Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Podniková kultura. Bakalářská práce. Vedoucí práce:

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podniková kultura Bakalářská práce

Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Marcela Zaoralová

Brno 2010

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně, na základě uvedené literatury a pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D.

V Brně dne 21. května 2010

_________________________

Chtěla bych vyjádřit poděkování panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D za odborné rady a cenné připomínky, které mi vždy ochotně poskytoval v průběhu zpracování této bakalářské práce. Poděkování patří také panu Ing. Petru Peřinovi za podporu a možnost zpracování dotazníkového šetření ve firmě TESCAN, s.r.o.

Abstract Zaoralová, M. Company culture. Bachelor thesis. Brno: 2010. This bachalor work deals with current situation of company culture in TESCAN Ltd. The purpose of the work is to identify problems in the companys culture and suggest possible solutions. The research of the culture in the company was done by questionnaire research and the obtained information were analysed with summary sheets and charts. Keywords Corporate culture, organizational structure, symbols, values, standards.

Abstrakt Zaoralová, M. Podniková kultura. Bakalářská práce. Brno: 2010. V bakalářské práci se zabývám současným stavem podnikové kultury společnosti TESCAN, s.r.o. Cílem práce je identifikace aktuálních problémů v této podnikové kultuře a doporučení opatření směřujících k jejich možnému řešení. Průzkum současného stavu podnikové kultury je proveden pomocí dotazníkového šetření a získané informace jsou vyhodnoceny pomocí tabulek a grafů.

Klíčová slova Podniková kultura, organizační struktura, symboly, hodnoty, normy.

Obsah

1.2.

6

Obsah 1

Úvod 1.1

2

3

Úvod ................................................................................................................ 10

Cíl a metodika práce

12

2.1

Cíl ..................................................................................................................... 12

2.2

Metodika práce............................................................................................... 12

Přehled literatury

13

3.1

Vymezení pojmu............................................................................................ 13

3.2

Obsah kultury organizace ............................................................................ 14

3.2.1

Hodnoty.................................................................................................. 14

3.2.2

Normy..................................................................................................... 15

3.2.3

Symboly (artefakty)............................................................................... 16

3.3

Síla podnikové kultury ................................................................................. 17

3.4

Význam silné organizační kultury .............................................................. 18

3.5

Podniková kultura a podnikatelské prostředí........................................... 19

3.6

Změna podnikové kultury ........................................................................... 20

3.6.1

Přirozenost změn................................................................................... 20

3.6.2

Strategie změn ....................................................................................... 21

3.6.3

Odpor vůči změnám ............................................................................. 21

3.6.4

Předpoklady úspěchu změny.............................................................. 22

3.7 4

10

Metodologické postupy ke zkoumání firemní kultury............................ 23

Vlastní práce

27

4.1

Historie a charakteristika společnosti......................................................... 27

4.2

Organizační struktura společnosti .............................................................. 28

4.3

Poslání, filozofie a cíl společnosti................................................................ 28

Obsah

1.2.

4.4

7

Úroveň zjištěné podnikové kultury ............................................................ 29

4.4.1

Hodnoty.................................................................................................. 29

4.4.2

Normy..................................................................................................... 29

4.4.3

Symboly (artefakty)............................................................................... 30

4.4.4

Symbolická jednání ............................................................................... 32

4.5

Dotazníkové šetření....................................................................................... 33

Dotazník ................................................................................................................ 33 4.6

Vyhodnocení dotazníkového šetření .......................................................... 36

4.7

Identifikace aktuální podnikové kultury ................................................... 45

4.7.1

Zjištěné problematické oblasti podnikové kultury .......................... 46

4.7.2

Návrhy ke zlepšení podnikové kultury............................................. 47

5

Diskuze

49

6

Závěr

51

7

Literatura

53

A

Dotazník

56

B

Organizační struktura

58

1.2.

Seznam grafů

8

Seznam grafů Graf č.1 Celková spokojenost s pracovním prostředím

36

Graf č.2 Motivace k pracovním výkonům v souvislosti s finančním ohodnocením

37

Graf č.3 Informovanost zaměstnanců o hospodaření firmy

39

Graf č.4 Dopady finanční krize v podniku

40

Graf č.5 Přijetí práce navíc po dobu obtíží podniku

41

Graf č.6 Akceptování snížení mzdy po dobu obtíží podniku

42

Graf č.7 Neformální akce - účast

43

1.2.

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Hlavní rysy silné a slabé podnikové kultury

18

Tab. 2

Počty respondentů rozdělené podle profese a pohlaví

34

Tab. 3

Odpovědi pracovníků THP

35

Tab. 4

Odpovědi pracovníků dělnických profesí

35

Tab. 5

Odpovědi pracovníků ostatních profesí

35

Tab. 6

Význam motivačních faktorů

44

Podniková kultura

10

1 Úvod 1.1

Úvod

Ekonomická krize, která se značně projevila od roku 2008, se dotkla mnoha oborů. Asi největší propad během posledních dvou let zažil automobilový průmysl. Na druhou stranu existují i takové ekonomické subjekty, kterých se krize dotkla okrajově nebo které naopak rostou. Jsou to zejména podniky, které se zabývají vývojem, výzkumem a novými technologiemi. Velmi zajímavým a rozvíjejícím se odvětvím zastoupeným v České republice a dokonce přímo v Brně, je vývoj a výroba elektronových rastrových mikroskopů. Elektronové mikroskopy jsou optické přístroje, které místo světelného svazku používají elektrickým polem urychlené elektrony a místo skleněných čoček jsou použity čočky elektromagnetické. Aby nedocházelo k interakcím elektronů s atmosférou, která ovlivňuje dráhu letících elektronů, musí být pozorovaný vzorek i svazek elektronů umístěn ve vakuu. Jednou z hlavních charakteristik mikroskopů je mezní rozlišovací schopnost, jež je úměrná vlnové délce použitého záření. Elektronové záření s podstatně kratší vlnovou délkou než má viditelné světlo umožňuje dosáhnout mnohem vyššího rozlišení. [8] Elektronové mikroskopy se používají při kontrole kvality výroby v automobilovém průmyslu, u vývoje nových stavebních materiálů, ve zdravotnictví, v kriminalistice nebo farmacii. Výroba elektronových mikroskopů vyžaduje velmi specifické postupy. Je také náročná co se týče vybavení výrobních prostor. Investice do výrobních zařízení jsou obzvláště nákladné. Také údržba výrobních prostor a vytvoření optimálních podmínek pro výrobu mikroskopických zařízení patří k náročným článkům výrobního procesu. Důležitou a nezastupitelnou stránkou podniků zaměřených na nanotechnologie je také kvalitní personální základna v podniku. Výběr vysokoškolsky vzdělaných pracovníků hraje v podnicích zabývajících se vývojem klíčovou roli. Proto se dlouhodobě věnují podpoře technicky zaměřených vysokých škol. Studenti mají možnost ověřit si získané poznatky v praxi a pro podnik představují možnost, jak si doplnit personální základnu o mladé a perspektivní pracovníky. Co dělá podniky zabývající se novými technologiemi tak výjimečnými? Na první pohled na nich nevidíme nic odlišného ve srovnání s těmi podniky, které krachují, ale při podrobnějším zkoumání zjistíme, že tyto subjekty mají

Podniková kultura

11

rozvinutou podnikovou kulturu. Stálé a kvalitní pracovníky oddané firmě, jasnou organizační strukturu, stanovený cíl a jednoznačnou strategii. Právě těmto významným faktorům vděčí podnik za svůj úspěch a za svoji prosperitu na trhu. Jak toho lze dosáhnout? Tím se budu zabývat ve své bakalářské práci.

Podniková kultura

12

2 Cíl a metodika práce 2.1

Cíl

Cílem této bakalářské práce je identifikovat aktuální problémy v oblasti podnikové kultury společnosti TESCAN, s.r.o. a doporučit opatření směřující k jejich řešení. Práce se zaměří na studium vnějších souvislostí mezi ekonomickým vývojem a firemní kulturou, ale také na vnitřní faktory, které vedou ke změně podnikové kultury. Toho bude dosaženo provedením dotazníkového šetření. Na základě zjištěných skutečností budou doporučena opatření směřující k dílčím zlepšením.

2.2

Metodika práce

Pro zjištění aktuálního stavu podnikové kultury, byla zvolena kvalitativní metoda dotazníkového šetření. Pomocí této metody se budu snažit zjistit názory pracovníků k současnému stylu vedení podniku, pracovnímu prostředí a také jejich postoj ke spolupracovníkům a míru sdílení společných hodnot. Zjištěné poznatky budu analyzovat pomocí statistických metod. Výsledky budou upraveny do přehledných tabulek a grafů. Na základě těchto podkladů navrhnu potřebné a konkrétní změny podnikové kultury.

Podniková kultura

13

3 Přehled literatury 3.1

Vymezení pojmu

Kultura Slovo kultura je odvozeno z latinského výrazu „colere“, což znamená pečovat, pěstovat, obdělávat. Zahrnuje veškerou cílevědomou činnost člověka, kterou působí na okolní svět i na svůj vlastní život ve snaze zlepšit přirozený stav a zdokonalit, kultivovat sebe sama. Projevuje se jak v duchovní oblasti lidského bytí (komunikace, filosofie, věda, náboženství), tak svým zpředmětněním do materiální kultury (technika, architektura, umění). Vývoj lidské kultury je fixován tradicí a v rámci konkrétnosti různých etnik nabývá specifických podob, které mají přímý vliv na chování člověka ve všech jeho společenskoorganizačních strukturách. (ROLNÝ, 2007) Organizační kultura „Organizační kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein, 1969) „Organizační kultura je výsledkem především procesu učení, jehož základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace. Zvolená řešení, postupy, pravidla a normy se vyhodnocují zejména ve vztahu k formulovaným organizačním cílům a prioritám a následovně dochází k jejich upevnění, úpravě či odmítnutí. Organizační kultura se tak nejen stále mění, ale její konkrétní obsah je vědomě upravován v závislosti na reálném přínosu k dosahování organizačních cílů.“ (Bedrnová, Nový, 2007) Podniková kultura „Většinou pod tímto pojmem chápeme charakteristiku vnitřního klimatu podniku, jaké stupnice hodnot, cílů a perspektiv další práce sdílí většina jeho pracovníků. Je to tedy soubor názorů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a navenek se projevují v chování členů organizace. Je určitým obrazem toho, jak společnost vnímají její obchodní partneři i širší veřejnost.“(Dědina, Odcházel, 2007)

