MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta. Vnější prostředí konkrétní firmy. Bakalářská práce

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Provozně ekonomická fakulta

Vnější prostředí konkrétní firmy Bakalářská práce

Jméno a příjmení:

Michael Štefl

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Helena Vránová

Brno 2010

Prohlášení

Prohlašuji, že tuto bakalářskou práci „Vnější prostředí konkrétní firmy“ jsem vypracoval samostatně pod vedením Ing. Heleny Vránové, a že jsem v závěru práce uvedl všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne

……………………………… podpis autora

Poděkování

Na tomto místě bych velice rád poděkoval vedoucí bakalářské práce paní Ing. Heleně Vránové, za cenné rady a pomoc poskytnutou při zpracování této bakalářské práce .

Abstrakt

Obsahem bakalářské práce je analýza vnějšího prostředí firmy METALIMEX a.s., která se zabývá obchodem s barevnými kovy, polotovary z barevných kovů, ocelovými výrobky v celé struktuře hutní výroby, železným šrotem, šrotovým odpadem z barevných kovů, železnou rudou, jejími koncentráty a dalšími surovinami. Analýza vnějšího prostředí bude provedena pomocí PESTE analýzy, Porterova modelu pěti konkurenčních sil, situační analýzy a EFE analýzy. Pro bližší seznámení s firmou bude provedena v menším rozsahu i analýza vnitřního prostředí Mezi nejdůležitější doporučení lze zahrnout rozšíření působení společnosti na trhy nových členských států, dále by bylo vhodné zajistit servisní činnost jak pro tradiční odběratele, tak i pro další partnery.

Abstract

The subjekt of this bachelor thesis is analysis of the external enviroment of the company METALIMEX a.s. This company conducts business with non-ferral metals, semiproducts of non-ferral metals, steel products in the whole structure of steel industry, scrap iron, non-ferral scrap, iron ore and its hrade and other raw metals. An analysis of the external environment will be performed using PESTE analysis, Porter's model of five competitive forces, situational analysis and EFE analysis. For more familiar with the company will be made a lesser extent analysis of internal company environment. Among the most important recommendation may be included expansion a company's actions for a new member's states's markets. Further would be suitable to ensure a servising activities both for a traditional customers and for an other partners.

Obsah 1.

Úvod _______________________________________________________________- 7 -

2. Cíl a metodika práce ____________________________________________________- 8 2.1. Cíl práce __________________________________________________________- 8 2.2. Metodika práce _____________________________________________________- 8 3. Přehled literatury _____________________________________________________- 12 3.1. Prostředí managementu_____________________________________________- 12 3.1.1. Vnitřní prostředí ________________________________________________- 13 3.1.2. Vnější prostředí _________________________________________________- 15 4. Výsledky _____________________________________________________________- 28 4.1. Představení a Profil Společnosti METALIMEX a.s. _____________________- 28 4.1.1. Umístění společnosti a kontakt _____________________________________- 29 4.1.2. Historie firmy __________________________________________________- 29 4.1.3. Obchodní aktivity _______________________________________________- 31 4.2. Analýza vnitřního prostředí firmy METALIMEX a.s. ___________________- 33 4.2.1. Model „7S“ ____________________________________________________- 33 4.2.2. Finanční analýza pomocí základních poměrových ukazatelů ______________- 39 4.2.3. Situační analýza vnitřního prostředí _________________________________- 43 4.3. Analýza vnějšího prostředí firmy METALIMEX a.s. ____________________- 44 4.3.1. PESTE analýza _________________________________________________- 44 4.3.2. Konkurence v odvětví podle Portera _________________________________- 50 4.3.3. Situační analýza vnějšího prostředí__________________________________- 55 4.3.4. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) _____________________- 56 5. Diskuze ______________________________________________________________- 58 6. Závěr________________________________________________________________- 61 7. Seznam použité literatury_______________________________________________- 62 Přílohy ________________________________________________________________- 64 -

1. Úvod Zpracování nerostných surovin bylo po hornictví nejdůležitějším výrobním procesem, který umožňoval výrobu nejprve bronzových a posléze železných předmětů. Lze předpokládat, že k objevu tavitelnosti některých rud došlo v souvislosti s vypalováním keramiky. Výrobu železných nástrojů k dokonalosti dovedly na našem území keltské kmeny, neboť téměř všechny tvary dosud užívaných předmětů ( např. nůžky) známe právě díky jejich zručnosti a vynalézavosti. Zlom ve výrobě železa nastal v době převratných vynálezů, které sebou nesla industriální revoluce. Urychlení a zdokonalení procesu výroby železa umožnilo užití koksu k vytápění vysoké pece. Hutní podniky se přesouvaly k ložiskům uhlí a zásobování i distribuci výrobků zajišťovala rychle se rozvíjející železniční doprava. Po roce 1989 se hutí velmi negativně dotýká rozpad RVHP, nastává zhroucení trhu v Sovětském svazu a změna tržního prostředí, které znamená cenovou liberalizaci, zlepšení jakosti výrobků a zohledňování životního prostředí. Průmysl hutnictví železa a oceli prochází v 90. letech procesem restrukturalizace, což zahrnuje pozvolné změny ve vedení a řízení podniků v souvislosti s privatizací a restitucemi, ale i v úhlu náhledu na strukturu potřeb ocelářských výrobků, na jejich konkurenceschopnost na trhu. Jeví se bezpodmínečná nutnost zvýšit produktivitu výroby, modernizovat zastaralá technicky a ekologicky nevyhovující zařízení, odbourat zbytečné a na hutní výrobu uměle zavěšené neproduktivní závody a racionalizovat celý integrovaný hutní proces. V průběhu let 1990- 1998 dochází k poklesu výroby oceli zhruba z 10,5 mil.t na 6,5 mil. tun. V současné době lze odvětví hodnotit jako stabilizované, k čemuž přispěla i realizace Programu restrukturalizace českého ocelářského průmyslu v letech 2001 až 2006. Řada významných tuzemských hutních podniků má silného strategického investora, který v mnoha případech pochází ze zahraničí, což ovládaným firmám přináší nové exportní příležitosti. Globalizace bude pokračovat i v nejbližších letech, přičemž lze očekávat další konsolidaci v jednotlivých výrobkových segmentech (i když v minulých letech v ocelářském průmyslu vzniklo několik mamutích koncernů, hutnictví je ve srovnání s dodavatelskými nebo odběratelskými odvětvími ještě stále nedostatečně konsolidováno).

-7-

2. Cíl práce a metodika 2.1. Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je na základě analýzy vnějšího prostředí firmy METALIMEX, a.s. navrhnout pro tuto firmu doporučení pro maximální využití příležitostí a pro eliminaci hrozeb. V menším rozsahu bude provedena i analýza vnitřního prostředí firmy, která zahrnuje finanční analýzu. V závěru práce bude zpracována EFE matice

2.2. Metodika práce Podklady pro tvorbu této bakalářské práce budou získávány z odborné literatury, internetových zdrojů a interních informací firmy METALIMEX a.s. Tato bakalářská práce je rozdělena na několik částí. Nejprve je hodnoceno vnitřní prostředí pomocí McKinseyho modelu „7S“, finanční analýzy a situační analýzy. Dále se pokračuje hodnocením prostředí vnějšího prostřednictvím PESTE analýzy; zhodnocením oborového prostředí podle Portera – konkurence, dodavatelé, odběratelé, substituty a potenciální konkurence; situační analýzy a práce je završena maticí hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE).

Finanční situace podniku bude zhodnocena pomocí základních poměrových ukazatelů :

1. Ukazatele zadluženosti 2. Ukazatele likvidity - platební schopnosti 3. Ukazatele aktivity - obratovosti 4. Ukazatele výnosnosti – rentability

Zdroj: Poznámky z předmětu Podnikové finance

-8-

Ad. 1) Celková zadluženost celková zadluženost = celkové závazky / aktiva celkem * 100 %

Dlouhodobá zadluženost dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé závazky / aktiva celkem * 100%

Krátkodobá zadluženost krátkodobá zadluženost = krátkodobé závazky / aktiva celkem * 100 %

Míra samofinancování míra samofinancování = vlastní kapitál / aktiva celkem * 100 %

Podkapitalizování podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva

Dluh na vlastní kapitál dluh na vlastní kapitál = celkové závazky / vlastní kapitál

Úrokové krytí úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / celkové nákladové úroky

Ad. 2) Běžná likvidita běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky

Pohotová likvidita pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky

Hotovostní likvidita hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky

-9-

Ad. 3) Obrat celkových aktiv obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem

Obrat DHM obrat DHM = tržby / DHM v zůstatkových cenách

Obrat zásob obrat zásob = tržby / zásoby

Doba obratu zásob doba obratu zásob = 365 / obrat zásob

Obrat pohledávek obrat pohledávek = tržby / pohledávky

Dobra obratu pohledávek dobra obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek

Obrat závazků obrat závazků = tržby / závazky

Dobra obratu závazků dobra obratu závazků = 365 / obrat závazků

Ad. 4) Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ROA = [Z + U * (1-d)] / celková aktiva

kde

Z – zisk po zdanění U – úroky z použitých úvěrů D – sazba daně z příjmů

- 10 -

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) ROE = zisk po zdanění / vlastní kapitál

Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) ROCE = [Z + U * (1-d)] / DZ + VK

kde

DZ – dlouhodobé závazky včetně bankovních úvěrů a výpomocí VK – vlastní kapitál

- 11 -

3. Přehled literatury 3.1. Prostředí managementu Tak jako každý jedinec, rodina, skupina, podnik, organizace, společnost aj. žijí a existují v určitém prostředí, jehož jsou součástí, jsou jím ovlivňovány a zpětně na něj působí, tak i manažeři a organizace, v nichž pracují jsou součástí určitého prostředí. Prostředí managementu je pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. [2] Analýza okolí se orientuje na faktory působící v okolí podniku, které ovlivňují a v budoucnosti budou pravděpodobně ovlivňovat jeho strategické postavení. Analýza se soustřeďuje na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí a jejich vzájemné vazby a souvislosti. S rozvojem vědy, techniky, technologií, obchodu, komunikace, informačních systémů, infrastruktury a globálních aspektů se rozsah i význam okolí pro jednotlivé podniky podstatně rozšířil. Význam celosvětového vývoje výrazně vzrostl. Svět je dnes velmi propojený, cokoli se stane kdekoli na světě, promítá se velmi rychle do výsledků kteréhokoli podniku. [9]

Obr. č. 1: Prostředí managementu [7]

- 12 -

Kromě výše uvedené klasifikace se faktory prostředí ještě často člení dle dalších kritérií:

1.

Faktory všeobecné a specifické. Faktory všeobecné působí na všechny organizace (např. Zákoník práce) a faktory specifické působí jen na některé organizace (např zákon o vysokých školách).

2.

Faktory přímé a nepřímé. Faktory přímé ovlivňují organizace přímo (např. daně a odvody z mezd, fúze podniků, ztráta, zakázky aj.), faktory nepřímé působí na organizace nepřímo (např. růst cen může vyvolat změny ve struktuře poptávky, požadavky zaměstnanců na vyšší mzdy aj.).

3.

Faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné. Ovlivnitelné jsou např poptávka, pracovní prostředí aj., neovlivnitelné růst cen energie aj.

4.

Faktory předvídatelné a nepředvídatelné. Předvídatelné faktory jsou např. růst cen vstupů, změny v poptávce, stávka zaměstnanců, aj., nepředvídatelné např. krach bankovního ústavu, živelná katastrofa, aj. [7]

Přestože přímé i nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, je jejich výskyt do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Chtějí-li manažeři úspěšně vykonávat své role, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich potenciální vliv na organizaci. Navíc musí manažeři řídit svoji organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe využit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní. [4]

3.1.1. Vnitřní prostředí

Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. Jde tedy o vnitřní prostředí podniku. Pro pochopení vnitřního prostředí je účelné podnik (organizaci) definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými a řídícími a komunikačními vazbami. Jde tedy o otevřený systém, spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. [7]

- 13 -

McKinseyův přístup „7S“ Rámec „7S“ pro potřeby analýzy managementu byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey & Company. Tento přístup si získal značnou popularitu. Sedm S znamená strategie (strategy), struktura (structure), systémy (systems), styl (style), sdílení hodnot (shared values), zaměstnanci (staffs) a dovednosti (skills). V souvislosti se snahou nalézt klíčová hlediska pro model „7S“ začínající vždy nějakým „S“ (mnemotechnický smysl), byl význam některých použitých termínů upraven. Například v tradiční literatuře managementu je termín „dovednosti“ obecně chápán ve smyslu osobních dovedností (tj. technických, lidských, koncepčních, atd.), v rámci „7S“ znamenají dovednosti schopnost organizace jako celku. V literatuře managementu schopnosti organizace, respektive jejich ztráta, znamenají sílu či slabost firmy. Za význačnou vlastnost modelu „7S“ lze považovat to, že byl poradci firmy McKinsey testován v rámci jejich studií mnoha organizací. Současně je možné říci, že je tento model uznáván obchodními školami jako je Harvard a Stanford. Zdá se, že je to způsob, kdy se teorie a praxe navzájem podporují při studiu managementu. Možná nejpřekvapivější skutečností je to, že rámec „7S“ je podobný rámci manažerských funkcí (plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování). Při používání termínů „sdílení hodnot“, který je někdy též označován jako „nadřazenost cílů“, teoretici „7S“ zdůrazňují, že určení cílů je velmi důležité z hlediska určení osudu firmy. Současně je kladen důraz na to, že hodnoty musí být sdíleny členy organizace.

