MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA

Formulace business strategie pro podnik Cimrman domácí potřeby Diplomová práce

Vedoucí práce

Jméno a příjmení autora

Dr. Ing. Miloš Drda, MBA

Bc. Jana Cimrmanová

Brno 2012

Poděkování Děkuji vedoucímu mojí diplomové Dr. Ing. Milošovi Drdlovi, MBA za odborné vedení a cenné rady, které jsem využila při zpracování této práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Jaroslavovi Cimrmanovi za čas a ochotu při poskytování informací o jeho firmě.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v kapitole 6.

V Brně dne 22.5.2012

……………………..

Citace diplomové práce CIMRMANOVÁ, J.: Formulace business strategie pro podnik Cimrman domácí potřeby, 2012 116s.Diplomová práce. Mendelova univerzita v Brně.

Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá formulací business strategie pro podnik Cimrman, domácí potřeby. Pro analyzovaný podnik byla vypracovaná vnitřní a vnější strategická analýza, jejímž cílem je odhalit silná a slabá místa podniku a také příležitosti a hrozby, které mohou ponik ovlivnit. Na základě získaných údajů z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí je provedena SWOT analýza, která slouží jako výchozí podklad pro formulaci business strategie. Závěr práce je věnován sestavení business plánu a doporučení pro podnik do budoucna.

Klíčová slova business strategie, business plán, SWOT analýza, analýza očekávávání Stakeholder, marketingový mix, finanční analýza, STEP analýza

Abstract This thesis deals with the formulation of business strategy for the Cimrman household goods company. There has been developed internal and external strategic analysis which aims to reveal the strengths and weaknesses as well as business opportunities and threats that can affect the company. Second analysis performed is SWOT analysis based on data obtained from the analysis of internal and external environment. SWOT analysis serves as baseline for the formulation of business strategy. The conclusion is devoted to the preparation of business plan and recommendations for future business.

Keywords business strategy, business plan, SWOT analysis, stakeholder analysis, marketing mix, financial analysis, STEP analysis

Obsah 1

ÚVOD ...................................................................................................................................... 6

2

CÍL A METODIKA .................................................................................................................. 8

3

LITERÁRNÍ REŠERŠE ........................................................................................................ 10

3.1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ ....................................................................................... 10 3.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................... 13 3.2.1 STEP analýza .......................................................................................................... 13 3.2.2 Porterův model pěti sil ............................................................................................. 16 3.3 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ .................................................... 20 3.3.1 Marketingový mix „4P“ ............................................................................................. 20 3.3.2 Finanční analýza ...................................................................................................... 26 3.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA STAKEHOLDERS ................................................................. 32 3.5 SWOT ANALÝZA.............................................................................................................. 32 3.6 FORMULACE BUSINESS STRATEGIE........................................................................... 33 3.6.1 Formulace, návrh optimální strategie a realizace .................................................... 33 3.7 BUSINESS PLÁN ............................................................................................................. 42 4 PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 44 4.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ............................................................................................... 44 4.1.1 Vývoj ........................................................................................................................ 44 4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................... 46 4.2.1 STEP analýza .......................................................................................................... 46 4.2.2 Porterův model pěti sil ............................................................................................. 57 4.3 ANALÝZA OČEKÁVÁNÍ STAKEHOLDERS ..................................................................... 63 4.3.1 Vnitřní stakeholders ................................................................................................. 63 4.3.2 Vnější stakeholders ................................................................................................. 66 4.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ .................................................... 68 4.4.1 Marketingový mix „4P“ ............................................................................................. 68 4.4.2 Finanční analýza ...................................................................................................... 74 4.5 SWOT ANALÝZA ................................................................................................................. 88 4.6 FORMULACE BUSINESS STRATEGIE........................................................................... 92 4.6.1 Vize podniku ............................................................................................................ 92 4.6.2 Scénáře vývoje a jejich zpracování ......................................................................... 92 4.6.3 Strategické alternativy ............................................................................................. 93 4.6.4 Volba optimální strategie ......................................................................................... 93 4.6.5 Výběr konceptu strategie ......................................................................................... 96 4.6.6 Realizace ............................................................................................................... 101 4.7 BUSINESS PLÁN ........................................................................................................... 103 5 ZÁVĚR ................................................................................................................................ 109 6

POUŽITÁ LITERATURA .................................................................................................... 111

7

SEZNAM TABULEK .......................................................................................................... 115

8

SEZNAM SCHÉMAT .......................................................................................................... 116

9

SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................... 116

1 ÚVOD Faktorů úspěšnosti podniku je mnoho. Jedním z nich, který obzvlášť v posledních letech vstupuje do popředí, je kvalitní business neboli obchodní strategie firmy. Správné vytvoření a následné plnění business strategie a business plánu představuje pro podniky konkurenční výhodu nad ostatními, je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro podnikatelský úspěch. Odhaduje se, že více než polovina úspěchu podniku záleží na strategickém řízení. Strategické řízení umožňuje přizpůsobit chod podniku vnějším změnám a neztratit tak podíl na trhu, maximalizovat své silné stránky a naopak minimalizovat ty slabé. Strategie pomáhá ukázat, jak je možné zvýšit zisk prostřednictvím změny nebo rozšířením produktů podniku, změnit produktový mix, upravit ceny popř. snížit náklady. Diplomová práce „Formulace business strategie pro podnik Cimrman domácí potřeby“ odráží současný stav české ekonomiky, která se potýká s obdobím po hospodářské krizi. Ta pro mnohé podniky znamenala výrazné snížení tržeb, omezení výroby nebo dokonce ukončení činnosti. Právě v tomto období by se měli podnikatelé zamyslet nad svým dalším vývojem. Majitelé či manažeři by měli přehodnotit svoji dosavadní činnost, snažit se přizpůsobit novým podmínkám a stanovit si jasný podnikový cíl. Nástrojem pro naplnění stanovených cílů je vhodně zvolená strategie, jejíž důsledné plnění by mělo vést k lepší konkurenceschopnosti a následně i zlepšení finanční situace podniku. Podnik, který chce v prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen se daleko více zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí a rozhodujícím trendům se pružně přizpůsobovat. V diplomové práci se budu zabývat konkrétním podnikem, který na trhu působí již 21 let. Během posledních let podnik fungoval bez větších inovací, což se spolu s hospodářskou krizí odrazilo také na výsledcích hospodaření podniku. Podnik se dostal do finančních potíží, tržby z prodeje zboží poklesly a hospodářský výsledek se dostal do záporných čísel.

6

V této situaci je vhodné zhodnotit dosavadní hospodaření podniku a určit si cíle, kterých chce podnik dosáhnout. K realizaci těchto cílů pak slouží samotná strategie a její následná realizace. Majitel podniku si je vědom své situace a také toho, že bez změn jeho podnikání brzy skončí. Proto také majitel projevil zájem o vypracování obchodní strategie pro svůj podnik. I když majitel nemá ekonomické ani manažerské vzdělání, je specialistou ve svém oboru, a to díky dlouholeté praxi v oboru prodeje domácích potřeb. Od diplomové práce očekává nové podněty, kterých by mohl pro svoje podnikání využít, zhodnocení okolí, ve kterém podnik působí a také vnitřní analýzu samotného podniku. Pro podnik bude pro další působení důležité definovat svoji vizi a strategické cíle. Diplomová práce má za cíl reagovat na všechny výše uvedené skutečnosti a poskytnout majiteli podniku konkrétní představu o situaci podniku o jeho silných a slabých stránkách, ale také o možných příležitostech, které dnešní moderní doba nabízí. Přínosné pro podnik bude také identifikovat hrozby, které činnost podniku ohrožují, a které je potřeba minimalizovat.

7

2 CÍL A METODIKA Hlavním cílem diplomové práce je ověření hypotézy, že obchodní strategie, která vznikla na základě strategické analýzy opírající se o zákazníky s dostatečně koupěschopnou poptávkou, zaručuje podniku konkurenceschopnost do budoucna. K dosažení hlavního cíle jsem zvolila cíle dílčí, kterými jsou zhodnocení dosavadního podnikání firmy Cimrman domácí potřeby, vytvoření nové strategie pro tuto firmu včetně vypracování obchodního plánu, který podpoří realizaci dané strategie. V závěru práce by se měla ověřit stanovená hypotéza, a to, že obchodní strategie, která se zakládá

na

zákaznících

s koupěschopnou

poptávkou,

zaručuje

podniku

konkurenceschopnost do budoucna. Vzhledem k tomu, že strategie je dlouhodobé povahy, její výsledky se nemohou dostavit v krátkém časovém úseku. Ověření této hypotézy tedy bude provedeno na základě výsledku vypracovaného business plánu a finančních výhledech do budoucna. Práce se dělí na dvě hlavní části, a to na literární rešerše a praktickou část. Část literární rešerše je věnována pojmům, které se vztahují ke strategické vnější a vnitřní analýze, SWOT analýze, business strategii a business plánu. Literární zdroje, ze kterých bylo čerpáno, jsou jak od českých, tak i zahraničních autorů. Praktická část vychází z literární rešerše. Zde jsou prakticky využity pojmy, které byly v první části teoreticky vysvětleny. Praktická část se věnuje analýze podniku, vytvoření vhodné strategie pro podnik a následně vytvoření business plánu. Závěr práce je věnován doporučení, kterými by se měl podnik v následujících letech řídit.

Metodika práce V práci jsou uvedeny metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Tyto analýzy se zaměřují na identifikaci faktorů ovlivňující chod a chování podniku. Nejvýznamnější faktory jsou následně použity pro vytvoření obchodní strategie podniku.

8

Typy použitých analýz: -

STEP analýza,

-

analýza oborového prostředí provedené prostřednictvím Porterova modelu pěti hybných sil,

-

analýza očekávání stakeholders,

-

analýza vnitřního prostředí provedená pomocí marketingového mixu „4P“,

-

finanční analýza,

-

SWOT analýza,

-

návrh business strategie podle konceptu „7P“.

9

3 LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ Malé a střední podniky hrají ve světové i evropské ekonomice stále výraznější roli, zejména pak v zemích menších, kde jejich podíl na HDP tvoří více než 50 %. Tak jako v Evropské unii, tak i v České republice tvoří malé a střední podniky vysoký podíl na trhu. Trendem posledních let je politická a ekonomická podpora států EU ve prospěch malých a středních podniků prostřednictvím daňových výhod. Přímými podporami či snadnou registrací motivují obyvatelstvo k podnikání, usnadňují vznik nových podniků a také malé a střední podniky zvýhodňují, např. dostupnými úvěry či levným podnikatelským poradenstvím. Díky sílící konkurenci se tyto podniky seskupují do různých druhů aliancí, sítí či řetězců podle svého zaměření. Kritéria malých a středních podniků v EU dle Havlíčka a Kašíka jsou: -

počet zaměstnanců - MSP jsou definovány jako podniky do 250 zaměstnanců.

-

obrat - MSP je charakterizován obratem 0-50 mil. EUR

-

aktiva - MSP by neměl mít větší aktiva než 43 mil. EUR

Mezi hlavní instituce, které hájí zájmy MSP (SME) na úrovni EU je: -

Evropská asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR)

-

Hospodářská komora ČR (HKČR).

V tuzemsku jsou MPS rozlišeny následovně: Drobný podnik (mikrofirma) -

zaměstnává méně než 10 zaměstnanců

-

obrat nebo aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR

10

Malý podnik -

zaměstnává méně než 50 zaměstnanců,

-

obrat nebo aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR

Střední podnik -

zaměstnává méně než 250 zaměstnanců,

-

obrat nepřesahuje nebo aktiva nepřesahají korunový ekvivalent 50 mil. EUR nebo celková bilance nepřesahuje 43 mil. EUR České podnikatelské prostředí skýtá jak příležitosti, tak i hrozby. Níže je uvedena

SWOT analýza podnikatelského prostředí v ČR podle koncepce rozvoje MSP. Silné stránky: -

Příliv investic velkých firem a následné zlepšení ekonomického růstu, a tím způsobeného rozvoje MSP.

-

Tradice průmyslové a řemeslné výroby a odborného školství.

-

Finanční podpora MPS (CzechInvest, CzechTrade, Informační místa pro podnikatele).

-

Geografická poloha ČR.

-

Dobrá telekomunikační infrastruktura.

-

Dostatečná kvalifikace a profesní přizpůsobivost pracovníků.

Slabé stránky: -

Narušená podnikatelská tradice z dob minulých.

-

Neúměrný a složitý daňový systém.

-

Nízká právní vymahatelnost.

-

Komplikovaná administrativa při zakládání MSP.

11

-

Málo vyvinuté specializované služby, včetně vzdělání pro MSP.

-

Složité získávání přímých podpor a dotací.

-

Sociální systém s nízkou motivací nezaměstnaných.

-

Nízká podpora inovačních projektů a nízká spolupráce s výzkumem.

-

Nízká znalost jazyků a nedostatečná praxe.

Příležitosti: -

Zjednodušení při zakládání MSP a simplifikace daňového systému.

-

Vytvoření platformy pro poradenství a vzdělávání MSP.

-

Posílení práv věřitelů a ochrany duchovního vlastnictví.

-

Zjednodušení komunikace MSP se státní správou.

-

Podpora expanze tuzemským podniků na evropský trh.

-

Růst rizikového kapitálu pro investiční projekty MSP s krátkou historií.

Hrozby: -

Snížení prostředků z EU v letech 2007-2013.

-

Konflikt mezi postupem vlády a krajů.

-

Špatně rozvržené přímé a nepřímé nástroje a priority MSP (Businessinfo, 2006)

12

3.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ První etapa strategické analýzy je analýza vnějšího prostředí. Cílem externí analýzy je identifikovat příležitosti a hrozby, které na podnik působí. Podnik by měl maximálně využít příležitosti, a vyhnout se hrozbám. Pokud se hrozbám vyhnout nelze, minimalizovat jejich dopad. Podnik se musí snažit o to, aby jeho zvolená strategie byla koherentní s vnějším okolím. Vnější prostředí je vhodné rozdělit na dvě oblasti, a to na makrookolí a mikrookolí, a následně je analyzovat zvlášť. Makrookolí působí na všechny podniky a patří sem např. legislativa země, ve které podnik provádí svojí činnost, politika dané země, makroekonomická situace, technologická úroveň, demografie nebo sociální politika. Pro analýzu tohoto okolí je vhodné použít analýzu STEP. Druhou oblastí je mikrookolí, které je zastoupené odvětvím, ve kterém podnik působí. Jedná se o analýzu konkurentů, zákazníků, dodavatelů, substitutů apod. (Dedouchová, 2001). K analyzování mikrookolí bude použit Porterův model pěti sil.

3.2.1 STEP analýza STEP analýza je součást strategického managementu. Slouží při rozhodování podniku o svém dlouhodobém strategickém záměru, anebo hodlá-li podnik uskutečnit významný projekt. STEP analýza je jedním ze vstupů SWOT analýzy. Zdrojem informací pro STEP analýzu je četný počet subjektů např. vláda, zákonodárné orgány, centrální banky, statistické úřady apod. (Koudelka, Vávra, 2007). Základní kategorie vnějšího prostředí: -

Sociální a společenské faktory

-

Technologické faktory

-

Ekonomické faktory

-

Politicko – legislativní faktory

13

Sociální a společenské faktory Sledování změn a trendů v sociální oblasti je obzvlášť důležité pro podniky, které se zabývají prodejem koncovým spotřebitelům. Podnik by měl zaměřit na demografickou skladbu obyvatel regionu, ve kterém působí. Jeho činnost by neměla být v rozporu s kulturou nebo náboženstvím dané země. To platí zvláště u podniků, které provádějí svoji podnikatelskou činnost mimo svoji zemi. Důležité je také sledování moderních trendů, vnímaní reklam, úrovně životního stylu, spotřebních zvyků, vzdělání nebo mobility obyvatel. (Koudelka, Vávra, 2007)

Technologické faktory Do technologických faktorů spadá inovace, výzkum a vývoj technologických změn, změny v postupu výroby, změny v dopravě, ve skladování, vývoj komunikačních a informačních technologií. Tím, že podnik dokáže analyzovat a následně využít nových technologií,

může

dosáhnout

lepších

hospodářských

výsledků

a

zvýšit

svoji

konkurenceschopnost. (Synek a kol., 2002) V oblasti komunikační technologie se stává stále oblíbenějším prostředkem komunikace internet. Prostřednictvím internetu může podnik komunikovat snadno a rychle se svým okolí. Dostává se do podvědomí široké veřejnosti a podporuje svoji image. Mnoho firem internet využívá k prodeji svých produktů. Konkurenční výhodou se stává i vhodně zvolená webová adresa a přehledně strukturované webové stránky. (mandk, 2007)

Ekonomické faktory Podmínky

podnikatelského

prostředí

významně

determinují

různé

makroekonomické veličiny dané země. Mezi základní makroekonomické veličiny odrážející stav ekonomiky patří: -

Ekonomický růst (růst HDP)

-

Inflace, deflace a cenová stabilita

-

Míra nezaměstnanosti

14

Za ekonomický růst je považováno dlouhodobé zvyšování produktu, měřeného pomocí HDP (ve stálých cenách). Podnik by měl sledovat fázi hospodářského cyklu. Pokud se hospodářský cyklus nachází ve fázi ekonomického růstu (roste HDP), má větší šanci, že prodá více výrobků či služeb, neboť je vyšší spotřeba obyvatel. Naopak je-li ekonomika v recesi, spotřeba ekonomických subjektů klesá a podnikům klesají tržby, což vede k útlumu výroby/prodeje nebo k úplnému zániku společnosti. (Dedouchová, 2001). Kolísání ekonomik má vliv i na další makroekonomické veličiny, a to např. na inflaci nebo nezaměstnanost. Inflace vyjadřuje růst cenové hladiny. Rovnoměrný růst cenové hladiny se nazývá cenová stabilita. Každý růst nebo pokles cen např. jednoho druhu zboží však nemusí automaticky znamenat cenovou nestabilitu. Pro všechny ekonomické subjekty, tedy i pro podnikatele, je důležitá cenová stabilita, neboť podporuje vyšší životní úroveň, přispívá ke zvýšení transparentnosti cen. Lidé tak mohou snáze sledovat změny v cenách zboží a nepodstupují tak riziko, že si zamění změny celkové cenové hladiny a změny relativních cen. To by vedlo ke špatnému rozhodnutí o výši své spotřeby nebo výši investic. Cenová stabilita také vede ke snižování zajištění, což v praxi pro podniky znamená udržování nižších zásob zboží (uchovává svoji hodnotu lépe než peníze). Cenová stabilita má velký význam i v oblasti daňových systémů a sociálního zabezpečení, neboť omezuje rušivé vlivy související s dopady inflace nebo deflace na zdanění a systémy sociálního zabezpečení. (ecb.int, 2011) Míra nezaměstnanosti je rovna poměru počtu nezaměstnaných a počtu ekonomicky aktivního obyvatelstva. Nezaměstnaní jsou ti lidé, kteří nemají práci, ale chtějí pracovat a aktivně si práci hledají, nebo mají prací přislíbenou či jsou registrování na úřadu práce. Do ekonomicky aktivního obyvatelstva se nepočítají studenti, ženy v domácnostech, důchodci, nebo lidé práce neschopní. Dopady vysoké nezaměstnanosti jdou dvojí, a to ekonomické a sociální. K ekonomickým dopadům patří pokles produktu (HDP) pod potenciál, nebo zatížení ekonomiky dodatečnými výdaji. K sociálním projevům vysoké nezaměstnanosti pak patří klesající životní úroveň, vliv na psychiku a zdraví lidí. (Krebs, 2005)

15

Politicko – legislativní faktory Analýza

politických

faktorů

se

zabývá

stabilitou

politické

scény,

její

důvěryhodností a její „silou“. Tedy tím, jestli je vláda schopna prosadit danou reformu či nikoliv. S tím úzce souvisí i stabilita legislativního rámce. (Koudelka, Vávra, 2007) Podnikatel chce mít jistotu, že pokud investuje kapitál do dané země, nebudou jeho investice ohrožovány negativními vlivy spojenými s nestabilitou daného regionu. Mezi politicko - legislativní faktory, které ovlivňují podnik patří např. změny v Obchodním zákoníku, změny v Občanském zákoníku, změny v daňovém systému, reformy sociálního systému, vznik nových nebo zánik dosavadních dotací pro podnikatele apod. (Sedláčková, Buchta, 2006)

3.2.2 Porterův model pěti sil Tento model slouží k rozpoznání konkurence v daném odvětví. Cílem této analýzy je najít pro podnik takové postavení, v němž může co nejlépe čelit konkurenčním tlakům, nebo je v lepším případě obrátit ve svůj prospěch. (Porter, 1994) Model umožňuje manažerům podniku pochopit konkurenční prostředí v odvětví a následně se lépe rozhodovat při tvorbě konkurenční výhody. (Porter, 1994). Na podnik podle Portera působí síly, které rozdělil do pěti skupin: -

Rivalita v rámci odvětví

-

Hrozba vstupů nových konkurentů

-

Vyjednávací síla zákazníků

-

Hrozba substitutů

-

Vyjednávací síla dodavatelů

16

Rivalita v rámci odvětví Tato analýza slouží k identifikaci stávající konkurence. Podnik by měl identifikovat, kdo jsou jeho konkurenti, a jaké jsou jejich silné a slabé stránky. Velmi obtížné, ale na druhou stranu velmi efektivní, je odhadnout budoucí cíle a strategii konkurentů. (Kotler, 2001) Podle Sedláčkové by měly být kroky analýzy konkurentů následující: -

Podnik by měl identifikovat současné popř. potenciální konkurenty.

-

U konkurentů, kteří podnik nejvíce ohrožují, analyzovat profil.

-

Určit hybné a konkurenční síly.

-

Predikovat reakce konkurentů. Mezi konkurenty zpravidla existuje silná rivalita a konkurenční boje. K nástrojům

konkurentů patří cena, kvalita, služby, záruky, garance, reklamní kampaně, akce na podporu prodeje, distribuční kanály a jiné.

Hrozba vstupů nových konkurentů Vstup nových konkurentů do odvětví má na stávající podniky negativní dopad. Podniky jsou nuceny čelit novým konkurentům, což pro ně znamená např. snižování cen svých produktů nebo zvyšování nákladů na poskytování doplňkových služeb pro své zákazníky. Důležitou roli při vstupu nových firem do odvětví hrají bariéry vstupu. Čím více překážek, tím je obtížnější pro ostatní firmy do odvětví vstoupit, a tím jsou stávající firmy více chráněny. Hlavními překážkami vstupu do odvětví jsou (Porter, 1994): Diferenciace produktu vytváří překážku ve vstupu do odvětví, protože nutí nové firmy k vyšším nákladům na svoji propagaci. Stávající firmy v odvětví mají již svoji stálou klientelu, kterou získali dříve prostřednictvím např. diferenciací produktu, který nabízejí, nebo poskytováním doplňkových služeb k základnímu produktu a jiné.