Podniková kultura

3.2 3.2.1

14

Obsah kultury organizace Hodnoty

Původní význam slova hodnota byl spojen s vlastností jakéhokoliv předmětu odpovídat potřebě člověka a objevil se v ekonomické teorii (užitná a směnná hodnota). Filosofie chápe hodnotu jako morální kategorii, která určuje normy lidského chování. Co je podstatou hodnot vysvětlují různé filosofické systémy různě. Obecně však lze říci, že jejich základem jsou lidské potřeby, ať již materiálního nebo duchovního charakteru. [8] Hodnoty, které vyjadřují co je v organizaci a pro organizaci důležité, co by měli uznávat a sdílet všichni zaměstnanci. Zpravidla se formují a vznikají s určitým časovým odstupem na základě přirozeného vývoje organizace, nebo jsou cílevědomě vytvářeny vedením podniku do určitých zásad, pravidel, postojů, např.: trvalý růst a rozvoj organizace, péče o zákazníky, péče o zaměstnance a jejich kvalifikační rozvoj, orientace na kvalitu, nepřetržité zdokonalování apod. Hodnoty jsou složky podnikové kultury, které musí zaměstnanci vnímat a sdílet spontánně i když pro vnějšího pozorovatele jsou neviditelné. [6] Organizace se čím dál více zajímají o individuální a kolektivní hodnoty, které je prostupují. Obzvláště velký význam má v organizacích otázka etiky. Organizace se může snažit o to, aby ve své činnosti zdůrazňovala silné etické postoje odrážející společně sdílené etické hodnoty uvnitř organizace. Organizace se o hodnoty zajímají také proto, že pokud se jim podaří vytvořit mezi svými pracovníky soubor sdílených hodnot, založí tak specifickou organizační (firemní) kulturu, která je může odlišit od konkurence a poskytnout jim konkurenční výhody. [2] Hodnoty podniku musí být v rovnováze s hodnotami zaměstnanců, jinak nedojde k identifikaci s firmou. Potom vzniká neochota přebírat odpovědnost za samostatné rozhodování, přebírání rizika, zvyšovat efektivitu práce apod. Lidé se pak stávají pasivními aktéry manažerských pokynů a konzumenty podnikových výhod, čímž je firma na nejlepší cestě „od deseti k pěti”.

Podniková kultura

15

Čtyři úspěšné charakteristiky hodnot firemní kultury jsou následující: • Zaměstnanci si váží svých vedoucích, akceptují je, jsou vůči nim loajální a totéž očekávají i od nich. • Klima otevřenosti, kdy je vzájemná komunikace každodenní záležitostí a zaměstnanci se neobávají říci vedoucímu kritická slova a projevit oprávněně i nespokojenost. • Zaměstnanci nemají pocit bezmoci (“všechno už je o nás stejně rozhodnuto” nebo “o nás bez nás”), naopak dovedou vhodně využívat možností k ovlivnění rozhodování a práce vedení. • Zaměstnanci se většinou cítí spoluodpovědnost za rozhodování ve firmě (neplatí “to je šéfův problém, tak ať si to rozhodne, je stejně placen lépe než já“). [3] 3.2.2

Normy

Společenské normy jsou více či méně závazná očekávání určitého druhu chování příslušníků kultury v určité situaci. Jsou zakotveny v podobě předpisů, resp. požadavků, které vystupují jako regulativy společenských vztahů uvnitř dané kultury. [1] Normy, které slouží k realizaci hodnot. Vznikají na střední úrovni podnikové kultury. Jsou to nepsaná i psaná pravidla pracovního i společenského chování, dlouhodobě vytvářená a prosazovaná managementem organizace. Poskytují návody jak se mají zaměstnanci chovat, jak mají jednat a vyjadřují, co od nich organizace očekává. Týkají se zpravidla takových oblastí chování a jednání jako např.: • chování manažerů (vedoucích pracovníků) k pracovním týmům a naopak, • etiky pracovního chování, dodržování pracovní doby, kvality pracovního výkonu, • hodnocení pracovníků, • způsobů vedení a využívání pravomoci vedoucích pracovníků aj. Normy tvoří výchozí základnu pro nejvyšší úroveň podnikové kultury. Systém norem musí být přenosný na nové vnitropodnikové jednotky a musí být akceptován nově příchozími pracovníky. Zaměstnanci jej spoluvytvářejí a ovlivňují a pro vnější pozorovatele jsou částečně viditelné. [6]

Podniková kultura

16

Dodržování norem Normy jsou dodržovány z několika důvodů. Mezi ty hlavní patří fakt, že pomáhají dosáhnout cílů skupiny, zajišťují přežití skupiny, ujasňují způsob, jakým se mají členové chovat, zamezují nechtěným situacím mezi členy, ujasňují klíčové hodnoty a jedinečnost skupiny. Cílem skupiny je dosáhnout co nejvyššího stupně shody mezi normami a postoji zaměstnanců. Míra shody se snižuje s rostoucím počtem členů ve skupině. Naopak se zvyšuje při růstu homogenity a společenských zkušeností kolektivu. Shoda s normami nesmí být zaměňována s poslušností. Shoda totiž předpokládá určitou míru souhlasu, zatímco poslušnost je chápána jako plnění příkazů. [3] 3.2.3

Symboly (artefakty)

Rozhodujícím nástrojem (či prostředkem) organizační kultury jsou symboly. Symbol je znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. Může mít ideální i materiální podobu. Představuje základní element i nejjednodušší komunikace, která bez jeho obsahového a významového pochopení všemi účastníky není možná. [1] Mezi symboly bývají, jak uvádí Pošvář, Chládková (2009, s.137), zahrnuty: • historky, tj. příběhy, které se v organizaci odehrály a vycházejí ze skutečných událostí, • mýty, tj. určité způsoby výkladu žádoucího a nežádoucího chování lidí v organizaci, • zvyky, rituály a ceremoniály, tj. ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány např. při organizování oslav podnikových a osobních výročí, při setkávání pracovníků, při předávání ocenění, diplomů aj. a při jiných slavnostních příležitostech. Nesmí být vnucovány, • hrdinové, tj. lidé, kteří zosobňují základní hodnoty ve svém chování a v činech a kteří poskytují vzory chování, nastolují vysoké standardy výkonu a motivují spolupracovníky. Na pracovníky, kteří nemohou vysoké výkony dosáhnout mohou působit demotivačně. Podle Bedrnové, Nového (2007, s. 453) má každá z používaných skupin symbolů má ve vztahu k organizační kultuře svoji určitou funkci, což ukazuje obr. 1

Podniková kultura

17

Typy

Funkce

Komunikativně orientované

Orientované jednání (akci)

historky, příběhy, mýty, vtipy, slogany

rituály, ceremoniály, oslavy

Deskriptivní funkce

na

Materiální objekty statusové symboly, architektura, logo, barvy

Symboly s instrumentálním obsahem Cíl: prostředky ke splnění úkolů organizace (orientované na úkoly)

význam zprostředkovávají Stabilizační funkce význam posilují Aktivační funkce význam mění

Obr. 1

3.3

Symboly s expresivním obsahem Cíl: prostředky k uspokojení sociálních potřeb pracovníků, veřejnosti (orientované na vztahy)

Typy a funkce symbolů (Scholz, Hafnauer, 1987)

Síla podnikové kultury

Celková koncepce organizační kultury předpokládá, že má vliv na vnitropodnikovou organizaci a řízení a že významným způsobem ovlivňuje jednání pracovníků. Důležitá je však otázka, nejen zda vůbec, ale v jakém rozsahu a v jaké intenzitě k tomuto ovlivňování dochází. V této souvislosti je třeba se zabývat pojmy silná a slabá organizační kultura. Na rozdíl od slabé organizační kultury, jejíž vliv je velmi málo zřetelný, silná organizační kultura prokazuje mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných organizačních jevů. Usnadňuje proces řízení organizace a v jeho rámci i působení všech manažerů na pracovníky a pracovní skupiny. [1] Hlavní rysy silné a slabé podnikové kultury shrnuje Pošvář, Chládková (2009, s. 261) v následující tabulce:

Podniková kultura Tab. 1

18

Hlavní rysy silné a slabé podnikové kultury

Silná kultura Stabilita a jednota sociálního systému Vysoká důvěra a motivace pracovníků Rychlé rozhodování a zavádění změn Menší potřeba kontroly Nízká fluktuace Vysoké nároky na adaptaci nových pracovníků

Slabá kultura Nestabilita sociálního systému Nedůvěra a nízká motivace pracovníků Pomalé rozhodování a pomalé zavádění změn Vyšší potřeba kontroly Vysoká fluktuace Nízké nároky na adaptaci nových pracovníků Zdroj: Pošvář, Chládková (2009)

3.4

Význam silné organizační kultury

Pošvář a Erbes (2008, s. 139) uvádí, že silná podniková kultura je považována za pozitivní a přínosnou pro podnik. Je příznačná pro dlouhodobě úspěšné organizace, které její rozvoj cíleně řídí a neustále ji posilují v oblasti vytváření postojů, přesvědčení a hodnot, které jsou v souladu s dlouhodobými cíli a posláním organizace. Naproti tomu Bedrnová a Nový (2007, s. 440) oponují…zdá se, že silná organizační kultura vede ke „strnulým palácům“ odolávajícím všem objektivním změnám vnějšího prostředí. Podle mého názoru výhody silné podnikové kultury jednoznačně převládají nad nedostatky. V případě slabé organizační kultury nesourodý kolektiv pracovníků není schopen rychle akceptovat změny, nedochází k efektivnímu předávání informací a v důsledku toho dochází k chybám a omylům. Těžce se hledá řešení vznikajících konfliktů. Organizace zůstává na svém místě a dále se nerozvíjí. V případě silné organizační kultury, pracovníci naplňují vizi a cíl podniku. Věří mu a nemají obavy informovat okolí o svých poznatcích, zkušenostech, nápadech. Vzájemně si vycházejí vstříc, problémy rychle řeší. Podporují změny a inovace.

