Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Podnikatelský plán. Bakalářská práce. Vedoucí práce:

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský plán Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Sylvie Gurská, Ph.D.

Markéta Lebedová

Brno 2012

Poděkování: Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce, Ing. Sylvě Gurské, Ph.D., za vstřícný přístup a poskytnutí cenných rad, které mi pomohly při jejím zpracování.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán“ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém soupisu literatury. V Brně dne 26. prosince 2011

__________________ Markéta Lebedová

Abstract LEBEDOVÁ, M., Business plan. Bachelor thesis. Brno: PEF MENDELU 2011. This thesis focuses on developing a business plan for a potential opening inline sports facility in the city center of Brno. Based on the processing business plan, which includes financial analysis and industry research can be stated that this is a real investment with an initial investment in the business of 1 069 885 CZK. The work could facilitate a project in practice. Keywords Business plan, inline, sports center, financial analysis. Abstrakt LEBEDOVÁ, M., Podnikatelský plán. Bakalářská práce. Brno: PEF MENDELU 2011. Bakalářská práce se zaměřuje na vypracování podnikatelského plánu pro potencionální otevření provozovny sportovního inline centra ve městě Brně. Na základě zpracování podnikatelského plánu, do kterého spadá finanční analýza a průzkum odvětví, lze konstatovat, že se jedná o reálnou investici s počátečním vkladem do podnikání ve výši 1 069 885 Kč. Práce by mohla usnadnit realizaci projektu v praxi. Klíčová slova Podnikatelský plán, inline, sportovní centrum, finanční analýza.

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

15

2

Cíl práce a metodika

16

3

4

2.1

Cíl práce ...................................................................................................16

2.2

Metodika ..................................................................................................16

Literární rešerše

19

3.1

Podnikání .................................................................................................19

3.2

Podnikatel ................................................................................................21

3.3

Právní formy podnikání v České republice ............................................ 22

3.4

Podnikatelský plán.................................................................................. 22

3.4.1

Pojem podnikatelský plán, jeho význam ........................................ 22

3.4.2

Struktura podnikatelského plánu ................................................... 24

Vlastní práce

36

4.1

Titulní strana .......................................................................................... 36

4.2

Exekutivní souhrn....................................................................................37

4.3

Popis podniku ......................................................................................... 38

4.4

Vnější prostředí....................................................................................... 40

4.5

Marketingový plán .................................................................................. 43

4.6

Výrobní/obchodní plán .......................................................................... 48

4.7

Organizační plán..................................................................................... 49

4.8

Finanční plán ...........................................................................................51

4.9

Hodnocení rizik ...................................................................................... 58

5

Doporučení

61

6

Diskuze

63

7

Závěr

64

8

Seznam zdrojů

65

A

Dotazník

70

Obsah

10

B

Vývoj míry inflace v České republice

73

C

Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice

74

Seznam obrázků

12

Seznam obrázků Obr. 1 Model „7S“ firmy McKinsey

26

Obr. 2 Porterův generický hodnotový řetězec

27

Obr. 3 Hybné síly konkurence v odvětví

30

Obr. 4 Matice SWOT

31

Obr. 5 Titulní strana podnikatelského plánu

36

Obr. 6 Umístění potencionální provozovny inline centra

39

Obr. 7 Vyhodnocení otázky z průzkumu trhu: Přejete si, aby ve městě Brně vzniklo nové inline centrum?

43

Obr. 8 Organizační schéma

49

Seznam tabulek

13

Seznam tabulek Tab. 1 Predikce příjmů

37

Tab. 2 Matice SWOT

46

Tab. 3 SWOT strategie

47

Tab. 4 Počáteční náklady v 1. měsíci provozu – reálná varianta

52

Tab. 5 Predikce tržeb v prvním roce provozu – reálná varianta v Kč 53 Tab. 6 Měsíční mzdové náklady – reálná varianta

54

Tab. 7 Cash flow v Kč

55

Tab. 8 Zisk v jednotlivých letech rozdělený dle variant v Kč

56

Tab. 9

56

Rentabilita tržeb

Tab. 10 Rentabilita investice

57

Tab. 11 Hodnoty čistých současných hodnot

57

Tab. 12 Hodnocení rizik

60

Úvod

15

1 Úvod Doba, ve které dnes a denně žijeme, je často označována za velmi uspěchanou. Neustále okolo sebe vnímáme jedince, kteří se ženou za svými cíly. Mnohdy člověk zapomíná na své duševní rozpoložení a odpočinek, které jsou v životě každého z nás tak důležité. Záleží na každém, jaký způsob využití volného času si zvolí. V poslední době se lidé čím dál častěji odebírají využívat svůj volný čas do sportovně-relaxačních prostor, kde lze nalézt na jednom místě zážitky jak sportovního rázu, tak služby vedoucí k odpočinku celého těla. Vstupní dveře do odvětví sportovních center jsou otevřené, protože mají velký potenciál. Česká republika v roce 2010 disponovala počtem 1,02 milionu aktivních malých a středních podniků, což svědčí o tom, že začít podnikat lze, nejlépe ve správný čas a se správným nápadem. Existuje nepřeberné množství oblíbených sportů, ovšem v poslední době zažívá tzv. boom bruslení. Historie spadá až do 18. století. Už kolem roku 1 700 bylo ve velké oblibě bruslení na zamrzlých kanálech v Nizozemsku. Později se dostalo do obliby tzv. bruslení inline, neboli bruslení v jedné řadě. Za sebou byla usazena kolečka, která byla upevněna na dřevěnou destičku společně s koženými pásky sloužící k připevnění na nárt nohy. V roce 2011 se již není možné setkat s dřevěnými destičkami připevněnými k noze. Jsou k dispozici velmi pohodlné a funkční inline brusle, díky kterým se zážitek z bruslení mnohokrát znásobí. Jelikož se obliba inline bruslení zvyšuje, dá se říct, že se jedná o část sportovního odvětví, které má budoucnost a potenciál. Z toho důvodu jsem se rozhodla vytvořit plán v oblasti sportovního vyžití.


16

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem bakalářské práce je sestavení podnikatelského plánu, který bude zaměřen na založení nového inline centra ve městě Brně. Na základě dotazníkového šetření bude proveden marketingový a finanční plán a následně posouzena výhodnost celého záměru. Hlavním cílem je zpracování problematiky podnikatelského plánu jak z teoretického, tak i praktického hlediska. Dílčími cíly jsou prostřednictvím analýzy: • navržení obsahu struktury podnikatelského plánu, • sestavení finančního a marketingového plánu, • vytvoření SWOT a PESTE analýzy, • sestavení předběžného výsledku hospodaření, • zhodnocení efektivnosti investice.

2.2 Metodika Bakalářská práce obsahuje jak teoretický popis činností, tak i konkrétní podnikatelský záměr inline centra. Podnikatelský plán slouží jako návod pro rozhodování se v budoucím podnikání, neboť upozorňuje na cíle a způsoby, jak jich bude dosaženo. Práce je rozdělena na dvě části. V první části jsou popsány metodické postupy při vypracovávání podnikatelského plánu a právní náležitosti možnosti podnikání v České republice. Jsou zde zahrnuty literární rešerše, ve kterých jsem čerpala z literatury uvedené v seznamu zdrojů. Pramenem byly především knižní a v neposlední řadě také internetové zdroje. V druhé části, která nese název Vlastní práce, jsou zpracovávány jednotlivé části podnikatelského plánu pro potencionální otevření sportovního inline centra ve městě Brně. Z důvodu aplikovatelnosti práce byl proveden průzkum trhu pomocí dotazníkového šetření. Šetření probíhalo formou rozesílání dotazníků přes internet. Jsou dodrženy metodické postupy popsané v první části. Úvod podnikatelského plánu začíná titulní stranou s logem a prvotními informacemi o otevíraném subjektu. Plán se skládá z analýzy vnějšího prostředí, ve které byly použity dvě metody, a to PESTE analýza a Porterův model 5 sil. Dále byl vypracován marketingový plán, ve kterém byla pomocí dotazníkového šetření provedena segmentace trhu, model 4P, ve kterém došlo k upřesnění informací o nabízeném produktu či službě, ceně, propagaci a distribuci. Do marketingového plánu byla zahrnuta matice SWOT se strategiemi. Finanční plán byl predikován třemi možnými variantami – pesimistickou (P), reálnou (R) a optimistickou (O). V této části práce je obsažen předpokládaný vý-


17

sledek hospodaření a cash-flow. Z důvodu posouzení realizace projektu byly použity následující metody ke zhodnocení efektivnosti investice, které jsou detailněji popsány v literární rešerši: • Rentabilita tržeb [1] kde:

ROS rentabilita tržeb (return on sale) Z

zisk,

T

tržby.

• Rentabilita investice [2] kde:

ROI

rentabilita investice (return on investements)

VH

zisk,

I

investice.

• Index rentability

[3] kde:

kapitálový výdaj, Pn

peněžní příjem,

n

jednotlivá léta životnosti,

N

doba životnosti,

i

úroková sazba.

• Metoda vnitřního výnosového procenta [4] kde:

vnitřní výnosové procento, in

nižší hodnota požadované výnosnosti,


iv

18

vyšší hodnota požadované výnosnosti,

ČSHn čistá současná hodnota projektu při nižší diskontní míře (záporná), ČSHv čistá současná hodnota projektu při vyšší diskontní míře (kladná). Na základě posouzení vhodnosti investice do projektu byla vypracována doporučení pro potencionálního zájemce, který by chtěl investovat své finanční prostředky do předmětu této práce, a detailně popsány možné hrozby vyplývající z matice SWOT.


19

3 Literární rešerše 3.1 Podnikání Definice podle zákona č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku, část první, hlava I základní ustanovení, §2 je: „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ Dle obchodního zákoníku podnikání musí jednotlivé znaky splňovat současně (Martin Janků a kol., 2008): • samostatnost podnikání znamená, že podnikatel sám rozhoduje ze své svobodné vůle o činnostech svého podniku, organizace zakázek, výroby, odbytu a dalších důležitých činnostech podnikání. Nevylučuje se kooperace či koordinace s ostatními podnikateli; • vlastním jménem se rozumí, že podnikatel provozuje svoji činnost pod svojí obchodní firmou nebo pod svým jménem; • na vlastní odpovědnost znamená, že podnikatel sám odpovídá za výsledky své podnikatelské činnosti veškerým svým majetkem, je vlastnicky samostatným; • pojmovým znakem zisku se rozumí, že podnikatel vyvíjí činnost jako výdělečnou na svůj účet s cílem zisku, přičemž není rozhodující, zda je ho skutečně dosaženo. Ziskem se rozumí schopnosti a dovednosti všech pracovníků podniku. Cílem podnikatele by měla být maximalizace zisku a zároveň hodnoty společnosti. Existuje mnoho definic popisujících pojem podnikání, například definice Martinovičové (2006): „Podnikání obsahuje hledání, objevování a využívání podnikatelských příležitostí k vyplňování mezer na trhu, podnikatelská rozhodnutí a znovurozdělení disponibilních zdrojů a překonávání tradičních stereotypů. Vyžaduje iniciaci a zavádění nových řešení a dále ochotu a připravenost podnikatele převzít nevyhnutelné podnikatelské riziko, které může být spojeno s ekonomickým úspěchem.“ Podle další definice, již uvádí Srpová a Řehoř (2010) : „Podnikání neznamená jen založení nové firmy. Jedná se o identifikaci, ocenění a uchopení příležitosti. Podnikání je nezbytné pro všechny firmy – ať už malé či velké, nové nebo staré, založené za účelem zisku nebo neziskové.“ V České republice je dle občanského zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, část první, hlava I, §6 oprávněna k podnikání každá fyzická nebo právnická osoba, jež pro tuto činnost získala živnostenské oprávnění nebo koncesní listinu. Za živnost je v tomto případě považována jakákoli činnost, kterou živnostenský zákon přímo nevylučuje nebo nezakazuje.