17

Úspory z rozsahu nebo také snížení jednotkové ceny produkce v souvislosti se zvyšováním objemu produkce. Konkurence tak na trh musí vstoupit s širokým rozsahem výroby, nebo mohou riskovat cenové znevýhodnění a vstoupit na trh s nižším objemem produkce. Přechodové náklady, které musí nový konkurent vynaložit, pokud vstupuje do odvětví, a tím přechází i na jinou produkci než doposud. Patří sem náklady na přeškolení a vzdělávání zaměstnanců, náklady na nákup a testování nových strojů, náklady na reklamu a jiné. Přístup k distribučním kanálům je další překážkou, které noví konkurenti čelí. Pro tyto konkurenty je obtížné opatřit si distribuci své produkce. Stávající distribuční kanály již spolupracují se zavedenými firmami. Nová firma proto musí vynaložit dodatečné náklady na to, aby získala distribuční kanál na svoji stranu, popř. je nucena vytvořit vlastní distribuční kanál. Legislativní opatření a zásahy státu tvoří, zvláště v některých odvětvích, významnou překážku. Některá odvětví jsou přímo kontrolovaná státem, v jiných je podnikání podmíněno např. udělením licence apod. Nákladové znevýhodnění (nezávislé na rozsahu) v souvislosti s výhodami stávajících firem v odvětví, které jsou však nedostupné pro nově příchozí. Jedná se např. o levnější suroviny a materiál, výhodnější umístění firmy, více zkušeností, a s tím spojený lepší způsob řízení apod.

Vyjednávací síla zákazníků Odběratelé ovlivňují odvětví tak, že působí na ceny (směrem dolů) nebo požadují vyšší kvalitu produktů, popř. lepších služeb, což vede k rivalitě mezi konkurenty v odvětví. Vyjednávací síla zákazníků vzrůstá, pokud nastávají tyto okolnosti (Porter, 1994):

18

-

Zákazníků je málo, ale nakupují objemná množství.

-

V odvětví je mnoho malých firem s nízkou vyjednávací schopností.

-

Produkt není diferenciovaný a přechod k jinému dodavateli je snadný.

-

Jedná se o významného zákazníka, který má vysoký podíl na tržbách podniku

-

Vertikální integrace (v odvětví vznikne kontrola dodávky surovin).

Hrozba substitutů Je zřejmé, že pokud podniky působí ve stejném odvětví, vyrábějí prakticky totožné nebo podobné výrobky. Produkty sloužící ke stejnému účelu, nebo k uspokojování téže potřeby, nazýváme substituty. Podniku pak vzniká velký problém, stane-li se některý ze substitutů pro zákazníky přitažlivější (ať už cenově, nebo výkonově). Z logiky věci pak vyplývá, že čím nižší je cena, nebo čím vyšší je kvalita a čím nižší jsou náklady na přechod zákazníků, tím je hrozba substitutů významnější. Podnik by se měl proto zaměřit na identifikaci substitutů své konkurence, zejména růst jejich prodeje včetně srovnání s prodejem vlastním. (Sedláčková, Buchta, 2000).

Vyjednávací síla dodavatelů Podobně jako zákazníci i dodavatelé mají určitou vyjednávací sílu a mohou si sjednat lepší podmínky prodeje. O vyjednávací síle dodavatelů hovoříme, za těchto okolností (Porter, 1994): -

Monopol či oligopol na straně dodavatele

-

Podnik od dodavatele odebírá velké množství produkce (daný objem skutečně potřebuje nebo protože při odběru většího množství získá nižší cenu)

-

Dodavatel poskytuje jedinečný nebo důležitý výrobek.

-

Změna dodavatele by byla příliš nákladná

-

Odvětví, ve kterém podnik působí, není z hlediska dodavatele významným odvětvím.

19

3.3 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Předchozí analýza vnějšího prostředí měla podnik upozornit na potenciální příležitosti a hrozby. Strategická analýza vnitřního prostředí se zabývá přímo analyzovaným podnikem, a identifikuje jeho silné a slabé stránky. Analýza vnitřního prostředí je v práci provedena prostřednictvím marketingového mixu a finanční analýzy.

3.3.1 Marketingový mix „4P“ Marketingový mix lze popsat jako soubor marketingových nástrojů, které jsou podnikem využívány k dosažení marketingových cílů. Podle Kotlera a Amstronga (2004) je marketingový mix „soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." Nejznámější a nejčastěji uváděný marketingový mix se skládá ze čtyř pilířů, je to tzv. model 4 P a tvoří jej: -

Produkt (product)

-

Cena (price)

-

Distribuce (place)

-

Propagace (promotion)

Product - produkt K bezprostřednímu uspokojování zákazníka slouží produkt. Tím se také budeme v této části práce podrobněji zabývat. Podle Havlíčka a Kašíka je produkt „v každém podniku základní stavební jednotkou marketingových aktivit. Měl by konkretizovat potřeby, přání, požadavky, očekávání zákazníků a odpovídat svými charakteristickými vlastnostmi požadovanému užitku a účelu využití.“

20

Důležitost produktu spočívá v tom, že značně ovlivňuje rozhodnutí v dalších oblastech jako je oblast distribuční, cenová, komunikační apod. Produkt může být jak věc materiální, tak služba, místo nebo dokonce osoba či organizace (zde mám na mysli např. umělce, sportovce, politické strany apod.). Můžeme ho dále dělit z různých hledisek na hmotný/nehmotný, dlouhodobé/krátkodobé spotřeby nebo spotřební/výrobní a další. V rámci produktové politiky je třeba se zaměřit na to, jaký produkt nabízet. Zda je nutné zavést nový produkt resp. eliminovat ten starý. Tato otázka bude pro tuto práci stěžejní a bude ji v praktické části věnováno více pozornosti. „Produkt“, jedna z proměnných marketingového mixu, se ale nezabývá pouze samotným jádrem produktu. To je sice nejdůležitější složkou produktu, která tvoří elementární užitek, nicméně nedílnou součástí produktu je také okolí jádra, tzv. vlastní produkt, a to kvalita, varianty produktu, design, obal a značka. -

Kvalita – životnost, spolehlivost, přesnost, funkčnost, bezpečnost, ovladatelnost apod.

-

Varianty produktu – vyšší úroveň základního modelu, jiné (lepší) vlastnosti, dodatečné vybavení.

-

Design – estetická stránka výrobku. Jedná se o velmi důležitou složku vlastního produktu, neboť může být silnou zbraní v boji s konkurencí.

-

Obal – pokud je součástí produktu, plní funkci nejen manipulační a ochrannou, ale také slouží k propagaci výrobku a odlišuje ho od konkurenčních výrobků.

-

Značka – jméno, barva, či grafický symbol. Má značný vliv na zákazníky, kteří díky značce mohou odlišit od sebe různé konkurenční produkty.

Životní cyklus Jednou z klíčových úloh marketingu a prodeje je řízení životního cyklu výrobku. Každý výrobek má čtyři stádia životního cyklu. V jednotlivých stádiích životního cyklu výrobku jsou používány odlišné marketingové, výrobní, finanční, personální a prodejní

21

strategie. To podniku umožňuje přizpůsobit se měnícím se podmínkám, a následně si tak vytvořit konkurenční výhodu. Zavedení – v této fázi podniky zavádějí nové výrobky na trh. Zákazníci jsou nedůvěřiví k novému výrobku, a tak je prodej nízký. Zavádění produktu je spojeno s velkými náklady na propagaci. Zisk podniku je v této etapě většinou záporný nebo dosahuje jen nízkých kladných hodnot. Růst – ve fázi růstu zákazníci poznávají výrobek lépe, mohou rozpoznat jeho konkurenční výhodu, což vede k nákupu tohoto výrobku. Prodej roste rychle, a tím roste i zisk. Náklady na propagaci jsou nižší, propagace má vést k vyvolání zájmu kupujících. Zralost – pro tuto fázi je typický vysoký počet zákazníků, prodej i zisky jsou vysoké. Podniky v rámci propagace pouze upozorňují na vhodnost nákupu daného výrobku. Úpadek – na trh vstupuje konkurence, což pro podnik znamená buď ztrátu trhu, nebo dělení se o daný trh. Počet zákazníků se snižuje, prodej výrobku klesá, a tím klesá i zisk. Propagace je v této fázi nízká nebo úplně chybí. (Havlíček, Kašík, 2005)

Price - cena Je dalším důležitým faktorem marketingového mixu, neboť je prvkem obchodní politiky a konkurenční strategie. Podnik určuje výši cen svých produktů a služeb sám, a tím určuje i svoji konkurenční pozici. Podle Srpové a Řehoře (2010)„ je hodnota produktu dána jeho schopností uspokojovat určité potřeby, tedy jeho skutečnou a často i psychologickou užitečností. Cena a skutečná hodnota se však nemusí rovnat. Hodnota se může lišit, a to např. vlivem působení poptávky a nabídky produktu.“ Havlíček a Kašík dodávájí: „zákazník porovnává vlastnosti a funkční rysy výrobku a přemýšlí, zda hodnota výrobku odpovídá ceně, která má být zaplacena. Pokud převýší užitek nad náklady (zde je zahrnován i čas strávený vyhledáním a nákupem výrobku)

22

zákazník si výrobek s největší pravděpodobností koupí.“ Pro firmu je cena zdrojem příjmů a je jasné, že firma při jejím stanovování bude zohledňovat princip ziskovosti. Základní faktory ovlivňující tvorbu cen (Srpová, Řehoř, 2010): -

Firemní cíle, zvolená strategie, cenová politika

-

Náklady (variabilní, fixní)

-

Poptávka

-

Konkurence

-

Ostatní proměnné marketingového mixu

-

Fáze životního cyklu produktu

-

Právní a regulační opatření Je velmi důležité při stanovování ceny brát v úvahu představy zákazníků o jakosti

a ceně a také jejich kulturní zvyky, neboť preference zákazníků jsou v různých zemích odlišné. Proto je potřeba při vstupu na trh provést marketingový průzkum nejen životního stylu, ale i kulturních vlivů, a to ve vztahu kvality a ceny, zjistit spotřební chování a kupní sílu potenciálních zákazníků. Cenové strategie v závislosti na jakosti produktu jsou uvedeny ve schématu č. 1. Schéma 1 Možné cenové strategie v závislosti na jakosti produktu

Zdroj: Havlíček, Kašík, 2005

23

Cenová politika se nezabývá pouze kalkulací ceny samotné, ale také zahrnuje poskytování slev, tvorbu ceníků, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěrů. Zvláště pak důležité pro ovlivňování rozhodování zákazníků jsou speciální slevy, množstevní rabaty, či různé druhy dárků. Podnik by však měl mít na paměti, že nízké ceny, rabaty, bonifikace, prémii apod. vnímají různí zákazníci odlišně. Havlíček a Kašík zdůrazňují, že zejména menší podniky jsou pod velkým tlakem silných odběratelů, kteří mají neúměrné požadavky, a tím negativně ovlivňují cenovou politiku těchto malých podniků. (Havlíček, Kašík 2005)

Place - místo Efektivní dostupnost podle Havlíčka, Kašíka znamená „mít správný produkt ve správném čase na správném místě, za správnou cenu a za přispění přiměřené komunikace.“Výrobek se k zákazníkovi dostává prostřednictvím distribučního kanálu, a to buď přímo, nebo zprostředkovaně. Od výrobce ke konečnému spotřebiteli vede většinou dlouhá cesta, kterou zabezpečují distribuční kanály. Těmi jsou např. dealeři, obchodní zástupci, maloobchodníci a ostatní zprostředkovatelé. Pro podnik může být správná volba distribučního kanálu konkurenční výhodou, a proto by jí měl podnik věnovat dostatečný čas a pozornost. Jelikož zákazníci vnímají distributory jako součást podniku, je třeba, aby podnik prováděl výcvik distributorů a všech zúčastněných, kteří se na distribuci podílejí. Velmi prospěšný pro podnik je přímý prodej (vlastní internetový prodej, značkové prodejny, vzorkové prodejny, přímý prodej vybrané klientele, zaměstnancům), neboť umožňuje zpětnou vazbu, která podniku přinese cenné informace. Ne každý podnik má však možnost přímého prodeje, a tak musí volit prodej pomocí dalších subjektů – zprostředkovatelů. Vždy však musí mít na paměti pohodlný nákup konečného spotřebitele. Tomu by měl podnik přizpůsobit typ a „délku“ distribučního kanálu. „Podnik by měl používat jednoduché a průhledné cesty, v ideálním případě takové, které může ovlivňovat ve smyslu kvality dalšího prodeje, případně i cenové politiky.“ (Havlíček, Kašík, 2005)

24

Při využití různých distribučních kanálů se zvyšuje riziko vzniku konfliktu mezi distribučními kanály. Tomu se však podle Havlíčka a Kašíka dá předcházet následujícími způsoby: -

Dobrou a včasnou komunikací mezi výrobcem a prostředníky.

-

Dohodou o společných cílech.

-

Kooperace zaměstnanců výrobce a distributorů.

-

Společná angažovanost v rámci profesních asociací, svazů a sdružení.

Promotion – propagace Nejnákladnější a nejdynamičtější částí marketingového mixu je bezpochyby komunikační mix. Jeho prostřednictvím sdělujeme zákazníkovi, že jsem schopni uspokojit jeho potřeby a tužby. Komunikace volíme podle toho, koho chceme oslovit a o čem chceme daný subjekt informovat. Existuje mnoho forem oslovování zákazníků, a to prostřednictvím reklamy, podpory prodeje, public relations, osobním prodejem nebo přímým marketingem. Zákazníky podnik informuje o přednostech svých produktů a o výhodách, které pro zákazníka koupí výrobku plynou. Investorům, bankám, věřitelům apod. podnik předkládá výsledky své činnosti. Dodavatele a distributory spravuje o zamýšlených inovacích, o požadavcích na kvalitu apod. Zaměstnance a spolupracovníky seznamuje majitel (manažer) s cíli a záměry podniku, infomuje je o svých řešeních a dělí se s nimi o své zkušenosti. Podnik by měl brát v úvahu cílovou skupinu, kterou zamýšlí oslovit. Je potřeba, aby komunikace nebyla v rozporu s kulturou, hodnotami nebo postoji zákazníků, a to zejména při komunikaci se zahraniční klientelou. V dnešní době je velmi populární elektronická komunikace - internet. Podniky používají internet jednak ke komunikaci s okolím a také k prodeji své produkce, popř.

25

předprodeji zboží nebo služeb. Předností tohoto druhu komunikace je rychlá zpětná vazba, neboť počet příjemců internetového reklamního sdělení lze snadno měřit návštěvností popř. počtem kliknutí (response rate) na reklamní banner.(Havlíček, Kašík, 2005)

3.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je podle Holečkové oblast, která představuje významnou součást soustavy podnikového řízení a měla by patřit k základním dovednostem každého finančního manažera. Je to formalizovaná metoda, která navzájem poměřuje získané údaje a rozšiřuje tak jejich vypovídací schopnost. Jejím prostřednictvím se můžeme dostat k určitým závěrům o celkovém hospodaření a na základě získaných informací pak provést správné rozhodnutí o řízení podniku. Prostřednictvím finanční analýzy zjistíme silné a slabé stránky podniku, přičemž je kladen velký důraz na to, aby prováděná analýza splňovala požadavek komplexnosti a soustavnosti. Uživatele finanční analýzy můžeme dělit na: -

Externí uživatele – investoři, banky a jiní věřitelé, obchodní partneři (odběratele, dodavatelé), konkurenti a stát a jeho orgány.

-

Interní uživatele – manažeři, zaměstnanci, odbory. (Holečková, 2008)

Zdroje informací pro finanční analýzu: Rozvaha – údaje se dělí na aktiva a pasiva. Tyto položky zachycují stav majetku v podniku a jeho krytí (obvykle k poslednímu dni účetního období), a to v peněžním vyjádření. (Holečková, 2008) Poskytuje základní spolehlivý obraz ve třech oblastech, a to v majetkové situaci podniku, v oblasti zdrojů financování a informace o finanční situaci podniku. Při provádění analýzy se nejvíce sleduje zejména stav a vývoj bilanční sumy, struktura aktiv a pasiv a relace mezi jednotlivými složkami aktiv a pasiv. (Růčková, 2010) Výkaz zisků a ztrát – hlavním účelem výkazu zisků a ztrát je informovat o úspěšnosti podnikatelské činnosti daného podniku. Konkretizuje výsledek hospodaření podniku a zachycuje souvislosti mezi výnosy a náklady, které byly vynaloženy na tvorbu

26

výnosů. Další „funkcí“ výkazu zisků a ztrát je to, že vypovídá o zhodnocování vloženého kapitálu podniku. Při jeho sestavování musí být uplatňován tzv. aktuální princip, což znamená, že transakce jsou zachycovány a vykazovány v období, jehož se časově i věcně týkají, ne tedy v době inkasování či výplatě peněz. Výsledný zisk tedy neodráží skutečnou hotovost. (Holečková, 2008) Výkaz cash flow – jedná se o bilanční vyjádření peněžních toků v podniku. Srovnává peněžní prostředky (příjmy) a jejich užiti (výdaje). Výkaz je možno dělit na tři fundamentální části, a to na provozní činnost, investiční činnost a finanční činnost, z těchto uvedených patří mezi nejdůležitější činnost provozní, neboť umožňuje zjistit, jakou měrou odpovídá výsledek hospodaření za běžnou činnost skutečně vydělaným peněžním prostředkům. Cash flow můžeme kvantifikovat buď přímo, prostřednictvím příjmů a výdajů podniku, nebo nepřímo, a to pomocí transformace zisku do pohybu peněžních prostředků. (Růčková, 2010)

Absolutní ukazatele Horizontální a vertikální analýza Absolutní

ukazatele

slouží

k analýze

vývojových

trendů

prostřednictvím

horizontální analýzy a k analýze komponent, a to prostřednictvím vertikální analýzy. Horizontální a vertikální analýza patří k základům a poskytuje potřebné informace pro orientaci v hospodaření podniku. Dává prvotní signály na problémové oblasti hospodaření, které by měly být dále analyzovány. Rozdíl mezi horizontální a vertikální analýzou spočívá v tom, že zatím co se horizontální analýza zabývá trendem, tedy sleduje veličiny v čase, vertikální analýza se zabývá strukturou výkazu, a to vztažené k určité veličině. (Holečková, 2008)

Poměrové ukazatele Jedná se o prostředek, který je základem finanční analýzy. Využívá veřejně dostupné informace. Poměrové ukazatele dostaneme vydělením jedné položky jinou. Mezi

27

těmito položkami musí existovat smysluplná závislost. Takto získané hodnoty nelze pouze srovnávat s „optimálními, doporučenými“ hodnotami, což by bylo bezesporu nejjednodušší, ovšem ekonomická realita to nedovoluje. Poměrové ukazatele tak zůstávají pouho formou sdělení, absorbují však nedokonalosti účetního výkaznictví. (Holečková, 2008) Rozlišujeme několik skupin poměrových ukazatelů, a to ukazatele likvidity, ukazatele rentability, ukazatele zadluženosti, ukazatele aktivity, ukazatele tržní hodnoty a ukazatele s využitím cash flow. Ukazatelé likvidity Likvidita podniku znamená schopnost podniku uhradit včas své platební závazky, její nedostatek vede k neschopnosti využít ziskové možnosti nebo je spojen s neschopností hradit své běžné závazky, což může mít pro podnik katastrofální následky (platební neschopnost až bankrot). Zpravidla jsou používány tři základní ukazatele: Okamžitá likvidita - nebo také likvidita 1. stupně, popř. cash ratio. Zahrnuje nejlikvidnější položky rozvahy. Vypočítá se jako podíl pohotových platebních prostředků a dluhů s okamžitou splatností. Do pohotových platebních prostředků můžeme zahrnout peníze na běžném účtu, popř. na jiných účtech či v pokladně nebo volně obchodovatelné cenné papíry. Do krátkodobých závazků patří jak krátkodobé závazky, tak také běžné bankovní úvěry a krátkodobé finanční výpomoci. Doporučovaná hodnota pro tento ukazatel je v rozmezí 0,9 – 1,1. Pro Českou republiku bývá tato hodnota stanovena ještě níže, a to na 0,6 popř. 0,2, což už je kritická dolní hranice. Nedodržení těchto předepsaných hodnot pro ukazatel okamžité likvidity není nijak kritický. (Růčková, 2010) Okamžitá likvidita = pohotové platební prostředky/krátkodobé závazky Pohotová likvidita - nebo likvidita 2. stupně, popř. acid test. Pro tuto likviditu platí, že čitatel by měl být ve stejném poměru k jmenovateli, tedy 1:1 nebo 1,5:1. Což

28

znamená, že podnik je schopen hradit své závazky bez prodeje svých zásob. (Růčková, 2010) Pohotová likvidita = (oběžná aktiva-zásoby)/krátkodobé závazky Běžná likvidita - jinak také likvidita 3. stupně, popř. current ratio. Hodnota tohoto ukazatele vypovídá o tom, jak by podnik uspokojil své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v hotovost. Doporučovaná hodnota tohoto ukazatele se pohybuje mezi 1,5 až 2,5. Běžná likvidita= oběžná aktiva/krátkodobé závazky Výše uvedené ukazatele likvidity bývají často doplňovány dalším ukazatelem, a to čistým pracovním kapitálem. (Růčková, 2010) Ukazatele rentability Rentabilita nebo také výnosnost vloženého kapitálu. Patří k nejdůležitějším charakteristikám podnikatelské činnosti, neboť hlavním cílem podniku je dosahování zisku, samozřejmě v souvislosti s platební schopností a finanční stabilitou. Ukazatele rentability slouží k posouzení celkové efektivnosti podniku, zvláště pak jeho výdělečné činnosti, intenzity využívání majetku podniku a také k podnikovému zhodnocení vloženého kapitálu. (Holečková, 2008) Ukazatel rentability celkového vloženého kapitálu (ROA – return on assets) tento ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost firmy, její výdělečnou schopnost bez ohledu na použit zdroj. Rentabilita celkového vloženého kapitálu se vypočítá jako zisk před zdaněním dělený celkovým vloženým kapitálem. Pod pojmem celkový vložený kapitál si můžeme představit celková aktiva. (Růčková, 2010) ROA = zisk před zdaněním a odečtením úroků/celkový vložený kapitál

29

Ukazatel rentability tržeb (ROS – return on sales) – tento ukazatel je také označován jako zisková marže. Vyjadřuje procentuelní podíl hospodářského výsledku na tržbách za prodej zboží, výrobků a služeb. Na vývoj tohoto ukazatele má vliv především změna ceny nebo prodejní marže, nákladů, výše tržeb a změna struktury prodejního sortimentu. (Růčková, 2010) ROS = zisk před zdaněním a odečtením úroků/(tržby za prodej výrobků a služeb+tržby z prodeje zboží) Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE – return on equity) - tento ukazatel vyjadřuje efektivnost reprodukce kapitálu vlastníka či akcionářů, slouží k posouzení intenzity reprodukce a také vypovídá o tom, zda riziko investice odpovídá výnosu z ní. Je zřejmé, že pokud bude hodnota tohoto ukazatele ve srovnání se státními cennými papíry trvale nižší, podnik nejspíše zanikne, neboť akcionáři budou investovat jinam. Pro výpočet ROE se v čitateli používá zisk po zdanění. (Holečková, 2008) ROE = zisk po zdanění/vlastní kapitál S rentabilitou vlastního kapitálu souvisí i pojem finanční páka, který udává, do jaké míry se změní rentabilita vlastního kapitálu, změníme-li kapitálovou strukturu. To znamená, že pokud je úroková míra cizího kapitálu nižší jak celkového kapitálu, příliv cizího kapitálu zapříčiní růst vlastního kapitálu. Tento jev je označován jako pozitivní leverage efekt. (Růčková, 2010) Ukazatelé zadluženosti Mezi základní ukazatele zadluženosti patří celková zadluženost podniku. Získáme jej vydělením cizího kapitálu a celkových aktiv. O tomto ukazateli platí, že čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je riziko věřitelů. Tento ukazatel je třeba spojit s informací o celkové výnosnosti podniku, jen tak má dobrou vypovídají schopnost. (Růčková, 2010)

30

Dalším ukazatelem je koeficient samofinancování, tedy poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv. Spolu s hodnotou ukazatele věřitelského rizika by měl dát hodnotu 1. Je považován za jeden z nejdůležitějších ukazatelů zadluženosti. (Růčková, 2010) Ukazatelé aktivity Tyto ukazatele mají návaznost na ukazatele rentability. Vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek aktiv nebo jejich dobu obratu. (Růčková, 2010) Ukazatele aktivity přebírají hodnoty jak z rozvahy, tak z výkazů zisků a ztrát, jsou tedy mezivýkazové. Patří sem ukazatel obrat celkových aktiv, který jen nejkomplexnější. Obrat celkových aktiv = tržby/celková aktiva Dalším ukazatelem je rychlost obratu zásob, tedy kolikrát se zásoby přemění v jiné formy oběžného majetku až po finální produkci a její prodej, z něhož plynou tržby. Velmi jednoduše vypočítáme také dobu obratu zásob, která udává, kolik dní je třeba prodávat, aby se zaplatily zásoby. Rychlost obratu zásob= tržby/zásoby Doba obratu zásob = zásoby / (tržby / 365) Významnou součástí oběžného majetku jsou i pohledávky a závazky. Rychlost obratu pohledávek dostaneme, pokud vydělíme tržby výší pohledávek. Čím rychlejší je tato doba, tím pro podnik lépe, neboť má dříve k dispozici peníze a může je dále užívat. Obdobně se vypočítá i rychlost obratu závazků. Stejně jako pro zásoby můžeme vypočítat dobu obratu i pro pohledávky a závazky. (Živělová, 1998)

31

3.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA STAKEHOLDERS Nejprve je třeba uvést, kdo vlastně Stakeholders jsou. Definicí tohoto pojmu je mnoho a liší se tím, jak „široce“ daný autor na tento pojem nahlíží. Podle R. E. Freemana (1984) jsou stakeholders „jakákoli skupina nebo osoba, která může ovlivnit organizaci nebo je ovlivněna dosažením cílů organizace“. Stakeholders mohou být osoby, skupiny, organizace, instituce, společnost i prostředí. Stakeholders dělíme na vnitřní stakeholders, kam patří vlastník, manažeři, zaměstnanci a zákazníci. Mezi vnější stakeholders paří dodavatelé, stát, místní komunita a další osoby, kterých se podnikání firmy dotýká. Smyslem analýzy stakeholders je nahromadit informace o stakeholders a tyto informace následně použít při formování strategie podniku tak, aby tato strategie byla pozitivně přijata. Mezi běžně metody průzkumu používané při analýze stakeholders řadíme např. interview nebo dotazování. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

3.5 SWOT ANALÝZA Cílem analýzy SWOT je nalézt silné a slabé stránky (strength/weakness) daného podniku a identifikovat jeho příležitosti a hrozby (opportunities/threats). Vstupní informace SWOT analýzy jsou všechny výše uvedené interní a externí analýzy. Závěry SWOT analýzy jsou pak východiskem pro formulaci strategie. (Dedouchová, 2001) Při provádění SWOT analýzy je nutné dodržovat tyto zásady (Keřkovský, Vykypěl, 2006): -

Nekopírovat mechanicky postup a výsledky týkající se jiných problémů.

