MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií Ústav regionální a podnikové ekonomiky

Analýza zvoleného projektu Bakalářská práce

Autor: Iva Tramplerová Vedoucí práce: doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Brno 2013

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na téma: „Analýza zvoleného projektu“ vypracovala samostatně pod odborným vedením doc. Ing. Jaroslava Jánského, CSc. a s použitím pramenů uváděných v seznamu literatury.

V Brně dne 27. 5. 2013 …………………………………….. podpis

Poděkování: Na tomto místě bych chtěla poděkovat panu doc. Ing. Jaroslavu Jánskému, CSc. za konzultace, cenné rady a připomínky, které mi poskytoval v průběhu zpracování mé bakalářské práce. Dále bych velmi ráda poděkovala svému bratrovi Ing. Lukáši Konečnému za odborné rady a připomínky, jak práci vypracovat. A dále bych poděkovala manažerce

projektu

Mgr. Martině Červenkové

z Jihomoravského

inovačního centra za poskytnutí interních materiálů, potřebných pro vypracování mé bakalářské práce.

ABSTRAKT Bakalářská práce je vypracována na téma: „Analýza zvoleného projektu“. V literární rešerši jsou vysvětleny základní pojmy, které se týkají dané problematiky, jako jsou: projekt, management projektu, životní cyklus, kontrola projektu, financování projektu. Vlastní práce obsahuje popis Jihomoravského inovačního centra a Regionální inovační strategii. V další části je popsán projekt a jednotlivé analýzy, které byly prováděny pomocí materiálů získaných z Jihomoravského inovačního centra.

Klíčová slova: projekt, management projektu, SWOT analýza

ABSTRACT The topic of my Bachelor thesis is: "Analysis of the selected project. The theoretical part of my thesis explains the basic concepts related to the issues, such as: project, project management, life cycle, control and financing of the project. The thesis includes a description of the Southmoravian inovation center (JIC) and Regional inovation strategy. In the next section of my bachelor thesis there is described own project and individual analyses which are based on provided materials from the Southmoravian inovation center (JIC)

Key words: project, project management, Swot Analysis

Obsah

1

ÚVOD ....................................................................................................................... 3

2

CÍL A METODIKA PRÁCE ................................................................................. 4

3

2.1

Cíl práce ............................................................................................................. 4

2.2

Metodika práce ................................................................................................... 4

LITERÁRNÍ REŠERŠE......................................................................................... 5 3.1

Definice projektu ................................................................................................ 5

3.2

Charakteristické rysy projektu ........................................................................... 6

3.2.1

Problémy s provedením .............................................................................. 7

3.2.2

Problémy s časem ....................................................................................... 8

3.2.3

Problémy s náklady ..................................................................................... 9

3.2.4

Typy projektů ............................................................................................ 10

3.3

Projektový management ................................................................................... 10

3.3.1 3.4

Procesy projektového managementu ........................................................ 12

Životní cyklus projektu .................................................................................... 14

3.4.1

Fáze projektu............................................................................................. 14

3.5

Kontrola projektu ............................................................................................. 15

3.6

Financování projektu ........................................................................................ 17

3.6.1

Vlastní zdroje ............................................................................................ 17

3.6.2

Cizí zdroje ................................................................................................. 18

3.7

SWOT analýza ................................................................................................. 21

3.7.1 3.8

Metodika SWOT analýzy ......................................................................... 22

Řízení rizik v projektu ...................................................................................... 23

3.8.1

Metody časového plánování ..................................................................... 24

1

4

VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................ 27 Charakteristika projektu inovační vouchery ............................................................... 29 4.1

Analýzy jednotlivých výzev inovačních voucherů .......................................... 37

4.1.1

Výzva 2009 ............................................................................................... 37

4.1.2

Výzva 2010 ............................................................................................... 39

4.1.3

Výzva 2011 ............................................................................................... 41

4.1.4

Výzva 2012 ............................................................................................... 42

4.1.5

Celková analýza výzev 2009 – 2012 ........................................................ 43

4.1.6

Analýza meziroční efektivnosti projektu inovační vouchery ................... 50

4.1.7

Analýza 2013 s výhledem na budoucnost................................................. 54

4.2

SWOT analýza projektu inovační vouchery .................................................... 54

4.2.1

Silné stránky ............................................................................................. 54

4.2.2

Slabé stránky ............................................................................................. 55

4.2.3

Příležitosti ................................................................................................. 55

4.2.4

Hrozby ...................................................................................................... 56

4.2.5

SWOT matice ........................................................................................... 57

4.3

Analýza rizik a nejistot..................................................................................... 58

4.4

Analýza monitoringu a kontroly projektu ........................................................ 58

4.4.1

Analýza evaluace ...................................................................................... 59

4.4.2

Dotazníky .................................................................................................. 59

4.5

Zhodnocení přínosů .......................................................................................... 60

5

ZÁVĚR .................................................................................................................. 62

6

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................. 63 Knižní zdroje............................................................................................................... 63 Internetové zdroje ....................................................................................................... 64

2

1

ÚVOD

V posledních třech letech Evropskou unií otřásá ekonomická krize. Dopad na jednotlivé ekonomiky byl různý, ale přesto důsledky pocítili všichni. V médiích se mluví o ztrátě konkurenceschopnosti firem ve státech, které přijaly euro jako společnou měnu. Tato problematika je ožehavým tématem i v České republice a mně osobně přijde velice zajímavá. Velmi mě zaujal projekt Jihomoravského inovačního centra. Zalíbila se mi myšlenka v rámci Regionální inovační strategie pro Jihomoravský kraj, kdy se pomocí podpory inovací snaží město Brno zajistit nová pracovní místa, zvýšit konkurenceschopnost firem a pokusit se rozšířit povědomí o Brnu jako o inovačním centru celé střední Evropy. Konkrétním projektem, který jsem si pro svou bakalářskou práci vybrala, jsou inovační vouchery, které realizuje Jihomoravské inovační centrum na základě zadání města Brna. Projekt

je

pro

mě

zajímavý

v tom,

že

umožňuje

firmám

propojit

se

s vědeckovýzkumnými kapacitami brněnských univerzit a dalších výzkumných institucí a realizovat myšlenky a projekty, které by za normálních okolností bylo velmi obtížné provést.

3

2

CÍL A METODIKA PRÁCE 2.1 Cíl práce

Cílem bakalářské práce je provést analýzu kvality projektu s ohledem na předmět a cíl projektu. Při analýze budou zohledněny zejména atributy zvýšení efektivnosti dílčích částí projektu, snížení nejistoty, vytvoření monitoringu a kontroly projektu.

2.2 Metodika práce Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část rozebírá obecné pojmy jako je projekt, projektový management, životní cyklus projektu, kontrola a monitoring, příklady financování, řízení rizik a analýza SWOT. V praktické části se zabývá popisem Jihomoravského inovačního centra, projektem inovační vouchery a analýzou jednotlivých výzev projektu od roku 2009 – 2012. Zaměřím se také na celkové srovnání výzev 2009 – 2012 a pomocí grafů a tabulek vysvětlím jednotlivé atributy projektu. V této části budou využity materiály z Jihomoravského inovačního centra. Zanalyzuji také meziroční efektivnost projektu inovační vouchery. Následně provedu SWOT analýzu, ve které zdůrazním slabé stránky, silné stránky, příležitosti a hrozby projektu. Budu pokračovat analýzou rizik a analýzou monitoringu a kontroly projektu. Na závěr zhodnotím přínosy projektu pro jednotlivé subjekty, kterých se tento projekt týká.

4

3

LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 Definice projektu

Existuje řada definic pro projekt, přičemž každý autor používá jinou. Pro představu bych uvedla některé z nich. Němec definuje projekt jako „cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“ Dále poukazuje na jeho jedinečnost, neopakovatelnost a dočasnost.1 Svozilová uvádí ve své knize definice projektu podle předního světového teoretika profesora Kertznera a druhá definice vychází z pramenů PMI. Podle profesora Kerznera je projekt jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má specifický, realizovatelný cíl s počátkem a koncem uskutečnění a stanoveným rámcem zdrojů potřebných k jeho realizaci. Druhá definice určuje projekt jako „dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“ 2 Další může být definice od Miltona D. Rosenaua, ve které říká, že projekt je dočasným úkolem s přesně definovaným cílem, jehož splnění vyžaduje uspořádané využití adekvátních zdrojů. 3 Na rozdíl od výše uvedených autorů Fiala projekt definuje jako „výsledek materiální, či nemateriální povahy založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele.“4

V odborné literatuře existuje mnoho definic projektu. Jednotlivé definice se shodují v tom, že projekt je jedinečný sled úkolů, při kterém je prováděna řada činností vedoucích k vytvoření nebo zavedení plánovaného cílového stavu. Tohoto stavu musí

1

NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 11-12 s., ISBN 80-247-0392-0. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 22 s., ISBN 80-247-1501-5. 3 ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007, 15 s. ISBN 978-80-251-15060. 4 FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, řízení. Vyd. 1. Praha: Professional Publishing, 2004, 12 s. ISBN 80-864-1924-X. 2

5

být dosaženo ve stanoveném časovém limitu, v rámci omezených zdrojů, nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů.

3.2 Charakteristické rysy projektu Existují čtyři typické znaky, mezi které patří cíl projektu, jedinečnost, zdroje a organizace. Cíl projektu je trojrozměrný, označuje se jako „trojimperativ“ (projektový trojúhelník). Mezi zásadní cíle projektu patří čas, provedení a náklady. Každý z těchto parametrů „trojimperativu“ spolu navzájem souvisí. Pokud budou například omezené náklady, budeme muset počítat s tím, že daný projekt bude proveden levněji. Naopak, pokud budou náklady na projekt vysoké, může dojít k lepšímu provedení projektu v kratší době. Obrázek 1: Trojimperativ

Zdroj: Rosenau, 2007

Jedinečnost se projevuje tím, že každý projekt je jiný, unikátní, i když někdy jen v detailech. Například se může jednat o organizaci dvou konferencí se stejným zaměřením, ale jiným místem nebo programem, ve kterém se liší. Každý projekt se realizuje pomocí zdrojů lidských, materiálních a finančních.5

5

ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007, 5-8 s. ISBN 978-80-251-15060.

6

Organizace sleduje v jednom časovém horizontu více cílů zároveň, už jen proto, že se skládá z různých profesí, zájmů, lidských vlastností aj. Vzhledem k osobním ambicím a zájmům zainteresovaných jedinců může docházet k jistým změnám ve směru, kterým se organizace měla ubírat. Trojimperativ je v obecné rovině ideální stav projektu. V reálném světě je ovšem velice obtížné jej splnit. Jakákoliv položka či součást projektu je potenciální hrozbou, že zadané podmínky nebudou splněny, případně problémy způsobí navýšení rozpočtu. Pro manažery projektu je tedy zásadní sledovat potenciální překážky ve snaze „trojimperativ“ splnit. Jak bylo řečeno výše „trojimpetiv“ je tedy většinou teoretický stav, kterého je velice těžké dosáhnout i v ideálních podmínkách. V průběhu projektu totiž poměrně běžně dochází ke změnám podmínek a okolností. Může dokonce dojít i ke změně cíle projektu z důvodu nemožnosti splnění stávajícího zadání. Příkladem takových změn může být zavedení nové legislativy nebo předpisů. Realizace projektu, respektive „trojimperativu“ se tedy již od počátku může setkávat a často setkává s problémy. Níže budu specifikovat jednotlivé problémy z hlediska položek „trojimperativu“. 3.2.1

Problémy s provedením

Provedení projektu přesně podle jeho specifikace je věc velice náročná. Existuje mnoho překážek. Chci se zmínit o třech, které jsou poměrně časté. Jedná se o špatnou komunikaci mezi dodavatelem a odběratelem, příliš optimistické předpoklady obou stran a chyby v konstrukční, respektive realizační fázi projektu.6 Při špatné komunikaci se většinou jedná o rozdílné pochopení významu slov, které cíle specifikují. V českém jazyce k takovým nedorozuměním příliš nedochází, ale například v anglickém jazyce dochází k významovým rozdílům mnohem častěji. Například slovo „security“ může z vojenského hlediska označovat stupeň utajení, ale z hlediska

6


7

softwarového inženýrství se může jednat o ochranu dat. Pokud se toto rozdílné chápání objeví na straně dodavatele a odběratele, může dojít k závažným problémům. Pokud má odběratel příliš optimistické předpoklady při zadávání projektu nebo naopak dodavatel naslibuje prakticky nesplnitelné, může být projekt ohrožen ještě před startem. Dnes je to poměrně časté u pokročilých technologií. Například u počítačových her se nyní očekává neustálé přibližování se realitě prostředí, ale současné vybavení těchto specifikací stále není schopné dosáhnout, i když se k nim mílovými kroky blíží. Konstrukční, respektive realizační chyby jsou v drtivé většině případů na straně dodavatele. Může se například jednat o špatné manažerské postupy během projektu, případně nedodržení daného postupu apod. 3.2.2

Problémy s časem

Problémy s dodržováním termínů vznikají převážně ze čtyř základních důvodů. Jedná se o přílišný důraz na kvalitu práce, špatná koordinace dodávek zdrojů, neangažovanost pracovníků a změna (zvýšení) požadavku na kvalitu provedení. Často se objevují problémy s dodržením harmonogramu projektu, protože dodavatel klade přílišný důraz na kvalitu provedení práce. V daný okamžik ustupují další prvky, jakými jsou termín a náklady projektu, do pozadí. Nezřídka kdy ale odběratel bude spokojen s nižší (ale dostatečnou) kvalitou, pokud je projekt dokončen včas nebo nepřekročí předem dohodnutý rozpočet.7 Pro účastníka Rally Dakar nebude asi příliš povzbudivé, že bude mít skvěle připravený vůz tři dny po začátku závodu. Další příčinou bývá absence zdrojů v předem stanovený čas. Může se jednat o dodávky materiálů, ale je třeba zmínit například i vysoce kvalifikovanou lidskou práci, případně možnost využít konkrétní vybavení, kdy je naplněna jeho kapacita na maximální možnou úroveň. V daných případech je manažer nucen vyhledat alternativní řešení, které většinou vyústí v časovou prodlevu a nedodržení předem stanoveného termínu, případně může i snížit kvalitu výstupu.