20

Aby mohl člověk v České republice začít podnikat, musí splnit následující všeobecné podmínky, které jsou stanoveny živnostenským zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, část první, hlava II, §6: • dosažení věku 18 let, • způsobilost k právním úkonům, • trestní bezúhonnost. V živnostenském zákoníku se pojmem živnost rozumí soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem. Dle zákona č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků, zákonu č. 582/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a státní politiku nezaměstnanosti, dále zákona č. 47/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění, připadají k podmínkám živnostenského podnikání další povinnosti: • nulové daňové nedoplatky z případné předchozí podnikatelské činnosti, či současné podnikatelské činnosti; • nulové nedoplatky na platbách pojistného na sociální zabezpečení a státní politiku zaměstnanosti. A v případě, že osoba již někdy podnikala nebo již podniká, musí mít nulové nedoplatky i na zdravotním pojištění. Pokud nejsou výše zmíněné body splněny, nemůže být vydáno živnostenské oprávnění. Všechny body by měly být plněny i během podnikatelské činnosti (Štěpánová, 2007). Většina podnikání začíná velice obdobným způsobem. Při vidině příležitosti na trhu jedinec začne podnikat buď sám, nebo s několika spolupracovníky. V podnikání je velice důležité zvolit správné načasování a rozvržení podnikatelské činnosti. Mnohdy musí podnik čelit negativním vlivům, jako jsou nedostatečná poptávka, tlak konkurence, špatná kvalita zboží a nesprávné načasování. Tyto i jiné faktory mohou vést až k ukončení podnikatelské činnosti. Samozřejmě, že důvody mohou být různé, ale pokud je dlouhodobě zisk znatelně nižší v porovnání s náročností podnikatelské činnosti, záleží na síle konkrétního podnikatele, jak danou problematiku zvládne. Dle prvotní myšlenky, kam chce podnikatel svoji činnost dovést, existuje několik druhů podnikání (Srpová, Řehoř, 2010): • Podnikání jako životní styl – podnikatelé chtějí být svými vlastními pány, nemají velké ambice, a proto zůstávají na lokálním trhu. Snaží se udržet svoji malou firmu, aby s ní nebylo moc práce. • Zdrženlivé podnikání – zažívají mnohem větší expanzi, nežli podnikání výše zmíněné. Zisky jsou viditelně vyšší, ovšem podnikatelé se nepouští do soutěžení s většími konkurenty na trhu.


21

• Nadějné podnikání – cílem tohoto typu podnikatelů je stát se jedničkou na daném trhu. Jsou jim blízké inovace a hledání cesty k zákazníkovi. Nemají odvahu bojovat s konkurencí a vstupovat na nejisté trhy. • Podnikání s potenciálem vysokého růstu – před začátkem podnikání je pro ně velmi důležitá analýza trhu, na který chtějí vstoupit. Jedná se o velmi promyšlený plán, v němž musí být součástí profesionální tým manažerů. Cílem je vytvoření zcela nového trhu, který ovládnou. • Revoluční podnikání – takové typy podnikání se objeví jednou, případně dvakrát za deset let. Je vytvořen nový trh, kde stávající firmy nejsou schopny udržet krok.

3.2 Podnikatel Zakladatel musí splňovat podmínky, aby mohl mít statut podnikatele. Dle zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, část první, hlava I: Základní ustanovení, §2, odstavec 2, je podnikatelem: • osoba zapsaná v obchodním rejstříku; • osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění; • osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních právních předpisů; • fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence dle zvláštních právních předpisů. Dle Vebera a Srpové (2008) by měl mít úspěšný podnikatel následující osobní vlastnosti: • Motivaci a dlouhodobost – podnikatel musí mít určitou motivaci a vytrvalost, aby dostál zaslouženého zisku. Bez vytrvalosti člověk málokdy dosáhne na vysněný úspěch. • Podnikavost – jeden z nejdůležitějších aspektů. Pokud má podnikatel dobře promyšlený plán, který následně aplikuje do praxe, je na dobré cestě k úspěšnému podnikání. K této vlastnosti nevyhnutelně patří charisma a dovednosti jednotlivce. • Iniciativu a aktivitu – dynamičnost a kreativita je v dnešním světě plném podnikatelských subjektů nevyhnutelná. • Schopnost podstupovat riziko – podnikání není pro slabé jedince, kteří nejsou ochotni riskovat. Podnikatel by se neměl bát rozhodování v klíčových záležitostech svého businessu.


22

3.3 Právní formy podnikání v České republice Na počátku je důležité promyslet, v jaké právní formě se bude naše podnikání vyvíjet. Podle obchodního zákoníku se v České republice připouští podnikání dvojího druhu: • podnikání fyzických osob – neboli podnikání osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ). Všechny typy fyzických osob musí být zapsány do obchodního rejstříku. Do této kategorie můžeme zařadit např. zemědělce, kadeřnici, soudního znalce apod. Pokud chce začít fyzická osoba podnikat, musí získat živnostenské nebo jiné oprávnění k provozování živnostenské činnosti. Živnosti se dále dělí dle potřeby odborné způsobilosti na: ohlašovací – vznikají a jsou provozovány na základě ohlášení, koncesovanou – vznikají a jsou provozovány na základě správního rozhodnutí. • podnikání právnických osob – všechny typy právnických osob musí být zapsány do obchodního rejstříku. Před začátkem podnikání je spojeno s rozsáhlejší administrativou a také se složením základního kapitálu. Obchodní zákoník dělí tento typ podnikání: -

-

-

osobní společnosti – předpokládá se osobní účast podnikatele na provozu činnosti a neomezené ručení za závazky společnosti. Do této sféry zahrnujeme veřejnou obchodní společnost a komanditní společnost. kapitálové společnosti – ručení za závazky společnosti je buď omezené, nebo žádné. Zakladatelé mají pouze povinnost vložením vkladu. Do této kategorie řadíme společnost s ručením omezeným a akciovou společnost. družstva – neobjevuje se moc často. Jedná se o společenství neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

3.4 Podnikatelský plán 3.4.1

Pojem podnikatelský plán

Podle Thomsena (2009) je podnikatelský plán souborem komponentů, jako jsou přípravné fáze společnosti a zároveň nabyté zkušenosti, které slouží k podrobnému plánování ve prospěch zakladatele, jeho rodiny, poradců a finančních zdrojů. Pokud se rozhodneme před začátkem podnikatelské činnosti sepsat své poznatky „na papír“, můžeme vytvořit tzv. podnikatelský záměr neboli plán. Ten nám definuje aktivity, které nás mohou dovést k úspěšnému podnikání. Podni-


23

katelský plán analyzuje, jaké vnitřní a vnější vlivy působí na naše podnikání. V případě správného sepsání dokážeme díky němu i odhadnou situace, které by mohly nastat, popřípadě jak by bylo možné se jim vyhnout. Může nám dopředu pomoci se vyhnout neúspěchu popřípadě krachu podnikatelské činnosti. Existují celkem tři základní otázky, na které by se měl podnikatelský plán zaměřit (Koráb, 2007): • Kde se nyní nacházíme? Jde o rozvržení organizační struktury podniku; správné zvolení právní formy podnikání; nutný popis vnějšího a vnitřního prostředí působícího na podnik a definování pracovníků v manažerských pozicích. • Kam směřujeme? V této části bychom si měli ujasnit, jaký je přesný cíl a jakou zvolíme strategii pro podnik. Pomocí strategie dosáhneme vytyčeného cíle. • Jakým způsobem toho dosáhneme? Je potřeba si ujasnit strukturu finančního plánu a následné finanční analýzy. Zahrneme do této oblasti také řízení materiálových, lidských a finančních zdrojů. Nesmíme opomenout marketingové plánování. Podnikatelský plán nám definuje, jak moc se odlišuje sen od reality. Dále slouží ke správnému určení výdajů, spolupráci s dodavateli a strategii 22]. Proces plánování slouží ke dvěma základním účelům (Koráb, 2007): - k vnitřní potřebě podniku, - pro mimopodnikové účely. Toto jednoduché rozdělení rozlišuje celkem tři skupiny, které těží z úspěšného podnikatelského plánu, jsou to majitelé, manažeři a investoři. Majitelé se zaobírají především otázkami budoucnosti svých podniků, tvoří tzv. strategické plány. Manažeři se přímo podílejí na tvorbě podnikatelského plánu, pobírají následné výhody ze záměru vycházející a v neposlední řadě jsou jeho přímými uživateli. Poslední skupina, investoři, je orientována především na ziskovost a návratnost podnikatelského záměru. Do této kategorie bychom mohli zařadit jak samotné investory, tak i banky. Banku oproti investorovi více zajímá, zdali bude podnikatel schopen dostát svým závazkům, tedy splácet řádně a včas. Vytvoření kvalitního podnikatelského plánu stojí hodně námahy a úsilí, postupujeme systematicky a pracujeme především s reálnými cíli. Jeho obsah odráží především preference majitelů podniku, tak i spolupracovníků (Staňková, 2007).


24

Koráb (2007) popsal, z jakých důvodů jsou sestavovány podnikatelské plány, z pohledu: • majitele: -

období zahájení podnikatelské činnosti, při nákupu nového podniku, v období změn,

• manažera: -

při uvádění novinek na trh, při realizování změn, v období získávání peněz, v období zásadních rozhodnutí,

• investora: 3.4.2

při přípravě úvěru, při přípravě investice. Struktura podnikatelského plánu

Při analyzování okolí musíme zjistit, jaký je nynější stav trhu, a také posoudit, jak by se trh mohl vyvíjet do budoucnosti. Tvorba podnikatelského plánu není pouze jednorázovou záležitostí, je důležité na něm pracovat po celou dobu podnikatelské činnosti. Dle slov Roberta T. Kiyosakiho [27]: „Pokud dokážeš vybudovat úspěšný podnik, peněz budeš mít vždycky dost. Pokud se naučíš budovat úspěšné podnikání, naučíš se profesi, kterou ovládá jen velice málo lidí." Existuje mnoho návodů, jak správně sepsat podnikatelský plán. Musíme dávat pozor na to, z jakého důvodu podnikatelský plán tvoříme. Jinou strukturu bude mít podnikatelský záměr pro bankovní instituci, investora či majitele podniku. Existuje více možností, jak podnikatelský plán sestavit. Záleží i na konkrétní osobě, na jakou strukturu se zaměří. Uveďme dvě možnosti. Jednu z nich, je publikována internetovém portálu Podnikatel.cz [31]: 1. 2. 3. 4. 5.

exekutivní sumář, popis byznysu, marketing, místo podnikání, finanční plán,

6. 7. 8.

management, kritická místa, hlavní projekty podporující podnikatelský záměr,


25

9. vlivy sociální odpovědnosti na firmu, 10. základní časové etapy. Struktura, kterou sestavil Koráb (2007): 1. 2.

titulní strana, exekutivní souhrn,

3. 4. 5. 6.

popis podniku, vnější prostředí, marketingový plán, výrobní/obchodní plán,

7. 8. 9. 10.

organizační plán, finanční plán, hodnocení rizik, přílohy.

Titulní strana Zde se nachází přesný popis náplně podnikatelského plánu. Obsah se skládá z názvu a sídla společnosti, seznamu podnikatelů i s kontakty, povahy a popisu podniku a také ze způsobu financování, které bylo vybráno pro daný projekt. Exekutivní souhrn Tato část je Staňkovou (2007) považována za „výtah“ podnikatelského plánu, obvykle se nachází na samém začátku. Hlavním úkolem je stručné informování potencionálního investora, čtenáře a jeho vzbuzení zájmu o daný projekt. Součástí jsou následující body: - jméno manažera neboli zakladatele, a vysvětlení, proč právě jím, by měl být projekt realizován; - produkty a služby, z jakého důvodu jsou vhodné pro trh; - trh, v jakém místě jsme si našli příležitost, k podnikatelskému úspěchu; - silné stránky, které nám řeknou, v čem spočívá naše konkurenční výhoda; - strategie, kterou se přiblížíme předem určeným cílům; - důležitá finanční data, která nám umožní jasný přehled finanční problematiky; - potřebné finanční zdroje, a nakládání s nimi. Souhrn by měl čtenáře přimět k přečtení celého dokumentu.


26

Popis podniku Obsahuje detailní popis vznikajícího podniku, především co se týče jeho velikosti, zaměření a umístění. Tato část je zpracovávána na základě analýz, které by měly být doložitelné. Nesmí zde chybět: - upřesnění produktu nebo služby, - informace o podnikovém umístění a velikosti, - organizační a funkční schéma, - soupis kancelářského vybavení a dalších technických zařízení, - detailní charakteristika podnikatele (zkušenosti, vzdělání apod.). Podnik je soubor mnoha komponentů, které se navzájem ovlivňují. Keřkovský a Drdla (2003) uvádějí, že pracovníci firmy McKinsey vytvořili při analýze vnitřního prostředí tzv. Model 7S. Jeho hlavním úkolem bylo napomoci tomu, aby manažeři porozuměli složitostem organizace podniku při zavádění změn na pracovišti.

Obr. 1 Model „7S“ firmy McKinsey Zdroj: Keřkovský, Drdla, 2003

Z obrázku je zřejmé, že model se skládá ze sedmi částí, které v originálním jazyce začínají písmenem S: 1. Struktura (Structure) – organizační náplň podniku (nadřízenost, podřízenost, předávání informací apod.). 2. Systémy řízení (Systems) – prostředky, které jsou obsahem komunikačního, dopravního, logistického či jiného řízení. 3. Styl manažerské práce (Style) – přístup managementu k řízení operací a možných problémů.


