsou jen některé důvody, proč firmy i stát investují značné finanční prostředky do výzkumu a vývoje. Technika a nové technologie nejsou prioritou této firmy, a proto částečně považuji tento faktor jako hrozbu. Na druhé straně je pravda, že na technice nestojí profitabilita tohoto subjektu, ale dle mého názoru i toto téma je důležité a rozhodně ne zanedbatelné. Osobně bych doporučovala obnovu vozového parku a modernizaci PC struktury, na které se již ovšem pracuje. Vozový park je totiž nedílnou součástí každodenní činnosti a bez kvalitních a spolehlivých vozů na přepravu je potřeba se vždy 100% spolehnout. Co se PC struktury týče, myslím, že webové stránky, které firma provozuje, jsou zcela nevyhovující a než je mít v takové podobě, je lepší je nemít vůbec. Na webových stránkách je i název firmy vyjádřen úplně jinak než se firma nazývá a prezentuje. Proto bych doporučila celkově obnovit výše zmiňované prezentování firmy na internetu. Podle mého názoru by bylo dobré změnit i celkový vzhled firemního skladu, neboť se jedná o, slušně řečeno, nepěknou budovu. Tento krok navrhuji proto, že firma stojí u hlavního tahu na města, jako jsou Kořenov a Harrachov a dům s logem firmy by byl 31

slušnou reklamou. Vnitřek domu by si zasloužil také malou změnu už z toho důvodu, že se firma neorientuje jen na živnostníky. V této době může jakýkoliv zákazník vejít přímo mezi zboží, neboť nikde není žádná místnost, která by udržela nové příchozí zákazníky v dostatečné vzdálenosti.

Ekologické prostředí: Především klimatické faktory hrají významnou roli v činnosti firmy. Zabývá se především dovozem rostlinných produktů, které jsou podstatným způsobem ovlivněny právě klimatickými podmínkami. Sklizeň surovin v zemích původu, je závislá na počasí, které velmi ovlivňuje množství vypěstovaných plodin a tím i následné ceny na trhu. Klimatické podmínky znamenají nejdůležitější aspekt a velkou hrozbu pro tržby firmy. Firma se snaží dbát na ekologii ve velké míře. Veškerý odpad se recykluje podle navržených norem. Jedná se o papírové kartony, PET láhve, igelit apod. Vzhledem k tomu, že se jedná o velkosklad potravin a nápojů, je odpad velmi značný. Vše co firma prodává, se převáží, uchovává a skladuje v recyklovatelných obalech a je proto velmi důležité správnou recyklaci bezpodmínečně dodržovat, protože se jedná opravdu o velké množství recyklovaného materiálu. Co se týče vozového parku, firma se ho snaží neustále obnovovat a renovovat. Vlastní 4 přepravní auta, která jezdí každý den plné zboží po Krkonošském národním parku a po Jizerských horách a je tedy velmi důležité brát zřetel na ochranu životního prostředí. Díky těmto každodenním štacím se vozy rychle opotřebovávají, a proto musí firma čas od času výměnu vozu realizovat. Nedávno byla vyměněná Avia za ekologičtější transit IVECO, protože už nesplňovala technické a ekologické normy.

5.3.1

Analýza oborového prostředí

5.3.1.1 Porterův model pěti sil •

Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

Potenciální nová konkurence musí při vstupu do odvětví splňovat mnoho kritérií. Náklady na vstup do odvětví jsou velmi vysoké, protože musíme brát v úvahu: velký prostor pro skladování, vozový park, finance na mzdy pro zaměstnance, určitý ne příliš nízký kapitál, neboť na skladu je zapotřebí mít zásoby. Dále je zapotřebí mít mnoho druhů produktů, 32

neboť firma W+H odebírá od dodavatelů velké množství výrobků a spolupracuje s velkým množstvím dodavatelů. Velmi těžké bude přesvědčit potenciální zákazníky, neboť stávající firmy v odvětví mají stálé klienty v oblasti pohostinství a prodeje. •

