Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Podniková kultura Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
Ing. Dagmar Kudová, Ph.D.
Iveta Pevná
Brno 2009
Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Dagmar Kudové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Děkuji také zaměstnancům UniCredit Bank Czech Republic, a.s. a Mgr. Tomáši Hronovi za spolupráci a poskytnuté rady.
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Podniková kultura“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Dagmar Kudové, Ph.D. a v seznamu literatury jsem uvedla všechny pouţité zdroje. V Brně dne 27.5.2010
__________________
Abstrakt PEVNÁ, I. Corporate culture. Bachelor thesis. Brno, 2010. This bachelor thesis disserts on corporate culture of UniCredit Bank Czech Republic, a.s. It is divided into two parts. The first part is focused on explanation of basic ideas, identification of units, meaning and function of organizational culture. In the first part is also described poor and rich organizational culture. In the second and more practical part is this thesis describing basic information about company. Thesis also analyzes current state of organizational culture and compares it with the first (theoretical) part. It informs us about results incurred from checklists and the biggest deficiencies in UniCredit Bank Czech Republic, a.s. what have been found in communication, motivation of employees and team work. In the end there are formulated advices about improvement in contemporary state of corporate culture. Keywords Corporate culture, rich and poor organizational culture, values, norms, artefacts, corporate identity, ethics.
Abstrakt PEVNÁ, I. Podniková kultura. Bakalářská práce. Brno, 2010. Tato bakalářská práce pojednává o podnikové kultuře UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Je rozdělena na dvě části. První část je zaměřena na objasnění základních pojmů, identifikaci sloţek, význam a funkci podnikové kultury. Popsání silné a slabé podnikové kultury. Praktická část popisuje základní informace o společnosti. Analyzuje současný stav podnikové kultury a porovnává ho s teoretickou částí. Informuje nás o výsledcích dotazníkového šetření a o největších nedostatcích, které byly shledány v UniCredit Bank Czech Republic, a. s., v oblasti komunikace, motivace zaměstnanců a týmové spolupráce. Na konci jsou navrţena doporučení ke zlepšení současného stavu podnikové kultury. Klíčová slova Podniková kultura, silná a slabá podniková kultura, hodnoty, normy, artefakty, firemní identita, etika.
Obsah
5
Obsah 1
Úvod
7
2
Přehled literatury
8
2.1
Pojem kultura ........................................................................................... 8
2.1.1 2.2
Základní úrovně kultury ................................................................... 8
Pojem podniková kultura ......................................................................... 9
2.2.1
Historie podnikové kultury ............................................................... 9
2.2.2
Definice podnikové kultury .............................................................. 9
2.3
Determinanty podnikové kultury ............................................................10
2.4
Funkce podnikové kultury ....................................................................... 11
2.4.1 2.5
Funkce podnikové kultury ve vtahu k organizaci a k jednotlivci .... 11
Typologie podnikové kultury ................................................................... 12
2.5.1
Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho........................................... 12
2.5.2
Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho ........................................ 13
2.5.3
Typologie R. E. Quinna .................................................................... 14
2.6
Význam podnikové kultury ...................................................................... 15
2.7
Prvky podnikové kultury ......................................................................... 15
2.7.1
Artefakty (symboly) ......................................................................... 15
2.7.2
Normy a hodnoty ............................................................................. 16
2.7.3
Základní předpoklady ...................................................................... 16
2.8
Silná versus slabá podniková kultura ...................................................... 16
2.9
Změna podnikové kultury........................................................................18
2.10 Firemní identita ....................................................................................... 19 2.11 Firemní design ........................................................................................ 20 2.12 Firemní komunikace ............................................................................... 20 2.13 Firemní image ......................................................................................... 20 2.14 Podniková etika ...................................................................................... 20 2.14.1
Etický kodex ..................................................................................... 21
2.15 Metody diagnostiky podnikové kultury ................................................... 21
Obsah
6
2.15.1 3
4
Techniky výzkumu .......................................................................... 23
Cíl a metodika práce
25
3.1
Cíl práce .................................................................................................. 25
3.2
Metodika práce ....................................................................................... 25
Vlastní práce
27
4.1
Základní informace o společnosti ........................................................... 27
4.2
Historie společnosti ................................................................................ 27
4.3
Ekonomické údaje .................................................................................. 27
4.3.1
Organizační struktura řízení ........................................................... 28
4.3.2
Řídící struktura ............................................................................... 29
4.4
Předmět podnikání ................................................................................. 29
4.5
Cíl banky ................................................................................................. 29
4.6
Analýza aktuální situace podnikové kultury .......................................... 30
4.6.1
Základní hodnoty kultury banky .................................................... 30
4.6.2
Etický kodex banky ......................................................................... 30
4.6.3
Artefakty .......................................................................................... 32
4.6.4
Písemná komunikace ...................................................................... 39
4.7
Měření elektronické komunikace na finančním trhu ............................. 41
4.8
Typologie podnikové kultury banky ....................................................... 42
4.9
Diagnostika podnikové kultury banky ................................................... 42
4.9.1
Interview ......................................................................................... 42
4.9.2
Dotazníkové šetření ........................................................................ 43
4.10 Doporučení .............................................................................................. 51 5
Diskuze
53
6
Závěr
55
7
Seznam použité literatury
56
8
Seznam obrázků
58
9
Seznam tabulek
59
10 Seznam příloh
60
Úvod
7
1 Úvod „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčili, že jsou chápány jako všeobecně platné.“ Schein, 1992 Podniková kultura je pojem poměrně mladý a větší pozornosti se mu dostalo aţ v letech osmdesátých. Jednotného vymezení nebylo nikdy dosaţeno, je ovlivněno různým pohledem autorů, manaţerů i samotných zaměstnanců, ale lze obecně říci, ţe podniková kultura je soubor základních předpokladů, hodnot a norem chování, které existuji v rámci organizace a které si její členové osvojili a vytvořili a kterému se učí noví pracovní firmy. Ve své podstatě jde tedy o atmosféru a klima v podniku. Je sama ovlivněna řadou faktorů a sama ovlivňuje budoucí úspěšnost, efektivnost a moţné problémy společnosti. Silná podniková kultura, která je postavena na pevných morálních základech, vytváří pozitivní vnitropodnikové klima, upevňuje mezilidské vztahy na pracovišti a morálku, zefektivňuje řídící práce a komunikaci. Tím sniţuje náklady spojené s moţnými konflikty uvnitř organizace a s kontrolní činností. Posiluje image a identitu organizace a její konkurenceschopnost. Podniková kultura je v dnešní době nedílnou součástí kaţdého úspěšného podniku. Tvoří jeden z pilířů, který napomáhá k plnění podnikových cílů a strategií. K vypracování této bakalářské práce byla vybrána společnost UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Tato firma byla vybrána z důvodu osobních zkušeností autorky. Autorka v této bance třetím rokem brigádně pracuje a vykonávala zde praxi a i proto se mohla zaměřit na vnější i vnitřní prvky.
Hlavním cílem této bakalářské práce je formulace doporučení pro zlepšení současného stavu podnikové kultury ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
Přehled literatury
8
2 Přehled literatury 2.1 Pojem kultura Pojem kultura vyjadřuje specifický způsob organizace, realizace a rozvoje činností, objektivizovaný ve výsledcích fyzické a duševní práce. Do managementu byl převzat z antropologie, ale jsou zde pouţívány znalosti i dalších vědních disciplín sociologie, psychologie. Jelikoţ se jedná o mezioborový pojem, autoři nedospěli k jednotnému vymezení. Různorodost definic je ovlivněna úhlem pohledu a různým přístupem jednotlivých autorů. Antropologický přístup je převáţně popisný a zaloţen především na pozorování. Antropologové se pokoušejí popsat chování určitých skupin a interpretovat jeho význam (Petrusek, 1996). 2.1.1 Základní úrovně kultury Kaţdý člověk během ţivota patří do více sociálních skupin, a proto se postupně setkává s různými úrovněmi kultury, které ho ovlivňují. Základní úrovně kultury, jak je vymezuje Hofstede jsou: úroveň národní kultury; úroveň kultury spojená s určitým etnikem, náboţenstvím nebo jazykem; úroveň kultury spojená s náleţitostí k pohlaví; úroveň kultury spojená s příslušností k určité generaci; úroveň kultury související s příslušností k určité třídě; úroveň podnikové kultury (Lukášková, Nový, 2004). Další moţné členění úrovní podnikové kultury, které se objevuje v odborné literatuře: národnostní podniková kultura, industriální kultura vyspělých zemí. Tato kultura se formovala po staletí a šířila se rozvojem průmyslu a hospodářství; národní kultura vyjadřuje zvláštnosti dané národní tradicí; kultura vlastní organizace, která se vytvořila rozdílným vývojem a příspěvkem lidí v rámci jedné země; subkultury divizí nebo útvarů v rámci organizace, lidé se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky (Bělohlávek, 1996).
Přehled literatury
9
2.2 Pojem podniková kultura 2.2.1 Historie podnikové kultury První zmínky v kontextu s managementem se objevují v literatuře jiţ v šedesátých letech dvacátého století, ve větší míře je pojem kultura uţíván od sedmdesátých let, avšak největšího rozkvětu dosáhl v letech osmdesátých, kdy získal pozornost akademiků a manaţerů (Brooks, 2003). Jedním z důvodů popularity podnikové kultury v osmdesátých letech byl „japonský ekonomický zázrak“, který znamenal pro americký průmysl velkou výzvu. Další příčinou byla publikace prácí, které hledaly cesty k dokonalosti a k efektivitě řízení firem (Lukášková, Nový, 2004). 2.2.2 Definice podnikové kultury Jednotné definice podnikové kultury1 nebylo dosaţeno. Přesné a úplné vymezení podnikové kultury je velmi obtíţné. Proto i jednotlivé definice jsou ovlivněny různým přístupy jednotlivých autorů. Podniková kultura, jak ji definuje Denison, představuje základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace. (Lukášková, Nový, 2004) Brown definoval podnikovou kulturu jako vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace a které se natolik osvědčily, ţe jsou povaţovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je ve vztahu k těmto problémům správný. (Lukášková, Nový, 2004) Podniková kultura, jak ji definuje Armstrong (2002), představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, které formulují způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Edgar Shein (1992) definoval podnikovou kulturu jako vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčili, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Z uvedených definic tedy vyplývá, ţe podniková kultura je soubor společně sdílených představ, který si osvojili členové organizace a kterému se učí noví pracovnici. (Bělohlávek, 1996)
V české odborné literatuře se můţeme setkat s pojmy podniková kultura, firemní kultura, organizační kultura. Jejich význam je ovšem totoţný. 1
Přehled literatury
10
2.3 Determinanty podnikové kultury Determinanty podnikové kultury jsou vše, co na podnikovou kulturu působí, jak vnější vlivy, které mají původ vně organizace, tak i vnitřní vycházející z firmy. Podrobný výčet najdeme v tab. 1, který však není zdaleka úplný (Pfeifer, Umlaufová, 1993). Tab. 1
Determinanty podnikové kultury Vnější vlivy
Vnitřní vlivy
rychlost zpětné vazby
řídící síly
trţní pozice
strategie firmy
ekonomický systém
technologie
sociální systém
zaměstnanci
legislativa
historie firmy
dějiny
velikost firmy
geografická dislokace
majetek firmy
politické preference
předmět podnikání
obor podnikání
pouţívané struktury Zdroj: Pfeifer, Umlaufová, 1993
Další moţné hlediska členění, které ovlivňují kulturu organizace nalezneme v tab. 2. Tab. 2
Determinanty podnikové kultury Hmotné determinanty majetek firmy úroveň vybavení Minulé determinanty historie firmy dějiny národa Ovlivnitelné determinanty úroveň vzdělanosti zaměstnanců právní forma firmy Determinanty brzdící shodu setrvačnosti vţité kultury
Nehmotné determinanty zájmy vlastníků zájmy managementu zájmy zaměstnanců Současné determinanty pouţívané struktury a procesy legislativa Neovlivnitelné determinanty stáří firmy národní mentalita Determinanty podporující shodu kvalitní řídící impulsy Zdroj: Pfeifer, Umlaufová, 1993
Přehled literatury
11
2.4 Funkce podnikové kultury Podniková kultura má dvě základní funkce, které jsou: Vnější o způsob adaptace firmy na vnější podmínky - společné a rozvíjené hodnoty, normy, artefakty a základní předpoklady vedou ke snadnějšímu překonání změn vnějšího prostředí. o image firmy - způsob, jakým se organizace jeví navenek a jak je také zvenku vnímána; Vnitřní o způsob integrace uvnitř firmy - způsob, kterým lidé či nové věci do firmy zapadnou či nezapadnou, ujmou se či odumřou. Zde jsou velmi důleţité normy chování; o strategie firmy - vývoj a realizaci strategií mají na starost lidé, kteří jsou nositeli kultury společnosti (Pfeifer, Umlaufová,1993). 2.4.1 Funkce podnikové kultury ve vtahu k organizaci a k jednotlivci Silná podniková kultura redukuje konflikty uvnitř organizace. Ve spoustě organizací existují subkultury, avšak vţdy je jedna dominantní. Pokud je dostatečně silná, napomáhá k soudrţnosti a k stmelování společnosti. Silná podniková kultura zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu. Dostatečně silná kultura usnadňuje společné sdílení hodnot, norem, cílů a základních předpokladů organizace. Stává se důleţitým nástrojem při dodrţování poţadovaného chování a disciplíny zaměstnanců. Podniková kultura ovlivňuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu. Nový pracovníci se adaptují na novou kulturu, osvojují si její předpoklady a normy chování a tím se sniţuje jejich nejistota. Pokud se s podnikovou kulturou ztotoţní zvýší se jejích pracovní spokojenost a emocionální pohoda. Silná podniková kultura je zdrojem motivace. Pracovnicí jsou motivování jak vnějšími podněty, tak i smysluplností své práce a pocitem důleţitosti v organizaci. Silná a obsahově relevantní podniková kultura je konkurenční výhodou. Protoţe silná a relevantní kultura podporuje ţádoucím způsobem vnímání, myšlení, koordinaci a kontrolu, je zdrojem motivace a spokojenosti a tedy zdrojem efektivity organizace a toto představuje pro organizaci konkurenční výhodu (Lukášková, Nový, 2004).