-

Vytvořit analýzu přehledně, vyvarovat se nepodstatným informacím.

-

Zaměřit se na dlouhotrvající jevy.

-

Objektivnost.

-

Vytvořit systém hodnocení pro intenzitu jednotlivých faktorů. Výsledky SWOT analýzy jsou klíčové pro návrh a realizaci strategie podniku.

32

3.6 FORMULACE BUSINESS STRATEGIE Strategické řízení je v různých literaturách definováno odlišně. Jednoznačná definice pojmu strategické řízení tedy neexistuje. Obecně lze říci, že strategie je cesta k předem stanoveným cílům. Různé významy strategií (Dedouchová, 2001): -

Vyjadřuje strategický záměr podniku.

-

Uvádí důvody dlouhodobých cílů podniku, priority pro alokaci zdrojů v podniku.

-

Správně reaguje na příležitosti a hrozby vnějšího prostředí a také na vlastní silné a slabé stránky.

-

Definuje ekonomické a neekonomické přínosy, kterých chce podnik dosáhnout.

-

Způsob jak investovat do hmotných/nehmotných zdrojů tak, aby byla vytvořena určitá hodnota, která zajistí konkurenční výhodu podniku s dlouhodobého hlediska.

-

Základy strategického řízení a rozhodování.

3.6.1 Formulace, návrh optimální strategie a realizace Strategii podniku můžeme formulovat podle následujících kroků: -

sledování vize podniku,

-

scénáře vývoje a jejich zpracování,

-

strategické alternativy,

-

volba optimální strategie,

-

realizace.

33

Sledování vize podniku „Obujeme celý svět.“ Tato krátká věta je typickým a často uváděným příkladem vize, jejímž autorem je Tomáš Baťa. Vize vyjadřuje poslání či filozofii podniku a zdůvodňuje smysl existence podniku. Vyjadřuje základní myšlenku podnikatele a jeho podnikatelské činnosti, přístup podniku k zákazníkům. Jedná se vlastně o to, jak by podnikatel chtěl, aby ho zákazníci vnímali. Vhodně definovaná vize by měla mít dlouhodobý charakter a měla by směřovat nejen k zákazníkům, ale také sloužit k motivaci vlastních zaměstnanců. (Zamazalová, 2009)

Scénáře vývoje a jejich zpracování Podle Sedláčkové (2000) je důležité pro plánování scénářů identifikace trendů ve vnějším prostředí. Jedná se o pohled do budoucna v horizontu pěti až deseti let. Scénáře vývoje popisují možné budoucí varianty vývoje, které by mohly mít podstatný vliv na podnik. Při zpracování strategie a následně business plánu je vhodné přemýšlet nad více variantami, které mohou v budoucnu nastat: -

optimistická varianta,

-

pesimistická varianta,

-

nejpravděpodobnější varianta.

Při zpracování scénářů by se měly dodržovat následující zásady: -

Objektivní zpracování - nepřihlížet na to, co se nám nelíbí či nehodí.

-

Hnací síly.

-

Systémovost – rozeznat důležité signály a ty následně integrovat v jeden celek.

-

Informace – pravdivé, ověřené.

-

Předurčené síly a nejistoty – které svoji činností ovlivnit můžeme.

(Sedlačková, 2000)

34

Strategické alternativy Při formulaci různých strategických alternativ je potřeba odpovědět na následující otázky: -

Zůstaneme v dosavadní oblasti podnikáni? (stabilita)

-

Opustíme některé oblasti podnikáni? (omezeni)

-

Budeme expandovat přidáním nových výrobků, trhů nebo funkci? (expanze)

-

Budeme výše uvedené faktory nějakým způsobem kombinovat? (kombinace) Vhodné je zmínit, že tyto strategie mohou být použitelné i pro jednotlivé produkty

nebo skupiny produktů - tedy nejenom pro podnik nebo jeho části (strategické jednotky). Jednotlivé strategie dle Keřkovského a Vykypěla (2006): -

Strategie stability.

-

Strategie expanze.

-

Strategie útlumu, omezení.

-

Kombinovaná strategie.

Strategie stability Důležité charakteristiky pro výběr strategie stability je to, že podnik dělá věci správně, jeho okolí není proměnlivé a stakeholders (jednotlivci či organizace, které jsou zainteresovaní na výkonech daného podniku – vlastníci, management, zaměstnanci, odbory, zákazníci, dodavatelé atd.) jsou s dosavadní strategií podniku v zásadě spokojeni. Podnik uspokojuje stále stejné trhy, pokračuje v poskytování svých výrobků a služeb a zaměřuje se na stejné zákazníky. Podstatou této strategie je to, že podnik minimalizuje riziko tím, že se snaží vyvarovat změně, která by mohla narušit plynulý chod podniku. Podnik by se měl zaměřit na zpřesňování a profesionalizování svých dosavadních aktivit a zlepšovat postupy v jednotlivých oblastech činnosti podniku.

35

Strategie expanze Tato strategie je vhodná pro ty podniky, které mají své produkty na začátku životního cyklu nebo před stádiem zralosti. Přichází s novými výrobky, expanduje na nové trhy a strategická rozhodnutí jsou orientována na rozšiřování nových oblastí podnikání. Expanze je přirozeným důsledkem zásady podnikatelů „využít příležitost“. Strategie expanze je spojena s určitou mírou rizika a vynaložení investic, na druhou stranu může podniku přinášet významné přínosy, zvláště v dlouhém období. Tato strategie je úspěšná ve vysoce konkurenčním prostředí. Strategie útlumu, omezení Tato strategie je vhodná, pokud neexistuje dostatečná poptávka po výrobcích a službách podniku, výrobky se nacházejí v posledním stádiu životního cyklu nebo pokud podnik nedělá něco správně či efektivně a je patrné, že v jiných oblastech je možné dosáhnout vyšší návratnosti vložených prostředků. Strategická rozhodnutí jsou tedy zaměřena na omezování dosavadních oblastí podnikání a realokaci zdrojů. Manažeři se této strategii mnohdy brání, neboť mají obavy z toho, že by přijetím této strategie mohlo vyjít najevo, že dosavadní strategie byla chybná a jejich minulé rozhodování bylo špatné. Kombinovaná strategie V podnikatelské praxi se velmi často vyskytuje kombinace výše uvedených strategií. Kombinovaná strategie je vhodná zejména pro větší podniky, které mají více strategických obchodních jednotek a také při změnách v životním cyklu jednotlivých produktů. Strategie mohou být kombinovány sekvenčně (v krocích) nebo souběžně.

Volba optimální strategie Po provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku a s přihlédnutím k potenciálnímu rozvoji podniku by měly být vytvořeny cíle podniku a konkrétní strategie, prostřednictvím které bude cíle dosahováno. Volba strategie je procesem, při němž dochází k postupnému výběru z alternativ. Hodnotícím kritériem je to, jak daná strategie naplní

36

vytyčený cíl. Jako u všech rozhodnutí i při rozhodování o strategii je nutné konfrontovat výhody a nevýhody vybrané strategie. Strategie by měly být hodnoceny podle tří klíčových kritérií (Dědina, Hrůzová, 2000): -

Kritérium vhodnosti strategie.

-

Kritérium přijatelnosti strategie.

-

Kritérium uskutečnitelnosti strategie.

Vhodnost strategie Vhodnost se zabývá celkovým zdůvodněním strategie. Strategie by měla splňovat následující požadavky: -

Je konzistentní s vizí podniku.

-

Návrh je důsledkem strategické analýzy, měl by minimalizovat slabé stánky a tržní hrozby, které na podnik mohou působit a maximalizovat silné stránky a využívat tržní příležitosti.

-

Bere v úvahu rozhodující schopnosti podniku a faktory, které doposud ovlivňovaly podnik jen nepatrně, ale v budoucnu může jejich vliv vzrůst.

-

Návrh by měl respektovat ekonomické vztahy a zákonitosti, politickou situaci a právní řád daného státu.

Přijatelnost strategie Zabývá se reakcí stakeholderů (zejména zákazníci, vlastníci, zaměstnanci) na očekávané výsledky, kterými může být např. výnos, riziko apod. Uskutečnitelnost strategie Uskutečnitelnost strategie se týká toho, zda disponujeme prostředky potřebnými k provedení této strategie, nebo zda jsme schopni tyto prostředky vytvořit popř. získat. Jedná se nejen o finanční prostředky, suroviny, technologie, ale také o personální zajištění

37

činnosti, know how, licence. Podstatné je, aby vybraná strategie nebyla v rozporu s dosavadní podnikovou kulturou. (Keřkovský, Vykypěl, 2002) Realizace strategie Realizovat vybranou strategii bývá v praxi velmi obtížné, neboť mezi vybranou strategií a její realizací existuje často markantní rozdíl. Klíčem k úspěšné realizaci dané strategie je schopný management. Existuje mnoho příčin, které brání úspěšné realizaci strategie. Podle Harpera a Potera (2004) sem patří zejména: -

Nevůle a neschopnost managementu prosadit strategický cíl, nebo nedostatečná odbornost.

-

Lhostejnost středního managementu.

-

Nesrozumitelně definované strategické cíle.

-

Podcenění rozpracovanosti strategického úkonu.

-

Nedostatečná motivace zainteresovaných osob.

-

Nedostatečná zpětná vazba.

-

Nedostatek potřebných zdrojů.

Úspěšná realizace by měla podle Keřkovského a Vykypěla (2002) splňovat následující předpoklady: -

Tlak managementu na realizaci strategie.

-

Přesná formulace, srozumitelnost a konzistentnost cílů a strategií.

-

Vytvoření optimálních podmínek pro realizaci strategie.

-

Rozdělení kompetencí a odpovědností, vysoká informovanost zaměstnanců.

-

Dostatečné zdroje potřebné k realizaci.

-

Motivování zainteresovaných osob.

-

Vytvoření kontrolního mechanismu.

38

Koncepty strategického řízení Podle Hanzelkové a kol. vyjadřuje koncept strategického řízení celkový soubor názorů na řízení podniku. Vyjadřuje představu o filozofii, uspořádání, procesech řízení a také popisuje vzájemné vazby mezi jednotlivými strategiemi. Existuje celá řada modelů strategického řízení. Proto je velmi obtížné mezi nimi vybrat ideální model řízení pro konkrétní podnik. V literární rešerši se blíže věnuji konceptu strategického řízení podle BIBS, podle Janhsonna a Scholese a konceptu Balanced Scorecard. Z těchto konceptů vyberu ten nejvhodnější pro vytvoření strategie pro podnik Cimrman domácí potřeby. BIBS koncept Strategické řízení je posloupnost opakujících se činností a kroků, souborem manažerských rozhodnutí, vytvoření vize a cíle podniku a následně jeho plnění v souladu s podnikovou kulturou a dostupnými zdroji. Jedná se o koncept, který vytvořil M. Keřkovský a O. Vykypěl, a který byl testován jak praktickým výzkumem, tak i The Master of Business Administration studie . Koncepce předpokládá existenci na sebe navazujících strategických úrovní: -

Podniková (corporate) strategie.

-

Obchodní (business) strategie.

-

Horizontální strategie.

-

Funkční strategie.

Podniková strategie Podniková strategie vymezuje základní rámec pro strategická rozhodnutí, kterými se podnik bude řídit. Patří sem např. rozhodování o tom, v jaké zemi bude podnik působit,

39

nebo na které odvětví zaměří svoji činnost apod. podniková strategie je determinována vizí společnosti. Na tuto strategii navazuje obchodní strategie. Business strategie Cílem business nebo také obchodní strategie je, aby daný podnik či podniková jednotka patřila k vedoucím konkurentům na trhu, a to na takovém trhu, na kterém působí, popřípadě na trhu novém, kam podniková jednotka hodlá proniknout. Strategie se skládá z pěti prvků, které na sebe navzájem navazují a navzájem se posilují. Jedná se o úlohu trhu, rozbor výchozí situace, přednost soutěžení, strategická cílová pozice, hlavní kroky a časový plán. Strategie představuje dobře koncipované strategické závazky, který podnik vedou určitým daným směrem. Zjednodušeně by se dalo říci, že obchodní strategie představuje základní cíl a cesty vedoucí k jejímu dosažení pro daný podnik pro danou SBU. Formulace business strategie podle BIBS se provádí metodou „7P“. Horizontální strategie Horizontální strategie definuje cíle pro více jednotlivých strategických obchodních jednotek. Řeší vzájemné vztahy mezi těmito jednotkami. Patří sem cenová politika, personální politika nebo např. politika mzdová. Funkční strategie Funkční strategie se nachází na nejnižší úrovni a rozpracovává nadřazené strategie. Definuje strategické podoblasti, které by měly mít jasně vymezené cíle a strategie. Strategický rozvoj podoblastí musí být v souladu se strategií celé firmy.

Patří sem

strategie rozvoje marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, strategie IT/IS, finanční a další.

40

Koncept Jonhson a Scholes Tato strategie se zabývá zejména vzdálenou budoucností. Měla by firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu a také by měla být v souladu s firemními hodnotami, kulturou a očekávání stakeholders. Nesnaží se tedy o vyšší provozní efektivnost, ale vytváří zcela nové pojetí a přístup k problému. Zabývá se především základními proměnnými jako je soubor produktů, objem výroby, tvorba cen. Strategie vytyčuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení a měla by definovat elementární způsoby alokace zdrojů. (Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R, 2008) Koncept Balanced Scorecard Balanced Scorecard je jeden z nejkomplexnějších manažerských přístupů, jehož autory jsou R. Kaplanem a D. Nortonem v USA. Tento koncept se v České republice využívá zejména ve velkých podnicích, které mají jasně definovanou vizi. “Jedná se o multidimenzionální systém sloužící k definování a uskutečnění organizační a řídící strategie na všech organizačních stupních podniku tak, aby byla maximalizována tvorba hodnoty. (Kaplan,

R.S., Norton, D.P.) Právě slova jako vize, mise, strategie a cíle jsou v této strategii podstatná. Koncept se opírá o čtyři základní kameny, které jsou navzájem propojené: -

Finanční

-

Zákaznická

-

Interní procesy

-

Inovace a růst

41

3.7 BUSINESS PLÁN Obchodní plán nebo také business plán uzavírá proces formování a následné aplikace business strategie. Zatímco předchozí strategické analýzy spolu se SWOT analýzou a formulací strategie se zabývaly otázkami: „kde se podnik nachází a kam se chce podnik dostat?“ obchodní plán hledá odpověď na otázku: „jak toho dosáhnout?“ Obchodí plán má písemný charakter a podnik by jej měl sestavit vždy, kdy se v podniku plánují větší změny, nebo se změnily vnější faktory, které na podnik působí. Sestavuje se nejen v průběhu podnikání, ale i pokud se podnikatel rozhodne pro založení nového podniku, jeho rozšíření, popř. i prodej. Obchodní plán slouží jak k vnitřním účelům, tak i k účelům vnějším (v praxi častější důvod). (Veber, 2000) Uvnitř firmy je obchodní plán nástrojem plánování, rozhodování a kontroly a pomáhá majiteli či managementu podniku následovně: -

Demonstruje závěry předchozích analýz (analýza vnitřního a vnějšího prostředí), které by měly vždy předcházet sestavení obchodního plánu a analyzuje možná rizika jejich dosažení.

-

Slouží k predikci finančních toků a k zjištění potřeby finančních prostředků, které jsou potřeba k realizaci např. nové strategie.

-

Upozorňuje na slabiny a rizika.

-

Informuje celý podnik o změně strategie. (Veber, 2000) Podnik však sestavuje obchodní plán zejména pro vnější účely, a to v případě, že

potřebuje financovat změny cizím kapitálem. V tom případě, je obchodní plán sestavován pro potřeby bank, investorů či potenciálních nových majitelů. Podnik by se měl při sestavování obchodního plánu držet podle (Veber, 2000) těchto zásad:

42

-

Srozumitelnost obchodního plánu.

-

Logičnost.

-

Pravdivost a reálnost.

-

Ohled na velikost rizika. Struktura, rozsah ani obsah nejsou pro podnikatelský plán nikde striktně

definovány. Podnik má v jeho sestavení „volnou ruku“. Jeho struktura může podle Duchoně (2007) vypadat následovně: -

Popis podniku – obsahuje informace o daném podniku, datum jeho založení, právní formu, jeho předmět činnosti a dosavadní působení na trhu.

-

Vedoucí pracovníci – jejich počty a konkrétní údaje o nich, jako např. věk, vzdělání, praxe, jejich mzda, přijetí do firmy a jiné.

-

Výrobní činnost (u nevýrobních podniků obchodní činnost), prodej – zde je popisována lokalita prodejny a samotná prodejna včetně jejich oddělení, sortiment prodeje, strategie prodeje atd.

-

Analýza trhu, na kterém podnik působí, jeho velikost a možnosti. Dále je zde popisován podíl daného podniku na tomto trhu, hlavní konkurenti apod.

Finanční plán se dělí na tři základní segmenty, a to na požadovanou částku, náklady daného záměru a způsob financování tohoto záměru. Součástí finančního plánu je: -

Výpočet pořizovacích nákladů.

-

Objem prodeje a tržeb.

-

Výpočet bodu zvratu.

-

Výsledkem finančního plánu by mělo být sestavení plánovaného výkazu zisků a ztrát, plánované rozvahy a plán peněžních toků.

Obchodní plán by měl být sestaven ve třech variantách a to: -

optimistická

-

pesimistická

-

neutrální

43

4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Obchodní společnost Cimrman, spol., s.r.o. sídlí na Masarykově ulici v Brně. Vznikla dne 10. prosince 1991 zápisem do obchodního rejstříku. Předmětem podnikání je obchodní činnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Podnik se zabývá koupí zboží a následným prodejem: domácích potřeb, drobných domácích spotřebičů, zboží kovomatu a potřeb pro zahradu. Jedná se o obchodní společnost kapitálového typu, tudíž povinně vytváří základní kapitál a rezervní fond. Společnost byla založena v devadesátých letech, v době velkých politickým a ekonomických změn. Základní kapitál společnosti činil při založení podniku 100 000 Kč a v celé této výši byl splacen. V roce 2000 došlo k navýšení a následně splacení kapitálu na částku 4 mil. Kč. Podnik v současné době vlastní pouze jeden majitel. Další činností, kterou se majitel podniku zabývá, je správa domu, ve kterém podnik sídlí, a v němž jsou také bytové jednotky.

4.1.1 Vývoj Prvotní počin nynějšího majitele podniku bylo provozování obchodní činnosti na základě živnostenského listu. V této fázi podnikatel získával dovednosti v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů, zkušenosti s financováním podniku a cenné informace o trhu, na kterém chtěl působit. Dále následovalo založení obchodní společnosti Cimrman, spol., s.r.o. Majitel odkoupil vybavení a zásoby zboží z bývalého státního podniku Domácí potřeby a zaměstnal i jeho bývalé zaměstnance. Následoval 50% odkup podílu nemovitosti, ve které podnik sídlil.

44

V roce 1998 došlo k rozšíření prodejny a k zavedení informačního systému. Rozšíření prodejny přispělo k rozšíření sortimentu prodeje a ke zkrácení distribučních cest (sklad - zákazník). Zavedení informačního systému vedlo ke zkvalitnění řízení podniku, vedlo k rychlejšímu zpracování objednávek a automatizaci evidence skladu. Tato rekonstrukce znamenala pro podnik vynaložení vysokých finančních nákladů, které byly hrazeny z úvěru Komerční banky. V návaznosti na to musel podnik zvýšit svůj základní kapitál na 4 mil. Kč. V posledních deseti letech nedošlo k žádné výrazné změně, což se na podniku značně podepisuje.

45

4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ 4.2.1 STEP analýza Sociální faktory Demografický vývoj Z grafu je patrný markantní nárůst přistěhovaných osob v roce 2007. V tomto roce byl zaznamenán také nejvyšší počet vystěhovalých osob z Jihomoravského kraje. Počet zemřelých osob vykazuje za sledované období klesající trend. Naopak počet narozených osob má na začátku sledovaného období rostoucí trend. Od roku 2008 dochází ke zlomu počtu narozených osob a trend se z rostoucího změnil na klesající. I přes klesající trend počet narozených osob převyšoval počet zemřelých osob.