-

Strategie: Systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů firmy.

-

Struktura: Organizační struktura a vztahy pravomoci a odpovědnosti.

-

Systémy: Procedury a procesy jako jsou informační systémy, rozpočetnictví a kontrolní procesy.

-

Styl: Způsob chování managementu a kolektivního vynakládání času pro dosažení cílů organizace.

-

Zaměstnanci: Lidé v podniku a jejich adaptace do kultury organizace.

-

Sdílení hodnot (nadřazenost cílů): Hodnoty sdílené členy organizace.

-

Dovednosti: Různé schopnosti firmy. [5]

- 14 -

Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako:

1.

Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem.

2.

Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí.

3.

Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace,

Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnávání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. [7]

3.1.2. Vnější prostředí

Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy:

1.

Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Informace se stávají pro každého (zákazníka i konkurenta) rychle a snadno dostupné. To vede k překonávání regionálních, národních i mezinárodních bariér, mění se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují.

- 15 -

2.

Rostou požadavky zákazníků. Zákazníci mají k dispozici dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence, o substitutech a zvyšují nároky na výrobky a služby. Požadují stále častěji specifické, přesně jejich potřebám odpovídající výrobky, požadují možnost výběru a častěji mění preference. To zvyšuje nároky na organizace, s každým zákazníkem je nutno počítat, ztratí-li organizace dnes zákazníka, může se stát, že jiný se už neobjeví.

3.

Roste intenzita konkurence. Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu nejnižšími cenami a nejlepší kvalitou a službami. Ty se pak v krátké době stávají normou pro konkurenci a pořadí nejlepších organizací se mění. Do odvětví vstupují často nové, silné organizace a určují nová pravidla soutěže. V celém odvětví mají ve stejném okamžiku zákazníci k dispozici stejné výrobky.

4.

Stupňuje se globalizace trhů a nastupují nové organizační formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, které přecházejí od výroby založené na využívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. Dochází k mezinárodní rotaci pracovníků a ke změnám v podnikové kultuře. Vznikají strategická spojenectví, virtuální organizace různých, často dříve konkurenčních organizací. Stále obtížněji lze zjistit, kde společnosti začínají a kde končí.

5.

Omezuje se vliv vlád. Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je státní rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě více než vlády. Vzniká globální ekonomika, ale není globální společnost.

6.

Sbližují se sektory a odvětví. Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve i velmi odlišných odvětví. Je obtížné předvídat, kdo budou konkurenti a ve kterém odvětví se budou vyskytovat, kdy si budou konkurovat a kdy budou spolupracovat.

7.

Roste význam životního prostředí. Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. Zvyšuje se tlak na tzv. egocentricky management [7]

- 16 -

Vlivy prostředí Mezi nejvýznamnější vnější vlivy patří:

Zákazníci

– jejichž požadavky a přání musí organizace uspokojovat

Konkurenti

– vůči nimž potřebuje organizace dosahovat konkurenčních výhod

Dodavatelé

– kteří dodávají organizaci nezbytné zdroje

Lidské zdroje – lidé, kteří představují významný zdroj potřebných pracovních sil [4]

Obr. č. 2 Vlivy prostředí [1]

Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla působí nepřímo.[2]

- 17 -

Faktory makrookolí jsou faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk. Proces změn sám vytváří prostor pro nové příležitosti a hrozby. Manažeři by měli pochopit význam faktorů makrookolí a měli by být schopni odhadnout účinek změn v makrookolí na jejich podnik a na příležitosti a hrozby. Existuje několik elementů makrookolí, které mají zvláštní důležitost: -

makroekonomické okolí

-

technologické okolí

-

okolí sociální politiky

-

demografické okolí, politické a legislativní okolí

-

celosvětové okolí

Makroekonomické okolí je charakterizováno stavem ekonomiky. Tento stav ekonomiky pak ovlivňuje schopnosti podniků dosáhnout odpovídající výnosnosti. Existují čtyři důležité makroekonomické indikátory. Jsou jimi: -

míra ekonomického růstu

-

úroková míra

-

směnný kurz

-

míra inflace [3]

Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo jeho třídění na: P – politické a právní prostředí, E – ekonomické prostředí, S – sociální,demografické a kulturní prostředí, T – technické a technologické prostředí, E – ekologické prostředí. Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PESTE (nebo někdy ve změněném pořadí složek STEPE) analýza. 1.

Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová, tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři i organizace. [7] Zákony jsou obvykle schvalovány v důsledku sociálních - 18 -

tlaků a sociálních problémů. Skličující však je, že zákony často zůstávají v platnosti, i když pominuly sociální příčiny, které vedly k jejich vzniku. [5] 2.

Ekonomické prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizaci působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj. [7]

3.

Sociální prostředí. Sociální prostředí vytváří postoje, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víru v obyčeje lidí v dané sociální skupině. Koncepce sociální odpovědnosti vyžaduje na organizacích, aby braly v úvahu vliv svých aktivit na společnost. [5] Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. [7] Etické prostředí, které by mohlo být chápáno jako prvek prostředí sociálního, zahrnuje soubor obecně uznávaných a realizovaných standardů osobního chování. Tyto standardy mohou, ale nemusí být kodifikovány v zákonech, avšak pro každou skupinu, která je hodlá aplikovat, mají někdy potenciální sílu zákona. [5]

4.

Technické a technologické prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavků zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců.

5.

Ekologické prostředí zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. - 19 -

Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj.).[7]

Mezinárodní prostředí Výchozí mezinárodní příčiny, které odlišují konkrétní prostředí, v němž manažeři pracují, spočívají v celosvětové globalizaci obchodu. Zeměpisné polohy ztrácejí na významu a výroba se přesouvá do míst, kde jsou nejnižší mzdy, hospodářský rozvoj rozvojových zemí se zrychluje. Přestávají soupeřit státy a soupeří nadnárodní organizace a společnosti. Je zjevný přechod od oborů založených na využívání přírodních zdrojů k oborům, které lidé vytvářejí sami a které lze uskutečňovat všude na světě (elektronika, informační technologie aj.). V celosvětovém měřítku dochází k odbourávání národních a obchodních překážek, k uzavírání dohod o volném obchodu a k intenzivnějšímu mezinárodnímu obchodnímu propojování (GATT, WTO, Mezinárodní měnový fond, G 7, OPEC, CEFTA, EU). Na jedné straně dochází ke tříštění a dělení států (ČSR – ČR - SR) a na druhé straně všichni usilují o vstup do větších sdružení. Celosvětová populace roste, stále více se pohybuje (migruje) a stárne, zvyšuje se průměrný věk. V evropském prostředí nové politické uspořádání a integrace vyvolávají změny nejen politických, ale i právních a ekonomických podmínek směřujících k posílení hospodářské síly Evropy v soutěži s USA a Japonskem. Odbourávají se celní překážky, sjednocují se právní normy a měna, vytváří se jednotný vnitřní trh. Pro organizace se otevírají nové trhy, ale zintenzivňuje se konkurence. Vývoj směřuje k odbourávání státních zásahů a objevují se nové prvky regulace výroby v období převisu nabídky, jako např. kvóty, stejně jako nové oblasti mezinárodní spolupráce (Evropské normy jakosti). Negativním jevem evropského prostředí je dlouholetá vysoká míra nezaměstnanosti, která přetrvává již více než 20 let a kolísá v rozpětí od 12 do 20 %. [7]

- 20 -

Národní prostředí Národní prostředí ČR pro manažerské rozhodování se výrazně mění od roku 1990. Hlavní politické záměry z roku 1990 byly formulovány jako transformace příkazové ekonomiky na ekonomiku tržní s cílem vyrovnat se v hospodářské a životní úrovni zemím západní Evropy (Německu a Rakousku) v časovém období 10 – 20 let, přičemž nejreálnější cestou k dosažení tohoto cíle je příprava ČR na vstup do EU [7]

Regionální prostředí Regionální prostředí tvoří faktory, existující v bezprostředním okolí sídla organizace. Je utvářeno vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní zprávy k organizaci a naopak. Organizace vytváří pracovní příležitosti, vytváří si image před veřejností, podporuje rozvoj regionu a více nebo méně uspokojuje jeho očekávání a požadavky. Regionální prostředí má velký význam pro drobné podnikání, pro organizace, které uspokojují poptávku zákazníků v nejbližším okolí, na místním trhu. Je ovlivňováno velikostí trhu, počtem organizací, které poskytují podobné či stejné výrobky a služby, mírou nezaměstnanosti, kupní silou obyvatelstva aj. V menším měřítku se v regionálním prostředí projevují faktory a vlivy obdobně jako v prostředí národním a odvětvovém. [7]

Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Vzhledem k tomu, že součástí oborového prostředí jsou nejen producenti, nabízející, ale i poptávající, zákazníci, lze pro účely zkoumání odvětvového prostředí použít definici Přibové, podle níž odvětví je skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj.

- 21 -

V kterémkoli odvětví, ať už domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje služby jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb (jež nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty (viz obr.č. 3). [6]

Obr.č. 3 Pět dynamických konkurenčních faktorů, které rozhodují o výnosnosti odvětví [5]

Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něho chtějí vstoupit, působících složek.

V určitém zjednodušeném, ne však vyčerpávajícím zobecnění je možno

rozlišit následující skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí: 1.

Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu

2.

Úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry vstupu

3.

Životní stádium vývoje odvětví. Koncentrace a segmentace odvětví.

4.

Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady.

- 22 -

5.

Závislost odvětví na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj.

6.

Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnosti exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. [7]

Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant.

Obr.č.4 Porterův diamant [7]

První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je soutěživost konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celková úroveň oboru. Druhou skupinu činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinu činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb (technologií, součástek aj.) z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty

- 23 -

Čtvrtou skupinu činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví; přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví (zemědělství, těžební průmysl aj.); vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva a s ní související náklady na pracovní síly aj. [7]

Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat, co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by mela udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.

Tržní příležitosti definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: -

Množství potenciálních kupujících.

-

Kupní síle potenciálních kupujících.

-

Ochotě potenciálních kupujících nakupovat.

Tržní příležitost existuje, když identifikujeme dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: -

Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek.

-

Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem.

-

Nabídka nového výrobku nebo služby

Hrozby (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. [7]

- 24 -

Analýza příležitostí a rizik, O-T

O-T analýza umožňuje rozlišit atraktivní příležitosti, které mohou firmě (projektu) přinést výhody. Současně též nabádá k zamyšlení nad problémy, se kterými bude firma zápasit. Příležitosti

by

měly

být

posuzovány

z hlediska

jejich

atraktivnosti

a pravděpodobnosti úspěchu. Naopak rizika z hlediska vážnosti a pravděpodobnosti vzniku nové rizikové události.[2]

Matice příležitostí:

1: Příležitost nabízející nejvyšší užitek.

2,3: Zajímavé jen v případě možnosti zvýšení

jejich

atraktivity

nebo

pravděpodobnosti úspěchu.

4: Malé nebo nevyužitelné příležitosti

Matice rizik:

1: Nejvážnější riziko.

2,3: Potřeba důkladnějšího zkoumání, zda nepředstavují vážnější riziko .

4: Malá rizika, lze ignorovat.

Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období (nebo v krátkém období) příležitostí a v jiném období za 3 či 5 let - 25 -

(nebo v dlouhém období) hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu

organizaci příležitostí, pro jinou organizaci hrozbou.

Hledání, identifikování a využívání příležitostí je nezbytnou složkou manažerské kompetence. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správné příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí ohrožení.[7]

Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Matice umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matice EFE probíhá v pěti krocích: 1.

Identifikace kritických faktorů úspěchu – deset až dvacet faktorů které zahrnují příležitosti a hrozby, které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti).

2.

Přiřazení váhy v intervalu od 0,0 do 1,0 každého faktoru. Váha určuje relativní Důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví. Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech.

3.

Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy.

4.

Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor.

5.

Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci

- 26 -

Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém okolí. Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí. Obecnou podobu matice ukazuje Tab.č.1 Číslo, které obdržíme jako výsledek této matice však není rozhodujícím přínosem její tvorby. Jak je evidentní z popisu této matice, je přiřazování vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Proto je důraz kladen na celý proces torby této matice, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a toho, jak na ně firma reaguje, a nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre. [8]

Faktor Seznam

nejdůležitějších

Váha

Známka

Vážené skóre

˂0;1˂

˂1;4˂

Váha x známka

faktorů vnějšího prostředí Celkem

1,00

Suma

Tab. č.1: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí [8]

- 27 -

4. Vlastní práce 4.1. Představení a Profil firmy METALIMEX a.s. METALIMEX

a.

s.

je

akciovou

zapsanou

společností

v obchodním rejstříku, vedeném Městským soudem v Praze, dne 28.11.1989 v oddílu B, vložce 28, spisová značka: Firm. 8555/92. firma byla založena na dobu neurčitou.

METALIMEX a. s.