27

4. Spolupracovníci (Staffs) – vztahy, chování a funkce pracovníků ve firmě. 5. Schopnosti (Skills) – míra profesionality pracovníků a úroveň organizace pracovníků. 6. Strategie (Strategy) – jakými kroky chce podnik dosáhnout svých vytyčených cílů a jaká je jeho reakce na hrozby a příležitosti. 7. Sdílené hodnoty (Shared values) – principy a postoje, které jsou klíčové pro lidi ve firmě. Pro další analýzu vnitřního prostředí firmy lze použít tzv. Porterův generický hodnotový řetězec, který je založen na posouzení jednotlivých kroků, jež je nutno provést k vytvoření hodnoty pro zákazníka a zároveň ke zjištění konkurenčních výhod.

Obr. 2 Porterův generický hodnotový řetězec Zdroj: Dvořáček, Tyll, 2010

Porter rozdělil činnosti do dvou skupin (Dvořáček, Tyll, 2010): - Jako primární označil takové činnosti, které jsou přímo spojeny s výrobou. Jsou jimi sledování toků materiálu uvnitř firmy (řízení vstupních operací), proměna v konečné produkty (výroba a provoz), odesílání konečných produktů (řízení výstupních operací), jejich marketing a odbyt a také servisní služby. - Vedle primárních činností jmenoval ještě činnosti podpůrné, ty nejsou přímo zapojeny do výroby, ale mohou vést ke zvýšení efektivnosti. Jedná se o speciální oddělení, které musí fungovat velmi dobře (infrastruktura podniku, technologický rozvoj, řízení pracovních sil a obstaravatelská činnost). Vnější prostředí Náplní průzkumu externího prostředí je především jeho analýza. Nezbytnou součástí je získávání informací o trhu, na který se zaměřujeme. Výsledkem jsou


28

odpovědi na otázky typu konkurenčního prostředí (poptávka, nabídka) a zákazníků (chování, potřeby) apod. Informace máme dvojího druhu (Veselá, Kanioková Veselá, 2011): - existující informační zdroje neboli tzv. desk research – jsou zde zařazeny např. statistiky, zprávy; - speciální šetření neboli tzv. field research – získané na základě pozorování, testování apod. Z analýzy externího prostředí nám vzejdou příležitosti a rizika podnikání, které se nám promítají do celkové strategie. Dle Součka a Fotra (2005) je potřeba se při analýze zaměřit především na následující body: 1. stanovení cíle trhu – zjištění jeho struktury a jeho následná definice, upřesnění nabízeného produktu, cenová nabídka, zvolení podpory prodeje (reklamní kanály, public relations), distribuce a prvotní informace o konkurenčním prostředí; 2. analýza zákazníků – jelikož jsou lidé rozdílní, je potřeba nalézt co nejvíc cest k co největšímu počtu zákazníků, umět rozeznat jednotlivá chování, motivy a potřeby. Vhodné je zaměření se na zásadní otázky: „Co zákazníci kupují? Proč? Kdy? Kde? Kolik?“ 3. definice segmentů – segmentace je velmi důležitým prvkem plánování. Můžeme se zaměřit na trh jako celek, nebo jej rozčlenit na více částí. Členění je možné založit na třech faktorech, a to geografickém (národnost, region atd.), sociálně-demografickém (pohlaví, věk, profese, atd.) a psychologickém (inovativnost zákazníků, status); 4. analýza tržní konkurence – je založena na detailní analýze konkurence trhu, na který chceme vstoupit. Zohledňujeme, v čem spočívá konkurenční síla, jaká jsou slabá místa konkurentů, jaká bude reakce trhu na náš vstup; 5. analýza distribučních kanálů – jedno z klíčových rozhodnutí je, jaké zvolíme nejvhodnější distribuční kanály při vstupu na trh. Záleží na druhu zákazníků, které chceme oslovit. Nesmíme opomenout zvážit klady a zápory jednotlivých distribučních cest; 6. analýza oboru – zaměření se na životní stádium trhu, na který chceme vstoupit. Zde se zabýváme otázkou vlivu našeho vstupu na konkurenci a budoucnost trhu; 7. stanovení budoucího vývoje poptávky – nejdůležitější část analýzy externího prostředí, ve které řešíme predikce úspěšnosti prodeje a následné ovlivnění poptávky celého trhu. V případě, že chceme detailně prozkoumat externí okolí společnosti, je potřeba se zaměřit na makrookolí a mikrookolí (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Jednou z nejznámějších analýz makroookolí je tzv. PESTE analýza. Ta se skládá z pěti faktorů, které podnik ovlivňují:


29

1. politicko-právní: zde uvažujeme společenský systém, ve kterém se podnikatelská činnost provozuje, vliv politických stran. 2. ekonomický: ekonomická a hospodářská situace, prvky jako HDP, inflace, procento nezaměstnanosti apod. 3. sociální a kulturní: sociální skladba obyvatelstva, zvyklosti. 4. technický a technologický: tempo technologických změn. 5. ekologický: je potřeba sledovat veškeré zákony týkající se ochrany životního prostředí. V případě studia mikrookolí využijeme tzv. Porterův model pěti sil [23], který má za úkol identifikovat síly ovlivňující podnikatelskou činnost. Model se skládá z pěti částí, které jsou zaměřeny na konkurenční prostředí: 1. rivalita mezi konkurenčními firmami – je ovlivněna charakteristikou konkurentů, jejich počtem, velikostí a v neposlední řadě i úrovní bariér vstupu či odchodu z trhu; 2. hrozba substitutů – alternativní možnosti, které se na trhu vyskytují; 3. hrozba vstupu nových konkurentů – jak nás mohou noví konkurenti ohrozit a dále jak moc obtížný budou mít vstup na trh; 4. vyjednávací pozice dodavatelů – jde o sílu dodavatelů, jaké podmínky vytváří (dodávky apod.); 5. vyjednávací pozice kupujících – zajímá nás především pozice kupujících na trhu, jejich počet a významnost.


30

Obr. 3 Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: Porter, 1994

Marketingový plán Dle definice Americké marketingové asociace (1988) představuje marketing proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců a organizací. Marketingový plán je jednou z nejdůležitějších částí podnikatelského záměru, která nás může dovézt k úspěchu. Jeho součástí je několik skupin, které vytváří cíle, strategie a činnosti. Hlavními skupinami jsou marketingové strategie a SWOT analýza (Kotler, Armstrong, 2010). • Marketingové strategie – manažeři vytvoří dle kladů a záporů společnosti strategii, která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Provedou segmentaci trhu a dále pracují se segmentem, ve kterém se předpokládá největší uplatněním. Pro každý námi zvolený segment tvoříme jednotlivou strategii pro jednotlivé části marketingového mixu, neboli 4P, označení taktéž počátečních písmen jednotlivých složek (Kotler, Armstrong, 2007): a)

b)

produkt (product) – do této kategorie jsou zahrnuty služby, zboží, činnosti apod. Rozlišují se celkem tři části produktu, a to jádro (základní užitek, který z daného produktu máme), vlastní produkt (čím se produkt liší od ostatních) a rozšířený produkt (přidaná hodnota, kterou jednotlivec získá koupí produktu). cena (price) – určení ceny představuje jeden z klíčových momentů podnikání. Hlavní je určit výši ceny takovou, aby pokryla nejen nákla-


c)

d)

31

dy, ale také uspokojila poptávající zákazníky a v neposlední řadě přinesla požadovaný zisk. distribuce (place) – samotná distribuce a logistika ke konečnému zákazníkovi se velmi odráží na nákladech firmy. Lze se rozhodnout mezi dvěma typy distribuce, a to distribucí přímou (od výrobce k zákazníkovi) a nepřímou (využijeme prostředníky neboli mezičlánky - maloobchodníky, velkoobchodníky). Špatně zvolená distribuce může snadno zničit jinak kvalitní marketingové aktivity. propagace (promotion) – klíčovou úlohou je učinit zákazníky informovanými v otázkách inovací, nových produktů, změn apod.

• SWOT analýza – dle sledování daného trhu specifikujeme seznam kritických faktorů úspěchu, kterými jsou: a) b) c)

silné stránky (strenghts), slabé stránky (weakness), příležitosti (opportunities),

d)

hrozby (threats).

Obr. 4 Matice SWOT Zdroj: Jakubíková, 2008

Pošvář (2002) rozlišuje dle zvolených prvků SWOT matice různé strategie, které lze při plánování projektu zvolit: - SO strategie (maxi-maxi): maximalizace silných stránek a příležitostí; - WO strategie (mini-maxi): minimalizace slabých stránek a maximalizace příležitostí; - ST strategie (maxi-mini): maximalizace silných stránek a minimalizace hrozeb; - WT strategie (mini-mini): minimalizace slabých stránek a hrozeb.


32

Výrobní/obchodní plán Výrobní plán je stanoven pro podniky výrobního charakteru. Podává informace o výběru jednotlivých dodavatelů, strojů, materiálů apod. Obchodní plán je určen pro podniky nevýrobní, poskytovatele služeb. V obou případech tak mají provozovatelé přehled o skladovacích prostorech, nákupu zboží a hodnocení subdodavatelů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Organizační plán Brown a Cejthamr (2005) jsou toho názoru, že „efektivní vedení, práceschopný organizační plán a programy rozvoje musí být založeny na vnímavosti kultury a jejímu porozumění. Nejlepší vedoucí si jsou nejen vědomi základních organizačních předpokladů, ale vědí také, jak formovat a zdokonalovat.“ Je důležité si uvědomit, jak je užitečná dobře zvolená struktura organizace. Struktura se vytváří chováním mezi pracovníky, jejich povinnostmi, předáváním znalostí atd. (Charvát, 2006). Dle Korába (2005) popisuje organizační plán podrobnosti o vlastnictví podniku, jeho managementu a právní formě podnikání. Znázorňuje systém nadřízených a podřízených pracovníků podniku. Neměly by chybět ani osobnostní rysy pracovníků. Finanční plán Finanční plán představuje velice důležitou součást podnikatelského záměru, ve kterém se odráží životnost projektu. Řadíme sem výši příjmů, výdajů, investiční nástroje, toky peněz neboli cash flow, predikce provozu podniku apod. Sestavení rozpočtu provádíme na základě finančních prostředků, kterými firma disponuje a v neposlední řadě nákladů (Blažková, 2007). Dle Kislingerové (2010) se můžeme rozhodnout pro dva druhy plánování: 1. krátkodobé: Zpravidla se plány sestavují na období 12 měsíců. Jedná se o podrobné plány, v nichž zpracováváme přesné informace. Hlavním úkolem je zabezpečení krátkodobými vnějšími finančními zdroji. Plánování by mělo obsahovat: - rozpočty příjmů a výdajů, - plán výnosů, nákladů a následně i zisku, - plán cash flow, - plán aktiv a pasiv (rozvahu). 2. dlouhodobé: Jedná se o tzv. hrubé plánování, kde je hlavním úkolem obstarání dostatečného kapitálu. Bývá často označován jako strategický finanční plán. Plánování probíhá v horizontu pěti či více let a mělo by obsahovat: - analýzu finanční situace,


33

- plán tržeb, - plán cash flow (příjmy a výdaje), - plán rozvahy, - investiční rozpočet, - rozpočet externího financování, - plán nákladů a výnosů. Ve finančním plánování se nesmí opomenout, že se v něm odráží potencionální růst a velikost podniku. Sestavený plán se podrobuje finanční analýze, zda podnik podporuje výnosnost majitelům či nikoliv (Režňáková a kol., 2010). Výnosnost podnikání je další z klíčových momentů, který je velmi důležitý z pohledu majitele firmy. Udává míru zhodnocení peněžních prostředků vložených do jistého finančního instrumentu v určitém časovém horizontu. Jsou k dispozici metody, které se dají použít při posuzování vhodnosti projektu. Podle Rejnuše (2008) existují metody dvojího typu: 1. statické Jsou charakteristické tím, že neuvažují působení faktoru času, proto je používáme pouze tehdy, kdy je tento faktor možno opomenout. Mezi metody statické patří: •

Doba návratnosti investice představuje počet let, za který se kapitálový výdaj navrátil ve formě příjmů z investic. Nejlukrativnější je pro nás ta investice, která má nejkratší dobu návratnosti, čímž zvyšuje jak bezpečnost, tak i likviditu investice. Doba návratnosti je vyjádřena následovně: [5] kde:

I

kapitálový výdaj peněžní příjem

n

jednotlivá léta životnosti

DN

doba návratnosti

Pokud budeme uvažovat časovou hodnotu, dojde ke změně vzorce: [6] kde:

I

kapitálový výdaj peněžní příjem

n


DN

doba návratnosti

i

úroková sazba


34

2. dynamické Tyto metody uvažují i faktor času ve spojení s výší úrokové míry. Používají se především v případech, kde se jednak předpokládá delší časový horizont, jednak volí nejvhodnější varianta při konečném rozhodování (Rejnuš, 2008). •

Čistá současná hodnota je určena pro vyhodnocení, jaký výnos je možné očekávat z vložených finančních prostředků. Vychází se zde z hodnot příjmů a výdajů v souvislosti s investicí, a to v absolutní výši. Výhodnější se jeví ta investice, která disponuje vyšší hodnotou ČSH. Pokud je hodnota vyšší nežli nula, je investice přípustná, neboť přináší minimálně příjem ve výši stanovené úrokové míry (Máče, 2006).