Podniková kultura

19

Stručné vyjmenování výhod a nevýhod silné organizační kultury nám předkládá Dědina a Odcházel (2007, s. 222), podle kterých výhody silné kultury spočívají v tom, že: • Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Soulad ve vnímání a myšlení pracovníků usnadňuje komunikaci a redukuje konflikty uvnitř firmy a zvyšuje také schopnost dosahovat konsensu. Tím se urychluje jak rozhodování v organizaci, tak realizace přijatých rozhodnutí. • Silná kultura usměrňuje chování lidí. Díky společně sdíleným hodnotám a normám chování je zabezpečen neformální způsob kontroly, což snižuje potřebu budovat formální kontrolní systémy, a posiluje schopnost koordinovaného postupu uvnitř firmy. • Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů. Tím se stává výrazným zdrojem soudržnosti organizace a rovněž nezanedbatelným zdrojem motivace pracovníků. Nevýhody silné organizační kultury pak jsou: • Silná organizační kultura vede k uzavřenosti, k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí. Management firmy tak podléhá dojmu, že to, co fungovalo dosud, bude fungovat i nadále, a nevnímá potřebu nové strategie. • Silná organizační kultura způsobuje rezistenci vůči změnám. I když se manažeři firmy rozhodnou pro změny, silné sdílení určitých názorů, hodnot a norem uvnitř firmy způsobuje, že lidé uvnitř firmy nechápou a neakceptují nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování. [3] Mezi další nevýhody silné organizační kultury můžeme zahrnout také kolektivní snahu vyhnout se kritice, konfliktům a vynucení si konformity, jak uvádí Bedrnová a Nový (2007, s. 439). Teprve když se organizační kultura stane nedílnou součástí každodenního jednání všech nebo alespoň většiny pracovníků organizace, je možné hovořit o tom, že je silná. [1]

3.5

Podniková kultura a podnikatelské prostředí

Podniková kultura se vyvíjí v souvislostech s možnostmi, které přináší podnikatelské prostředí. Obr.1 ilustruje oboustranný vztah mezi organizací a jejím prostředím. Je zřejmé, že každá organizace filtruje data tak, aby vyhovovala jejím vlastním

Podniková kultura

20

schopnostem a zájmům. Vedení organizace může případ od případu chybně vykládat určité stránky svého prostředí. Mezi takovéto filtry patří poznávací procesy jednotlivých manažerů, kultura a obecné zájmy organizace, další skupinové a týmové faktory a strategická orientace organizace. Proto, je docela možné, že se dvě organizace dívají na stejné změny prostředí buď jako na skvělou příležitost k růstu a prosperitě, nebo jako na katastrofu, ohrožující samotné přežití organizace. [1] Obr. 2

Organizace a prostředí: Obousměrný vliv

"Filtry" Organizace

Prostředí

Jednání, akce

Zdroj: Brooks (2003)

3.6 3.6.1

Změna podnikové kultury Přirozenost změn

V současné době, kdy se změna stala nedílnou součástí každodenního života a okolí každé organizace, je nezbytné, aby i organizace odpovídala adekvátními vnitřními změnami a byla tak schopná přežít na trhu. V okamžiku, kdy nedochází k žádným podnětům, není organizace nucena změny provádět. Existují však tzv. spouštěče změn, které organizaci de facto donutí implementovat příslušná opatření. Spouštěče změn mohou být dvojího druhu: • Externí spouštěče – sem počítáme nové technologie, nové materiály, nové požadavky zákazníků, inovace konkurentů, legislativní změny, změny globální ekonomiky, změny národní a mezinárodní politiky a změny kulturních a sociálních hodnot. • Interní spouštěče – zahrnujeme mezi ně nové vlastní produkty, nízký výkon, nízkou morálku, příliš vysoký stres zaměstnanců, nové požadavky managementu organizace, nové požadavky na znalosti a schopnosti,

Podniková kultura

21

přesun pracovišť, změny pravomocí v organizaci, inovace ve výrobních procesech a nové vlastní myšlenky, jak lépe posuzovat služby zákazníkům. Konkurenční výhody dosahuje ten, kdo je na změny připraven a je schopen v nich nacházet nové příležitosti. [3] 3.6.2

Strategie změn

Změny firemní kultury souvisí s přizpůsobením podniku vnějšímu okolí. Management firem se snaží mít vnější vlivy pod kontrolou (konkurenci, změny technologií, právní rámec podnikání apod.). V některých podnicích se tyto změny provádějí často s předstihem. Je však nutno o tom přesvědčit pracovníky, neboť právě změna jejich výkonnosti, jejich jednání a chování vedou ke stanovenému cíli. Pfeifer, Umlaufová (1993, s. 69) vysvětlují, co se rozumí změnou podnikové kultury: • Podstatou změny je přejít od výchozího stavu k cílovému. V případě změny kultury firmy je výchozím stavem situace, kdy představy, přístupy a hodnoty, které zaměstnanci firmy sdílejí a rozvíjejí, nejsou v souladu s představami, přístupy a hodnotami, o které usiluje firma (její vedení) nebo o které by firma (vedení) usilovat měla, neboť to vyžaduje budoucí prosperita firmy. • Cílovým stavem je pak situace, kdy zaměstnanci rozvíjené, a tedy i sdílené představy, přístupy a hodnoty jsou shodné s představami, přístupy a hodnotami, o něž má být usilováno ve jménu budoucí prosperity firmy. Současně je velmi důležité poznamenat, že dosažení cílového stavu vlastně není definitivním cílem, jedná se spíše o vybudování náležité startovní pozice – následuje totiž nikdy nekončící péče o rozvoj, pěstování kultury, případně provádění dalších změn. 3.6.3

Odpor vůči změnám

Ne všichni zaměstnanci jsou ochotni (schopni) okamžitě reagovat na podněty a přijmout změnu. Jak uvádí Bedrnová, Nový (2007, s. 580): odpor vůči změnám může mít velmi rozmanitou podobu. Sahá od spíše pasivního, víceméně skrytého odmítání, které je vyjádřeno např. pracovními absencemi, omezením výkonu nebo žádostí o přeložení, až k aktivnímu a otevřenému odporu (explicitní odmítání realizovat inovace, stávka). O tom, že úspěch zavedení změn závisí především na vůli pracovníků se zmiňuje také Šigut (2004, s. 48)…snad nejzávažnější překážkou při prosazování

Podniková kultura

22

změny a řízení organizační kultury bývají postoje pracovníků, jichž se změna týká. Ti obvykle mívají sklon vnímat očekávanou změnu jako ohrožení a přijímat jí jen s krajní nechutí. Zpočátku, než jsou ochotni se podrobit nadcházející změně, tvrdošíjně trvají na zakotvených návycích a iracionálně se fixují na zaběhlé vzorce chování. Velmi důležitý je, v procesu zavádění změn, postoj manažerů. Svou schopností správně motivovat zaměstnance mohou příznivě ovlivnit rychlost zavádění změn. Míra úspěšnosti zavedení změn závisí na ztotožnění se pracovníků s navrhovanou změnou. Manažer by neměl šetřit důrazem na vysvětlení důvodu a nutnosti změny, měl by dokázat své podřízené nadchnout pro tuto změnu. Potom odpadají mnohé bariéry při průběhu zavádění změn. Je ale důležité poskytovat podřízeným pomoc a podporu během celého procesu, nejen v začátcích. 3.6.4

Předpoklady úspěchu změny

Jak uvádí Pfeifer, Umlaufová (1993, s. 80), chceme-li dovést změnu kultury ke zdárnému konci je nutné dodržovat tyto předpoklady: • • • • •

jasná, motivující, dobře sdělitelná vize, osvětlující smysl změny, dostatek času na celý proces stejně jako bezodkladný začátek procesu, nepochybný signál zahajující změnu, tvrdošíjnost na správných místech, především u vedení firmy, nerozmělňování sil. Vzhledem k tomu, že se jedná o úkol mimořádně náročný, lze stěží předpokládat, že k dispozici bude tolik vstřícných sil, aby bylo možné vést „útok“ proti vžité kultuře v každém okamžiku na celé „frontě“. Proto je nutností dobře rozvrhnout síly, kterými disponujeme, v čase i prostoru, • využívání efektu kruhů na vodě nebo sněhové koule. Je to cesta, jak zmnožit síly naladěné ve prospěch změny a rozšiřovat síť nositelů změny, až proroste celým organismem firmy, • prožívání úspěchů k podpoře procesu změny. Radostný prožitek toho, co se podařilo, třeba je to maličkost, umocňuje potenciál ke konečnému uskutečnění změny, • tvořivost v používání přímých i nepřímých nástrojů změny a jejich kombinací. Tvořivost a osobní investice jsou tu nenahraditelné – v kombinaci se zaujetím a chutí jsou účinnější než tisíc příruček. Organizační kultura je stále více pluralitním fenoménem, který nemůže dále vést k totální jednotě zaměstnanců organizace, ale musí vytvářet

Podniková kultura

dostatečný prostor pro pracovní jednání jak jednotlivých i pracovních skupin a týmů. [1]

3.7

23

pracovníků, tak

Metodologické postupy ke zkoumání firemní kultury

Metodika ke zkoumání firemní kultury Metodikou se označuje souhrn přístupů (metod a technik), které se používají při akumulaci a systematizaci empirického materiálu. K hlavní metodice zkoumání firemní kultury patří analýza, audit a diagnostika. Analýza podnikové kultury Analýza je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností nějakého předmětu, jevu nebo činnosti, tedy i podnikové kultury. Podniky jsou velmi složité systémy. Tolik, že je nelze analyzovat jedním způsobem. Proto je nutné vytvořit schéma postupu provedení analýzy. Okolí podniku se mění, a proto je nutné přizpůsobení a s ním související provedení změn uvnitř podniku. Analýza podniku je také analýzou způsobu, jak může být změna uskutečněna. Audit podnikové kultury Audit je většinou definován jako zevrubné, systematické a periodické zkoumání a hodnocení chování podniku (organizace), jeho cílů a zvolených strategií a způsobu jejich uskutečňování. Záměrem je identifikovat problémové okruhy, příležitosti a hrozby a doporučit plán činností směřujících ke zdokonalení a zefektivnění procesu realizace zvolené strategie podniku jako dominantního východiska a předpokladu pro zabezpečení jeho dlouhodobé prosperity. Je třeba rozlišovat dva typy auditu: • externí audit (je prováděn externími subjekty podniku); • interní audit (vychází z podnikového informačního a kontrolního systému a je vypracován v rámci podniku oddělením, které je přímo podřízeno vedení). Diagnostika podnikové kultury Diagnostika znamená rozbor příčin nějakého jevu, jeho stavu. Jde o proces porozumění tomu, jak podnik v současnosti funguje a poskytuje informace,

Podniková kultura

24

které jsou nutné ke kvalitnímu výkonu podniku i k procesu provedení změn v organizaci. Cílem diagnostiky je výstižné popsání prvků vžité podnikové kultury. Její podstatou je správné sledování a zvažování, zjišťování a interpretace symptomů, kterými se projevují vžité představy, přístupy, a hodnoty. Důležitá je snaha o objektivitu a nezaujatost. Při diagnostice podnikové kultury je třeba se soustředit na tyto postupy: 1. sběr a analýza informací, při které se doporučuje použití různých metod sběru dat a možnou kombinací tak, aby byla zaručena validita informací. Při analýze se využívají obvyklé kvalitativní a kvantitativní techniky. Zpětná vazba, kterou diagnostika přináší, musí být relevantní, srozumitelná, popisná, časově aktuální; 2. posouzení silných a slabých stránek podnikové kultury, a to především podle základních marketingových strategických koncepcí podniku (na zákazníky, pracovníky, technologie, inovace atd.); 3. diagnózu podnikové kultury, jako výchozí krok k jejímu poznání je nutno uskutečňovat komplexně. Diagnostiku je nutno chápat jako učení, jak přečíst konkrétní firemní kulturu. 4. Vhodnými nástroji diagnostiky podniku jsou rozbory dokumentace, pozorování, dotazování.[11] Dotazování Obecně je dotazování založeno na komunikaci, v níž podněty přicházejí ze strany výzkumníka a odpovědi jsou reakcemi na tyto podněty. Dotazování poskytuje velké množství informací o vnitřním světě člověka i o vnějších jevech.[1] Dotazník Při tvorbě dotazníku je třeba dávat si pozor na jeho správné složení. Špatné sestavení dotazníku může negativně ovlivnit získané informace a výsledky nemusí potom odpovídat potřebám a cílům výzkumu. Dobrý dotazník by měl vyhovovat dvěma hlavním požadavkům: 1. účelově technickým, tj. takové sestavení a formulování otázek, aby mohl dotazovaný co nejpřesněji odpovídat na to, co nás zajímá; 2. psychologickým, tj. vytvoření podmínek, prostředí, okolností, které by co nejvíce pomáhaly tomu, aby se mu tento úkol zdál snadný, příjemný, žádoucí, chtěný. Jde o to, aby respondent odpovídal stručně a pravdivě.