7


8

Nepříjemná situace nastává, když pracovníci, kteří za projekt zodpovídají, nejsou dostatečně zaujati. Věnují se potom jiným úkolům a projektové úkoly oddalují, případně se jim věnují málo. Poslední příčinou zpožďování projektů můžou být změny požadavků v průběh realizace projektu. Odběratel často takové změny považuje za triviální, protože mu zůstává komplexnost řešení utajena. Obzvláště v softwarových řešeních informačních systémů jednoduché vynechání jednoho kroku, které by pro odběratele mohlo znamenat mírné zjednodušení, může vést k dodatečným pracím v řádech desítek hodin a projekt tak může být ohrožen. 3.2.3

Problémy s náklady

Problémy spojené s náklady mají mnoho příčin. První z nich je provázanost s časem. Je nasnadě, že pokud není dodržen harmonogram projektu, tak vznikají vícenáklady, protože zdroje určené k financování nejsou efektivně využity. S efektivností využití zdrojů souvisí obecně i další problémy spojené s náklady. Pokud při zadávání zakázky je cena uměle tlačena dolů, protože je nutné nabídnout levnější řešení než konkurence, pak často dochází k celkovému prodražení projektu. Důvodem jsou pouze papírové škrty v číslech, které nejsou doprovázeny reálnými změnami v rozsahu prací. Dalším problémem může být rozložení nákladů v několika časových obdobích. Jestliže je dohodnuto alokování finančních zdrojů rovnoměrně, následně je dle toho rozvrhnuta práce a lidské zdroje a odběratel není schopen dané financování zajistit, dochází k problémům, kdy navázané zdroje nejsou plně a efektivně využity. Když pomineme, jako zdroj problémů připadnou neznalost manažera v dané oblasti, pak neomluvitelným chybami, které způsobují problémy s náklady, jsou příliš optimistické počáteční odhady nákladů a chyby v samotných kalkulacích nákladů.8

8

ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007, 21-23s. ISBN 978-80-2511506-0.

9

Myslím si, že veškerým problémům, které mohou v rámci „trojimperativu“ nastat, se lze vyhnout kvalitním nastavením projektu a jeho řízením prostřednictvím projektového managementu. 3.2.4

Typy projektů

Typy projektů rozlišujeme na projekty investiční (tvrdé) a neinvestiční (měkké). Investiční projekty jsou projekty zaměřující se především na pořízení investičního majetku. Takové projekty se někdy označují jako infrastrukturální. Příkladem tvrdých projektů je výstavba penzionu v oblasti, rekonstrukce budovy, nákup nové technologie nebo stroje. U těchto typů projektů se objeví výsledek až po jeho ukončení. Neinvestiční projekty se zaměřují na činnosti v oblasti rekvalifikace, vzdělání, sociálních služeb a projekty, které podporují služby v oblasti cestovního ruchu. Výsledek projektu se projevuje již v jeho průběhu.9

3.3 Projektový management Definovat projektový management můžeme hned několika způsoby. Jako první udává Svozilová definici podle světového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera, který definuje projektový management jako „souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.“ 10 Definovat projektový management můžeme také jako aplikaci znalostí, dovedností, nástrojů a technik na projektové činnosti tak, aby to vedlo ke splnění požadavku projektu. Projektové řízení se skládá z několika procesů, jimiž jsou zahájení, plánování, provádění, kontrola a uzavření.11

9

MAREK, D., KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu -Barrister, 2009, 60-61 s. ISBN 978-80-87029-565. 10 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 19 s. ISBN 80-247-1501-5. 11 A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. 4. vyd. Newtown Square: Project management institute, 2008, 6 s. ISBN 9781933890517.

10

Podle Fialy je projektový management, neboli řízení projektu, „souborem modelů, metod, postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů. Při řízení projektů se sledují důležité charakteristiky projektu, jako je rozsah, čas, náklady, kvalita, zdroje, rizika projektu atd.“12 Výše zmíněné definice jsou sice rozdílné, ale pokud bych se je pokusila zobecnit, pak podstatou projektu, respektive projektového managementu je časově omezené úsilí, které z předem daných zdrojů (materiálních i nemateriálních) vytváří výstupy, které vedou ke splnění konkrétních cílů. Tato snaha je doprovázena aplikací předem daných metod a znalostí, což je úkolem projektového managementu. Často dochází k záměně pojmů management projektu a projektový management. Rozdíl mezi těmito dvěma termíny lze chápat následovně. Jedná-li se o jeden projekt, který se naplánuje, vypracuje a následně je řízena jeho realizace, používáme pojem management projektu. V případě větších firem, ve kterých se řeší více projektů najednou, je důležité tyto projekty vzájemně koordinovat a řídit. Tomuto procesu – koordinace, organizace a řízení, souhrnně říkáme projektový management.13 Obrázek 2: Projektový management a management projektu

Projektový management

Organizování a koordinování projektu

Management projektu

Plánování projektu

Vypracování projektu

Řízení a realizace projektu

Vytváření podmínek

Koordinace projektů

Zdroj: Němec, 2002 12

FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, řízení. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004, 13 s. ISBN 80-864-1924-X. 13 NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 23 s. ISBN 80-247-0392-0.

11

3.3.1

Procesy projektového managementu

Mezi hlavní skupiny procesů projektového managementu můžeme zařadit: 

Iniciace a zahájení



Plánování projektu



Vlastní řízení v průběhu projektu a koordinace projektu



Monitorování a kontrola



Uzavření projektu14

Mooz, Forsberg a Cotterman charakterizují následujících pět elementů projektového managementu, které působí na celý proces projektové činnosti: 

projektová komunikace: prostředí sloužící k efektivnímu dorozumění mezi všemi účastníky projektu,



týmová spolupráce: principy pozitivní spolupráce a důvěry za účelem dosažení společných cílů,



životní cyklus projektu: jde o logický sled nejobecnějších částí a fází projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do druhé,



techniky a nástroje řízení projektu: o požadavky projektu, koncepty, předpisy a omezení zadání, o varianty organizační struktury, o projektový tým (vzájemná komunikace a spolupráce), o metodiky pro plánování projektu a jejich následné aplikace, o příležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro preventivní opatření, o projektová kontrola (přehlednost průběžného stavu, informovanost, systém hodnocení odchylek od plánu),

14

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 60 s., ISBN 80-247-1501-5.

12

o manažerský styl vedení projektu, o motivace členů v projektovém týmu, 

organizační závazek: o stanovení zodpovědnosti za výsledek celého projektu, o podpora podniku vyjádřena projektovému manažerovi, o finanční a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu, o odpovídající technologie a metodologie15

Rosenau například rozšiřuje základní schéma až na pět fázi: 1. Definování - jde o hlavní a vedlejší cíle, jichž má být realizací projektu dosaženo. 2. Plánování - promyšlení, jakým způsobem tým splní podmínky tzv. "trojimperativu“ (specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet). 3. Vedení - uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně a včas. 4. Sledování (monitorování) - kontrola stavu a postupu projektových prací, abychom včas zjistili odchylky od plánu a mohli rychle přistoupit k jejich nápravám. 5. Ukončení - ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo dělat, a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace.16 O tom, že je projekt důležitý, je mnohdy potřeba přesvědčovat ostatní. To nám dokládá fakt, že při řízení projektu je třeba dbát na kontrolu dosažených cílů, které jsme si v projektu určili. Může totiž docházet k působení protikladných sil, které chtějí rychle 15 16

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 19 s., ISBN 80-247-1501-5. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007, 12 s. ISBN 978-80-251-1506-

0.

13

dosáhnout stejného cíle, ale jiným způsobem a tím hlavní podstatu opomenout. Toto musí být dodrženo při jakékoli organizační struktuře.

3.4 Životní cyklus projektu Project Management Institute vymezuje životní cyklus projektu jako nástroj projektového managementu, který pomáhá určit jasný začátek a konec projektu, které činnosti do těchto oblastí, potažmo dalších oblastí projektu patří a které nikoliv. V jistém slova smyslu lze chápat definování životního cyklu projektu jako „předprojekt“, jenž určuje, zda se dá zamýšlený projekt vůbec realizovat.17 3.4.1

Fáze projektu

Životní cyklus projektu prochází mnoha fázemi. Dle Doležela předchází samotnému projektu tzv. „předprojektová“ fáze. Toto období má za úkol konkretizovat vizi, myšlenku a cíle projektu. Určuje se zároveň, jestli je projekt proveditelný a za jakých podmínek. V jednodušších projektech se studie příležitosti a studie proveditelnosti, jak se tyto dvě části nazývají, spojují v jeden dokument tzv. „předprojektovou“ úvahu. Obecně odpovídá na otázky: Co, jak, komu a zda vůbec. Pokud jsou vyřešeny tyto základní otázky a projekt je odsouhlasen, dostává se do samotné projektové fáze, která je opět rozdělena do několika etap. Zahájení projektu probíhá sepsáním projektové dokumentace, kde se přesně vytyčí cíl, účel, personální obsazení a přesně se definují kompetence jednotlivých členů. Po určení projektového týmu se vytvoří na základě konkrétního zadání výchozí plán projektu, tzv. baseline, kde se přesně naplánují jednotlivé kroky a časový harmonogram projektu. Na jeho základě dochází k vlastní realizaci projektu, jenž je většinou zahájen setkáním zainteresovaných stran. Představují se zde konkrétní plány projektu, harmonogram a plán řízení. V případě větších zakázek dochází spíše ke společenské události, která se koná ve skutečnosti po samotném zahájení. V průběhu projektu je nutné sledovat a porovnávat průběh s jeho plánem, korigovat případné negativní odchylky. V nejhorších případech je nutné korigovat i případný baseline. Při dokončování projektu dochází k fyzickému i protokolárnímu předání výstupů, podpisu akceptačních protokolu apod. 17

A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. 4. vyd. Newtown Square: Project management institute, 2008, 15-16 s. ISBN 9781933890517.

14

Poslední fází je tzv. poprojektová fáze, která umožňuje získat jednak zpětnou vazbu, a také umožňuje zainteresovaným stranám zlepšit své plánování pro další projekty a investice.18 Zmíněné rozdělení fází projektu je jedním z mnoha. Podle Fialy prochází projekt během životního cyklu různým počtem fází. Fáze se mohou členit hodně podrobně a jejich počet se tak může měnit. Většinou se jedná o čtyři až osm projektových fází životního cyklu. Mezi základní členění patří fáze koncepční, plánu, realizace a předání. Pro každou fázi je vhodné stanovit si jednotlivé vstupy, procesy, klíčové činnosti, zlomové okamžiky a v neposlední řadě i výstupy.19 Svozilová naproti tomu rozlišuje projektovou fázi na zahájení, střední fázi realizace a ukončení. Jednotlivé fáze cyklu nám představují úseky, kdy stavu projektu odpovídá jednotlivá časová část. Z jedné fáze do druhé fáze se dostaneme pomocí schvalovacího procesu. Zároveň se v projektovém cyklu mění jednotlivé charakteristiky projektu.20

3.5 Kontrola projektu U každého projektu je velmi důležitá kontrola projektu. Proces, který bývá současně spojený s realizací projektu, je kontrolování. Kontrola by měla začínat současně s realizací projektu. Pomocí kontroly můžeme včas odhalit nedostatky na daném projektu, popřípadě zjistit, zdali to, co bylo naplánováno, bylo také provedeno.21 Kontrolní systém je velmi důležitý pro řízení projektů. Systém by měl být celkově vyvážený a poskytovat veškeré informace o rozsahu plánu, popřípadě o výkyvech či větších mezerách ve všech třech aspektech „trojimperativu“ (čas – náklady – kvalita). Kontrolní systém zajišťuje předpoklady pro kontrolování projektu z pohledu předmětu

18

DOLEŽAL, J., MÁCHAL P., LACKO B. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 156-159 s. ISBN 978-80-247-2848-3. 19 FIALA, P.. Projektové řízení: modely, metody, řízení. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004, 2425 s. ISBN 80-864-1924-X. 20 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 38-39 s. ISBN 80-247-1501-5. 21 DOLANSKÝ, V., Měkota, V., Němec, V. Projektový management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 172 s. ISBN 80-716-9287-5.

15

projektu, časového rozvrhu projektu, rozpočtu a dalších kontrolovaných veličin (rizika a kvalita projektu).22 Obrázek 3: Schéma plánování Náhodné vlivy 1. Probíhající činnosti projektu

6. Provádění řídících zásahů

2. Sledování a vyhodnocování průběhu projektu

5. Vyhodnocení odchylek a rozhodnutí o zásazích

3. Podávání zpráv o stavu a průběhu projektu

Plán

4. Porovnání plánu se skutečností a zjištění odchylek

Zdroj: Doležal, 1996

Na výše uvedeném obrázku je schéma kontroly aplikovatelné na drtivou většinu projektů. Příliš těsná nebo naopak příliš volná kontrola škodí projektu a i v dalších bodech projektové kontroly je doporučená silná individualizace a nastavení controlingu v závislosti na členech týmu a jejich schopnostech. Metodika v jednotlivých krocích je silně individuální a měla by hlavně primárně kontrolovat plnění zadaných cílů. Rozbor jednotlivých metod a metodik je záležitost na celou publikaci.

22

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 220-221 s. ISBN 80-247-1501-

5.