•

Index rentability je obdobný svými vlastnostmi jako vzorec čisté současné hodnoty. Určí, jaký je podíl čisté současné hodnoty na investičních výdajích. [7] kde:

kapitálový výdaj peněžní příjem n


N

doba životnosti

i

úroková sazba

Mezi indexem rentability (IR) a čistou současnou hodnotou (ČSH) jsou následující vztahy: ČSH = 0

IR = 1

ČSH < 0

IR < 1

ČSH > 0

IR > 1

Fotr a Souček (2005) doporučují při volbě varianty projektu vybrat takovou, ve které index rentability převyšuje hodnotu 1. Jako nejlepší variantu ohodnotíme tu, která ji převyšuje nejvíce. •

Metoda vnitřního výnosového procenta definuje skutečnou výnosnost investice. Ve vzorci se uvažuje tzv. výnosová míra neboli čistá současná hodnota investice. Diskontované příjmy se mají rovnat kapitálovým výdajům.


35

Mezi nejvhodnější varianty investování patří ty, u nichž je vnitřní výnosové procento vyšší, nežli minimální požadovaná míra výnosnosti, nejlépe ta, která disponuje nejvyšší hodnotou (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). •

•

Rentabilita tržeb (ROS) někdy označována jako zisková marže, vyjadřuje procentuální podíl výsledku hospodaření na tržbách za prodej zboží, výrobků a služeb (obecně popisováno jako procentuální podíl zisku na 1 Kč tržeb). Na vývoj trendu ukazatele rentability tržeb má vliv především změna ceny (prodejní marže), nákladů, a dále výše tržeb a změna struktury prodejního sortimentu [24]. Rentabilita investice (ROI) neboli produktivita investic, rentabilita vloženého kapitálu či rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu, je pojem, který označuje celkový zisk z investice. Jedná se o jeden ze základních ukazatelů měření efektivnosti investic [29].

Hodnocení rizik Už když začínáme podnikat, musíme počítat s tím, že mohou existovat jistá podnikatelská rizika. Velká výhoda podnikatelských plánů tkví v tom, že mohou dopředu riziko odhadnout, popřípadě připravit tzv. krizový scénář, jak v období krize postupovat. V dnešním světě je konkurence veliká, a proto se nelze divit, že „protivníci“ čekají, jak se v období krize zachováme. Koráb (2007) jmenuje čtyři hlavní kroky, jak se zachovat v případě, že krize ohrozí, popřípadě může ohrozit naši společnost, a to: 1. identifikaci rizikových faktorů – sledování rizikových oblastí, které ohrožují, nebo by mohly ohrozit podnik; 2. kvantifikaci rizik – umožňuje nám odhadnout míru předpokládaného rizika; 3. plánování krizových scénářů – detailní příprava strategií, plánů a postupů v období krize, ať již na samotném začátku nebo v průběhu; 4. monitoring a následné řízení – důsledné pozorování a controlling vlivů, které jsou buď na první pohled viditelné, nebo je nutné jejich vypátrání. Přílohy Poslední část podnikatelského je tvořena dokumenty informativního charakteru. Není proto potřeba, aby se vyskytovaly v textu. Dle Vebera (2008) zde mohou být zařazeny následující dokumenty, a to: výpisy z obchodního rejstříku, životopisy, fotografie, články z novin a časopisů o produktu a trhu apod.

Vlastní práce

4 Vlastní práce 4.1 Titulní strana

Obr. 5 Titulní strana podnikatelského plánu Zdroj: Vlastní práce

36

Vlastní práce

37

4.2 Exekutivní souhrn Podnikatelský plán, který tvoří těžiště této bakalářské práce, je zpracován na základě posouzení možnosti založení podnikatelské činnosti v oblasti poskytování služeb, přesněji řečeno v oblasti provozování sportovních zařízení, nikoliv pro posouzení získání úvěru od banky. Bude sloužit pro vyjasnění, zdali by zřízení inline centra mělo budoucnost, a především pro získání informací o situaci na trhu. Podnikání bude provozováno formou pronájmu v centru města Brna, na ulici Heršpická. Poblíž objektu je zastávka MHD, která je vzdálena asi 5 minut jízdy od centra. Prostory disponují i dostatkem parkovacích míst. Z počátku se bude potřeba zaměřit na stavební úpravy, které by měly přispět k efektivnímu využití prostor. Celkové předpokládané náklady, které budou potřeba pro zahájení podnikatelské činnosti, činí 1 069 885 Kč. Tato částka zahrnuje vybavení veškerých prostor, náklady na propagaci a nákup zboží potřebného pro provozování inline obchodu/půjčovny a baru. Tyto náklady budou dle předpokladů z části pokryty z vlastních zdrojů, které se odhadují na 400 000 Kč, zbytek bude financován formou úvěru na 1 000 000 Kč u společnosti Raiffeisenbank a.s. Splácení bude probíhat formou měsíčních anuit po dobu 5 let. V tab. 1 jsou zaznamenány predikce příjmů ve třech variantách (pesimistická, reálná a optimistická). Každá varianta je doprovázena výčtem vlivů, které jsou rozvedeny v části finanční plán. Tab. 1 Predikce příjmů Příjmy

P1

R2

O3

1. rok

3 479 292

3 575 840

3 768 935

2. rok

3 674 133

3 776 087

3 979 996

3. rok

3 879 884

3 987 548

4 202 876

4. rok

4 097 158

4 210 851

4 438 237

5. rok

4 326 598

4 446 658

4 686 778

Zdroj: Vlastní práce

Dle spočtených metod efektivnosti projektu byl tento podnikatelský záměr vyhodnocen jako reálný a výnosný.

P – pesimistická varianta R – reálná varianta 3 O – optimistická varianta 1

2

Vlastní práce

38

4.3 Popis podniku Inline centrum nabízí svým zákazníkům množství sportovních aktivit. Centrum je také doplněno barem, obchodem a půjčovnou inline potřeb. Mezi nabízené služby patří: 1) free ride – volná jízda v prostorách centra za doprovodu hudby a osvětlení. 2) kroužek inline bruslení pro děti – odpolední kroužek pro děti ve věku od 4 do 15 let pod vedením zkušeného personálu. Dítě se během hlídání učí zábavnou formou správné technice bruslení, efektivního brzdění a v neposlední řadě bezpečnosti. 3) aerobic a tanec na inline bruslích – spojení tance s aerobicem, které má za úkol, aby se klienti odreagovali od každodenních stresů. Tato služba pomůže vytvarovat postavu, zpevnit dolní partie těla či bříško a návštěvník získá větší stabilitu a koordinaci na bruslích. Tanec probíhá formou skupinové výuky a je vhodný jak pro děti tak pro dospělé. 4) technika kolečkového bruslení – skupinová výuka, ve které se návštěvník učí zcela od začátku, čímž zmenšuje riziko strachu a pádů. 5) příměstský tábor pro děti – je určen pro děti ve věku od 6 do 12 let. Tábor je zaměřen na výuku kolečkového bruslení a je navíc obohacen o doprovodný program (malování, výuka angličtiny apod.) se stravováním. 6) individuální lekce – intenzivní lekce, kde se instruktor věnuje výhradně jednomu bruslaři. Vhodné pro klienty, kterým nevyhovují skupinové lekce a preferují osobního trenéra, pro úplné začátečníky a malé děti, které potřebují neustálou podporu instruktora. 7) obchod a půjčovna inline potřeb – návštěvníci si budou moci pomocí specialistů nakoupit či půjčit inline potřeby (brusle, chrániče, helmy apod.) vysoké kvality. Sortiment bude jak pro děti, tak pro dospělé. 8) in - bar – možnost příjemného posezení a občerstvení je samozřejmostí. Návštěvníci mají možnost výběru ze širokého sortimentu alkoholických i nealkoholických nápojů a malých pochutin, jako např. různé druhy sendvičů a lehkých jídel. Bar má také v nabídce sportovní výživu (iontové nápoje, nutriční tyčinky apod.). Umístění podniku je v komplexu Hotelu Morávka přímo ve městě Brně, na ulici Heršpická. Z důvodu nedostatečného vlastního kapitálu je podnikání vyřešeno formou pronájmu komplexu. Problém by se dal vyřešit pomocí úvěrů, ale je vhodné se vyvarovat vyšší rizikovosti.

Vlastní práce

39

Nájemní smlouva bude uzavřena ke dni 1. 1. 2012 a předmětem smlouvy bude nájemní komplex na ulici Heršpická 781/7 [34]. Celková rozloha je 300 m2. Nájemce zodpovídá za veškeré škody, které vzniknou v období jeho pronájmu. Jakékoliv změny většího charakteru jsou možné až po konzultaci a s povolením majitele komplexu. Měsíční nájemné činí 62 400 Kč včetně DPH a služeb.

Obr. 6 Umístění potencionální provozovny inline centra Zdroj: www.mapy.cz

Komplex se nachází v městské části Brno-Štýřice. Město Brno má již přes 400 000 obyvatel a řadí se tak na druhé místo v České republice. Brno je zároveň město veletrhů a studentského života. Ulice Heršpická je v poslední době známá výstavbou novostaveb a obchodních domů. Je zde velmi dobrá dostupnost MHD (5 minut dojezd) přímo z centra Brna. Organizační struktura je další z velmi důležitých složek. Každý den je otevřeno od 14:00, v této době je ve všední dny přítomen majitel firmy, aby byl k dispozici k řešení organizačních záležitostí. Centrum je rozděleno celkem do 3 částí: inline dráha, obchod/půjčovna inline potřeb, in – bar. Detailní popis pracovišť, pracovníků a jejich dovedností je rozepsán v kapitole Organizační plán. Proto, aby centrum mohlo fungovat, je nezbytné, aby bylo vybaveno kancelářskými a dalšími technickými zařízeními, jako připojení na internet, telefon s faxem, registrační pokladny, tiskárny, kamerové vybavení, alarm apod.

Vlastní práce

40

4.4 Vnější prostředí Analýza vnějšího prostředí zahrnuje studium makrookolí a mikrookolí podnikatelského subjektu. Analytickým prostředkem pro studium makrookolí je tzv. PESTE analýza složená z celkem pěti částí. Zaměřuje se především na prostředí, které na podnikatelský subjekt působí nad jeho rámec. Studium mikrookolí je provedeno pomocí Porterova modelu pěti sil. 1. PESTE analýza 1

Politicko-právní prostředí

- Problematika politické situace: situace ve světě i v České republice je ustálená, nedochází k překvapivým změnám širšího charakteru. - Legislativní procesy: sportovní zařízení bude vystupovat jako podnikatelská činnost pod záštitou fyzické osoby, z toho důvodu je nutné dodržování platných zákonů České republiky (Zákoník práce, Občanský zákoník, Základní listina práv a vhod apod.). 2

Ekonomické prostředí

- Inflace: dle přílohy č. 2 je zřejmé, že v posledních letech dochází ke zvyšování míry inflace. Růst cen se odráží především na oblasti zboží, služeb a energetických surovin. - Daně: od roku 2012 jsou plánovány změny v sazbách daní z přidané hodnoty. Snížená sazba se má zvýšit z 10 % na 14 %, standardní sazba zůstane nezměněna, a to 20 %. Od r. 2013 by mělo dojít ke sjednocení sazeb na 17,5 % [26]. - Mzda: každý rok dochází ke zvyšování průměrné hrubé měsíční mzdy. Dle Českého statistického dosahovala v roce 2009 22 592 Kč, v roce 2010 23 344 Kč. - Sportovní odvětví v České republice: oficiální statistiky prozatím odvětví sportovních činností nestačily zaregistrovat, odhady podílu na tvorbě hrubého domácího produktu jsou 3,7 %, což je více než sektor zemědělství. Počet sportovců je dle Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR 2 miliony, z toho půl milionu dětí [30]. - Nezaměstnanost: míra nezaměstnanosti se v České republice od roku 2008 zvyšuje, v roce 2010 dosáhla 7,1 % (viz příloha č. 3). Převážná část nezaměstnaných jsou osoby se středním vzděláním bez maturity nebo se základním vzděláním [25]. 3

Sociální a kulturní prostředí

- Rozložení příjmů: záleží na tom, jakou část ze svých finančních prostředků návštěvníci budou chtít investovat do volnočasových aktivit.