Intenzita soupeření mezi stávajícími firmami

Jelikož zvolený subjekt je velkoobchodem, je množství potencionálních zákazníků závislé na podnicích v okolí působnosti. Jedná se zejména o hotely, penziony, restaurace a maloobchody. Cestovní ruch v Jizerských horách a Krkonoších tomuto nahrává i množství potencionálních zákazníků. Konkurence velkoskladů s potravinami není veliká, takže k žádnému velkému soupeření nedochází. Je ale potřeba mít na paměti různé hrozby jako je třeba Makro a turnovský Top. Makro má od léta novinku, kdy rozváží potraviny přímo pro hotely. Zatím se to firmy W+H nedotklo, neboť je stále levnější než zmiňované Makro. Velkým konkurentem je firma Pivní pohotovost z Jablonce nad Nisou, která doveze pivo kdykoliv a kamkoliv i o víkendech. Tato firma nefunguje v zimních měsících. Firma W+H rovněž využívá toho, že zboží některých výrobců (např. Madeta) lze nakoupit levněji v obchodních řetězcích (Billa, Penny Market), než přímo od výrobce. Tyto obchodní řetězce dostávají přímo od Madety úplně jiné ceny. •

Vyjednávací vliv odběratelů

Zákazníky je potřeba rozdělit do několika skupin. Jedná se o maloobchody, restaurace, pensiony-hotely, malé zákazníky (příchozí zákazník) Maloobchody: 

Zákazník zná tržní cenu na domácím trhu



Citlivost na cenu výrobků



Velké množství odebíraného zboží



Velmi pravidelné odběry zboží



Těžký přechod ke konkurenci

Restaurace: 

Zákazník zná tržní cenu na domácím trhu

33



Odebírá středně velká množství zboží



Pravidelnost odběru



Výhodnější ceny nastavené podle množství a pravidelnosti odběru



Těžký přechod ke konkurenci

Hotely a pensiony: 

Zákazník zná tržní cenu na domácím trhu



Citlivost na cenu výrobků



Odebírá velká množství zboží



Množství odběru ovlivněno sezónou



Vysoká možnost diktování smluvních podmínek



Výhodnější ceny nastavené podle množství a pravidelnosti odběru



Těžký přechod ke konkurenci

Malý zákazník: 

Výrazné ovlivnění marketingovou podporou



Značná citlivost na cenu výrobků



Odebírá pouze malá množství



Neodebírá pravidelně



Požadovaný a těžko splnitelný kompromis (vysoká kvalita/nízká cena)



Snadný přechod ke konkurenci

•

Vyjednávací vliv dodavatelů

Subjekt má zastoupení od mnoha předních značek v České republice a proto i ceny jsou velice příznivé pro zákazníky. Jelikož se v okolí neobjevuje žádná větší konkurence, sortiment, který je nabízen má v celku dobrý odbyt.

34

Když se bavíme o tom, že největšími odběrateli zboží jsou hotely, restaurace apod., je zřejmé, že největšími dodavateli jsou české pivovary. Hlavní dodavatelé: 

Pivovar Svijany



Plzeňský pivovar



Pivovar Krušovice



Pivovar Rohozec

Mimo pivovary dodávají také: 

Karlovarské minerální vody



Coca-Cola Česká republika



Kofola, a.s.



Poděbradka, a.s.



Znovín Znojmo, a.s.

•

Tlak ze strany substitutů

Subjekt má zastoupení mnoha předních značek v České republice a proto i ceny jsou velice příznivé pro zákazníky. Jelikož se v okolí neobjevuje žádná větší konkurence, sortiment, který je nabízen, má dobrý odbyt.

5.4 Vnitřní prostředí firmy 5.4.1

„7S“ firmy McKinsey + princip faktorů úspěchu

„7S“ firmy McKinsey •

Spolupracovníci: ve firmě pracuje pouze 6 zaměstnanců a 2 jednatelé, kteří se

aktivně podílejí na chodu firmy a pracují ve skladě po boku skladníků, kde dohlíží na bezproblémový transport zboží ze skladu do přepravních aut. Jejich činností je také kontrolovat faktury a celkovou spokojenost zákazníků.

35

•

Strategie: strategií firmy se zabývají pouze jednatelé firmy. Vzhledem k tomu, že

ani jeden z jednatelů nemá vysokoškolské vzdělání ani žádné ekonomické, či manažerské minimum, nezabývají se žádnou situační ani jinou analýzou, neřeší výroční zprávu, ale vše dělají za pochodu. Řízení společnosti funguje tedy na velmi jednoduché úrovni. V těchto místech vidím velké místo pro zdokonalení a vypracování určitého návrhu odborníkem. •

Sdílené hodnoty: firma se snaží nejen udržet si své stávající zákazníky, ale

oslovovat zákazníky nové. Vymýšlí nový způsob prodeje a nové firemní aktivity jako je vinárna, prodej zboží na různých akcích jako jsou poutě a lyžařská střediska. Podniková kultura firmy je velmi zanedbaná. Pracoviště není nijak moderně zařízeno, firma nemá žádné známé logo, zaměstnanci žádný pracovní stejnokroj a nepořádají se ani žádné pracovní večírky či jiné akce. •