Obchodní firma Právní forma

akciová společnost

Identifikační číslo

00000931

Sídlo

Štěpánská 621/34, Praha 1

Základní kapitál (v Kč)

300,000.000 28.

Datum vzniku

listopadu

1989

(původně 3. prosince 1948)

METALIMEX a. s. patří mezi nejvýznamnější obchodní firmy v České republice a dlouhodobě si udržuje své pevné postavení na českém i světovém trhu. Rozhodující činností firmy je obchod s barevnými kovy a polotovary z barevných kovů včetně aktivit na Londýnské burze LME, obchod s ocelovými výrobky v celé struktuře hutní výroby, obchod s železným šrotem a šrotovým odpadem z barevných kovů, obchod s železnou rudou a jejími koncentráty, obchod s elektrickou energií a dalšími surovinami

a přepravní

logistická činnost. Současné postavení firmy v ekonomice České republiky dokládá kromě jiných i umístění

v hodnocení

TOP

100,

kde

opakovaně

nejvýznamnějšími společnostmi v České republice.

- 28 -

zaujímá

přední

místa

mezi

4.1.1. Umístění firmy a kontakt

Obr.č. 7 Umístění firmy METALIMEX a.s. Zdroj: maps.google

METALIMEX a.s. Štěpánská 621/34, Praha 1 Tel.: +420 224 492 111 Fax: +420 222 232 174 email: [email protected]

4.1.2. Historie firmy

Akciová společnost METALIMEX Praha byla zřízena podle zákona číslo 119/48 vyhláškou ministra zahraničního obchodu ze dne 3. prosince 1948. Od 3. ledna 1949 byl společnosti s hlavním závodem v Praze a s vedlejším závodem v Bratislavě monopolizován úsek zahraničního obchodu, k jehož hlavním zbožovým položkám patřily železné, manganové a jiné rudy, barevné kovy, polotovary z nich a suroviny pro jejich výrobu, dále pak feroslitiny, přísadové kovy, drahé kovy, různé odpady a šrot. [13]

- 29 -

Významná data z historie firmy

1948 - Zřízení výsadní akciové společnosti Metalimex pro dovoz a vývoz rud, kovů a pomocných hmot. 1950 - Sloučení se společností Carboexport znamenalo rozšíření zbožové náplně o pevná paliva a elektrickou energii, na druhé straně odčlenění obchodu s pomocnými hmotami, elektrodami a tuhou. Rovněž dochází ke zrušení pobočky v Bratislavě. 1953 - Proměna akciové společnosti Metalimex na podnik pro zahraniční obchod (PZO) pro dovoz a vývoz rud, kovů a pevných paliv. 1959 - Rozšíření předmětu podnikání o dovoz a vývoz zlata, stříbra, platiny a kovů skupiny platinové, jakož i obstarávání aktivního zušlechťování zahraničních hutních surovin v tuzemsku a pasivního zušlechťování těchto surovin v cizině. 1967 - Přičlenění obchodu se zemním plynem. 1970 - Delimitace tradičních komodit jako ferroslitiny, manganové rudy, wolframové a molybdenové koncentráty do nově vzniklé společnosti Kerametal se sídlem v Bratislavě. 1989 - Vznik akciové společnosti s názvem Metalimex a.s. s hlavním předmětem činnosti nákup a prodej zboží tradičních komodit. 1992 - Založení dceřiných společností – 100% podíl společnosti: Metalimex SEMIS, s.r.o. – obchod s drahými kovy, výrobky barevné a černé metalurgie včetně jejich odpadů. Metalimex INTERNATIONAL, s.r.o. – obchod s barevnými kovy, feroslitinami. 1992 - Založení dceřiné společnosti na Slovensku - Slovenergo s.r.o. - 100% podíl společnosti. 1995 - Rozhodnutím vlády ČR ukončení obchodů se zemním plynem. 1996 - sloučení dceřiných společností Metalimex INTERNATIONAL, s.r.o. a Metalimex SEMIS, s.r.o. s mateřskou Společností. 1998 - převzetí exportu černého uhlí z produkce OKD, a.s. ve IV. čtvrtletí patří mezi rozhodující momenty pro další rozvoj obchodních aktivit v oblasti pevných paliv. 1999 - společnost plně převzala export produkce černého uhlí a koksu z produkce skupiny Karbon Invest, a.s. 2005 - v roce 2005 proběhly v METALIMEX a. s. změny ve vlastnické struktuře a výsledkem těchto změn je 100%ní akciové vlastnictví OKD, a. s. ve firmě METALIMEX a. s. - 30 -

2006 - v průběhu roku došlo v činnosti firmy k podstatné restrukturalizační změně, kdy v měsíci červnu byl realizován prodej části podniku, organizační jednotky divize paliv, která zajišťovala nákup a prodej uhelné produkce. Tato změna vrátila firmě její odpovídající název s činnostmi, pro které byla v roce 1948 založena. 2006 - v měsíci září 2006 došlo ke změně v akciové struktuře METALIMEX a. s., kdy do akciové struktury vstoupil akcionář MTX CZ, a. s., s 90% akciovou účastí. Vstup nového akcionáře zajišťuje plnou kontinuitu obchodní činnosti firmy v dalších letech. 2007 - v říjnu 2007 se 100% vlastníkem firmy METALIMEX a. s. stává společnost MTX CZ, a.s. [13]

4.1.3. Obchodní aktivity

Barevné kovy Firma obchoduje se všemi základními barevnými kovy (hliník, zinek, měď, nikl, cín a olovo) a provádíme zajištění jejich cen na londýnské burze kovů. Firma zobchoduje 60 000 tun barevných kovů ročně.

1.

Transakce - zajišťovací operace na londýnské burze kovů

2.

Dovozní operace pro tuzemské výrobce polotovarů z barevných kovů, pozinkovny a ocelárny

3.

Zajišťování přímých celokamionových dodávek konečnému spotřebiteli

4.

Prodej ze skladu

Ocel Firma obchoduje s širokým sortimentem válcovaného materiálu ocelových trubek a předvalků. Firma zobchoduje 350 000 tun oceli ročně.

1.

Zajišťování vstupních materiálů pro tuzemské i zahraniční zpracovatele na základě dlouhodobých kontraktů

2.

Přepracovací operace v tuzemsku

- 31 -

3.

Barterové obchody

4.

Exportní operace

5.

Vlastní skladové kapacity

6.

Celokamionové dodávky přímým spotřebitelům

Suroviny Firma provádí dovoz železných rud, obchod s železnými i neželeznými šroty, dodávky plynu a elektrické energie, dodávky náhradních dílů pro důlní průmysl.

1.

Servis pro hutní podniky – dovoz železné rudy z centrálního Ruska, Uralu a poloostrova Kola

2.

Dopravní servis při dovozu hromadných substrátů

3.

Import a export kovového odpadu – přímé dodávky hutním podnikům

4.

Obchodní zastoupení tuzemských i zahraničních firem

Dovážené suroviny •

Železné rudy

•

HBI brikety

•

Feroslitiny

•

Kovový odpad

•

Žáruvzdorné materiály

Obchodování •

Zemní plyn, degazační plyn

•

Elektrická energie

•

Nafta

•

Dopravní pásy

•

Oleje, tuky, maziva

•

Kombajnové nože

•

Lepidla hornin

•

Vysokotlaké hadice

- 32 -

•

Vrtné nářadí

•

Řetězy, spojovací materiál pro důlní výztuže

•

Rošty, náhradní díly pro důlní mechanizmy

•

Barvy [13]

4.2. Analýza vnitřního prostředí firmy METALIMEX a.s. 4.2.1. Model „7S“

Strategie

Firma si i v tomto roce zachovala svou hlavní obchodní orientaci na zahraniční trhy. Tržby z vývozních a dovozních operací a z obchodů realizovaných mimo území ČR činily 58% z celkového obratu firmy. Nicméně je třeba konstatovat, že v posledních letech se poměr mezi obchodními operacemi uskutečňovanými v zahraničí a v tuzemsku mění, a to ve prospěch obchodů realizovaných na území České republiky. Ve firmě došlo v roce 2006 v důsledku odprodeje divize paliv k významné změně ve struktuře komoditní náplně obchodní činnosti. Tato skutečnost se projevila i ve změně složení odběratelů. Výrazně se zvýšil podíl tržeb získaných od partnerů se sídlem v ostatních zemích Evropské Unie. Podíl tuzemských zákazníků na celkových tržbách firmy se v roce 2008 nezměnil. Analýza komoditní struktury tržeb potvrzuje pokračující změny ve struktuře tržeb ve srovnání s předchozími lety. Stále roste podíl obchodů vyplývajících z hutních projektů (nárůst z 37% v r. 2007 na 43%). Stabilní zůstal podíl obchodů s barevnými kovy (30%). Nejnižší hodnotu zaznamenaly tržby vyplývající z obchodů se železnou rudou (pokles na 5%).

Strategické záměry v roce 2010

-

Pokračování strategických dodávek hliníku pro AL INVEST Břidličná, a.s. a rozšíření spolupráce v oblasti dodávek kovů a surovin pro Měď Povrly a.s.

-

Pokračování spolupráce se společnostmi spadajícími do skupiny Z.GROUP – Steel Holding – a to jak v oblasti dodávek vstupních materiálů (ve formě šrotů,

- 33 -

ingotů apod.) pro všechny fáze výroby, tak i v oblasti prodeje finální produkce (svařované či bezešvé trubky). -

Postupné rozšiřování spolupráce se společností Coal Mill a.s. – zahájení prodeje zboží z produkce této společnosti. [13]

Struktura

Orgány firmy

Představenstvo

Představenstvo je řídícím orgánem činnosti firmy a jedná jejím jménem. Přísluší mu zejména obchodní

vedení

a zajišťování

provozních

záležitostí firmy.

Vykonává

zaměstnavatelská práva. Funkční období jednotlivých členů představenstva je tříleté. Funkční období člena představenstva zaniká volbou nového člena, nejpozději však uplynutím tří měsíců od skončení jeho funkčního období. Opětovná volba člena představenstva je možná. Představenstvo zasedá zpravidla každý měsíc. Výkon funkce člena představenstva je nezastupitelný. V průběhu roku 2008 nedošlo v tomto statutárním orgánu k žádným personálním změnám ve srovnání s předcházejícím obdobím.

Předseda představenstva Ing. Petr Otava, CSc. Generální ředitel

Místopředseda představenstva Ing. Simona Thomasová Finanční ředitelka

Místopředseda představenstva Ing. Josef Mašín Obchodní ředitel Člen představenstva

- 34 -

Ing. Jaroslav Roubal Vedoucí obchodního referátu

Člen představenstva Věra Neubauerová Vedoucí ekonom

Člen představenstva Ing. Chrudoš Barvík

Dozorčí rada

Dozorčí rada je kontrolním orgánem firmy dohlížejícím na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti firmy. Dozorčí rada má tři členy. Dva jsou volení i odvolávání valnou hromadou a jeden člen je volen a odvoláván zaměstnanci. Funkční období dozorčí rady je tříleté. V roce 2008 došlo v dozorčí radě ke změně personálního složení. Ke dni 18. 12. 2008 zaniklo členství v dozorčí radě Ing. Jiřího Tvrdíka. Ke stejnému dni vzniklo členství v dozorčí radě Ing. Monice Sofronové.

JUDr. Rostislav Doleček Předseda dozorčí rady Advokát

Ing. Michal Zeleňák Místopředseda dozorčí rady Ředitel pro provoz a controlling ve firmě METALIMEX a.s.

Ing. Monika Sofronová Člen dozorčí rady Vedoucí oddělení všeobecné účtárny firmy METALIMEX a.s.

- 35 -

Výkonný management Vedoucí pracovníci firmy jmenovaní statutárním orgánem:

Generální ředitel Ing. Petr Otava, CSc.

Finanční ředitelka Ing. Simona Thomasová

Obchodní ředitel Ing. Josef Mašín

Ředitel pro provoz a controlling Ing. Michal Zeleňák

Ředitel divize rozvojových projektů Ing. Petr Labuzík

Systémy

Nábor nových zaměstnanců má na starosti personální útvar firmy. Každý zaměstnanec je přijímán na základě pohovoru a pečlivého prozkoumání životopisu. Pokud je zaměstnanec přijat nastupuje do zaměstnání s tříměsíční zkušební lhůtou, během které může zaměstnanec nebo zaměstnavatel dát výpověď bez udání důvodu. Nově přijatí zaměstnanci procházejí školením, jehož délka a intenzita je závislá na povolání, které budou vykonávat. Administrativní činnost evidující zaměstnance a jejich odměny má na starosti mzdová účetní.

Firma METALIMEX a.s. zajišťuje svou obchodní činnost při plnění podmínek Certifikace systému řízení jakosti dle evropské normy EN ISO 9001:2000, která byla potvrzena získáním nového certifikátu. Audit byl proveden společností TŐV NORD CZECH, s.r.o.