16

3.6 Financování projektu Pokud chtějí být jednotlivé společnosti úspěšné mezi konkurencí, musejí se neustále zdokonalovat. Projekty se realizují z hlediska uspokojování potřeb zákazníků. Přání a nároky konzumentů se neustále zvyšují, a proto je velmi důležité udržet krok s konkurencí, usilovat o zmenšení celkových nákladů a využívat lépe zdroje společnosti. Jednou z podstatných složek realizace projektu je především jejich financování.23 Základní rozdělení možných zdrojů financování lze rozlišit do dvou kategorií: na vlastní zdroje a cizí zdroje. Případná kombinace cizího a vlastního kapitálu by měla být pečlivě naplánovaná, přesně dle povahy projektu.24 Zvláštní formou cizího financování je podpora ze zdrojů Evropské unie a z veřejných zdrojů. 3.6.1

Vlastní zdroje

Vlastní kapitál je základním stavebním prvkem financování projektů. V zásadě se využívají dvě možnosti, jak financovat projekt z vlastních zdrojů, tj. navýšením základního kapitálu: 

emise akcií u akciových společností



vklad nových nebo stávajících vlastníků do základního jmění u ostatních typů obchodních společností.

Emise akcií využívají nejčastěji velké firmy jako jednoduchou cestu k zisku finančních prostředků. Menší podniky tuto možnost nemají, protože většinou volí jinou právní formu společnosti. Podmínky pro veřejně obchodovatelnou akciovou společnost jsou většinou poměrně tvrdé. Vklady stávajících vlastníků jsou řídkým jevem, protože existující společníci často nedisponují dostatečnými finančními prostředky.

23

ŠTEFÁNEK, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 163–164 s. ISBN 978-80-251-2835-0. 24 NAGARAJAN, K. Project management. 2 vyd. New Delhi: New Age International, 2005, 122 s. ISBN 81-224-1557-1.

17

Navýšení základního kapitálu vstupem nového společníka v sobě nese jisté riziko, protože dochází v drtivé většině k omezení rozhodovacích práv spojené s postoupením podílu na společnosti. Zvláštní formou vstupu nového společníka je venture capital. Tedy vstup rizikového kapitálu. Tato forma financování je obzvláště oblíbená u inovativních firem a takzvaných start-upů. Investor do společnosti vstupuje s cílem poskytnout finance na projekt, který je v počátečních fázích. Výměnou za finanční prostředky požaduje kontrolu nad společností během fungování projektu. Po určitém časovém období, většinou po třech až sedmi letech, firmu prodají s vysokým ziskem zpět původním majitelům. Výhodou takového financování je nenutnost zajištění a skutečnost, že rozhoduje kvalita a management projektu. Další výhodou je skutečnost, že společnost není zatížena splácením úroků a umořováním dluhu.25 Z vlastního kapitálu se totiž čerpají prostředky pro náhradu škody způsobenou nějakou událostí, která nebyla pokryta v dohodách o rizicích. 3.6.2

Cizí zdroje

Jako cizí zdroj financování označujeme veškeré zdroje pocházející z vnějšku organizace. Může se jednat o bankovní úvěry, dluhopisy, leasing, dotace a granty. Bankovní úvěry jsou pro inovační projekty většinou nedostupné. Banky často požadují extrémní zajištění poskytnutých finančních prostředků. Důvodem většinou bývá technická náročnost projektů, která je nad rámec analytických možností pracovníků banky. Ta je nucena najímat si externí experty, což je pro ni finančně náročné. Neochota bank se projevuje zejména u malých a středních firem, kdy projekt a jeho neúspěch může mít pro případného dlužníka fatální následky. Tento trend navíc u nás podporuje špatná právní ochrana věřitelů a nefunkční úpadkové právo. Podporou z veřejných zdrojů rozumíme finanční prostředky poskytnuté ze státního rozpočtu na určitý účel. Jedná se tedy o přímou podporu, jejíž získání ale není vůbec jednoduché. Lze ji získat na základě veřejné soutěže na grantové projekty. Omezení pro 25

ŠTEFÁNEK, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 166-170 s. ISBN 978-80-251-2835-0.

18

tuto podporu existuje ve formě zákona o podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků, který omezuje případné projekty na aplikovaný výzkum a vývoj.26 Druhou možností je nepřímá podpora, která se uskutečňuje formou snížení celních či daňových sazeb, slevami na dani, poplatcích a podobně. K financování politik Evropské unie nám pomáhají fondy Evropské unie. Fondy EU podporují hospodářský růst členských států. Mezi hlavní fondy Evropské unie patří Strukturální fondy a Fond soudržnosti. Strukturální fondy jsou dvojího typu: Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) – jedná se o fond, který se zabývá financováním hlavně tvrdých (investičních) projektů. Snaží se snížit rozdílnosti v zaostávajících regionech a v oblastech, kde upadá průmysl. Mezi podporované projekty patří: výstavba silnic a železnic, úpravy koryty řek, regenerace brownfields, odstraňování ekologických zátěží, podpora inovačního potenciálu podnikatelů a podpora začínajícím podnikatelům. Nejvíce peněz z tohoto fondu jde na zlepšení infrastruktury. ERDF podporuje v regionech zejména projekty rozvoje obcí a měst, zlepšení infrastruktury, zvýšení cestovního ruchu. Mezi takové podporované projekty můžeme zařadit např. rekonstrukci kulturní památky, turistické cesty, zakoupení vozidla veřejné dopravy, vybavení mateřské školky, popřípadě zvýšení kapacity ubytování. 27 Evropský sociální fond (ESF) – fond, který financuje měkké (neinvestiční) projekty. Podporuje zejména zvýšení zaměstnanosti a počtu pracovních příležitostí. Finanční prostředky se využívají zejména na vzdělávání zaměstnanců, na podporu návratu lidí na trh, rozvoj služeb zaměstnanosti, na speciální programy pro osoby postižení sociální okluzí, inovativní vzdělávací programy, na zlepšování podmínek pro využívání

26

ŠTEFÁNEK, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 167-174 s. ISBN 978-80-251-2835-0. 27 Euroskop: Fondy EU. [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: https://www.euroskop.cz/8639/sekce/typy-strukturalnich-fondu/

19

informačních a komunikačních technologií ve školách a zavádění moderních metod vzdělávání.28 Fond soudržnosti (kohezní fond) – je určený na podporu rozvoje chudších států a nepodporuje regiony. Spolufinancuje velké infrastrukturní projekty v oblasti životního prostředí a transevropských dopravních sítí (dálnice a silnice I. třídy, železnice, vodní doprava, řízení silniční, železniční, říční, námořní a letecké dopravy). Řídícím orgánem je Ministerstvo pro místní rozvoj v České republice.29 V rámci České republiky lze financovat inovace i ze zdrojů poskytovaných z Evropské unie. Jednou z možností je operační program Podnikání a Inovace (OPPI). Jedná se o poskytování finanční podpory podnikatelskému prostředí a podporu přenosu výsledků a výzkumu a vývoje do podnikatelské praxe. OPPI se dále dělí na dílčí programy. Druhou možností financování inovací je z operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace (VaVpI), který se zaměřuje na posilování výzkumného, vývojového a proinovačního potenciálu ČR pomocí vysokých škol, výzkumných institucí a jejich spolupráce s podnikatelským sektorem. Program VaVpI má čtyři hlavní osy. Posledním operačním programem, ze kterého lze financovat inovace, je OP Nadnárodní spolupráce. Jedná se o spolupráci ČR – Polsko a ČR – Slovensko. Jinou formou financování je zapojení se do evropské výzkumné spolupráce. Tato spolupráce se uskutečňuje prostřednictvím následujících programů, kterými jsou: Rámcové programy Evropské unie pro výzkum a vývoj (především 7. rámcový program), Komunitární programy (Program pro konkurenceschopnost a inovace) a Program mezinárodní spolupráce. V České republice jsou také orgány a instituce věnující se rozvoji a financování vědy a výzkumu, patří mezi ně: Rada pro výzkum, vývoj a inovace, Grantová agentura ČR,

28

Euroskop: Fondy EU. [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z:https://www.euroskop.cz/8639/sekce/typy-strukturalnich-fondu/ 29 Euroskop: Fondy EU. [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: https://www.euroskop.cz/8631/sekce/fond-soudrznosti/

20

Technologická agentura ČR, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy.30 V rámci Jihomoravského kraje je podpora vědy a výzkumu uskutečněna skrze Jihomoravské inovační centrum, které je financováno z několika různých zdrojů. Hlavními příjmy jsou dotace z Jihomoravského kraje a Statutárního města Brna. Další financování je umožněno z EU a v neposlední řadě jsou to vlastní příjmy Jihomoravského inovačního centra.31

3.7 SWOT analýza SWOT analýza je metoda, podle které můžeme zjistit silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Využití SWOT analýzy je široké. Můžeme ji aplikovat na projekt, podnikání, popřípadě na podnikatelský záměr. Metodu vytvořil Albert Humphrey, který vedl v 60. a 70. letech 20. století výzkumný tým na Standfordské univerzitě. Jeho cílem bylo analyzování nedostatku v plánování a vytvoření nového systému řízení změn v 500 největších firmách USA. Mecenáši tohoto projektu byli přímo zkoumané firmy.32 SWOT analýzu lze rozlišit na dvě základní oblasti, kdy je zkoumáno vnější a vnitřní prostředí podniku. Při analyzování vnitřního prostředí zkoumáme podrobně zdroje společnosti, jejich objem a jakým způsobem s nimi můžeme nakládat. Při šetření těchto zdrojů je možné využít celou řadu metod nákladově užitkových (CBA, CMA), benchmarking a především procesní analýzy, které systematickým způsobem určují vnitřní schopnosti organizace ve všech souvislostech. Z těchto analýz můžeme vyčíst silné a slabé stránky podniku.

30

Jaké jsou možnosti financování inovací v České republice. In: Dobrá rada [online]. 2013 [cit. 2013-0320]. Dostupné z: http://www.rr-moravskoslezsko.cz/eu2014/jake-jsou-moznosti-financovani-inovaci-vceske-republice 31 Možnosti v podpoře výzkumu a inovací v Jihomoravském regionu. In: Dobrá rada [online]. 2013 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://www.rr-moravskoslezsko.cz/eu2014/moznosti-v-podpore-vyzkumu-ainovaci-v-jihomoravskem-regionu 32 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 297 s. ISBN 978-80-251-2621-9.

21

Analýza vnějšího prostředí je především orientovaná na definici hrozeb a příležitostí, jenž toto prostředí determinuje. V něm je ke zkoumání mnoho faktorů od geografických přes sociologické až po legislativní faktory. Tyto oblasti je vždy nutné pečlivě zkoumat. Jednou z nejužívanějších metod zkoumání vnějšího prostředí je analýza PESTLE. Zkratka je odvozena od jednotlivých oblastí, které analýza šetří. Jde o Politickou, Ekonomickou, Sociální, Technologickou, Legislativní a Ekologickou oblast.33 Často dochází ke špatnému zařazení jednotlivých faktorů mezi silné a slabé stránky, případně mezi příležitosti a hrozby. Je právě velice důležité rozlišit vnější a vnitřní prostředí.

Pro

jednoduchou

orientaci

v tomto

problému

je

vhodné

využít

mnemotechnickou pomůcku, která definuje vnější prostředí jako veškeré faktory, které podnik není schopen ovlivnit vlastními silami a zdroji. V přesném definování, do jaké oblasti faktor patří, je často spatřována největší slabina SWOT analýzy. Při určitém pohledu se totiž může jevit faktor jako slabá stránka, ale při dodání dalších informací jsme jej schopni zařadit do silných stránek. Obdobně to tak může dopadnout při analyzování ohrožení a příležitostí.34 3.7.1

Metodika SWOT analýzy

1. Příprava SWOT analýzy - určení cílů analýzy, definování jednotlivých principů SWOT analýzy: 

Princip účelnosti - konkrétní definice účelu analýzy. Výstupy používající metody pro jiný problém mohou být zavádějící.



Princip relevantnosti - definovat oblasti, které jsou pro analýzu důležité. Zahlcení daty může vést ke zkreslení a přílišné komplikovanosti.



Princip kauzality - nutnost se zaměřit na příčiny, nikoliv důsledky.



Princip objektivnosti - je nutné definovat tým, který se analýzou bude zabývat, aby bylo možné dosáhnout objektivnosti.

33

GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 298 s. ISBN 978-80-251-2621-9. 34

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C. H. Beck, 2006, 91 s. ISBN 80-717-9367-1.

22

2. Analýza vnitřního prostředí - identifikace silných a slabých stránek. 3. Analýza vnějšího prostředí - identifikace a hodnocení okolního prostředí, příležitostí a hrozeb. 4. Tvorba SWOT matice - na základě zhodnocení jednotlivých částí SWOT analýzy jsou tvořeny strategie, které jsou zaznačeny například formou matice.35

Obrázek 4: Matice SWOT analýzy

Zdroj: www.sunmarketing.cz

3.8 Řízení rizik v projektu Rizika ohrožují fungování projektu od jeho začátku až po ukončení. Schopný manažer musí tato rizika identifikovat a v rámci řízení rizik projektu je eliminovat. Projekt bývá 35

GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 300-301 s. ISBN 978-80-251-2621-9.

23

ovlivněn hlavně vnějšími příčinami, které bývají mimo manažerovu sféru vlivu. Úkolem managementu je tedy včasné rozpoznání hrozícího rizika a adekvátně na něj reagovat. Neexistuje projektový manažer, který by byl schopen odhalit veškerá rizika, ale ti nejschopnější se zaměřují na takové hrozby, jejíž dopady mohou mít pro daný projekt fatální následky. Již v předprojektové fázi lze díky SWOT analýze odhalit vnější hrozby, které mohou mít fatální následky.36 Analýza a zkoumání hrozeb by se neměla omezovat pouze na SWOT analýzu v rámci předprojektové přípravy, ale měla by se prolínat celým projektem. V rámci těchto analýz by měly být vždy přesně definovány následující prvky: 

Riziko samotné - Jedná se o definování situace, která je hrozbou.



Potencionální dopad na projekt - Popis nechtěné situace při splnění zmíněného rizika. Definuje se dopad na plnění dílčích cílů projektu i celkového cíle projektu.