Podniková kultura

25

Tyto požadavky by mohly být naplněny následujícími čtyřmi stránkami: • • • •

celkovým dojmem dotazníku, formulací jednotlivých otázek, typem otázek, manipulací s dotazníkem. [4]

Celkový dojem dotazníku Obecné zásady sestavování dotazníku: • zásada úspornosti dotazníku, snadnosti orientace a vyplnění dotazníku; • zásada promyšlenosti koncepce dotazníku; • zásada vzbuzení zájmu a příjemného působení dotazníku jako celku. Formulace otázek • dotazy by měly být orientovány na zcela konkrétní a jednoduché skutečnosti, • dotazy mohou být jen na skutečnosti, u kterých se dotázaný nemusí obávat, že odpovědí sníží svou prestiž nebo se ho to jinak nepříjemně dotkne, • volí se dotazy na obdobné skutečnosti, kde odpovědi by si měly být blízké nebo totožné. Ověřování pomocí kontrolních dotazů by ale dotázaný neměl postřehnout. Kontrola logické konzistence odpovědí bývá součástí zpracování primárních dat získaných ve výpovědích. • ….Zdánlivý, na první pohled patrný smysl dotazů by měl být poněkud jiný, než jaký je skutečný záměr výzkumu. Skutečný smysl a smysl řady dotazů pro dotázaného však nesmějí být diametrálně odlišné. Typologie otázek Existují dva základní typy otázek: tzv. otevřené (volné, nestandardizované) a tzv. uzavřené (standardizované, řízené), případně jejich kombinace v podobě kompromisních otázek polootevřených (polouzavřených). [4] Otevřené otázky Otevřené otázky nepředkládají dotazovanému žádnou variantu odpovědi předem a je jen na respondentovi, jakou odpověď zvolí. Dávají respondentovi velkou svobodu k vyjádření, ale jsou pro něj velmi obtížné. Variabilita odpovědí na tyto otázky je velmi široká. Jsou to obvykle odpovědi kvalitativně

Podniková kultura

odlišné a na různé zpracovávají.[1]

26

úrovni obecnosti. Velmi nesnadno a pracně se

Polootevřené otázky Polootevřené otázky představují spojení otevřených otázek s uzavřenými. Polootevřené otázky dávají nabídku předem daných odpovědí, a pokud si z nich respondent nevybere, tak má možnost doplnit svou individuální alternativu. Polootevřené otázky by se měly zpracovávat jako dvě otázky, protože varianty uzavřených odpovědí jsou s otevřenou nesrovnatelné. [1] Uzavřené otázky Uzavřené otázky jsou takové, které předem uvádějí (nabízejí) několik možných variant odpovědí, ze kterých je dotazovaný nucen si jednu nebo několik vybrat. Výhodou je zejména rychlé a snadné vyplnění otázky a také nasměrování respondenta na to, co nás zajímá. Nevýhodou je nutnost vyjadřovat se v daných variantách, které respondent nemusí považovat za náležitě vhodné, přesné a výstižné. [4]

Podniková kultura

27

4 Vlastní práce 4.1

Historie a charakteristika společnosti

Společnost TESCAN, s.r.o. byla založena v roce 1991 pěti vývojovými pracovníky bývalého státního podniku Tesla Brno. Z počátku se firma zaměřovala na opravy a servis elektronových mikroskopů a vývojové práce na zakázku pro jiné organizace. Od roku 1994 byly hlavním programem modernizace elektronových mikroskopů různých výrobců používaných v České republice i Německu. Současně probíhal v rámci programu „Copernikus“ i vývoj tunelového mikroskopu. Za tento projekt byla firma oceněna titulem Inovační firma roku. V letech 1997 až 2000 byl v rámci projektu „Technos“ vyvinut kompaktní elektronový mikroskop pod obchodním označením VEGA, který je dodnes hlavním výrobním programem společnosti TESCAN. Přístroj byl v roce 2001 oceněn zlatou medailí na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně a autorskému kolektivu bylo Inženýrskou akademií České republiky uděleno Ocenění za mimořádné technické dílo 2001. V letech 2003 až 2006 v rámci programu Podpory vzniku a rozšíření technologických center byl vyvinut a v první polovině roku 2006 zaveden do opakované výroby autoemisní rastrovací mikroskop MIRA. Dalším krokem byl vývoj rastrovacího elektronového mikroskopu s fokusovaným iontovým paprskem LYRA, jehož vývoj byl dokončen v roce 2007. V roce 2008 byl představen elektronový mikroskop LYRA Feg, který spojuje autoemisní rastrovací elektronový mikroskop s fokusovaným iontovým svazkem. Společnost také zahájila rekonstrukci a výstavbu nových výrobních i kancelářských prostor. Tím si vytvořila optimální podmínky pro pokračování rozvoje a expanzi v následujících letech. [3] Rok 2009 byl, pro firmu TESCAN, i přes probíhající recesi hospodářství úspěšný. Byl představen nový elektronový mikroskop InduSEM, který je určený pro průmyslové aplikace. Generální ředitel zvítězil v prestižní soutěži vyhlašované společností Erst & Young Podnikatel roku 2009 v Jihomoravském kraji. Společnost se během tohoto roku rozrostla o další dvě desítky zaměstnanců. Společnost TESCAN věnuje veškeré úsilí průběžnému vývoji svých produktů k zajištění maximální technologické výhody pro své zákazníky. Daří

Podniková kultura

28

se jí upevňovat stále více svoji pozici na trhu a má velký potenciál pro rozvoj v dalších letech.

4.2

Organizační struktura společnosti

Organizační struktura společnosti TESCAN, je funkcionálního typu.Vertikální členitost organizační struktury je definována ve čtyřech organizačních úrovních: generální ředitelství, odborné úseky, specifikovaná oddělení a skupiny. • Úsek je obecné označení pro samostatnou organizační jednotku, která zajišťuje komplexně činnosti v dané oblasti (např. úsek - Výrobní, Obchodní), dále se může členit na oddělení. • Oddělení je obecné označení pro samostatnou organizační jednotku v rámci úseku, která zajišťuje ucelené činnosti v dané oblasti (např. oddělení - Logistika, Prodej), dále se může členit na skupiny. • Skupina je obecné označení pro samostatnou organizační jednotku v rámci oddělení (např. skupina – Kooperace, Obrábění atd.). Horizontální členitost je dána pěti vnitropodnikovými jednotkami, které byly vytvořeny podle funkčních kritérií. Jsou jimi tyto úseky: • • • • •

Obchodní úsek Technický úsek Ekonomický úsek Výrobní úsek Správní úsek.

V čele společnosti stojí generální ředitel. Statutárním orgánem jsou dva jednatelé, jedním z nich je právě generální ředitel. Jmenován a zapsán do obchodního rejstříku byl také prokurista firmy, který je zmocněn ke všem právním úkonům, k nimž dochází při provozu podniku, s výjimkou zcizování a zatěžování nemovitostí. Vlastníků společnosti je celkem pět. Každý z nich má u firmy dvacetiprocentní podíl. Grafická podoba organizační struktury společnosti je uvedena v příloze B.

4.3

Poslání, filozofie a cíl společnosti

Poslání firmy TESCAN, je vyjádřeno sloganem „Performance in nanospace”. Je záměrně definováno v anglickém jazyce, protože většinu zákazníků společnosti

Podniková kultura

29

tvoří zahraniční odběratelé. V překladu tento slogan znamená „výkon (výkonnost) v nanoprostoru“. Jako hlavní cíl společnosti bylo stanoveno dosažení spokojenosti zákazníka s jakostí dodávaných výrobků a služeb. Vrcholovým managementem podniku byla rovněž definována základní filozofie firmy, která se dá shrnout do následujících bodů: • důsledně naplňovat platné právní předpisy a jiné požadavky, které se vztahují k předmětu činnosti a k ochraně životního prostředí, • udržovat a zlepšovat integrovaný systém řízení, trvale vzdělávat své zaměstnance, předávat jim zkušenosti a zvyšovat jejich povědomí v otázkách kvalit našich služeb a ochrany životního prostředí, • objektivně hodnotit environmentální profil a zlepšovat stav životního prostředí zejména preventivním přístupem. • pravidelně ověřovat spokojenost zákazníků za účelem přizpůsobení činnosti služeb k uspokojení požadavků zákazníka. Strategii k dosažení cílů určuje ředitel firmy ve spolupráci s nejužším vedením společnosti. S přispěním vedoucích jednotlivých oddělení stanovuje možné prostředky k dosažení cílů. Komunikace v tomto směru je velice otevřená a každý z vedení se snaží přispět poznatky ze své oblasti.

4.4 4.4.1

Úroveň zjištěné podnikové kultury Hodnoty

Míra sdílení společných hodnot je ve společnosti TESCAN vysoká. Společnost se začínala prosazovat na trhu jako poměrně malá firma a dala by se nazývat rodinným podnikem. Zaměstnanci se navzájem velice dobře znali a vztah mezi nimi byl velice přátelský. S postupem času, jak se firma rozrůstala, přibývali noví zaměstnanci, ale jádro firmy zůstalo celistvé a udržuje nastavený trend na přátelskou a komunikativní atmosféru. Zaměstnanci jsou uvolnění, a i když zatížení pracovními záležitostmi je nemalé, dokáží svým nadhledem a humorem stresové situace překonat. Komunikace s vedoucími je ve velké většině bezproblémová. Podřízení se nebojí upozornit na nedostatky a sami navrhují možnosti k nápravě. 4.4.2

Normy

Normy a zásady pracovního chování v podniku jsou stanoveny v Organizačním řádu společnosti. Organizační řád je dostupný pro všechny

Podniková kultura

30

zaměstnance na firemním intranetu. Je přehledný a stručný. Jasně popisuje hlavní zásady chování a vymezuje pravomoci. Jednotlivé kapitoly zahrnují: • • • •

organizační jednotky a jejich funkce; zásady a pravidla při výkonu funkcí (zastupování, delegování pravomocí); práva a povinnosti pracovníků společnosti (vedoucích, podřízených); základní činnosti jednotlivých organizačních útvarů společnosti.