Přehled literatury
12
2.5 Typologie podnikové kultury Formulace typu podnikové kultury není snadná, jak je zmíněno v předešlých kapitolách, kultura organizace nemá jednotný obsah. Kaţdá kultura má svá specifika, originalitu a neopakovatelnost, avšak je moţné z dlouhodobého empirického výzkumu uvést některé základní nejčastěji se objevující typy (Bedrnová, Nový, 1998). 2.5.1 Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho Čtyři základní typy, které Harrison vymezil a označil jako kulturu moci, kulturu úkolů, kulturu rolí a kulturu osob. Na něj navázal Handy, který jednotlivé typy zpracoval v souvislosti s organizační strukturou banky a vyjádřil je za pomoc piktogramů (viz obr. 1). Kultura moci Dominantní postavení má jedinec či jedinci v centru organizace. Kultura je poměrně silná a pruţná. Existuje zde málo byrokracie a pravidel, organizace je závislá na vzájemné důvěře a komunikaci. Můţeme ji naleznout v malých firmách. Velmi zde záleţí na osobách v jádru organizace. Kultura úkolů Zde hrají velkou roli úkoly, které je nutno splnit a projekty, které mají být realizovány. Tuto kulturu nalezneme tam, kde je nutná pruţnost a přizpůsobivost trhu. Kultura rolí Zde hrají důleţitou roli pravidla, postupy a normy. Nejdůleţitější je zde TOP management a síla organizace, která spočívá v základních pilířích, tedy funkcích a specializacích. Tato kultura je úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí. Kultura osob Ve středu dění se nachází jednotlivec. Zde ţádný jedinec nemá dominantní postavení. Tuto kulturu můţeme naleznout u lékařů, právníků a dalších. Schematicky můţe být vyobrazena jako shluk.
Obr. 1
Schématické vyjádření podnikové struktury pro typy podnikové kultury dle Handyho
Zdroj:
Lukášková, Nový, 2004
Přehled literatury
13
Tato typologie je uţ v dnešní době povaţována za překonanou. Avšak přispěla k popularizaci problematiky podnikové kultury (Lukášková, Nový, 2004). 2.5.2 Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho patří mezi nejznámější a nejvýstiţnější (viz obr. 2 a text dále). Ovlivňuje ji především širší sociální a podnikatelské prostředí, v němţ se firma nachází. Mezi důleţité determinanty patří také míra rizikovosti předmětu podnikání a rychlost zpětné vazby. Mírou rizikovosti se rozumí intenzita ohroţení další prosperity organizace jedním neúspěchem. A rychlost zpětné vazby vyjadřuje dobu, která uplynula od vyvinutí určité aktivity.
Obr. 2
Typologie podnikové kultury podle T. E. Deala a A. A. Kennedyho
Zdroj:
Lukášková, Nový, 2004
Kultura „ostrých hochů“ Typická pro firmy s vysokou mírou rizikovosti podnikání a rychlou zpětnou vazbou trhu. Podporuje individualitu a naopak se odvrací od týmové práce. Důleţitým nástrojem je účelný marketing. Pracovníci často pracují pod heslem: „Jsi jen tak dobrý, jak dobrý je tvůj poslední úspěch.“ S touto kulturou se můţeme setkat například ve stavebnictví, v manaţerském poradenství. Kultura „přátelských experimentů“ Vyznačuje se malou mírou rizikovosti a rychlou zpětnou vazbou. Rozvíjí týmovou spolupráci. Dobré výkony jsou náleţitě oceněny a vyuţívá inovačního týmu. Často můţeme slyšet: „Za hodně muziky, hodně peněz.“ Nalezneme ji u firem se širším sortimentem produkce. Kultura „jízdy na jistotu“ Panuje v organizacích silně ohroţených potencionálním neúspěchem i skutečností, ţe tato chyba se objeví někdy v budoucnu. Typickým rysem je prověřování a kontrola. Heslo zní: „Je tu pět let, nic o tom neví.“ Příkladem mohou být firmy z oblasti farmaceutického nebo jaderného výzkumu.
Přehled literatury
14
Kultura „mašliček“ Riziko příliš nehrozí a časová prodleva zpětné vazby je vysoká. U pracovníků chybí motiv být lepší. Heslo: „Není důleţité, co jak děláme, ale jak to hodnotí nadřízený.“ Typická je pro banky, pojišťovny, státní správu. (Pfeifer, Umlaufová, 1993 a Lukášková, Nový, 2004) 2.5.3 Typologie R. E. Quinna Quinn rozdělil typologii do čtyř typů podnikové kultury, které jsou: Kultura orientovaná na podporu Preferuje individuální rozvoj pracovníků, vzájemnou důvěru, skupinovou soudrţnost, kooperaci a participaci. Převaţuje v ní neformální verbální komunikace, podporuje se komunikace zdola. Kultura orientovaná na pravidla Soustředí se na autoritu a na racionalitu dělby práce. Vyuţívá pravidla, předpisy a směrnice. Komunikace je převáţně písemná a převaţuje komunikace shora. Vedení je zaloţené na formální autoritě. Kultura orientovaná na inovaci a změny Vychází z analýzy informací o vnějším prostředí, preferuje tvořivost, soutěţivost a předvídání událostí. Komunikace je neformální a obousměrná. Vedení je zaloţeno na schopnostech a autoritě. Kultura orientovaná na cíle a úkoly Vyuţívá krátkodobého plánování a vytyčování cílů a operativní řízení. Převaţuje autoritativní způsob vedení a jednostranná verbální komunikace shora (Pošvář, 2009).
Obr. 3
Typy organizačních kultur podle Quinna
Zdroj:
Pošvář, 2009
Přehled literatury
15
2.6 Význam podnikové kultury Furnham a Gunter uvádí, ţe kultura představuje „tmel společnosti“ a podporuje pocit „to jsme my“, podporuje tím pocit odlišení, který je nevyhnutelnou součástí ţivota organizace. Nabízí sdílený systém významů, který je základem komunikace a vzájemného pochopení. Pokud tyto funkce nejsou splněny, můţou velmi oslabovat efektivnost organizace (Armstrong, 2002).
2.7 Prvky podnikové kultury Prvky podnikové kultury nemají jednotné vymezení, opět záleţí na subjektivitě autora. Avšak tvoří logicky uspořádaný celek. Nejčastější dělení (Rosinski, 2003): 1. artefakty a výtvory 2. normy a hodnoty 3. základní předpoklady
Obr. 4
Model kultury řez cibule, ledovec
Zdroj:
Rosinski, 2003
2.7.1 Artefakty (symboly) Artefakty (lidské výtvory) jsou viditelnými a hmatatelnými stránkami organizace, které lidé slyší, vidí nebo cítí. Jedná se o všechny zjevné projevy kultury (Armstrong, 2002). Artefakty můţeme dělit na (Pošvář, 2009): Historky jsou příběhy, které se v organizaci skutečně odehrály a pramení ze skutečných událostí. Patří mezi významný nástroj předávání kultury v organizaci. Jazyk odráţí předpoklady a hodnoty zastávané v organizaci. Udává také míru formálnosti či neformálnosti vztahů. Je povaţován za významný determinant vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř organizace.
Přehled literatury
16
Mýty jedná se o určitý způsob uvaţování ţádoucího či neţádoucího chování lidí v organizaci. Mýty nejsou zaloţeny na racionálním základu. Zvyky, rituály a ceremoniály jsou ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udrţovány a předávány. Umoţňují sníţit nejistotu pracovníků a umoţňují vytvářet stabilní prostředí. Patří sem například oslavy narozenin, vánoční večírky, rituály zdravení. Firemní architektura a vybavení, to jsou budovy, které tvoří důleţitý totem či sjednocující symbol. Důleţitou roli hraje vybavení a uţívané technologie. Hrdinové jsou lidé, kteří zosobňují základní hodnoty. Poskytují určitý vzor chování, motivují kolegy a nastolují vysoké standardy. Patří sem například z minulosti Tomáš Baťa. 2.7.2 Normy a hodnoty Normy odkazují k tomu, co skupina povaţuje za správné, vhodné a přijatelné (Rosinski, 2003). Jedná se o psaná a nepsaná pravidla a vzory chování. Normy mohou být abstraktní či reálné. Jejich dodrţování je odměňováno a nedodrţování trestáno. Normy vytváří důleţitou základnu pro podnikovou kulturu. Novými členy musí byt akceptovány. Pro vnějšího pozorovatele jsou částečně viditelné (Pošvář, 2009). Hodnoty jsou společně sdílené ideály. Představují hodnoty, které jsou pro členy určité konkrétní skupiny důleţité (Rosinski, 2009). Nejdůleţitější hodnoty jsou obsaţeny v etickém kodexu organizace. Hodnoty jsou sloţky podnikové kultury, s kterými se zaměstnanci musí ztotoţnit. Pro vnějšího pozorovatele jsou neviditelné (Pošvář, 2009). 2.7.3 Základní předpoklady Představují nejhlubší a neuvědomovanou rovinu kultury. Fungují zcela samozřejmě a automaticky. Nejsou určeny k pochybování ani k diskusi a velice těţko se mění. Základní předpoklady jsou povaţovány za dané. Kultura je soustavou základních předpokladů (Bělohlávek, 2006).
2.8 Silná versus slabá podniková kultura Silná podniková kultura podporuje charakter a podstatné organizační jevy. Usnadňuje proces řízení organizace a v jeho rámci i působení manaţerů na pracovníky či pracovní skupiny. Má-li jít o silnou podnikovou kulturu, musí splňovat tato kritéria:
Přehled literatury
17
Jasnost, zřetelnost Podniková kultura musí dávat jasně, srozumitelně najevo všem pracovníkům, jaké jednání je poţadováno, jaké aktivity jsou nutné a naopak, které jsou vyloučené a nepřijatelné. Splnit tato kriteria se podaří pokud se podniková kultura opírá o rozsáhlý soubor hodnot, norem a symbolů, které jsou vzájemně konzistentní a vytváří vnitřní, logicky uspořádaný celek. Rozšířenost Celý soubor podnikové kultury musí být v rámci sociálního systému organizace maximálně rozšířen. Pracovníci musí být s jednotlivými prvky důkladně seznámeni a musí se setkávat s jejich existencí a vlivem v kaţdé situaci. Zakotvenost Vyjadřuje míru identifikace a internalizace jednotlivých organizačních hodnot, vzorů a norem jednání. Teprve aţ se stane podniková kultura nedílnou součástí kaţdodenního jednání všech nebo většiny pracovníku organizace, je moţné hovořit o tom, ţe je silná. Silná podniková kultura bývá prezentována jako pozitivní či přínosná. Praxe však ukazuje, ţe v důsledku silné podnikové kultury se mohou vyskytnout i negativní jevy (Bedrnová, Nový, 2007). Podrobný výčet najdeme v tab. 3. Tab. 3
Schematické znázornění předností a nedostatků silné organizační kultury Silná organizační kultura Přednosti
Nedostatky
jasný a přehledný pohled na organizaci tendence k uzavřenosti organizačních systémů přímá a jednoznačná komunikace trvání na tradicích a nedostatek flexibility rychlé nalezení řešení a rozhodnutí blokace nových strategií rychlá implementace inovací niţší nároky na kontrolu
vynucování konformity za kaţdou cenu sloţitá adaptace nových pracovníků.