Pravděpodobnost naplnění tohoto rizika.



Variantní scénář řešení projektu pro případ naplnění rizika - V tomto bodě je řešení vzniklé situace, případně reakce na ni.



Odpovědná osoba za variantní scénář.37 3.8.1

Metody časového plánování

Když plánujeme projekt, je velmi důležité, abychom se drželi časového rozvrhu. Mezi metody časového plánování patří především: 

úsečkové grafy (diagramy)



milníky

36

LOCK, D. The essentials of project management. 3. vyd. Burlington, VT: Gower, 2007, 43 s. ISBN 05-660-8805-3. 37 POTLUKA, O. Příprava a řízení projektů Fondu soudržnosti. Vyd. 1. Praha: IREAS, Institut pro strukturální politiku, 2004, str. 82. ISBN 80-866-8416-4.

24



síťové grafy ( PERT/CPM sítě, aj.)

Nejznámějším úsečkovým grafem je Ganttův diagram, jehož představitel je Henry L. Gantt. Jedná se o graf s vodorovnými úsečkami, které znázorňují jednotlivé kroky projektu v časové souvislosti. Podle Ganttova diagramu lze zjistit, kolik máme času na dokončení projektu, jaké činnosti můžeme vykonávat současně, a zobrazuje správné pořadí jednotlivých kroků. Výhodami těchto grafů je snadná tvorba, na kterou stačí pouhý papír a tužka, v lepším případě program Microsoft Excel, který je jednoduchý a dá se využívat jako harmonogram při kontrolách. Velká nevýhoda je v nepřehlednosti, pokud se jedná o stovky až tisíce činností najednou. Pokud dojde k jakékoliv změně v průběhu projektu, do další části harmonogramu se to nepromítne.38 Obrázek 5: Ganttův diagram 3 2013

Název úkolu

ID

4 2013

Trvání ve dnech 3.3

1

Úkol 1

7d

2

Úkol 2

7d

3

Úkol 3

10d

4

Úkol 4

4d

10.3

17.3

24.3

31.3

Zdroj: Vlastní zpracování

Milník je jednoduchý časový údaj vázaný k nějaké události. Diagramy milníků jsou oproti Ganttovým diagramům jednoduché. Výhodou milníků je jejich jednoduchá tvorba a přehlednost. Na druhou stranu nám bohužel neukazují jednotlivé činnosti. V praxi se většinou používají diagramy milníků v tabulkové formě.39 Síťové grafy slouží k analýze struktury procesu, která je podkladem pro časové plánování při využití metod CPM či PERT. Sepsáním činností, které v projektu je nutné

38

ŠTEFÁNEK, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 114-116 s. ISBN 978-80-251-2835-0. 39 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 135 s. ISBN 80-247-1501-5.

25

udělat, sestavením jejich logické návaznosti a posloupnosti se vytvoří přehledný model, jenž lze velmi dobře využít pro další analýzu. Nejjednodušší postup pro sestavení je od konce k začátku. Je mnohem snadnější si uvědomit, které činnosti musí být splněny před počátkem. Veškeré činnosti se pak shrnou do tabulky, ze které lze jednoduše síťový graf vytvořit. Z výše uvedeného postupu lze tedy dovodit určitou definici síťového grafu: „Síťový graf je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf.“ Orientovaný znamená, že závislosti mezi činnostmi jsou označeny šipkami, každá činnost je ohodnocena časem jeho trvání. Aby byl graf souvislý, musí být mezi jednotlivými úkoly určitá závislost a propojení a nesmí být v cyklu. Zároveň graf musí mít začátek a konec. Ze síťového grafu lze odvodit dvě metody časového plánování. Metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Method) a PERT. Rozdíl v metodách je v pojetí ohrožení projektu nenadálou událostí, která způsobí časové zdržení. Metoda kritické cesty určuje sousled úkolů, které musí být splněny, aby byl termín dodržet. Doba trvání projektu je jedinou veličinou, ke které se přihlíží. Předpokládá se, že je možné přesně určit trvání jednotlivých úkolů a v sestaveném síťovém grafu nalezneme pořadí úkolů, které mají nejdelší dobu trvání. Ostatní úkoly mají v návaznosti na tuto kritickou cestu vytvořenou určitou rezervu. PERT metoda naopak počítá s určitou pravděpodobností trvání každého úkolu. Bere v potaz náročnost každé činnosti a v takovém kontextu určuje pravděpodobnost trvání jednotlivých činností. Zpravidla se počítá s optimistickou, reálnou a pesimistickou variantou doby trvání. Tato metoda se používá při projektech, ve kterých je obtížné přesně určit dobu trvání jednotlivých úkolů.40

40

NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 82-88 s. ISBN 80-247-0392-0.

26

VLASTNÍ PRÁCE

4

Jihomoravské inovační centrum (JIC) je sdružení právnických osob, které se zaměřuje na podporu inovačního podnikání a komerčního využití výzkumu a vývoje. JIC pomáhá zprostředkovávat propojení univerzit a vědeckovýzkumných institucí s podnikatelskou sférou, s cílem maximalizovat přínos výzkumu a vývoje na regionální úrovni. JIC vzniklo jako zájmové sdružení právnických osob v roce 2003. Členy sdružení jsou Jihomoravský kraj, statutární město Brno, Vysoké učení technické v Brně, Masarykova univerzita v Brně, Mendelova univerzita v Brně a Veterinární a farmaceutická univerzita Brno. Posláním JIC je pomoci lidem vytvořit firmu, která může změnit svět. Vizí inovačního centra je, aby do roku 2020 přineslo Jihomoravskému kraji jednu novou firmu s miliardovým ročním obratem, 3 regionální společnosti s celosvětovým dosahem, 500 mezinárodně konkurenceschopných firem a 2020 vysoce kvalifikovaných pracovních míst. Zároveň chce pomoci České republice do TOP 20 nejlepších ekonomik světa. JIC je správcem dvou fungujících technologických inkubátorů v areálu Vysokého učení technického v Brně a Biotechnologického inkubátoru v areálu univerzitního kampusu v Brně-Bohunicích. Mezi partnerské organizace Jihomoravského inovačního centra patří: 

Regionální rozvojová agentura jižní Moravy (RRAJM)



Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu (JCMM)



Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest



Technologické centrum AV ČR



Regionální hospodářská komora Brno



Technologické inovační centrum s.r.o.41

41

O nás. Jihomoravské inovační centrum [online]. 2009 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.jic.cz/o-nas-2

27

Regionální inovační strategie (dále RIS) je dokument představující efektivní nástroj, jehož prostřednictvím je budována infrastruktura potřebná pro tvorbu inovací. V letech 2002 až 2004 byla sepsána první verze Regionální inovační strategie, zpracovaná Regionální rozvojovou agenturou jižní Moravy. První verze byla impulsem pro politickou sféru a podnětem pro vznik Jihomoravského inovačního centra (JIC). V České republice je centrum na přední pozici v oblasti inovačního podnikání. Druhá verze, která byla definována v letech 2005 až 2008, se začala považovat za úplnou strategii Jihomoravské kraje.42 Regionální inovační strategie 3 Jihomoravského kraje (dále RIS 3 JMK) je střednědobý plán veřejných intervencí v oblasti podpory inovací a výzkumu v Jihomoravském kraji. Třetí verze navázala na dvě úspěšné předchozí verze na období 2009 - 2013. RIS 3 obsahuje akční plán, který se každý rok aktualizuje, a navrhují se v něm projekty na dva roky dopředu. Tyto projekty, které RIS 3 schválí, jsou z finančního hlediska podporovány Jihomoravským krajem (JMK) a statutárním městem Brna (SMB). V plánu jsou 3 skupiny rozdělené podle financování a to Akční plán pro JMK, SMB a Akční plán pro ostatní projekty, jejichž financování je závislé na jiných zdrojích. Plán obsahuje soubor projektů, které naplňují cíle a aktivity RIS. RIS 3 JMK obsahuje čtyři osy podpory. Mezi ně patří Transfer technologií, Poradenství a služby, Lidské zdroje a Internacionalizace. Mezi hlavní implementační agentury patří Regionální rozvojová agentura jižní Moravy (RRAJM), Jihomoravské inovační centrum (JIC) a Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu (JCMM).43 Projekt inovační vouchery, který jsem si pro svoji práci zvolila, patří pod prioritní osu Transfer technologií.

42

P. Švejda a kol.: Inovace a technologie v rozvoji regionů, AIP ČR 2010, 51 s., ISBN 978-80-87305-04-

1 43

JCMM A RIS 3. In: Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.jcmm.cz/cz/jcmm-a-ris.html

28

Charakteristika projektu inovační vouchery Projekt inovační vouchery je finančním nástrojem podporujícím spolupráci podnikatelů a institucí s vědeckovýzkumnými kapacitami jako poskytovateli znalostí na menších společných projektech. Malé a střední podniky většinou nemají vlastní kapacity na to, aby si udržely vlastní výzkum a vývoj. Potřebují proto externího partnera, aby jim potřebné znalosti dodal. Projekt inovační vouchery poukazuje na to, že zde existují špičkové výzkumné instituce, které mohou firmám potřebné znalosti poskytnout. Cílem projektu

je,

aby firma

navázala

dlouhodobý vztah

a spolupráci

s některou

vědeckovýzkumnou institucí na náročnějších projektech. Vouchery slouží jako prvotní stimul k této spolupráci. Mají napomoci ke zvýšení konkurenceschopnosti podniků a zároveň zefektivnit komercializaci výsledků výzkumu a vývoje poskytovatelů znalostí. Projekt je součástí Regionální inovační strategie 3 Jihomoravského kraje. Finančním garantem je statutární město Brno a organizačně projekt zajišťuje Jihomoravské inovační centrum. Úkolem Jihomoravského inovačního centra na projektu je koordinace projektu, sběr žádostí o inovační vouchery, proplácení dotací a kontrola celého procesu a následná evaluace. V České republice představilo tento nástroj poprvé v roce 2009 Jihomoravské inovační centrum. Do projektu je zapojeno dvanáct výzkumných institucí. O inovační voucher se mohou hlásit firmy z celého světa. Projektem se nechaly inspirovat i některé další kraje ČR. Projekt inovační voucher má svůj původ v zahraničí. Poprvé byl inovační voucher realizován v Nizozemí v roce 1997. V Nizozemí, ve Velké Británii, Irsku a v jiných zemích projekt funguje již mnoho let. Inovační voucher je jednorázová dotace, která je poskytnutá podnikateli na spolupráci s poskytovatelem znalostí. Poskytovatelem znalostí jsou v případě inovačních voucherů vědeckovýzkumné organizace typu univerzit a ústavů Akademie věd České republiky. Tahle jednorázová dotace je založená na transferu znalostí. Jde o přenos poznatků vědecké nebo technologické povahy, které jsou pro podnikatele nové a nejsou běžně na

29

trhu dostupné. Získanou znalost, kterou firma díky dotaci obdrží, následně uplatní při inovaci vlastních produktů, procesů nebo služeb. Zároveň by tato koupená znalost měla vést k posílení konkurenceschopnosti firmy. Inovační voucher je určen pro inovativní firmy z celého světa. Jde o minimální administrativní zátěž. Firma si jednoduše podá žádost pomocí elektronického formuláře. Zúčastněnými stranami projektu jsou: především finanční garant, kterým je statutární město Brno, implementační agentura, příjemci a poskytovatelé znalostí. Implementační agenturou je Jihomoravské inovační centrum. Třetím zúčastněným subjektem jsou poskytovatelé znalostí. Poskytovateli znalostí jsou subjekty, které mají výzkumné kapacity na území města Brna a které s implementační agenturou uzavřou Rámcovou smlouvu o účasti na projektu. Každý poskytovatel znalostí určí alespoň jednu kontaktní osobu, která bude koordinovat projekt na straně poskytovatele znalosti. Seznam kontaktních osob je zveřejňován na internetových stránkách projektu. Posledním subjektem jsou příjemci voucheru. Příjemcem voucheru se může stát obchodní společnost se sídlem v České republice (tj. akciová společnost, společnost s ručením omezeným, veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, evropská společnost, evropské hospodářské zájmové sdružení), družstvo se sídlem v České republice na základě živnostenského oprávnění nebo obdobná právnická osoba založená za účelem podnikání se sídlem v zahraničí. Žádost o poskytnutí voucheru podávají právě již výše zmíněné právnické osoby. V rámci projektu se jedná o příjemce voucheru. Žádost se podává na základě výzvy na internetových stránkách projektu prostřednictvím online formuláře umístěného na stránkách projektu. Žádost je minimalistická do tří stran. Firma musí v žádosti popsat, jak poskytnutou znalost využije a jaký přínos to bude znamenat pro zvýšení její konkurenceschopnosti. Žadatel může podat nejvýše jedné žádosti. Nemohou být podpořeny projekty, které právě probíhají mezi poskytovatelem a žadatelem.