Graf 1 Demografický vývoj v Jihomoravském kraji v roce 2011

Zdroj: czso.cz

V Jihomoravském kraji se počet obyvatel v roce 2011 zvýšil o 2 686 osob. Tento nárůst byl třetí nejvyšší v České republice a byl způsoben migrací obyvatel v rámci republiky. Do Jihomoravského kraje se přistěhovalo o 1748 osob více, než se z něj odstěhovalo.

46

Ostatní demografické ukazatele zaznamenaly oproti roku 2010 pokles. V roce 2011 se narodilo o více než 938 osob více, než v kraji zemřelo. Ve srovnání s rokem 2010 však došlo k poklesu přirozeného přírůstku obyvatel. Nejvýrazněji se počet obyvatel zvýšil v okresu Brno-venkov (o 2 643 osob). Naopak k největšímu úbytku obyvatel došlo v okresu Brno – město (906 osob), a to díky migraci, a v okresu Hodonín (341 osob), kde byl úbytek způsoben také přirozeným úbytkem. V této podkapitole se vedle demografického vývoje budu věnovat chování spotřebitelů, neboť díky hospodářské krizi a také vládním opařením, které vedou k „utahování opasků“, se chování spotřebitelů a tok jejich výdajů značně změnil. Výše čistých peněžních vydání na osobu je silně závislá na typu domácnosti. Nejlépe jsou na tom domácnosti zaměstnanců bez dětí. Proti „bezdětným domácnostem“ stojí rodiny s dětmi s minimálními příjmy a domácnosti v čele s nezaměstnanou osobou. Tyto domácnosti jsou závislé na transferech státu. Čisté peněžní výdaje těchto domácností jsou nejmenší. Skupiny domácností se také liší tím, kolik peněz ze svých příjmů věnují na své výdaje. U domácností s dětmi s minimálními příjmy převládá posledních pět let trend, že čisté peněžní výdaje převyšují čisté příjmy. Výzkum Českého statistického úřadu potvrdil také vztah mezi zvyšujícím se příjmem domácností a růstem nespotřebních výdajů. Jedná se především o investice do nemovitostí. Tyto investice preferují zejména zaměstnaní s vyšším vzděláním. Výdaje domácností dlouhodobě plynou do dvou oddílů spotřeby, a to „Potraviny a nealkoholické nápoje“ a „Bydlení, voda, energie, paliva“ S rostoucím příjmem domácností se výrazně snižuje podíl „nezbytných“ výdajů jako jsou potraviny a výdaje na bydlení ve prospěch výdajů investičního charakteru. Tento trend můžeme pozorovat zejména u domácností s nejvyššími příjmy a také u domácností

47

v čele s osobou mladší 30 let. Nejmenší podíl nespotřebních výdajů můžeme nalézt u domácností, kde je průměrný věk 40 let. U starších domácností opět roste výše nespotřebních výdajů. Do těchto výdajů spadají především dary příbuzným.

Technologické faktory Trendem poslední doby je snižování spotřeby energie. V současnosti jsou na trhu nabízeny nové technologie alternativního zdroje světla. Důležitým faktorem při výběru alternativních zdrojů světla je poměr pořizovací cena a energetická úspora. Analyzovaný podnik aktuálně řeší problém s velkou spotřebou energie. Prodejna je vybavena velkým počtem žárovek, které by bylo vhodné vyměnit za efektivnější zdroj světla. Do technologických faktorů spadá také stále oblíbenější komunikační prostředek – internet. Firma se může prostřednictvím internetu zviditelnit a dostat se do podvědomí široké veřejnosti. Jak již bylo uvedeno v teoretické části této práce, důležitá je vhodně zvolená webová adresa a také přehledné a uživatelský příjemné webové stránky. Podnik může také využít internet k prodeji svých výrobků a služeb. Podnik významně neovlivňují žádné další technologické faktory. Prodej domácích potřeb není náročný na užívání nových technologií.

Ekonomické faktory Každý podnik je vystaven působení ekonomických faktorů. V této práci se budeme podrobněji věnovat HDP, míře inflace, míře nezaměstnanosti a velikosti úrokové míry. Hrubý domácí produkt je mimo jiné ovlivňován vývojem spotřeby domácností, neboť domácnosti jsou jedním ze sektorů národní ekonomiky. Výdaje na konečnou spotřebu domácností jsou dlouhodobě nejstabilnější složkou růstu českého hospodářství. Pozitivně působily zejména v období hospodářské konjunktury, kdy značně přispívaly k růstu HDP. V roce 2010 tvořili výdaje na celkovou spotřebu více než více jak 50%

48

HDP. Je logické, že obě tyto veličiny mají podobný meziroční vývoj. Vývoj výdajů na konečnou spotřebu je důležitým faktorem pro podnik, neboť tyto výdaje vypovídají o spotřebním chování domácností. V roce 2011 hrubý domácí produkt vzrostl o 1,7%, avšak jeho tempo v průběhu roku se postupně snižovalo. Predikce budoucího vývoje poukazuje na stálý mírný růst HDP až do roku 2015. Graf 2 Prognóza vývoje HDP

Zdroj: patria.cz

Míra inflace Informace o vývoji míry inflace jsou využívány pro účely valorizace mezd, důchodů a také sociálních příjmů. Inflace také ovlivňuje cenu úvěrů a je důležitá i v souvislosti s nájemními či jinými smlouvami. Tabulka 1 Vývoj míry inflace

Rok Průměr (%)

2006 2,5

2007 2,8

2008 6,4

2009 1,1

Zdroj: cszo.cz

49

2010 1,5

2011 1,9

Ve sledovaném období se míra inflace pohybovala na poměrně nízké úrovni. Výjimkou byl rok 2008, kdy se míra inflace zvýšila o 3,6 procentního bodu. Toto zvýšení bylo způsobeno zejména růstem cen potravin a zvýšením sazby DPH a také zvýšením spotřební daně pro tabákové výrobky. V tomto roce byly také zavedeny regulační poplatky ve zdravotnictví. V dubnu roku 2012 došlo oproti měsíci březnu ke zpomalení meziročního růstu cen z 3,8% na 3,5%, což bylo způsobeno poklesem v oddíle potravin a nealkoholických nápojů. Podstatný vliv na tento pokles měl pokles cen vajec o 19, 8% a zeleniny o 5,6%. Naopak v oddíle odívání a obuvi došlo k růstu cen. Převažující vliv na meziroční růst cen měl růst cen v oddíle bydlení. V tomto oddíle došlo k markantnímu růstu cen zemního plynu, a to o 25,1%, dále došlo k růstu cen vodného (o 12%) a stočného (o 10,5%) a také tepla a teplé vody o 8,2%. Také došlo k růstu cen nájemného – regulované nájemné vzrostlo o 14%. Ceny vzrostly také v oddíle stravování a ubytování. Ve školních jídelnách se ceny zvýšily o 7,4%. V posledních měsících Česká republika zaznamenává velký nárůst cen pohonných hmot. Ceny pohonných hmot překračují historické maximální ceny (Natural 95 37,62 Kč/l). Toto zdražování se promítlo také do zvýšení cen v dopravních službách, které se zvýšily shodně o 7,6%. (czso.cz) Následný graf zachycuje vývoj průměrného růstu spotřebitelských cen za období od druhé poloviny roku 2006 až po začátek roku 2012 a dále také prognózu do roku 2018. Jak je z prognózy patrné, mělo by docházet k poklesu průměrného růstu spotřebitelských cen. Graf 3 Prognóza vývoje inflace

50

Zdroj: patria.cz

Nezaměstnanost Pro analýzu vývoje nezaměstnanosti jsem zvolila obecnou míru nezaměstnanosti, která vyjadřuje podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle, kde čitatel i jmenovatel jsou ukazatele konstruované podle mezinárodních definic. Oproti tomu stojí registrovaná míra nezaměstnanosti, která vyjadřuje podíl, kde čitatel přestavuje počet dosažitelných

neumístěných

uchazečů

o

zaměstnání

a

ve

jmenovateli

součet

zaměstnaných. Tabulka 2 Vývoj obecné míry nezaměstnanosti

Rok Obecná míra nezaměstnanosti (%)

2006 7,1

2007 5,3

2008 4,4

2009 6,7

2010 7,3

2011 6,8

Zdroj: czso.cz

Z tabulky je zřejmé, že nejnižší byla obecná míra nezaměstnanosti v roce 2008, naopak nejvyšší byla v roce 2006. V roce 2009 nezaměstnanost prudce stoupla, a to zejména díky hospodářské krizi, která ovlivnila chování zaměstnavatelů. V roce 2010 nadále pokračoval nárůst obecné míry nezaměstnanosti. K mírnému poklesu, a to o 5 procentních bodů, došlo v roce 2011. V prvním čtvrtletí roku 2012 klesla obecná míra nezaměstnanosti o 0,1 procentního bodu na 7,2 %.

51

Graf 4 Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji.

Zdroj: czso.cz

Graf demonstruje vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji, kde působí i analyzovaný podnik. Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji prakticky kopíruje vývoj v celé České republice. Další graf zachycuje predikci míry nezaměstnanosti. Z grafu je patrný klesající trend po rok 2015, od tohoto roku predikovaná nezaměstnanost opět stoupá. Graf 5 Prognóza vývoje nezaměstnanosti

Zdroj: patria.cz

V rámci této podkapitoly je třeba zmínit i očekávaný úbytek potencionálních pracovních sil ve věku od 15 do 64 let. To je dáno odchodem poválečných ročníků do

52

důchodu. Na trh práce pak budou přicházet populačně slabé ročníky z poloviny devadesátých let minulého století. Vývoj průměrných mezd Výše průměrné hrubé měsíční mzdy má od roku 2006 rostoucí trend. V roce 2006 činila průměrná hrubá mzda 19 546 Kč, v roce 2011 dosahovala výše 24 321 Kč. Tabulka 3 Vývoj průměrných mezd

Rok Průměrná hrubá měsíční mzda

2006 19546

2007 20957

2008 22691

2009 23488

2010 23951

2011 24321

Zdroj: czso.cz

Z grafu 6 je patrné, že Praha značně nadhodnocuje průměrnou měsíční mzdu v České republice. Ve 4. čtvrtletí roku 2011 dosahovala v Praze průměrná měsíční mzda 33 161 Kč, v Jihomoravském kraji to bylo o 7805 Kč méně, a to 25 356 Kč. Oproti stejnému období roku 2010 došlo k jejímu růstu, a to o 752 Kč, což je 3,1 %. Pokud průměrnou mzdu v Jihomoravském kraji srovnáme s ostatními, vidíme, že mzda byla třetí nejvyšší v České republice. Nominální mzda v Jihomoravském kraji zaznamenala na konci roku 2011 druhý nejvyšší růst, a to 3,1 % Nominální růst spolu s vývojem cenové úrovně ovlivnil růst reálné mzdy. Jelikož míra inflace činila na konci roku 2011 2,4 %, reálná mzda vzrostla pouze o 0,7 %. Růst reálných mezd byl zaznamenán pouze ve třech krajích. Celkově za celou Českou republiku průměrná reálná mzda klesla, a to o 0,4 %. V Jihomoravském kraji bylo ve 4. čtvrtletí roku 2011 zaměstnáváno téměř 420 tisíc osob. Více osob v České republice zaměstnávala pouze Praha. Oproti stejnému období roku 2010 však došlo k poklesu zaměstnaných osob o 7,8 tisíc, tedy pokles zaměstnanců o necelá dvě procenta.

53

Graf 6 Průměrná měsíční mzda podle krajů

Zdroj: czso.cz

Politické a legislativní faktory Podnik Cimrman spol., s.r.o. působí pouze na tuzemském trhu v Jihomoravském kraji v městě Brně. Nemá ambice expandovat na zahraniční trhy. Z toho vyplývá, že podnik je vázán dodržováním legislativy České republiky, potažmo Evropské unie, jejímž členem Česká republika je. V České republice je u moci strana pravice. Česká politika zažívá v posledních měsících turbulence, způsobené korupčními skandály politiků. Vládě důvěřuje stále méně Čechů, což se projevuje v růstu demonstrací. Strana pravice se snaží snižovat výdaje státního rozpočtu, což provází neoblíbené sociální reformy, např. v oblasti placení sociálního pojištění, mateřské dovolené, odchody a výplata důchodů apod. V zemi je zaručena volná hospodářská soutěž a vláda se snaží pomocí zákonů chránit firmy před nelegálními obchodními praktikami. Na podnik působí daňové předpisy a zákony. Jedná se především o zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, zákon č. 451/1991 Sb., Živnostenský zákon, zákon

54

č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů, zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, který upravuje pracovně právní vztahy. Analyzovaný podnik je plátcem základní sazby daně z přidané hodnoty a také daně z příjmu. Dne 6. 12. 2011 proběhla tzv. sazbová novela zákona o DHP č. 370/2011 Sb., která zvýšila sazbu DHP z 10% na 14%, a to s účinností od 1. 1. 2012. U základní sazby daně z přidané hodnoty došlo od 1. 1. 2010 ke zvýšení z 19% na 20%. Do budoucna (od roku 2013) se očekává, že bude v České republice platit jen jedna sazba daně (ne tedy základní a snížená), a to 17,5%. Přínosem pro podnik je postupné snížení daňové zátěže u daně z příjmu právnických osob z 20 % v roce 2009 na 19% v roce 2010 a 2011. Řešení daňových otázek ve vládě bylo odloženo, a to na rok 2013. Rok 2012 přinesl podnikatelům několik změn. Jedná se zejména o změny spojené se státními úspornými opatřeními. Změny zasáhly také Zákoník práce. K nejvýznamnějším z nich patří změny: -

Při absenci regulace v Zákoníku práce se použije Občanský zákoník,

-

v kolektivních smlouvách,

-

v době trvání pracovního poměru sjednaného na dobu určitou mezi týmiž smluvními stranami,

-

v úpravě výpovědí,

-

institutu dočasného přidělení,

-

při ukončení pracovního poměru výpovědí dle § 52 písm. a) - c)

-

dohody o provedení práce,

-

konta pracovní doby,

-

problematiky čerpání dovolené. (businessinfo.cz) Všechny výše uvedené změny nejsou pro analyzovaný podnik významnou hrozbou,

ani nepůsobí podniku významné zvýšení nákladů.

55

Shrnutí STEP analýzy Jednotlivé faktory STEP analýzy jsou rozděleny na příležitosti, hrozby nebo na faktory, které nemají vliv na podnik. Tyto poznatky budou dále přeneseny do souhrnné SWOT analýzy a následně využity v návrhové části. Příležitosti -

prognóza růstu HDP

-

zpomalení průměrného růstu inflace

-

prognóza snižující se nezaměstnanosti

-

prognóza růstu průměrné hrubé měsíční mzdy

-

růst počtu obyvatel v Jihomoravském kraji

-

alternativní zdroje energie

-

Internet

Hrozby -

sociální reformy a „utahování opasků“

-

úbytek pracovních sil z důvodu stárnutí populace

-

prognóza růstu průměrné hrubé měsíční mzdy

-

současné chování spotřebitelů

Bez vlivu -

zvyšování sazby DPH

-

nové reformy týkající se podnikatelů roku 2012

56

4.2.2 Porterův model pěti sil Hrozba substitutů Pokud bychom brali v úvahu hrozbu substitutů, jako nahrazení domácích potřeb jiným zbožím se stejnými užitnými vlastnostmi, je tato hrozba minimální, neboť domácí potřeby se nedají nahradit žádným adekvátním substitutem. Určité ohrožení vidím ze strany levných „padělků“ luxusních značek nádobí, které může poškodit dobré jméno kvalitních značek a popř. odradit zákazníky od koupě těch kvalitních. Bohužel i řada známých firem si nechává své zboží dělat přímo v Číně, sama pak provádí pouze testy kvality a design. Problém je také samotný trend českých zákazníků, kteří preferují nákup za nízké ceny na úkor kvality. O hrozbě substitutů mluvíme i tehdy, pokud náš konkurent nabízí stejné nebo podobné zboží. Pokud je toto zboží schopen nabízen za nižší ceny nebo s lepším poprodejním servisem, vzniká podniku velký problém. Jelikož sortiment domácích potřeb se pohybuje poměrně v nízkých cenových relacích a přechod zákazníků ke konkurenci je prakticky bez bariér a dodatečných nákladů, je hrozba substitutů poměrně významná.

Vyjednávací síla zákazníků Klientela podniku je v současnosti složena z velkého počtu drobných odběratelů – jednotlivců. Jedná se o konečné zákazníky, kteří zboží již dále neprodávají. Jelikož jsou zákazníci „roztříštěni“ na jednotlivce, mají nižší vyjednávací sílu – čili nejsou schopni vyjednat slevu. Na druhé straně, pokud zákazníci nejsou spokojeni s cenou nebo sortimentem nabízeného zboží, mohou bez větších obtíží přejít ke konkurenci, a to prakticky bez jakýchkoliv dodatečných nákladů. Toto zvyšuje vyjednávací sílu zákazníků. Podnik má velmi málo tzv. stálých zákazníků. Největší koncentrace stálých zákazníků nakupuje v sortimentu domácích potřeb. Toto oddělení je nejstarší a také

57

nejziskovější. Naopak největší fluktuace zákazníků je v oddělení skla, porcelánu a kovomatu. Příležitostní zákazníci nejčastěji zavítají opět do sortimentu domácích potřeb a také do sortimentu skla, porcelánu a značkového zboží.

Vyjednávací síla dodavatelů Podnik má široké spektrum dodavatelů, a to jak přímo výrobců daného zboží tak i velkoobchodů s domácími potřebami. K jádru dodavatelů patří přibližně 20 firem. Tyto dodavatelé jsou pro podnik klíčoví a mají určitou vyjednávací sílu. Podnik je závislý zejména na dodávkách od firmy Plastimex Prostějov a Tescoma. O těchto dodavatelích můžeme říct, že mají vysokou vyjednávací sílu. Podle mého názoru je dodavatel Plastimex Prostějov snadno nahraditelný, neboť on sám je velkoobchod a odebírá zboží od mnoha dalších dodavatelů. Naopak dodavatel Tescoma je prakticky nenahraditelný. Jedná se přímo o výrobce domácích potřeb. Tato značka je zákazníky Cimrman s.r.o. velmi žádaný. Dodavatelé doporučují prodejcům svého zboží ceny. Tomuto se podnik brání tím, že se sdružil s dalšími podniky prodávajícími podobný sortiment. Tímto krokem se zvýšila jejich vyjednávací síla vůči dodavatelům a jsou schopni si pro své podniky vyjednat lepší podmínky např. nižší ceny.

58

Hrozba vstupu nových konkurentů V poslední době maloobchod není příliš lukrativním odvětvím české ekonomiky. Maloobchodníci spíše ruší své prodejny a přenechávají trh velkým obchodním řetězcům. Tabulka 4 Vývoj ekonomických ukazatelů v odvětví maloobchodu

Ukazatel

Měřicí jednotka

Ekonomické subjekty celkem 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Počet podnikatelských subjektů

tis.

138

136

141

140

134

127

124

125

Výnosy (příjmy) celkem

mld. Kč

551

595

648

686

705

742

784

843

Náklady (výdaje) celkem

mld. Kč

543

585

635

671

689

727

764

818

Obchodní marže

mld. Kč

101

108

126

138

142

152

166

182

VH za účetní období před zdaněním

mil. Kč

9 446

12 371

15 879

17 423

18 357

18 110

23 153

29 615

VH za účetní období po zdanění

mil. Kč

7 952

10 511

13 572

15 078

15 376

14 679

20 024

25 277

Zdroj: czso.cz

Z tabulky 4 je patrné, že počet podnikatelských subjektů má v posledních letech klesající trend. Rostoucí trend měl naopak zisk maloobchodníků, není však jednoznačné, zda rostly tržby za prodej domácích potřeb. Tabulka obsahuje informace jen do roku 2007, není z ní tedy patrný aktuální stav, můžeme však sledovat určitý trend. Bariéry vstupu nových konkurentů do odvětví jsou minimální. Prodej domácích potřeb není technologicky náročný a také se na něj nevztahují žádné speciální legislativní požadavky. Na tomto trhu působí zejména velkoobchody a také velké obchodní řetězce, které jsou ekonomicky silné. To může nové potencionální konkurenty odradit. Podle mého názoru toto odvětví není příliš „přitažlivé“ pro nové podniky. Tento trh je nasycen.

59

Rivalita v rámci odvětví Konkurence v odvětví je v poslední době ustálená. Podniků zabývajících se prodejem domácích potřeb a potřeb pro dílnu a zahradu je mnoho. VICHR, spol. s.r.o. Tato firma má v Brně dvě prodejny, a to na adrese Kobližná 19 a Uhelná 11b. Vichr má dlouhou tradici. Počátky firmy sahají až k roku 1908. V roce 1948 byl tento podnik znárodněn a znovu otevřen byl až v roce 1992 (prodejna na Kobližné). V dalších letech byla otevřena druhá prodejna. VICHR, spol. s.r.o. je dlouhodobě jedním z největších konkurentů podniku Cimrman, spol. s.r.o. Tato firma nabízí téměř totožný sortiment jako analyzovaný podnik. Jedná se o sortiment domácích potřeb, železářství a elektro zboží. Prodejní prostory jsou prakticky totožné s prodejnou Cimrman, spol. s.r.o. Provozovna se nachází ve dvou podlažích. Prodej zde probíhá jak pultovou formou, tak ve formě samoobsluhy. Nedostatkem prodejny na Kobližné je, že zde nemají zákazníci možnost zaparkovat. VICHR, spol. s.r.o. je členem firmy SOKOV, a.s. Tato společnost sdružuje prodejce v oborech železářství a domácích potřeb. Jejím cílem je sdružovat malé obchodníky a pomáhat jim v konkurenčním boji s nadnárodními řetězci. Kovomat-železářství Zítka Petr Provozovna této firmy sídlí na Křenové 289/6. Firma nabízí sortiment železářství, kovo materiál, potřeby pro domácnost, nástroje a nářadí, hospodářské a zahradnické potřeby. Vodoinstalací a zahradnické potřeby, vodoinstalací materiál, instalační materiál – topení a plyn. Ani tato firma nemá vlastní parkoviště pro zákazníky.

60

EURONICS ČR, a.s. Prodejna tzv. „Elektrodům“ sídlí na Jánské 21. Firma se specializuje na prodej elektra. Její sortiment můžeme rozdělit na: -

Elektroniku.

-

Velké domácí spotřebiče.

-

Malé domácí spotřebiče.

-

Počítače, IT, komunikace. Tato firma není velkým rivalem mnou analyzované společnosti, neboť Cimrman,

spol. s.r.o. se zabývá prodejem elektra jen okrajově, a to spíše menších domácích spotřebičů. V Brně působí samozřejmě více maloobchodníků, kteří nabízejí stejný nebo podobný sortiment. Tyto maloobchodníky již nepovažuji jako bezprostřední rivaly, neboť jejich prodejny se nacházejí dále od středu města. V rámci vzdálenějších prodejen se budu blíže věnovat velkým obchodním řetězcům. Ty jsou sice vzdálené od středu města, ale mají sílu přilákat zákazníky i na delší vzdálenost, protože nabízejí široký sortiment prakticky veškerého zboží a často nabízejí atraktivní slevy. Silnými rivaly jsou velké hobby markety, kterých je v Brně mnoho. Tyto obchodní řetězce působící dále od středu, tedy od analyzovaného podniku, přesto jsou silnou konkurencí. Hobby nabízí možnost zaparkování přímo před prodejnou. Zákazníci tak mohou snadno nakoupit a naložit i objemné zboží. Po výstavbě těchto obchodů klesly významě analyzovaném podniku tržby.