vysoká jistota a důvěra pracovníků vysoká motivace nízká fluktuace značná identifikace s organizací a loajalita Zdroj: Bedrnová, Nový, 2007
Přehled literatury
18
2.9 Změna podnikové kultury Ke kulturní změně dochází někdy samovolně, bez cíleného úsilí manaţerů, převáţně s nástupem nového vlastníka čí manaţera (Bělohlávek, 2006). Řízení kulturní změny je nezbytné pro zajištění nepřetrţité organizační dynamičnosti. Existuje několik modelů kulturní změny: Dobson definoval čtyřstupňový přístup: Politika přijímání, povýšení a propuštění za účelem ovlivnění sloţení pracovních sil. Reorganizovat a restrukturalizovat organizaci tak, aby bylo dosaţeno u pracovníků a manaţerů poţadované kvality. Změnit systém za účelem podpořit nové názory a hodnoty. Účinně sdělovat nové hodnoty. Dobson tvrdí, ţe změna je řízená z nejvyšší úrovně a je vnucena. Poněkud širší model předloţili Cummings a Huse. Tvrdí, ţe kulturní změna můţe nastat, pokud jsou splněny následující předpoklady: jasná strategická představa, věrnost nejvyššího řízení, symbolické vedení podporující organizační změny, měnící se organizační členství. Tyto dvě metody jsou zaloţeny na empirickém výzkumu a jsou velmi kritizovány kvůli své jednoduchosti a obecnosti (Brooks, 2003). Jiní výzkumníci, jako například Schein (1992), tvrdí, ţe základní je pochopit, jak je existující kultura podporována před tím, neţ bude provedena změna. Steinův model klade důraz na způsob, jakým organizace sděluje svou kulturu a jak jsou předpoklady přeměňovány na hodnoty. Byl kritický k myšlence, ţe změny lze dosáhnout z nejvyšší úrovně. Schéma kulturní změny: 1. Analýza stávající kultury určí prvky, které jsou ţádoucí a neţádoucí. 2. Stanovení a vyjasnění kulturních norem. 3. Deklarace kulturních norem musí být stručná a působivá. Zvláštní pozornost musí být věnovaná čitelnosti a citovému náboji formulací. 4. Kulturní normy by měly být podpořeny systémovými dokumenty. 5. Deklarované kulturní normy musejí být následovány symbolickými akcemi. Symbolická akce je konkrétní projev kulturní normy. 6. Personální politika je nástroj změny. 7.
Výchova a zapracování nových pracovníku se řídí novými kulturními vzory. Schein doporučuje v případě neúspěchu přikročit k razantním změnám. Můţe se jednat o odstranění neţádoucích nositelů (Bělohlávek, 2006). Nástroje změny (Pfeifer, Umlaufová, 1993): přímé, pro tyto nástroje je charakteristické, ţe se dají poměrně spolehlivě sledovat.
Přehled literatury
19
o vzdělávání a výcvik, změny v organizační struktuře, změny v uţívané v technice a technologii, změny v řídících procesech, rozvoj kvalifikace, personální změny, tvorba pracovního prostředí. nepřímé, jejích vliv se projevuje zprostředkovaně a také s určitou časovou prodlevou. Můţe přinést silný efekt. o cílený rozvoj neformálních sítí, jiný způsob komunikace (všestrannost a otevřenost), šíření rituálů, historek, jiné normy chování, pouţití vnitropodnikových médií k podpoře nové kultury (nástěnky, časopisy, videa).
2.10 Firemní identita Firemní identita organizace má snahu o vnější odlišení, jedinečnost a osobitost. Pojednává o tom, jaká firma je, nebo chce být a jejím obrazem je image. Má vliv na vývoj, růst firmy a můţe mít vliv na finanční ukazatele, produktivitu či na chování lidí ve firmě. Z pohledu managementu je cílem identity profilace firmy k zaměstnancům a k vnějšímu okolí. Měla by vytvořit představy o osobnosti firmy, jako základ pro její věrohodnost, jistotu a důvěru. Prostřednictvím identity si veřejnost a zákazníci můţou vytvořit názor o organizaci a jejích produktech. Základní prvky identity ( Vysekalová, 2009): firemní design; firemní komunikace; firemní kultura; produkt či sluţba.
Obr. 5
Systém firemní identity
Zdroj:
Vysekalová, 2009
Přehled literatury
20
2.11 Firemní design Pouţívá se také „jednotný vizuální styl“. Jde o soubor vizuálních konstant, které jsou vyuţívány v komunikaci uvnitř, ale především vně firmy. Grafická podoba by měla být zakotvena v design manuálu, který přesně stanoví jejich vyuţívání. Firemní design je vizuální identita firmy, to, co firmu odlišuje od jiných (Vysekalová, 2009). Firemní design tvoří (Vysekalová, 2009): název firmy a způsob jeho prezentace; logo jako identifikační zkratka; písmo a barvy; sluţební grafika (propagační prvky a tiskoviny); orientační grafika (způsob úprav interiéru, označení budov); oděvy zaměstnanců; dárkové předměty.
2.12 Firemní komunikace Velmi důleţitá je volba a vyuţívání všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k vlastním zaměstnancům a vnějšímu okolí. „Kanály“ podnikové komunikace zahrnují všechny uţívané cesty a formy přenosu informací. Komunikační prostředky ve vztahu k vlastním zaměstnancům. V tomto případě jde o posílení vnitřní integrace sociálního systému podniku, vytváří se pocit sounáleţitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči podniku i naopak. Pokud se jedná o komunikaci s vnějším okolím, jedná se především o informování o produktech, aktivitách podniku, o hospodářských výsledcích.
2.13 Firemní image V odborné literatuře nebylo dosaţeno jednotného vymezení a uţívání tohoto pojmu. Lze ale obecně říci, ţe image má povahu zobecnělého a zjednodušeného symbolu zaloţeného na souhrnu představ, postojů, názorů a zkušeností člověka ve vztahu k určitému objektu (Vysekalová, 2009).
2.14 Podniková etika Podniková etika zahrnuje všechny materiální a procesuální normy zaloţené na dialogové formě dorozumění mezi lidmi, kteří jsou s podnikem spjati v jeden celek. Podniková etika se týká vztahů uvnitř organizace (vztah k zaměstnancům) a také vztahů mimo podnik (dodavatelé, akcionáři). Na základě podnikové etiky vyrostla konkrétní podoba podnikové kultury (Bedrnová, Nový, 2002). Etika je důleţitým nástrojem prosperity firmy. Vymezuje manaţerům hranice, které by neměli překročit, aby jejich působení přineslo firmě dobré jméno a dlouhodobou efektivnost (Dytrt, 2006).
Přehled literatury
21
2.14.1 Etický kodex Etický kodex je módní vlna, která se rozšířila ze Spojených států přes západní Evropu aţ k nám (Dědina, Cejthamr, 2005). Jedná se o formalizovanou podobu konkrétních nejdůleţitějších principů etického chování. Etický kodex patří spolu s posláním a vizí k základním dokumentům. Za pomoci těchto dokumentů jsou sdělovány všem pracovníkům zásady chování, principy chování, jednání a vystupování (Veber, 2000). Dle Donnellyhoa, Gibsona a Ivancevicha (1997) by se měl na jeho tvorbě podílet vrcholový management. Hlavní oblasti, které by měl etický kodex obsahovat, jsou (Dědina, Cejthamr 2005): vztahy se zákazníky o čestnost vůči zákazníkům, odpovědnost za výrobky a sluţby, vztahy k akcionářům a k investorům, pravdivost účetních zpráv, nepouţívání klamavé reklamy vztahy k dodavatelům o vztahy zaloţené na vzájemné důvěře, nezneuţívání postavení na trhu, platební disciplína vztahy k zaměstnancům o posilování důvěry, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, dodrţování kolektivní smlouvy vztahy k životnímu prostředí o respektování ekologických norem, firma se zajímá o ţivotní prostředí vztahy ke konkurenci o firma si počíná v konkurenčním boji čestně, nepoškozuje reputaci konkurentů. Etický kodex můţe firmě přinést vyšší úroveň, zlepšení image, zlepšení stimulace zaměstnanců, zvýšení důvěryhodnosti managementu. Firma by měla vzít také v úvahu, ţe sebelepší etický kodex nepřinese zlepšení ekonomické situace či okamţité zlepšení zaměstnanců a managementu. Nepřinese ani větší publicitu v ekonomickém tisku.
2.15 Metody diagnostiky podnikové kultury Při diagnostice podnikové kultury jsou vyuţity kvantitativní a kvalitativní metody výzkumu. Kvantitativní a kvalitativní metody výzkumu jsou komplementární. Souhra mezi oběma postupy je znázorněna v obr. 6 (Disman, 1993).
Přehled literatury
Obr. 6
22
Souhra mezí postupy kvalitativním a kvantitativní výzkumem
Kvalitativní výzkumné metody jsou zaloţeny na induktivním přístupu. Jedná se o nenumerické šetření a interpretace sociální reality. Cílem tu je odkrýt význam sdělovaných informací. Na začátku výzkumného procesu je pozorování, sběr dat. Pak výzkumník hledá pravidla existující v těchto datech. Po významu těchto dat formuluje předběţné závěry a výstupem mohou být nově formulované hypotézy nebo nová teorie (Disman, 1993). Jsou povaţovány za vhodné při diagnostice specifických rysů kultury dané organizace nebo při odhalování vnitřní, málo přístupné a neuvědomované vrstvy podnikové kultury a také pokud chceme porozumět souvislostem a obsahu podnikové kultury (Lukášková, Nový, 2004). Kvantitativní výzkumné metody jsou zaloţeny na deduktivní logice. Nejedná se o nic jiného neţ o testování hypotéz. Na začátku je problém buď v teorii nebo sociální realitě. Tento problém je přeloţen do hypotéz. Ty jsou základem pro výběr proměnných. Sebraná data jsou pouţita pro testování hypotéz a výstupem je přijatá nebo zamítnutá hypotéza (Disman, 1993). Ty jsou povaţovány za vhodné, pokud se diagnóza zaměřuje na povrch úrovně kultury, která je explicitnější a přístupnější (Lukášková, Nový, 2004). Tab. 4
Kroky kvalitativního a kvantitativního výzkumu Kvalitativní výzkum vstup 1.
sociální problém terénní výzkum, vytváření vzorků, sběr dat, analýza a interpretace.
Kvantitativní výzkum teorie
hypotéza
2.
konstrukce vzorků
3.
sběr dat
4.
analýza dat
výstup
hypotéza
testované hypotézy, ověřené něco zdokonalená teorie. Zdroj: Disman, 1993
Přehled literatury
23
2.15.1 Techniky výzkumu Pozorování Pozorování se rozumí cílené a zaměřené vnímání studovaného jevu. To, co bylo vnímáno, je pečlivě a systematicky zaznamenáváno (Disman, 1993 ). Musí být přesně stanovený a zformulovaný předmět a objekt pozorování, tedy to, co má být pozorováno. Celé pozorování se řídí určeným programem (Nový, Surýnek, 2002). Podle postavení pozorovatele se rozlišuje pozorování (Nový, Surýnek, 2002): zúčastněné – kdy se pozorovatel stává nebo jiţ je součástí pozorovaného objektu výzkumu. nezúčastněné – kdy pozorovatel není součástí objektu výzkumu. Analýza dokumentů Dokumenty, které jsou zkoumány za účelem diagnostiky organizace, jsou nejrůznější psané záznamy uchované v organizaci. Jedná se především o výroční zprávy, zápisy z porad a další. Cílem analýzy je získání určitých informací o podniku, které jsou zahrnuty v dokumentech (Lukášková, Nový, 2004). Podle statutu pramene lze rozlišovat dokumenty (Nový, Surýnek, 2002): oficiální, které bývají závazné, mnohdy kontrolované či jiným způsobem objektivizované. neoficiální, zpravidla s vyšší mírou subjektivity. Dotazování Dotazování zajišťuje hromadné údaje o sociálních jevech prostřednictvím informací subjektivního světa lidí (Nový, Surýnek, 2002). Dotazování můţe být ústní (interview) či písemné (dotazník). interview, vyţadované informace jsou získávány v přímé interakci s respondentem. Rozhovor můţe být prováděn tváří v tvář, nebo telefonicky (Disman, 1993). dotazník, respondent odpovídá písemně na otázky tištěného formuláře. Z hlediska vnější formy mohou být otázky dotazníku (Nový, Surýnek, 2002): otevřené, mají podobu pouhého dotazu s moţností volného vyjádření odpovědi. Pouţívá se tam, kde je nutná široká škála odpovědí. Její nevýhodou je obtíţné zpracování. uzavřené, zde je zformulován dotaz a varianty odpovědí. Dobře se zpracovávají, ale nemůţou zjistit nový neidentifikovaný jev. polootevřené, zde je opět zformulován dotaz a varianty odpovědí, ale jedna varianta není zformulována a poskytuje respondentovi vyjádřit se volně.