Schopnosti: nikdo ze zaměstnanců ani vedení firmy nemá vysokoškolské

vzdělání. Majitelé firmy mají zkušenosti z oblasti pohostinství. Pan Hůza pracoval v restauraci v bývalém Východním Berlíně jako číšník 5let. •

Styl vedení: firma je vedena velmi neodborně, ale to má za následek především

potřebná nevzdělanost majitelů a jejich názor „tak to stačí“, neboť nemají v okolí přímou konkurenci a úspěch a výdělek firmy je značný. Majitelé mají minimálně rozdělené úkoly. Pan Vochvesta se stará o ekonomickou stránku firmy a pan Hůza o nákup, prodej a komunikaci se zákazníkem. Oba dva majitelé se v podniku nepotkají, neboť se střídají pravidelně podle předem daného rozpisu. Střídají se po jednom dni, což podle mne není nejrozumnější. Dle mého názoru by bylo lepší střídat se po týdnu, aby když jeden nějakou práci načne, aby ji mohl i dokončit, např. jednání s novými zákazníky apod. •

Struktura: struktura firmy je také velmi jednoduchá a naplňuje základní chod

firmy. Firma se skládá z 8 pracovníků, z toho je 6 zaměstnanců a dva majitele firmy, kteří se také aktivně podílejí na chodu firmy. Firma se skládá dvou jednatelů společnosti, účetní, pokladní, jednoho skladníka a třech řidičů, kteří také pomáhají ve funkci skladníků. Zde bych opět uvítala zlepšení a zamyšlení se nad přepracováním chodu firmy. •

Systém řízení: v tomto případě nevidím žádné problémy, jelikož o systém řízení

se starají jednatelé firmy. Považuji tuto skutečnost za mnohem efektivnější než zaměstnávat např. „provozního“.

36

Princip faktorů úspěchu •

Spolupracovníci: vztah mezi spolupracovníky je na dobré úrovni, nevznikají zde

žádné problémy a střety, jednatelé se aktivně zapojují i do práce podřízených a jdou příkladem. V minulosti se objevilo pár krádeží zboží a hříšníci byli náležitě potrestáni. V dnešní době má firma velmi dobré a důvěryhodné zaměstnance. •

Prodej a marketing: v tomto vidím veliký nedostatek firmy. I když firma

prosperuje zejména díky cenám a nabídce produktů je zde zcela opomenut marketing. Největší slabinu vidím v prezentaci firmy na jejich internetových stránkách, které jsou zcela nedostatečně zpracované, s chybějícími údaji a prezentací firmy. •

Potřeby zaměstnanců: základní potřeby jsou naplněny bez problémů, plat podle

mého názoru na tuto oblast je nadprůměrný a zaměstnanci mají i různé benefity, jako např. stravenky nebo 5 týdnů dovolené. V případě rodinných problémů je vždy zaměstnancům vyhověno. •

Rizika a nebezpečí ohrožující podnik: momentálně nevidím žádné závažné

vnitřní problémy, které by ohrožovali firmu v její prosperitě a existenci. Pokud se na tento faktor zaměřím hlouběji, strategie firmy již zmíněné, považují za nedostatečnou a v brzké době by se měla provést analýza vedoucí ke konkrétním závěrům jak strategii prodeje optimalizovat. •

Interní neřešené problémy: o žádných interních problémech, které by nebyly

řešeny, nemám informace. •

Finanční situace podniku: „Vždy může být lépe“ a proto je třeba se zamyslet

nad jednotlivými faktory, analyzovat je a následně optimalizovat. Hodnocení faktorů úspěchu: V této části zhodnotím předešlé faktory úspěchu, které jsem praktikovala na firmu W+H. Co se zaměstnanců týče, tento faktor považuji za velmi silnou stránku firmy, neboť zaměstnanci se s majiteli velmi důvěrně znají a na pracovišti panuje doslova přátelská atmosféra. Za dobrou práci jsou dobře ohodnocení, což jsem popsala v „Potřebách zaměstnanců.“ Marketing se jeví jako největší slabá stránka firmy a je potřeba ji natolik změnit, že se bude v příštích letech jevit jako stránka silná.