61

Shrnutí Porterova modelu pěti sil Jednotlivé faktory Porterova modelu pěti sil jsou rozděleny na příležitosti a hrozby. Tyto poznatky budou dále přeneseny do souhrnné SWOT analýzy a následně využity v návrhové části. Příležitosti -

dlouhodobé vztahy s dodavateli

-

trh domácích potřeb nasycen – nízká hrozba vstupu nových konkurentů

-

většina dodavatelů je snadno nahraditelná

Hrozby -

levné nekvalitní zboží

-

klesající počet stálých zákazníků

-

snadný přechod zákazníka ke konkurenci

-

závislost na dodavateli Tescoma

-

velký počet hobby marketů v Brně

62

4.3 ANALÝZA OČEKÁVÁNÍ STAKEHOLDERS Stakeholders jsou subjekty, které mají vliv na činnost společnosti nebo jsou s činností společnosti spojeny. Stakeholders dělíme na vnitřní a vnější.

4.3.1 Vnitřní stakeholders Vlastník Míra očekává vlastníka od podniku je v poslední době poměrně nízká. Majitel delší čas nechává svůj podnik pouze „přežívat“, nesnaží se o žádné inovace a nesleduje trendy v oboru. Jeho postoj k vedení podniku je dán jeho věkem a také jeho povahou, která je spíše zdrženlivá. Majitel měl během posledních let několik možností prostory prodejny pronajmout. Velký zájem o tyto prostory mají zejména banky. Po zvážení všech nabídek se rozhodl si podnik ponechat a pokračovat v podnikání do odchodu do důchodů, který jej čeká přibližně za 5 let. Ze společných konzultací vyšlo také najevo, že majitel bere velké ohledy na své zaměstnance, což byl také další důležitý faktor při rozhodování o rušení prodejny a následné pronajmutí bance. Rok 2010 byl pro majitele podniku průlomový. V tomto roce došlo k velkému poklesu tržeb a zisku (viz kapitola finanční analýza). Majitel proto zvažoval dva možné přístupy k budoucímu vývoji svého podniku. Jednou z možností bylo ponechat podnik bez dalších změn do jeho odchodu do důchodu. Druhá možnost byla s mojí pomocí vytvořit novou obchodní strategii pro podnik a snažit se podnikání „oživit“. Majitel se nakonec rozhodl využít druhé možnosti, a to oživení svého podnikání. Od změn očekává růst tržeb a následně zisku, růst hodnoty podniku, snížení nákladů – zejména provozních, oslovení širší veřejnosti a efektivnější využití informačních technologií (internetu).

63

Zákazníci Zákazníci jsou kategorií stakeholders, kteří mají velký vliv na strategii podniku. Majitel by se měl zaměřit na přání a očekávání zákazníků, aby se mu podařilo zvýšit tržby. Zákazníky můžeme rozdělit do dvou skupin na stávající zákazníky a nové, potencionální zákazníky. Ke stávajícím zákazníkům patří zejména dlouhodobí zákazníci, kteří zde nakupují zejména sortiment domácích potřeb. Tito zákazníci očekávají, že nabízený sortiment nebude příliš měněn, neboť zde nakupují zejména proto, že podnik nabízí široký sortiment domácích potřeb a naleznou zde zboží (převážně drobné „domácí pomůcky“), které jinde (zejména ve velkých hypermarketech) není k dostání. Zákazníci dále očekávají přiměřené ceny, srovnatelné nebo nižší než má konkurence. Důležitý je také přístup zaměstnanců k zákazníkům. Zákazníci očekávají příjemné vystupování obsluhy, která jim bude ochotna odborně poradit, zboží řádně předvést a poučit je o jeho údržbě. V neposlední řadě očekávají férové jednání při reklamaci daného zboží a snadný transport zboží domů, což může být u zboží větších rozměrů problém, neboť prodejna se nachází v pěší zóně, takže zákazníci nemohou přijet autem přímo až k prodejně. Dlouhodobá klientela také očekává „odměnu za věrnost“ jako je například sleva na zboží, dárkové předměty apod. Potenciální zákazníci očekávají, že je podnik osloví zajímavou nabídkou zboží. Zajímavé může být zboží jednak z hlediska cenového nebo z hlediska druhového (širší výběr než u konkurence), popř. může podnik zaujmout zbožím, které není v širším okruhu k dostání. Podnik může potenciální zákazníky oslovit také kvalitním poprodejním servisem nebo odborně vyškoleným personálem.

64

Zaměstnanci Zaměstnanci očekávají především jistotu pracovního místa a také přiměřenou výši mzdy. V dlouhodobém horizontu je počet zaměstnanců konstantní, majitel nenabírá nové pracovníky zejména z důvodu poklesu tržeb a nejisté budoucnosti. Výše mezd zaměstnanců je odpovídající jejich vzdělání a kvalifikaci a je srovnatelná se mzdou v oboru/odvětví. Zaměstnanci neočekávají, že by se v budoucnu změnil systém odměňování, např. zavedení nových finančních či nefinančních benefitů. V současné době jim zaměstnavatel poskytuje pouze jeden finanční a jeden nefinanční benefit. Jedná se o slevu na sortiment podniku, na který má nárok každý zaměstnanec bez ohledu na jeho odvedenou práci, a finanční příspěvek na Vánoce. Zaměstnanci byli již při nástupu seznámeni s tím, že možnost kariérního růstu je nízká, proto také neočekávají možnost postupu. S pracovními podmínkami jsou zaměstnanci spokojeni a očekávají, že se v tomto ohledu nebude do budoucna nic měnit. Zaměstnavatel se snaží vycházet zaměstnancům vstříc zejména v oblasti sladění osobního a profesního života. Kladně reaguje na jejich podněty a hledá řešení jejich problémů. Zaměstnanci očekávají, že přístup zaměstnavatele zůstane nezměněn.

65

4.3.2 Vnější stakeholders Dodavatelé Podnik odebírá zboží od velkého počtu dodavatelů, přibližně 20 však patří ke stálému jádru. S těmito dodavateli podnik dlouhodobě a bez větších problému spolupracuje. Tito dodavatelé očekávají bezproblémovou spolupráci a jednání. Dodavatelé očekávají včasné plnění závazků. Požadovaná (fakturační) doba splatnosti dodavatelů činí 14 – 60 dní. Dobu této splatnosti se podniku daří dlouhodobě dodržovat.

Místní komunita Sem spadají pro účely této práce zejména nájemníci domu, kde se nachází prostory prodejny. Nájemníci i nadále očekávají dobrou komunikaci s pronajímatelem čili s majitelem podniku. Také očekávají, že komerční prostory v nájemním domě budou využívány k podnikání, které neruší jejich soukromí (např. hlukem, klientela, odpad apod.)

Stát Stát od podniku očekává, že bude dodržovat závazné právní předpisy, kterými jsou zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, zákon č. 451/1991 Sb., Živnostenský zákon, zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů, zákon č.262/2006 Sb., Zákoník práce. Stát také očekává, že podnik bude vykazovat pravdivě údaje o svém hospodaření v účetních výkazech, bude odvádět včas a ve správné výši daně, a že jeho podnikání bude transparentní. V neposlední řadě stát očekává, že podnik bude vytvářet nová pracovní místa.

Shrnutí analýzy očekávání Stakeholders Jednotlivé faktory Analýzy očekávání Stakeholders jsou rozděleny na příležitosti a hrozby. Tyto poznatky budou dále přeneseny do souhrnné SWOT analýzy a následně využity v návrhové části.

66

Příležitosti -

dlouhodobý zájem ostatních subjektů o pronájem prodejny

-

využití informačních technologií

-

očekávání zákazníků, že se sortiment domácích potřeb nebude rušit či redukovat

Hrozby -

odchod majitele do důchodu

Silné stránky -

majitel poskytuje velký prostor pro sladění osobního a pracovního života zaměstnanců

-

očekávaná doba splatnosti faktur ze strany dodavatelů je podnikem dodržována

Slabé stránky -

majitel dlouhodobě neměl ambice k inovacím

-

velké soucítění majitele se zaměstnanci

-

málo kvalifikovaná obsluha

-

zákazníci očekávají více odměn za věrnost

-

zákazníci očekávají kvalitní poprodejní servis, v současnosti je stále mnoho reklamací

Bez vlivu -

očekávaní místní komunity

-

očekávání státu

67

4.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ 4.4.1 Marketingový mix „4P“ Marketingový mix „4P“ byl k analyzování podniku vybrán proto, neboť, jak již bylo zmíněno v teoretické části, nejlépe odpovídá potřebám malých a středních podniků.

Product - produkt K bezprostřednímu uspokojování zákazníka slouží produkt. Tomu se také budu v následující kapitole blíže věnovat. Analyzovaný podnik Cimrman, s.r.o. se zabývá prodejem domácích potřeb a prodejem potřeb pro dům a zahradu. Tento podnik nabízí velice široký sortiment. Popis veškerého nabízeného zboží by byl příliš obsáhlý. Proto jsou dále popisována jen jednotlivá oddělení podniku, podle sortimentu, který nabízí: -

oddělení kuchyňského zboží

-

oddělení skla a porcelánu

-

oddělení elektra

-

oddělení značkového zboží

-

oddělení plastů

-

oddělení příborů a nerezového zboží

-

oddělení nástrojů a vodoinstalace

-

oddělení stavebního, nábytkového kování Pro podnik je klíčovým oddělením kuchyňské zboží. Právě sortiment kuchyňského

zboží se nejvíce prodává a podniku z něho plyne největší objem tržeb, a to 20 % z celkových tržeb podniku. Tento sortiment je tedy nosným pilířem podniku a při formulaci nové strategie by na tento fakt měl být brán zřetel. Nejnovějším oddělením je oddělení značkového zboží. Toto oddělení se zabývá prodejem značkového kvalitního

68

nádobí zejména od firmy Tescoma. Pro těsnější kontakt se zákazníkem je oddělení značkového nádobí koncipováno odlišně než jiná oddělení. Zákazníkovi je umožněn volný pohyb mezi zbožím, nejedná se tedy o pultový prodej, který je jinak typický pro celý podnik. Tržby za značkové zboží tvoří 17 % celkových tržeb. Kromě zavedení nového sortimentu, nebo spíše otevření celého nového oddělení značkového zboží, nedochází v sortimentu k výrazným obnovám. Jedinou obnovou sortimentu v tomto roce bylo rozšíření oddělení hospodářských potřeb a spojovacího materiálu o nová lepidla a tmely. Toto rozšíření však nebylo správným krokem, neboť tato oddělení se dostávají dlouhodobě do útlumu, zákazníci ztrácejí zájem o nákup tohoto zboží. Skoro všechna oddělení zaznamenala v posledních letech značný propad prodeje. Mezi nejméně zisková oddělení patří oddělení stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů a vodoinstalo. Jejich podíl na celkových tržbách je 7-8%. Podíl těchto tržeb vykazuje dlouhodobě klesající trend. Nízké tržby jsou výsledkem současného trendu. Češi již nejsou národem domácích kutilů a i drobné opravy raději přenechávají odborným firmám. Tyto firmy ale nakupují potřebný materiál jinde, a to tam, kde mají snadný přístup a mohou si zboží naložit do auta. Mezi další oddělení, která zaznamenala propad prodeje, patří oddělení porcelánu a skla. Tržby tohoto oddělení se podílejí na celkových tržbách devíti procenty, a to prakticky po celý rok mimo období před Vánocemi. V tomto období se jejich podíl na tržbách až zdvojnásobí. Toto oddělení je však náročné na prostor v prodejně a také na energii, neboť všechny vitríny jsou osvětleny bodovým světlem. Z grafu je patrné, že malý podíl na celkových tržbách vykazuje také oddělení plastů. Toto oddělení však zabírá velmi malý prostor v prodejně. V poměru prostor/tržby patří toto oddělení k ziskovější.

69

Graf 7 Tržby podniku v procentech

značkové zboží

sklo, porcelán

nástroje a vodoinstalace

stavební, nábytkové kování

elektro

příbory a nerezové zboží

plasty

kuchyňka

17%

20%

9%

9% 14%

8%

16% 7%

Zdroj: vlastní práce z podnikových podkladů podklad

Price - cena Cenová politika analyzovaného podniku je poměrně pom jednoduchá. Základ Zá ceny zboží ovlivňují, stejněě jako skoro u všech maloobchodníků, maloobchodník , zejména dodavatelé. Dodavatelé poskytují různé zné druhy slev, např. nap bonusy za obraty nebo výhodnější ější kupní podmínky. Za tímto účelem elem je podnik také součástí sou seskupení více prodejců, ů, kteří kteř se snaží od svých dodavatelů získat lepší cenové podmínky. Konečná ná cena, kterou zákazník zaplatí, se stanoví tak, že k ceně, za kterou dodavatel prodává, je připočtena př obchodní marže a daň z přidané řidané hodnoty, která činní 20%. Dříve íve byla cena stanovována s velkým lkým ohledem na konkurenci. Dnes majitel stanovuje cenu na základě jednoduchého pravidla, a to, že ke drobnému zboží, jehož nákupní cena je nízká, přidává marži vyšší (40-50%) 50%) a ke zboží s vyšší nákupní cenou přidává marži nižší v průměru prů ě okolo 25%. Podnikk poskytuje na zboží, které je delší dobu na prodejně, prodejn slevy, a to v rozmezí 15- 45%, podle délky naskladnění. naskladn Dalším druhem slevy, je sleva poskytovaná na konci roku, a to 20% na veškeré zboží. Tyto slevy mají sloužit jako poděkování pod věrným

70

zákazníkům a také se tímto krokem podnik snaží zvýšit obrat po Vánocích, kdy jsou zákazníci přesyceni zbožím a většinou nakupují jen to zboží, které je zlevněné. Jiné slevy jsou závislé na zlevnění samotných výrobců. Takové zboží je pak propagováno prostřednictvím letáků.

Markantní slevy jsou také poskytovány na zboží, které bylo

zákazníkem přineseno k reklamaci, a kterému byly vráceny peníze. Toto zboží je pak prodáváno jako použité se slevou přes 50%. Ceny domácích potřeb Cimrman jsou trvale nižší než ceny nabízené velkoobchodními řetězci. Jedinou výjimkou je zboží v akcích, které hypermarkety nabízejí. Toto zboží bývá zpravidla prodáváno s nulovou nebo jen velmi nízkou marží, čemuž podnik Cimrman nemůže konkurovat.

Place - místo Vhodnost neboli dostupnost výrobků je zajištěna prostřednictvím distribučních kanálů. Jak už bylo v práci několikrát zmíněno, je podnik Cimrman maloobchod a podle toho se také odvíjí její postavení v distribuci výrobků ke konečnému zákazníkovi. Analyzovaný podnik je tedy zprostředkovatelem prodeje. Podnik spolupracuje z větší části se stabilním jádrem dodavatelů. Část výrobků nakupuje podnik přímo od výrobců, část pak od jiných zprostředkovatelů (velkoobchodů). Podnik Cimrman nakupuje zboží od celé řady různých dodavatelů, a to pro to, aby pokryl široké spektrum sortimentu, které konečnému zákazníkovi nabízí. Celkový počet dodavatelů se pohybuje kolem sta, z toho přibližně 20 patří k jádru, od něhož je nakupováno pravidelně, a jsou pro podnik velmi důležitými partnery, ostatní dodavatelé dodávají zboží v menších objemech a nepravidelně. Ke klíčovým dodavatelům podniku patří velkoobchod Plastimex, Prostějov s objemem dodávek 4 mil. korun za minulý rok (2010). Dalším významným dodavatelem je firma Tescoma, která je přímo výrobce kuchyňského zboží. Objem dodávky od této firmy činila za rok 2010 cca 3 mil. Kč. Požadovaná doba splatnosti dodavatelů činí

71

(fakturační splatnost) 14 – 60 dní. Reálná doba splatnosti je pak 30 – 40 dní od data dodání zboží na prodejnu. Z velké části zajišťuje dodávku zboží na prodejnu dodavatel, a to zpravidla vlastním autem nebo prostřednictvím služeb firmy PPL. Jen velmi malá část zboží je zasílána dodavateli prostřednictvím České pošty nebo si pro ně majitel firmy jezdí osobně. Prodej zboží probíhá přímo v prodejně na Masarykově ulici v Brně. V roce 1998 došlo k rekonstrukci prodejny a její rozšíření z původních 100 m² na 750 m². Rozšíření prodejny proběhlo rekonstrukcí druhého patra a přízemí. Kromě jednoho oddělení probíhá veškerý prodej zboží „pultovým způsobem“ s prodavačem. Jen sortiment značkového nádobí je prodáván formou samoobsluhy, a to proto, aby si zákazníci mohli výrobek lépe prohlédnout a výběr byl pro ně příjemnější. Součástí prodejny jsou i dva sklady zboží, které jsou pro potřeby prodeje dostatečný.

Promotion - propagace Podnik v začátcích své existence fungoval bez jakékoliv propagace své činnosti. Po výstavbě hypermarketů na okrajích Brna se však situace změnila, neboť došlo k odlivu zákazníků. V roce 2000 proto proběhla reklamní kampaň v rádiu na jedné z brněnských rádiových stanic. Tato reklamní akce trvala 10 týdnů v celkových nákladech 250 000 Kč. V současné době je propagace podniku značně omezená. Nejvýraznější propagací, podle slov majitele, je sama výloha prodejny. Ve výloze je vystaven průřez prodávaného sortimentu včetně cenovek. Sortiment je ve výloze obměňován jednou za 3 měsíce. Podle mého názoru je zde vystaveno příliš mnoho zboží a výloha působí nepřehledně a chaoticky, což může zákazníka od nákupu odradit. Dalším způsobem propagace jsou letáky Action, které upozorňují na sezónní zboží nebo na zboží prodávané se slevou. Tato propagační akce probíhá v nepravidelných intervalech, a to cca 15 krát za rok. Před Vánocemi bývá frekvence letákových akcí vyšší (v průměru o 2 - 3 letákové akce). Letáky jsou jednak vylepené na výloze prodejny, také

72

jsou dostupné přímo v prodejně v jednotlivých patrech na stojanech, popř. u pokladen. Podnik Cimrman, s.r.o. nemá žádné vlastní webové stránky nebo internetový obchod.

Shrnutí Analýzy „4P“ Jednotlivé segmenty Analýzy „4P“ jsou rozděleny na silné a slabé stránky. Tyto poznatky budou dále přeneseny do souhrnné SWOT analýzy a následně využity v návrhové části. Silné stránky -

zavedené a ziskové oddělení kuchyňského a značkového zboží

-

malé, ale ziskové oddělení plastů

-

členství v seskupení prodejců stejného sortimentu za účelem vyšší vyjednávací síly ve vztahu k dodavatelům

-

dlouhodobě stálé jádro dodavatelů

Slabé stránky -

rozšíření a udržování málo ziskových oddělení stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů a vodoinstalo

-

prostorově a energeticky náročné oddělení skla a porcelánu

-

velké množství reklamovaného zboží zákazníky

-

umístění prodejny v pěší zóně – špatná dostupnost pro zákazníky i dodavatele, kteří potřebují převážet objemnější zboží

-

nedostatečná propagace podniku

-

absence vlastních internetových stránek

-

nepřehledná výloha

73

4.4.2 Finanční analýza Finanční analýza byla provedena pro období 2006-2010. Účetní výkazy za rok 2011 nebyly do odevzdání práce k dispozici, neboť majitel využívá pro daňové přiznání služeb daňového poradce, což znamená, že daňové přiznání odevzdává až k poslednímu dni měsíce června. Podle majitele bude hospodaření v roce 2011 prakticky totožné jako v roce 2010. I v roce 2011 bude podnik ztrátový. Finanční analýza byla provedena na základě výkazů Rozvaha a Výkaz zisků a ztrát. V této práci nebyly v rámci finanční analýzy propočítávány bankrotní a bonitní modely a také rozklady rentabilit. Finanční analýza je v této práci jen dílčí součást a pro její účely mi postačuje zjednodušená verze finanční analýzy.

Horizontální analýza Níže uvedená tabulka uvádí horizontální analýzu rozvahy, a to jak v absolutním, tak i v relativním vyjádření. Celková aktiva firmy během sledovaného období mírně rostla. Dlouhodobý majetek je tvořen pouze dlouhodobým hmotným majetek, protože firma nevykazuje dlouhodobý nehmotný majetek. Dlouhodobý majetek v čase rostl a to díky růstu položky Samostatné movité věci a soubory movitých věcí, která se významně zvýšila v období mezi roky 2008 – 2009. Toto zvýšení bylo způsobeno modernizací skladových prostor. Díky této modernizaci došlo k lepšímu využití skladovacích prostor a bylo možné skladovat větší objemy zásob (zboží). Další složka dlouhodobého majetku Stavby v čase klesala, a to vlivem odepisování. Položka stavby zastupuje pouze jedinou budovu, kterou podnik vlastní a to je prodejna na Masarykově ulici. Oběžná aktiva ve sledovaném období také rostla a stejně se vyvíjela i nejpodstatnější položka oběžných aktiv Zásoby, které jsou v podniku zastoupeny pouze zbožím, což je vzhledem k činnosti podniku logické. Zřejmý nárůst zásob (zboží) je vidět v roce 2009, kdy proběhla modernizace sladových prostor.