- 36 -

Styl

Firma je vedena benevolentně-autokratickým stylem řízení. Vedení dává jasné rozkazy co, jak a kdy je třeba udělat. K motivaci využívá autority svého slova a diferenciace odměn, o kterých rozhoduje. Probíhají detailní kontroly, jestli byly splněny zadané úkoly. Na rozdíl však od čistě autokratického stylu, tu dává vyšší management prostor pro připomínky, které se řeší na pravidelných měsíčních schůzích zaměstnanců a zvolený zástupce z řad zaměstnanců poté předkládá návrhy vedení. Vedení se pro tento druh řízení rozhodlo z důvodu vyšší motivace zaměstnanců. Nyní mají řadoví zaměstnanci možnost ovlivnit dění ve firmě, a jejich angažovanost pro cíle firmy roste.

Spolupracovníci

Průměrný počet zaměstnanců v roce 2008 činil 65 osob. Stav k 31.12.2008 činil 62 zaměstnanců, což je o 5 méně než v roce 2007. V roce 2008 došlo k mírnému nárůstu počtu zaměstnanců se středoškolským vzděláním (ze 48% na 55%). Zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním mají ve firmě podíl 40%, 2% mají zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním a zbývající 3% připadají na zaměstnance se vzděláním jiného druhu. Průměrný věk zaměstnanců je 40 let. V rámci sociálního programu firmy METALIMEX a.s. poskytovala v roce 2008 svým zaměstnancům příspěvek na rekreaci. Pracovníci podniku měli rovněž možnost získat příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění. Všichni zaměstnanci firmy byli pojištění pro případ smrti úrazem, trvalých následků úrazu a doby nezbytného léčení na pojistné události vzniklé v rámci pracovní činnosti. Na základě smlouvy s vybraným zdravotnickým zařízením byla pracovníkům poskytována odborná preventivní i rehabilitační péče. [13]

Sdílené hodnoty

Mezi hlavní hodnoty, které sdílejí všichni členové organizace především pak management firmy, patří zejména udržovaní dobrých vztahů se svými dodavateli a udržování v permanentní spokojenosti odběratele. Spokojené vztahy jsou ku prospěchu všech zúčastněných, zvláště když je spolupráce pro všechny strany ekonomicky efektivní. - 37 -

Důležitým prvkem úspěchu pak je také soudržnost pracovního kolektivu a společná touha po uskutečnění cílu firmy.

Schopnosti

Firma věnuje velkou pozornost aplikaci metod řízení rizik, jejímž výsledkem byla minimalizace nákladů a zajištění hospodářského efektu obchodní činnosti firmy. Maximální pozornost byla věnována zejména zajištění očekávaných peněžních toků a vyloučení měnové operace nejčastěji typu forward nebo swap. Pro zajištění komerčních rizik z titulu platební neschopnosti odběratelů firma spolupracuje s nejvýznamnějšími pojišťovnami na českém trhu. Zaměstnanci si zvyšovali úroveň svých znalostí a vědomostí potřebných pro řádný výkon práce účastí na odborných školeních a seminářích. Vedení firmy zajistilo rovněž pravidelný odběr odborných časopisů, publikací a dalších studijních materiálů. [13]

- 38 -

4.2.2. Finanční analýza pomocí základních poměrových ukazatelů

Ukazatelé zadluženosti

Ukazatel

2006

2007

2008

Celková zadluženost (%)

70,58

73,53

64,33

Dlouhodobá zadluženost (%)

0

0

0

Krátkodobá zadluženost (%)

70,58

73,53

64,33

Míra samofinancování (%)

29,35

25,96

34,88

Podkapitalizování

18,05

10,29

8,68

Dluh na vlastní kapitál

2,40

2,83

1,84

Úrokové krytí

11,92

3,40

3,87

Tab. č. 2: Ukazatelé zadluženosti

Podle uvedených výpočtů se celková zadluženost podniku pohybuje v průměru kolem 72 %. V průběhu tří námi sledovaných období je vyšší než 50 %, nejvyšší hodnoty dosahuje v roce 2007, a to přes 73 %. Obecně platí, že čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost celkového majetku podniku i riziko věřitelů, že jejich dluh nebude splacen. Z výsledků je však zřejmé, že na celkové zadluženosti se podílí zadluženost krátkodobá, zatímco zadluženost dlouhodobá je ve všech letech nulová. Podnik tedy využívá pouze krátkodobé závazky, které jsou pro něj levnější. Od výše celkové zadluženosti se odvíjí i míra samofinancování, vzhledem k tomu, že majetek podniku je financován jak vlastními, tak cizími zdroji a součet hodnot ukazatelů zadluženosti a míry samofinancování je roven 100 %. Ukazatel podkapitalizování je ve všech letech větší než jedna, takže firma je schopna krýt dlouhodobý majetek dlouhodobým kapitálem, což umožňuje financování stálých aktiv i vytvoření potřebné výše pracovního kapitálu. Nejvyšší hodnoty tento ukazatel dosáhl v roce 2006, tato vyšší hodnota je zapříčiněna tím, že firma vlastnila v tomto období méně stálých aktiv.

- 39 -

Dluh na vlastní kapitál má obdobnou vypovídací schopnost jako ukazatel zadluženosti a míry samofinancování. Roste s růstem podílů závazků ve finanční struktuře podniku, což je patrné například na nejvyšší hodnotě tohoto ukazatele z roku 2007, která je 2,83. V témže roce má podnik nejvyšší zadluženost a aktiva jsou financována penězi vlastníků nejnižším podílem ze sledovaných let 25,96%

Ukazatelé likvidity

Ukazatel

2006

2007

2008

Běžná likvidita

1,38

1,27

1,42

Pohotová likvidita

1,15

0,96

0,97

Hotovostní likvidita

0,11

0,07

0,04

Tab. č. 3: Ukazatelé likvidity

Běžná likvidita udává kolikrát je schopen podnik uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil svá obežná aktiva v hotovost. Poskytuje informace hlavně krátkodobým věřitelům podniku o tom, do jaké míry jsou jejich krátkodobé investice chráněny hodnotou majetku. Ve všech sledovaných letech se hodnota pohybuje pod optimální hodnotou 2. Z tohoto důvodu by měl podnik zvýšit hodnotu svých oběžných aktiv. Pohotová likvidita se pohybuje v optimálním intervalu 1-1,5 pouze v roce 2006. Hodnoty v roce 2007 a 2008 znamenají nižší objem pohotových peněžních prostředků. Proto bych podniku doporučil snížit množství krátkodobých závazků nebo zvýšit finanční majetek krátkodobé povahy, aby se hodnota dostala mezi hranice optimality. Ze stejného důvodu nespadá do optimálního intervalu ani hotovostní likvidita. Podnik by měl být schopen uhradit svými hotovými finančními prostředky 20 – 50 % svých krátkodobých závazků.

- 40 -

Ukazatelé aktivity

Ukazatel

2006

2007

2008

Obrat celkových aktiv

8,01

6,36

6,14

Obrat DHM

455,58

123,19

124,58

Obrat zásob

50,06

27,82

21,18

Doba obratu zásob (dny)

7,29

13,12

17,23

Obrat pohledávek

10,84

9,79

10,22

Doba obratu pohledávek (dny)

33,67

37,28

35,71

Obrat závazků

15,56

22,11

26,77

Dobra obratu závazků (dny)

23,46

16,51

13,63

Tab. č. 4: Ukazatelé aktivity

Ukazatel obratu celkových aktiv měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Z výše uvedených hodnot ukazatelů aktivity vyplývá, že rychlost obratu celkových aktiv se během let snižovala. Roku 2006 se celková aktiva přeměnila na peněžní prostředky jednou za měsíc a půl, zatímco v dalších letech se tak dělo jednou za 2 měsíce. Ukazatel DHM je ukazatelem efektivnosti a intenzity využívání budov, strojů, zařízení, dopravních prostředků a dalšího dlouhodobého hmotného majetku. Největší hodnotu jsem zaznamenal v roce 2006, kdy obrat DHM dosáhl hodnoty 455,58, což znamená, že DHM byl převeden skoro 456krát za rok na peněžní prostředky. Takto vysoký obrat se dá vysvětlit vlastnictvím DHM o nízké celkové hodnotě, dosti vysokými tržbami nebo kombinací obou dvou možností. Obrat zásob udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. Během let má sestupný charakter. Největšího obratu zásob dosahuje podnik v roce 2006, kdy se mu podařilo přeměnit své zásoby na ostatní formu oběžného majetku zhruba 50krát za rok, což znamená, že doba jednoho obratu odpovídala 7 dnům a 8 hodinám. Nejmenší dobu obratu podnik zaznamenal v roce 2008, kdy jeden obrat trval něco málo přes 17 dní. Ukazatel obratu pohledávek udává počet obrátek, tedy transformace pohledávek v hotové peníze za jeden rok. V roce 2006 podnik inkasoval své pohledávky nejrychleji

- 41 -

a mohl tak peníze použít na další potřeby podniku. V dalších letech rychlost obratu klesá. Je tedy zřejmé, že podniku se již nepodařilo inkasovat pohledávky od odběratelů tak rychle jako v prvním roce. Pokud je platební morálka odběratelů skutečně špatná, měl by se podnik pokusit je nějak motivovat, nebo určit penále za pozdní splácení. Vedle platební morálky svých zákazníku by měl podnik kontrolovat také tu svoji. K tomu slouží doba obratu závazků. Je to doba, která v průměru uplyne mezi nákupem zásob a externích výkonů a jejich úhradou. Doba obratu závazků by měla být kratší než doba obratu pohledávek. Jak je z výše zjištěných údajů čitelné firma Metalimex s touto oblastí problém nemá. Dokonce se obrat závazků v průběhu sledovaných let neustále snižuje. V roce 2006 podnik platil závazky v průměru jednou za 23 a půl dne, v roce 2008 už to však stíhal pouze za 13 a půl dne.

Ukazatelé rentability Ukazatel

2006

2007

2008

ROA

0,10

0,03

0,07

ROE

0,43

0,17

0,26

ROCE

0,32

0,13

0,21

Tab. č. 5: Ukazatelé rentability

Ukazatel ROA (rentabilita celkového vloženého kapitálu) vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. V prvním roce na jednu korunu celkového vloženého kapitálu připadal zisk 10 haléřů, v následujících letech byla tato částka ještě nižší, v roce 2007 to byly pouze 3 halíře a v roce dalším haléřů 7. Ukazatel ROE (rentabilita vlastního kapitálu) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky. V roce 2006 připadá na jednu korunu vloženého vlastního kapitálu zisk 43 haléřů, v letech nasledujích je tento zisk již menší. V roce 2007 je to zisk jen 17 haléřů na 1 kč a v roce 2008 26 haléřů na 1 kč vloženého vlastního kapitálu. Ukazatel ROCE (rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu) umožňuje posoudit výnosnost dlouhodobě investovaného majetku. Vykazuje podobné hodnoty jako ukazatel ROE. Z tohoto poznatku vyplývá, že celý vlastní kapitál je využíván k dlouhodobým investicím, protože položka dlouhodobých závazků, která ve jmenovateli vzorce pro výpočet ROCE také figuruje, je v našem případě nulová.

- 42 -

4.2.3. Situační analýza vnitřního prostředí

Silné stránky Tradice firmy Image a goodwill firmy Stálí odběratelé Stalí dodavatelé Velký podíl na českém trhu Jasně definované cíle Nadprůměrné plnění cílů Pravidelné dosahování zisku Podíl na trzích Německa, Rakouska, Polska, Švýcarska, Maďarska, Itálie a Slovenska Široká nabídka zboží Snaha docílit stanovených cílů a osobního růstu Vlastní přehledné webové stránky 50% podíl ve společnosti Coal Mill a.s.

Slabé stránky Neposkytování doplňkových služeb Poměrně vysoká zadluženost Překapitalizování majetku Nedostatek hotových finančních prostředků Nízká rentabilita vlastního, celkového i dlouhodobě investovaného kapitálu

- 43 -

4.3. Analýza vnějšího prostředí firmy METALIMEX a.s. 4.3.1. PESTE analýza

Politické a právní prostředí

Pro každou společnost je nezbytné sledovat legislativní vývoj v zemi, ve které se nachází. Neustále musí sledovat zákony, vyhlášky a novelizace týkající se oboru podnikání, ve kterém se daná firma angažuje. Pro všechny firmy je pak nepostradatelnou nutností mít přehled o zákonech, které upravují činnost všech podnikatelských subjektů. Mezi tyto zákony patří zákon o DPH, zákon a dani z příjmu, dále pak obchodní zákoník, občanský zákoník a zákoník práce.

Právní předpisy týkající se firmy METALIMEX a.s. •

Zákon č. 256/2004 Sb. o podnikání na kapitálovém trhu

•

Zákon č. 143/2001 Sb. o ochraně hospodářské soutěže

•

Energetický zákon 458/2000 Sb.

•

Vládní nařízení č. 141/1946 Sb. o úpravě všeobecných celních sazeb na dovoz zboží

•

Vyhláška č. 44/1953 Ú. L o používání barevných kovů

Legislativa EU ještě není zcela vymezena a nebyla zatím implementována do všech sfér právního prostředí členských států, některé z výše uvedených zákonů již legislativa EU upravuje, jiné však mají platnost jen na národní úrovni. Pokud dojde ke střetu na politicko – právní úrovni v předpisech národních a předpisech EU, přednost má vždy legislativa EU. Po otevření brány do Schengenského prostoru, byly zrušeny celní kontroly dovozu a vývozu zboží. Ovšem tento vstup na evropský trh nemá vliv na výši daní, ty jsou nadále upravovány podle právního řádu dané členské země. Nyní mohou domácí firmy vyrazit na trh libovolné země patřící do EU, tato možnost skýtá řadu zajímavých příležitostí, ale i hrozeb. Potenciální konkurenti z členských zemí zase na oplátku mohou vstoupit na náš trh. Je už na konkrétní firmě a jejím vedením, jestli v tomto vidí šanci uspět nebo hrozbu.