Přehled literatury
24
Nejvýznamnějšími technikami pouţívanými při výzkumu jsou dotazník a interview. Jejich popularita je v odborné a následně i laické veřejnosti opřena o několik vzájemně provázaných výhod. Jsou jimi (Nový, Surýnek, 2002): zdánlivá jednoduchost a snadnost vytvoření tohoto výzkumného nástroje; moţnost získání velkého mnoţství údajů od velkého mnoţství osob v krátké době; moţnost získání atraktivních údajů; relativně nízké náklady a snadno řešitelné organizačně technické problémy zajištění výzkumné akce; moţnost statistického zpracování a číselného vyjádření výsledků.
Cíl a metodika práce
25
3 Cíl a metodika práce 3.1 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je formulace doporučení pro zlepšení současného stavu podnikové kultury ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Práci bylo nezbytné rozdělit na několik dílčích cílů, které vedly k dosaţení hlavního cíle: 1. 2. 3.
Seznámení se s historií společnosti, se vznikem, s předmětem podnikání, s organizační a řídící strukturou UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Charakteristika a analýza aktuální situace podnikové kultury Provedení dotazníkového šetření a osobního rozhovoru. Dotazníkové šetření a osobní rozhovor měly potvrdit nebo vyvrátit následující hypotézy: Zaměstnanci banky znají etický kodex firmy a dodrţují ho. Vztahy na pracovišti jsou dobré, přátelské a spíše neformální. Zaměstnanci znají rok zahájení činnosti společnosti. Zaměstnanci znají symboly banky. Banka má silnou podnikovou kulturu.
4.
Formulace návrhu na zlepšení podnikové kultury a ekonomické zhodnocení.
3.2 Metodika práce Bakalářská práce obsahuje dvě části. První část je teoretická, je zaměřena na vysvětlení základních pojmů a na identifikaci jednotlivých sloţek podnikové kultury na její vývoj, význam a funkci. Popsání silné a slabé podnikové kultury. Druhá část je praktická, charakterizuje základní informace o společnosti. Analyzuje aktuální situaci podnikové kultury. K vypracování byly pouţity tyto metody: indukce; dedukce; analýza; syntéza; interview; dotazníkové šetření.
Cíl a metodika práce
26
Dalším zdrojem informací pro zpracování práce je pozorování. Toto pozorování bylo realizováno na hlavní pobočce v Brně na ulici Lidická 59. Zde byly především pozorovány nepsaná pravidla banky a vztahy na pracovišti. Dále na této pobočce bylo provedeno studium materiálu. Tyto materiály slouţily k seznámení se s charakteristikou společnosti. Vyuţito bylo především výročních zpráv a internetových zdrojů. Dotazníkový průzkum byl realizován mezi zaměstnanci banky a tento průzkum proběhl dvakrát, a to 26. 10. 2009 a 26. 2. 2010 v UniCredit Bank Czech Republic, a. s. na adrese Lidická 59, 602 00 Brno v korporátní části banky. Průzkum byl zaměřen na znalost podnikové kultury UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Shromáţděná data byla následně statisticky zpracována za pomoci programu MS Excel. K vyhodnocení otázek bylo vyuţito absolutních a relativních četností. Ze všech získaných informací byly následně formulovány návrhy na zlepšení.
Vlastní práce
27
4 Vlastní práce 4.1 Základní informace o společnosti Obchodní firma: Právní forma: Sídlo:
UniCredit Bank Czech Republic, a.s. akciová společnost Na Příkopě 858/20 111 21Praha 1 IČ 64 94 82 42 DIČ: CZ 64 94 82 42 Datum zahájení činnosti: 5. listopadu 2007 Internetové stránky: www.unicreditbank.cz Telefonní kontakt: 800 144 441 Kód banky: 2700 Zdroj: http://www.unicreditbank.cz
4.2 Historie společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. v Česku zahájila činnost 5. listopadu 2007. Vznikla spojením HVB Bank a Ţivnostenské banky jako důsledek celoevropské fúze italské skupiny (http://www.unicreditbank.cz). Počátky skupiny sahají aţ do roku 1473, kdy byl zaloţen bankovní dům Rolo Banca (http://www.unicreditgroup.eu). Novodobá historie UniCredit Group je spojena se sloučením devíti velkých italských bank a s následnou integrací s německou skupinou HVB a italskou bankou Capitalia. Akvizicí polské Bank Pekao začala v roce 1999 expanze skupiny (tehdy pod jménem UniCredito Italiano) do regionu střední a východní Evropy. V následujících letech pak růst pokračoval, jednak prostřednictvím akvizice skupiny Pioneer Investment a také cestou dalších strategických akvizicí uskutečněných postupně v Bulharsku, na Slovensku, v Chorvatsku, Rumunsku, České republice a Turecku (http://www.unicreditbank.cz).
4.3 Ekonomické údaje V následujících tabulkách nalezneme nejdůleţitější ekonomické údaje o společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s., které umoţní dokreslit představu o velikosti společnosti a finanční situaci. V letech 2008 poloţky aktiv a pasiv rostly a zisk společnosti v roce 2008 oproti roku 2007 se navýšil o 48 %.
Vlastní práce Tab. 5
28
Rozvaha společnosti [mil. Kč]
Rozvaha
k 31.12.2008
aktiva celkem
k31.12.2007
Absolutní změna
278 681
269 014
9 667
cizí zdroje
251 618
245 945
5 673
vlastní zdroje
27 063
23 069
3 994
278 681
269 014
9 667
pasiva celkem
Zdroj: Výroční zpráva, 2008 Tab. 6
Výkaz zisku a ztrát [mil. Kč]
Výkaz zisku a ztrát čisté úrokové a obdobné výnosy čisté výnosy z poplatků a provizí hospodářský výsledek běţné činnost po zdanění
k 31.12.2008
k 31.12.2007
Absolutní změna
6408 2711
6521 3641
-113 -930
4911
3305
1606
Zdroj: Výroční zpráva, 2008
4.3.1 Organizační struktura řízení Valná hromada Valná hromada akcionářů je nejvyšším orgánem UniCredit Czech Republic, a.s. Rozhoduje o všech záleţitostech banky, které příslušný zákon nebo stanovy banky zahrnují do její působnosti. Do výlučné působnosti valné hromady náleţí rozhodování o změně stanov, rozhodování o zvýšení či sníţení základního kapitálu, volba a odvolání členů dozorčí rady a jiných orgánů určených stanovami, schválení řádné nebo mimořádné účetní závěrky a konsolidované účetní závěrky, rozhodování o odměňování členů dozorčí rady, rozhodnutí o fúzi, převodu jmění na jednoho akcionáře nebo rozdělení, popřípadě o změně právní formy, rozhodnutí o zřizování nepovinných fondů banky a o postupech jejich tvorby a čerpání, a rozhodnutí o dalších otázkách, které obchodní zákoník nebo stanovy zahrnují do působnosti valné hromady. Představenstvo Představenstvo UniCredit Bank Czech Republic, a.s. je statutárním orgánem společnosti, v jeho čele stojí předseda. Představenstvo se skládá z pěti členů (jednoho předsedy, jednoho místopředsedy a tří členů představenstva). Představenstvo zabezpečuje obchodní vedení banky. Členové představenstva jsou voleni dozorčí radou na dobu 3 let. Dozorčí rada má právo kdykoliv odvolat kteréhokoliv člena představenstva z jeho funkce.
Vlastní práce
29
Dozorčí rada Dozorčí rada má 9 členů, přičemţ 6 členů volí a odvolává valná hromada a 3 členy volí a odvolávají zaměstnanci společnosti v souladu s obchodním zákoníkem. Členové dozorčí rady vykonávají svou funkci osobně. Členové dozorčí rady jsou voleni na dobu 3 let. Znovuzvolení členů dozorčí rady je moţné. Dozorčí rada ustanovila Výbor pro odměňování, který je tvořen dvěma členy dozorčí rady. Výbor pro odměňování kaţdoročně schvaluje principy odměňování členů představenstva a výši jejich odměn. Dozorčí rada rozhoduje prostou většinou přítomných hlasů. Členy dozorčí rady jmenuje valná hromada, respektive v současnosti jediný akcionář emitenta při výkonu působnosti valné hromady. 4.3.2 Řídící struktura Na nejvyšším stupni hierarchie banky stojí generální ředitel. Obchodní ředitel je přímo podřízen generálnímu řediteli. Obchodní ředitel řídí 3 divize, to jsou Global Banking Services, Firemní, investiční a privátní bankovnictví a Retailové bankovnictví. Generální ředitel vede Řízení rizik a Finance. Jednotlivým těmto divizím jsou podřízeny úseky a odbory. Odborům jsou podřízena jednotlivá oddělení a pobočky (viz příloha 1). Vnitropodnikové organizační jednotky Tyto údaje jsou platné k 30. 6. 2009. Počet zaměstnanců k tomuto datu byl 1641. Počet zaměstnanců oproti předcházejícímu období se sníţil o 27. Počet organizačních jednotek: 7 divizí; 29 úseků; 44 odborů; 64 oddělení centrály; 15 regionálních center firemní klientely; 58 poboček.
4.4 Předmět podnikání Hlavním předmětem podnikání banky je příjímání vkladů od veřejnosti, poskytování úvěrů, investování do cenných papírů na vlastní účet, platební styk a zúčtování, vydávání a správa platebních prostředků, poskytování záruk, otvírání akreditivů, obstarávání inkasa a poskytování investičních sluţeb.
4.5 Cíl banky Cílem banky je poskytovat komplexní bankovní sluţby přizpůsobené individuálním potřebám klientů s vysokou mírou standardu. Co se týká obchodních cílů banky, tak se soustředí na udrţení a ve specifických oblastech navýšení trţního podílu.
Vlastní práce
30
4.6 Analýza aktuální situace podnikové kultury 4.6.1 Základní hodnoty kultury banky Základní hodnoty jsou definovány v Chartě integrity banky. Charta je výsledkem procesu, který začal v době reorganizace italských bank skupiny UniCredit v rámci jednotlivých klientských segmentů. slušnost transparentnost respekt svoboda vzájemnost důvěra Podrobný přehled jednotlivých hodnot nalezneme v příloze 2. Účelem těchto hodnot není ovlivňovat naše osobní hodnoty – naopak, jedním z pilířů našich firemních hodnot je respektování jiných kultur. Přejeme si však, aby náš firemní život a vztahy s akcionáři charakterizovaly pevně sdílené principy, definující jedinečnou identitu naší skupiny (Charta integrity banky). Těmito hodnotami a pravidly by se měl řídit kaţdý zaměstnanec banky při svém jednání se všemi protějšky včetně institucí jako jsou vládní úřady a veřejní činitelé, a zejména také v kontaktu se stranami, které jsou zásadní pro tvorbu zisku a pro vytváření řetězce sociálních vztahů, tedy konkrétně ke spolupracovníkům, klientům, dodavatelům, investorům a k veřejnosti. Poskytují rámec hodnot, které pracovníkům banky pomáhají v kritických situacích, jeţ mohou nastat při jejich práci. Smyslem hodnot je vytvořit výchozí bod při řešení problematických a obtíţných momentů, pro které nejsou k dispozici ţádné zákony, nařízení či vnitřní postupy. Kladou si za cíl zvýšit profesionalitu svých zaměstnanců při respektování svobody jednání jednotlivce. 4.6.2 Etický kodex banky Text byl převzat z etického kodexu vypracovaného Bankovní asociací a banka se s ním plně ztotoţnila. Etický kodex stanovuje etických normy chování při bankovní činnosti. Etický kodex je v bance písemně zachycen. Kaţdý zaměstnanec banky ho má k dispozici k nahlédnutí na intranetu v oblasti lidských zdrojů. Kodex, který se podrobně zaobírá tématikou klient versus banka nalezneme na internetových stránkách banky. Etické normy jsou pro všechny zaměstnance závazné a stanovují, jak by se měl kaţdý zaměstnanec v jednotlivých situacích správně zachovat.