Důležitou instrukcí pro zaměstnance je také stanovení způsobu chování ve společných prostorech. Toto upravuje interní předpis – Chování v prostorách společnosti. Jedná se zejména o dodržování norem při vstupu do čistých a superčistých prostor. Pro dodržení kvality výrobků je nezbytně nutné dbát na dodržování pravidel čistoty ve zvýšené míře. Důraz na čistotu je zřetelný při procházením celou firmou. Je zřejmé, že si zaměstnanci tento nastavený trend osvojili a právě čistota všech pracovišť dokresluje atmosféru moderních prostor. 4.4.3

Symboly (artefakty)

Logo Obr. 3

Logo společnosti Tescan

Logo společnosti je znázorněno modrozelenou barvou. Název firmy vznikl transformací původního označení státního podniku Tesla tak, aby bylo navázáno na historické kořeny firmy TESCAN. Pod označením společnosti, je umístěno poslání firmy „Performance in nanospace“, vyjadřující možnou výkonnost v nanoprostoru, které lze dosáhnout pomocí vyrobených speciálních mikroskopů. Po levé straně je znázorněn paprsek pronikající dovnitř vzorku. Efekt pronikajícího paprsku do vzorku je zvýrazněn, pro účely elektronického zobrazení na internetu, sestupujícím světelným bodem. Logo působí přehledným a zároveň moderním dojmem.

Podniková kultura

31

Architektura Obr. 4

Fotografie sídla společnosti TESCAN

Zdroj: Výroční zpráva 2008

V roce 2008 prošla celá administrativně-technická budova náročnou rekonstrukcí. Nový objekt vznikl v souvislosti s nutností rozšíření administrativních, výrobních a skladovacích ploch. Dobré jméno společnosti TESCAN, které si vybudovala ve světě, zvýšení odbytu, a vzrůstající počet zaměstnanců, sebou přinesly i nároky na větší plochy pro výrobu a vývoj a hlavně nutnost reprezentativní budovy s odpovídajícím zázemím pro mezinárodní setkání se zákazníky a odborníky. Budova společnosti, podle návrhu architektů Jiřího Dostála a Jana Tesaře, na první pohled zaujme velkým kulatým oknem. Právě okna a denní světlo byly využity k prezentaci vzorků získaných pomocí technologie elektronových mikroskopů. Celá budova a vybavení prostor je laděno do tří barev, světle zelené, šedé a bílé. Vstupní hala působí moderně a je prostorově velmi dobře řešena. Po pravé straně zaujme použitý materiál jakým je pohledový beton. Ten je vhodně doplněn skleněnými plotnami v zelenkavé barvě. Na první pohled je jasné, že se nalézáme ve firmě, která může důstojně konkurovat jak českým, tak i zahraničním firmám.

Podniková kultura

32

Propagační materiály a reklamní předměty Společnost TESCAN věnuje svou pozornost také propagačním materiálům. Jsou důležitou součástí prezentace firmy. Jsou laděny do modrozelené barvy, stejně jako logo firmy. Je dbáno na to, aby byly reklamní předměty reprezentativní a zároveň prakticky využitelné. Neobvyklým dárkem je pak například kravata s jemným vzorem firmy TESCAN nebo metr, který znázorňuje důležitost měření. Propracovanost propagačních předmětů zaujme potenciálního zákazníka. Katalogy Katalogy slouží jako důležitý nástroj pro prezentaci vyrobených optických přístrojů. Jsou laděny převážně do modrozelené firemní barvy a tištěny na kvalitním křídovém papíře. Technické údaje doplňují nákresy pro lepší pochopení přesného fungování přístrojů. Fotografie zobrazují celý optický přístroj včetně pracovního stolu, ale i různé detaily a části mikroskopu. Na závěr jsou katalogy doplněny zajímavými fotografiemi vzorků, viz. obr. 5. Obr. 5

Zrníčko pylu 27 000x zvětšeno na mikroskopu

Zdroj: Katalog společnosti TESCAN

4.4.4

Symbolická jednání

Rituály Pravidelným rituálem společnosti TESCAN je konání porad. Porada vrcholového vedení se schází pravidelně jedenkrát za čtvrt roku. V odůvodněných případech ji může svolat kterýkoliv ze společníků dle potřeby. Porady se účastní generální ředitel, ředitelé jednotlivých úseků a asistentka generálního ředitele. Asistentka pořizuje během porady zápis,

Podniková kultura

33

který následně uloží na sdílený podnikový disk. Porada vrcholového vedení rozhoduje o záležitostech důležitých pro chod společnosti. Porady jednotlivých úseků se konají jedenkrát týdně. Účastní se jich ředitelé těchto úseků, vedoucí oddělení a klíčoví pracovníci úseků. Řeší se aktuální problémy a hodnotí se plnění úkolů, které byly v rámci jednotlivých úseků stanoveny. Ceremoniály Společnost TESCAN upřednostňuje konání neformálních akcí. Jsou pořádány především u příležitostí významných pro celou společnost. Jednou ročně se koná vánoční večírek. Taktéž jedenkrát ročně probíhá setkání obchodních zástupců ze všech zemí přímo ve společnosti TESCAN, kde jsou předloženy strategie pro nadcházející období.

4.5

Dotazníkové šetření

Dotazníkové šetření bylo provedeno, ve firmě TESCAN, v měsíci březnu roku 2010. Jednalo se o neadresné šetření. Rozhodla jsem se zvolit formu úplného reprezentativního šetření. Tato forma se mi zdála být nejvhodnější, vzhledem k velikosti a různorodosti oddělení firmy. Mým hlavním záměrem bylo, abych zjistila názory na současnou podnikovou kulturu všech zaměstnanců společnosti. Dotazník Dotazník byl rozvržen jako dvoustránkový dokument, vytištěný na klasickém formátu papíru A4, viz. příloha A. Aby byla zachována anonymita dotazníku zvolila jsem formu uzavřených otázek. Ve dvou případech jsem zvolila dichotomickou otázku, většina ostatních otázek měla navrženu hodnotící škálu v pěti stupních tak, aby pracovník mohl vyjádřit svůj postoj k danému problému. Distribuci všech dotazníků zajistila sekretářka společnosti spolu s personální vedoucí. Během distribuce stručně obeznámily zaměstnance s důvodem šetření a věnovaly důraz na vysvětlení správnosti a důležitosti vyplnění. Zaměstnanci měli vyplněný dotazník odevzdat do schránky na recepci společnosti do jednoho týdne ode dne distribuce. Celkem tedy bylo rozdáno 109 dotazníků, z toho 5 bylo vráceno z důvodu nemoci a dovolené. 21 pracovníků dotazník neodevzdalo vůbec a 9 jich bylo vyplněných neúplně a proto jsem je vyřadila z celkového šetření. Informace

Podniková kultura

34

o firemní kultuře tedy byly zjištěny ze 74 zpracovaných dotazníků. Návratnost dotazníků činila 68%. Identifikační údaje Mezi identifikační údaje byla zahrnuta, mimo pohlaví respondentů, také jejich pracovní pozice. Otázka zjišťující věk zaměstnanců musela být vynechána z důvodu zachování anonymity respondentů. V tabulce č. 2 je přehledně znázorněn počet respondentů rozdělených podle pohlaví na muže a ženy a podle pracovního zařazení na THP, dělníky a ostatní pozice. Je vidět, že počet odpovídajících mužů je vyšší než počet žen, to je způsobeno celkovým vyšším počtem zaměstnaných mužů u společnosti TESCAN. Tab. 2

Počty respondentů rozdělené podle profese a pohlaví

Pohlaví

Ženy

Muži

Profese

Absolutní četnost

Relativní četnost

Absolutní četnost

Relativní četnost

THP

10

43%

18

35%

Dělník

8

35%

17

33%

Ostatní

5

22%

16

31% Zdroj: Dotazníkové šetření

Rozdělení pracovníků bylo mimo obvyklých skupin, THP a dělnických profesí doplněno o kategorii ostatních pracovníků. Do této skupiny zaměstnanců jsem zahrnula profese, které souvisí s výrobou přístrojů, ale nedají se považovat za dělnické ani administrativní. Jsou to např. skladníci, finalisté a expedienti. Zpracování dotazníků Vybrané dotazníky jsem nejdříve roztřídila podle identifikačních otázek na jednotlivé pracovní pozice. Dalším krokem bylo přenesení nashromážděných informací do elektronického formátu Microsoft Office Excell 2003. Jednotlivým odpovědím jsem přidělila hodnoty od jedné do pěti bodů. Po té jsem je zanesla do tabulky. Sloupce zobrazily čísla otázek, řádky pak odpovědi na otázky podle jednotlivých dotazníků. Pro rychlejší zpracování dat, jsem si vytvořila tabulky do kterých jsem přenesla součty dat podle jednotlivých kategorií pracovníků. Viz tab. 3-5.

Podniková kultura Tab. 3 Otázka

35

Odpovědi pracovníků THP

1

2

3

4

5

9 10 11 12 13 14 15 16 17

18

6

7

8

Určitě ano 20 18 12 20 17 6

5

2 15 26 9 17 0 10 2 14 26 15 13 19 12 16

Odpověď

a b c

d e

Spíše ano

8

8 13 6 10 15 8 14 9

2

7

0

6 14 12 13 0 10 10 7 10 6

Nevím

0

2

3

2

1

4

9

9

4

0

3

0

9

2 10 1

0

3

4

2

4

4

Spíše ne

0

0

0

0

0

2

6

3

0

0

6

0

2

1

2

0

0

1

0

2

1

Určitě ne

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

3 11 0

1

2

Tab. 4 Otázka

0

0 2 0 0 0 0 1 Zdroj: Dotazníkové šetření

Odpovědi pracovníků dělnických profesí

1

2

3

4

5

9 10 11 12 13 14 15 16 17

18

6

7

8

8 12 15 2

4

3 13 23 1 16 2

7

0

9 19 15 11 17 14 8

Spíše ano 11 15 14 7 10 8

4

2 10 2

Odpověď Určitě ano 13 6

6

a b c

d e

6

0

9

8

8

0

9 10 8

9 12

Nevím

0

3

2

3

0

9 11 15 2

0

7

0 10 6

7

5

0

1

4

0

1

5

Spíše ne

0

1

0

2

0

5

4

3

0

0

7

0

1

1

7

3

0

0

0

0

1

0

Určitě ne

1

0

1

1

0

1

2

2

0

0

4

9

0

2

3

Tab. 5 Otázka

0 6 0 0 0 0 0 Zdroj: Dotazníkové šetření

Odpovědi pracovníků ostatních profesí

1

2

3

4

5

18

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17

Určitě ano 11 10 12 15 15 2

2

1

5 21 3

8

0

8

0

8

0

1 11 12

6

0

5

5

5 10 10

Odpověď

Spíše ano 10 10 9

5

6

7 10 7

6

1

a b

c

d e

11 19 12 13 16 7

9

Nevím

0

1

0

0

0

9

8 10 8

0

3

0

5

1

5

1

0

2

0

0

2

1

Spíše ne

0

0

0

0

0

3

1

3

0

0

7

0

2

3

3

1

0

1

1

0

2

0

Určitě ne

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0 13 0

0

0

2

2

1

2

0

0

1

Podniková kultura

4.6

36

Vyhodnocení dotazníkového šetření

Celková spokojenost zaměstnanců s pracovním prostředím Názory respondentů jednotlivých skupin pracovníků k pracovnímu prostředí jsou shrnuty v grafu č. 1. V otázkách, které byly uvedeny v dotazníku pod čísly 1 – 5 se mohli pracovníci vyjádřit k vybavení svého pracoviště, k atmosféře na pracovišti, k důvěře v nadřízeného a také ke svému vztahu se spolupracovníky. Graf č.1