- 44 -

Ekonomické prostředí

Pro každý podnikatelský subjekt je nezbytné sledovat dění v jeho makroprostředí. Tento vývoj je sledován pomocí makroekonomických ukazatelů. Mezi ty nejdůležitější řadíme vývoj reálného HDP, HDP na jednoho obyvatele, měnový kurz, míra nezaměstnanosti nebo míra inflace.

Vývoj reálného HDP

Obr. č. 8 Vývoj reálného HDP (%) Zdroj: http://www.euroekonom.cz/grafy-data2.php?type=cesko-hdp-ctvrtleti

Na grafu vidíme vývoj HDP od 2. čtvrtletí roku 2006 po 2. čtvrtletí roku 2009. Od roku 2008 se růst začal zpomalovat až se v roce 2009 dostal do minusových položek. Důvodem je bezpochyby vliv globální finanční krize. Proti světové krizi je však Česká republika zatím ochráněná díky silnému hospodářskému růstu v posledních letech. V neposlední řadě nám také pomohla reforma veřejných rozpočtů a silný kurz koruny. Růst českého hospodářství podle komise začne opět zrychlovat v roce 2010, kdy by měl činit 3,9 procenta. Prognóza Evropské komise je v souladu s odhady českého ministerstva

- 45 -

financí, které letos také očekává růst o 4,4 procenta. Napřesrok pak předpokládá zpomalení na 3,8 až 3,6 procenta, přičemž podle České národní banky by růst mohl být ještě nižší. Růst hospodářství celé Evropské unie a eurozóny se v příštím roce téměř zastaví kvůli finanční krizi, uvedla prognóza. Unijní HDP by příští rok mělo vzrůst jen o 0,2 procenta, přičemž ekonomika eurozóny poroste dokonce jen o 0,1 procenta. [10]

Kurz měny

Vývoj připomíná

kurzu

pohyb

české

pořádně

koruny nataženého

kyvadla. V první polovině uplynulého roku 2008 jsme byli svědky překvapivě silného posílení. Koruna v červenci prolomila hranici 23,0 CZK/EUR a 14,5 CZK/USD. V únoru 2009, koruna oslabila až nad 29,0 CZK/EUR a téměř 23,0 CZK/USD.

Obr. č. 9 Kurz koruny k euru a dolaru Zdroj: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/CZK-EURaUSD/

Další pohyb koruny zajímá nejenom investory, kterým se v portfoliu objevují cenné papíry nakupované v eurech či dolarech, ale téměř každého z nás, kdo dopředu kalkuluje třeba s letní dovolenou v cizině. [11] Míra nezaměstnanosti

Obr. č. 10 Míra nezaměstnanosti (%) Zdroj: http://www.euroekonom.cz/grafy-data3.php?type=ceskonezamestnanost-mesic

- 46 -

Míra nezaměstnanosti v říjnu klesla meziměsíčně o 0,1 procentního bodu na 8,5 procenta. Ve stejném období před rokem byl podíl lidí bez práce 5,2 procenta. Úřady práce ke konci října evidovaly 498.760 nezaměstnaných, což je o 2052 méně než v září. Meziročně ale jejich počet vzrostl o 187.055 lidí. Počet lidí bez práce, kteří mohli bezprostředně nastoupit do zaměstnání, se proti září snížil o 3554 na 484.276 uchazečů. V porovnání s předchozím rokem je jejich počet ale vyšší o 191.891. Podle analytika Komerční banky Jana Vejmělka za snížením nezaměstnanosti stojí pouze sezónní faktory. "Očištění o sezónnost ukazuje, že situace na trhu práce se nadále zhoršuje," doplnil s tím, že ke konci letošního roku odhaduje míru nezaměstnanosti kolem 9,3 procenta. Zároveň ale nově zveřejněná čísla podle analytika UniCredit Bank Pavla Sobíška potvrzují, že tlaky na propouštění kmenových zaměstnanců z podniků postupně slábnou. "To je známkou stabilizace poptávky zejména v průmyslu, kde zaměstnanost od začátku krize klesla nejvíce," uvedl. Otázkou podle něj zůstává, zda ekonomiku nečeká ještě jedna vlna propouštění v návaznosti na zhoršenou poptávku.

Míra nezaměstnanosti podle okresů

Obr. č. 11 Míra nezaměstnanosti v okresech České republiky k 31. říjnu 2009 Zdroj: http://euroekonom.cz/grafydata3.php?type=cesko-nezamestnanost-mesic

- 47 -

Inflace

Obr. č. 12 Inflace (%) Zdroj: http://www.euroekonom.cz/grafy-data3.php?type=cesko-inflace-mesic

Celková hladina spotřebitelských cen klesla v srpnu proti červenci o 0,2 %. Tento pokles způsobilo další snížení cen v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje. Meziroční růst spotřebitelských cen v srpnu mírně zpomalil na 0,2 % (z 0,3 % v červenci), což je nejméně od září 2003. Meziměsíční pokles spotřebitelských cen zejména ovlivnilo již sedm měsíců trvající snižování cen v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje, které v srpnu dosáhlo 1,1 %. Nižší byly zejména ceny běžného pečiva o 3,3 %, mléka o 1,7 %, jogurtů o 1,5 %, ovoce o 7,9 %, zeleniny vč. brambor o 6,5 %. Především v důsledku letních výprodejů zboží klesly ceny oděvů o 0,9 % a obuvi o 1,3 %. Opačný vliv na vývoj cenové hladiny mělo sezónní zvýšení cen dovolených s komplexními službami o 2,9 %. V bydlení se zvýšilo čisté nájemné o 0,2 %. V oddíle doprava vzrostly ceny pohonných hmot o 0,5 %. Ceny zboží úhrnem klesly o 0,4 %, ceny služeb vzrostly o 0,2 %. [12]

Sociální prostředí

Sociální prostředí člověka zahrnuje jeho životní a pracovní podmínky, úroveň příjmů, vzdělání a také společenství, jehož je součástí. Všechny tyto prvky mají velký vliv na

- 48 -

zdraví. Velké rozdíly mezi sociálními prostředími v rámci Evropy přispívají k velkým rozdílům ve zdravotním stavu. Mezi bohatými a chudými, mezi lidmi s kvalitním a s nedostatečným vzděláním a mezi dělníky a odborníky existují velké rozdíly ve střední délce života a ve výskytu nemocí. [17]

Demografický vývoj ČR

Obr. č. 13: Demografický vývoj ČR (tis.) Zdroj: http://www.euroekonom.cz/grafy-demografie-dataimg.php?type=demografie1

Technické a technologické prostředí

Vývoj nových a modernizace starých technologií přispívá ke kvalitnějšímu životu každého jedince, zatímco u jednotlivých lidí je to jen otázka komfortu, pro firmy je takřka životní nutností sledovat tento okruh lidské činnosti. Kvalitnější vybavení pomáhá uspořit čas, náklady a v konečném důsledku má nemalý vliv i na výši zisku. Je to ale především otázka finanční situace, jestli si firma může dovolit nakoupit nejmodernější vybavení nebo dokonce investovat do svého vlastního vývoje. Firma, která se v této oblasti aktivně angažuje má pak na konkurenčním poli dosti navrch. V dnešní době je pro obchodní firmy zvláště nepostradatelné sledovat vývoj informačních technologií. Kdo nemá informace nemá šanci uspět.

- 49 -

Ekologické prostředí

Člověk svou činností v krajině nejen mění její kvalitu, ale je jí také sám ovlivňován. Životní prostředí, jeho kvalita a jeho problémy jsou předmětem jednání a myšlení lidí a jejich vztahů k potřebám krajiny. Aby se snažení mnoha lidí o zachování životního prostředí neminulo účinkem, je třeba začlenit celý stát do výchovně vzdělávacího procesu. Snad všechny vyspělé státy se potýkají s problémy spjatými s nápravami škod vyvolaných hospodářskou činností člověka. [15]

4.3.2. Konkurence v odvětví podle Portera

Akciová společnost METALIMEX patří k nejvýznamnějším obchodním společnostem v České republice. Činnost firmy je orientována zejména na oblast obchodů se železnými i neželeznými kovy, jejich polotovary a dalšími nerostnými surovinami (např. antracit, energetické uhlí). Díky svým znalostem a zkušenostem si udržela i v roce 2008 své postavení siné obchodní firmy nejen na tuzemském, ale i na zahraničním trhu. Firma si v roce 2008 zachovala svou hlavní obchodní orientaci na zahraniční trhy. Tržby z vývozních a dovozních operací a z obchodů realizovaných mimo území ČR činily 58% z celkového obratu firmy. Své obchodní zájmy firma uplatňuje v těchto zemích: Německo, Rakousko, Polsko, Švýcarsko, Maďarsko, Itálie a Slovensko. Nicméně je třeba konstatovat, že v posledních letech se poměr mezi obchodními operacemi uskutečňovanými v zahraničí a v tuzemsku mění, a to ve prospěch obchodů realizovaných na území České republiky. Rozhodující obchodní činností v roce 2008 byl obchod s barevnými kovy a polotovary z barevných kovů, obchod s ocelovými výrobky a obchod s dalšími komoditami. Pevné postavení firmy na trhu nejlépe vystihují umístění v jednotlivých žebříčcích největších či nejúspěšnějších firem v ČR. Pozici firmy dokládá např. hodnocení TOP 100, v němž METALIMEX a.s. zaujímá již řadu let přední místa. V hodnocení 500 největších firem v České republice podle celkových dosažených výnosů se firma pohybuje v první padesátce. V roce 2007 získala firma přední umístění v následujících kategoriích: a) „Firmy s největšími celkovými výnosy na 1 zaměstnance v r. 2007“ – 8. místo

- 50 -

b) „Největší firmy v ČR podle celkových výnosů dosažených v r. 2007 v rukách domácího soukromého kapitálu“ – 7. místo. V soutěži „EXPORTÉR roku 2008“ organizované pod záštitou Hospodářské komory České republiky obsadila firma METALIMEX a.s. v kategorii „Objem exportu v letech 19932007“ – 7. místo. Pro firmu byla velmi významným oceněním práce skutečnost, že kvalitní úroveň systému řízení jakostí podle normy ČSN EN ISO 9001 : 2000 byla potvrzena získáním nového certifikátu. Audit byl proveden společností TŐV NORD Czech, s.r.o. Přestože je od začátku demokratizačního procesu v České republice všemi oficiálními představiteli státu halasně proklamován boj s monopoly, ve skutečnosti se zdá, že stát spíš vznik takových kolosů podporuje. Před rokem 1999 v ČR působilo 15 velkoobchodních společností, jež se zabývají obchodováním s uhlím, tedy těch, které určují ceny na trhu. V průběhu let v tomto oboru firmě METALIMEX a.s. zůstali už jen 4 konkurenti – Karbonia Kladno, s.r.o., Bohemiacoal, s.r.o. a Báňská obchodní společnost Ostrava a soukromá společnost TCHAS spol. s r.o. Obchodní informace v rámci jediné firmy mohou zcela volně plynout všemi směry a její kormidelníci tak mohou účinně likvidovat jakýkoliv pokus konkurence vstoupit do jejich sféry. Navíc pro léta 1999-2003 byly s nejdůležitějšími spotřebiteli podepsány pětileté kontrakty, ve kterých se odběratelé (ČEZ-elektrárna Dětmarovice, Nová Huť, Moravia Steel, Škoda-Energo, Moravskoslezské teplárny a teplárny Karviná apod.) smluvně zavázali poskytnout udělené licence na dovoz uhlí z Polska firmě METALIMEX a.s. [13]

Firmy konkurující na domácím trhu:

-

ALFUN a.s., Bruntál - Prodej a dělení hliníkových polotovarů - hliníkové plechy, pásy, profily, tyče; ocelové a měděné plechy a pásy

-

COMAP Praha s.r.o., Jesenice - Obchodní činnost: měděné a bronzové tvarovky pájecí, měděné a bronzové tvarovky lisovací, termostatické ventily, termostatické hlavice, lisovací tvarovky pro plastové rozvody, vícevrstvé trubky, podlahové vytápění

-

AC Steel, s.r.o., Žilina - patří mezi přední české společnosti se specializaci na prodej, skladování a distribuci tyčové oceli, drátů a jejich distribuci.

- 51 -

-

Ferona, a.s., Praha - moderní obchodní organizace, zabývající se nákupem, skladováním, úpravou a prodejem hutních výrobků, hutních druhovýrobků, železářského sortimentu a neželezných kovů na bázi velkoobchodu.

-

Ridera Bohemia a.s. Ostrava – jedna z největších společností zabývající se prodejem a importem pevných paliv v České republice.

-

TCHAS-TRADE a.s. – firma angažující se v prodeji hnědého a černého uhlí, koksu, briket a palivového dřeva.