30

Z minulých výzev si mohou firmy, které voucher získaly, podat žádost znovu pouze v případě, že implementační agentura už uznala jejich žádost o proplacení dotace. Zároveň se na ně vztahuje povinnost vyšší finanční spoluúčasti. K žádosti o poskytnutí voucheru se přikládá povinná příloha – Nabídka poskytnutí znalosti. Vystavuje ji poskytovatel znalosti a obsahuje následující informace: 1. komu je nabídka adresována 2. kdo zakázku zrealizuje (pracoviště, odpovědný vědecko-výzkumný pracovník) 3. předmět plánované spolupráce (konkrétní srozumitelný popis) – max. 500 slov 4. předpokládané výstupy 5. předpokládaný položkový rozpočet a celková cena zakázky bez DPH (minimální hodnota zakázky bez DPH je 75 000 Kč) 6. podpis odpovědného vědecko-výzkumného pracovníka 7. podpis kontaktní osoby odpovědné za implementaci projektu na straně poskytovatele znalosti Chybí-li některý z uvedených bodů, žádost nesplňuje formální požadavky Vzor nabídky je k dispozici na internetových stránkách projektu. Povolený rozsah nabídky je čtyři normostrany A4. Co inovační vouchery podporují? Inovační voucher může firma utratit za znalost zakoupenou od poskytovatele znalostí, která je pro ni nová, není běžně dostupná a posílí konkurenceschopnost společnosti. Takovou znalostí může být například: 

Vývoj produktu / procesu / služby



Testování a měření



Studie proveditelnosti



Přístup k výzkumnému zařízení

31



Navrhování prototypů



Analýza vhodnosti použití materiálu



Design produktu



Tvorba byznys plánu k inovativnímu produktu



Posouzení ekonomického dopadu



Analýza trhu / marketingová strategie



Inovační / technologický audit



Nastavení nového byznys nebo managementu modelu firmy



Optimalizace operačních procesů firmy a další

Co inovační vouchery nepodporují? Následující aktivity (výdaje) jsou nezpůsobilé. Projektový záměr, který obsahuje tyto aktivity, je vyřazený z výběrového procesu: 

Standardní tréninkové a školící kurzy



Koupě softwaru



Reklamní materiály – design a produkce (včetně tvorby webových stránek)



Standardní a opakující se služby (např. auditorské služby, účetnictví, prodejní aktivity apod.)



Právní služby



Dotační poradenství



Stáže pro studenty



Podpora exportu



Nákup materiálu (který není nezbytný pro realizaci zakázky)

32

Příjemci voucherů se stanou pouze vybraní žadatelé. Výběrový proces se skládá ze dvou fází. Fáze 1 je formální a věcná kontrola žádostí. Formální a věcnou kontrolu provádí odborná hodnotící komise ve spolupráci s implementační agenturou. Komise je složená ze zástupců poskytovatelů znalostí. Formální kontrola představuje přezkoumání splnění všech předepsaných formálních náležitostí žádosti. Formální kontrolu provádí implementační agentura většinou během pěti dnů. Věcná kontrola srovnává obsah žádosti s kritérii způsobilosti projektového záměru a jeho souladu s cíli projektu. Odborná komise může vyloučit jakoukoliv žádost, která podle ní nesplňuje cíle projektu. Věcná kontrola zabere odborné komisi převážně jeden den. Odborná komise smí inovační voucher dát automaticky až třem žadatelům, pokud je jejich projektový záměr velmi kvalitní. Fáze 2 je losování. Pokud počet způsobilých žádostí bude vyšší než počet dostupných voucherů, bude následovat losování za přítomnosti notáře. Kromě příjemců je také vylosován dostatečný počet náhradníků. Každý z náhradníků má právo dostat voucher v pořadí, ve kterém byl jako náhradník vylosován. Získat voucher mohou, pokud někdo voucher nevyužije, popřípadě příjemce nevyužije celou finanční částku inovačního voucheru. Použití voucheru se děje prostřednictvím uzavření Smlouvy o poskytnutí inovačního voucheru mezi implementační agenturou a vybranými příjemci. Smlouva určuje podmínky, které je povinen příjemce voucheru splnit. V případě splnění podmínek získá dotaci, avšak při nedodržení těchto podmínek může implementační agentura odstoupit od smlouvy a inovační voucher nabídnout náhradníkovi v pořadí. Během

tří

měsíců od podpisu Smlouvy o poskytnutí

inovačního

voucheru

s implementační agenturou uzavře příjemce voucheru Smlouvu o dílo s poskytovatelem

33

znalostí. Přílohou je Nabídka poskytnutí znalostí, se kterou příjemce žádal o voucher. Povinnou součástí smlouvy je rovněž podpis kontaktní osoby, resp. jejího zástupce. Kopii Smlouvy o dílo doručí příjemce voucheru implementační agentuře. Na základě Smlouvy o dílo poskytovatel znalostí dodá příjemci voucheru dohodnutou službu a příjemce dohodnutou cenu. Po ukončení zakázky podá příjemce voucheru implementační agentuře žádost o proplacení dotace. Spolu s žádostí o proplacení dotace zašle implementační agentuře následující dokumentaci: 1. kopii faktury / daňového dokladu vystaveného poskytovatelem znalostí; 2. kopii výpisu z účtu, event. pokladního dokladu prokazujícího řádné zaplacení faktury / daňového dokladu poskytovateli znalostí. Ten musí obsahovat shodnou částku, variabilní symbol a shodné číslo účtu poskytovatele znalostí, které jsou uvedeny na faktuře / daňovém dokladu. V případě odchylky bude implementační agentura požadovat doložení potvrzení poskytovatele znalostí o přijetí platby; 3. předávací protokol mezi subjektem a dodavatelem, který potvrzuje, že zakázka byla realizována řádně a bez vad a nedodělků dle zadání a příjemce voucheru přebírá výsledky zakázky; 4. čestné prohlášení o všech podporách „de minimis“, které příjemce obdržel v současném účetním období a dvou předcházejících. Implementační agentura po obdržení všech výše zmíněných dokumentů bez zbytečného odkladu oficiálně akceptuje žádost o proplacení dotace, o tomto příjemce vyrozumí písemně a do 21 pracovních dnů proplatí příjemci voucheru dotaci. Výše a charakter dotace je přesně stanoven v základních podmínkách spolupráce mezi Jihomoravským inovačním centrem a úspěšnými žadateli. Dotace poskytnutá implementační agenturou jednomu příjemci voucheru pokryje 75 % ceny realizované zakázky. V případě, že příjemce získal inovační voucher již v minulosti a agentura již akceptovala jeho žádost o proplacení dotace, dotace pokryje

34

pouze 50 % ceny realizované zakázky. Maximální hodnota dotace na jeden voucher je vždy 100 000 Kč. Daň z přidané hodnoty lze u uznatelných nákladů příjemce voucheru zahrnout pouze v případě, že příjemce není plátcem DPH. Dotace je příjemci inovačního voucheru poskytnuta jako veřejná podpora „de minimis“. Dotace nesmí být použita na krytí stejných způsobilých nákladů projektu financovaného zcela nebo zčásti z jiných veřejných dotačních titulů. Minimální hodnota zakázky specifikované v nabídce poskytnutí znalosti činí 75 000 Kč bez DPH. Evaluace přínosu projektu je rozhodujícím parametrem při rozhodování, zda projekt může či nemůže pokračovat. Podklad pro kontrolu získává Jihomoravské inovační centrum na základě dotazníkového šetření. Všechny zúčastněné subjekty se zavazují poskytnout implementační agentuře na vyžádání potřebné informace.44

44

Kapitola 4.1 je zpracována podle manuálu inovační voucher (2013)

35

Obrázek 6: Schéma projektu inovační vouchery

Zdroj:www. inovacnivouchery.cz

Na obrázku 6 můžeme pomocí jednotlivých kroků sledovat, jak vypadá celkový mechanismus projektu inovační vouchery. Jednotlivé kroky jsou následující: 1. krok – poskytnutí dotace finančním garantem implementační agentuře (JIC) 2. krok

–

uzavření

Rámcové

smlouvy

mezi

implementační

agenturou

a poskytovatelem znalostí 3. krok – domluva podnikatele s poskytovatelem znalostí 4. krok – podání žádosti o poskytnutí inovačního voucheru 5. krok – uzavření Smlouvy o poskytnutí inovačního voucheru s implementační agenturou 6.

krok – uzavření Smlouvy o dílo podnikatelem s poskytovatelem znalostí

7. krok – předání kopie Smlouvy o dílo podnikatelem implementační agentuře

36

8. krok – realizace zakázky 9. krok – platba zakázky 10. krok – podání žádosti příjemcem voucheru o proplacení dotace a předání dokumentace přímo implementační agentuře 11. krok – příjem žádosti implementační agenturou a proplacení výše dotace podnikateli 12. krok – vyúčtování a evaluace poskytnutá implementační agenturou přímo finančnímu garantovi

4.1 Analýzy jednotlivých výzev inovačních voucherů V následující kapitole budou analyzovány jednotlivé výzvy, které v rámci projektu inovační vouchery proběhly. Jednotlivě popíši jejich harmonogram a zaměřím se na změny v jednotlivých výzvách. Přiblížím počty podaných žádostí, počty poskytnutých voucherů a upřesním, které obory v jednotlivých výzvách byly nejvíce žádány. 4.1.1

Výzva 2009

První výzva projektu se uskutečnila na podzim roku 2009. Sběr žádostí první výzvy probíhal začátkem srpna roku 2009 a byl ukončený před koncem září daného roku. Na základě sběru žádostí proběhlo losování. Rozdělování voucherů se uskutečnilo v říjnu 2009 a provedení zakázek a proplacení dotací probíhalo od listopadu roku 2009 až do srpna roku 2010. K poslednímu srpnu roku 2010 byly podpořené projekty v první výzvě inovačních voucherů dokončeny. Tabulka 1: Ganttův diagram výzva 2009 Č3 09

Název úkolu

ID

Zahájení

Dokončení

Č4 09

Č1 10

Č2 10

Č3 10

Trvání ve dnech 8

1

Sběr žádosti

4.8.2009

25.9.2009

39d

2

Losování

5.10.2009

5.10.2009

1d

3

Distribuce voucherů

2.11.2009

1.12.2009

22d

4

Realizace projektů, proplacení dotace

2.11.2009

2.8.2010

196d

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6


37

7

8

Žádat o voucher mohly malé a střední firmy lokalizované v regionu Jihomoravského kraje. V první výzvě mohly získat podniky jednorázovou dotaci 150 000 Kč. Jednalo se o 100 % dotaci určenou na nákup znalostí (služeb) od jedné ze čtyř brněnských univerzit. Před podáním žádosti se musely podniky domluvit na společné spolupráci přímo s univerzitou. Poskytovateli znalostí v první výzvě byly 4 brněnské univerzity: Masarykova univerzita, Mendelova univerzita, Veterinární a farmaceutická univerzita a Vysoké učení technické v Brně. V první výzvě bylo podáno celkem 199 žádostí. Jihomoravské inovační centrum vyřadilo kvůli formálním nedostatkům celkem 14 žádostí. Odborná komise následně vyřadila kvůli věcné nezpůsobilosti 23 žádostí. Konečný stav způsobilých žádostí klesl na 162. Celkem bylo vylosováno a inovační voucher získalo 36 příjemců. Mezi nimi byli určeni také náhradníci, kterých bylo celkem 14. Z náhradníků dostalo voucher 5 firem. Náhradníci se vybírali hned z několika důvodů. Firma, která inovační voucher získala, nepotřebovala na uskutečnění své zakázky celou finanční částku v hodnotě 150 000 Kč. Dalším důvodem výběru náhradníka byl ten, že příjemce se voucheru vzdal dobrovolně. Třetí důvodem bylo následné vyřazení příjemce voucheru za nedodržení podmínek v pravidlech projektu. Všechny tyto tři možnosti nastaly právě v první výzvě. Jak vyplývalo ze statistik Jihomoravského inovačního centra, největší zájem měly podniky zejména o Vysoké učení technické v Brně (celkem 97 žádostí), Mendelova univerzita (54 žádostí), Masarykova univerzita (45 žádostí) a nejméně žádostí získala Veterinární a farmaceutická univerzita (2 žádosti). Nejvíce se do projektu zapojily podniky z oboru strojírenství a firmy zabývající se informační a komunikační technologií. Na první výzvu projektu vyčlenilo město Brno celkem 5 700 000 Kč. Díky evaluacím se ukázalo, že brněnské univerzity mají díky svým výzkumným pracovištím podnikům co nabídnout. Navíc bylo zjištěno, že 60 % firem nikdy

38

v minulosti s brněnskou vysokou školou nespolupracovalo. Téměř 70 % žadatelů potvrdilo, že by se bez projektu do spolupráce nemohlo zapojit. První českou společností, která získala dotaci na svůj inovativní produkt díky inovačním voucherům, se stala Invea-tech. V první výzvě se ukázalo, že pro malé a střední podniky se stal tento projekt obrovskou výzvou. I když se jednalo o relativně malou hodnotu voucheru, i tak chtěly podniky navázat spolupráci s výzkumnými institucemi a získat tak partnera pro svoje další podnikání. Mnohým firmám, kterým se nepodařilo získat inovační voucher, bylo zejména podání žádostí impulsem pro hledání vlastních zdrojů, aby mohly daný inovativní projekt s univerzitou zrealizovat. 4.1.2

Výzva 2010

Jelikož byla první výzva projektu velmi úspěšná, byla druhá výzva zahájená v roce 2010. Sběr žádostí proběhl od dubna do června. Losování se uskutečnilo koncem června. Rozdělování voucherů proběhlo v červenci a realizace všech zakázek a vyplacení jejich dotací probíhalo od srpna 2010 do června roku 2011.

Tabulka 2: Ganttův diagram výzva 2010 Č2 10

Název úkolu

ID

Zahájení

Dokončení

Č3 10

Č4 10

Č1 11

Č2 11

Trvání ve dnech 5

1

Sběr žádosti

26.4.2010

17.6.2010

39d

2

Losování

29.6.2010

29.6.2010

1d

3


1.7.2010

30.7.2010

22d

4


2.8.2010

30.6.2011

239d

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5


Druhá výzva se lišila od pilotní výzvy hned několika změnami. První změnou bylo to, že díky velkému úspěchu z první výzvy rozdělilo město Brno více peněžních prostředků. Celkem vyčlenilo na projekt 7,2 milionu korun. Další změnou bylo zavedení povinné spoluúčasti podnikatele ve výši 25 % hodnoty zakázky. Jednalo se o to, že dotace pokryje 75 % zakázky (max. však 150 000 Kč). Minimální hodnota

39

6

zakázky byla 75 000 Kč bez DPH. Výzva byla navíc otevřena oproti první výzvě i pro velké podniky. Své žádosti tak mohly podávat navíc i společnosti a družstva (na jedno IČO se mohla podat jedna žádost). A v neposlední řadě se rozšířili i poskytovatelé znalostí a to o 4 brněnské ústavy Akademie věd. Novými poskytovateli znalostí se staly: 

Biofyzikální ústav AV ČR, v.v.i.