37

5.5 Stanovení cílů Východiskem pro formulaci strategií by mělo být stanovení cílů, kterých chce firma pro určité období dosáhnout. Tento krok by měl být prvním bodem k profesionálnějšímu vedení firmy. Firma by si měla uvědomit své nedostatky, sílu možných konkurentů, lepší rozdělení práce v podniku a motivující novinky pro zaměstnance. Jak už jsem poznamenala v první části práce, firma nemá jasně stanovené své cíle, vize, obchodní strategii a nepoužívá ani propracované marketingové nástroje. Od počátku činnosti firma dobře prosperovala, finančně se jí dařilo, takže vedení nemělo žádný důvod zabývat se těmito záležitostmi. Jak už jsem předeslala dříve, vedení pro tuto oblast nemá ani odpovídající vzdělání a chuť něco měnit v době, kdy se podniku daří. Pokud se chování společnosti nezmění, může se stát, že přijde konkurence, a firmu W+H na trhu překoná díky lepší úrovni propagace. Bylo by dobré změnit image a celkový postoj k podnikání, dokud je firma na trhu úspěšná.

5.5.1

Marketing

V prvé řadě si musí firma uvědomit, že první čeho si zákazník všimne, je to, jak se firma prezentuje navenek. Pokud bude mít i nadále zastaralé webové stránky, kde ani název firmy není napsán v pořádku a bude mít v sortimentu pouze tři produkty, není to dobrá vizitka. Firma absolutně postrádá jakékoliv logo, není tím pádem u zákazníků lehce zapamatovatelná. Bylo by vhodné, aby firma investovala peníze i do takových věcí, jako je reklamní cedule s názvem firmy na budově velkoskladu, jasný jednoduchý slogan a reklama se zatím neexistujícím logem na bedýnkách, taškách, propiskách apod.

5.5.2

Rozvržení a efektivita práce

Rozvržení práce je dle mého názoru jedním z předních úkolů, které by měla firma udělat. V dnešní době se oba majitelé střídají v práci stylem „jeden den jde ten, druhý den jde ten druhý.“ Navrhovala bych řešení tipu jeden týden pracuje jeden a druhý týden ten druhý nebo pracují oba, ale každý se stará o své zákazníky, za účelem, když mám míň zákazníků a dodavatelů na mojí hlavu, tím lépe se o ně starám, lépe s nimi jednám a lépe něco dohodnu. Druhý styl řešení se mi zdá efektivnější. Jeden z majitelů bude mít na starost hotely a penziony a druhý z majitelů ten zbytek. Nebo by bylo dobré rozdělit si práci podle měst, jeden má na starost Harrachov a okolí a druhý Jablonec nad Nisou a okolí.

38

5.5.3

Prosperita

Firma přemýšlí dlouhá léta o aktivitách, jako jsou otevření si stánku s občerstvením na nedalekých lyžařských svazích, a místních poutím. V hlavách majitelů je také prodej stáčeného vína a otevření si malé vinárny s posezením přímo v prostorách velkoskladu jako firemní prodejna. Tato myšlenka se jeví jako dobrý nápad, neboť v tamější oblasti konkurence jako na Jižní Moravě není, ale tato činnost má smysl až potom, co se dá do pořádku pomalu se rozpadající budova velkoskladu. V dnešní době by v těchto prostorách příjemné posezení rozhodně nebylo. Bylo by dobré zavést také službu Pivní pohotovost v období státních svátků, prázdnin apod. O služby je velký zájem a to díky konkurenci v této oblasti z Jablonce nad Nisou.

39

5.6 Návrh alternativních strategií 5.6.1 SWOT analýza Tabulka 2: SWOT matice

Silné stránky podniku:

SWOT matice

Příležitosti: • pracovní místa (málo prac. příležitostí), • seberealizace, • rozvoj webových stránek, • vinárna a prodej stáčených vín. Hrozby: • zvyšující se ceny zboží, • nárůst konkurence, • špatná úroda v zahraničí • dodavatelé nebo odběratelé odstoupí od smlouvy s W+H

• dobré jméno firmy, • mnoholetá tradice, • dobrá spádová oblast, • vynikající znalost dodavatelů i odběratelů, • příznivé ceny maxi-maxi

- navázání obchodní spolupráce s vinařskými firmami v ČR

Slabé stránky podniku: • staré vybavení, • špatná nebo žádná propagace, • nevzdělanost majitelů, • nulová motivace k vylepšení.