74

Další položkou oběžných aktiv jsou pohledávky. Podnik vykazuje pouze krátkodobé pohledávky, které v čase značně klesaly. Poslední položkou oběžných aktiv v tabulce je krátkodobý finanční majetek, který má rostoucí trend. Časové rozlišení v tabulce není uvedeno, protože dosahuje nepodstatných hodnot. V tabulce jsou dále analyzovaná pasiva. Základní kapitál a zákonný rezervní fond nejsou v tabulce uvedeny, protože během sledovaného období nedošlo k jejich změně. Vlastní kapitál v letech 2007 – 2009 rostl, v roce 2010 došlo k jeho poklesu, který byl způsobem poklesem položky Výsledek hospodaření běžného účetního období. Cizí zdroje vykazovaly na počátku sledovaného období klesající trend, na čemž se podílel pokles položek Závazky z obchodních vztahů a Stát – daňové závazky a dotace. V roce 2010 došlo k prudkému nárůstu cizích zdrojů, respektive položky Krátkodobé závazky. Na tento nárůst měla největší vliv změna Dohadných účtů pasivních, která se zvýšila o 1 908 000 Kč (z 143 000 Kč na 2 051 000 Kč). Tabulka 5 Horizontální analýza Rozvahy

Položka

2006 - 2007

2007 - 2008

2008 – 2009

2009- 2010

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

%

%

%

%

AKTIVA CEKLEM

-743

-4,62

959

6,25

1276

7,83

982

5,95

Dlouhodobý majetek/DHM

-336

4,63

-273

-3,95

154

2,32

-484

7,12

Stavby

774

13,42

-338

-5,17

-339

-5,46

-339

-5,78

-

-

65

-

493

758, 46

-145

25,99

Oběžná aktiva

-405

-4,60

1232

14,64

1117

11,58

1468

13,64

Zásoby/zboží

-264

-4,46

376

6,64

779

12,91

1033

15,16

Krátkodobé pohledávky

-394

-19,95

172

10,88

-553

-31,55

-135

-11,25

Krátkodobý fin. majetek

253

27,53

684

58,36

891

48,01

570

20,75

PASIVA CELKEM

-743

-4,62

959

6,25

1276

7,83

982

5,95

Vlastní kapitál

1816

18,18

1550

13,13

2033

15,22

-308

-2,00

VH minulých let/nerozdělený zisk

1104

31,49

1816

39,39

1549

24,11

2035

25,52

VH běžného účetního období

512

39,26

-266

-14,65

484

31,23

-2343

-115,19

Cizí zdroje/ Krátkodobé závazky

-2571

-45,80

-103

-3,39

-757

-25,76

1290

59, 12

Závazky (KZ)

-1756

-50,66

40

2,34

-956

-5,63

-446

-56,17

Samostatné movité věci

z obchodních

vztahů

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

75

Tabulka uvedená níže zachycuje horizontální analýzu výkazu zisků a ztát. Jednou z nejdůležitějších položek jsou tržby za prodej zboží. Tržby od roku 2006 – 2009 rostly, ale jejich růst se stále zpomaloval. V roce 2010 došlo k markantnímu poklesu tržeb a to skoro o 8%. Stejný vývoj jako tržby měly také Náklady vynaložené na prodej zboží a Obchodní marže. Výkonová spotřeba zaznamenala v roce 2008 velký nárůst a to o 27,42%. Tento nárůst byl způsoben velkým nárůstem spotřebovaného materiálu a energie. Tento nárůst byl způsoben tím, že v roce 2007 byla proúčtována energie za 11 měsíců a v roce 2008 pak 13 měsíců. V následujícím roce došlo k výraznější mu poklesu, který byl opět zapříčiněn spotřebovaným materiálem a energií, které oproti roku 2008 klesly o necelých 250 000 Kč. Velikost položky Přidaná hodnota je rovno velikosti položky Obchodní marže, od které odečteme položku Výkonová spotřeba a přičteme položku Aktivace. Přidaná hodnota v letech 2006- 2009 rostla, ale její růstu nebyla konstantní. Její vývoj jde protichůdně proti vývoji Výkonové spotřeby, což je logické. Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění kopírují vývoj položky Mzdové náklady kromě roku 2009. Provozní výsledek hospodaření se pohyboval v letech 2006-2009 v kladných hodnotách. V roce 2010 se dostal do záporných čísel a to zejména vlivem položky Ostatní provozní náklady, která byla ve sledovaných letech 2006- 2008 nulová, ale v roce 2010 zaznamenala významný nárůst, a to z 78 tis. Kč (rok 2009) na 1 943 tis. Kč. Tento nárůst byl způsobem vytvářením peněžní rezervy, která je tvořena z důvodu vedení soudního sporu podniku se státem. Výše Ostatních finančních nákladů byla ve sledovaných letech prakticky konstantní. Výše této položky se měnila jen zanedbatelně a nemá na výsledek hospodaření přílišný vliv.

76

Finanční výsledek hospodaření byl za sledované období záporný. Velikost této položky ovlivňují zejména Nákladové úroky a Ostatní finanční náklady. V letech 20092010 ovlivňovala kladně Finanční výsledek hospodaření také položka Výnosové úroky, která měla v předchozích letech nepatrnou výši. Výsledek hospodaření za běžnou činnost je totožný s Výsledkem hospodaření za účetní období a to ve všech sledovaných letech. To je způsobeno absencí položky Mimořádný výsledek hospodaření a také položky Převod podílu na výsledku hospodaření společníků. Výsledúek hospodaření za účetní období v roce 2007 vzrost o 39,3% oproti roku 2006, to bylo způsobeno zejména růstem Provozního výsledku, na kterém se nejvíce podílel růst Přidané hodnoty. V roce 2008 došlo k poklesu VH za účetní období o 14,7% z 1 816 000 Kč na 1 550 000 Kč, a to i přes to, že Tržby za prodej zboží vzrostly oproti roku 2007. Tento pokles byl způsoben zejména růstem Výkonové spotřeby potažmo položky Spotřeba materiálu a energie. V tomto roce také značně vzrostly Mzdové náklady. V roce 2009 Výsledek hospodaření za účetní období opět vzrostl. Na tento nárůst měl vliv zejména růst položky Tržby za prodej zboží. Náklady vynaložené na prodané zboží také vzrostly, ale jejích nárůst byl procentuelně mnohem menší než nárůst Tržeb, což způsobilo větší nárůst Obchodní marže. V tomto roce také poklesla Výkonová spotřeba zejména pak položka Spotřeba materiálu a energie. Výše uvedené mělo kladný vliv na růst Provozního výsledku hospodaření. Rok 2010 byl jediným rokem za sledované období, kdy podnik nedosáhl zisku, ale vykázal ztrátu. Tato ztráta byla způsobena záporným Provozním výsledkem hospodaření, který významně ovlivnil markantní nárůst Ostatních provozních nákladů. Také Tržby zaznamenaly v tomto roce pokles oproti roku 2009.

77

Tabulka 6 Horizontální analýza VZZ

Položka

2006 - 2007 v tis. % Kč 2108 7,90 na 1290 6,79

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené prodej zboží Obchodní marže Výkonová spotřeba Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na soc. a zdrav.pojištění Provozní VH Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běž. činnost VH za účetní období/za běžnou činnost VH před zdaněním

2007 - 2008 v tis. % Kč 1756 6,10 1133 5,59

2008 – 2009 v tis. % Kč 968 3,17 406 1,90

2009- 2010 v tis. % Kč -2137 -7,78 -1794 -8,22

623 272 337 729 543 184

7,33 27,42 4,48 15,71 15,80 15,55

562 -234 797 99 156 -72

6,16 -18,51 10,13 1,84 3,92 -5,27

-343 171 -517 527 329 199

-3,54 16,60 -5,97 9,64 7,95 15,37

818 28 792 126 94 31

10,65 2,9 11,76 2,79 2,81 2,69

653 16 8

33,85 -429 9,52 33 4,04 -20

-16,62 17,93 -10,53

601 29 -14

27,91 13,36 -6,67

-2882 -37 43

-104,65 -15,04 19,20

149

34,89 -183

-31,77

103

26,21

-496

100

512

39,26 -226

-14,65

484

31,23

-2343

-115,19

661

38,19 -449

-18,77

587

30,21

-2835

-112,06

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Vertikální analýza Základ pro procentní vyjádření pro výkaz Rozvaha jsou Aktiva a Pasiva celkem. Dále jsem Vertikální analýzu prováděla tak, že jsem určila Dlouhodobý majetek a Oběžná aktiva jako základ pro další položky Rozvahy a tak zjistila, jak se jednotlivé položky podílejí na Dlouhodobém majetku a zejména na Oběžných aktivech, jejichž sledování je podle mého názoru pro práci zajímavější. Podobně byly analyzovány také Pasiva. Pasiva celkem tvořily procentní základ pro Vlastní kapitál, Cizí zdroje a Časové rozlišení. Vlastní kapitál a Cizí zdroje pak dále tvořily základy pro další položky Vertikální analýza Rozvahy je uvedena níže v tabulce. Je vypracována pro nejvýznamnější položky Rozvahy, které mají vliv na hospodaření podniku.

78

Tabulka 7 Vertikální analýza Rozvahy

Rok AKTIVA CEKLEM

2006 100%

2007 100%

2008 100%

2009 100%

2010 100%

Dlouhodobý majetek/DHM

45,09%

45,09%

40,76%

38,68%

34,02%

Stavby

79,55%

94,61%

93,41%

86,3%

87,55%

Samostatné movité věci

-

-

0,10%

8,21%

6,54%

Oběžná aktiva

54,84%

54,85%

59,19%

61,25%

65,92%

Zásoby/zboží

67,18%

67,28%

62,58

63,32%

64,17%

Krátkodobé pohledávky

22,40%

18,79%

18,18%

11,15%

8,71%

Krátkodobý fin. majetek

10,42%

13,93%

19,24%

25,52%

27,12%

PASIVA CELKEM

100%

100%

100%

100%

100%

Vlastní kapitál

62,13%

76,98%

81,96%

87,58%

81,29%

Základní kapitál

40,04%

40,04%

40,04%

40,04%

40,04%

VH minulých let/nerozdělený zisk

35,09%

39,04%

48,11%

51,82%

66,37%

VH běžného účetního období

13,05%

15,38%

11,60%

13,22%

-2,05%

Cizí zdroje/ Krátkodobé závazky

34,91%*

19,83%

18,04%

12,42%

18,71%

Závazky z obchodních vztahů

74,84%

56,21%

59,54%

36,39%

10,02%

Závazky k zaměstnancům

6,03%

9,14%

9,73%

14,21%

9,65%

Závazky ze soc. a zdrav. pojištění

3,52%

5,46%

5,89%

7,52%

5,27%

Stát - daňové závazky

10,82%

21,93%

20,31%

30,25%

12,93%

3,18%

-

-

-

Časové období

rozlišení/výdaje

příštích 2,97%

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Z Vertikální analýzy uvedené výše je patrné, že na Aktivech podniku se z větší části podílí Oběžná aktiva a jejich podíl v průběhu sledovaných let roste. Oběžná aktiva jsou z cca 65% tvořena Zásobami potažmo Zbožím, neboť podnik nevykazuje žádné jiné Zásoby. Na velikosti Oběžných aktiv se také podílí Krátkodobé pohledávky. Na začátku sledovaného období byl jejich podíl na Oběžných aktivech 22,40%. V následujících letech vliv Krátkodobých pohledávek klesal a naopak sílil vliv položky Krátkodobý finanční majetek.

79

Z menší části jsou Aktiva podniku tvořena Dlouhodobým majetkem, a to Dlouhodobým hmotným majetkem podniku, neboť Dlouhodobý nehmotný majetek podnik nevlastní. Dlouhodobý hmotný majetek je z 80-90% tvořen položkou Stavby. Podíl položky Samostatné movité věci a soubory movitých věcí je zanedbatelný, zejména v letech 2006-2008. Na Pasivech podniku se významněji podílí Vlastní kapitál než Cizí kapitál, a to v rozmezí 62-88 % Vlastní kapitál je z velké části (40 %) tvořen Základním kapitálem, jehož výše se během sledovaného období neměnila. Další významnou složku Vlastního kapitálu byl Výsledek hospodaření minulých let, jehož podíl na Vlastním kapitále v průběhu sledovaných let rostl. Výsledek hospodaření běžného účetního období tvořil Vlastní kapitál přibližně 13%, kromě roku 2010, kdy byl podnik ve ztrátě. Méně se na Pasivech podniku podílely Cizí zdroje. Nejsilněji ovlivňovaly Cizí zdroje Pasiva v roce 2006 a to 34,91 %. *V tomto roce ještě podnik vykazoval vedle Krátkodobých závazků také Dlouhodobé závazky, které se na Cizích zdrojích podílely ze 17,50 %. Postupně vliv Cizích závazku na Pasivech klesal, až do roku 2010 kdy jejich podíl opět vzrostl. Cizí zdroje jsou až na rok 2006 tvořeny pouze Krátkodobými závazky a to zejména položkou Závazky z obchodních vztahů, které se na Krátkodobých závazcích podílely z velké části zejména na začátku sledovaného období a v průběhu let měly klesající trend (rok 2006 - 74,84 %; rok 2010 - 10,02 %). Dalšími významnějšími položkami Krátkodobých závazků byly položky Stát – daňové závazky a dotace a také Závazky k zaměstnancům a Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění.

80

V roce 2006 a 2007 se na Pasivech podniku podílela také položka Časové rozlišení potažmo výdaje příštích období a to cca 3 %. V dalších letech podnik tuto položku nevykazuje. V roce 2010 došlo k velkému navýšení položky Dohadné účty pasivní, která není zahrnuta do Vertikální analýzy, protože v ostatních letech vykazovala zanedbatelné hodnoty. V roce 2010 však došlo k jejímu prudkému nárůstu, a to z 143 tis. Kč na 2 051 tis. Kč. Vertikální analýza Výkazu zisků a ztrát Jako základ pro procentní vyjádření pro Výkaz zisku a ztrát byla použita položka Tržby za prodej zboží. Tato položka slouží jako základ pro položky Náklady vynaložené na prodej zboží, Obchodní marže, Výkonová spotřeba, Osobní náklady, Provozní výsledek hospodaření, Finanční výsledek hospodaření, Daň z příjmů, Výsledek hospodaření za účetní období potažmo Výsledek hospodaření za běžnou činnost a Výsledek hospodaření před zdaněním. Pro položky Mzdové náklady a Náklady na sociální zajištění a zdravotní pojištění slouží jako procentní základ položka Osobní náklady. Finanční výsledek hospodaření slouží jako procentní základ pro položky Nákladové úroky a Ostatní finanční náklady.

81

Tabulka 8 Vertikální analýza VZZ

Rok Tržby za prodej zboží

2006 100%

2007 100%

Náklady vynaložené na prodej zboží

71,20% 70,47% 70,13% 69,26% 68,19%

Obchodní marže

28,80% 29,53% 29,87% 30,73% 31,81%

Výkonový spotřeba

3,61%

Osobní náklady

16,92% 16,12% 17,58% 17,35% 20,41%

Mzdové náklady

74,07% 74,09% 74,14% 13,13% 15,20%

Náklady na soc. a zdrav.pojištění

25,53% 25,50% 25,47% 23,69% 5,09%

Provozní výsledek hospodaření

7,32%

Nákladové úroky

15,66% 6,32%

Ostatní fin. náklady

84,85% 96,84% 96,77% 91,06% 86,60%

Finanční VH

-0,74%

-0,66%

-0,69%

-0,71%

0,62%

Daň z příjmů

1,6%

2,00%

1,29%

1,57%

0%

VH za účetní období/za běžnou činnost

4,89%

6,31%

5,08%

6,46%

-1,05%

VH před zdaněním

6,49%

8,31%

6,36%

8,03%

-1,05%

3,45%

8,97%

2008 100%

4,14%

2009 100%

3,27%

2010 100%

4,09%

7,05%

8,74%

-0,44%

-

-

-

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Z tabulky je patrné, že Náklady vynaložené na prodej zboží jsou k poměru k Tržbám za prodej zboží v průměru kolem 70 %. Obchodní marže má ve sledovaných letech rostoucí trend, což znamená, že Náklady vynaložené na prodej zboží rostly pomaleji než Tržby za prodej zboží, což vidím jako pozitivní jev. Osobní náklady jsou další položkou, která záporně ovlivňuje výkonnost podniku. Tato položka vykazuje rostoucí trend. Osobní náklady jsou z největší části tvořeny Mzdovými náklady (v roce 2006 až 74 %). Objem mzdových nákladů v letech klesá. Provozní výsledek hospodaření dosahuje v letech 2006-2009 konstantních hodnot. V roce 2010 došlo k jeho propadu a to zejména díky růstu Ostatních provozních nákladů, které vzrostly z 78 tis. Kč na 1 943 tis. Kč.

82

Finanční výsledek hospodaření byl ve všech sledovaných letech záporný a ovlivňoval negativně výkonnost podniku jen nepatrně. Největší vliv na záporný Finanční výsledek hospodaření měly Ostatní finanční náklady, jejichž vliv mírně snižovala položka Výnosové úroky. Jedná se o úroky ze podnikatelského spořicího účtu. Výkonnost podniku měřená podílem disponibilního zisku byla první čtyři sledované roky poměrně konstantní, v průměru dosahovala 5,6%. V roce 2010 došlo k propadu disponibilního zisku, který byl zapříčiněn zejména poklesem Provozního výsledku hospodaření. Analýza rentability V rámci analýzy rentability jsem vypočítala rentabilitu vlastního kapitálu, rentabilitu aktiv a rentabilitu tržeb. Všechny ukazatelé rentability vykazovaly ve sledovaných letech obdobný průběh viž. tabulka 9. Nevyšších hodnot dosahovaly rentability na počátku analyzovaného období. Velký propad nastal v roce 2010, kdy všechny ukazatele dosáhly záporných hodnot. Tabulka 9 Ukazatelé rentability

Ukazatel ROE ROA ROS

2006 13,05% 10,76% 6,49%

2007 15,38% 15,60% 8,31%

2008 11,60% 11,92% 6,36%

2009 13,22% 14,40% 8,03%

2010 -2,05% -1,67% -1,05%

Zdroj : vlastní práce na základě výkazů podniku

Ukazatel rentability vlastního kapitálu vykazoval v letech 2006 – 2009 poměrně vysokých hodnot. V roce 2008 došlo k mírnému poklesu a to i přes to, že v tomto roce došlo ke snížení vlastního kapitálu. Pokles ROE pak lze vysvětlit propadem zisku. Rapidní propad rentability vlastního kapitálu nastal v roce 2010, kdy ROE klesl o 15,27 procentního bodu a dostal se do záporných hodnot. Tento propad byl zapříčiněn markantním propadem zisku. Podnik se po dlouhém období dostal do ztráty. Stejně jako ukazatel ROE dosahoval i ukazatel rentability aktiv ROA na začátku sledovaného období uspokojujících hodnot. Také tento ukazatel zaznamenal v roce 2008

83

mírný pokles. V roce 2009 však opět vzrostl a dostal se na stejnou úroveň jako v roce 2007. Toto zvýšení bylo způsobeno zvýšením aktiv, které bylo doprovázeno zvýšenou výkonností podniku. Vývoj ukazatele ROS, tedy rentability tržeb, kopíruje výše uvedené ukazatele rentability. Snížení rentability tržeb v roce 2010 bylo způsobeno zejména prudkým nárůstem ostatních provozních nákladů a snížením tržeb za prodané zboží. Ukazatel ROCE tedy rentability vloženého kapitálu nebyl pro účely této práce počítán, protože podnik ve sledovaném období nevykazuje dlouhodobé závazky, rezervy ani dlouhodobé úvěry. Vzorec pro výpočet ROCE tak není komplexní a z výpočtu ROCE bez těchto položek nám vyjde opět ukazatel ROE. Z výše uvedeného vyplývá, že velikost finanční páky také nelze stanovit, neboť podnik nepoužívá pro financování cizí kapitál. Analýza likvidity Jak ukazuje tabulka 10, Okamžitá likvidita a pohotová likvidita vykazují v letech 2006 – 2009 rostoucí trend. Hodnota obou těchto likvidit byla v roce 2007 pod doporučovanou hodnotou. V roce 2008 se hodnoty obou likvidit zvýšila a pohybovala se v intervalu doporučených hodnot. V roce 2009 došlo k dalšímu nárůstu ukazatele okamžité a pohotové likvidity, které se tak dostaly nad doporučované hodnoty. Okamžitá likvidita převyšovala v roce 2009 hodnotu 1, což znamená, že podnik byl schopen hradit své závazky pouze svými peněžními prostředky. Obdobně tomu bylo i v následujícím roce. Hodnota pohotové likvidity se výrazně liší od hodnot běžné likvidity a to proto, že podnik vykazuje značně vysokou položku Zásoby, což je logické vzhledem k podnikatelské činnosti podniku. Běžná likvidita říká kolikrát je ekonomický subjekt schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy promění všechna svá oběžná aktiva v peněžní prostředky. Hodnota běžné likvidity je ve všech sledovaných letech značně vysoká a přesahuje doporučované hodnoty. Nejvyšších hodnot dosáhla běžná likvidita v roce 2008. Vysoké hodnoty tohoto

84

ukazatele vypovídají o zbytečné opatrnosti podniku, a o neproduktivním využití prostředků. Tabulka 10 Ukazatelé likvidity

Ukazatel Okamžitá likvidita Pohotová likvidita Běžná likvidita

2006 0,16 0,52 1,57

2007 0,39 0,91 2,77

2008 0,63 1,23 6,71

2009 1,26 1,81 4,93

2010 0,96 1,26 3,52

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Analýza zadluženosti Pro analýzu zadluženosti byly vypočítány dva stěžejní ukazatele a to ukazatel celková zadluženost a míra samofinancování. Procentní vyjádření těchto ukazatelů je uvedeno v tabulce 11. Tabulka 11 Ukazatelé zadluženosti

Ukazatel Celková zadluženost Míra samofinancování

2006 34,91% 62,13%

2007 19,83% 76,98%

2008 18,04% 81,96%

2009 12,42% 87,58ˇ%

2010 18,71% 81, 28%

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Hodnota celkové zadluženosti je ve všech sledovaných letech nízká. Z účetních význaků podniku je vidět, že podnik nemám kromě roku 2006, žádné dlouhodobé závazky. Všechny aktivity podniku jsou financované zejména z vlastních zdrojů firmy, což se odrazilo i ve velikosti ukazatele míry samofinancování. I když neexistuje jasně stanovená doporučená výše ukazatelů celkové zadluženosti a míry samofinancování můžeme pro srovnání využít tzv. zlaté pravidlo, které říká, že podnik by měl své aktivity financovat z 50% z vlastních zdrojů a z 50% z cizích zdrojů. Z tabulky je patrné že podnik zlaté pravidlo nesplňuje. Podnik by si do budoucna mohl dovolit půjčit cizí zdroje na financování svých potřeb.

85

Analýza aktivity podniku V rámci analýzy aktivity byly propočítány ukazatele uvedené v tabulce 12. Tabulka 12 Ukazatelé aktivity

Ukazatel Obrat celkových aktiv Obrat celkových zásob Doba obratu zásob Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek Obrat závazků Doba obratu závazků

2006 1,66 4,50 81 13,50 27 7,70 47

2007 1,88 5,10 72 18,20 20 16,83 22

2008 1,87 5,10 72 17,42 21 17,45 21

2009 1,79 4,62 79 26,25 14 39, 69 9

2010 1,58 3,74 98 27,58 13 84,39 4

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů podniku

Obrat celkových aktiv udává počet obrátek celkových aktiv za rok. Z tabulky vyplývá, že aktiva se obrátí v průměru 1,7 krát za rok. Doporučená hodnota tohoto ukazatele se pohybuje v intervalu <1,6 ; 3>. Podnik tedy splňuje doporučené hodnoty, ale na nejnižší hranici. Z toho můžeme soudit, že větší část aktiv tvoří fixní aktiva. V roce 2010 počet obrátek klesl pod doporučenou hodnotu, což bylo způsobeno snížením tržeb a soudobým nárůstem aktiv. Výše ukazatele obratu zásob vypovídá o tom, že zásoby byly uskladněny v průměru 4,6 krát za rok. To značí spíše vyšší stav zásob v podniku. Podle mého názoru je tento stav dán charakterem podnikání dané firmy. Všechny zásoby jsou zastoupeny pouze zbožím a to je skladováno tak dlouho, pokud si jej zákazník nekoupí. Velikost tohoto ukazatele tak může být negativně ovlivněna neatraktivním zbožím, které dlouhodobě „leží v regálech“. Doba obratu zásob, tedy doba, po kterou byly zásoby v podniku, trvala 72 až 98 dní. Nejvyšší byla tato doba na začátku a na konci sledovaného období. Z tabulky je patrný pozitivní vývoj ukazatele obratu pohledávek a doby obratu pohledávek. Ukazatel obratu pohledávek se během sledovaného období zvyšuje a doba obratu pohledávek se snižuje. V průměru jsou pohledávky podniku zaplaceny za 19 dní. Další důležitým ukazatelem pro zhodnocení celkové finanční pozice podniku a jeho platební schopnosti je ukazatel obratu závazků a doba obratu závazků. Obrat závazků má

86

ve sledovaném období rostoucí trend a logicky doba obratu závazků v čase klesá. Z toho vyplývá, že platební schopnost podniku vůči dodavatelům se v čase zlepšuje, což je určitě pro dodavatele pozitivní jev. Z tabulky je patrné, že podnik v první polovině sledovaného období inkasoval svoje pohledávky dříve, než platil závazky, což bylo pro finančně výhodné. V roce 2008 došlo k vyrovnání doby obratu pohledávek a závazků a od tohoto roku již byla doba obratu závazků kratší než doba obratu pohledávek. Z hodnot doby obratu závazků je také patrné, že podnik splňuje požadavky dodavatelů na požadovanou dobu splatnosti, která činí 14 – 60 dní.