Ústav analytické chemie AV ČR, v.v.i.



Ústav fyziky materiálů AV ČR, v.v.i.



Ústav přístrojové techniky AV ČR, v.v.i.

V druhé výzvě se podalo celkem 136 žádostí. Oproti první výzvě se podalo žádostí o něco méně. Příčinou snížení počtu žadatelů o inovační voucher bylo především zavedení povinné finanční spoluúčasti. Povinná finanční spoluúčast byla ve výši 25 % hodnoty zakázky. Důvodem k zavedení takového kroku mělo být především zvýšení kvality přihlašovaných projektů. Ze statistických výsledků výzvy 2010 se stejně jako v pilotní výzvě stalo nejžádanější institucí VUT. S Vysokým učením technickým v Brně v roce 2010 chtělo spolupracovat 79 podniků, s Masarykovou univerzitou 29 a s Mendelovou univerzitou 17 podniků. Mimo jiné se mohly firmy obracet i na spolupráci se čtyřmi ústavy Akademie věd ČR. Ty získaly celkem 10 žádostí. Odborná komise rozhodla, že celkem do slosování o poskytnutí dotace bylo vybráno 109 žádostí. Z určitých formálních nebo věcných nedostatků bylo celkem 27 žádostí vyřazeno. Celkem bylo vylosováno 36 firem, mezi nimiž bylo také několik velkých společností jako např. Microsoft, Honeywell nebo Zetor Tractors. Inovační voucher nakonec získalo 55 firem. Nejvíce podpořených zakázek se uskutečnilo na Vysokém učení technickém v Brně (33). Masarykova univerzita podpořila 10 zakázek, Mendelova univerzita v Brně celkem 9 zakázek a Veterinární a farmaceutická univerzita uskutečnila 1 zakázku. Pozadu nezůstali ani noví

40

poskytovatelé znalostí. Ústav přístrojové techniky AV ČR, v.v.i. podpořil celkem 2 zakázky. 4.1.3

Výzva 2011

Ve třetí výzvě se sběr žádostí uskutečnil začátkem března roku 2011 a měl trvání až do konce dubna. Losování se uskutečnilo v půlce května téhož roku. Rozdělování voucherů probíhalo od května až června. Realizace zakázek a následné proplacení dotací se uskutečnilo od června roku 2011 až do června roku 2012. Tabulka 3: Ganttův diagram výzva 2011 Č2 11

Název úkolu

ID

Zahájení

Dokončení

Č3 11

Č4 11

Č1 12

Č2 12

Trvání ve dnech 3

1

Sběr žádosti

7.3.2011

29.4.2011

40d

2

Losování

16.5.2011

16.5.2011

1d

3


2.5.2011

30.6.2011

44d

4


1.6.2011

29.6.2012

283d

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5


Změnou oproti dvěma předešlým výzvám bylo to, že v roce 2011 mohly o inovační voucher požádat i společnosti ze zahraničí z tzv. celého Evropského hospodářského prostoru. Poskytovatelem znalostí se nově stalo i Centrum dopravního výzkumu, v.v.i., Fakultní nemocnice u svaté Anny – Mezinárodní centrum klinického výzkumu a Výzkumný ústav veterinárního lékařství, v.v.i. Ve třetí výzvě byl zaznamenán rekordní počet žádostí. O brněnské instituce mělo zájem navázat spolupráci celkem 210 firem. Největší zájem mezi brněnskými institucemi získalo opět Vysoké učení technické v Brně, o které mělo zájem 112 firem. Vysoké učení technické získalo díky inovačním voucherům již několik obchodních partnerů. S Masarykovou univerzitou mělo zájem navázat spolupráci celkem 29 firem. S Mendelovou univerzitou chtělo spojit partnerství 24 firem, Centrum dopravního výzkumu, v.v.i. (16), Fakultní nemocnice u svaté Anny – Mezinárodní centrum klinického výzkumu (15). V menší míře společnosti spolupracovaly i s ostatními výzkumnými institucemi.

41

6

V roce 2011 byly ve výrazném postavení především firmy ze stavebnictví a z odvětví obchodu a služeb. I strojírenské firmy zde měly velké zastoupení. Dalšími zástupci byly firmy z odvětví informační a komunikační technologie, elektroniky, ze sektoru tzv. lifescientes a ze zemědělství. Město Brno vyčlenilo na projekt v roce 2011 stejný finanční obnos peněz jako ve výzvě druhé, tedy 7,2 milionu korun. Odborná komise do slosování vybrala 181 způsobilých žádostí. Poprvé byly oceněny odbornou komisí také tři nejinovativnější projekty, které získaly inovační voucher bez losování. Inovační voucher nakonec získalo celkem 51 firem a byly mezi nimi i firmy ze zahraničí (z Německa, Rakouska a Slovenska). Nejvíce zakázek se uskutečnilo na VUT a to celkem 26, na Masarykově univerzitě 8, na Mendelově univerzitě 3, Ústav přístrojové techniky AV ČR, v.v.i. zrealizoval 2 zakázky, Fakultní nemocnice u svaté Anny – Mezinárodní centrum klinického výzkumu uskutečnilo celkem 6 a Centrum dopravního výzkumu, v.v.i. také 6. 4.1.4

Výzva 2012

Ve čtvrté výzvě probíhal sběr žádostí od půlky března do začátku května roku 2012. Losování proběhlo čtrnáct dní od ukončení sběru žádostí. Rozdělování voucherů se uskutečnilo na přelomu května a června. Realizace těchto zakázek a proplácení dotací bude trvat do června roku 2013. Tabulka 4: Ganttův diagram výzva 2012 Č2 12

Název úkolu

ID

Zahájení

Dokončení

Č3 12

Č4 12

Č1 13

Č2 13

Trvání ve dnech 3

1

Sběr žádosti

13.3.2012

2.5.2012

37d

2

Losování

17.5.2012

17.5.2012

1d

3


2.5.2012

2.7.2012

44d

4


1.6.2012

28.6.2013

281d

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5


Město vyčlenilo na výzvu 2012 celkem 4 miliony korun. O inovační voucher mělo zájem celkem 180 firem.

42

6

Ve čtvrté výzvě měly možnost požádat o inovační voucher i společnosti z celého světa. K poskytovatelům znalostí se připojilo i Centrum výzkumu globální změny AV ČR, v.v.i. Komise do slosování vybrala 164 způsobilých žádostí. O VUT bylo tento rok opět největší zájem (127 žádostí). Mendelova univerzita byla zapojená do 22 žádostí, Mezinárodní centrum klinického výzkumu při Fakultní nemocnici u svaté Anny do 11 žádostí a Masarykova univerzita do10 žádostí. Inovační voucher si nakonec odneslo 43 firem. 4.1.5

Celková analýza výzev 2009 – 2012

V následující kapitole budou srovnávány vzájemně jednotlivé výzvy. Změny v jednotlivých letech znázorním pomocí grafů, které následně okomentuji. V průběhu jednotlivých výzev došlo k postupným změnám v určitých částech. Změny jsou následující: 

Rozšířila se nabídka poskytovatelů (v první výzvě bylo o třetinu méně poskytovatelů než u výzvy čtvrté, ve které se počet zvýšil až trojnásobně).



Finanční částka hodnoty jednoho voucheru se také obměnila.



Ve druhé výzvě došlo ke změně vzhledem k finanční spoluúčasti firmy ve výši 25%. Minimální hodnota zakázky se stanovila na 75 000 Kč bez DPH.



Od 2. výzvy se mohly stát žadateli pouze obchodní společnosti a družstva se sídlem v České republice. Od 3. výzvy se účast rozšířila i na zahraniční žadatele z Evropského hospodářského prostoru. Od 4. výzvy smějí o voucher požádat podniky z celého světa.



Postupně došlo i k rozšíření možných žadatelů o velké podniky nad 250 zaměstnanců a rozšíření o zahraniční společnosti. Vyloučeni byli živnostníci.

43

Graf 1: Žádosti a žadatelé o inovační voucher

Zdroj: www.inovacnivouchery.cz Z grafu 1 můžeme sledovat počty podaných žádostí, způsobilé žádosti a příjemce voucherů v jednotlivých letech (2009-2012). Z grafu vyplývá, že v roce 2009 bylo podáno celkem 199 žádostí o poskytnutí voucheru. Je zřejmé, že první výzva měla velký ohlas u firem. Způsobilých žádostí, tedy těch, které ve svých žádostech neměly žádnou formální ani věcnou chybu, bylo do slosování v pilotní výzvě vybráno 162. Losováním se vybralo celkem 38 příjemců, kteří následně získali inovační voucher. V roce 2010 bylo podáno celkem 136 žádostí od firem, které měly zájem získat inovační voucher. Jak je vidět, počet žadatelů se snížil. Důvodem byly změny, které proběhly oproti první výzvě. Jihomoravské inovační centrum zavedlo povinnou finanční spoluúčast ve výši 25 % hodnoty zakázky. Cílem bylo zejména pozvednout kvalitu přihlašovaných projektů. Způsobilých žádostí bylo nakonec vybráno do slosování celkem 109. Inovační voucher si nakonec rozdělilo celkem 55 podniků z celé České republiky. V roce 2011 firmy podaly 209 žádostí, z nich bylo 180 zařazeno do losování. Celkem 51 firem získalo voucher. V tomto roce můžeme z grafu sledovat rekordní počet podaných žádostí. Je zřejmé, že zvýšení mohlo být následkem toho, že v roce 2011

44

mohly o inovační voucher požádat společnosti z celého Evropského hospodářského prostoru. Podaných žádostí v roce 2012 bylo 180. Odborná komise nakonec vyčlenila a do slosování poslala celkem 164 žádostí. Voucher získalo 43 firem.

45

Graf 2: Poskytovatelé znalostí

Zdroj: www.inovacnivouchery.cz

Z předcházejícího grafu můžeme vidět, že největším poskytovatelem znalostí se během čtyř let stalo Vysoké učení technické v Brně. Firmy měly zájem právě o tuto univerzitu. Jedním z důvodů je, že oborové zaměření firem se pohybovalo právě v oblasti strojírenství a stavebnictví. Podnikatelé chtějí především stroje a zařízení pro svoje inovativní projekty a VUT má právě takovým podnikům co nabídnout.

46

Graf 3: Oborové zaměření žadatelů o inovační voucher


Z grafu 3 lze nejvíce zpozorovat, že největší zaměření žadatelů je z oboru strojírenství, informačních a komunikačních technologií – ICT, stavebnictví a obchodu a služeb. Žadatel si mohl zvolit jeden a více oborů, v rámci zaměření svojí firmy. Tento graf jsem použila i proto, že vysvětluje předcházející dominanci VUT jako poskytovatele znalostí. Fakulta strojního inženýrství a Fakulta informačních a komunikačních technologií mají své jméno ve světě a zároveň ostatní poskytovatelé v těchto oborech nemají dostatečné expertní zastoupení.

47

Graf 4: Právní forma žadatelů o inovační voucher


Graf 4 popisuje právní formu žadatelů. Převažují především firmy s ručením omezeným. Jedním z důvodů může být to, že v České republice je tato forma obchodní společnosti nejrozšířenější. Akciové firmy jsou v menšině, protože jejich právní forma je uzpůsobena pro větší podniky. Tím pádem pro ně jsou zajímavější dotace a případné projekty s vyšším objemem finančních prostředků.

48

Graf 5: Geografický původ žadatelů o inovační voucher


Z grafu 5 můžeme zpozorovat, že geografický původ žadatelů je převážně z Brna a mimo Jihomoravský kraj. V roce 2011, kdy se výzva otevřela i zájemcům z Evropské unie, můžeme pozorovat i žadatelé z evropských zemí. Jejich zastoupení je ovšem minimální. Projekt tak splňuje svou základní myšlenku, kterou je rozvoj hlavně domácích firem z Jihomoravského kraje, které si i v konkurenci ostatních krajů a zemí drží téměř poloviční zastoupení žádostí o spolupráci s poskytovateli znalostí. Během čtyř let požádalo o inovační voucher celkem 724 firem. Jihomoravské inovační centrum rozdělilo vylosovaným žadatelům 187 voucherů. Brno investovalo během všech čtyř výzev do projektu více než 24 milionu korun. Firmy k tomu přidaly ze svého 23 milionu korun. Jihomoravské inovační centrum provedlo v roce 2012 evaluaci programu, aby zjistilo, jaké skutečné dopady mají inovační vouchery. Podle výsledků Jihomoravského inovačního centra našlo minimálně šedesát firem nového partnera mezi výzkumníky a ve spolupráci s ním pokračují i po skončení voucheru. Řada firem, které voucher nezískaly, nakonec daný výzkum stejně zrealizovala pouze za své vlastní prostředky. Motivací pro ně byla zpracovaná žádost.

49

Analýzou nepřímých dopadů jsem zjistila jeden velice pozitivní efekt, kterým je hodnota finančních prostředků vynaložených na spolupráci s poskytovateli znalostí od nepodpořených firem. V letech 2009-2011 byl objem finančních prostředků od nepodpořených žadatelů ve výši 11, 4 milionu korun. Toto číslo je téměř dvojnásobné oproti společnostem, které získaly inovační vouchery. Z toho lze opravdu dovodit, že pro žadatele není získání voucheru přímo cílem jejich snažení. Mnohem důležitější je umožnění navázání spolupráce s poskytovateli znalostí. Toto tvrzení lze dokázat i z čísel roku 2012, kdy objem finančních prostředků v rámci navazující spolupráce je vyšší u neúspěšných kandidátů (10,9 mil. Kč) oproti držitelům voucherů (8,7 mil. Kč). 4.1.6

Analýza meziroční efektivnosti projektu inovační vouchery

Pomocí grafů jsem zanalyzovala jednotlivé atributy, abych zjistila, jaká je meziroční efektivnost. Pomocí jednoduchého výpočtu jsem analyzovala úspěšnost zájemců o voucher. Jedná se o pravděpodobnost, s jakou v daném roce mohl žadatel získat v losování dotaci pro spolupráci s vybraným poskytovatelem znalosti. Vzorec pro výpočet je následující: Efektivnost v % = (Počet úspěšných žadatelů / Počet všech žadatelů) x 100 Výsledky pro jednotlivé roky shrnuje tabulka 5 a následující graf.