Vlastní práce

41

- Trendy v oblasti sportu: neustále vznikají novinky v oblasti sportovních aktivit. Rozšiřuje se spektrum sportovní populace. Především díky fitness aktivitám se zvyšuje počet placených tělovýchovných služeb. Zvyšuje se počet sportovních zařízení, nabízející služby na obdobné úrovni. Z důvodu oblíbenosti tohoto odvětví roste zájem o vzdělání v oblasti sportu. - Úroveň vzdělanosti obyvatelstva: na vzdělanost obyvatelstva je kladen velký důraz jako na jeden z hlavních předpokladů pro kladný ekonomický vývoj a životní úroveň. Dle Českého statistického úřadu se procento obyvatel bez vzdělání nebo se základním vzděláním snižuje, naopak procento lidí s vysokoškolským vzděláním se rok od roku zvyšuje. - Životní styl: Životní styl obyvatel České republiky se mění, hektičnost a chaos k němu samozřejmě patří. Téměř 26 % populace starší 18 let jsou kuřáci [28] a 55 % má problémy s nadváhou [36]. 4

Technické a technologické prostředí

- Rozvoj v oblasti informačních technologií: v posledních letech byly udělány velké kroky, které zapříčinily rozmach v oblasti informačních technologií a techniky. Dále se zvýšil počet uživatelů internetu, lze tedy očekávat, že zákazníci budou mít možnost přístupu na internetové stránky inline centra. - Vývoj sportovních potřeb: dochází k vytváření novinek na trhu pomocí specializovaných pracovišť. Díky neustále se měnícím standardům sportovních vybavení má zákazník možnost výběru ze široké škály produktů. 5

Ekologické prostředí

- Změny v zákonu o ochraně životního prostředí: je důležité dbát na ochranu životního prostředí, především dodržováním norem. 2. Porterův model pěti sil 1

Rivalita mezi konkurenčními firmami Přímý konkurent se ve městě Brně nevyskytuje.

2

Hrozba substitutů Především v letním období je inline centrum velmi lehce zastupitelné cyklostezkami ve městě Brně a okolí. Existují inline školy, které nabízejí obdobné služby jako inline centrum. Mohou například naučit jedince bruslit přímo v terénu. Tyto substituty mohou napřímo ohrozit podnikatelský plán, pokud se zákazníci rozhodnou využít jejich služeb (dvoudenní semináře, workshopy, doplňkové služby). Patří sem: o Škola bruslení: provozovatelé spolupracují s cestovními kancelářemi, sportovními komplexy a pořádají workshopy. Zároveň mají doplňkové služby (výuku twinboard skatingu jako letní alternativy

Vlastní práce

42

snowboardingu apod.). Existují již od roku 2005 a mají vybudovanou klientelu. o Inline aerobic: provozovatelé zákazníkům nabízejí netradiční formu výuky na bruslích. Nabízí možnost dvoudenních kurzů v Brně či Praze. Působí téměř tři roky. Mezi další substituty patří skupina prodejců inline potřeb. Níže uvedení působí na trhu již delší dobu a jsou známí v podvědomí obyvatel města Brna. Mohou nás ohrozit nižšími cenami produktů, protože se jedná o velkoodběratele: o Hervis sport a móda s.r.o.: v České republice působí od roku 2002. Nabízí sortiment pro širokou škálu sportovních aktivit za výhodné ceny v odpovídající kvalitě. o Barnex sport: k prodávanému sortimentu nabízí i servis a především odborné poradenství. Mají partnerské prodejny po Moravě, nepůsobí celorepublikově. 3

Hrozba vstupu nových konkurentů Z důvodu jedinečnosti služby se dá očekávat, že se jiný podnikatelský subjekt pokusí o vstup na trh. Tento podnik se bude muset snažit jít s dobou a o klienty se náležitě starat.

4

Vyjednávací pozice dodavatelů Existuje velké množství dodavatelů, od kterých může centrum přijímat zboží, jako jsou inline potřeby, vybavení barového prostředí, vybavení centra apod. Z toho důvodu je málo pravděpodobné, že by byl ze strany dodavatelů vyvíjen nátlak při určování cen a termínů dodání. Pokud by ovšem k nátlakům došlo, je možné dodavatele nahradit dodavatelem novým. Mezi dodavatele zboží na bar jsou v tomto plánu zahrnuti: -

5

Coca-Cola Česká republika s. r. o. (alkoholické a nealkoholické nápoje); - NUTREND D. S., a.s. (doplňková výživová strava); - MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. (slané a sladké pochoutky). Jako dodavatel inline potřeb byl vybrán velkoobchod SEVEN SPORT s.r.o. Vyjednávací pozice kupujících Z důvodu jedinečnosti nabízených služeb ve městě Brně nemá zákazník možnost ovlivnění cenové otázky, popřípadě přejití ke konkurenci. Může ovšem přejít k výše zmíněným substitutům. V případě vstupu nového konkurenta je potřeba sledovat jeho cenovou nabídku.

Vlastní práce

43

4.5 Marketingový plán Dotazníkové šetření Sportovní inline centrum by mělo před započetím své podnikatelské činnosti provést průzkum trhu, aby zjistilo, zda se jeho otevření vyplatí. V této práci bylo aplikováno dotazníkové šetření, které bylo rozšířeno formou internetu. Přesné znění dotazníku je v příloze č. 1. Z výzkumu vyplynuly skutečnosti, které mají zásadní vliv na potencionální realizaci podnikatelského záměru. Jak je zřejmé z grafu na obr. 7. Celých 59 % respondentů se vyjádřilo kladně k otázce, zdali by si přáli, aby ve městě Brně vzniklo nové inline centrum, pouze 6 % se vyjádřilo záporně. Během tvorby podnikatelského plánu bylo provedeno dotazníkové šetření na celkem 224 respondentech. Bylo zjištěno, že celkem67 % dotazovaných aktivně praktikuje inline bruslení. Centrum by bylo využíváno především studenty (80 %), následně pracujícími (10 %) a ostatními zákazníky (10 %). Ze strany studentů jsou očekávány největší tržby.

Obr. 7 Vyhodnocení otázky z průzkumu trhu: Přejete si, aby ve městě Brně vzniklo nové inline centrum? Zdroj: Vlastní práce

Marketingový plán má za cíl oslovení co nejširší škály zákazníků, k čemuž povede především propagace. Z dotazníkového šetření vyplynula cílová segmentace zákazníků, která je rozdělena do tří kategorií: 1. Studenti Ve městě Brně je celkem 78 středních a vysokých škol (státních, soukromých) a celkem zde studuje přes 120 000 studentů, ať již bydlících v Brně či nikoliv. Věk by se měl pohybovat mezi 21–30 lety. Z důvodu zvyšování obliby sportovních aktivit je pro naše podnikání tento segment nejširší, proto je

Vlastní práce

44

potřeba se na něj zaměřit. Centrum bude zařízeno v moderním a mladistvém stylu, aby vyhovovalo představám o trávení volného času. 2. Pracující Do této kategorie spadají ekonomicky aktivní obyvatelé města Brna a jeho okolí mezi 20 až 45 lety. Tato skupina vyhledává především kvalitní využití volného času prostřednictvím sportovních činností, lze tedy hovořit o sportovně aktivní skupině obyvatelstva. 3. Vzdělávací organizace Inline centrum bude spolupracovat s mateřskými, základními, středními a vysokými školami. Dojde tím k rozvíjení sportovních dovedností jedinců formou skupinových aktivit. Segment je zaměřen na formace osob, které vyhledávají prostory pro sportovní vyžití po celý rok. Marketingový mix, neboli 4P zahrnuje vše podstatné, čím se firma obrací na trh a jeho zákazníky. Je zde zahrnuto vše, co rozhoduje o podnikatelském úspěchu: Produkt (product) Inline centrum bude disponovat mnoha sportovním aktivitám v oblasti kolečkových bruslí. Zákazník si bude moci vybrat mezi free ride, kroužkem inline bruslení pro děti, aerobicem a tancem na inline bruslích, kurzem zaměřeným na nácvik techniky kolečkového bruslení, příměstským dětským táborem a individuální lekcí. Skladba aktivit je přizpůsobena zvyšující se oblíbenosti sportovních činností mezi lidmi. Pro bezpečnou jízdu bude centrum nabízet obchod a půjčovnu inline potřeb, která bude obsluhována vyškolenými prodavači. Ať už pro zákazníky centra nebo jen pro náhodné klienty bude otevřeno i barové posezení s kvalitní obsluhou, kde si zákazníci budou moci zakoupit doplňkovou nutriční stravu. Cena (price) Stanovení ceny je jednou z nejzávažnějších problematik v oblasti podnikání, bude záležet na dvou faktorech. Prvním je cenová strategie konkurence, abychom zákazníky nezaskočili vysokými poplatky a druhým je otázka vynaložených nákladů. Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který tvoří příjem. Ve městě Brně neexistuje sportovní centrum, které by umožňovalo služby jako inline centrum, proto jsou naše služby obtížně nahraditelné. Distribuce (place) Bude zvolena přímá distribuce služby k zákazníkovi. Centrum se nachází ve městě Brně, které je druhé největší město v České republice. Čítá přes 400 000 obyvatel a je právem označováno za město studentů. Studenti jsou jedním z nejdůležitějších segmentů pro inline centrum. Objekt je vzdálený cca 5 minut městskou hromadnou dopravou z centra Brna.

Vlastní práce

45

Propagace (promotion) Jednou ze složek propagace budou internetové stránky centra. Zde se budou moci návštěvníci dozvědět o dění centra, naleznou zde kontakty (kde se centrum nachází i s mapou, jaká je jeho dostupnost, údaje o otvírací době, telefonní kontakt), informace o trenérech, jejich vzdělání, časové dostupnosti, virtuální prohlídka prostor, ceník, nabídka inline obchodu a in – baru, v neposlední řadě rezervační online systém na jednotlivé aktivity pro náročnější uživatele. Dalším prvkem propagace bude reklama pomocí billboardu v centru města Brna, polepů tramvají a roznos reklamních letáků, které budou dodávány do škol, školek, kaváren apod.

Vlastní práce

46

SWOT analýza Pro analýzu vnitřních faktorů a zároveň analýzu externích vlivů byla použita SWOT analýza. Tab. 2 Matice SWOT Silné stránky

Slabé stránky

(strenghts)

(weaknesses)

jedinečnost nabízených služeb

omezená kapacita

poloha centra

vyškolení trenéři a obsluha

celoroční provoz

neznalost nového podnikatelského subjektu nájemní smlouva nedostatek finančního kapitálu, nutná půjčka

nízká konkurence moderní prostředí reklama dostatečná parkovací kapacita Příležitosti

Hrozby

(opportunities)

(threats)

zvyšující se aktivita obyvatelstva

nově příchozí konkurenti

oblíbenost inline bruslení

změna výše podnájmu a cen energií

vysoký počet studentů

odchod zaměstnanců ke konkurenci

možnost odpoledních lekcí pro děti a příměstské tábory spolupráce s mateřskými školkami


věrnost zákazníků

rychle se měnící služby

Vlastní práce

47

Pro vyhodnocení byly vytvořeny jednotlivé strategie s využitím prvků matice SWOT: Tab. 3 SWOT strategie Silné stránky

Slabé stránky

(strenghts)

(weaknesses)

SO strategie (maxi-maxi)

WO strategie (mini-maxi)

využití celoročního provozu k setkání Příležitost

příznivců inline bruslení inline prezentace ve vzdělávacích zaří-

(opportunities) navázání spolupráce se vzdělávacími

zeních

zařízeními z důvodu umístění centra přímo v Brně ST strategie (maxi-mini)

WT strategie (mini-mini)

snaha o informování klientů, ale i poHrozby

tencionálních zákazníků, kteří se o

upevňování věrnosti zákazníka vyvěše-

(threats)

sportovní problematiku zajímají

ním instruktorských certifikátů personálu, prohlášení o dodržování hygie-

hledání nových dodavatelů, kteří by

nických norem apod.

s centrem chtěli navázat spolupráci

Zdroj: vlastní práce

Konkrétní postupy strategií jsou vysvětleny v kapitole Doporučení. Nejdůležitější silnou stránkou podniku je jeho jedinečnost. Centrum nemá žádného konkurenta, který by nabízel tak široké spektrum služeb jako nově vznikající inline centrum. Tato skutečnost bude vyzdvihována během propagačních postupů pro přilákání velkého počtu zákazníků. V souvislosti s poskytováním služeb se nesmí opomenout vhodně vyškolený personál, který bude dotvářet atmosféru sportovního prostředí v centru, a proto bude potřeba získat zaměstnance, kteří jsou schopni se postarat o zákazníky opravdu profesionálním způsobem ve shodě s filosofií centra. Mezi nejslabší stránku centra byla zařazena nutnost nájemní smlouvy, což bude mít za následek nemalé měsíční finanční náklady a nemožnost byt tzv. svým pánem. V poslední době se začala zvyšovat oblíbenost inline bruslení. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že celkem 67 % respondentů praktikuje tento sport. Jelikož oblíbenost návštěv sportovních center roste, jako největší hrozba je vstup nového konkurenta na trh.