mini-maxi

- vylepšení webových stránek - změna vzhledu pracoviště

maxi-mini

mini-mini

- zvyk ze strany dodavatelů i odběratelů

- nová konkurence s rozsáhlou marketingovou kampaní

Zdroj: Vlastní práce

40

5.7 Hodnocení navržených strategií V této části zhodnotím ty nejdůležitější strategie, které vyplynuly z předchozí kapitoly. MAXI-MAXI (navázání obchodní spolupráce s vinařskými firmami v ČR) - díky dlouholetým zkušenostem v oblasti pohostinství a vedení velkoobchodu nejen s potravinami, ale také s vínem má firma W+H vřelé vztahy s mnoha dodavateli českých i zahraničních vín. Díky těmto zkušenostem a znalostem se zrodil nápad v hlavách majitelů firmy vytvořit vinárnu pod hlavičkou velkoskladu. Jednalo by se o prodej nejen vín lahvových, ale i stáčených a v období burčáku by tento produkt na skladě neměl chybět. Tento nápad vidím jako velmi rozumný, neboť v oblastech kde by vinárna vznikla MINI-MAXI (vylepšení webových stránek; změna vzhledu pracoviště) - vylepšení webových stránek je první činnosti v oblasti změn, které by měla firma udělat, neboť v dnešní době má každá větší firma internetové stránky, kde se prezentuje u zákazníků. Webová stránka je to první co si zákazník vyhledá, když se začne o firmu zajímat. Špatné nastavení tohoto druhu propagace může mít velmi negativní následky, protože z dosavadní prezentace se zákazník nedozví ani to, jak se firma jmenuje. Pro tuto práci je důležité zaměstnat člověka nebo zaplatit firmu, která se o chod internetových stránek bude starat. Nejlepší by bylo, zaplatit za vyhotovení a poté proškolit jednoho zaměstnance firmy, který bude stránky aktualizovat. - co se vybavení pracoviště týče, chybí zde základní věci, jako jsou kanceláře, vybavenost kanceláří, sociální zařízení potřebuje zmodernizovat a to je opět pracovní příležitost pro firmy, které zaměstnávají místní řemeslníky. MAXI-MINI (dlouholetý zvyk ze strany dodavatelů a odběratelů) - dodavatelé i odběratelé jsou na dlouholetou spolupráci s firmou W+H zvyklí, proto si myslím, že i když firma bude nucena ceny zboží zvednout díky slabé úrodě v zahraničí, nepřijde o své zákazníky. MINI-MINI (nová konkurence s rozsáhlou marketingovou kampaní) - příchod nové konkurence, která bude mít rozsáhlou marketingovou a reklamní kampaň může přivést zákazníky firmy W+H do těžké situace. Nová konkurence přinese zpočátku nízké ceny a zákazníci i dodavatelé uvidí, schopnou moderní firmu, která se nebude bát

41

přinést na trh novinky. Reklama firmy je velmi důležitá a nesmí se podcenit. Firma, o které tato práce je, ji podceňuje dlouhé roky a zatím na to nikterak nedoplácí.

5.8 Konkretizace strategie s využitím vybraného konceptu K podrobnému rozebrání konceptu jsem si zvolila již v kapitole 3.3.5 Koncept konkurenční strategie dle Portera, který vyhovuje nejvíce ve všech bodovaných směrech. Než jsem se rozhodla, který koncept zvolím, udělala jsem si bodovací tabulky s body od jedné do pěti a výsledek mi vyšel zcela jasně. 

Cíle firmy – Vymezení postupu vůči konkurenci: cílem firmy je udržet si stávající

zákazníky, nacházet a udržet si zákazníky nové, mít stále lepší podmínky a vztahy s dodavateli. Prioritou firmy je mít stále ty nejlepší ceny a lepší podmínky než má konkurence. Tím, že firma funguje řadu let, má před potenciální konkurencí určitý náskok. Firma by se měla snažit najít pozici i v jiných okresech, tedy začít pracovat v celém Libereckém kraji. V dřívější době vlastnili supermarket, který byl již dávno zrušen. Proto by bylo dobré, aby začala existovat opět firemní prodejna. Na supermarket to už nevidím, neboť si myslím, že už firmě v tomto směru „ujel vlak.“ V dnešní době jsou jen v Tanvaldě tři supermarkety. 

Cílový trh – cílovým trhem společnosti W+H jsou pohostinství v blízkém okolí, ale

i koncový zákazník. Firma zásobuje restaurace, hotely, maloobchody ve městech jako jsou Harrachov, Kořenov, Jablonec nad Nisou, Smržovka atd. Navrhovala bych nabídnout služby více restauracím a penzionům, než má firma nasmlouvaných doposud a snažila bych se zajistit si stánek s občerstvením na lyžařských svazích v Harrachově a Tanvaldském Špičáku. 