Celková spokojenost s pracovním prostředím

Počet odpovědí

100 90 80 70 60

THP Dělníci

50 40 30 20

Ostatní

10 0 Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Pracovníkům THP plně vyhovuje vybavení pracovních prostor, se svými kolegy vychází dobře a uvádějí také plnou důvěru ve své nadřízené. S atmosférou na pracovišti je určitě spokojena jedna polovina respondentů a jedna polovina je spíše spokojena. Tři respondenti z celkového počtu osmadvaceti se nevyjádřili. Žádná z odpovědí pracovníků THP nebyla negativní. Dělnické profese Zatímco u pracovníků THP jednoznačně převládala odpověď “určitě ano”, u dělnických profesí bylo zaznamenáno přibližně stejné množství odpovědí

Podniková kultura

37

“určitě ano” a “spíše ano”. Spokojenost dělníků s pracovním prostředím již není tak výrazná. Šest pracovníků se vyjádřilo u různýh odpovědí negativně, osm nedokázalo vyjádřit svůj názor. Ostatní profese U ostatních profesí převládá spokojenost jak s vybavením pracovních prostor, tak s atmosférou na pracovišti a respondenti taktéž uvedli důvěru ve své nadřízené. Motivace k pracovním výkonům v souvislosti s finančním ohodnocením Spokojenost zaměstnanců s hodnocením pracovních výkonů byla zjišťována pomocí otázek uvedených v dotazníku pod čísly 6 – 9. Respondenti dotazníku se mohli vyjádřit k systému odměňování, k množství zaměstnaneckých výhod a k finančnímu ohodnocení.

Počet odpovědí

Graf č.2

Motivace k pracovním výkonům v souvislosti s finančním ohodnocením

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

THP Dělníci Ostatní

Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Ze všech tří kategorií jsou právě pracovníci THP, s finančním ohodnocením a motivací k pracovním výkonům, spokojeni nejvíce. Nejlepší hodnocení vyjádřili k množství zaměstnaneckých benefitů, následuje spokojenost s finančním ohodnocením. Dostatečně motivovaných k lepším pracovním výkonům není šest respondentů a devět se nerozhodlo, v této oblasti by se tedy

Podniková kultura

38

mělo uvažovat o zlepšení. Systém odměňování považuje za spravedlivý nadpoloviční většina pracovníků. Dělnické profese S množstvím zaměstnaneckých výhod jsou pracovníci ve výrobě převážně spokojeni. Téměř shodné byly odpovědi na otázky týkající se finančního ohodnocení a motivace k pracovním výkonům. Zde bylo šest hodnocení negativních a deset pozitivních. 40% respondentů nedokázalo vyjádřit svůj názor. Pouze pět kladných hodnocení bylo přiděleno systému odměňování. Tento systém tedy považuje za spravedlivý pouze jedna pětina dotázaných. Ostatní profese Také v této kategorii jsou zaměstnanci nejvíce spokojeni s množstvím zaměstnaneckých výhod. Nadpoloviční většina dotázaných je spokojena také s motivací k pracovním výkonům. K finančnímu ohodnocení a systému odměňování se vyjádřili záporně čtyři pracovníci. To je jedna pětina pracovníků této kategorie. Téměř polovina dotázaných se k těmto dvěma otázkám nevyjádřila. Informovanost zaměstnanců o hospodaření společnosti V otázkách č. 10 a č.11 bylo zjištěno, zda mají pracovníci společnosti TESCAN dostatek informací o hospodaření podniku a jestli je pro ně důležité, jak podnik prosperuje na trhu. Z výsledků šetření vyplynulo, že pro 100% pracovníků je důležité zda si podnik udrží svou pozici na trhu. Co se týče informací a jak jsou pro zaměstnance dostupné je vyjádřeno v grafu č.3.

Podniková kultura

Počet odpovědí

Graf č.3

39

Informovanost zaměstnanců o hospodaření firmy

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

THP Dělníci Ostatní

Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Nadpoloviční většina pracovníků THP je spokojená s informovaností o hospodaření společnosti. Naopak devět pracovníků má informací nedostatek. Tři pracovníci nemají jednoznačný názor. Dělnické profese U dělnických profesí se respondenti rozdělili na tři stejně početné skupiny. Sedm pracovníků je spokojeno s dostatkem informací o hospodaření firmy, sedm z nich nemá jednoznačný názor a sedm pracovníků informace spíše nemá. Další čtyři respondenti uvedli, že informace určitě nemají. Zde by bylo vhodné prověřit, jakým způsobem se dostávají informace k pracovníkům v dílně. Zatímco pro pracovníky THP není problém si informace zjistit, u dělnických pozic je tomu jinak. Protože nepracují s počítačem a nemají přímý kontakt s vedením firmy, je možné, že se k nim informace skutečně nedostanou. Ostatní profese U ostatních profesí, jak vyplývá z dotazníků, jedna polovina respondentů přístup k informacím má, ale druhá polovina spíše ne. Tady nastává problém s různorodostí profesí. Vhodným nástrojem pro předávání informací by mohl být firemní intranet nebo taktéž nástěnka umístěná například v místnosti pro

Podniková kultura

40

odpočinek. Zde by měli zaměstnanci možnost dozvídat se to nejdůležitější, co se ve firmě odehrává. Dostatek informací o dění v podniku přispívá k pocitu sounáležitosti s firmou. Chtěla bych zde zdůraznit význam manažerských pozic. Jejich pozornost a ochota informovat podřízené je velmi důležitá. Dopady vnějšího prostředí na podnik Bezesporu největší změnou ekonomického prostředí byla probíhající recese hospodářství. V otázce č. 12 se mohli pracovníci společnosti vyjádřit k tomu, jestli zaznamenaly dopady finanční krize na podnik. Otázkou č. 13 bylo zjišťováno, jakým způsobem se tyto dopady ve společnosti projevily. Graf č.4

Dopady finanční krize v podniku

37% ano ne 63%

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Pouze jedna třetina pracovníků THP si myslí, že finanční krize ovlivnila hospodaření společnosti záporně. Ostatní mají opačný názor. Znamená to tedy, že subjektivní vnímání dopadů krize pracovníky, bez ohledu na skutečný hospodářský výsledek, je spíše kladné. Podnik zřejmě dokázal zajistit pro zaměstnance stejné anebo lepší pracovní podmínky než před začátkem krize. Nemusel volit úspory v podobě rušení jazykových kurzů, školení, benefitů nebo pracovních cest.

Podniková kultura

41

Dělnické profese Co se týče dělnických profesí, vnímají změny vnějšího prostředí a jejich dopady na společnost spíše záporně. K takové odpovědi se rozhodlo deset pracovníků. Jejich hodnocení ovlivnilo propouštění z řad dělnických profesí, ke kterému došlo v roce 2009, a může znamenat pro ostatní pracovníky určitou nejistotu. Ostatní profese Pracovníci ostatních profesí si uvědomují také spíše záporné dopady finanční krize na společnost. Pro tuto odpověď se rozhodlo 90% z nich. Sounáležitost s firmou Na kolik jsou pracovníci podniku spjatí s firmou jsem zjišťovala v otázkách č. 14 a č.15. Chtěla jsem zjistit, jestli by zaměstnanci společnosti obětovali svůj volný čas nebo část mzdy, pokud by se podnik dostal do finančních obtíží. Tyto otázky vycházejí z reálné situace, která u firmy skutečně nastala v předchozích letech. Přijetí práce navíc po dobu obtíží podniku

Graf č.5

16

Počet odpovědí

14 12 10

THP

8

Ostatní

6

Dělníci

4 2 0 Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP 86% pracovníků THP by bylo ochotných přijmout práci přesčas. Tento jev poukazuje na vysokou sounáležitost s firmou a ochotu obětování vlastních výhod ve prospěch podniku.

Podniková kultura

42

Dělnické profese U dělnických profesí není přijetí práce navíc tak jednoznačné. Práci navíc by bylo ochotných přijmout 64% z nich. To je nadpoloviční většina. Ostatní profese 81% pracovníků ostatních profesí uvedlo, že by zůstalo v práci déle, kdyby to bylo potřeba. Akceptování snížení mzdy po dobu obtíží podniku

Graf č.6

14

Počet odpovědí

12 10 THP

8

Ostatní 6

Dělníci

4 2 0 Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Zatímco s prací přes čas by pracovníci THP zcela souhlasili, na snížení finančního ohodnocení po určitou dobu by přistoupila necelá polovina z nich. Jedna třetina pracovníků nemá k problému jednoznačný názor. Je zřejmé, že by se rozhodovali podle situace, která by nastala. To znamená, že by se pravděpodobně rozhodovali podle míry snížení mzdy a nebo podle doby trvání tohoto snížení. Dělnické profese U dělnických profesí je ochota akceptování snížení mzdy menší než u THP. Pravděpodobně by ji přijala jedna třetina za nich. 40% pracovníků by nesouhlasilo. Znamená to, že finanční ohodnocení je pro pracovníky dělnických

Podniková kultura

43

profesí velmi důležité. Ohrožení obdržení mzdového ohodnocení by pro tyto pracovníky znamenalo, že by se museli zajímat o zaměstnání u jiných podniků. Ostatní profese U ostatních profesí je benevolence k dočasnému snížení platu nejvyšší. Souhlasila by nadpoloviční většina pracovníků. Snaha pomoci firmě překonat krizové období by od pracovníků ostatních profesí byla velká. Je zřejmé, že tito pracovníci spojují se společností delší časové období a zaměstnavatele by kvůli dočasným potížím nechtěli měnit. Loajalita k podniku K neformálním akcím konaných podnikem Tescan, se jeho pracovníci mohli vyjádřit v otázkách č. 16 a č. 17. Otázkou č. 16 jsem zjišťovala, jestli se pracovníci zúčastňují neformálních akcí rádi. V otázce č. 17 pak odpověděli na to, zda si myslí, že je takových akcí dostatek. 86% pracovníků odpovědělo na tuto otázku kladně. Graf č.7

Neformální akce - účast

16

Počet odpovědí

14 12 THP

10

Ostatní

8

Dělníci

6 4 2 0 Určitě ano

Spíše ano

Nemám jednoznačný názor

Spíše ne

Určitě ne

Zdroj: Dotazníkové šetření

Pracovníci THP Pracovníci THP se jednoznačně neformálních firemních akcí zúčastňují rádi. Je otázka do jaké míry, právě na firemním večírku, dojde k utužení vzájemných vztahů. Myslím si, že by bylo potřeba, zaměřit se na diverzifikaci firemních akcí. Navrhla bych například konkrétní teambuilding pouze pro vedoucí jednotlivých oddělení. Jde o to, aby manažeři jednotlivých oddělení dokázali