Významná konkurenční firma na poli EU

-

Společnost EKMEKCIOGULLARI

GROUP,

přední

turecký

výrobce

chemikálií s certifikátem ISO 9001:2000 a ISO EN 17025, který vyváží do řady zemí EU a do Ameriky, nabízí širokou šálu anorganických chemikálií, zejména barevných kovů a jejich sloučenin.

Dodavatelé -

Coal Mill, a.s., Dětmarovice – Dobývání rašeliny a výroba rašelinových briket, dobývání a úprava ostatních nerostů

-

Soukromá firma ČMD, a.s. a polostátní firma OKD, a.s., - 2 firmy zabývající se dobýváním černého uhlí na Ostravsku, přičemž obě jsou zastřešeny soukromou společností Karbon Invest, a.s. Jelikož pod křídla Karbon Invest a.s. spadá i firma METALIMEX a.s., je zcela pochopitelné, že METALIMEX a.s. je největším podnikem zabývajícím se dovozem a vývozem uhlí do zahraničí.

-

Severočeské doly a.s. Chomutov – největší firma v ČR zabývající se težbou hnědého uhlí.

-

Moravia Steel - Třinecké železárny jsou výrobcem dlouhých ocelových válcovaných výrobků. Na současné výrobě oceli v ČR se podílejí více než jednou třetinou.

-

Nová Huť (ArcelorMittal Frýdek-Místek a.s.,) - Válcovna za studena vyrábí hlubokotažné, konstrukční, uhlíkové, legované, mikrolegované oceli a vázací pásy z ocelí jakostních tříd 10 až 19 v šířkách 5 až 520 mm a tloušťkách 0,09 - 52 -

až 5,00 mm. Pásy jsou dodávány buď ve svitcích nebo podélně dělených pruzích ve stavu žíhaném, za studena zpevněném i zušlechtěném s různou jakostí povrchu i provedením hran a jsou určeny k dalšímu zpracování především ve strojírenském, automobilovém, elektrotechnickém a spotřebním průmyslu.

Odběratelé -

AL INVEST Břidličná, a.s, Břidličná - nejvýznamnější český výrobce válcovaných polotovarů z hliníku a flexibilních obalových materiálů.

-

Steel Holding - úspěšný pokračovatel dlouholetých tradic česko-moravských hutnických a železárenských podniků, kterými jsou Železárny Veselí, Železárny Hrádek, Válcovny trub Chomutov a Železárny Chomutov.

-

Měď Povrly a.s., Povrly - Moderní dodavatel válcovaných a lisovaných produktů z mědi a mosazi.

-

ČEZ-elektrárna Dětmarovice - spaluje černé uhlí s průměrnou výhřevností 22 MJ/kg a obsahem síry pod 0,5 %. Používá výlučně uhlí z Ostravsko - karvinské pánve. Elektrárna ročně vyrobí okolo 2,5 TWh elektrické energie a více než 800 TJ tepla, které se dodává především do Orlové

-

Škoda-Energo - kompletně zajišťuje zásobování ŠKODA AUTO elektrickou energií, teplem, průmyslovou, pitnou a chladící vodou, stlačeným vzduchem a zemním plynem. Dále pak provádí čištění a odvádění odpadních a povrchových vod z celého areálu ŠKODA AUTO a zásobuje město Mladá Boleslav teplem.

Substituty

Už od předminulého století je těžba, zpracování a využití uhlí v Čechách a na Moravě významným průmyslovým odvětvím. V 90. letech minulého století došlo k útlumu v těžbě všech druhů zdejšího uhlí, nyní se však k tomuto energetickému zdroji opět obrací pozornost. Zásoby uhlí v České republice se odhadují přibližně na 10 mld. tun, z toho asi polovina je ekonomicky těžitelných. Roční produkce uhlí v České republice je přibližně 60 mil. t. Asi 70 % výroby elektrické energie pokrývají elektrárny spalující uhlí. [14]

- 53 -

Není tajemstvím, že v této době se usilovně pracuje na tom, jak získávat energii jinak než spalováním fosilních paliv. V roce 2006 pocházelo asi 18 % celosvětově vyprodukované energie ze zdrojů, označovaných jako obnovitelné. Většina z toho (13 % celkové spotřeby) pochází z tradiční biomasy (především pálení dřeva). Vodní energie, poskytující 3 % celkové spotřeby primární energie, byla druhý největší obnovitelný zdroj. Moderní technologie, využívající geotermální energie, větrná energie, sluneční energie a oceánská energie dohromady poskytovaly asi 0,8 % z celkové výroby. [16] U ostatních produktů firmy Metalimex je poměrně náročné určit substituty, jelikož jednotlivé komodity, se kterými firma obchoduje se mohou nahrazovat navzájem. Například barevné kovy se postupně nahrazují ocelí, protože železná ruda se zatím jeví jako nevyčerpatelný zdroj, kterého je v zemské kůře více než dostatek a při výrobě a zpracování oceli nevzniká tolik škodlivých a životnímu prostředí nebezpečných látek jako při těžbě a zpracování barevných kovů. I když zase nějak zvlášť ekologická není ani výroba oceli, neboť při jejím zpracování je potřeba extrémních teplot, které se získávají za pomocí spalování fosilních paliv. Ovšem i ocel už se začíná nahrazovat jinými materiály, ve stavebnictví se nyní snaží nahrazovat ocelové nosníky betonovými nebo polystyrénovými hurdisky, které jsou energeticky i finančně výhodnější.

Potenciální konkurence

Vstoupit do této oblasti podnikání je už v dnešní době takřka nemožné. Co se týče obchodu s uhlím, tak v této oblasti už jsou šance nových konkurentů čistě hypotetické. V průběhu let se 15 obchodních firem zabývající se touto činností zredukovalo na pouhých 5. Firem, které mají na starosti těžbu uhlí je omezený počet a všechny mají podepsány kontrakty se svými dlouholetými partnery. Navíc vstup do této sféry by znamenal velké investice, které si může málokterá společnost dovolit. V první řadě by si musela zajistit dodavatele a to by znamenalo vystrnadit jednu spolehlivou v této oblasti spoustu let angažovanou firmu. Tohoto by se dalo dosáhnout jen konkurenčním bojem na cenové úrovni, avšak tahle možnost se jeví jako dosti nereálná poté co v době globální finanční krize prodejní cena těchto komodit spadla takřka na polovinu hodnoty svého letošního maxima. Co se týče ostatních oblastí zájmů firmy Metalimex a.s., tam je situace obdobná, není sice tak beznadějná jako u obchodu s uhlím, ovšem vstup do tohoto konkurenčního

- 54 -

prostředí je přinejmenším velmi obtížný. Jednak je třeba mít velkou stabilní firmu se značným základním kapitálem, aby vzbudila v dodavatelích důvěru a byla schopna pokrýt potřeby těžebních společností. Bohužel takovýto konkurenční boj by se opět musel vést cenovou strategií a tu v dnešní době i v této oblasti znemožňuje již zmíněná finanční krize, která poslala hodnotu i ostatních komodit téměř na polovinu.

4.3.3. Situační analýza vnějšího prostředí

Příležitosti Využití školící agentury (zvyšování odbornosti zaměstnanců) Rostoucí spotřeba uhlí Možnost vstoupit na trh dalších států EU Nízká vyjednávací síla odběratelů Rozvoj informačních a komunikačních technologií Pozice vůči konkurenci Nárůst poptávky po mědi v Číně o 47 % Nárůst poptávky po mědi v EU

Hrozby Pokles cen barevných kovů Pokles cen oceli Vyjednávací síla dodavatelů Regulace státem Vstup zahraničních konkurentů na domácí trh Globální finanční krize Posilující kurz české koruny Pohyb cen na Londýnské burze kovů

- 55 -

4.3.4. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)

Vážené

Faktor

Váha

Známka

Využití školicí agentury (zvyšování odbornosti zaměstnanců)

0,071

4

0,284

Rostoucí spotřeba uhlí

0,036

2

0,072

Možnost vstoupit na trh dalších států EU

0,090

3

0,270

Nízká vyjednávací síla odběratelů

0,021

3

0,063

Rozvoj informačních a komunikačních technologií

0,098

4

0,392

Pozice vůči konkurenci

0,129

4

0,516

Nárůst poptávky po mědi v Číně o 47 %

0,022

1

0,022

Růst poptávky po mědi v EU

0,082

3

0,246

Pokles cen oceli

0,057

3

0,171

Vyjednávací síla dodavatelů

0,033

3

0,099

Regulace státem

0,019

4

0,076

Vstup zahraničních konkurentů na domácí trh

0,051

3

0,153

Globální finanční krize

0,110

2

0,220

Pokles cen barevných kovů

0,046

3

0,138

Posilující kurz české koruny

0,029

4

0,116

Pohyb cen na Londýnské burze kovů

0,106

2

0,212

Celkem

1,000

-

3,050

skóre

Tab. č. 6: Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí

Celkové vážené skóre vyšlo 3,050, to znamená, že strategie firmy jsou nadprůměrně zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozeb pocházející z vnějšího prostředí. Nesmíme však zapomenout, že přiřazování známek a vah je čistě subjektivní záležitostí, proto je důležité neopomenout zkoumání samotných faktorů, potřebných k sestavení matice. Navíc samotné faktory jsou v čase proměnlivé, ty které jsou v krátkém období příležitostí se mohou

- 56 -

v dlouhém období stát hrozbou a naopak. Proto je důležité výsledky matice po určité době aktualizovat.

- 57 -

5. Diskuze Stěžejním úkolem této bakalářské práce bylo navrhnout doporučení pro maximální využití příležitostí a pro eliminaci hrozeb firmy METALIMEX a.s. Součástí analýzy vnitřního prostředí byla McKinseyho analýza „7S“, která nám vytvořila obraz fungování organizace zevnitř. Na základě situační analýzy pak byly stanoveny silné a slabé stránky: V takto zavedené a úspěšné firmě se jen stěží hledají nedostatky, proto jsou slabé stránky povětšinou tvořeny jen výsledky finanční analýzy, které sahají mimo optimální interval.

Pro hodnocení vnějšího prostředí byla nejdříve použita PESTE analýza, která prokázala nestálost podnikatelského prostředí v ČR. Po vstupu do EU se firmě naskytly nové příležitosti, ale zároveň se vyskytly i nové povinnosti, zejména pak sledování legislativy EU, která je v případě konfrontace s právem domácím nadřazená. Vnější prostředí firmy nám dále přiblížil Porterův model pěti sil, ze kterého nám vyplynulo, že hlavní vliv na firmu mají odběratelé a dodavatelé. Mezi příležitosti získané situační analýzou, kterých by v nejbližší době firma mohla využít, je zařazeno využití školící agentury (zvyšování odbornosti zaměstnanců) - Uzavření smlouvy se školící agenturou by měl za následek vyšší odbornost a výkonnost zaměstnanců; rostoucí spotřeba uhlí - V posledních letech meziročně roste o 2,2 %. Za příčinu se považuje růst cen ropy, která měla za následek změnu energetické koncepce některých zemí a nastartoval opětovnou poptávku po uhlí; možnost vstoupit na trh dalších států EU - Po vstupu ČR do EU se firmě otevřela možnost bez omezení vyvíjet svou činnost na trzích libovolného členského státu EU; nízká vyjednávací síla odběratelů - Firma METALIMEX a.s. je natolik zaběhlá a stabilní, že je to právě ona, která si může ve svých dodavatelských vztazích diktovat podmínky; rozvoj informačních a komunikačních technologií - V dobách neustávajícího rozvoje těchto technologií je nezbytné sledovat vývoj, pro udržení na špici je nepostradatelné mít neustálý příliv informací; pozice vůči konkurenci - Firma MTALIMEX a.s. ročně zobchoduje 60 000 tun barevných kovů a 350 000 tun oceli a stabilně si udržuje svůj podíl na českém i evropské trhu; nárůst poptávky po mědi v Číně o 47 % - Čína nyní prožívá nejrychlejší expanzi průmyslové výroby za posledních 5 let. Zvýšení poptávky je zapříčiněno i oslabením amerického dolaru, jež zvýšilo poptávku po kovech a energiích obecně; růst

- 58 -

poptávky po mědi ve světě - Během roku 2009 se globální trh s mědí ocitl v deficitu 186 tis. tun. Mezi hrozby které by v blízké době mohly mít největší vliv na působení firmy je zařazen pokles cen barevných kovů - Způsoben převážně působením globální finanční krize a poklesem kurzu amerického dolaru; pokles cen oceli - Z důvodu globální finanční krize došlo v Evropě ke snížení spotřeby oceli o 29 %, což mělo za následek prudké snižování cen; vyjednávací síla dodavatelů - Jelikož je počet těžebních společností konečný jsou to právě ony, které si mohou vybírat, kterému odběrateli své zboží poskytnou; regulace státem - Úřad pro ochranu hospodářské soutěže hlídá aktivity firmy, pro takto velkou firmu by nebyl velký problém odstranit z trhu slabší konkurenty; vstup zahraničních konkurentů na domácí trh Firma nemusí mít tak velké obavy z domácích potenciálních konkurentů, tak jako z konkurentů pocházejících z členských zemí. Společnosti ze zemí EU s vyšší cenovou hladinou by u nás mohli nakupovat výhodněji a tudíž i prodávat s vyšším ziskem; globální finanční krize - Globální ekonomická krize stále sílí. Mezinárodní měnový fond (MMF) zveřejnil novou prognózu celosvětového hospodářského růstu pro rok 2010. V ní snížil svůj předchozí odhad z růstu o 1 až 1,5 procenta na celosvětový pokles vývoje ekonomiky o 0,6 procenta; posilující kurz české koruny - I v roce nadcházejícím se předpokládá další posílení české koruny; pohyb cen na Londýnské burze kovů - neočekávaný vývoj cen, který by mohl firmu poškodit Na závěr je v bakalářské práci uvedena Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí, jejíž celkové vážené skóre nám indikuje velmi dobrou reakci firmy na faktory plynoucí z vnějšího prostředí Z příležitostí vyplývajících z okolí firmy jsou některé atraktivnější a některé méně. Určitě se dále vyplatí angažovat v dovozu a vývozu uhlí, jelikož se dá očekávat, že i nadále se meziroční spotřeba bude zvyšovat. Alternativní zdroje energie jsou rozhodně budoucností pro energetické nároky lidstva, ovšem jejich účinnost stále není dost vysoká natolik, aby mohla být energie tímto způsobem vyráběna masově. V dohledné době určitě uhlí jako energetický zdroj nevymizí. Už delší dobu se jako velmi slibná příležitost jeví vstup na trh členských států. Samozřejmě pokud chce firma zaujmout slušný podíl na zdejším trhu, bylo by vhodné tam založit pobočku, to s sebou ovšem nese riziko značné investice. Je potřeba propočítat návratnost investice a zjistit jestli je mezera na trhu natolik výnosná, aby se v dohledné době dokázala proměnit na zisk.