Tabulka 5: Příjemci voucheru/žadatelé o voucher Roky

Příjemci voucheru

Podané žádosti

Efektivita v %

2009

38

199

19,10%

2010

55

136

40,44%

2011

51

209

24,40%

2012

43

180

23,89%


50

Graf 6: Efektivita žadatelů

Efektivita žadatelů 50,00%

40,44%

Efektivita

40,00% 30,00%

19,10%

24,40%

23,89%

2011

2012

20,00% 10,00% 0,00% 2009

2010 Roky


Z tabulky a grafu je dobře čitelné, že efektivita žadatelů o voucher je poměrně nízká. Vysvětlení pro tato čísla jsou dvě. Za prvé je zde systém losování, kdy přímo nerozhoduje kvalita podané žádosti, ale pouze prvek náhody. Za druhé je zde přesně stanovená horní hranice poskytnuté dotace a celková dotace pro inovační vouchery. Pro toto tvrzení hovoří zejména rok 2010, kdy byl nízký počet žadatelů. V dalších letech je počet žádostí poměrně vyrovnaný. Další oblast, jejíž stav jsem se rozhodla analyzovat v průběhu jednotlivých let, je způsobilost jednotlivých žádostí. Příčinou zamítnutí většiny žádostí byly formální chyby a nedostatky, dále se jednalo o věcné chyby v připravovaných projektech. Výpočty jsem prováděla dle následujícího vzorce: Efektivita v %= (Počet způsobilých žádostí / Počet podaných žádostí) x 100 Výsledky jednotlivých propočtů uvádím v tabulce 6 a níže uvedeném grafu.

51

Tabulka 6: Efektivita způsobilých žádostí Roky

Způsobilé žádosti

Podané žádosti

Efektivita v %

2009

162

199

81,41%

2010

109

136

80,15%

2011

180

209

86,12%

2012

164

180

91,11%


Graf 7: Efektivita způsobilých žádostí

Efektivita žádostí

Velikost efektivity

95,00%

91,11%

90,00% 85,00%

86,12% 81,41%

80,15%

80,00% 75,00% 70,00% 2009

2010

2011

2012

Roky


Efektivitou žádostí rozumíme poměr mezi uznanými žádostmi a podanými žádostmi. Z grafu můžeme vyčíst zlepšenou připravenost žadatelů, kdy se snížil počet odmítnutých žádostí z důvodů formálních nedostatků až o deset procent v roce 2012 (oproti roku 2009). Dle mého názoru důvodem může být zvýšená prestiž projektu a zájem o zisk voucheru. Dalším důvodem může být zlepšená prezentace JIC a přehledně zpracované požadavky na internetových stránkách. Průměrná cena voucheru je dalším prvkem mé analýzy. Získat voucher je dle politiky projektu možné převážně na základě losování. Vzhledem k tomu, že dotace pro každou

52

výzvu je předem daná, a počet vylosovaných je v jednotlivých letech výrazně rozdílný, rozhodla jsem se analyzovat průměrnou cenu během výzev, abych zjistila, jak byly projekty v průměru dotovány. V tabulce 3 a grafu, který je jejím grafickým znázorněním, jsou výsledky výpočtů provedených na základě následujícího vzorce: Průměrná cena voucheru = Objem dotace / Počtu poskytnutých voucherů Tabulka 7: Průměrná cena voucherů Roky

Finanční prostředky

Počet voucherů

Cena voucheru v Kč

2009

5 700 000

38

150 000 Kč

2010

7 200 000

55

130 909 Kč

2011

7 200 000

51

141 176 Kč

2012

4 000 000

43

93 023 Kč


Graf 8: Průměrná cena voucherů

Cena voucheru v Kč 150 000 Kč 130 909 Kč

Cena voucheru

150 000 Kč

141 176 Kč 93 023 Kč

100 000 Kč 50 000 Kč 0 Kč 2009

2010

2011

2012

Roky


Z tabulky můžeme vyčíst razantní snížení objemu dotací z rozpočtu města Brna ze 7 milionu korun téměř na polovinu. Důvodem jsou pravděpodobně úsporná opatření ze

53

strany centrální vlády, kdy je snaha omezit výdaje. Otázkou zůstává, zda je vhodné škrtat peníze na inovační projekty a projekty, které by v budoucnu měly zvýšit konkurenceschopnost firem a zajistit až dva tisíce nových pracovních míst pro Brno a Jihomoravský kraj. V souvislosti s celkovým objemem dotací souvisí i snížení dotace na jeden voucher, která klesla z 150.000 Kč v roce 2009 na 93.000 Kč v roce 2012. Zároveň poskytnuté prostředky na vylosovaný voucher korespondují se zamýšleným konceptem financování způsobem „de minimis“. 4.1.7

Analýza 2013 s výhledem na budoucnost

V letošním roce 2013 se otevřela již pátá výzva. Výzva byla spuštěna 19. 3. 2013. Firma, která bude vylosována, získá inovační voucher v hodnotě až 100 000 Kč. Oproti výzvě, která se uskutečnila minulý rok, neproběhly žádné změny. Stejně jako minulý rok poskytne město Brno na tenhle projekt celkem 4 miliony korun. Možnost získat inovační voucher budou mít podniky z celého světa. Do budoucna se uvidí, zdali bude finanční částka 100.000 Kč dostatečným lákadlem pro podniky. Kdy projekt skončí, se nedá říci přesně. Z jedné strany záleží především na poskytnutí dotace z rozpočtu statutárního města Brna a za druhé může dojít k tomu, že další spuštění projektu nebude mít smysl, protože jeho cíle budou naplněny.

4.2 SWOT analýza projektu inovační vouchery 4.2.1 Mezi

silné

Silné stránky stránky

projektu

patří

především

podpora

spolupráce

podniků

s vědeckovýzkumnými institucemi a komunikace s nimi. Umožňuje firmě koupit znalost od špičkového vědce. Vysokým školám a výzkumným institucím tento projekt přinese finanční obnos za nákup jejich znalosti. Velmi silnou stránkou projektu inovační vouchery je malá administrativní zátěž pro firmy. Právě jednoduchost a rychlost administrativy motivuje firmy pro podání žádosti. Další silnou stránkou je rychlý a jednoduchý systém v hodnocení podaných žádostí. V první fázi se jedná o kontrolu

54

formálních náležitostí, v druhé fázi se jedná o kontrolu věcnou. Inovační vouchery jsou osvědčeným nástrojem podpory transferu technologií. Shrnu tedy silné stránky v jednotlivých bodech: 1. komunikace s firmami a poskytovateli znalostí, 2. malá administrativní zátěž pro firmy, 3. jednoduchý systém hodnocení, 4. nástroj podpory transferu technologií. 4.2.2

Slabé stránky

Mezi slabé stránky patří náhodný princip losování. Jde vesměs o štěstí, zdali firma získá nebo nezíská inovační voucher. Tento systém se zdá být spravedlivý, ale dle mého názoru je poměrně problematické určit, který nápad, případně projekt je lépe zpracován a má větší naději na úspěch. Je pochopitelné, že v oblasti inovací lze těžko určit, co konkrétně může určit úspěch a rentabilitu projektu, ale myslím si, že kromě formálních náležitostí by se měla zkoumat v rámci dotačního programu i určitá rentabilita projektu. Následuje shrnutí: 1. náhodný princip losování, 2. chybějící hlubší analýza projektů – např. z hlediska přínosnosti. 4.2.3

Příležitosti

Díky nastavení formy „de minimis“ je projekt přístupný mnohem více firmám, což je bráno jako velká příležitost. Horní hranice dotace ve výši 100.000 Kč pro rok 2013 a zmíněné dotaci z městského rozpočtu může nabídnout spolupráci s poskytovateli znalostí pro 40 a více žadatelů. Jejich případný úspěch je příslibem pro rozvoj Jihomoravského kraje, jednak co se týče pracovních míst a dále je také důležitý pro zvýšení konkurenceschopnosti jihomoravských firem. Další příležitostí pro tento projekt je podpora rozvoje JMK. Některé inovativní firmy mohou díky navázání spolupráce začít umisťovat svoje pobočky do blízkého okolí JMK. To je příležitost pro další

55

nápady, což naplňuje smysl tohoto projektu. Příležitostí by také mohlo být, kdyby byly do projektu zapojeny jako poskytovatelé znalostí vědeckovýzkumné instituce ze soukromého sektoru. Další příležitostí pro projekt inovační vouchery je dle mého názoru financování z fondů Evropské unie. Je pravděpodobné, že by došlo ke zvýšení administrativní zátěže jak na straně Jihomoravského inovačního centra, tak na straně žadatelů o vouchery, ale bylo by možné získat větší objem prostředků a zároveň by došlo k omezení závislosti na rozpočtu města Brna. V následujících bodech je shrnutí nejdůležitějších příležitostí: 1. přístupnost pro mnoho firem (ze všech oborů a celého světa), 2. umisťování poboček úspěšných žadatelů, 3. zapojení poskytovatelů znalostí ze soukromého sektoru, 4. využití dotací z EU. 4.2.4

Hrozby

Hrozbou pro tento projekt je zajisté závislost na jednom zdroji financování a tím je rozpočet města Brna. Každým rokem se přidělovaná finanční částka liší. V neposlední řadě je hrozbou naplnění potenciálu zájemců o vouchery. Inovační proces by měl sice fungovat neustále, ale problémem může být opatrnost firem v době finanční krize, která má stále dozvuky v české ekonomice. Neustálá hrozba další laviny dluhových lapálií evropských zemí omezuje možnosti firem investovat do mírně riskantnějších projektů, které přinášejí nezaručené výsledky. Shrnutí hrozeb: 1. jeden zdroj dotací, 2. opatrnost firem.

56

4.2.5

SWOT matice

Obrázek 7: SWOT matice

Vnitřní faktory Vs. Vnější faktory

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

1. komunikace s firmami a poskytovateli znalostí. 2. malá administrativní zátěž pro

1. náhodný princip losování

firmy. 3. jednoduchý systém hodnocení. 4. nástroj podpory transferu technologií.

2. chybějící hlubší analýza projektů – např. z hlediska přínosnosti

PŘÍLEŽITOSTI Strategie „Nálákání“ Umožnít podnikům seznámení s

1. Přístupnost pro mnoho firem poskytovateli znalostí i ze soukromého Strategie „Evropské granty“ (ze všech oborů a celého světa) sektoru vysokých škol. Myslím si, že to Možnost získat evropské granty může 2. Umisťování poboček umožní pohled na řešení problémů z jiného odstranit menší zkoumání projektu, které mají úhlu. Dalším prvkem této strategie je v celkovém kontextu dodat přínos pro celý úspěšných žadatelů. nalákání dalších firem a podpořit v nich touhu Jihomoravský kraj. Nutný zvýšený monitoring 3. Zapojení poskytovatelů přemýšlet inovativně. Důležitým argumentem z EU vytvoří tlak na zlepšenou kontrolu by byla nízká administrativní zátěž pro firmy a jednotlivých projektů. znalostí ze soukromého jednoduchý systém hodnocení, případně sektoru. nezávaznost plnění projektu v případě nezískání voucheru. 4. Využití dotací z EU.

HROZBY Strategie „V jednoduchosti je síla“

1. jeden zdroj dotací 2. opatrnost společností

Opatrnost firem k inovačním změnám je v době po ekonomické krizi zjevná, Projekt inovační vouchery může díky své jednoduchosti a nízkým administrativním nákladům tuto opatrnost odstranit. Žadatelé nejsou povinováni nasmlouvanou spolupráci uskutečnit, pokud nemají finanční prostředky získané z dotací. Tato skutečnost dle mého názoru odbourá opatrnost společností

Strategie „Nezávislosti“ Je nutné omezit závislost na jednom zdroji financování, dotacím z rozpočtu města Brna. Dle mého názoru by bylo vhodné prozkoumat možnosti dotací z Evropské unie, kdy bude sice nutné prohloubit analýzu jednotlivých projektů, ale zároveň nebude projekt ohrožován případnou napjatostí městského rozpočtu.

57

4.3 Analýza rizik a nejistot Rizikem může být například zaměření poskytovatelů znalostí na své vlastní projekty, kdy nebudou mít dostatek prostoru, času a lidí ke spolupráci s žadateli o inovační voucher. Dalším rizikem může být změna politického vedení, které přestane podporovat a případně rozvíjet Regionální inovační strategii a tím pádem je také ohrožen samostatný projekt inovační vouchery. Statutární město Brno může také přestat financovat tento projekt. Největší nejistotou pro projekt inovační vouchery je závislost na finančních prostředcích z rozpočtu města Brna. V budoucích letech může tenhle projekt ohrozit řada dalších jiných projektů, které bude město Brno financovat. Příkladem mohou být například tyto projekty: přestavba městského okruhu v oblasti Hlinky až tunel Palackého, přesunutí hlavního nádraží (přestavba železničního uzlu) a případná rekonstrukce kanalizačních sítí. Je samozřejmě otázkou, zda může být opravdu velký problém najít například pět milionu korun mezi miliardovými projekty. Další nejistotou může být inovativní přístup firem, popřípadě využitelnost jednotlivých výstupů z poskytnutých voucherů a jejich přínos pro firmy, město Brno, případně Jihomoravský kraj. Bohužel vzhledem roztříštěnosti oborových zaměření žadatelů a rozdílnosti projektů lze velice těžko generalizovat prospěch případně přínosy daných projektů.