Vlastní práce

48

4.6 Výrobní/obchodní plán Provozování sportovního centra našeho podniku je službou, jejímž předmětem je především poskytnutí inline vyžití formou aktivit jednotlivce nebo ve skupině s následnými doplňkovými aktivitami. Mezi ně řadíme například poradenské služby v prodejně inline potřeb a možnost příjemného posezení u baru. Zásobování bude probíhat formou pravidelného doplňování od jednotlivých dodavatelů. Předpokládá se, že inline centrum bude disponovat vlastním skladovým prostorem s regálovými zařízeními vhodnými k uložení zásob. Plynulý chod zásobování baru bude zajišťován firmami: -

Coca-Cola Česká republika s. r. o. (alkoholické a nealkoholické nápoje); NUTREND D. S., a.s. (doplňková výživová strava); MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. (slané a sladké pochoutky).

Dále je možné využít k dodávání velkoobchod DIOS Trading spol. s r. o. sídlící v Modřicích u Brna nebo JASO-DISTRIBUTOR, spol. s r.o. sídlící ve Střelicích u Brna. Společnost BARNEX, s.r.o. bude zajišťovat dodávání sportovního vybavení (inline brusle, oděv, chrániče, helmy apod.) do obchodu/půjčovny. Jako dodavatel inline potřeb bude figurovat velkoobchod SEVEN SPORT s.r.o., který nabízí kvalitní inline vybavení (oblečení, chrániče, brusle apod.).

Vlastní práce

49

4.7 Organizační plán

Obr. 8 Organizační schéma Zdroj: Vlastní práce

Inline centrum bude disponovat celkem 12 pracovníky, kteří budou ve struktuře firmy na stejné úrovni, pod vedením ředitele a majitele v jedné osobě. Ten bude zabezpečovat administrativní chod firmy, má několikaleté zkušenosti s vedením lidí a nábory. Personál je rozdělen do čtyř kategorií: 1

inline trenéři – na dráze budou přítomni celkem tři pracovníci, z nichž dva jsou certifikovaní inline trenéři (instruktor inline bruslení akreditovaný MŠMT), kteří pracují na hlavní pracovní poměr. Trenéři jsou absolventi vysoké školy se zaměřením na sportovní aktivity a trenérství. Mají zkušenosti s výukou jak dětí, tak i dospělých jedinců. Dále jsou zaměstnáni tři brigádníci – studenti Fakulty sportovních studií, kteří se v týdnu střídají. Brigádníci jsou zaměstnáni nejdříve na dohodu o provedení práce, vždy jen do dubna určitého roku, poté brigádníci přejdou na dohodu o pracovní činnosti. Dvojí dohoda je z důvodu omezeného odpracování hodin dle novely zákoníku práce, která vejde v platnost k 1. 1. 2012. Náplní pracovníků je organizace skupinových aktivit zákazníků, dohlížet na bezpečnost během free ride a celkový dohled nad fungováním dráhy.

2 prodavači v obchodě/půjčovně inline potřeb – zde jsou zaměstnáni celkem dva pracovníci, kteří mají pracovní smlouvu. Ve všední dny prodejna disponuje dvěma prodavači, o víkendu pouze jedním. Zaměstnanci jsou vyškoleni v problematice prodeje, orientace na zákazníka a především se vyznají v inline potřebách (brusle, ochranné pomůcku, oblečení apod.), aby dokázali zákazníkovi co nejlépe poradit. Jejich úkolem je také zabezpečení plateb a rezervací zákazníků, kteří využijí inline dráhu, následně poradenský servis v oblasti inline. 3 obsluha in – baru – na baru jsou každý den přítomni dva pracovníci, kteří jsou zaměstnáni na hlavní pracovní poměr. Z důvodu prodeje doplň-

Vlastní práce

50

kové stravy jsou proškoleni v oboru nutriční výživy. Jelikož je bar otevřen široké veřejnosti, pracovníci disponují základními barmanskými a baristickými dovednostmi. 4 uklízečky – pracovnice mají mnohaleté zkušenosti s úklidy uzavřených prostor. Budou mít na starosti zabezpečení čistoty celého inline centra (dráha, prodejna, bar, sociální zařízení apod.). Bude s nimi uzavřena dohoda o provedení práce a následně dohoda o pracovní činnosti podobně jako u brigádně zaměstnaných trenérů.

Vlastní práce

51

4.8 Finanční plán A. Predikce finančního plánu V této části podnikatelského plánu je zobrazen předpokládaný nástin příjmů a výdajů podnikatelské činnosti. Vlastní kapitál majitele inline centra je odhadovan na 400 000 Kč. Z důvodu prvotní investice je potřeba zažádat o úvěr. V této práci byla vybrána účelová půjčka Raiffeisenbank a.s. na celkovou částku 1 000 000 Kč. Měsíční splácení bude probíhat po dobu 60 měsíců, RPSN je rovno 12 % a předpokládaná úroková sazba činí 10,9 %. Celková měsíční splátka činí 21 802,- [32]. V predikci výsledku hospodaření na horizont 5 let byly zohledněny celkem tři druhy variant, které by mohly nastat. Každá z variant je doprovázena různými okolnostmi: P – pesimistická: - Obyvatelstvo České republiky rok od roku stárne. Při sledování vývoje počtu obyvatelstva bylo zjištěno, že růst počtu lidí ve věku 30 až 40 let každý rok zpomaluje o 2,7 %. - Na tru se může objevit nový konkurent. - Může dojít ke snížení celkového zájmu o sportovní aktivitu inline bruslení. - V minulosti v Brně zbankrotovala již dvě centra s obdobnou nabídkou služeb. R – reálná: - Varianta získaná pomocí průzkumu trhu. O – optimistická: - Počet obyvatel České republiky se rok od roku zvyšuje. Průměrný celkový roční přírůstek činí 5,4 % (přirozený přírůstek a imigrační). - Obliba sportovních aktivit a životní standard se zvyšují. - V tento moment představuje uvažovaný podnikatelský záměr jediný projekt svého druhu ve městě Brně.

Vlastní práce

52

B. Počáteční náklady Tab. 4 Počáteční náklady v 1. měsíci provozu – reálná varianta

Vybavení inline centra

Položka Bar

131 050

Obchod/Půjčovna

272 725

Dráha

20 000

Kancelář

20 000

Sklad

24 200

Před počátkem podnikání

493 085

A. Zřizovací výdaje

1 000

Výpis z živnostenského rejstříku

1 000

B. Propagace

287 400

Billboard

32 400

Polepy MHD ve městě Brně

15 000

Letáky Internetové stránky Nákup zboží (inline potřeby, bar, drogerie) Celkem:

Režijní měsíční výdaje

25 110

Sociální zařízení

Celkem:

Elektřina, plyn, voda, nájemné

8 000 10 000 222 000 576 800 62 400

Internet, telefon

1 000

Služby účetní firmy

2 000

Zákonné pojištění

2 000

Celkem:

Náklady celkové:


Částka v Kč

67 400 1 137 285

Vlastní práce

53

C. Příjmy Predikce tržeb je založena na marketingovém průzkumu, jedna z položek dotazníku sledovala, jaké služby by široká veřejnost chtěla využívat. V tab. 5 je nastíněna reálná varianta. Tab. 5 Predikce tržeb v prvním roce provozu – reálná varianta v Kč Druh příjmu

P

R

O

A. Prodej inline služeb

1 597 121

1 641 440

1 730 078

Kroužek inline pro děti

227 682

234 000

246 636

Aerobic na inline

91 073

93 600

98 654

Technika kolečkového bruslení

91 073

93 600

98 654

Příměstský tábor

85 819

88 200

92 963

Free jízda

623 343

640 640

675 235

Individuální lekce inline bruslení

478 132

491 400

517 936

B. Půjčovna inline potřeb

182 146

187 200

197 309

1 062 516

1 092 000

1 150 968

637 510

655 200

690 581

3 479 292

3 575 840

3 768 935

C. Prodej inline potřeb D. Bar Celkem:


Vlastní práce

54

D. Mzdové náklady Byly propočítány měsíční mzdové náklady související s organizačním plánem inline centra. V tabulce jsou zohledněny zákonné odvody na sociální a zdravotní pojištění dle zákonů v současném znění, dále příplatky za práci o víkendu ve výši 10 %: Tab. 6 Měsíční mzdové náklady – reálná varianta Hrubá mzda v Kč

Zákonný příplatek za práci o víkendu v Kč

Platba zdravotního a sociálního pojištění v Kč

Hrubá mzda v Kč celkem

HPP trenér A

16 000

2 621

5 600

24 221

HPP trenér B

16 000

2 621

5 600

24 221

DPP trenér A

4 960

4 960

DPP trenér B

4 960

4 960

DPP trenér C

4 960

4 960

Zaměstnanec

Obsluha baru A

16 000

2 621

5 600

24 221

Obsluha baru B

16 000

2 621

5 600

24 221

Prodavač v obchodě A

16 000

2 621

5 600

24 221

Prodavač v obchodě B

16 000

2 621

5 600

24 221

Uklízečka A

3 920

3 920

Uklízečka B

3 920

3 920

Uklízečka C

3 920

3 920

Celkem:


122 640

15 726

33 600

171 966

Vlastní práce

55

E. Cash flow, predikce zisku a ztrát Dle výše uvedených propočtů lze identifikovat predikci příjmů, výdajů a následného peněžního toku a dále zisk na 5 let dopředu. Již od prvního roku je počítáno s celým kalendářním rokem provozu. Dále byl předpokládán roční nárůst tržeb 5,6 %, který byl získán s pomocí dat zveřejněných Českým statistickým úřadem jako průměr za posledních 5 let. Ve výdajích je zohledněna pravidelná měsíční splátka úvěru ve výši 21 802 Kč. V tab. 7 se v prvním roce uvažuje počáteční zůstatek na účtu 1 400 000 Kč ve formě cizího a vlastního kapitálu. Vedle toho tab. 8 shrnuje zisky v jednotlivých letech a variantách. Tab. 7 Cash flow v Kč P Počáteční stav peněžních prostředků

1 400 000

499 664

662 853

849 830

1 061 929

Příjmy

3 479 292

3 674 133

3 879 884

4 097 158

4 326 598

Výdaje

4 118 005

3 249 321

3 431 283

3 623 435

3 826 347

261 624

261 624

261 624

261 624

261 624

499 664

662 852

849 830

1 061 929

1 300 556

4. rok

5. rok

Splátky úvěru Konečný stav peněžních prostředků

1. rok

5. rok

499 664

662 853

849 830

1 061 929

Příjmy

3 575 840

3 776 087

3 987 548

4 210 851

4 446 658

Výdaje

4 232 276

3 339 487

3 526 498

3 723 982

3 932 525

261 624

261 624

261 624

261 624

261 624

481 940

674 640

862 279

1 075 074

1 314 438

4. rok

5. rok

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

1 400 000

O

2. rok

3. rok

R Počáteční stav peněžních prostředků

Splátky úvěru Konečný stav peněžních prostředků

1. rok

2. rok

3. rok

Počáteční stav peněžních prostředků

1 400 000

499 664

662 853

849 830

1 061 929

Příjmy

3 768 935

3 979 996

4 202 876

4 438 237

4 686 778

Výdaje

4 460 819

3 519 819

3 716 929

3 925 077

4 144 882

Splátky úvěru

261 624

261 624

261 624

261 624

261 624

Konečný stav peněžních prostředků

446 492

698 216

887 175

1 101 365

1 342 201


Vlastní práce

56

Tab. 8 Zisk v jednotlivých letech rozdělený dle variant v Kč P

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

Výnosy

3 479 292

3 674 133

3 879 884

4 097 158

4 326 598

Náklady

4 379 629

3 510 945

3 692 907

3 885 059

4 087 971

Zisk před zdaněním

-900 336

163 188

186 977

212 099

238 627

Daň

-180 067

32 638

37 395

42 420

47 725

-1 080 493

130 550

149 582

169 679

190 902

Zisk/ztráta po zdanění

R

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

Výnosy

3 575 840

3 776 087

3 987 548

4 210 851

4 446 658

Náklady

4 493 900

3 601 111

3 788 122

3 985 606

4 194 149


-918 060

174 976

199 426

225 244

252 509

Daň

-183 612

34 995

39 885

45 049

50 502


-1 101 672

139 981

159 541

180 196

202 007

O

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

Výnosy

3 768 935

3 979 996

4 202 876

4 438 237

4 686 778

Náklady

4 722 443

3 781 443

3 978 553

4 186 701

4 406 506


-953 508

198 552

224 322

251 535

280 272

Daň

-190 702

39 710

44 864

50 307

56 054

-1 144 210

158 842

179 458

201 228

224 218



F. Hodnocení efektivnosti investice Rentabilita tržeb Níže uvedená tabulka popisuje míru zisku na 1 Kč tržeb. Je zde počítáno s podílem výsledku hospodaření a tržeb z prodeje služeb, výrobků a zboží. V prvním roce podnikání je ve všech třech variantách záporná hodnota, v praxi to znamená, že na tržby připadá ztráta. V dalších letech podnikání vykazuje zvyšování procentuální hodnoty, což nasvědčuje zlepšujícímu se vývoji podnikání. Tab. 9 Rentabilita tržeb 1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