Marketing – firma marketing téměř nepoužívá, má sice internetové stránky, ale sou

ve velmi špatném stavu. Část financí bych použila na zlepšení PC struktury, webových stran, propagačních materiálů, vznik loga firmy a společného pracovního oděvu s logem a názvem firmy. Nebylo by špatné udělat par firemních předmětů, které by byly jak na prodej, tak by byly použity jako dárek dodavatelům a nejlepším odběratelům. 

Prodej – firma prodává zboží formou rozvozu přímo na místo uřčení objednávky,

nebo je možné si pro zboží mezi které patří ovoce, zelenina, alkoholické nápoje, nealkoholické nápoje, těstoviny, oplatky, zavařeniny a jiné potraviny dojet přímo do

42

velkoskladu v Tanvaldě. Bylo by možné vyzkoušet také prodej formou internetového obchodu, ale nejsem si jistá, jestli by bylo možné něco takového dotáhnout dokonce. 

Distribuce – zaměstnanci (řidiči) mají stanovené trasy rozvozu, které jim určují sami

majitelé firmy, dle letitých zkušeností a podle aktuálního stavu v terénu. Firma využívá vlastní dopravu, je to efektivnější, neboť vždy naplní celé auto a postupně rozváží. Pro příklad, firma, která vyrábí a distribuuje pivo, zásobuje velkosklad W+H stylem, velmi neefektivním. Přijede dvěma auty, v prvním doveze bedny s pivy lahvovými, a v druhém, sudy piva. Každé auto je naplněné z poloviny a přijedou v jeden ten samý den. 

Výroba – provoz – způsoby skladování (naskladnění, uchování, vyskladnění), firma

má vypracovaný posudek, „Systém kritických bodů,“ jak má co skladovat, ale nedodržují to. Podle vedení je to nastavené tak, že se to nedá dodržet. 

Pracovní síla – ve firmě pracuje 6 zaměstnanců a dva majitelé firmy. Patří sem tři

řidiči, jeden skladník, jedna pokladní a jedna účetní. V období Vánočních svátků by bylo dobré, aby firmy najala na pomoc pár brigádníků z řad studentů, aby šel chod velkoskladu hladce a veškeré objednávky mohly být včas vyřízeny k maximální spokojenosti zákazníků. Bylo by dobré, kdyby firma zaměstnávala více skladníků. Potom by nedocházelo k tomu, k čemu docházelo v minulosti. Řidiči, díky tomu, že sami nakládají, mohli jednoduše krást zboží ve skladu a schovávat si ho např. do prostor kabiny přepravního vozu. 

Nákup – zboží firma nakupuje od předem sjednaných dodavatelů, se kterými

spolupracuje dlouhá léta. Tento způsob nákupu je vyhovující a vyhovuje oběma stranám. 

Výzkum a vývoj – firma by měla sledovat vývoj metod a nástrojů používaných

především ve dvou oblastech jejích aktivit – řízení zásob (skladování, evidence, apod.) a distribuční systémy (způsoby komunikace s dodavateli a odběrateli. Teorie se v této oblasti stále vyvíjí a stejně tak i v praxi aplikované přístupy. Přitom obě oblasti mají významný dopad na nákladovou strukturu. 

Finance a kontrola – firma si nechala vyhotovit „Systém kritických bodů“, kde je

podrobně zaznamenáno, jak se má jaké zboží skladovat a uchovávat. Kontrola (Zemědělská inspekce) chodí do skladu neohlášená jednou do roka. 

Produktová řada – sortiment: ovoce nebalené, zelenina nebalená, zelenina balená,

brambory nebalené, brambory balené, nealkoholické nápoje, balené vody, cukrovinky, suché skořápkové plody, zpracované ovoce a zelenina, trvanlivé pečivo, káva a kávoviny, 43

kvasný ocet, těstoviny, kečup, hořčice, trvanlivá mléka, vejce, vína, lihoviny, drogistické výrobky, respektive klasický sortiment všech supermarketů. Firma by se měla více zaměřit na ovoce a zeleninu jako tomu bylo dříve, neboť ji vytěsňuje stále větší množství prodaného piva, především značky Svijany.