4.4 Analýza monitoringu a kontroly projektu Existuje několik kontrolních mechanismů, které mají zabránit případným hrozbám a zároveň umožnit efektivní využití dotačních prostředků. Jihomoravské inovační centrum kontroluje projekt průběžně pomocí evaluačních mechanismů obdobných v Evropské unii. Dalším prvkem monitoringu je získávání zpětné vazby dotazníkovou formou od žadatelů o vouchery. Druhou dotazovanou stranou jsou poskytovatelé znalostí. Názory a podněty obou stran umožňují specifikovat přínosy pro obě strany a dále vyhodnocovat projekt.

58

4.4.1

Analýza evaluace

Ve spolupráci s Jihomoravským inovačním centrem se povedlo analyzovat projekt v rozmezí let 2009 až 2012. Projekt měl stanoveny tři základní cíle: 1. Iniciovat vytvoření nových spoluprací prostřednictvím snížení transakčních nákladů spojených se zahájením spolupráce 2. Přispět k vzájemnému porozumění podnikatelů a výzkumníků, zejména velmi odlišnému kontextu cílů a podmínek vzájemné spolupráce 3. Zvýšit poptávku uvnitř výzkumných institucí po větší připravenosti interních procedur a pravidel týkajících se spolupráce výzkumníků s podniky Dalším předpokladem pro inovační vouchery bylo, že 1 investovaná koruna se promítne až pěti korunami do výzkumné spolupráce s vědeckými institucemi v průběhu následujících pěti let. Po čtyřech výzvách lze říci, že tyto cíle jsou veskrze naplněny. V průběhu projektu bylo podpořeno přibližně 145 firem, přičemž v další spolupráci s institucemi pokračuje přibližně 25 firem. Celková dotace za 4 roky byla přibližně 20 milionu korun. Firmy samotné investovaly 6,4 milionu korun a dalších 11,4 korun milionu investovaly firmy, které vouchery nezískaly. Tento fakt je dle mého názoru velice povzbuzující. V současnosti je suma investovaných prostředku v navazující spolupráci 19,6 milionu korun. Tento finanční efekt zhruba odpovídá předpokládaným propočtům v horizontu pěti let. 4.4.2

Dotazníky

JIC využívá pro zpětnou vazbu a kontrolu projektu převážně elektronický dotazník. V něm používá otevřené i uzavřené otázky. Důraz je kladen na motivaci k podání žádosti, dále pak konkrétní přínosy účasti v programu, charakter vztahu podniků a výzkumných institucí před podáním žádosti. Poslední stěžejní oblastí bývá pokračování spolupráce po skončení projektu.

59

Tyto otázky jsou důležité pro kontrolu plnění cílů a účelu projektu. Použití elektronické formy dotazníku efektivně využívá současných technologií a umožňuje okamžitou zpětnou vazbu. Bohužel i přes tyto pozitiva je poměrně nízký počet vrácených dotazníků. Z podpořených firem vyplnilo dotazník 62 ze 145, u nepodpořených firem na dotazník odpovědělo 47 z 399. Ze stran výzkumníků se na dotazníkovém šetření zúčastnila přibližně jedna čtvrtina oslovených. Aby bylo možné získat lepší zpětnou vazbu, je vhodné zvážit, zda začlenit vyplnění dotazníku do povinných podmínek pro podání žádosti. Tato alternativa ovšem omezuje samotné podniky a je otázkou, zda to neohrozí pružnost celého programu.

4.5 Zhodnocení přínosů Přínosy pro podniky jsou značné. Firmě otevře možnost navázat spolupráci s vědeckovýzkumnou organizací. Za menší finanční obnos si firma může za pomoci vědeckovýzkumného týmu pořídit jejich znalost, díky níž může inovovat svůj produkt. Na základě této spolupráce si firma i vědeckovýzkumná instituce ověří společnou spolupráci a do budoucna tak mohou navázat další spolupráci na jiných projektech. Díky této spolupráci to firmě přinese zvýšení její konkurenceschopnosti. Pro vědeckovýzkumné instituce je velkým přínosem spojení teorie a praxe. V rámci spolupráce mohou vědeckovýzkumné instituce vyzkoušet svoje znalosti v praxi. Přínosem je i malý finanční obnos, který firma zaplatí za jejich práci. Univerzity se mohou díky projektu velmi zviditelnit. Pro Brno a okolí je silným pozitivem především posílení znalostní ekonomiky v daném regionu a posílení transferu technologií Projekt také zvyšuje prestiž Brna v ČR i v zahraničí. Projekt umožňuje splňovat cíle uvedené v Regionální inovační strategii a dále cíle, které si vedení města Brna zadalo splnit v nejbližších letech. Jedná se zejména o zvýšení konkurenceschopnosti regionálních firem a tvorbu nových pracovních míst

60

Jihomoravské inovační centrum díky projektu inovační vouchery naplňuje svoje poslání tím, že jednotlivým žadatelům umožňuje zvýšit svoji konkurenceschopnost, případně jim pomáhá prorazit do světa se svým nekonvenčním projektem, produktem nebo službou.

61

5

ZÁVĚR

Bakalářská práce se zabývala analýzou projektu inovační vouchery Jihomoravského inovačního centra. Cílem bylo provést analýzu kvality projektu, při které byly zohledněny jasně stanovené atributy. Popsala jsem jednotlivé výzvy a vyznačila rozdíly mezi nimi. Úspěch první výzvy umožnil každoroční opakování, kdy až do roku 2011 vzrůstal počet žadatelů o voucher. Rozdíly a změny nebyly dle analýzy příliš markantní a neovlivňovaly hlavní myšlenku projektu v podstatné míře. Analýzou meziroční efektivnosti, ve které jsem se zaměřila na tři vybrané faktory úspěšnost žadatelů o voucher, poměr mezi podanými a přijatými žádostmi a cenou jednotlivých voucherů v průběhu let. Z analýzy vyplynulo, že úspěšnost žadatelů je vesměs konstantní, důležitým faktorem je objem dotace a z ní vycházející třetí ukazatel, což je cena jednotlivého voucheru v daném roce. Dle analýzy interních materiálů projekt umožňuje firmám dostat se k poskytovatelům znalostí a řešitelům jejich vlastních projektů, které nejsou schopny samostatně uskutečnit. Zároveň už podání žádosti je pro jednotlivé firmy dostatečným hnacím motorem pro to, aby svou vizi uskutečnily, byť nedostaly žádné dotace. Objem finančních prostředků, které firmy uvolní v následujícím roce po podání žádosti, přesahoval například v roce 2012 téměř 20 milionu korun. Z této částky 11,4 milionu korun bylo od firem, které voucher nezískaly. Projekt

inovační

vouchery

přinesl

pro

firmy

velkou

šanci

propojit

se

s vědeckovýzkumnými týmy. Firmy proto, aby mohly svůj produkt inovovat, potřebují odborné znalosti vědců a jejich zařízení. Právě tento projekt pomohl propojit komerční a akademickou sféru. Příklady případových studií uvedených na konci praktické části, jasně poukazují na to, že tento projekt je opravdu velmi přínosný pro obě strany.

62

6

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Knižní zdroje

A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. 4. vyd. Newton Square: Project Management Institute, 2008, 467 s. ISBN 978-1-933890-51-7. DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 372 s. ISBN 80-716-9287-5. DOLEŽAL, J., MÁCHAL P., LACKO B. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, řízení. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-864-1924-X. GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. LOCK, D. The essentials of project management. 3. vyd. Burlington, VT: Gower, 2007, 204 s. ISBN 05-660-8805-3. MAREK, D., KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5. NAGARAJAN, K. Project management. 2 vyd. New Delhi: New Age International, 2005, 501 s. ISBN 81-224-1557-1. NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 182 s. ISBN 80-2470392-0. POTLUKA, O. Příprava a řízení projektů Fondu soudržnosti. Vyd. 1. Praha: IREAS, Institut pro strukturální politiku, 2004, 200 s. ISBN 80-866-8416-4. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007, 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0.

63

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5. ŠTEFÁNEK, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 304 s. ISBN 978-80-251-2835-0. ŠVEJDA, P. a kol.: Inovace a technologie v rozvoji regionů, AIP ČR 2010, ISBN 97880-87305-04-1 VYTLAČIL, D. Projektové řízení a řízení projektů. Vyd. 1. Praha: Česká technika nakladatelství ČVUT, 2008, 142 s. ISBN 978-80-01-04001-0.

Internetové zdroje JCMM A RIS 3. In: Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.jcmm.cz/cz/jcmm-a-ris.html Euroskop:

Fondy

EU.

[online].

[cit.

2013-04-12].

Dostupné

z:

https://www.euroskop.cz/8631/sekce/fond-soudrznosti/ Euroskop:

Fondy

EU.

[online].

[cit.

2013-04-12].

Dostupné

z:https://www.euroskop.cz/8639/sekce/typy-strukturalnich-fondu/ Jaké jsou možnosti financování inovací v České republice. In: Dobrá rada [online]. 2013 [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://www.rr-moravskoslezsko.cz/eu2014/jakejsou-moznosti-financovani-inovaci-v-ceske-republice Možnosti v podpoře výzkumu a inovací v Jihomoravském regionu. In: Dobrá rada [online].

2013

[cit.

2013-03-19].

Dostupné

z:

http://www.rr-

moravskoslezsko.cz/eu2014/moznosti-v-podpore-vyzkumu-a-inovaci-vjihomoravskemregionu O nás. Jihomoravské inovační centrum [online]. 2009 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.jic.cz/o-nas-2

64

Seznam použitých zkratek: AV ČR – Akademie věd České republiky CPM – Critical Path Method – Metoda kritické cesty ČR – Česká republika EU – Evropská unie DPH – Daň z přidané hodnoty ICT – informační a komunikační technologie JCMM - Jihomoravské centrum pro mezinárodní mobilitu JIC – Jihomoravské inovační centrum JMK – Jihomoravský kraj PERT – Metoda síťové analýzy RIS 3 JMK – Regionální inovační strategie Jihomoravského kraje 3 RRAJM - Regionální rozvojová agentura jižní Moravy SBM – Statutární město Brno VUT – Vysoké učení technické v.o.s. – veřejná obchodní společnost s.r.o. – společnost s ručením omezeným a.s. – akciová společnost

65

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Žádosti a žadatelé o inovační voucher ............................................................... 44 Graf 2: Poskytovatelé znalostí ........................................................................................ 46 Graf 3: Oborové zaměření žadatelů o inovační voucher ................................................ 47 Graf 4: Právní forma žadatelů o inovační voucher ......................................................... 48 Graf 5: Geografický původ žadatelů o inovační voucher ............................................... 49 Graf 6: Efektivita žadatelů .............................................................................................. 51 Graf 7: Efektivita způsobilých žádostí........................................................................... 52 Graf 8: Průměrná cena voucherů .................................................................................... 53

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Trojimperativ.................................................................................................. 6 Obrázek 2: Projektový management a management projektu ........................................ 11 Obrázek 3: Schéma plánování ........................................................................................ 16 Obrázek 4: Matice SWOT analýzy ................................................................................. 23 Obrázek 5: Ganttův diagram ........................................................................................... 25 Obrázek 6: Schéma projektu inovační vouchery ............................................................ 36 Obrázek 7: SWOT matice ............................................................................................... 57

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Ganttův diagram výzva 2009 ........................................................................ 37 Tabulka 2: Ganttův diagram výzva 2010 ........................................................................ 39 Tabulka 3: Ganttův diagram výzva 2011 ........................................................................ 41 Tabulka 4: Ganttův diagram výzva 2012 ........................................................................ 42 Tabulka 5: Příjemci voucheru/žadatelé o voucher .......................................................... 50 Tabulka 6: Efektivita způsobilých žádostí ..................................................................... 52 Tabulka 7: Průměrná cena voucherů .............................................................................. 53

66

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Případové studie ............................................................................................... 2 Příloha 2: Schéma z pohledu podnikatele – aplikační fáze .............................................. 3 Příloha 3: Schéma z pohledu podnikatele – realizační fáze.............................................. 4

1

Příloha 1: Případové studie Jak moc velké úspěchy přinesly inovační vouchery firmám a jak moc byly jejich projekty kvalitní a prospěšné si můžeme ukázat na následujících případových studií. Jako úplně první společností, která získala v roce 2010 dotaci na svůj inovativní produkt, se stala Invea-tech. Společnost působí v oblasti informačních a komunikačních technologií. Zaměřuje na vývoj nejmodernějších řešení pro vysokorychlostní síťové aplikace. Partnerskou univerzitou se pro společnost stalo Vysoké učení technické v Brně, Fakulta informačních technologií, Ústav systémů a sítí. Předmětem spolupráce byla inovace produktu. Díky inovačnímu voucheru se mohla společnost podílet na zakázce pro zahraničního klienta a navázat spolupráci s univerzitou Stanford. Další případovou studií je společnost A. W., spol. s.r.o., která se věnuje výrobě Olomouckých tvarůžků. Jedná se o střední podnik, jehož obory jsou obchod, služby, potravinářství a zemědělství. Poskytovatelem znalostí byla Mendelova univerzita v Brně, Fakulta agronomická, Ústav technologie potravin. Předmětem spolupráce byla senzorická analýza a stanovení mikrobiologických a vybraných fyzikálně chemických ukazatelů při skladování za různých teplotních podmínek. Jednalo se především o to, aby se díky výsledkům výzkumu podařilo rozšířit export zejména do vzdálenějších zemí. Jako třetí bych uvedla malý podnik Petrov, v.o.s., který je zaměřen v oboru obchodu a služeb. Poskytuje služby prostřednictvím potravinových a nápojových automatů. Jako partnera si pro svůj projekt podnik zvolil Masarykovu univerzitu, Ústav výpočetní techniky. Předmětem spolupráce byla inovace systému, který byl určený pro správu prodejních automatů. Jednalo se o bezhotovostní prodej.

2

Příloha 2: Schéma z pohledu podnikatele – aplikační fáze

Zdroj:www.inovacnivouchery.cz

3

Příloha 3: Schéma z pohledu podnikatele – realizační fáze


4

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Recommend Documents