P

-20,70 %

3,55 %

3,86 %

4,14 %

4,41 %

R

-20,54 %

3,71 %

4,00 %

4,28 %

4,54 %

O

-20,24 %

3,99 %

4,27 %

4,53 %

4,78 %


Vlastní práce

57

Rentabilita investice – ROI Rentabilita investice dokazuje, kolik zisku podnik dosahuje z 1 Kč vynaložených nákladů. Uvažujeme podíl výsledku hospodaření a celkových vynaložených nákladů. V prvním roce je ROI záporná z důvodu vysoké prvotní investice, v dalších letech je její hodnota kladná a postupně se zvyšuje. Tab. 10 Rentabilita investice 1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

P

-16,45 %

3,72 %

4,05 %

4,37 %

4,67 %

R

-16,34 %

3,89 %

4,21 %

4,52 %

4,82 %

O

-16,15 %

4,20 %

4,51 %

4,81 %

5,09 %


Metoda čisté současné hodnoty Z dat zveřejněných na Českém statistickém úřadě je zřejmé, že se tržby v odvětví provozu sportovních zařízení každoročně navyšují. Z toho důvodu bylo určeno, že z peněz vložených do podnikání musí firma vydělat minimálně o 10 % více v horizontu 5 let. Pro následný výpočet vnitřního výnosového procenta byla určena vyšší úroková míra, a to 25 %. Tab. 11 Hodnoty čistých současných hodnot Úroková míra = 10 %

Čistá současná hodnota v Kč

P

1 773 396

R

1 793 977

O

1 835 086

Úroková míra = 25 %

Čistá současná hodnota v Kč

P

721 531

R

731 222

O

750 602


Vnitřní výnosové procento

Minimální požadovaná míra výnosnosti byla stanovena na 10 %. Hodnota vnitřního výnosového procenta je pro všechny varianty spočtena na 35 %, výsledek je tedy o 25 % vyšší nežli minimální požadovaná míra, a to je pro posouzení vhodnosti investice důležité

Vlastní práce

58

4.9 Hodnocení rizik Analýza a následné hodnocení rizik nám umožní předvídat skutečnosti, které by mohly nastat a zároveň mohou pomoci připravit opatření, které by zabránily či alespoň zpomalily dopad na podnikatelskou činnost. Hodnocení rizik vychází z matice SWOT, ve které jsme hrozby identifikovali. Je velmi důležité dbát na kvalitní zpracování podnikatelského záměru, abychom se vyvarovali co největšího počtu rizik, která by mohla ohrozit úspěšnost podnikání. Mezi hlavní rizika sportovního inline centra ve městě Brně patří: A. konkurence B. změna výše podnájmu a cen energie C. odchod zaměstnanců ke konkurenci D. věrnost zákazníků A. rychle se měnící služby Je potřeba, aby bylo každé riziko ohodnoceno následujícími parametry: - intenzity negativního vlivu na společnost, - pravděpodobnost výskytu tohoto rizika. Pro oba aspekty byla určena stupnice od 1 do 5. Význam stupnice je následující: 1 nepatrná pravděpodobnost výskytu/intenzita vlivu. 2 malá pravděpodobnost výskytu/intenzita vlivu. 3 střední pravděpodobnost výskytu/intenzita vlivu. 4 značná pravděpodobnost výskytu/intenzita vlivu. 5 vysoká pravděpodobnost výskytu/intenzita vlivu.

Tab. 12 určuje pravděpodobnost výskytu pro řešený podnikatelský plán. Podrobný popis hodnocení rizik: A. Konkurence Konkurence představuje jedno z velmi podstatných rizik. Ve městě Brně ukončily svoji činnost již dvě sportovní centra s obdobnými službami. Z důvodu atraktivity inline bruslení by mohlo dojít ke vstupu nového konkurenta na trh, proto by naše centrum nebylo jedinečné. Majitel se musí snažit udržet zájem právě o svoje centrum, a to především sledováním trendů v oblasti inline a rozšiřováním nabídky nabízených služeb.

Vlastní práce

59

B. Změna výše podnájmu a cen energie Poplatky v oblasti elektrické energie a zemního plynu rok od roku narůstají o bezmála 8 %. Zároveň jsou aktuální změny od roku 2012 v nižších sazbách DPH, které se má zvýšit z původních 10 % na 14 %, v roce 2013 dokonce na 17,5 %. Hlavní dopad bude především na ceny potravin, nealkoholických nápojů, vodné a stočné, teplo, svoz odpadu apod. Hlavní náplní centra je ovšem provoz sportovních činností, proto nebude dopad na podnikatelskou aktivitu tak zásadní [26]. C. Odchod zaměstnanců ke konkurenci V případě vzniku nového konkurenta či substitutu ve městě Brně, který zároveň nabídne výhodnější pracovní a mzdové podmínky pro své zaměstnance, vzniká zde riziko odchodu zaměstnanců. Majitel by měl dbát na to, aby ke změnám v personálním obsazení docházelo co nejméně. K tomu může přispět propracovaný odměnový systém, týmové workshopy, zmírnění mzdových rozdílů mezi nadřízenými a podřízenými, atd. Odchod zaměstnanců by mohl mít pro podnikatelskou činnost katastrofální následky. D. Věrnost zákazníků Je potřeba, aby byli zákazníci personálem vnímáni jako jedineční. Zákazníkům imponuje poskytování kvalitních služeb proškoleným personálem, vzhled prostředí, ve kterém se klient nachází, apod. Je vhodné zákazníky seznamovat s novinkami, které je možno vyzkoušet, a nabízet jim výhodné akce, u kterých budou mít pocit, že dostávají přidanou hodnotu ke kupované službě (pro studenty po předložení průkazu ISIC, pro rodiny s dětmi tzv. rodinné pasy aj.). E. Rychle se měnící služby Sledování vývoje trendů a novinek je pro správného podnikatele neodmyslitelnou záležitostí. Bylo by vhodné, aby docházelo k navyšování poskytovaných služeb z důvodu diverzifikace zákazníků. Zároveň je důležité rozšiřovat povědomí o problematice inline k lidem, kteří jsou prozatím nezasvěceni a mohli by mít potencionální zájem. Při ignoraci rizika by se začala snižovat návštěvnost, zároveň by byla ovlivněna výše tržeb. Pokud by takový stav dlouhodobě přetrvával, výdaje by výrazně převyšovaly příjmy. Tento stav by nebyl z dlouhodobého hlediska udržitelný a podnikatelská činnost by musela být zastavena.

Vlastní práce

60

Intenzita negativního vlivu

Tab. 12 Hodnocení rizik 5 C

4

A

E

D

3 B

2 1 1

2

3

4

Pravděpodobnost výskytu


5

Doporučení

61

5 Doporučení Podnikatelský plán byl řešen v rámci budoucích 5 let životnosti. Při určování hospodářského výsledku byly uvažovány celkem tři varianty, a to pesimistická, reálná a optimistická. Závěrem lze konstatovat, že byly provedeny čtyři metody hodnocení investice. Rentabilita tržeb a investice zhodnotily v prvním roce neefektivnost projektu. V následujících letech se však situace zlepšovala a v závěru 5. roku podnikání se podnikatelský záměr jevil jako výnosný, a tudíž vhodný pro vložení investice. Metoda čisté současné hodnoty byla pro všechny varianty a pro všechny roky kladná. Hodnota vnitřního výnosového procenta byla spočtena na 35 %, míra je vyšší nežli minimální požadovaná úroková míra 10 % a vyšší úroková míra ve výši 25 %. Z výše uvedeného je zřejmé, že projekt by bylo možné realizovat. Doporučené strategie vypracované na základě SWOT analýzy SO strategie – Navázání spolupráce se vzdělávacími institucemi Mezi silné stránky podnikatelského záměru patří moderní prostředí a poloha. Z dotazníkového šetření vyplynul vysoký zájem o inline ze strany studentů mezi 20 až 30 lety. Bylo by vhodné zavedení výhodných akcí po předložení studentského dokladu ISIC, jako např. zvýhodněný vstup na inline dráhu, skupinové aktivity apod. Studenti vyjádřili zájem i o tzv. noční jízdy či pronájmy prostor. Každý pátek by byla dráha upravena pro bruslení v zábavním duchu, jednalo by se o tématické večery (maškarní, oldies, zábava pro děti). Vzdělávacím institucím by byly nabídnuty skupinové aktivity, které by byly vedeny proškolenými instruktory s pedagogickým vzděláním. V případě zájmu budou osloveny i školky s výukou v anglickém či jiném jazyce. WO strategie – Inline prezentace ve vzdělávacích zařízeních Mezi slabé stránky patří především novost centra. Z dotazníkového šetření vyplynula skutečnost oblíbenosti inline sportu. Od března do srpna budou prováděny prezentace centra v prostorech celkem 20 škol a univerzit ve městě Brně. Ty budou probíhat formou prezentačního stánku s hosteskou a kvalifikovaným trenérem inline, kteří přiblíží tento sport kolemjdoucím. V případě správného zodpovězení otázky budou rozdávány slevové vouchery ve výši 25 % na veškeré služby, kterými centrum bude disponovat. Touto cestou se centrum přiblíží do podvědomí jednomu z hlavních segmentů, a to studentům. Celkové náklady prezentace se odhadují takto: jednorázový nákup stánku činí 7 000 Kč s DPH, objednání hostesky na 5 hodin je 650 Kč s DPH a na vytištění 200 kusů voucherů bude vynaloženo 300 Kč. ST strategie – Informování klientů a potencionálních zákazníků Z počátku podnikání je potřeba se vyvarovat zákaznické neznalosti podnikatelského subjektu, v případě vzniku konkurence odchodu zákazníků ke konkurenci. Pomocí internetových stránek, které budou zřízeny na počátku pod-

Doporučení

62

nikání, zasílaných newsletterů a propagačních letáků, se zákazníci a potencionální klienti dozví o novinkách v oblasti inline, probíhajících seminářích a názorných ukázkových hodinách. Jelikož neexistuje přímá konkurence ve městě Brně, propagace bude založena především na jedinečnosti a široké škále služeb pro začínající sportovce, ale i pro náročnější klientelu. Náklady na zprovoznění internetových stránek byly vyčísleny na 10 000 Kč s DPH. WT strategie – Upevňování věrnosti zákazníků Bude potřeba vyzdvihnout kvality personálu celého inline centra a zabránit, snižování věrnosti zákazníků. Obsluha na in – baru bude proškolena v oblasti baristiky a správného přístupu k zákazníkům. Trenéři inline, u kterých se předpokládá zaměstnání na hlavní pracovní poměr, budou absolventi vysoké školy se zaměřením na sportovní problematiku a pedagogické vedení jednotlivců a skupin. Trenéři, kteří budou zaměstnáni formou brigády, budou studenti sportovní vysoké školy se zájmem o aktivní formu sportovních činností. Všichni trenéři budou vlastnit certifikát Instruktor in-line bruslení akreditovaný MŠMT. Certifikáty a oprávnění budou vyvěšeny u hlavního vchodu do centra společně s prohlášením o dodržování hygienických norem.

Diskuze

63

6 Diskuze V práci byly navrženy strategie řešené v rámci podnikatelského plánu, které mohou vést k otevření sportovního inline centra ve městě Brně. V první řadě se musí podnikatel přesvědčit o tom, že neexistují žádné překážky pro provozování podnikání, neboli ohlášení živnosti a zda splňuje podmínky např. pro získání úvěru. V práci se počítalo s vlastním kapitálem ve výši 400 000 Kč a nutností zadlužení se půjčkou ve výši 1 000 000 Kč od společnosti Raiffeisenbank a.s. V dnešní době finanční instituce vytváří pro svého každého klienta individuální úvěrové podmínky. Před počátkem podnikání je vhodné využít průzkumu trhu např. pomocí dotazníkového šetření, jak bylo provedeno v práci. Nejvíce diskutabilní částí práce je z důvodu predikcí, finanční plán podnikatelského záměru. Ten měl za cíl odpovědět na otázku, zdali se vyplatí investovat do projektu inline centra či nikoliv. V první řadě bylo provedeno odhadnutí příjmů a výdajů plynoucích z provozování centra. Predikce byly určeny vždy pro tři varianty řešení. První varianta byla pesimistická. Ta je ovlivněna celkovým stárnutím obyvatel České republiky, možnou konkurencí a nezájmu o praktikování inline. Druhá, totiž reálná varianta je podložena výsledky průzkumu trhu. Poslední, tedy optimistická varianta bere v úvahu zvyšující se počet obyvatelstva na území České republiky a jedinečnost inline centra. Varianty jsou podloženy variabilními vstupy. Určení návštěvnosti centra a využívání služeb se posuzovalo za pomoci dotazníkového šetření, v němž se respondenti vyjadřovali ke službám, které by chtěli využívat. Šetření se zúčastnilo celkem 224 respondentů. Byla odhadnuta i výše pořizovacích nákladů, které je potřeba vynaložit, aby mohlo podnikání započít. Zároveň byly dle organizační struktury podniku vytvořeny mzdové náklady a cash flow společnosti s počátečním zůstatkem, který se skládal z předpokládaného cizího a vlastního kapitálu. Ze všech predikcí byly spočteny metody, které zhodnotily podnikatelský záměr jako realizovatelný, avšak za potřeby cizího kapitálu, který vnáší do podnikání dávku rizikovosti. Z důvodu pohyblivých propočtů ve finanční analýze a podmínek při počátku podnikatelského záměru, který byl předpokládán v roce 2012, je potřeba uvažovat výsledky s určitou odchylkou.