Vlastní práce
31
Obsah Etického kodexu banky Oblasti vztahu, které zahrnuje, jsou: 1. obecné zásady chování bank; 2. vztah pracovníka k bance, v níţ je zaměstnán; 3. vztah banky a jejích zaměstnanců ke klientele; 4. vztah bank navzájem. Obecné zásady chování bank Banka při výkonu své činnosti na finančním trhu nad rámec svých zákonných povinností dodrţuje etická pravidla, která jsou uvedena v kodexu, ke kterým se přihlásila. Banka zachovává důvěrné informace ve smluvním vztahu ke klientovi a dodrţuje povinnost mlčenlivosti, to znamená zásadu nezveřejňování či nesdělování třetím stranám důvěrné informace, s výjimkou informací poskytnutých na základě zákona. Banka obezřetně přistupuje k peněţním vkladům, u kterých bezpečně nelze zjistit jejich původ. Při propagaci sluţeb a reklamních činností banka uvádí pravdivé informace, bez prvků klamavé reklamy, nezamlčuje důleţité skutečnosti. Dodrţuje principy seriózní reklamy. Vztah pracovníka k bance, v níž je zaměstnán Pracovník plní své povinnosti, plynoucí z jeho postavení nebo funkce v bance, čestně, svědomitě a v nejlepším zájmu banky. Pracovník prohlubuje a zvyšuje své odborné a jazykové znalosti a své kvalifikace a potenciálu vyuţije v zájmu banky. Pracovník banky se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy banky. Samostatně nepodniká s informacemi a výhodami, které získá v bance. Nevyuţívá bez písemného souhlasu zaměstnavatele materiální vybavení banky k soukromým účelům. Pracovník banky zachovává přísnou mlčenlivost o bance a o klientech. Ve veřejném vystoupení bude pracovník vţdy dbát zájmů banky a jejich obchodní politiky. Pracovník banky se chová ve svém osobním a rodinném ţivotě tak, aby nepoškodil pověst banky a nepřispěl k její nedůvěře. Vztah banky a jejích zaměstnanců ke klientovi Banka přistupuje ke všem klientům nestranně a neuplatňuje neodůvodněné zvýhodnění. Pracovník banky uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke všem klientům. Obchodní jednání musí být vedena slušně a nestranně. Banka poskytuje klientům sluţby kvalifikovaně, profesionálně, čestně a svědomitě.
Vlastní práce
32
Banka posuzuje vhodnost sluţby pro určitého klienta na základě skutečností zjištěných při jednání. Banka posuzuje klienta tak, aby nenarušovala nepřiměřeně jeho právo na soukromí a neporušila právo na ochranu osobnosti. Banka poskytuje dostatečné informace a vysvětlení týkající se budoucího nebo existujícího smluvního vztahu ke klientovi, včetně nabízené sluţby. Tyto informace poskytuje před uzavřením smlouvy v časovém předstihu. Vztah bank navzájem Banka dodrţuje dobré mravy a pravidla hospodářské soutěţe, obchodní zvyklosti a pravidla slušného a poctivého obchodního styku. Banky mezi sebou soupeří nabídkou kvalitních sluţeb a nepodbízejí se klientům. Banka se zdrţí všeho, co by mohlo vést k narušování poţadavků tohoto etického kodexu. V personálních záleţitostech se banky budou chovat tak, aby nepoškozovaly své moţnosti vyţadovat od pracovníků dodrţování etických zásad tohoto kodexu nebo vyvozovat důsledky z jejich nedodrţování hlavně v rámci přechodu pracovníků z jedné banky do druhé. 4.6.3 Artefakty Logo Logo banky je tvořeno kruhem. V tomto kruhu se nachází jednička, která směřuje na jihozápad. Součástí loga je název banky tzn. UniCredit Bank, který se nachází v pravé části od kruhu. Název je vyobrazen tučně a je ve stejné rovině jako kruh s jedničkou. Logo je vyobrazeno ve firemních barvách - červená, bílá a černá (viz obr. 7). Tato varianta se pouţívá nejčastěji, ale můţeme se setkat ve výjimečných případech i s kombinací černé s šedou (viz obr. 8). Logo je symbolem pro celoevropskou finanční skupinu UniCredit, do které patří také UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Akcionář vybral červenou barvu jako banku korporátní a pro tvar ţádné konkrétní vysvětlení neexistuje. Jednička v kolečku symbolizuje slovo v názvu UNI – to znamená jednička, v poskytování sluţeb a největší evropskou finanční skupinu v Evropě. Samotná péče o značku je dána tzv. Corporate identity, tzn. banka má přesný manuál, jak značku pouţívat v rámci celé skupiny. S tímto logem se setkáme ve všech oblastech, které jsou spojeny s bankou. Nalezneme jej na reklamních materiálech, v interiérech budov, u vstupních dveří, na automobilech. Jsou součástí kaţdé písemné interní či externí dokumentace. Zaměstnanec banky muţského pohlaví nosí toto logo v klopě svého saka.
Vlastní práce
Obr. 7 Zdroj:
Logo banky v červenočerném provedení http://www.unicreditbank.cz
Obr. 8 Zdroj:
Logo banky v černošedém provedení http:// www.unicreditbank.cz
33
Budovy a okolí Banka v současné době vlastní pouze osm budov a to v Praze, v Brně, v Českých Budějovicích, v Liberci a také jednu chatu v Malé Úpě. Ostatní budovy má banka v nájmu. Kaţdá budova je řádně označena logem banky (viz obr. 9). Z pozorování bylo zjištěno, ţe banka velmi dbá na čistotu banky a jejího okolí. Kaţdý den zaměstnanci úklidové sluţby zametají chodník před bankou a leští přední skla dveří. V zimních měsících se pravidelně udrţují chodníky a parkoviště. Avšak vchod, který je určen výhradně pro zaměstnance, není řádně označen.
Obr. 9 Zdroj:
Označení budovy http://www.unicreditbank.cz
Interiéry a vybavení Interiéry působí velmi moderně, přesto decentně a zajisté nikoho neurazí. Zdi jsou vymalovány na bílo. Na stěnách můţeme vidět bankovní kalendář či zarámované firemní plakáty (viz obr. 10), které mají informační charakter. Na sto-
Vlastní práce
34
lech stojí vlaječky (viz obr. 11). Na zemi jsou poloţeny koberce šedé barvy nebo dlaţdice. Moderní skříně a stoly jsou ve světlých barvách. Jednotlivé dekorace se snaţí být laděny do červených tónů. Kaţdý zaměstnanec má k dispozici ke své práci počítač, psací stůl, barevnou laserovou tiskárnu a kancelářské potřeby. K interní a externí komunikaci se vyuţívá Microsoft Office Outlook, fax nebo telefon. Pokud má budova více pater, na kaţdém poschodí nalezneme malou kuchyni s klasickým vybavením (lednička, myčka, varná konvice, sporák, kávovar, mikrovlnná trouba) a sociálním zařízením. Můţeme zde nalézt několik jednacích místností, které jsou symbolicky označeny názvy měst pro lepší orientaci. V letních měsících zaměstnanci mohou vyuţít klimatizaci. Zaměstnanci banky pracují v příjemném a čistém prostředí. K vykonávání své práce mají k dispozici potřebné kancelářské potřeby, počítače, multifunkční tiskárny a faxy.
Obr. 10 Zdroj:
Plakáty banky http://obchod.activa.cz/
Obr. 11 Zdroj:
Vlaječka banka http://obchod.activa.cz/
Jazyk Oficiální jazyk banky je angličtina, avšak většina zaměstnanců ovládá i německý jazyk. Během jednání, pokud se jedná o české klienty, samozřejmě komunikace probíhá v českém jazyce. Z pozorování bylo zjištěno, ţe při obchodním jednání
Vlastní práce
35
s klienty jsou dodrţována základní pravidla slušného chování. Na začátku jednání si účastníci podají ruce a pozdraví se a na konci se rozloučí. Zaměstnanci mezi sebou komunikují méně formálně, pouţívají při komunikaci i slang. Slogan Banka se povaţuje za silnou banku pro silné osobnosti. Získává dominantní postavení nejen ve střední, ale i východní Evropě. Banka poskytuje komplexní, kvalitní a spolehlivé sluţby. Zaměřuje se na náročné, cílevědomé a odpovědné lidi. A tomuto přizpůsobila i svůj současný slogan, který zní: „Silná banka pro silné osobnosti“. Pravidla oblékání Banka má písemně zachycena pravidla oblékání a vzhledu, tzv. Dress Code, který vychází ze specifik bankovního prostředí a je součástí firemní kultury a přispívá k plnění firemní strategie banky. Jednotlivá pravidla oblékání a vzhledu jsou rozdělena dle typu vykonávaných pracovních aktivit: Formální obchodní styl - Business Je určen pro významná jednání s externími dodavateli sluţeb, významná interní jednání a významná jednání se zákazníky banky. Ženy Ţeny by měly nosit dámský kostým (sukně nebo kalhoty s kombinací se sakem), pouzdrové šaty se sakem nebo kombinaci sukně nebo kalhoty s halenkou či topem. Ţena by měla dodrţovat při svém oblékaní a úpravě vzhledu těchto zásad: kostýmy klasického střihu v tmavé či neutrální barvě; halenky, topy v jemných tónech; punčochové zboţí tělové barvy, vhodné šperky či kvalitní biţuterie; lodičky (uzavřená obuv) s kabelkou do barvy; střídmý make-up, jemná decentní vůně a upravené nehty a vlasy.
Obr. 12 Zdroj:
Dámský kostým a lodičky Pravidla oblékání a vzhledu
Vlastní práce
36
Muži U muţů je dovolen pouze pánský oblek. Muţ by měla dodrţovat při svém oblékaní a úpravě vzhledu těchto zásad: oblek klasického střihu v černé, tmavomodré či tmavošedé barvě, jednobarevný nebo s jemným vzorem; světlá košile s dlouhým rukávem; kravata s jemným vzorem; opasek v barvě bot; tmavé, vyšší ponoţky; klasické boty na tkaničky; jemná decentní vůně a upravené nehty, vlasy.
Obr. 13 Pánské sako a boty na tkaničky Zdroj: Pravidla oblékání a vzhledu
Formální běžný styl - Business Casual Je určen pro jednání se zákazníky banky, jednání s externími dodavateli sluţeb interní jednání nebo pohyb v prostorách banky, kde dochází ke kontaktu s klienty. Ženy Ţeny by si měly oblékat dámské kostýmy, šaty, sukni s halenkou nebo kalhoty s halenkou. Opět by měly dodrţet určitá pravidla: kostým můţe být výraznější barvy a střihu; můţe si dovolit halenku, top či pulovr nebo twinset; barvy neutrální, s nenásilným vzorem; punčochové zboţí tělové, černé či kouřové barvy; lodičky (obuv s uzavřenou špičkou, pata můţe být volná); vhodné šperky či kvalitní biţuterie; vhodné doplňky: šátky, šály, pásky; střídmý make-up, jemná decentní vůně a upravené nehty a vlasy .
Vlastní práce
37
Obr. 14 Top s kalhoty a neuzavřené lodičky Zdroj: Pravidla oblékání a vzhledu
Muži Jediné povolené oblečení pro muţe je opět pánský oblek. Muţ musí dodrţet určitá pravidla vydaná bankou: oblek jednobarevný nebo jemný vzor, barva tmavá aţ šedá ("holubí šeď"); světlá košile s dlouhým rukávem a kravata; opasek v barvě bot; vyšší ponoţky v odpovídající barvě (zakrývají holeň, při sedu s nohou přes nohu); klasické boty; vhodné doplňky: manţetové knoflíčky; jemná decentní vůně a upravené nehty a vlasy.
Obr. 15 Zdroj:
Pánská oblek jemné barvy a klasické boty Pravidla oblékání a vzhledu
Interní neformální aktivity banky - Informal activities Jsou určeno pro školení, výjezdní zasedání, akce pro zaměstnance a jejich rodiny, sportovní hry.
Vlastní práce
38
ţádoucí styl oblečení pro danou aktivitu bývá uveden v pozvánce, pokud není uvedeno jinak, pouţívá se neformální oblečení i dţínové oblečení je povoleno.
Obr. 16 Neformální oblečení pro interní neformální aktivity Zdroj: Pravidla oblékání a vzhledu
Zaměstnanci mají moţnost také vyuţít tzv. „Casual Friday“ a to za podmínky, ţe zaměstnanec nejedná se zákazníky banky či jinými významnými externími dodavateli nebo se nepohybuje v prostorách banky, kde dochází ke kontaktu s klientem. Neformální oblečení ve volném stylu se týká výhradně pátku Všeobecná pravidla oděv musí být čistý a upravený a dobře padnoucí; jednotlivé části oděvu jsou barevně sladěné; oděv je z neprůsvitných materiálů; dámské sukně jsou v minimální délce 15 cm nad kolena; dámské kalhoty jsou v minimální délce 10 cm pod kolena; pánská košile s krátkým rukávem se nosí pouze bez kravaty a bez saka; obuv je udrţovaná a čistá. Pravidla oblékání a vzhledu jsou součástí předpisu Bankovní etika a zaměstnanci jsou s nimi seznámeni při nástupu do banky. Předpis je součástí sloţky nástupních dokumentů. Za kontrolu dodrţování pravidel oblékání jsou zodpovědní vedoucí pracovníci banky všech řídících úrovní. Nerespektování pravidel oblékání můţe být definováno jako nesplnění poţadavků pro řádný výkon práce v souladu s § 52 písm. g) Zákoníku práce. Rituály Nejvýznamnějším rituálem v Brně je konání pravidelných či nepravidelných porad. Pravidelně jednou měsíčně se konají porady managementu. Porady managementu jsou velice formální a je nutná předešlá příprava. Porady trvají zpravidla celý den. Tyto porady řeší vzniklé potíţe, nové strategie, nebo cíle. Na těchto poradách dostává kaţdý z přítomných prostor pro své vyjádření k dané téma-
Vlastní práce
39
tice. Z těchto porad je vţdy proveden zápis, který posléze dostanou všichni přítomní. Nepravidelně tak jednou za dva týdny se konají porady niţších úrovní, které jsou méně formální. Tyto porady se konají za účelem informovat své podřízené o aktuálních informacích o bance či nových cílech a strategiích. Další rituál, který je ryze neformálního charakteru, jsou oslavy narozenin. Oslavy narozenin se konají jednou za čtvrt roku. Oslavenci dostávají od svých kolegů drobné dárky a oni na oplátku zařídí menší občerstvení (chlebíčky, jednohubky, nápoje… ). Propagační materiály Banka má řadu propagačních materiálů, které často vyuţívá. Jsou to různé reklamní tiskopisy s nabízenými produkty banky, které jsou zpravidla tištěné v české nebo v anglické verzi. Reklamní tiskopisy se vyuţívají při některých jednáních. Banka má také řadu reklamních předmětů. Jsou to například propisovací tuţky, bloky, paměťové disky, lanyardy, trika, šňůrky na mobilní telefon, dokonce i bonbony (viz obr. 17). Klienti si je mohou volně brát nebo je dostanou jako drobný „dáreček“.