Shrnutí Finanční analýzy Výsledky Finanční analýzy jsou rozděleny na silné a slabé stránky. Tyto poznatky budou dále přeneseny do souhrnné SWOT analýzy a následně využity v návrhové části. Silné stránky -

neexistence dlouhodobých závazků

-

ukazatelé likvidity dosahují vysokých hodnot

-

snižování doby obratu pohledávek

-

snižování doby obratu závazků – podnik vůči dodavatelům vystupuje v pozici dobrého obchodního partnera

Slabé stránky -

zpomalení růstu tržeb

-

poměrně vysoké mzdové náklady

-

poměrně vysoké náklady na energii

-

velký nárůst rezerv – těch divných položek

-

záporné ukazatele rentability v roce 2010

-

prodlužování doby obratu zásob

-

snižování doby obratu závazků – podnik hradí závazky dříve, než-li inkasuje pohledávky, což není pro finanční pozici podniku příliš výhodné

87

4.5 SWOT analýza SWOT analýza představuje vyústění předchozích analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Tato analýza tvoří jednoduchý přehled, charakterizující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, které mají podle mého názoru nejpodstatnější vliv na podnik. Výsledky SWOT analýzy budou následně využity pro výběr a formulaci business strategie. Z níže uvedené tabulky je zřejmé, že zde nejsou obsaženy všechny silné/slabé stránky a veškeré příležitosti/hrozby, které vyplynuly z předchozích analýz. Se souhlasem majitele podniku byly vybrány nejdůležitější faktory, o které majitel projevil zájem, aby s nimi bylo dále pracováno při formulaci business strategie. Tabulka 13 SWOT analýza

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

-

Zájem o pronájem prostor prodejny

-

Hobby markety

-

Informační technologie

-

Chování spotřebitelů

-

Alternativní zdroje světla

-

Odchod majitele do důchodu

SILNÉ STRÁNKY -

Oddělení kuchyňského

SLABÉ STRÁNKY -

a značkového zboží

Oddělení stavebního a nábytkového kování

-

Oddělení plastů

-

Oddělení nástrojů a vodoinstalo

-

Členství v seskupení prodejců

-

Oddělení skla a porcelánu

-

Vztahy s dodavateli

-

Nedostatečná propagace

-

Tradice podniku

-

Absence internetových stránek

-

Umístění podniku Zdroj: vlastní práce

88

Příležitosti Podle mého názoru je jedna z největších příležitostí podniku zájem ostatních subjektů, zejména bank, o pronájem prostor prodejny. Této příležitosti by se dalo využít při strategii útlumu a část prodejních prostor poskytnout k pronajmutí. Další velkou příležitostí je využití informačních technologií

- Internetu.

Prostřednictvím Internetu by se mohl podnik více zviditelnit a poukázat na aktuální nabídku zboží. Zajímavá je také možnost založení internetového obchodu. Využití alternativního zdroje světla je další příležitost, které by měl podnik využít. Momentálně je podnik značně energeticky náročný. K nejnáročnějšímu oddělení patří již zmiňované oddělení skla a porcelánu. Jako příležitost vidím také stálý, dlouhodobý zájem zákazníků o sortiment domácích potřeb. Hrozby Dlouhodobá a významná hrozba je početné zastoupení hobby marketů v Brně a jeho okolí. Tyto hobby markety výrazně snížily tržby analyzovaného podniku. Nejvíc tímto vlivem poklesly tržby již zmiňovaného oddělení stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů a vodoinstalo. Významnou hrozbou je podle mého názoru také samotné chování spotřebitelů. Vlivem krize a následné reakci vlády, jejích politika „utahování opasků“ vede lidi k šetření, způsobila, že lidé méně utrácí za zbytné potřeby. Jejich výdaje plynou do nezbytných potřeb, kam spadají výdaje na potraviny a bydlení. Češi také přestávají být národem kutilů a volí pro většinu oprav služeb řemeslníků či profesionálních firem. Odchod majitele do důchodu jsem zařadila pod hrozby, neboť ještě nenastal. Také ještě není jisté, zda majitel odejde do důchodu ihned po dosažení důchodového věku – tedy

89

za pět let, nebo bude i nadále aktivně podnikat. Majitel za sebe nemá adekvátní kvalifikovaný zástup, takže by s největší pravděpodobností došlo ke zrušení prodejny. Silné stránky Zavedené a ziskové oddělení kuchyňského a značkového zboží patří asi k nejsilnějším stránkám podniku. Toto oddělení vykazuje stabilně jeden z největších podílů na celkových tržbách. Sortiment kuchyňského zboží patří k sortimentu, který podnik nabízí už od začátku svého podnikání. Většina stálých zákazníků nakupuje právě v tomto oddělení. Oddělení plastů je další silnou stránkou podniku. Toto oddělení nevykazuje v porovnání s ostatními odděleními tak vysoké zisky, ale je v poměru k jeho nárokům na prostor velmi přínosným zdrojem zisku. Navíc toto oddělení nevyžaduje významně kvalifikovaný personál. Členství v seskupení prodejců, kteří prodávají identický druh zboží. Toto uskupení má za cíl zvýšit svoji vyjednávací sílu vůči dodavatelům, zejména pak v otázkách ceny nakupovaného zboží. Vyjednávání probíhá formou domluvy mezi prodejci. Každý z nich odebírá menší či větší objem zboží. Dodavatelé nabízí od určitého odebraného množství slevu. Prodejci odebírané zboží za všechny podniky zprůměrují a tím dosáhnou lepší ceny, než pokud by podnik odebíral pouze sám za sebe. Prodejce, který odebíral největší objem zboží je poněkud znevýhodněn, ale seskupení mu kompenzuje jeho nevýhodu při vyjednáváním s jiným dodavatelem, kde nepoptává nejvyšší podíl zboží. Podnik má navázané dlouhodobé vztahy s úzkým, ale pro podnik důležitým, okruhem dodavatelů. S těmito dodavateli je rychlá a snadná komunikace, a to nejen v oblasti jednotlivých dodávek, ale také např. při vyřizování reklamací apod. Silnou stránkou, která nebyla doposud zmíněna v žádné části analýzy, je dlouhodobá existence podniku, který byl založen v roce 1991. Podnik již má určitou tradici a u zákazníků je v dlouhodobém povědomí.

90

Umístění podniku je jak silnou tak i slabou stránkou. Silná stránka je, že podnik se nachází na velmi frekventované ulici, kde denně projde tisíce lidí. Slabou stránkou podniku je to, že Masarykova ulice, na níž se podnik nachází, je pěší zóna. Zákazníci proto nemají možnost koupě zboží větších rozměrů, které nejsou schopni unést tzv. „v rukou“. Odběratelé, jako jsou živnostníci a firmy preferují nákup materiálu u prodejen, kam mohou přijet vozem a zboží snadno naložit a odvést. Tímto podnik přichází zejména o zákazníky, kteří poptávají sortiment z oddělení železářství. Slabé stránky Za slabou stránku podniku považuji rozšíření a stálé udržování oddělení, u kterých dlouhodobě klesá podíl tržeb na celkových tržbách. Jedná se o oddělení stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů a vodoinstalo. Majitel ve snaze získat zákazníky rozšířil prostory a sortiment v těchto oddělení, aby zvýšil zájem zákazníků a následně tržby. Tento krok se ukázal jako chybný. Za další slabou stránku považuji prostorově a energeticky náročné oddělení skla a porcelánu. Tento sortiment zabírá 2/3 prvního patra prodejny. Zde se nacházejí osvětlené výlohy a regály. Tržby tohoto oddělení jsou po celý rok nízké. Ke zvýšení tržeb dochází pouze ve 4. kvartálu v roce, kdy se projevují vánoční nákupy. Nedostatečná propagace podniku je další slabou stránkou. Podnik vydává cca 15 za rok informační leták o zboží ve slevě. Bohužel tyto letáky jsou umístěny pouze na prodejně a také roznášeny majitelem do schránek v okolí prodejny. Podle majitele patří k reklamě také výloha prodejny. Podle mého názoru je ale výloha nepřehledná a nepříliš vydařeně stylizovaná. Z těchto důvodů jsem zařadila výlohu také mezi slabé stránky podniku. S nedostatečnou propagací podniku souvisí i další slabá stránka a to absence vlastních internetových stránek. V současnosti vidím tento nedostatek za konkurenční nevýhodu.

91

4.6 FORMULACE BUSINESS STRATEGIE Formulace business strategie je provedena na základě kroků konzistentních s kroky uvedenými v teoretické části. Jednotlivé kroky formulace strategie jsou následující: -

vize podniku,

-

scénáře vývoje a jejich zpracování,

-

strategické alternativy,

-

volba optimální strategie a výběr konceptu,

-

realizace.

4.6.1 Vize podniku Vize podniku jsou přiměřené jeho ekonomické situaci a také postavení na trhu. Vize do budoucna je udržet se na trhu minimálně do odchodu majitele do důchodu a po tuto dobu vykazovat zisk.

4.6.2 Scénáře vývoje a jejich zpracování Scénáře vývoje přestavují pohled do budoucna. V případě analyzovaného podniku se jedná o časový horizont tří let. Pro identifikaci trendů ve vnějších prostředí využiji ekonomické informace z kapitoly 4.2.1. Tato kapitola obsahuje prognózu nejdůležitějších ekonomických ukazatelů. Dle prognózy by měl HDP v budoucích třech letech mírně růst. Ke konci roku 2014 by se měl HDP pohybovat pod hranicí čtyř procent. Míra inflace a nezaměstnanost by měly mít klesající trend.

92

4.6.3 Strategické alternativy V této fázi je důležité uvědomit si, kam chce podnik směřovat. Pokud zhodnotím situaci podniku na základě provedených vnějších a vnitřních analýz, jejíž závěry nalezneme ve SWOT analýze a také přihlédneme na vizi podniku, je jisté, že podnik nebude usilovat o svoji expanzi. Jeho cílem není proniknout na nové trhy, nebo zaváděl do prodeje nový sortiment. V případě analyzovaného podniku bych doporučovala využít strategie omezení, neboť po zboží některých oddělení neexistuje dostatečná poptávka.

4.6.4 Volba optimální strategie Volba optimální strategie by měla být provedena na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Součástí volby strategie je také vytyčení cílů podniku a následný výběr vhodné strategie.

Podnikové cíle a prostředky k jejich dosažení Hlavním cílem podniku je udržet se na trhu do odchodu majitele do důchodu. Po tuto dobu má podnik za cíl vykazovat kladný hospodářský výsledek. Dílčími cíly jsou: Zrušení oddělení stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů a vodoinstalo. Toto zrušení bude mít za následek propouštění zaměstnanců, čímž se majiteli sníží provozní náklady. Samotnému rušení oddělení bude přecházet výprodej zboží s přiměřenými cenami. Lze předpokládat, že se nepodaří prodat veškerý sortiment za ceny nákupu, čímž majiteli vznikne ztráta. Zrušení oddělení skla a porcelánu. Toto oddělení je velmi náročné na prostor a energie. Zrušením tohoto oddělení získá podnik volné prostory a také sníží provozní náklady. I v tomto oddělení navrhuji výprodej zboží. Podle mého názoru by bylo vhodné část nejžádanějšího sortimentu ponechat a nabízet jej právě v posledním čtvrtletí roku.

93

V tomto předvánočním období se prodej sortimentu skla a porcelánu zvýší téměř dvakrát. Nedošlo by tak k velké ztrátě, ke které by došlo při výprodeji zboží. Zrušením tohoto oddělení se také sníží mzdové náklady. Pronájem části prodejny. Vzhledem ke zrušení výše uvedených oddělení vzniknou v prodejně volné prostory. Jedná se o prostory přímo rušených oddělení, ale také prostory skladu, kde se nacházelo zboží těchto zrušených oddělení. Tímto krokem by byl podnik schopen nabídnout k pronájmu celé podlaží. K tomu, aby mohly být prostory pronajaty, bude zapotřebí stavebních úprav. Bude nutné oddělit prostory prodejny domácích potřeb a prostory k pronajmutí. Dalším dílčím cílem je zavedení LED osvětlení v prostorách prodejny. Tato změna bude vyžadovat vyšší pořizovací náklady, ale investice by se měla brzy vrátit snížením nákladů za spotřebu energie. Snížení počtu zaměstnanců vyplývá ze zmiňované redukce některých oddělení. Tím, že se prostory prodejny zúží na jedno patro, nebude zapotřebí tolik zaměstnanců jako nyní, kdy je prodejna velmi členitá a je nutné, aby lidově řečeno, stál personál „na každém rohu“. Významným cílem je také zviditelnit daný podnik. Dosažení tohoto cíle je možné za použití Internetu. Podnik doposud nemá vlastní internetové stránky. Na svých stránkách by měl podnik informovat zákazníky o druhu sortimentu, který nabízí a také o aktuálních slevách. Výběr strategie by měl být hodnocen podle tří základních kritérií. Tato kritéria slouží k ověření správnosti zvolené strategie. Ověření výběru se prověřuje na základě: Vhodnosti Podle mého názoru je výběr strategie útlumu pro daný podnik vhodná. S přihlédnutím na vizi podniku a také na výsledky strategické vnitřní a vnější analýzy je

94

strategie útlumu vhodná. Tato strategie omezuje slabé stránky a minimalizuje hrozby a maximalizuje silné stránky a využívá příležitostí vnějšího prostředí. Přijatelnosti Strategie se stává přijatelnou, pokud jsou její výsledky shodné s očekáváním vnitřních stakeholders. Toto kritérium považuji částečně za splněné. Ze strany majitele, je toto kritérium splněno, což považuji za nejpodstatnější. Majitele je se strategií útlumu obeznámen a ve všech bodech s touto strategií souhlasí, což je podstatné pro realizaci dané strategie. Se strategií útlumu nebudou souhlasit zaměstnanci, neboť v rámci strategie útlumu dojde k propouštění zaměstnanců. Jedná se však o nezbytnou nutnost, neboť mzdové náklady představují oblast nákladů, které je majitel schopen ovlivnit, a které představují v podniku zaměřeném na obchod velký podíl na celkových nákladech. Podle mého názoru je strategie omezení přijatelná také pro zákazníky. Pro větší část stálých zákazníků nedojde k větším změnám, neboť nejfrekventovanější oddělení zůstanou ponechána. Uskutečnitelnosti Společnost splňuje předpoklady pro realizaci strategie útlumu. Určité ohrožení strategie vidím ve vynaložení nákladů na rekonstrukci prodejny tak, aby část prodejny mohla být pronajímána. Z finanční analýzy však vyplývá, že podnik nemá problémy s likviditou a také nečerpá žádný úvěr. Neměl by tedy být problém požádat banku o úvěr a hradit rekonstrukci z cizích zdrojů. Financování z cizích zdrojů by tak v konečné fázi zlepšilo vybrané finanční ukazatele. Obecně je známo, že cizí kapitál je levnější jak vlastní. Problematika nákladů bude dále řešena ve finančním plánu.

95

4.6.5 Výběr konceptu strategie Po načtení odborné literatury a s přihlédnutím na velikost a zaměření podniku jsem se rozhodla formulovat business strategii útlumu pomocí marketingového mixu „7P“:

Product - produkt Produktem podniku je prodej zboží, které podnik nakoupí a bez jakékoliv změny prodá. Majitel by se měl zaměřit na prodej zboží, o které mají zákazníci zájem, a po kterém je největší poptávka. Na základě těchto infromací bude nutné značně zredukovat sortiment podniku. Ponechán bude pouze sortiment, jenž se nejvíce podílí na celkových tržbách. Podnik bude prodávat pouze sortiment: -

kuchyňského zboží,

-

elektra,

-

značkového zboží,

-

plastů,

-

příborů a nerezového zboží,

-

skla a porcelánu – značně zredukováno, naskladňováno operativně před Vánocemi. Zrušen bude sortiment stavebního a nábytkového kování a také oddělení nástrojů

a vodoinstalo. Značně omezen bude také prodej sortimentu skla a porcelánu. Tento sortiment byl velmi náročný na prostor a také na energie. Sklo a porcelán patří mezi dárkové zboží, které zákazníci vyhledávají zejména před Vánocemi. Po celý rok jsou tržby z prodeje zboží a skla nízké, v posledním kvartálu však nabírá na výši. Proto navrhuji nakoupit tento sortiment v posledním kvartálu roku a nabízet jej na menším prostoru, předem pro tyto účely vymezeném.

96

Price - cena Cílem v oblasti cenové politiky je poskytnou zajímavé a přiměřené ceny na prodávaný sortiment. Konečná cena bude stanovena na základě ceny nákupu, ke které bude připočtena zisková marže. Tato zisková marže se pohybuje v rozpětí 25-50%. Nejvyšší marže bude připočítána ke drobnému, levnému zboží. S nižší marží je pak kalkulováno u zboží, jejichž nákupní cena je vyšší. Důležité bude také poskytování slev. Slevy budou poskytovány v rozmenzí od 1550%. Výše slevy se bude odvíjet zejména od doby naskladnění zboží. Pokud bude zboží na prodejně naskladněno již delší dobu a zákazníky nebude vnímano jako zajímavé, bude se na zboží vztahovat sleva. Sleva 50% bude poskytována na zboží, které bylo dodavatelem vráceno z reklamace opravené, ale zákazník o zboží neprovejí zájem a bude preferovat vrácení peněz. V tomto případě vyjde podnik zákazníkovi vstříc a vyplatí zákazníkovi hotovost. Reklamované a opravené zboží pak se slevou prodá jako zboží použité. Zejména na počátku realizace business strategie bude poskytována sleva na zboží z rušeného sortimentu. Tyto slevy mají zajistit rychlý prodej zboží a uvolnění prodejních prostor. Poskytnuté slevy budou odstupňovány, z počátku budou slevy nižší a postupně se budou zvyšovat. Ceny zboží by však neměly klesnout pod náklady pořízení, aby podniku nevznikaly dodatečné náklady.

Promotion - propagace Cílem v oblasti propagace je zviditelnit podnik, prostřednictvím Internetu. Za tímto účelem budou zřízeny vlastní webové stránky podniku. Tyto stránky budou zákazníky informovat o sortimentu podniku, o jeho dodavatelích a také o aktuálních slevách. Stránky by měly mít jednoduchou strukturu, aby se zákazník na stránkách jednoduše orientoval.

97

Důležitý je také vizuální vzhled, který by měl být přizpůsobený obchodní činnosti podniku. Webové stránky by měly být jednoduše k nalezení a také by mělo být dohlíženo na častou aktualizaci, aby nedocházelo k poskytování špatných, neaktuálních informací zákazníkům. Ze silné stránky by se tak snadno mohla stát stránka slabá. Propagace bude probíhat také prostřednictvím zavedených letáků Action. Tyto letáky budou dostupné jak v prostorách prodejny a nově také roznášeny do schránek obyvatelů části Brno-město. Dalším nástrojem propagace je výloha prodejny. Zboží v této výloze bude zredukováno, neboť je v současnosti výloha značně nepřehledná a zboží je zde vystaveno chaoticky. Výlohu bude také častěji obměňována vždy určenou zaměstnankyní, a to jednou týdně.

Place - místo Distribuční kanály podniku zůstanou nezměněny. Podnik bude nadále pracovat na udržení dobrých vztahů se svými klíčovými dodavateli. Podnik se bude snažit o včasné plnění svých závazků vůči dodavatelům. Samotné prostory prodejny projdou rekonsturkcí. Tato rekonstukce bude mít za cíl umožnení pronájmu prostor prodejny dalšímu podnikatelskému subjetku. Důležíté bude, aby pronajímané prostory a prostory samotné prodejny měly oddělené vchody. Pronajímano bude přízemí. Přízemí budovy je značně členité a pro prodej zboží se hodí méně než první patro. V první patře je velký a přehledný prostor. Tento prostor bude méně náročný na počet personálu, který musel v přízemí stát prakticky tzv. „na každém rohu“. Část prodeje bude probíhat prostřednictvím pultového prodeje, část bude samooblužná, čímž se ušetří náklady na další zaměstnance.

98

V přízemí bude nutné vytvořít sádrokartonové příčky a vymalovat. Tímto budou prostory připaveny na pronajmutí. Vhodným pronájemce prostor by byla menší pobočka banky či pojištovny nebo realitní kancelář či pobočka cestovní společnosti.

Planning - plánování V oblasti plánování bude kladen důraz na sledování tržeb jednotlivých druhů sortimentu. Majitel by měl mít dostatečný přehled o nejziskovějším a naopak o nerentabilním zboží a přizpůsobit k tomu příští volbu nákupu zboží. Plánování by se také mělo více zaměřit na zaměstnance. Majitel zaměstnává příliš velký počet zaměstnanců, což je v době šetření nákladů nepřiměřený luxus. Plánování by se mělo orientovat na reorganizaci směn tak, aby bylo možné provozovat prodej s méně zaměstnanci. Z důvodu předpokládaného odchodu majitele do důchodu usuzuji, že plánování bude z jeho strany spíše krátkodobé povahy v časovém horizontu 5 – 10 let.

Process – proces Společnost bude realizovat následující procesy: -

Proces reklamace

-

Proces dodání zboží dodavatelem

-

Proces informování zákazníka. Proces reklamace bude probíhat standardně jako u většiny podniků zabývající se

nákupem a následným prodejem zboží. Poté co zákazník přinese reklamovaný předmět včetně platné účtenky, je sepsán přebírací protokol, kde jsou uvedeny vady výrobku, příčina vzniku této vady, poznámky od zákazníka. Je nutné striktně dodržovat zapisování poznámek zákazníků, neboť se často stávalo, že zákazník měl po reklamaci výhrady a odvolával se na to, že zaměstnance plně informoval. Zboží se poté odešle dodavateli na

99

uznání reklamace. Pokud je reklamace uznána, dodavatel výrobek opraví a vrátí zákazníkovi. Pokud oprava není možná, dodavatel nabídne výměnu reklamovaného výrobku za nový. Není-li výměna možná, jsou zákazníkovi vráceny peníze. V prostorách podniku se nacházejí dva sklady. Po rekonstrukci prodejny se počet skladů omezí na jeden, s čímž je spojen také proces dodání zboží dodavatelem. Majitel bude nucen efektivněji plánovat nákup zboží od dodavatelů, aby nedocházelo ke zbytečnému naskladňování zásob a následnému neefektivnímu „ležení“ na skladě. Dodavatel vystaví podniku fakturu a přejímkový list. Dodání zboží probíhá prostřednictvím osobního předání zboží nebo prostřednictvím služeb České pošty. Proces informování zákazníka bude probíhat pomocí zavedených letáků Action, které budou k dispozici na prodejně a také rozdávány do novinových schránek obyvatel části Brno-město. Zákazníci budou informováni také prostřednictvím internetových stránek, kde mohou získat informace o celém sortimentu a také o aktuálních slevách.

People - lidé V oblasti řízení lidských zdrojů dojde k velkým změnám. Tyto změny nebudou pro zaměstnance příjemné. V důsledku strategie omezení dojde k významnému propouštění zaměstnanců. Zaměstnanci budou propuštěni z důvodu nadbytečnosti, neboť po zmenšení prostor prodejny již nebude potřeba zaměstnávat tak vysoký počet zaměstnanců. Propuštěna bude polovina zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří v podniku zůstanou, by měli pokrýt personální potřeby, neboť dojde k redukci prodávaného zboží a také k redukci prodejních ploch. Počet zaměstnanců se sníží z 20 na 10 osob. Změnou projde také systém směn. Pro zaměstnance bude nově zaveden systém směn krátkého a dlouhého týdne a nebude tak docházet k tomu, že by na jednom pracovišti byli v jednu dobu dva zaměstnanci, jak tomu bylo dříve.