Podniková kultura

44

mezi sebou komunikovat a dokázali řešit problémy i mimo svá střediska na úrovni celé společnosti. Dělnické profese Co se týče pracovníků dělnických profesí, zájem o firemní akce již není tak velký. Tři respondenti se jich vůbec neúčastní, pět nemá jednoznačný názor. Problém je myslím v obecné rovině, kdy se pracovníci ve výrobě zúčastní raději společných akcí konaných v rámci jejich organizační jednotky. Ostatní profese Pracovníci ostatních profesí konání neformálních akcí z velké většiny vítají. Pouze 15% z nich by se těchto obvyklých setkání nezúčastnilo. Význam motivačních faktorů Otázkou č. 18 jsem se snažila zjistit postoj zaměstnancům k motivačním faktorům. Pracovníci měli označit důležitost jednotlivého faktoru, pomocí hodnocení od 1 - velmi důležité až po 5 - nedůležité. Tab. 6

Význam motivačních faktorů

Hodnota faktoru Motivační faktor

1

2

3

4

5

Osobní ohodnocení (mzda)

97%

32%

8%

1%

1%

Uznání od přímých nadřízených

50%

34%

11%

3%

3%

Dobrý kolektiv na pracovišti

70%

27%

3%

0%

0%

Samostatnost v práci

45%

39%

9%

7%

0%

Šance zkusit něco nového

45%

38%

14%

1%

3%

Zdroj: Dotazníkové šetření

Vyjádření zaměstnanců k motivačním faktorům jsem shrnula v tabulce č. 6. Z tabulky vyplývá, že jednoznačně nejdůležitějším motivačním faktorem pro zaměstnance zůstává finanční ohodnocení. Na druhém místě se v tabulce důležitosti umístil dobrý kolektiv na pracovišti, což zdůrazňuje význam přátelského prostředí na pracovišti. Třetí místo obsadilo uznání od přímých nadřízených. Tento bod ukazuje, že je pro zaměstnance důležité, jak je hodnotí jejich vedoucí a zda je s jejich výkonem na pracovišti spokojen. Samostatnost

Podniková kultura

45

v práci, stejně jako možnost zkusit nové pracovní příležitosti zůstává na posledním čtvrtém místě. Je zřejmé, že tedy pracovníci pracují rádi v týmu a nová práce v nich vyvolává částečnou nejistotu.

4.7

Identifikace aktuální podnikové kultury

V návaznosti na teoretickou část mé práce a zjištěné údaje pomocí dotazníkového šetření bych podnikovou kulturu společnosti TESCAN označila za silnou. Usuzuji tak z těchto zjištěných faktorů: • zaměstnanci společnosti jsou ochotni podniku pomoci, pokud by se dostal do obtíží; • kladou velký důraz na vztahy se spolupracovníky a na celkovou atmosféru na pracovišti; • důvěřují svým nadřízeným; • podporují změny a inovace; • v podniku je nízká míra fluktuace zaměstnanců. Ve většině oblastí podnikové kultury jsou zaměstnanci spokojeni. Společnost se snaží zajistit pracovníkům optimální pracovní podmínky. Nabízí dostatečné množství benefitů, stejně jako jiných výhod, ať už v podobě flexibilní pracovní doby, možnosti čerpání půjček nebo kurzů cizích jazyků. Pracovníci oplácí péči svých zaměstnavatelů loajalitou k podniku, ochotou pracovat déle v případě potřeby, hájením zájmů podniku a podporou inovací a změn. Současný stav podnikové kultury byl zjišťován v těchto oblastech: • spokojenost s pracovním prostředím; • motivace k pracovním výkonům v souvislosti s finančním ohodnocením; • loajalita zaměstnanců k podniku; • sounáležitost s firmou; • vnitropodniková komunikace; • sdílení společných hodnot.

Podniková kultura

4.7.1

46

Zjištěné problematické oblasti podnikové kultury

Cílem této práce je odhalit kritické oblasti v podnikové kultuře společnosti TESCAN a doporučit opatření k jejich zlepšení. Nedostatky podnikové kultury byly zjištěny v těchto oblastech: • vnitropodniková komunikace (informační toky); • systém odměňování; • bariéry mezi jednotlivými odděleními. Vnitropodniková komunikace Z šetření vyplynulo, že informace o hospodaření společnosti se zaměstnancům nedostávají v dostatečné míře. Nejhůře jsou informace dostupné pro pracovníky dělnických profesí. Důsledkem nedostatečné informovanosti může být jejich slabá motivace k pracovním výkonům (pracovníci nemusí cítit sounáležitost s firmou). Systém odměňování Systém odměňování není pro více jak polovinou všech pracovníků považován za spravedlivý. Vyjádření k tomuto bodu bylo u všech tří skupin téměř shodné. Znamená to, že systém oceňování pracovního výkonu se zdá být zaměstnancům neprůhledný. V podniku není jasně stanoveno, za co mohou pracovníci očekávat peněžitou odměnu. Bariéry mezi odděleními V podniku existuje vysoká míra sdílení společných hodnot zaměstnanci. Dotazováním bylo dále zjištěno, že 90% pracovníků ze všech skupin má důvěru ve své přímé nadřízené. Dobrý pracovní kolektiv řadí 70% pracovníků na druhé místo hned za finančním ohodnocením. Tyto prvky podnikové kultury ukazují na pevné vazby mezi pracovníky organizace v jednotlivých skupinách či odděleních. Vztahy mezi spolupracovníky jsou natolik silné, že koncentrují veškerou svou pozornost na vlastní oddělení. Dochází k utajování informací před ostatními organizačními jednotkami a ke vzniku bariér mezi nimi.

Podniková kultura

4.7.2

47

Návrhy ke zlepšení podnikové kultury

Na základě zjištěných nedostatků jsem navrhla tyto opatření: • umístění informačních panelů; • školení vedoucích pracovníků; • diverzifikace podnikových akcí; • určení konkrétních kritérií v systému odměňování. Umístění informačních panelů Nejméně informací o hospodaření podniku mají pracovníci dělnických profesí. Protože většina z nich nemá přístup k počítači, navrhla bych informace zprostředkovat pomocí informačních panelů. Tím by vznikla plocha vhodná pro prezentaci dosažených ekonomických výsledků, pro důležitá sdělení od vedení společnosti nebo personální či jiné podstatné informace. Doporučila bych instalaci dvou panelů. Jeden z nich by byl účelný v místě určeném pro odpočinek. Další informační panel bych umístila ve vstupní hale společnosti. Tudy prochází každý zaměstnanec a proto by nová sdělení od vedení společnosti byla všem snadno dostupná a nepřehlédnutelná. Školení vedoucích pracovníků Vedoucí pracovníci mají velký podíl na možné informovanosti svých podřízených. I když existují zápisy z porad, je důležité, pracovníky o tom co je podstatné informovat. Pro zlepšení současného stavu navrhuji interní proškolení vedoucích pracovníků se zaměřením na komunikaci a předávání důležitých sdělení. Diverzifikace podnikových akcí Ve společnosti se tradičně pořádají večírky a rauty. Je na zvážení, na kolik se během těchto akcí jednotliví pracovníci sblíží. Proto bych navrhla zaměřit se na různé možnosti v oblasti „teambuildingu“. Specializovat se na vedoucí jednotlivých oddělení kteří už spolu sice spolupracují určitou dobu, ale v jejich působení se vyskytla bariéra, kterou je potřeba odstranit. Stanovení jednoznačných kritérií v systému odměňování V rámci stanovení jednoznačných kritérií v systému odměňování bych doporučila zavedení celoročních bonusových kritérií, která by byla rozdělena na ekonomické celopodnikové ukazatele a individuální cíle. Jako

Podniková kultura

48

celopodnikový ukazatel bych navrhovala dosažení určité výše provozního výsledku hospodaření za dané účetní období (rok) a roční objem přijatých zakázek. Za individuální cíle bych navrhla 3 – 5 úkolů definovaných všem zaměstnancům společnosti příslušnými vedoucími pracovníky. Tyto individuální cíle by byly podobně jako ekonomické celopodnikové ukazatele vyhodnocovány jednou ročně na konci daného účetního období. Na základě stupně jejich splnění by v kombinaci se zmíněnými celopodnikovými ukazateli byla stanovována výše ročního osobního bonusu. Návrh rozpočtu Jedna teambuildingová akce pro asi 20 účastníků na 2 – 3 dny vychází dle aktuálních nabídek školících agentur kolem 90.000 Kč. Vzhledem k výši ostatních provozních nákladů společnosti (cca 800 tis. Kč ročně) tato částka není nerealistická a zorganizování této aktivity je tedy možno firmě doporučit. Výroba a instalace informačních panelů se nachází v cenové relaci kolem 3.000 Kč za jeden kus. Celková částka by pak činila 6.000 Kč. To je v porovnání s rozpočtem organizace částka akceptovatelná.

Podniková kultura

49

5 Diskuze V mé bakalářské práci jsem se zabývala identifikací aktuálního stavu podnikové kultury ve společnosti TESCAN. Na základě zjištěných skutečností jsem nastínila konkrétní návrhy ke zlepšení. Ke zjištění daného stavu podnikové kultury jsem použila metody dotazníkového šetření. Ze všech zaměstnanců společnosti se dotazníkového šetření zúčastnilo 90% z nich. Po vyloučení nesprávně vyplněných archů a odečtení nepřítomných pracovníků jich zůstalo téměř 70%. Myslím si, že je to uspokojivý počet a šetření má dostatečnou vypovídací hodnotu. Co se týče identifikačních otázek odpovídalo zhruba 30% žen a 70% mužů. Tento zdánlivý nepoměr je dán celkovou vyšší zaměstnaností mužů ve společnosti. Otázka zjišťující věkovou kategorii respondentů musela být vynechána z důvodu možné identifikace pracovníků a porušení jejich anonymity. Délka pracovního poměru byla ze stejného důvodu zjišťována pouze rozdělením na dvě skupiny pracovníků a to s délkou pracovního poměru do 5ti let a nad 5 let. Toto rozdělení vytvořilo dvě téměř stejně početné skupiny, to znamená, že bylo odhadnuto správně. Návrhy na zlepšení se snaží postihnout zjištěné nedostatky podnikové kultury. Je otázkou po jak dlouhé době, od zavedení změn, se projeví v praxi. Protože změna podnikové kultury neprobíhá nikdy rychle a návrhy jsou většinou dlouhodobějšího charakteru, myslím si, že skutečné zlepšení by se mohlo projevit během prvního roku po aplikaci daných návrhů. Nejsnadnějším a nejlépe realizovatelným návrhem je instalace informačních panelů a interní proškolení vedoucích pracovníků. Tyto dva návrhy nezatíží společnost ani finančně. Do budoucna je třeba dbát na to, aby informace na panely byly skutečně pravidelně vyvěšovány a bylo by dobré také zjistit jestli a v jaké míře se o ně zaměstnanci skutečně zajímají. Co se týče vedoucích pracovníků je třeba ověřit u podřízených zda se po proškolení přístup nadřízených zlepšil a školení bylo úspěšné. Nejvíce nákladným navrhovaným opatřením jsou teambuildingové akce. Pro daný podnik není částka okolo 100tis korun zanedbatelná. Je otázkou zda si firma tento druh týmového učení bude moci dovolit vzhledem k probíhající recesi hospodářství a k plánované úspoře nákladů. Na druhé straně, by bylo možné snížit počet tzv. večírků ve prospěch teambuildingu. Myslím si, že tato investice by se podniku vyplatila vzhledem ke klíčové pozici, jakou vedoucí jednotlivých organizačních jednotek mají.