Obr. 17 Zdroj:
Propisovací tuţka a lanyard banky http://obchod.activa.cz/
4.6.4 Písemná komunikace V bance musí být dodrţována určitá pravidla při písemné komunikaci. Psané slovo musí být srozumitelné a jasné pro příjemce. Důleţité je pouţívání jasných jednovýznamových slov a dodrţování pravopisu. Komunikace musí být přizpůsobena příjemci, obsahu, účelu a objemu sdělení. Dopis Přestoţe se i k dopisování stále více vyuţívá elektronické pošty, je klasický dopis napsaný na papíře stále ještě v některých situacích nenahraditelný. Základní pravidla psaní dopisů: První strana dopisu musí být na hlavičkovém papíře banky. Na dalších stranách je pouze logo banky v záhlaví. V zápatí stránky jsou uvedeny všechny údaje o bance.
Vlastní práce
40
Standardně banka pouţívá pro písemnou komunikaci font Arial a velikost písmen 10. Vzhledem k tomu, ţe adresa nebo telefonní čísla na hlavičkovém papíře banky často neobsahují informace o odesilateli začíná dopis názvem organizační jednotky a podle potřeby i jménem a příjmením odesilatele uvedeným hned pod logem banky. Následuje název firmy nebo jméno, příjmení a adresa toho, kdo dopis přijímá (příjemce), coţ píšeme vpravo pod sebe. Následuje datum odeslání dopisu (ve tvaru den, měsíc, rok) napsané vpravo, pod příjemce, ale o 4 řádky níţ. Běţné oslovení, případně pozdrav na začátku dopisu zní „Váţená paní“, „Váţený pane“ nebo „Váţení“. Text dopisu se píše pod sebe mezi levým a pravým okrajem s jednoduchým řádkováním a odstavce se začínají ve větší vzdálenosti od levého okraje. Na konci dopisu je zpravidla nějaké poděkování a standardní pozdrav „S úctou“, načeţ následuje podpis osoby, která dopis posílá a podle potřeby i otisk razítka. Podpis se skládá ze jména a příjmení osoby, funkce a vlastnoručního podpisu nebo parafy. Dopisy se posílají ve standardizovaných obálkách s logem Banky. Z pozorování se těmito základními pravidly zaměstnanci řídí. Dopisy jsou psané úhledně na počítači a je dodrţováno i pravidlo, ţe jsou tištěny na hlavičkovém papíře. Obálky jsou většinou nadepsány buď na počítači nebo na stroji. Jediný nedostatek, který jsem zpozorovala, ţe některé dopisy se neposílají v obálkách s logem banky. Fax Všechna sdělení, materiály a dokumenty posílané faxem musí mít standardní úvodní stránku banky. Úvodní stránka musí obsahovat: údaje o odesílateli (jméno, organizace, kontaktní adresa a čísla); příjemce (jméno, organizace); celkový počet zasílaných stránek (pro kontrolu úplnosti příjmu); doporučuje se v krátkosti popsat věc (téma), které se následující stránky týkají; pokud je to potřeba, lze rovněţ napsat krátký komentář. Těmito pravidly se zaměstnanci ve většině případů neřídí. Faxy jsou posílané bez úvodní strany a bez dalších komentářů.
Vlastní práce
41
Elektronická pošta (e-mail) Pouţívání elektronické pošty se v obchodním světě stalo samozřejmostí. Proto této formě komunikace je nutné věnovat náleţitou pozornost. I přes svou rychlost a jednoduchost nemůţe elektronická pošta nahradit osobní komunikaci. Základní pravidla o používání e-mailu: Systém elektronické pošty Banky je určen ke sluţebním a obchodním účelům. Z důvodů bezpečnosti bankovní sítě není přípustné posílat některé typy souborů do banky. Kaţdá zpráva odeslaná ze sluţební e-mailové adresy nese jméno banky. Není dovoleno posílat sdělení uráţlivého, obscénního a diskriminujícího obsahu. Je zakázané posílat sdělení, která by mohla být povaţována za pomluvu. Zprávy mají být jasné, srozumitelné a krátké. Z pozorování bylo zjištěno, ţe e-mail je velmi důleţitým nástrojem interní komunikace, ale také je nedílnou součásti komunikace mezi vnějším okolím.
4.7 Měření elektronické komunikace na finančním trhu Na toto téma proběhl marketingový průzkum, který realizovala agentura STEM/MARK. Průzkum je komplexním hodnocením komunikace s potencionálními klienty formou mystery mailingu. Jednotlivé banky byly seřazeny dle e-CPI indexu (e-mail Customer Performance Index). Maximální hodnoty, které můţe dosáhnout je 100 indexových bodů. Při sestavování pořadí byl kladen důraz na kvalitu obsahu a rychlost jednotlivých odpovědí. Doplňujícím kritériem byla formální stránka odpovědí a uţivatelské hledisko dostupnosti kontaktů na stránkách banky. Na základě tohoto šetření bylo sestaveno pořadí bank dle výsledného eCPI obrázek 18. 100 90
89
85
88
83
80
80 79
78 65
70
78
78
67
76
72
67
62
60
60
62 54
52
49
50
40
40 30 20
4
10 0
ČS
KB
Volsbank
Poštovní Raiffeisen
ČSOB
2008
Obr. 18
GE
UniCredit
2009
Hodnota e-CPO indexu komunikace v letech 2008, 2009
Zdroj: STEM/MARK, 2009
Citiban
mBank
ING
Vlastní práce
42
Na prvním místě se umístila Česká spořitelna následovaná Komerční bankou. UniCredit se nachází těsně pod průměrnou hodnotou (průměrná hodnota 73 bodů), ale oproti roku 2008 se její hodnota zvýšila o 23 bodů a patří k firmám, které se oproti roku 2008 zlepšily nejvíce. Je patrné, ţe banka zvýšila důraz na elektronickou komunikaci se svými potenciálními zákazníky, ale další zlepšení je nezbytné.
4.8 Typologie podnikové kultury banky Na základě analýzy můţeme banku přiřadit k následujícím typologiím uvedeným v kapitole 2.5. Dle závislosti na organizační struktuře lze celkovou podnikovou kulturu banky označit jako typologii zaměřenou na úkoly. Souvisí to především s její expanzí v posledních letech a také s probíhající restrukturalizací. Banka se zaměřuje na komunikaci, zvyšování efektivnosti a plnění cílů úkolů. Podle vztahu k podnikatelskému a sociálnímu prostředí je moţné kulturu banky označit jako kulturu „mašliček“. Lze to konstatovat na základě malé míry rizikovosti předmětu podnikání a poměrně malé rychlosti zpětné vazby.
4.9 Diagnostika podnikové kultury banky Pro diagnostiku podnikové kultury bylo vyuţito osobního rozhovoru a dotazníkového šetření. 4.9.1 Interview Rozhovor byl uskutečněn 12. února 2010 v UniCredit bank Czech Republic, a.s., na adrese Lidická 59, 602 00 Brno. Informace byly získávány v přímé interakci s ředitelem úseku regionální firemní klientely jihovýchod Mgr. Tomášem Hronem (nyní jiţ ředitel Global Transaction Banking dále GTB). Otázky byly předem vypracované. Otázka 1: Domníváte se, ţe kaţdý z vašich přímých podřízených zná aktuální informace o bance a ví, jaké jsou další záměry a cíle? Každý z podřízených pravidelně absolvuje konference, kde získá podrobné informace o bance a jejím dalším vývoji, ale každý to může interpretovat rozdílně. Při následném dotazu, věřím, že by řada lidí vyjmenovala rozdílné cíle. Otázka 2: Podle vašeho názoru, jaká je míra ztotoţnění zaměstnanců s firmou. Vysoká shoda zájmů zaměstnanců s firmou ba naopak? Obecně srovnatelná s jinými institucemi stejného charakteru, nadprůměrná mezi všemi firmami v České republice. Především je to ovlivněno nízkou fluk-
Vlastní práce
43
tuací zaměstnanců, která patří mezi nejnižší v České republice. V korporátní části banky jsou zaměstnanci ztotožnění více, u back office a v retailu je to o něco horší. Otázka 3: Myslíte si, ţe se zaměstnanci řídí etickým kodexem a dodrţují dress code banky? Ne. Otázka4: Zdají se vám vztahy na pracovišti přátelské a spíš neformální nebo právě naopak? Pracují zaměstnanci jednotlivých tří skupin jako tým? Vztahy na pracovišti jsou velmi neformální. Není nutné, aby všichni zaměstnanci jednotlivých skupin pracovali jako jeden tým. Je nutné, aby vytvořili tým až pro účel transakce a existovaly vazby tam, kde mají být. Jednotlivé vzniklé týmy pro účel transakce pracují lépe, některé hůře. Otázka 5: Myslíte si, ţe UCB má silou podnikovou kulturu? Ještě ne. Podniková kultura vzniká pozvolným způsobem a v zhledem k tomu, že v poměrně krátkém čase proběhlo několik sloučení, tak podniková kultura není ještě jednotná. Vštěpení si hodnot, které jsou základním prvkem kultury, trvá pět až deset let. Otázka 6: Domníváte se, ţe zaměstnanci ctí hodnoty UCB? Drtivá většina řekne, že jsou dobré, ale většina je nedodržuje. 4.9.2 Dotazníkové šetření V prvním kole dotazníkového šetření bylo osloveno 42 respondentů se 74 procentní návratností. Ve druhém kole bylo osloveno 40 respondentů (dva zaměstnanci změnili místo vykonávané práce) s 63 procentní návratností. Dotazníkové šetření proběhlo dle kroku kvantitativního výzkumu. Hypotézy (viz cíl práce). Konstrukce vzorků, byly osloveni zaměstnanci korporátní části banky a to asistentky, bankovní poradci, ředitelé a úvěroví specialisté v celkovém počtu 42 v prvním kole a 40 ve druhém kole. Sběr dat, proběhl na adrese Lidická 59, 602 00 Brno. Dotazníky byly tištěny na papíře A4 oboustranně a byly distribuovány tazatelem. Výběr dat proběhl dvakrát se stejným zněním dotazníků v rozpětí 4 měsíců. Dotazník obsahuje 10 otázek a jednu doplňující otázku. Všechny otázky byly uzavřeného typu. Odpovědi měly dvě aţ čtyři moţnosti odpovědí (viz příloha 3).