- 59 -

Jako dobrý návrh se jeví pokus získat stabilní podíl na trhu zemí nově přijatých do EU jako například Rumunska nebo Bulharska. Těmto členům jako nově příchozím se predikuje stabilní nárůst HDP a EU uvolňuje značné částky jako dotace pro své členy, což značí blížící se rozmach všech hospodářských činností včetně stavebnictví a právě zde přichází příležitost pro firmu METALIMEX a.s., která by byla schopná poskytnout velké množství potřebného materiálu. Navíc získání podílu na trhu v zemi východní Evropy by otevíralo možnost proniknout na trhy zemí položených ještě dále na východ. Hrozby plynoucí z vnějšího prostředí by se daly rozdělit na ovlivnitelné a neovlivnitelné. Mezi neovlivnitelné hrozby se dá zařadit globální finanční krize nebo klesání cen oceli. Tyto hrozby se nedají nějak cíleně eliminovat, působí obecně na každou společnost. Liší se pouze v tom, jak silný bude dopad na firmu, pro jednu mohou být zničující a pro další to znamená jen nepatrné pošramocení. Naopak vstup zahraničních konkurentů do odvětví firma může do určité míry ovlivnit. Firma může vyvinout protiopatření pomocí cenového i necenového konkurenčního boje. Ovšem v případě, že služby, ceny i další složky budou na srovnatelné úrovni, firma METALIMEX a.s. se může spolehnout na své dobré jméno a obchodní značku, která je mezi zákazníky (společnostmi) dobře známa a se kterou už mají svoje zkušenosti. Firma se může bránit i proti silnému vyjednávání dodavatelů, na jedné straně jsou sice v konečném počtu a tudíž mají navrch, na druhou stranu díky firmě METALIMEX a.s. mají zajištěné odběry velkého množství svého zboží a nelehko by se jim sháněla náhrada, skoro nemožné by pak bylo sehnat pouze jedinou firmu, která by se svým odběrem rovnala firmě METALIMEX a.s. Firma by měla využívat zajišťovací burzovní operace, které vedly k úplné nebo alespoň částečné eliminaci rizik spojených s pohybem cen na Londýnské burze kovů. Největší hrozba pro každou společnost je ovšem, že se zmenší její dosavadní podíl na trhu. Firma METALIMEX a.s. je ve svém oborovém prostředí špičkou, ale i tak by neměla usínat na vavřínech, vždy je co zlepšovat a do budoucna by bylo vhodné zajistit servisní činnost jak pro tradiční odběratele, tak i pro další partnery a tím uspokojit zákazníka zvýšit svoji konkurence schopnost.

- 60 -

a

6. Závěr Tato bakalářská práce byla zaměřena na analýzu vnějšího a potažmo i vnitřního prostředí firmy METALIMEX a.s. Výsledky analýz těchto prostředí pomohly stanovit příležitosti a hrozby, silné a slabé na stránky na jejichž základě jsou navrhnuty doporučení pro další vývoj firmy. V průběhu let firma METALIMEX a.s. musela projít nejednou zkouškou, úspěchy dnešních dnů na poli domácím i zahraničním jasně dokazují, že z každé situace vybruslila se zdviženou hlavou. Firma již expandovala na trhy sedmi států Evropské unie

a dá se

předpokládat, že tato firma s jejími finančními a investičními možnostmi, zkušenostmi a pověstí bude v rozmachu po Evropském i domácím trhu pokračovat. Jediná větší výtka by se dala najít k množství hotových peněžních prostředků, kterými firma disponuje. Každá firma by měla být schopna okamžitě splatit minimálně 20% svých závazků, v ideálním případě 50%. Firma METALIMEX a.s. je však schopna najednou splatit jen 4% svých závazků. Bylo by záhodno do budoucna zvýšit stav hotovosti na pokladně a na bankovních účtech. Jako nejslibnější příležitost se tedy jeví možnost vstoupit na trh dalších států EU, a to konkrétně na trhy Rumunska a Bulharska, kde se nyní očekává nárůst operací, pro které je nezbytné velké množství zboží, kterým disponuje firma METALIMEX a.s. Pro eliminaci nejvážnější hrozby, kterou je bezpochyby konkurence ať už domácí nebo ze zahraničí, by bylo vhodné zajišťovat servisní činnost jak pro tradiční odběratele, tak i pro další partnery

- 61 -

7. Seznam použité literatury [1]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Praha: Computer Press, a.s., 2006. ISBN 80-251-0396-X, počet stran 724, vydání první

[2]

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V., Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005 ISBN 80-247-1300-4, počet stran 340, vydání první

[3]

DEDOUCHOVÁ, M., Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001 ISBN 80-7179-6034, počet stran 252, vydání první

[4]

DONNELLY, J.H., GIGSON, J. L., A IVANCEVICH, J.M. Management. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1997. ISBN 80-7169-422-3, počet stran 824, vydání první

[5]

KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1993 ISBN 80-85605-45-7, počet stran 662

[6] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, a.s., ISBN 80-85605-12-0, počet stran 626

[7] POŠVÁŘ, Z., ERBES,J.: Management I. Brno: MZLU, 2002. ISBN 978-80-7375-231-6, počet stran 155, vydání druhé

[8] POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P., Management II. Brno: MZLU, 2004. ISBN 80-7157-748-0, počet stran 125, vydání první

[9] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006 ISBN 80-7179-367-1, počet stran 110, vydání druhé

[10] Dům financí. [on-line]. [cit. 2009-09-11]. Dostupné z: < http://dumfinanci.cz/stalo-se/ek-rust-hdp-v-cr-zpomali-na-4-4-pct>

- 62 -

[11] Finance. [on-line]. [cit. 2009-12-11]. Dostupné z:

[12] Kurzy. [on-line]. [cit. 2009-15-11]. Dostupné z: < http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/>

[13] METALIMEX. [on-line]. [cit. 2009-10-11]. Dostupné z: < http://www.metalimex.cz/>

[14] OKD. [on-line]. [cit. 2009-15-11]. Dostupné z: < http://www.okd.cz/cz/tezime-uhli/soucasnost-u-nas-i-ve-svete/uhli-v-ceske-republice/> [15] Referáty. [on-line]. [cit. 2009-17-11]. Dostupné z: < http://referaty-seminarky.cz/ekologie-trvale-udrzitelny-rozvoj/>

[16] Wikipedia. [on-line]. [cit. 2009-20-11]. Dostupné z: < http://cs.wikipedia.org/wiki/Obnoviteln%C3%BD_zdroj_energie> [17] Zdraví-EU. [on-line]. [cit. 2009-16-11]. Dostupné z: < http://ec.europa.eu/health-eu/my_environment/social_environment/index_cs.htm >

- 63 -

Přílohy Příloha č.1: Nabídka zboží firmy Metalimex a.s.

Barevné kovy Hliník •

primární hliník v ingotech 98 – 99,99% Al, ruské značky A0, A5, A7, A7E i vyšší jakosti

•

hliník pro dezoxidaci oceli

•

hliníkové slitiny v ingotech dle ČSN i DIN

•

hliníkové plechy a fólie

Měď •

katody – standardní i Grade A

•

čepy elektrolytické v různých rozměrech

•

drát

Zinek •

elektrolytický

•

GOB 98,5 Zn min.

•

HG 99,975% Zn min.

•

SHG 99,995% Zn min.

•

CGG bloky JUMBO

•

baleno a dodáváno v ingotech cca 25 kg a svazcích cca 1t

- 64 -

Nikl •

katody H1 - 99,93 Ni + Co min. o stříhané, balené v sudech na paletách po ca 600 – 800 kg o nestříhané, balené ve 1 t svazcích

•

pelety

•

granule

Cín •

rafinovaný, v ingotech po cca 25 kg, 99,9% Sn min., značky JH, YT, Banka, Mentok, Enaf aj. Dodáváno ve svazcích o hmotnosti cca 1,2 t.

Olovo •

v ingotech od 20 – 50 kg nebo v blocích 1 – 2 t, v kvalitě pd 99,95% do 99,99% Pb min.

•

slitiny olova

Hořčík •

v ingotech 99,8 – 99,95%

Koncentráty neželezných a drahých kovů Přísadové kovy (křemík, mangan, chrom, antimon) Grafitové elektrody

- 65 -

Polotovary barevných kovů Firma obchoduje s měděnými a mosaznými polotovary pro zpracování v tuzemsku i v zahraničí.

1.

Kvalitní produkce v souladu s mezinárodními normami

2.

Uplatnění výrobků v automobilovém průmyslu, ve výrobě strojů a přístrojů, elektrotechnických výrobků a světelné techniky, sanitární techniky

3.

Použití pro atraktivní nové stavby i pro renovaci historických objektů

4.

Polotovar pro výrobu drobných užitkových předmětů,bižuterie, hudebních nástrojů, klíčů a zámků, sportovní munice

Měděné pásy, plechy a pruhy pro průmyslové zpracování

•

široký okruh možností použití vzhledem k elektrické a tepelné vodivosti

•

vhodné

pro

výrobu

součástek

v elektrotechnice

a telekomunikaci, automatizaci a ve vakuové technice.

Rozměry Tloušťky: 0,1 – 4,0 mm, plechy max. 3,0 mm, plechy a desky válcované za tepla 5 – 150 mm Poznámka: 0,1 – 0,2 mm pouze pro vybrané stavy Šířka: 6,0; 8,0; 10,0 – 600 mm, pro plechy 600 a 1000 mm

Vnitřní průměry svitků 100 mm, 300 mm, 400 mm, 500 mm

Hmotnost svitku Cu-ETP: 0,96 – 4.5 kg/mm Cu-OF: 0,96 – 1,44 kg/mm, případě svárů se zvýší váha svitku max. 4,00 kg/mm

- 66 -

Mosazné pásy, plechy a pruhy pro průmyslové zpracování

•

použití v elektrotechnickém průmyslu, sanitární technice a vzduchotechnice, včetně klimatizačních zařízení

•

pro výrobu ozdobných a uměleckých předmětů, bižuterie, hudebních nástrojů

•

polotovar při výrobě nábojnic

Rozměry Tloušťky: 0,1 – 4,0 mm, plechy max. 3,0 mm, plechy a desky válcované za tepla 5 – 150 mm Poznámka: 0,1 – 0,2 mm pouze pro vybrané stavy Šířka: 6,0; 8,0; 10,0 – 600 mm, pro plechy 600 a 1000 mm

Vnitřní průměry svitků 100 mm, 300 mm, 400 mm, 500 mm

Hmotnost svitku Cu-ETP: 0,96 – 4.5 kg/mm Cu-OF: 0,76 – 1,44 kg/mm, případě svárů se zvýší váha svitku max. 2,66 kg/mm

Měděné plechy a pásy pro stavebnictví

•

snadno zpracovatelný produkt pro výrobu střešní krytiny, odvodňovacích systémů střech a plášťů budov s dlouhou životností

•

možnost harmonického sladění s ostatními stavebními materiály

v moderní

architektuře

architektonických skvostů

- 67 -

i při renovaci

Rozměry Tloušťky: 0,50 – 3,0 mm Šířka: 20,0 – 1000 mm, pro plechy 670 a 1000 mm v délce 2000 mm

Vnitřní průměry svitků Šíře do 670 mm: 300 mm, 400 mm, 500 mm Šíře nad 670 mm: 500 mm

Hmotnost svitku Max. 3000 kg

Cuprila - měděná profilovaná krytina

•

střešní krytina pro náročné použití, pro nové stavby i pro renovaci historických střech

•

vhodná pro památkově chráněné objekty a jiné stavby historického významu

•

možnost použití v průmyslových oblastech a klimaticky náročných podmínkách

•

lze pokládat na plné bednění i na latění, vzdálenost latí 300 nebo 350 mm

•

všestranné použití od sklonu 14° , v případě položení v jednom pásu, od žlabu po hřeben, s pojistnou hydroizolační fólií již od sklonu 10°. Při délce střešní plochy ve směru sklonu větší než 10 m, v nadmořských výškách nad 600 m a v nechráněných polohách s intenzivními větry se doporučuje zvětšit sklon nejméně o 5°.