Podniková kultura

50

Ve společnosti TESCAN pracovníci vyhodnotili mzdové ohodnocení jako nejdůležitější motivační faktor. Proto je potřebné vyjasnit systém odměňování tak, aby byl všem pracovníkům srozumitelný. Zároveň si myslím, že pracovníci chápou spojitost mezi úspěšností podniku na trhu a svými bonusy. Propojení ekonomických cílů podniku s odměňováním proto považuji za vhodný. Osobní cíle mají za úkol pracovníky více motivovat.

Podniková kultura

51

6 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo identifikovat aktuální problémy v oblasti podnikové kultury společnosti TESCAN, s.r.o. a doporučit opatření směřující k jejich řešení. Zjištění současného stavu podnikové kultury a jejích problematických míst bylo dosaženo provedením dotazníkového šetření. Na základě sesbíraných dat jsem vypracovala grafy a tabulky spolu s popisem daných hodnot. Z celkového počtu 109 zaměstnanců dotazník správně vyplnilo a odevzdalo 74 z nich. Šetření podnikové kultury je tedy postaveno na 68% účasti zaměstnanců. První problém podnikové kultury byl zjištěn ve vnitropodnikové komunikaci. Z šetření vyplynulo, že informace o hospodaření společnosti se zaměstnancům nedostávají v dostatečné míře. Nejhůře jsou informace dostupné pro pracovníky dělnických profesí. Důsledkem nedostatečné informovanosti může být slabá motivace k pracovním výkonům (pracovníci nemusí cítit sounáležitost s firmou). K odstranění tohoto problému by bylo vhodné umístění informačních panelů, tak aby byly dostupné pro všechny pracovníky. Vhodné by bylo například využití volné plochy v místnosti určené k odpočinku, kde se zaměstnanci scházejí. Velkou míru odpovědnosti za informování svých podřízených nesou vedoucí jednotlivých organizačních jednotek. Proto bych navrhla jejich interní proškolení s důrazem na sdělování informací podřízeným. Dalším problémem zjištěným pomocí dotazníkového šetření je nedostatečně propracovaný systém odměňování. Téměř polovina zaměstnanců nemá na systém odměňování jednoznačný názor. Tento jev byl zjištěn u všech tří skupin pracovníků. Doporučila bych proto zavedení bonusových kritérií, která by byla rozdělena na ekonomické celopodnikové ukazatele a individuální cíle. Jako celopodnikový ukazatel bych navrhovala dosažení určité výše provozního výsledku hospodaření za dané účetní období a roční objem přijatých zakázek. Za individuální cíle bych navrhla 3 – 5 úkolů definovaných všem zaměstnancům společnosti příslušnými vedoucími pracovníky. Jednou ročně by došlo ke zhodnocení míry splnění cílů a navržení odměny. I přes určité menší nedostatky bych označila zjištěnou podnikovou kulturu za silnou. V rámci takové podnikové kultury vznikly mezi pracovníky organizace pevné vazby v jednotlivých skupinách či odděleních. Vztahy mezi spolupracovníky jsou natolik silné, že koncentrují veškerou pozornost na

Podniková kultura

52

vlastní oddělení. Dochází k utajování informací před ostatními organizačními jednotkami a ke vzniku bariér mezi nimi. Proto bych navrhla zaměřit se na různé možnosti v oblasti „teambuildingu“. Specializovat se na vedoucí jednotlivých oddělení kteří už spolu sice spolupracují určitou dobu, ale v jejich komunikaci nastal problém, který je třeba vyřešit. K odstranění bariér je také vhodné, aby si pracovníci vytvořili prezentace svého oddělení, které pak předloží a objasní ostatním pracovníkům. Zde mohou poukázat klíčové komunikační problémy s ostatními organizačními jednotkami a zdůraznit zájem na jejich odstranění. Možností je také výměna pracovníků ze spolupracujících oddělení na určitý časový úsek. Společnost TESCAN, s.r.o. má silnou a rozvinutou podnikovou kulturu. Pracovní prostředí, loajalita pracovníků k podniku, míra sdílení společných hodnot, sounáležitost s firmou to jsou oblasti, které není potřeba zlepšovat.

Podniková kultura

53

7 Literatura 1. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0 2. BROOKS, I. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. Business books. ISBN 80-7226-763-9 3. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1 3.

FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum : distanční studijní opora. 1. vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická, 2006. 114 s. ISBN 80-239-7755-5

5. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura : Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 130 s. ISBN 80-7169-018-X 6. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6 7. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375-3474 8. ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii : metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. 3. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2007. 111 s. ISBN 978-80-87071-45-8. 9. TESCAN, s.r.o. Brno, Výroční zpráva 2008, 2009. 10. TESCAN, s.r.o. Brno, Organizační řád 2009, 2009. 11. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2004. 88 s. ISBN 978-80-7375-347-4

Podniková kultura

54

Internetové zdroje: 12. Jaeger, A., Gaertnerová, V., Elektronovým mikroskopem do nitra materiálů aneb jak vypadá jejich struktura [online]. [cit. 2010-05-19]. Dostupný z WWW: .

55

Přílohy

Přílohy

56

A Dotazník Dotazník spokojenosti zaměstnanců ve firmě TESCAN Ráda bych vás požádala o vyplnění následujícího dotazníku, jehož cílem je zhodnocení firemního prostředí. Na základě zjištěných skutečností budu moci vypracovat bakalářskou práci a poskytnout vedení firmy návrhy na možná zlepšení podnikové kultury. Mojí snahou bylo, aby pro vás bylo vyplňování příjemné a nezabralo vám více než 15 min času. Dotazník je zcela anonymní. Čím více vyplněných dotazníků budeme mít, tím přesnější bude hodnocení a kvalitnější výsledek. Možné odpovědi: 1. Určitě ANO

2.Spíše ANO

3. Nemám jednoznačný názor

4. Spíše NE

5. Určitě NE

Odpověď, která se nejvíce přibližuje vašemu názoru, označte křížkem. Za vyplnění dotazníku Vám předem děkuji.

Marcela Zaoralová

1. Jste spokojen/a s prostředím, ve kterém pracujete? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

2. Považujete své pracoviště za moderně/účelně vybavené? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

□ Spíše NE

□ Určitě NE

3. Vládne na vašem pracovišti příjemná atmosféra? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

4. Můžete se s důvěrou obrátit na svého nadřízeného? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

5. Máte se svými nejbližšími spolupracovníky dobrý vztah? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

6. Myslíte si, že je vaše práce přiměřeně finančně ohodnocena? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

7. Jste dostatečně motivováni k lepším pracovním výkonům? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

□ Spíše NE

□ Určitě NE

8. Považujete systém odměňování za spravedlivý? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

9. Jste spokojeni s množstvím zaměstnaneckých výhod (stravenky, 13tý plat) ? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

56

□ Spíše NE

□ Určitě NE

Přílohy

57

10. Považujete za důležité, zda firma Tescan prosperuje na trhu? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

□ Spíše NE

□ Určitě NE

11. Máte dostatek informací o hospodaření firmy? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

12. Projevily se nějakým způsobem dopady finanční krize v podniku? □ ANO

□ NE

13. Pokud jste odpověděl/a ANO, jak? □ Určitě kladně

□ Spíše kladně

□ Spíše záporně

□ Určitě záporně

14. Akceptoval/a byste práci navíc (např. v sobotu) po nezbytně nutnou dobu? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

15. Přistoupil/a byste na snížení platu po dobu finančních obtíží firmy? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

16. Účastníte se rád/a firemních neformálních akcí (vánoční večírek a pod.) ? □ Určitě ANO

□ Spíše ANO

□ Nemám jednoznačný názor

□ Spíše NE

□ Určitě NE

17. Myslíte si, že je takových akcí dostatek? □ ANO

□ NE

18. Co je pro vás osobně při výkonu zaměstnání nejdůležitější? (Ohodnoťte jako ve škole, známkou od 1- velmi důležité, po 5 - nedůležité) □ Osobní ohodnocení (mzda)

1

2

3

4

5

□ Uznání od přímých nadřízených

1

2

3

4

5

□ Dobrý kolektiv na pracovišti

1

2

3

4

5

□ Samostatnost v práci

1

2

3

4

5

□ Šance zkusit něco nového

1

2

3

4

5

Aby bylo možné zjištěné informace roztřídit a vyhodnotit, vyplňte, prosím, následující údaje: 19. Jste

□ žena □ muž

20. Pracujete na pozici □ THP

□ dělnická profese

□ ostatní profese

21. Jak dlouho jste zaměstnán/a ve firmě Tescan? □ do 5ti let

□ více než pět let

Máte-li nějaké připomínky nebo podněty ke zlepšení firemní kultury, můžete je napsat zde: Děkuji Vám za spolupráci a ochotu při vyplňování dotazníku.

57

Přílohy

58

B Organizační struktura Vedení společnosti Generální ředitel Asistentka

Obchodní úsek Obchodní ředitel

Technický úsek Technický ředitel Asistentka

Oddělení prodeje vedoucí oddělení

Oddělení HW vedoucí oddělení

Oddělení aplikace a marketingu vedoucí oddělení

Oddělení SW vedoucí oddělení

Asistentka

Ekonomický úsek Ekonomický ředitel

Oddělení ekonomiky vedoucí oddělení

Oddělení fyziky vedoucí oddělení

Oddělení konstrukce vedoucí oddělení

58

Výrobní úsek Výrobní ředitel

Správní úsek Správní ředitel

Správa IS a VT

Přílohy

59

Výrobní úsek Výrobní ředitel

Oddělení Finalizace a servisu vedoucí oddělení

Oddělení mechanické výroby vedoucí oddělení mistr

Oddělení elektrické výroby vedoucí oddělení mistr

Skupina Obrábění

Skupina Montáž

vedoucí skupiny

Skupina Zámečnící

vedoucí skupiny

Oddělení logistiky vedoucí oddělení

vedoucí skupiny

Kontrola jakosti a čištění

Skupina Elektrotechniky

Skupina kooperací

vedoucí skupiny

vedoucí skupiny

Skupina nákupu vedoucí skupiny Skupina plánování a vl. výroba vedoucí skupiny

59