100

4.6.6 Realizace Strategie je realizovatelná, pokud je si podnik vědom toho, co chce udělat, kdo bude za realizace zodpovědný a také jak realizace dosáhnout. Navrhnutá strategie útlumu má jasně definované cíle. Prostřednictvím realizace chce podnik dosáhnout stabilních tržeb a zejména snížení provozních nákladů. Hlavním realizovatelem bude majitel, který budu muset vynaložit finanční prostředky na úpravy prodejny. Samotná realizace bude zejména na začátku náročná na čas. Majitel si bude muset obstarat informace o možnosti získání úvěru, bude muset obstarat stavební firmu, která rekonstrukci provede. Dalším úkolem pro majitele bude vyhledání nejvhodnějšího osvětlení pro prostory prodejny. Po těchto úkolech bude následovat vyhledání vhodného subjektu, kterému bude část prodejny pronajímána. Potencionálními kandidáty jsou banky, pojišťovny nebo realitní společnosti či cestovní kanceláře. Nepříjemným, ale nezbytným úkolem bude propouštění zaměstnanců.

Plán realizace Předrealizační období Předrealizační období přechází samotné realizace strategie. Toto období bude započato 1.7.2012. Přepokládaný konec předrealizačního obdodobí bude 31.12.2012. Cílem totoho období bude výprodej zboží určeného ke zrušení. V tomto období budou na zboží poskytovány slevy od nejnižších (poskytovaných na začátku předrealizačního období) až po nejvyšší slevy. Toto období bude také majitelem využito pro výběr stavební firmy, která provede stavební úpravy na prodejně. Dále v této době dojde ke sjednání úvěru, který zajistí finanční prostředky pro realizaci stavebních úprav a také ke sběru informací o LED osvětlení. Majitel v této době také seznámí své zaměstnance se situací podniku, o nové strategii podniku a o důsledcích pro zaměstnance, které se ke strategii útlumu vážou.

101

Předrealizační období bude také sloužit k nalezení vhodného pronájemce. Realizační fáze Počátek samotné realizace strategie bude 1.1.2013. K tomuto datu budou propuštěny zaměstnanci z důvodu nadbytečnosti. V průběhu ledna budou také započaty stavební práce. Předpokládaný konec stavebních prací bude na konci měsíce února. V tomto období proběhne stěhování zredukovaného zboží do 1.patra. První patro již bude vybaveno novým osvětlením. Optimistická varianta přepokládá, že po ukončení stavebních prací dojde k okamžitému pronajmutí volných prostor. V případě, že podnik nezaskočí nepředvídatelná událost, měla by být hlavní část strategie dokončena k 1.3.2013. Pro majitele bude velmi důležité nepodcenit předrealizační fázi, neboť právě tato fáze bude stěžejní pro samotný hladký průběh implementace strategie.

102

4.7 BUSINESS PLÁN Nedílnou součástí formulace strategie je business plán. V rámci business plánu budou kalkulovány náklady podniku a také predikce tržeb a zisku pro období tří let. Informace získané na základě tohoto plánu budou využity jako podklad pro realizace strategie.

Plán nákladů Jedná se o náklady spojené s realizací business strategie. V prvním roce realizace strategie bude nutné vynaložit jednorázové náklady na rekonstrukci prodejny a také na pořizení LED osvětleni. Jednotlivé náklady zachycuje níže uvedená tabulka. Tabulka 14 Plán nákladů

NÁKLADY (Kč) Rok

2013

2014

2015

Náklady na rekonstrukci

500 000

-

-

LED osvětlení

100 000

-

-

Vytvoření webových stránek

8 000

1 600

1 600

Propagační materiály

80 000

80 000

80 000

Splátka úvěru

100 848

100 848

100 848

Mzdové náklady

2 200 000

2 200 000

2 200 000

Nákup zboží

10 800 000

11 250 000

11 700 000

Náklady celkem

13 788 848

13 632 448

14 132 448

Zdroj: vlastní práce

Předpokládané náklady na rekonstrukci prodejny jsou ve výši 500 000 Kč. Tato částka bude pokrývat stavební práce. Stavební práce budou provedeny na druhém vchodu do prodejny. Tím se vytvoří oddělené vstupy do prodejny a do pronajímaných prostor. Z těchto finančních prostředků budou dále hrazeny stavební práce přímo v prostorách prodejny. Jedná se o vytvoření příček ze sádrokartonu, a také o vymalování prostor. Tyto úpravy budou hrazeny z bankovního úvěru.

103

Další položkou jednorázových nákladů je pořízení LED osvětlení. Majitel již předběžně kalkuloval tyto náklady. Jeho odhad je s ohledem na velikost prodejny 100 000 Kč. Náklady budou hrazeny z vlastních zdrojů. Náklady na propagaci se skládají z nákladů na vytvoření vlastních webových stránek a také na tisk a distribuci propagačních letáků Action. Náklady na vytvoření webových stránek budou v prvním roce vyšší a to 8 000 Kč, v dalších letech plynou náklady z údržby stránek a to 20% z pořizovací ceny. Majitel bude hradit rekonstrukci z cizích zdrojů, z čehož vyplývá nutnost platit úroky z úvěru. Majitel bude splácet 7 let. Výše splátek za rok činí 100 848 Kč včetně úroků. Je nutné, aby majitel mohl splatit úvěr dříve než za 7 let, a to pro případ, že by majitel chtěl po pěti letech odejít do důchodu. Položka mzdových nákladů se oproti předešlým rokům sníží, a to prakticky o polovinu. Náklady se sníží v důsledku propouštění zaměstnanců. Propouštění zasáhne polovinu personálu. Také náklady na nákup zboží poklesnou oproti minulým rokům. Tento pokles je způsoben rušením oddělení. Tím se sníží také počet odebíraného zboží a nákladů na toto zboží. V tabulce jsou uvedeny náklady na zboží, které dále budou použity pro kalkulaci zisku v realistické variantě.

Plán tržeb Tabulka 15 udává předpokládanou výši tržeb. Tržby na prodej zboží jsou vyňaty z realistické varianty plánovaného Výkazu zisku a ztrát. Výše těchto tržeb odráží zrušení nejméně ziskového sortimentu a také vliv propagace podniku prostřednictvím Internetu. Nově vzniknou podniku příjmy z pronájmu prostor podniku jiné společnosti. Předpokládaná výše pronájmu je 25 000 Kč za měsíc + náklady na energie. V tabulce jsou brány opět tržby z reálné varianty. V rámci reálné varianty předpokládám, že majiteli se

104

nepodaří hned na začátku roku najít vyhovující nájemce, proto jsou tržby za pronájem prostor v roce 2013 pouze 100 000 Kč. Tabulka 15 Plán tržeb

Tržby (Kč) Rok

2013

2014

2015

Tržby z prodeje zboží

15 000 000

16 500 000

18 000 000

Tržby za pronájem prostor

100 000

300 000

300 000

Tržby celkem

15 100 000

16 800 000

18 300 000

Zdroj : vlastní práce

Plánovaný Výkaz zisku a ztrát Plánovaný Výkaz zisků a ztrát je vyhotoven ve třech variantách, a to v optimistické, pesimistické a reální variantě. Optimistická varianta Optimistická varianta předpokládá, že se tržby z prodeje zboží sníží o 40%. Ve stejném poměru také dojde ke snížení nákladů na prodej zboží. Toto snížení je způsobeno redukcí prodávaného zboží, nikoliv nezájmem zákazníků. Naopak v rámci této varianty přepokládám, že Obchodní marže bude vlivem propagace v čase růst. Optimistická varianta předpokládá, že již v březnu roku 2013 bude zahájen pronájem volných prostor prodejny. Předpokládané Tržby za prodej vlastních výroků a služeb jsou kalkulovány 250 000 Kč pro rok 2013. V následujících letech budou prostory pronajímány po celý rok. Tržby za prodej vlastních výroků a služeb budou činit 300 000 Kč. Výše osobních nákladů bude ve všech sledovaných letech konstantní. Majitel nepředpokládá zvyšování mezd. Položka Nákladové úroky vyplývá z půjčky cizích zdrojů od banky. Předpokládáme fixní výši úroků.

105

Daň z příjmů je volena pro všechny roky a varianty 19%. Z tabulky 16 je patrné, že při optimistické variantě bude podnik vykazovat zisk. Reálnost tohoto zisku bude také značně ovlivněna vývojem ekonomické situace, a také výsledkem sporu, který majitel vede se státem. Pokud by majitel soud prohrál, velikost zisku by se markantně snížila. Tabulka 16 Plánovaný VZZ – optimistická varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT (Kč) Rok

2013

2014

2015

Tržby za prodej zboží

20 000 000

22 000 000

24 000 000

Náklady vynaložené na prodané zboží

12 000 000

12 500 000

13 000 000

Obchodní marže

8 000 000

9 500 000

11 000 000

Tržby za prodej vlastních výroků a služeb

250 000

300 000

300 000

Výkony

300 000

300 000

300 000

Přidaná hodnota

7 950 000

9 500 000

11 000 000

Osobní náklady

2 900 000

2 900 000

2 900 000

Provozní výsledek hospodaření

5 050 000

6 600 000

8 100 000

Nákladové úroky

30 000

30 000

30 000

Finanční výsledek hospodaření

-30 000

-30 000

-30 000

Daň z příjmů za běžnou činnost

953 800

1 248 300

1 533 300

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

4 066 200

5 321 700

6 536 700

Výsledek hospodaření za účetní období

4 066 200

5 321 700

6 536 700

Výsledek hospodaření před zdaněním

5 020 000

6570 000

8 070 000

Zdroj: vlastní práce

106

Realistická varianta Realistická varianta Výkazu zisků a ztrát předpokládá vykazování nižších zisků. Vlivem zúžení sortimentu dojde ke snížení Tržeb za prodané zboží o 50%, tedy o 10% větší snížení, než v rámci optimistické varianty. Realistická varianta také předpokládá, že majitel zajistí pronájemce až později. Nájem bude podnik inkasovat pouze za 4 měsíce roku 2013. Tato varianta také kalkuluje s vyššími úrokovými náklady. Z tabulky 17 je patrné, že i přes snížení plánovaných tržeb a zvýšení úrokových nákladů bude podnik vykazovat zisk.

Tabulka 17 Plánovaný VZZ – realistická varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT (Kč) Rok

2013

2014

2015

Tržby za prodej zboží

15 000 000

16 500 000

18 000 000

Náklady vynaložené na prodané zboží

10 800 000

11 250 000

11 700 000

Obchodní marže

4 800 000

5 250 000

6 300 000

Tržby za prodej vlastních výroků a služeb

100 000

300 000

300 000

Výkony

300 000

300 000

300 000

Přidaná hodnota

4 600 000

5 250 000

6 300 000

Osobní náklady

2 900 000

2 900 000

2 900 000

Provozní výsledek hospodaření

1 700 000

2 350 000

3 400 000

Nákladové úroky

40 000

40 000

40 000

Finanční výsledek hospodaření

-40 000

-40 000

-40 000

Daň z příjmů za běžnou činnost

944 300

1248300

1 533 300

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

4 025 700

5 321 700

6 536 700

Výsledek hospodaření za účetní období

4 025 700

5 321 700

6 536 700

Výsledek hospodaření před zdaněním

1 660 000

2 310 000

3 350 000

Zdroj: vlastní práce

107

Pesimistická varianta V rámci pesimistické varianty by podnik v roce 2013 vykazoval ztrátu. Tato varianta kalkuluje se snížením Tržeb za prodej zboží o 10% než realistická varianta. V roce 2013 také nedojde k pronájmu volných prostor, což se podepsalo na výši provozního hospodářského výsledku a následně výsledku hospodaření za běžnou činnost. V dalších letech (2014-2015) by měl podnik již vykazovat zisk. Výše uvedený business plán má pomoci majiteli při tvorbě reálné představy o finanční náročnosti nové strategie. Prakticky všechny varianty business plánu kalkulují s dosahování zisku, což je pro majitele podniku velmi příznivá informace. Jak již bylo řečeno, bude budoucí vývoj zisku velmi ovlivněn výsledkem soudního řízení, které majitel vede. V případě prohry bude nutné, aby majitel uhradil vysokou částku, což by jistě ohrozilo plánovaný příznivý výhled výsledků hospodaření. Tabulka 18 Plánovaný VZZ - pesimistická varianta

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT (Kč) Rok

2013

2014

2015

Tržby za prodej zboží

12 000 000

12 250 000

12 500 000

Náklady vynaložené na prodané zboží

9 000 000

9 250 000

9 500 000

Obchodní marže

3 000 000

3 000 000

3 000 000

Tržby za prodej vlastních výroků a služeb

-

300 000

300 000

Výkony

300 000

300 000

300 000

Přidaná hodnota

2 700 000

3 000 000

3 000 000

Osobní náklady

2 900 000

2 900 000

2 900 000

Provozní výsledek hospodaření

- 200 000

100 000

100 000

Nákladové úroky

40 000

40 000

40 000

Finanční výsledek hospodaření

-40 000

-40 000

-40 000

Daň z příjmů za běžnou činnost

0

48 600

48 600

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

- 200 000

11 400

11 400

Výsledek hospodaření za účetní období

- 200 000

11 400

11 400

Výsledek hospodaření před zdaněním

- 200 000

60 000

60 000

Zdroj: vlastní práce

108

5 ZÁVĚR Hlavním cílem této diplomové práce bylo ověření hypotézy, že obchodní strategie, která vznikla na základě strategické analýzy opírající se o zákazníky s dostatečně koupěschopnou poptávkou, zaručuje podniku konkurenceschopnost do budoucna. Tato hypotéza je v krátkém časovém horizontu těžko ověřitelná. Pro její ověření by byl zapotřebí delší časový horizont, ve kterém se ukáže, zda obchodní strategie zaručuje podniku konkurenceschopnost. Proto, aby formulace strategie mohla být uskutečněna, byly v rámci práce provedeny analýzy. V rámci vnější analýzy trhu byly odhaleny příležitosti a hrozby, které na podnik působí. K nejdůležitějším příležitostem patří zájem ostatních podnikatelských subjektů o možnosti pronájmu prodejny. Další příležitost, které by měl podnik jednoznačně využít, jsou dostupné informační technologie. Z vnější analýzy také vyplynulo, že největší ohrožení podniku přichází ze strany velkých hobby marketů, které nabízejí totožné zboží. Sílící hrozbu představuje také samotné chování spotřebitelů, kteří stále více preferují levné zboží před zbožím kvalitním. Dále byly v práci zhodnoceny silné a slabé stánky podniku. K nejsilnějším stránkám podniku patří samotný produkt, nebo spíše jeho část, a tím je zavedené zboží domácích potřeb. Domácí potřeby jsou pro podnik stěžejní. Také zákazníci mají jméno podniku spojeno zejména s prodejem sortimentu domácích potřeb. K nejslabším stránkám podniku patří opět nabízený produkt. Jde však o jiný sortiment zboží. Tento druh zboží nemá v podniku tak dlouhodobou tradici, jako sortiment domácích potřeb. Zákazníci tento druh zboží vyhledávájí spíše u konkurence. Navíc je prodej tohoto zboží nákladný na prostory, personál a energii. Na základě provedených analýz byla formulována strategie podniku. Výsledky analýz značily útlum podnikání a také nedostatečnou poptávku po části produktu podniku. Z těchto důvodu byla vybrána strategie útlumu, která byla formulována pomocí

109

marketingového mixu „7P“: Výsledkem této analýzy jsou následná doporučení, která lze stručně shrnout do níže uvedenéh výčtu: -

Zůžení prodávaného sortimentu na zboží, které má největší podíl na celkových tržbách.

-

Pronájem prostor prodejny jinému ekonomickému subjektu.

-

Vytvoření vlastních webových stránek.

-

Zvýšená intenzita propagace prostřednictvím letáků Action.

-

Snížení počtu zaměstnanců.

-

Snížení nákladů na energii. V této práci jsem se snažila navrhnout obchodní strategii pro podnik, který se již

delší dobu potýká s horší ekonomickou situací. Společně s majitelem podniku doufáme, že se navrženou strategii podaří realizovat. Od realizace majitel očekává snížení provozních nákladů a vykazování zisku po dobu odchodu do důchodu. S pomocí navrhnuté strategie by se měla jeho očekávání naplnit.

110

6 POUŽITÁ LITERATURA 1

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1.vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4.

2

DUCHOŇ, Bedřich. Inženýrská ekonomika. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2007, 288 s. ISBN 978-80-7179-763-0

3

FOTR. J; DĚDINA, J.; HRŮZOVA, H.: Manažerské rozhodování. 2 vyd. Praha: Ekopress, 2000, 231 s. ISBN 80-86119-20-3.

4

FREEMAN, R.E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston : Pitman. 1984. xii, 276 s. ISBN 0-27-301913-9

5

HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D. a VYKYPĚL,O. Strategický marketing. Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2009, 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8

6

HAVLÍČEK, K., KAŠÍK, M. Malé a střední podnikání. Praha: Management Press, 2005, 2005. ISBN 8072611208.

7

HARPER, S.; PORTER, T.: Jak uspět při realizaci strategie? Moderni řizeni. 2004, č. 5, str. 24, ISBN 0026-8720

8

HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. ASPI: ASPI, 2008. ISBN 807357392X

9

HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 80-7259-018-9

10

KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balance Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2.vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-72610376.

11

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8.

111

12

KOTLER,P. Marketing management. 10. rozšíř. vyd. Praha:Grada Publishing. 2001, 719 s. ISBN 80-247 0016-6.

13

KOTLER, Philip. - ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada, 2004. 855 s, il., tab. ISBN 8024705133

14

KREBS, Vojtěch a kol. Sociální politika. 3. vyd. Praha: Aspi, 2005. 502 s. ISBN 80-7357-050-5

15

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.

16

PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press, New York. ISBN 978-80-7400-120-8

17

RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4.rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, Havlíčkův Brod. 2010. ISBN 987-80-247-3916-8.

18

SEDLAČKOVA, H.: Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

19

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. (2000) Strategická analýza. Praha : C.H. Beck. 116 s., ISBN 80-7179-422-8.

20

SYNEK, M. A KOL. 2002. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: CH Beck, 2002. ISBN 80-7179-736-7. 52.

21

SRPOVÁ, J. a Ř. VÁCLAV. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, a.s. 427. ISBN 978-80-247-3339-5.

22

VEBER J. a kol. Management: základy,prosperita, globalizace. 1.vydání. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5

23

ZAMAZALOVÁ, PH.D., Ing. Marcela. Marketing obchodní firmy. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, a.s., 2009, 240 s. ISBN 978-80-247-2049-4.

24

ŽIVLOVÁ, I. Finanční řízení podniku, I. 1. vyd. dotisk. Brno: MZLU, 1998. 106 s. ISBN 80- 7157-339-6.

112

Internetové zdroje 1

Česká republika - základní data. Patria online [online]. 2012, 18.5.2012 [cit. 201205-22]. Dostupné z: http://www.patria.cz/ekonomika/makroprehled/cz.html

2

Demografický vývoj v Jihomoravském kraji v roce 2011. Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Brně [online]. 2012, 13.3. 2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/demograficky_vyvoj_v_jihomoravskem_kraji_v_roce _2011

3

JOHNSON, G, SCHOLES, K, WHITTINGTON, R (2008) Exploring Corporate Strategy, 8th Edition, FT Prentice Hall, Essex, ISBN 978-0-273-71192-6 Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management#cite_ref-2

4

Koncepce rozvoje malého a středního podnikání na období 2007-2013. BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 18.04.2006 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-strednipodnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-2013/1000503/40192/

5

KOUDELKA, J., VÁVRA O. Marketing: principy a nástroje [online]. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007 [cit. 2012-05-22]. ISBN 978-8086730-19-6.

Dostupné

z:

http://www.vsem.cz/data/data/sis-ukazky-

kapitol/Marketing_ukazka.pdf 6

Měnová politika: Cenová stabilita. Evropská centrální banka [online]. 2011, 30.1.2012 [cit. 2012-05-25]. Dostupné z: http://www.ecb.int/ecb/educational/facts/monpol/html/mp_002.cs.html

7

Průměrná mzda v Jihomoravském kraji ve 4. čtvrtletí 2011. Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Brně [online]. 2012, 9.3. 2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z:

113

http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/prumerna_mzda_v_jihomoravskem_kraji_ve_ 4_ctvrtleti_2011_a_za_rok_2011 8

Vliv internetu na marketingový mix venkovské turistiky .Vliv internetu na marketingový mix venkovské turistiky [online]. 08. 08. 2007 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007080008

9

Zaměstnanost a nezaměstnanost od roku 1993. Český statistický úřad: Veřejná databáze

[online].

2012

[cit.

2012-05-22].

Dostupné

z:

http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=PRA1010CU&&kapitol a_id=3

10

Zaměstnanost a nezaměstnanost v Jihomoravském kraji podle výsledků výběrového šetření pracovních sil ve 4. čtvrtletí 2011. Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Brně [online]. 2012, 4.4.2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/zamestnanost_a_nezamestnanost_v_jihomorav skem_kraji_podle_vysledku_vyberoveho_setreni_pracovnich_sil_ve_4_ctvrtleti_2 011

11

Zaměstnanost a nezaměstnanost podle výsledků VŠPS - 1.čtvrletí 2012. Český statistický úřad [online]. 2012, 22.5.2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/czam050412.doc

114

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Vývoj míry inflace .......................................................................................49 Tabulka 2 Vývoj obecné míry nezaměstnanosti ...........................................................51 Tabulka 3 Vývoj průměrných mezd..............................................................................53 Tabulka 4 Vývoj ekonomických ukazatelů v odvětví maloobchodu ...........................59 Tabulka 5 Horizontální analýza Rozvahy .....................................................................75 Tabulka 6 Horizontální analýza VZZ ...........................................................................78 Tabulka 7 Vertikální analýza Rozvahy .........................................................................79 Tabulka 8 Vertikální analýza VZZ ...............................................................................82 Tabulka 9 Ukazatelé rentability ....................................................................................83 Tabulka 10 Ukazatelé likvidity .....................................................................................85 Tabulka 11 Ukazatelé zadluženosti...............................................................................85 Tabulka 12 Ukazatelé aktivity ......................................................................................86 Tabulka 13 SWOT analýza ...........................................................................................88 Tabulka 14 Plán nákladů .............................................................................................103 Tabulka 15 Plán tržeb .................................................................................................105 Tabulka 16 Plánovaný VZZ – optimistická varianta ..................................................106 Tabulka 17 Plánovaný VZZ – realistická varianta......................................................107

115

Tabulka 18 Plánovaný VZZ - pesimistická varianta ...................................................108

7 SEZNAM SCHÉMAT Schéma 1 Možné cenové strategie v závislosti na jakosti produktu .............................23

8 SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Demografický vývoj v Jihomoravském kraji v roce 2011.................................46 Graf 2 Prognóza vývoje HDP .......................................................................................49 Graf 3 Prognóza vývoje inflace ....................................................................................50 Graf 4 Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji. ..........................52 Graf 5 Prognóza vývoje nezaměstnanosti .....................................................................52 Graf 6 Průměrná měsíční mzda podle krajů..................................................................54 Graf 7 Tržby podniku v procentech ..............................................................................70

116