•

bez nutnosti povrchových úprav po instalaci i po celou dobu životnosti objektu

•

bez požadavků na údržbu. Patina na povrchu je při porušení samo obnovitelná.

Rozměry Užitná šířka: 865 mm Délka: výrobní možnosti od 0,5 do 10 m (doporučená délka do 8 m, z důvodu tepelné dilatace a logistiky) Hmotnost 1 m2 s přeložením 5,90 kg/m2 při tloušťce 0,55 mm 6,45 kg/m2 při tloušťce 0,60 mm

- 68 -

Ostatní výrobky z mědi a mosazi - kalíšky •

kalíšky jako vstupní polotovar pro munici

•

výroba dle výkresu dodaného zákazníkem

Balení Po 500 kg do ocelových palet.

Ocel Ploché výrobky •

Svitky a páska o Za tepla válcované svitky a páska o Za studena válcované svitky a páska o Pozinkované svitky a páska

•

Plechy o Za tepla válcované plechy o Za studena válcované plechy o Pozinkované plechy

Trubky a uzavřené profily •

Trubky o Trubky konstrukční o Trubky závitové o Trubky bezešvé

•

Profily uzavřené o Profily tenkostěnné uzavřené o Profily silnostěnné uzavřené

- 69 -

Profilová ocel •

Tyče válcované za tepla o Tyče kruhové válcované za tepla o Tyče ploché válcované za tepla o Tyče čtvercové válcované za tepla o Tyče šestihranné válcované za tepla

•

Tyče tvarového průřezu (L, T, I, U, H) o Tyče průřezu L rovnoramenné a nerovnoramenné o Tyče průřezu T válcované za tepla o Tyče průřezu I, IPE válcované za tepla o Tyče průřezu U, UPE válcované za tepla o Tyče průřezu H válcované za tepla (HEB)

Polotovary •

Ingoty

•

Kontislitky

•

Sochory

•

Bramy

- 70 -

Příloha č.2: Rozvaha aktiv v letech 2005 – 2008

(v tis. Kč)

Rozvaha Netto

2008

2007

2006

2005

AKTIVA CELKEM

2 098 292

2 304 951

2 883 864

5 363 228

A.

Pohledávky za upsaný základní kapitál

B.

Dlouhodobý majetek

B.

I.

B.

I.

B.

II.

B.

II.

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

165 329

138 530

56 117

79 967

100

157

3 408

9 274

1.

Zřizovací výdaje

0

0

0

0

2.

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

0

0

0

0

3.

Software

100

157

3 408

9 274

4.

Ocenitelná práva

0

0

0

0

5.

Goodwill

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

103 375

119 055

50 694

50 248

645

713

714

716

Dlouhodobý hmotný majetek

1.

Pozemky

2.

Stavby

83 110

26 691

26 406

26 938

3.

Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

12 882

13 947

18 863

21 478

4.

Pěstitelské celky trvalých porostů

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

445

445

445

445

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

3 502

77 259

4 266

671

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

2 791

0

0

0

9.

Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

0

0

0

0

- 71 -

B.

III.

B.

III.

Dlouhodobý finanční majetek

C.

I.

C.

II.

C.

II.

2 015

20 445

Podíly v ovládaných a řízených osobách

0

2 015

2 015

3 445

2.

Podílové v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

4 000

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

13 000

4.

Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem

61 854

17 303

0

0

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

6.

Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

7.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

1 913 793

2 146 495

2 806 403

5 269 603

Zásoby

607 989

527 137

461 386

553 795

1.

Materiál

48

58

80

106

2.

Nedokončená výroba a polotovary

0

0

0

0

3.

Výrobky

0

0

0

0

4.

Zvířata

0

0

0

0

5.

Zboží

607 941

527 079

461 306

553 689

6.

Poskytnuté zálohy na zásoby

0

0

0

0

3 924

168

6 617

18 170

Oběžná aktiva

I.

19 318

1.

C.

C.

61 854

Dlouhodobé pohledávky

1.

Pohledávky z obchodních vztahů

0

0

0

0

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

3.

Pohledávky - podstatný vliv

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

7.

Jiné pohledávky

0

0

0

0

- 72 -

8.

C.

III.

C.

III.

C.

IV.

C.

IV.

D.

I.

D.

I.

Odložená daňová pohledávka

3 924

168

6 617

18 170

Krátkodobé pohledávky

1 256 075

1 498 136

2 124 645

3 865 371

1.

Pohledávky z obchodních vztahů

1 190 066

1 370 624

1 796 734

3 388 672

2.

Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami

0

0

0

0

3.

Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

50

72

68

24

6.

Stát - daňové pohledávky

5 375

30 749

106 297

321 429

7.

Ostatní poskytnuté zálohy

276

2 276

5 521

14 667

8.

Dohadné účty aktivní

59 812

94 097

181 748

139 946

9.

Jiné pohledávky

496

318

34 277

633

45 805

121 054

213 755

832 267

439

697

574

887

45 366

120 357

213 181

706 380

Krátkodobý finanční majetek

1.

Peníze

2.

Účty v bankách

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

125 000

4.

Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

0

0

0

0

Časové rozlišení

19 170

19 926

21 344

13 658

1.

Náklady příštích období

5 439

674

1 172

5 816

2.

Komplexní náklady příštích období

0

0

0

0

3.

Příjmy příštích období

13 731

19 252

20 172

7 842

- 73 -

Příloha č.3: Rozvaha pasiv v letech 2005 – 2008 (v tis. Kč)

Rozvaha Netto

2008

2007

2006

2005

PASIVA CELKEM

2 098 292

2 304 951

2 883 864

5 363 228

Vlastní kapitál

731 963

598 471

846 546

2 100 551

Základní kapitál

300 000

300 000

300 000

921 650

1.

Základní kapitál

300 000

300 000

921 650

921 650

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly

0

0

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

-621 650

0

-1 481

534

534

-521

A.

A.

I.

A.

I.

A.

II.

A.

II.

A.

III.

A.

III.

A.

IV.

A.

IV.

A.

Kapitálové fondy

1.

Emisní ážio

96

96

96

96

2.

Ostatní kapitálové fondy

438

438

438

438

3.

Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků

-2 015

0

0

-1 055

4.

Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

0

0

Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku

60 292

184 686

184 749

184 888

1.

Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond

60 000

184 330

184 330

184 330

2.

Statutární a ostatní fondy

292

356

419

558

Výsledek hospodaření minulých let

182 581

11 263

74

533 268

1.

Nerozdělený zisk minulých let

182 581

11 263

74

533 268

2.

Neuhrazená ztráta minulých let

0

0

0

0

190 571

101 988

361 189

461 266

1 349 904

1 694 916

2 035 388

3 261 010

Rezervy

0

0

0

0

1.

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

0

0

0

0

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

0

0

0

0

3.

Rezerva na daň z příjmů

0

0

0

0

V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

B.

Cizí zdroje

B.

I.

B.

I.

- 74 -

4.

B.

II.

B.

II.

B.

III.

B.

III.

Ostatní rezervy

0

0

0

0

Dlouhodobé závazky

0

0

0

0

1.

Závazky z obchodních vztahů

0

0

0

0

2.

Závazky k ovládaným a řízeným osobám

0

0

0

0

3.

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

0

0

0

0

6.

Vydané dluhopisy

0

0

0

0

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

0

0

0

0

8.

Dohadné účty pasivní

0

0

0

0

9.

Jiné závazky

0

0

0

0

10.

Odložený daňový závazek

0

0

0

0

Krátkodobé závazky

481 141

663 251

1 484 119

2 715 790

1.

Závazky z obchodních vztahů

436 164

580 789

754 195

2 529 271

2.

Závazky k ovládaným a řízeným osobám

0

0

0

0

3.

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

332

487

622 817

1 324

5.

Závazky k zaměstnancům

6 170

2 184

3 284

3 627

6.

Závazky za sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

950

1 204

1 264

2 120

7.

Stát - daňové závazky a dotace

5 447

35 078

18 166

104 249

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

960

6 485

8 687

12 005

9.

Vydané dluhopisy

0

0

0

0

10.

Dohadné účty pasivní

7 888

36 143

48 510

44 943

11.

Jiné závazky

23 230

881

27 196

18 251

- 75 -

B.

IV.

B.

IV.

C.

I.

C.

I.

Bankovní úvěry a výpomoci

868 763

1 031 665

551 269

545 220

1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

0

0

0

0

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

868 763

1 031 665

551 269

545 220

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

0

0

0

0

Časové rozlišení

16 425

11 564

1 930

1 667

1.

Výdaje příštích období

13 381

11 212

1 331

1 667

2.

Výnosy příštích období

3 044

352

599

0

Příloha č.3: Výkaz zisků a ztrát v letech 2005 – 2008 (v tis. Kč)

Výkaz zisku a ztráty

2008

2007

2006

2005

I.

Tržby za prodej zboží

12 878 653

14 666 758

23 095 242

31 316 814

A.

Náklady vynaložené na prodané zboží

12 535 813

14 352 341

22 500 670

30 240 293

+

Obchodní marže

342 840

314 417

594 572

1 076 521

II.

Výkony

57 508

24 896

33 161

16 192

1.

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

57 508

24 896

33 161

16 192

2.

Změna stavu zásob vlastní činnosti

0

0

0

0

3.

Aktivace

0

0

0

0

Výkonová spotřeba

47 048

49 706

71 917

100 101

II.

B.

B.

1.

Spotřeba materiálu a energie

4 525

3 815

5 038

6 962

B.

2.

Služby

42 523

45 891

66 879

93 139

+

Přidaná hodnota

353 300

289 607

555 816

992 612

Osobní náklady

61 638

65 499

107 690

135 799

Mzdové náklady

40 742

41 652

68 978

92 123

C.

C.

1.

- 76 -

C.

2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

8 580

7 920

13 700

8 928

C.

3.

Náklady na sociální zabezpečení

11 015

14 710

23 075

32 652

C.

4.

Sociální náklady

1 301

1 217

1 937

2 096

D.

Daně a poplatky

1 591

1 322

367

453

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

7 052

11 482

15 550

17 429

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

45 076

1 801

104 966

996

1.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

45 076

1 801

104 903

989

2.

Tržby z prodeje materiálu

0

0

63

7

Zůstatková cena prodávaného dlouhodobého majetku a materiálu

28 474

77

99 525

210

III.

III.

F.

F.

1.

Zůstatková cena prodávaného dlouhodobého majetku

28 474

77

99 525

210

F.

2.

Zůstatková cena prodávaného dlouhodobého materiálu

0

0

0

0

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období

14 666

-16 456

-315 597

186 352

Ostatní provozní výnosy

1 690 185

361 423

4 355 752

3 340 164

Ostatní provozní náklady

1 641 167

366 453

4 609 156

3 345 603

Převod provozních výnosů

0

0

0

0

Převod provozních nákladů

0

0

0

0

333 973

224 454

499 843

647 926

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

0

0

27 675

0

Prodané cenné papíry a podíly

0

0

6 015

0

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku

0

0

22 354

17 213

1.

Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

8892

2.

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

0

0

22 354

8 321

3.

Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku

0

0

0

0

G.

IV.

H.

V.

I.

*

VI.

J.

VII.

VII.

Provozní výsledek hospodaření

- 77 -

VIII.

Výnosy z krátkodobého finančního majetku

0

0

0

0

Náklady z finančního majetku

0

0

0

0

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

0

0

0

0

L.

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů

0

0

0

0

M.

Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti

0

0

0

0

Výnosové úroky

31 271

13 263

26 325

26 603

Nákladové úroky

62 974

41 134

35 993

33 249

Ostatní finanční výnosy

587 146

382 576

571 006

651 101

Ostatní finanční náklady

645 682

439 111

676 321

622 660

Převod finančních výnosů

0

0

0

0

Převod finančních nákladů

0

0

0

0

Finanční výsledek hospodaření

-90 239

-84 406

-70 969

39 008

Daň z příjmů za běžnou činnost

53 163

38 060

95 454

225 668

K.

IX.

X.

N.

XI.

O.

XII.

P.

*

Q.

Q.

1.

-splatná

56 919

31 611

83 900

239 102

Q.

2.

-odložená

-3 756

6 449

11 554

-13 434

190 571

101 988

333 420

461 266

Mimořádné výnosy

0

0

69 378

0

R.

Mimořádné náklady

0

0

32 840

0

S.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

0

0

8 769

0

**

XIII.

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

S.

1.

-splatná

0

0

8 769

0

S.

2.

-odložená +/-

0

0

0

0

Mimořádný výsledek hospodaření

0

0

27 769

0

Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)

0

0

0

0

190 571

101 988

361 189

461 266

*

T.

***

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

- 78 -