Vlastní práce
44
K analýze dat bylo vyuţito programu MS Excel. Získaná data byla statisticky zpracována za pouţití absolutních a relativních četností. Graficky jsou odpovědi znázorněny pomocí histogramu a sloupcových a koláčových grafů. V prvním kole šetření byl vyloučen jeden dotazník z důvodu nedodrţení instrukcí při vyplnění. Ve druhém kole byly vyloučeny dva dotazníky ze stejného důvodu. Ověření hypotéz (viz diskuze) Vyhodnocení dotazníku Otázka 1: Jak často používáte propagační materiály při kontaktu s klientem? Otázka měla 4 moţné varianty odpovědí – vůbec, občas, často, denně. Občas byla nejčastější odpověď v obou kolech, v prvním kole 61 % ve druhé 64 %. Jak je moţno vidět z grafu (viz obr. 19 a obr 20.). Nejvíce pouţívají propagační materiály poradci. Nikdo z respondentů nezvolil poslední moţnost odpovědi denně. Relativní 100 četnost (%) 80
ředitel
60
poradce
40
úvěrový specialista asistentka
20 0
vůbec
Obr. 19
občas
často
denně
Pouţívání propagačních materiálů (1. kolo)
Relativní četnost (%)
100 80
ředitel
60
poradce
40
úvěrový specialista asistentka
20 0
vůbec
občas
často
Obr. 20 Pouţívání propagačních materiálů (2. kolo)
denně
Vlastní práce
45
Otázka 2: Jaké jsou podnikové barvy banky? Tato odpověď měla zjistit, zda zaměstnanci znají podnikové barvy. Správné vyobrazení je červená, bílá, černá. Správně na tuto otázku odpovědělo 94 % zaměstnanců v prvním kole a 92 % v případě druhého kola. 6 % a 8 % respondentů vybralo špatnou odpověď a to červenou, bílou, černou a stříbrnou. Nejspíše je to ovlivněno logem banky, které se někde objevuje i v šedé, respektive stříbrné barvě. Naopak nikdo s respondentů ani v jednom kole nevybral odpověď červená, bílá a modrá (viz obr. 21, obr. 22). Tato otázka dopadla z pohledu podnikové kultury velmi dobře, většina zaměstnanců zná podnikové barvy banky. 6%
0%
94% červená, bílá, černá
Obr. 21
červená, bílá, černá,stříbrná
červená, bílá, modrá
Barvy banky (1. kolo) 8%
červená, bílá, černá
0%
92% červená, bílá, černá,stříbrná
červená, bílá, modrá
Obr. 22 Barvy banky (2. kolo)
Otázka 3: Účastníte se firemních oslav narozenin, večírků a jiných podobných akcí? Respondenti opět mohli volit z několika variant odpovědí ano, pokaţdé, skoro vţdy, výjimečně a nikdy. Nejčastější odpověď u všech funkcí byla skoro vţdy 71 % respektive 80 %. Konkrétně poradci chodí na oslavy, večírky a jiné akce skoro vţdy (83 % 1. kolo, 80 % 2. kolo) nebo vţdy (17 % 1. kolo 20 % 2. kolo) další variantu ani jeden s poradců neoznačil. Ředitelé označili pouze odpověď skoro vţdy. Úvěrový specialisté volili všechny odpovědi z nabídky (viz obr. 23, obr. 24), nejčastější odpověď opět skoro vţdy (50 % 1. kolo, 75 % 2. kolo). Asis-
Vlastní práce
46
tentky zvolily odpovědi pokaţdé (11 % 1. kolo), skoro vţdy (67 % 1. kolo, 80 % 2. kolo) a výjimečně (22 % 1. kolo, 20 % 2. kolo), ţádná nezvolila odpověď nikdy. 100 Relativní četnost (%) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
ředitel poradce úvěrový specialista asistentka
ano pokaždé
skoro vždy
vyjimečně
nikdy
Obr. 23 Firemní oslavy narozenin, večírky a jiné podobné akce (1. kolo) 100 Relativní četnost (%) 90
ředitel
80 70 60 50 40 30 20 10 0
poradce úvěrový specialista asistentka
ano pokaždé
skoro vždy
vyjimečně
nikdy
Obr. 24 Firemní oslavy narozenin, večírky a jiné podobné akce (2. kolo)
Otázka 4: Jaký je oficiální jazyk banky? Tato otázka měla zjistit, zda zaměstnanci znají oficiální jazyk banky. Otázka zde byla dána záměrně, protoţe banka má mateřskou společnost v Itálii a sama vznikla akvizicí německé banky. Moţnost odpovědí – angličtina, italština, němčina (správná odpověď angličtina). Ani jeden ze zaměstnanců se však nenechal splést a zvolil v prvním i druhém kole správnou moţnost. Otázka 5: Víte, co znamená jednička v logu banky? Na tuto otázku zaměstnanci odpověděli takto – ano 45 % v prvním kole a 45 % ve druhém kole, ne 55 % v prvním kole a 55 % ve druhém kole (viz obr. 25, obr. 26. Je vidět, ţe tato otázka má zcela identické odpovědi v prvním i druhém kole a zaměstnance nemotivovala k tomu, aby si zjistili co jednička v logu znamená. Tento výsledek není příliš pozitivní.
Vlastní práce
47
45%
55%
ano
ne
Obr. 25 Jednička v logu banky (1. kolo)
45%
55%
ano
ne
Obr. 26 Jednička v logu banky (2. kolo)
Otázka 6: Jaké se Vám zdají vztahy na pracovišti? Vztahy na pracovišti vidí zaměstnanci jako dobré a neformální. Pouze jeden z respondentů odpověděl, ţe jsou spíše formálního charakteru (4 % 2. kolo). Ţádný ze zaměstnanců nezvolil moţnou odpověď spíše nepřátelské. Jak je vidět z obr. 27 a obr. 28, zaměstnanci mezi sebou mají dobré vztahy, (58 % 1. kolo, 44 % 2. kolo) a dokonce někteří se stýkají se svými kolegy i ve volném čase (42 % 1. kolo, 52 % 2. kolo). Relativní 100 četnost (%) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
ředitel poradce spíše nepřátelské
spíše formální
Obr. 27 Vztahy na pracovišti (1. kolo)
dobré, avšak s kolegy se ve volném čase nestýkám
neformální a prátelské, stýkám se s nimi i ve svém volném čase
úvěrový specialista asistentka
Vlastní práce
48
100 Relativni četnost (%) 80 60 40 20 0
ředitel poradce úvěrový specialista spíše nepřátelské
spíše formální
dobré, avšak s neformální a kolegy se ve prátelské, stýkám volném čase se s nimi i ve nestýkám svém volném čase
asistentka
Obr. 28 Vztahy na pracovišti (2. kolo)
Otázka 7: Znáte etický kodex banky Otázka měla prověřit znalost etického kodexu. Respondenti mohli zvolit ze 3 variant – ano, ne, UCB ţádný etický kodex nemá. Správná odpověď na tuto otázku je ano. Ve většině případů je odpověď správná (70 % 1. kolo, 76% 2. kolo). Pouze tři tazatelé v prvním kole (10 %) a 1 tazatel ve druhém kole odpověděl (4 %), ţe banka ţádný etický kodex nemá. 20 % a 19 % respondentů odpovědělo ne. Sama banka je členem bankovní asociace a neznalost etického kodexu je velkým nedostatkem zaměstnanců. Relativní četnost (%) 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00
ano
ne
UCB žádný etický kodex nemá
ne
UCB žádný etický kodex nemá
Obr. 29 Histogram etického kodexu (1. kolo) Relativní četnost (%)
100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00
ano
Obr. 30 Histogram etického kodexu (2. kolo)
Vlastní práce
49
Otázka 8: Jak často dostáváte informace o dosažených výsledcích firmy? Oficiální výsledky dostávají zaměstnanci čtvrtletně do svých e-mailových schránek. Na tuto otázku převáţná většina odpověděla správně (81 % 1. kolo, 64 % 2. kolo). 7 % v prvním kole a 6 % ve druhém kole zvolilo kaţdý týden, 13 % a 13 % zvolili moţnost nepravidelně. Ţádný ze zaměstnanců nezvolil moţnost jednou za rok. Relativní 90,00 četnost (%) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 každý týden
Obr. 31
čtvrtletně
jednou za rok
nepravidelně
Histogram o výsledcích firmy (1. kolo)
Relativní 100,00 četnost (%) 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 každý týden
čtvrtletně
jednou za rok
nepravidelně
Obr. 32 Histogram o výsledcích firmy (2. kolo)
Otázka 9: Dokázal/a byste popsat řídící strukturu banky? Na tuto otázku odpověděli zaměstnanci velmi rozdílně. Ředitelé zvolili jednoznačně určitě ano v obou kolech. Poradci zvolili určitě ano (25 % 1. kolo, 50 % 2. kolo), spíše ano (58 % 1. kolo, 50 % 2. kolo) a spíše ne (7 % 1. kolo). Úvěroví specialisté zvolili nejčastěji odpověď spíše ano (75 % 1. kolo, 75 % 2. kolo). Asistentky zvolily všechny varianty odpovědí a zároveň jako jediné zvolily odpověď určitě ne (20 % 1. kolo, 60 % 2. kolo).
Vlastní práce
50
Relativní četnost (%) 100 80
ředitel
60
poradce
40
úvěrový specialista asistentka
20 0 určitě ano
spíše ano
určitě ne
spíše ne
Obr. 33 Řídící struktura banky (1. kolo) Relativní 100 četnost (%)
80 ředitel
60
poradce
40
úvěrový specialista
20
asistentka
0 určitě ano
spíše ano
určitě ne
spíše ne
Obr. 34 Řídící struktura banky (2. kolo)
Otázka 10: Kdy banka zahájila svoji činnost v podnikání na českém trhu? Zaměstnanci mohli volit ze tří variant odpovědí, a to 2005, 2006 a 2007. Otázka měla prověřit znalost z oblasti historie banky. Správná odpověď na tuto otázku je 2007. Většina zaměstnanců odpověděla správně 91 % v prvním kole a 96 % ve druhém kole. Pouze 9 % v prvním kole a 4 % ve druhém kole zvolili špatnou odpověď. 6%
91% 2005
2006
2007
Obr. 35 Zahájení činnosti banky na českém trhu (1. kolo)
3%
Vlastní práce
51
4% 0%
96% 2005
2006
2007
Obr. 36 Zahájení činnosti banky na českém trhu (2. kolo)
4.10 Doporučení Při formulaci doporučení je třeba míti na paměti fakt, ţe banka zahájila činnost teprve 5. listopadu 2007. Vznikla spojením HVB Bank a Ţivnostenské banky jako důsledek celoevropské fúze italské skupiny. Z tohoto důvodu je pochopitelné, ţe se v bance stále střetávají různé podnikové kultury. I přes tyto obtíţe má však banka teoretickou část podnikové kultury sepsanou velmi dobře. Jednotný vizuální styl (design) má banka zakotven v manuálu, který přesně stanoví jak jednotlivé prvky vyuţívat. Zaměstnanci banky jsou s tímto manuálem obeznámeni a správně jej vyuţívají. V oblasti pracovního prostředí také nebyly nalezeny ţádné nedostatky. Zaměstnanci banky pracují v příjemném a čistém prostředí. Ke své práci mají k dispozici veškeré nutné vybavení. Tyto dvě oblasti byly shledány jako vyhovující, proto se doporučuje pouze pracovat na zachování současného stavu. Oproti tomu byly shledány nedostatky v následujících oblastech: komunikace, motivace zaměstnanců, týmová spolupráce a pracovní morálka. Nedostatky jsou jak v komunikaci vnitřní tak v komunikaci vnější. Velký nedostatek byl spatřen zejména v komunikaci s potencionálními klienty. Na základě výzkumu, které prováděla agentura STEM/MARK bylo zjištěné, ţe banka patří mezi hůře komunikující se svými potencionálními klienty (viz obr. 18). Vedení banky by mělo proto lépe zaškolit své pracovníky pracující právě v této oblasti. Dále by pak vedení banky mělo zváţit rozšíření oficiálních internetových stránek o sekci „Napište nám“, umoţňující klientům zanechat svoje případné připomínky a tím získat další informace od veřejnosti a zvýšit zpětnou vazbu klientů. V oblasti vnitřní komunikace by bylo vhodné, aby se vedení banky více osobně setkávalo se svými podřízenými a tím podpořilo komunikaci zdola a umoţnilo tak všem zaměstnancům vyjadřovat své námitky a názory. Měla by se zvýšit frekvence jak formálních setkání, tak i těch neformálních a to buď formou různých firemních akcí či večírků. Další oblastí, kde byly shledány nedostatky, je motivace zaměstnanců. Vedení banky by mělo změnit systém odměňování svých pracovníků. Nabízí
Vlastní práce
52
se odměňování některých pracovníků těsně po pracovním výkonu (získání nových klientů, uzavření nových smluv a podobně) finanční formou, například ve prospěch zvýšení pohyblivých částí mezd. Dalším moţným motivačním nástrojem je vyhlašování zaměstnance roku. Z pozorování dále vyplynulo, ţe v oblasti týmové spolupráce zaměstnanci spíše pracují jako jednotlivci neţ jako tým a vzájemně si nepomáhají a nespolupracují. Vedení banky by mělo více dbát na to, aby vedoucí pracovníci lépe koordinovali práci ve svých týmech a podněcovali týmového ducha. Důraz by měl být kladen na vyhledávání talentovaných, odborně a komunikačně schopných zaměstnanců z vlastních řad banky. V oblasti týkající se pracovní disciplíny by pomohla důslednější kontrola ze strany nadřízených. Měla by být zavedena kontrola tzv. poolových vozidel za pomoci tabulky jízd. Vedení banky by se také mělo zaměřit na kontrolu dodrţování Dress Codu a při jejím nedodrţování by měly být zavedeny sankce. Postihy by mohli být veřejné pokárání, sráţka ze mzdy či sníţení hodnoty benefitů. Pro rychlejší sţití se s nově vzniklou podnikovou kulturou by vedení banky mělo zajistit pravidelné školení vedoucích pracovníků v oblasti podnikové kultury.