Závěr

64

7 Závěr V teoretické části bakalářské práce byla za využití odborné literatury popsána problematika podnikání na území České republiky. Bylo čerpáno z odborné literatury jak domácí provenience, tak provenience zahraniční. Zaměření bylo především na podmínky, které musí jedinec splňovat, aby mohl užívat statut podnikatele. Dále byly detailně rozvedeny jednotlivé body podnikatelského záměru. Ve vlastní práci byly aplikovány poznatky z literárních rešerší, pomocí kterých byl vytvořen podnikatelský plán sloužící pro potencionální otevření inline centra ve městě Brně. Jeho součástí byla analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku, následně finanční a marketingový plán. Na základě finančních kalkulací, které vycházely z dotazníkového šetření, predikcí celkových příjmů a výdajů po dobu životnosti projektu, totiž 5 let, ve variantě pesimistické, reálné a optimistické, závěrečného zhodnocení efektivnosti investice, byl tento plán zhodnocen jako reálný a výnosný. Byly vytvořeny strategie podnikání v souvislosti s provedenou SWOT analýzou. Z důvodu nedostatku finančních prostředků bylo uvažováno s cizím kapitálem ve formě úvěru, který zapříčinil, že se stal projekt více rizikovým, než kdyby bylo uvažováno čerpání pouze vlastního kapitálu. Každé podnikání se z počátku jeví jako rizikové, ovšem v případě úspěchu a ziskovosti projektu se může přeměnit v prosperující příležitost.

Seznam zdrojů

65

8 Seznam zdrojů 1.

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-802-4715-353.

2.

DVOŘÁČEK, Jiří; TYLL, Ladislav. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha : C. H. Beck, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2.

3.

FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2.

4.

CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi : praktický návod pro manažery a podnikatele : od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze : příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6.

5.

JAKUBÍKOVÁ, DAGMAR. STRATEGICKÝ MARKETING. 1. VYD. PRAHA : GRADA, 2008. 269 S. ISBN 978-802-4726-908.

6.

JANKŮ, MARTIN. ZÁKLADY PRÁVA PRO POSLUCHAČE NEPRÁVNICKÝCH FAKULT. 3., PŘEPRAC. A DOPL. VYD. V PRAZE : C.H. BECK, 2008. 493 S. ISBN 978-8074000-782.

7.

KEŘKOVSKÝ, MILOSLAV; DRDLA, MILOŠ. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ FIREMNÍCH INFORMACÍ : TEORIE PRO PRAXI. VYD. 1. PRAHA : C.H. BECK, 2003. 187 S. ISBN

80-717-9730-8. 8.

KISLINGEROVÁ, EVA. MANAŽERSKÉ FINANCE. 3. VYD. PRAHA : C.H. BECK, 2010. 811 S. ISBN 978-807-4001-949.

9.

KORÁB, VOJTĚCH; MIHALISKO, MAREK. ZALOŽENÍ A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI : SPOLEČNOST S RUČENÍM OMEZENÝM, KOMANDITNÍ SPOLEČNOST, VEŘEJNÁ OBCHODNÍ SPOLEČNOST. VYD. 1. BRNO : COMPUTER PRESS, 2005. 252 S. ISBN 80251-0592-X.

10. KOTLER, PHILIP; KELLER, KEVIN LANE. MARKETING MANAGEMENT. 1. VYD. PRAHA : GRADA, 2007. 788 S. ISBN 978-802-4713-595. 11. MARTINOVIČOVÁ, DANA. ZÁKLADY EKONOMIKY PODNIKU. PRAHA : ALFA PUBLISHING, 2006. 184 S. ISBN 80-86851-50-8. 12. OBCHODNÍ ZÁKONÍK : A SOUVISEJÍCÍ PŘEDPISY : PODLE STAVU K 1. 1. 2008. OSTRAVA : SAGIT, 2008. 271 S. ISBN 978-807-2086-528. 13. PORTER, MICHAEL E. KONKURENČNÍ STRATEGIE : METODY PRO ANALÝZU ODVĚTVÍ A KONKURENTŮ. PRAHA : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 S. ISBN 80856-0511-2.

Seznam zdrojů

66

14. REJNUŠ, OLDŘICH. PENĚŽNÍ EKONOMIE : (FINANČNÍ TRHY). VYD. 4., AKTUALIZ. BRNO : AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, 2008. 352 S. ISBN 978802-1437-036. 15. REŽŇÁKOVÁ, MÁRIA. ŘÍZENÍ PLATEBNÍ SCHOPNOSTI PODNIKU. 1. VYD. PRAHA : GRADA, 2010. 191 S. ISBN 978-802-4734-415. 16. SRPOVÁ, JITKA; ŘEHOŘ, VÁCLAV. ZÁKLADY PODNIKÁNÍ : TEORETICKÉ POZNATKY, PŘÍKLADY A ZKUŠENOSTI ČESKÝCH PODNIKATELŮ. 1. VYD. PRAHA : GRADA, 2010. 427 S. ISBN 978-802-4733-395. 17. STAŇKOVÁ, ANNA. PODNIKÁME ÚSPĚŠNĚ S MALOU FIRMOU. VYD. 1. V PRAZE : C.H. BECK, 2007. 199 S. ISBN 978-807-1799-269. 18. SYNEK, MILOSLAV; KISLINGEROVÁ, EVA. PODNIKOVÁ EKONOMIKA. 5., PŘEPRAC. A DOPL. VYD. PRAHA : C.H. BECK, 2010. 498 S. ISBN 978-807-4003363. 19. ŠTĚPÁNOVÁ, SILVIE. ZAKLÁDÁME A PROVOZUJEME ŽIVNOST : PODNIKÁNÍ PODLE ŽIVNOSTENSKÉHO ZÁKONA. VYD. 1. BRNO : COMPUTER PRESS, 2007. 210 S. ISBN 978-802-5117-354. 20. THOMSEN, MOGENS. LE PLAN D'AFFAIRE DYNAMIQUE. [S.L.] : THOMSEN BUSINESS INFORMATION, 2009. 61 S. ISBN 978-87-992994-1-6. 21. VEBER, JAROMÍR; SRPOVÁ, JITKA. PODNIKÁNÍ MALÉ A STŘEDNÍ FIRMY. 2., AKTUALIZ. A ROZŠ. VYD. PRAHA : GRADA, 2008. 311 S. ISBN 978-802-4724-096.

Seznam zdrojů

67

Internetové zdroje 22. Businessinfo.cz [online]. 2006 [cit. 2011-11-13]. Co je podnikatelský plán. Dostupné z WWW: . 23. Businessinfo.cz [online]. 2007 [cit. 2011-10-11]. Tvorba komplexní analýzy v rámci marketingového řízení a plánování MSP. Dostupné z WWW: . 25. Český statistický úřad [online]. 2011[cit. 2011-02-13]. Dostupný z WWW: . 26. Finance.cz [online]. 25. 5. 2011 [cit. 2011-12-18]. Vláda schválila návrh na zvýšení snížené sazby DPH od roku 2012. Dostupné z WWW: < Zdroj: http://www.finance.cz/zpravy/finance/311710-vlada-schvalila-navrh-nazvyseni-snizene-sazby-dph-od-roku-2012/>. 27. Koučink firem [online]. 2011 [cit. 2011-10-11]. Podnikatelský záměr. Dostupné z WWW: . 28. Kuřákova plíce [online]. 9. 10. 2011 [cit. 2011-12-10]. Statistiky týkající se kouření cigaret - souhrn všech údajů. Dostupné z WWW: . 29. ManagementMania [online]. 2011 [cit. 2011-12-18]. Rentabilita investic (ROI – Return on Investment). Dostupné z WWW: . 30. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 16. 4. 2009 [cit. 2011-10-11]. Sport.cz: Ministerstvo školství chce zefektivnit financování sportu. Dostupné z WWW: < http://www.msmt.cz/ministerstvo/sport-czministerstvo-skolstvi-chce-zefektivnitfinancovani?highlightWords=financov%C3%A1n%C3%AD+sportu >. 31. Podnikatel.cz [online]. © 2007 [cit. 2011-11-13]. Jak sestavit podnikatelský plán. Dostupné z WWW: .

Seznam zdrojů

68

32. Rb.cz [online]. © 2008-2011 [cit. 2011-06-11]. Kalkulačka Rychlé a Účelové půjčky. Dostupné z WWW: . 33. Sociologické aspekty managementu [online]. U Průhonu 22, 170 00, Praha 7 : Grada Publishing, a. s., 1., 2011 [cit. 2011-10-11]. 1.3 Marketing a sociologie, s. . Dostupné z WWW: Pronájem haly. 34. Sreality.cz [online]. © 1996–2011 [cit. 2011-05-12]. Pronájem, obchodní prostory, 300 m². Dostupné z WWW: . 35. Vlastnicesta.cz [online]. 2006 [cit. 2011-10-11]. 304_378_original.jpg. Dostupné z WWW: . 36. Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky [online]. 25. 1. 2011 [cit. 2011-12-18]. V České republice je 55 % lidí s nadváhou a obezitou. Dostupné z WWW: .

Přílohy

69

Přílohy

Dotazník

70

A Dotazník Inline vyžití v Brně Dobrý den, máte před sebou krátký dotazník, který slouží jako podklad k mé bakalářské práci na téma „Podnikatelský plán - založení inline centra". Novým inline centrem se myslí uzavřená hala s barem a obchodem/půjčovnou inline potřeb. Dotazník je zcela anonymní a jeho vyplnění Vám zabere jen několik minut. Předem Vám velmi děkuji za ochotu a čas, který věnujete jeho vyplnění. 1. Praktikujete inline bruslení? o Ano o Ne, přejděte k otázce č. 6 2. Jezdíte na cyklostezkách v Brně a jeho okolí? o Ano o Ne, přejděte k otázce č. 4 3. Jste spokojeni s kvalitou cyklostezek ve městě Brně? o Ano o Ne 4. Myslíte si, že počet a kvalita obchodů s inline potřebami je dostačující? o Ano o Průměrně o Ne o Nevím 5. Půjčujete si ochranné pomůcky na inline bruslení (helmy, chrániče apod.)? o Ano o Ne o Občas 6. Říká Vám něco již dávno uzavřené Boby inline centrum (uzavřená kruhová dráha, bar, půjčovna inline bruslí apod.)? o Ano o Ne

Dotazník

71

7. Líbilo by se Vám, kdyby v Brně vzniklo nové inline centrum (obdoba již zavřeného Boby inline centra)? o ano o ne, přejděte k otázce č. 9 o nevím 8. Které služby byste v místě nového Inline centra preferovali? o Jezdící okruh (okruh, který se užívá k ježdění) o Bar s občerstvením a doplňkovou stravou o Večerní jízdy o Skupinové aktivity (technika kolečkového bruslení, aerobic a tanec na bruslích apod.) o Příměstské tábory pro děti o Individuální lekce inline bruslení o Další: 9. Jaké je Vaše pohlaví: o Muž o Žena 10. Kolik je vám let? o Méně než 20 o 21-30 o 31-40 o 41-50 o 51 a více 11. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? o Základní o Vyučen/a o Středoškolské bez maturity o Středoškolské s maturitou o Vyšší odborné o Vysokoškolské

Dotazník

12. Jaké je Vaše povolání? o Student/ka o Pracující o Osoba samostatně výdělečně činná, podnikatel o Nezaměstnaný/á o Na mateřské/rodičovské dovolené o Důchodce 13. Jaký je průměrný čistý příjem ve Vaší domácnosti? o Do 15 000 Kč o Od 15 001 do 20 000 Kč o Od 20 001 do 30 000 Kč o Od 30 001 do 50 000 Kč o 50 001 Kč a výše

72

Vývoj míry inflace v České republice

B Vývoj míry inflace v České republice

Zdroj: Český statistický úřad

73

Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice

C Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice

Zdroj: Český statistický úřad

74

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Podnikatelský plán. Bakalářská práce. Vedoucí práce:

Recommend Documents