44

6

Diskuse

Existují i jiné možnosti realizace procesu strategického managementu, jiné pomocné nástroje, které lze použít, takže tuto diplomovou práci lze považovat za námět pro firmu – jednu z možností, jak postupovat. Pro firmu je nové zamyšlení nad tím, čím se nezabývá, čímž je ohrožena z hlediska své budoucí existence. Firma strategický management ve svém provozu nevyužívá, nezabývá se ani žádnou předem promyšlenou strategií, neplánuje roční cíle ani neřeší marketingovou podporu firmy. Jednatelé firmy neví co vše je možné, a proto by mohla být tato práce pro ně přínosem. Může sloužit jako malý návod k tomu, co by se mohlo dát udělat pro zlepšení prosperity firmy a její prezentace u zákazníků. Dále to závisí pouze na firmě, jak se šance chopí a jak moc chce situaci zlepšit a celkově firmu zmodernizovat. Kvalita rozhodnutí závisí na informacích které má firma k dispozici. Management společnosti by měl neustále sledovat, co se děje uvnitř společnosti a v jejím okolí. Vypracováním této práce jsem zjistila, že se firma nezabývá marketingem, že neřeší otázku reklamy a prezentace u zákazníků. Firmě jsem nastínila způsob použití některých nástrojů, které by jí mohly pomoci v tom, aby se změnila. V prvé řadě by se firma W+H měla soustředit na vylepšení své prezentace na internetu, stejně tak celkově zlepšit svou prezentaci u zákazníků. Firma by se měla zabývat konstrukcí pracoviště. Co se týče nového podnikatelského plánu, firma se může bez obav pustit do budování vinárny v prostorách velkoskladu, ale to samozřejmě až po rekonstrukci budovy. Ve městě Tanvald žádná konkurence v podobě vinárny není. Je velmi důležité provést průzkum trhu, z kterého by firma zjistila mnoho odpovědí na své otázky týkajících vinárny. Vzhledem k tomu, že firemní prostory jsou velké, znovu by se měli majitelé zamyslet nad pronájmem některých místností. Další činností, kterou je schopna firma vykonávat je výroba biopaliv. Díky velkému množství papírového kartonu lze vyrábět dostatečné množství pelet. Nejen, že se jedná o ekologické zpracování, ale tato varianta může být pro firmu zajímavě profitující.

45

7

Závěr

Tato diplomová práce zpracovává téma „Návrh strategií velkoobchodní firmy

s potravinami a nápoji.“ Popisovaná firma se nachází v Jizerských horách v malém městě Tanvald. Cílem této práce bylo analyzovat a zhodnotit současný stav firmy W+H velkoobchod s.r.o. a navrhnout možné strategie pro budoucí fungování firmy. Důvodem vytvoření práce na toto téma, bylo to, že jedním z majitelů je můj známý a měla jsem od něj velmi podrobné informace o chodu firmy a díky těmto informacím mohla vzniknout tato práce. Už z dřívějších dob jsem věděla, jaké nedostatky firma má, ale až po podrobnějším nastudování jsem zjistila veškeré potřebné informace, díky kterým jsem se rozhodla pustit se do zpracování tohoto tématu. Plánování budoucího rozvoje firmy, hledání optimální strategie jsou cestou k úspěchu podniku zvláště ve specifických tržních podmínkách zvoleného odvětví. Podnikatelský úspěch je vysoce závislý na důkladně promyšlené strategii, analýze vnitřního a vnějšího prostředí. Strategická analýza byla shrnuta metodou SWOT. Pomocí SWOT matice bylo navrhnout možné strategie pro zlepšení prosperity firmy. Hned v první části práce jsem popsala teoretické koncepty strategického managementu, které bylo možné nejlépe najít v odborné literatuře. S tímto tématem jsem delší dobu zápasila, protože najít dobrý koncept v odborné literatuře nebo na internetu je nadlidský výkon. Nakonec se mi podařilo najít informace o čtyřech teoretických konceptech: Koncept BIBS strategického managementu“ dle M. Keřkovského a O. Vykypěla, Porterovo „konkurenční strategie“ – „kolo konkurenční strategie“, Pojetí strategie dle Johnsona a Scholese a Balanced Scorecard (BSC). Pro vyhodnocení konceptů jsem použila tabulku, kde jsem ohodnotila každý koncept podle předem daných kritérií, a po vyhodnocení mi vyšel nejlepší koncept podle Portera. Tento koncept jsem v závěru diplomové práce rozebrala dopodrobna vzhledem k řešené firmě W+H velkoobchod, s.r.o. V diplomové práci jsem se zabývala také rozborem PESTE analýzy a analýzou oborového prostředí, kde jsem se zabývala Porterovým modelem Pěti sil. Postup při zpracování tématu byl konzistentní s doporučeními odborné literatury. K práci bylo přistupováno jako k řešení manažerského problému a v úvodní části byla stanovena výchozí kritéria, následně byla provedena strategická analýza, na jejímž základě byly navrženy cíle a strategie vedoucí k jejich dosažení. 46