Diskuze
53
5 Diskuze Podniková kultura je nedílnou součástí kaţdého úspěšného podniku. Tvoří jeden z pilířů, který napomáhá k plnění podnikových cílů a strategií a patří mezi nejvýznamnější faktory konkurenceschopnosti podniku. Aby bylo moţné dosáhnout hlavního cíle této práce, bylo zde nezbytné uvést základní informace o bance, její stručnou historii, organizační a řídící strukturu, předmět podnikání a hlavní cíle banky. Tato fakta byla uvedena v úvodní části vlastní práce a byla získána především z výročních zpráv. Ve druhé části vlastní práce byla provedena analýza aktuální situace podnikové kultury za pomoci podnikových materiálů, a to především za pomoci dokumentů charty integrity, etického kodexu, Dress Code, pravidla komunikace a pozorování. V další části vlastní práce byla provedena diagnostika podnikové kultury pomocí dotazníkového šetření a osobního rozhovoru. Způsob sběru dat pomoci dotazníku byl vybrán z následujících důvodů: jednoduchost, snadná vytvořitelnost, získání dostatečně velkého mnoţství údajů v krátkém čase, moţnost statistického zpracování a číselného vyjádření výsledků. Dotazník byl distribuován zaměstnancům korporátní části banky. Osobní rozhovor byl zvolen zejména pro neocenitelnost informací získaných z přímého kontaktu s dotazovaným. Cílem osobního rozhovoru a dotazníkového šetření bylo potvrzení či vyvrácení stanovených hypotéz. Hypotéza č. 1: Zaměstnanci banky znají etický kodex firmy a dodrţují ho. Tato hypotéza se částečně nepotvrdila. Zaměstnanci sice znají etický kodex firmy jak vyplývá z odpovědí na otázku sedm v dotazníkovém šetření, avšak nedodrţují ho, jak bylo zjištěno v osobním rozhovoru otázkou třetí. Hypotéza č. 2: Vztahy na pracovišti jsou dobré, přátelské a spíše neformální. Hypotéza se potvrdila. Toto tvrzení je podloţeno osobním rozhovorem a dotazníkových šetřením. Jako důkaz slouţí data z obrázku 26 a 27 a odpověď na otázku 4 z osobního rozhovoru. To vše je potvrzeno ještě odpověďmi na otázku číslo 3. Hypotéza č. 3: Zaměstnanci znají rok zahájení činnosti společnosti. Tato hypotéza se potvrdila. Pro potvrzení této hypotézy poslouţily výsledky otázky číslo deset v dotazníkovém šetření. Většina zaměstnanců na tuto otázku odpověděla správně 91 % v prvním kole 96 % ve druhém kole. Hypotéza č. 4: Zaměstnanci znají symboly banky. U této hypotézy nelze jednoznačně říci, zda je potvrdila či nepotvrdila. Správnost této hypotézy potvrzuje otázka 4 z dotazníkového šetření, neboť všichni
Diskuze
54
zaměstnanci banky vybrali správnou odpověď, ale naopak ji vyvrací otázka 5 v dotazníkovém šetření, kdy 45 % respondentu v prvním a druhém kole neví, co znamená jednička v logu banky. Hypotéza č. 5: Banka má silnou podnikovou kulturu. Tato hypotéza se nepotvrdila. Jako data pro posouzení správnosti byly pouţity odpovědi na otázku číslo 5. V poslední části vlastní práce jsou formulovány doporučení pro zlepšení současného stavu podnikové kultury ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. V otázce vytvoření kolonky „Napište nám“ by se mělo jednat o malou úpravu v internetových stránkách, kterou by zvládl vytvořit zaměstnanec, který má na starosti internetové stránky banky, v pracovní době. Proškolení zaměstnanců, kteří komunikují s potencionálními klienty by mohlo také proběhnout v pracovní době vedoucími pracovníky nebo útvarem lidských zdrojů. Co se týká vyhlašování zaměstnance roku (pro pobočku Brno, Lidická 59) tak toto ocenění by mohlo být vyhlašované na Vánočním divadle s rautem, který banka pořádá pro své klienty. Zaměstnanec roku by mohl být oceněn drobnými dary s logem banky, které jsou v nabídce aktivy (viz tab. 7). Dále bylo navrţeno pravidelné školení vedoucích pracovníků banky, proto byly vybrány tři firmy poskytující školení na téma Podniková kultura (viz tab. 8). Tab. 7
Dary Pro ženy
Dary hedvábný šátek Jean Lous Scherrer luxusní manikúra v pouzdře
Tab. 8
Pro muže Cena vč. DPH Dary luxusní sada na čistění 723, 7 obuvi v pouzdře 702, 7 ušlechtilá pálenka ze švestek
Cena vč. DPH 670, 3 757, 7
Firmy poskytující školení na téma podniková kultura
Název společnosti Tutor, s.r.o. VOX, a.s. VEREMA, spol. s r.o.
Místo konání kurzu Veveří 10, 602 00 Brno Senováţné náměstí 23, 110 00 Praha 1 Lovosická 717/30, 190 00 Praha 9
Cena vč. DPH 5 499 3 190 5 520
Sleva aţ 15 %* aţ 29 %*
* více zaměstnanců z jedné firmy
Tyto navrţené návrhy by banka s jejím čistým ziskem 4911 mil Kč za rok 2008 finančně téměř nepocítila.
Závěr
55
6 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce byla formulace doporučení pro zlepšení současného stavu podnikové kultury ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Tato firma byla vybrána z důvodu osobních zkušeností autorky. Autorka se mohla zaměřit na vnější i vnitřní prvky. Ke snadnějšímu dosaţení hlavního cíle bakalářské práce byla práce rozdělena na několik dílčích cílů a bylo stanoveno 5 hypotéz. Ke zjištění potřebných informací byly pouţity metody kvalitativní a kvantitativní, tedy pozorování, interview, dotazníkové šetření a k doplnění nezbytných informací bylo provedeno studium materiálu. K potvrzení či vyvrácení stanovených hypotéz bylo vyuţito osobního rozhovoru a dotazníkového šetření. K vyhodnocení dotazníkového šetření byl pouţit programu MS Excel. Jednotlivé otázky byly statisticky zpracovány za vyuţití absolutních a relativních četností. Z výsledků provedené analýzy podnikové kultury ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. lze konstatovat, ţe stav podnikové kultury není vyhovující, protoţe není v souladu s poţadavky definovanými ve vnitropodnikových předpisech. Podniková kultura nepodporuje pozitivně strategii firmy a neumoţňuje snáze dosáhnout vytýčených cílů banky. Banka by se měla v budoucnu zaměřit na odstranění současných nedostatků. Největší nedostatky se projevují v komunikaci, v motivaci zaměstnanců a v týmové spolupráci. Také lze konstatovat, ţe banka má slabou podnikovou kulturu. Tento fakt je ale ve velké míře ovlivněn vznikem společnosti, který se datuje teprve k roku 2007. Za tuto krátkou dobu nemohla ani vzniknout silná podniková kultura. Ale banka si plně uvědomuje důleţitost silné podnikové kultury jako jeden z nástrojů v konkurenčním boji na trhu a snaţí se ji postupně vytvářet. UniCredit Bank Czech Republic, a.s. je silnou bankou, která poskytuje přes 1600 pracovních míst a uvědomuje si význam svých pracovníků, ale sami zaměstnanci si ještě v plné míře neosvojili pevný vztah k bance. Přínos práce spočívá především v celkové analýze stávající podnikové kultury a ve formulacích konkrétních návrhů na zlepšení současného stavu podnikové kultury v bance. Sama banka hlouběji problematiku podnikové kultury ještě konkrétně nezkoumala. Výsledky práce byly předloţeny vedoucím ředitelům na pobočce Brno Lidická a řediteli GTB.
Seznam pouţité literatury
56
7 Seznam použité literatury [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada, 2002.856 s. ISBN 80-247-0469-2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování: Jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. PHARE program. ISBN 80-85839-09-1. BĚLOHLÁVEK, F., ŠULEŘ, O., KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. Business books. ISBN 80-7226-763-9. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. Praha: Univerzita Karlova, 1993. 374 s. ISBN 80-7184-141-2. DYTRT, Z. A KOL. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9. FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 159 s. Manaţer. ISBN 80-247-0385-8. LUKÁŠKOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-648-2. MAŘÍKOVÁ, H., PETRUSEK, M., VODÁKOVÁ, A. Velký sociologický slovník: I. svazek, A-O. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1996. 747 s. ISBN 80-7184164-1. NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 191 s. Manaţer. ISBN 80-247-0384-X. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 130 s. ISBN 80-7169018-X. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375347-4. ROSINSKI, P. Koučování v multikulturním prostředí. 1.vyd. Praha: Management Press, 2009. 323 s. ISBN 978-80-7261-195-9. SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1992. ISBN: 1-55542-487-2. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5.
Seznam pouţité literatury
57
Internetové zdroje [17] AKTIVA. Katalog zboţí [online]. 2001 [cit. 2010-04-07]. Dostupný z WWW:
. [18] STEM/MARK [online]. 2003 [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW:
. [19] UNICREDIT BANK. O bance. [online]. [cit. 2010-01-26]. Dostupné z: < http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance.html >. [20] UNICREDIT GROUB. History. [online]. [cit. 2010-03-10]. Dostupné z:
. Zdroje společnosti [21] [22] [23] [24]
Výroční zpráva 2007 a 2008 Charta integrity Etický kodex banky Vnitropodnikový předpis Pravidla oblékání a Pravidla komunikace
Seznam obrázků
58
8 Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13 Obr. 14 Obr. 15 Obr. 16 Obr. 17 Obr. 18 Obr. 19 Obr. 20 Obr. 21 Obr. 22 Obr. 23 Obr. 24 Obr. 25 Obr. 26 Obr. 27 Obr. 28 Obr. 29 Obr. 30 Obr. 31 Obr. 32 Obr. 33 Obr. 34 Obr. 35 Obr. 36
Schématické vyjádření podnikové struktury pro typy podnikové kultury dle Handyho ...........................................................................................12 Typologie podnikové kultury podle T. E. Deala a A. A. Kennedyho .....13 Typy organizačních kultur podle Quinna ..............................................14 Model kultury řez cibule, ledovec .......................................................... 15 Systém firemní identity ..........................................................................19 Souhra mezí postupy kvalitativním a kvantitativní výzkumem ........... 22 Logo banky v červenočerném provedení .............................................. 33 Logo banky v černošedém provedení ................................................... 33 Označení budovy ................................................................................... 33 Plakáty banky .................................................................................... 34 Vlaječka banka ................................................................................... 34 Dámský kostým a lodičky .................................................................. 35 Pánské sako a boty na tkaničky ......................................................... 36 Top s kalhoty a neuzavřené lodičky .................................................. 37 Pánská oblek jemné barvy a klasické boty ........................................ 37 Neformální oblečení pro interní neformální aktivity ....................... 38 Propisovací tuţka a lanyard banky .................................................... 39 Hodnota e-CPO indexu komunikace v letech 2008, 2009 ................41 Pouţívání propagačních materiálů (1. kolo) ..................................... 44 Pouţívání propagačních materiálů (2. kolo) ..................................... 44 Barvy banky (1. kolo) ......................................................................... 45 Barvy banky (2. kolo) ........................................................................ 45 Firemní oslavy narozenin, večírky a jiné podobné akce (1. kolo) ..... 46 Firemní oslavy narozenin, večírky a jiné podobné akce (2. kolo) .... 46 Jednička v logu banky (1. kolo) ......................................................... 47 Jednička v logu banky (2. kolo)......................................................... 47 Vztahy na pracovišti (1. kolo) ............................................................ 47 Vztahy na pracovišti (2. kolo)............................................................ 48 Histogram etického kodexu (1. kolo) ................................................ 48 Histogram etického kodexu (2. kolo) ................................................ 48 Histogram o výsledcích firmy (1. kolo) ............................................. 49 Histogram o výsledcích firmy (2. kolo) ............................................. 49 Řídící struktura banky (1. kolo) ........................................................ 50 Řídící struktura banky (2. kolo) ........................................................ 50 Zahájení činnosti banky na českém trhu (1. kolo) ............................ 50 Zahájení činnosti banky na českém trhu (2. kolo) ............................. 51
Seznam tabulek
59
9 Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8
Determinanty podnikové kultury ......................................................... 10 Determinanty podnikové kultury ......................................................... 10 Schematické znázornění předností a nedostatků silné organizační kultury .................................................................................................... 17 Kroky kvalitativního a kvantitativního výzkumu ................................. 22 Rozvaha společnosti [mil. Kč] ............................................................... 28 Výkaz zisku a ztrát [mil. Kč] ................................................................. 28 Dary ....................................................................................................... 54 Firmy poskytující školení na téma podniková kultura ......................... 54
Seznam příloh
10 Seznam příloh Příloha 1 Příloha 2 Příloha 3
Schéma banky Hodnoty banky Dotazní
60