Práce se snaží upozornit na ty základní nedostatky, které by měla firma odstranit. V žádném případě není pozdě začít tyto nedostatky odbourávat. Firma nemá zatím žádnou vážnější konkurenci a snad ji nebude mít ani nadále. „Každopádně stojí za to být připraven.“

47

8

Seznam použité literatury

[1]

CAYWOOD, C., L. Public relations, řízená komunikace podniku s veřejností. Brno : Computer Press, 2003. 640 s. ISBN 80-7226-886-4

[2]

DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4

[3]

DRUCKER, P.: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-066-X

[4]

FORET, M.; PROCHÁZKA, P.; URBÁNEK, T. Marketing - základy a principy. Brno : Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-7226-888-0

[5]

FORET, M. Marketingová komunikace. Brno : Computer Press, 2006. 292 s. ISBN 80-251-1041-9

[6]

FOTR, J.: Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. dopl.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-812-1

[7]

JOHNSON , G.; SCHOLES, K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, 1993, New York, 3rd ed.

[8]

KAPLAN, R., S.; NORTON, D, P. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston : Harvard Business School Press, 1996. 328 s.

[9]

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení : Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha : C.H.Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X

[10]

MAREŠ, S. Základy managementu : Aplikační systematický přehled. 2. Hradec Králové : Gaudeamus, 2003. 167 s. ISBN-80-7041-054-X

[11]

PORTER, M., E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, a.s., 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2

[12]

PORTER, M., E. Competitive Strategy. New York : The Free Press, 1998. 568 s.

[13]

POŠVÁŘ, Z.; ERBES, J. Management I. Brno : MZLU, 2002. 155 s.

48

[14]

POŠVÁŘ, Z. ; Tomšík, M. ; Žufan, P. Management II. Brno: MZLU, 2002. ISBN 80-7157-748-0

[15]

SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracovaní a doplněné vydání. Praha : C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1

[16]

SYNEK, M. a kol.: Podniková ekonomika. 3. dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 stran. ISBN 80-7179-736-7

[17]

ŽUFAN, P. Strategický management. Brno : MZLU, 2008. 328 s.

[18]

ŽUFAN, P. Strategická analýza společnosti SART stavby a rekonstrukce, a.s. Brno : 2009. 11 s.

Internetové zdroje: [19]

CS-Project [online]. 2008 [cit. 2010-10-10]. Manažerské poradenství. Dostupné z WWW: .

[20]

Janská [online]. 2010 [cit. 2010-10-21]. Mikroprostředí podniku. Dostupné z WWW: .

[21]

KLIMÁNKOVÁ, G. Podnikatel.cz [online]. 2009 [cit. 2010-12-03]. Neuvážený vstup

na

trh

může

podnikateli

srazit

vaz.

Dostupné

z

WWW:

. [22]

KOUKAL, J. Jirikoukal.com [online]. 2010 [cit. 2010-11-01]. Teoretické koncepty. Dostupné z WWW: .

[23]

Managementmania [online]. 2010 [cit. 2010-11-15]. McKinsey 7S. Dostupné z WWW:


ostatni/252-mckinsey-7s>. [24]

Seminárky a státnicové otázky [online]. 2008 [cit. 2010-10-05]. Prostředí managementu

a

SWOT

analýza.

Dostupné

z

WWW:

. 49

[25]

Wikipedie – otevřená encyklopedie [online]. 2001 [cit. 2010-11-07]. Balanced Scorecard. Dostupné z WWW: .

50

Seznam obrázků a tabulek

[1]

Obrázek 1: Složky prostředí

[2]

Obrázek 2: Koncept B.I.B.S. strategického managementu

[3]

Obrázek 3: Porterovo kolo konkurenční strategie

[4]

Obrázek 4: Pojetí strategie dle Johnsona a Scholese

[5]

Obrázek 5: Balanced Scorecard (BSC)

[6]

Obrázek 6: Porterův model pěti sil

[7]

Obrázek 7: „7S“ firmy McKinsey

[8]

Obrázek 8: SWOT matice

[9]

Obrázek 9: Demografický vývoj obyvatelstva ČR v letech 2002-2009 s predikcí pro roky 2010 a 2011

[10]

Obrázek 10: Vývoj populace a míry nezaměstnanosti pro období 2002-2009 s predikci pro rok 2010

[11]

Tabulka 1: Hodnocení popsaných konceptů

[12]

Tabulka 2: SWOT matice

51