Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Kompetenční model Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková
Veronika Jančová
Brno 2010
Prohlášení Prohlašuji, ţe svoji bakalářskou práci na téma Kompetenční model podniku jsem vypracovala samostatně pouze s pouţitím pramenů uvedených v seznamu citované literatury. V Moravanech, 26. prosince 2010 …….………………………….
Poděkování Je mou povinností poděkovat Ing. Stanislavě Liškové za její cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. Zároveň děkuji vedení firmy TRW Carr, s.r.o., za umoţnění spolupráce a poskytnutí důleţitých firemních dokumentů a Ing. Janě Ortové, personální manaţerce TRW Carr, s.r.o., za pomoc při získávání potřebných dat a konzultaci.
Abstrakt Jančová, V. Kompetenční model. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, Provozně ekonomická fakulta, 2010. Klíčová slova: kompetence, kompetenční model, manaţer, úroveň, efektivita, validace, implementace. Bakalářská práce se zabývá tvorbou kompetenčního modelu pro pracovní pozici. Teoretická část nejdříve charakterizuje základní pojmy související s kompetenčním přístupem. Dále pak popisuje metodiku tvorby kompetenčního modelu a metodiku měření kompetencí. Praktická část je zaměřena na tvorbu kompetenčního modelu pro pracovní pozici mistra výroby ve firmě TRW Carr, s.r.o. Pomocí vhodných metod identifikuje potřebné projevy chování, z nichţ vytváří soubor kompetencí potřebných pro pracovní výkon. Měří úroveň jednotlivých kompetencí u pracovníků a navrhuje způsoby uplatnění vzniklého kompetenčního modelu mistra výroby.
Abstract Jančová, V. The competency model. Bachelor Thesis. Brno: Mendel University in Brno, Faculty of Business and Economics, 2010. Keywords: competency, competency model, manager, level, effectiveness, validation, implementation. The Bachelor thesis deals with creation of a competency model for the job. The theoretical part first describes the basic terms of the competency approach. Then it describes the metodology of creating a competency model and the metodology of measuring competencies. The practical part is focused on creation of the competency model for the job of production shiftleader in TRW Carr company. Using appropriate methods it identifies required behaviour, from which it creates a set of competencies necessary for the job performance. It measures the level of skills of workers and suggests ways of applying created competency model of the production shiftleader.
Obsah Obsah ............................................................................................................................ 5 Úvod ............................................................................................................................. 8 Literární rešerše ........................................................................................................... 10 1
Kompetenční model jako soubor kompetencí ....................................................... 10
2
Druhy kompetencí ............................................................................................... 12
3
Životní cyklus kompetencí ................................................................................... 14
4
Význam kompetencí v řízení podniku .................................................................. 15
5
Kompetenční model ............................................................................................. 16
6
5.1
Efektivní kompetenční model ........................................................................ 17
5.2
Výhody kompetenčního modelu .................................................................... 17
5.3
Přístupy ......................................................................................................... 18
5.4
Využití kompetenčního modelu ..................................................................... 19
5.4.1
Výběr pracovníků ................................................................................... 20
5.4.2
Hodnocení pracovníků ........................................................................... 21
5.4.3
Odměňování pracovníků ........................................................................ 23
5.4.4
Podnikové vzdělávání pracovníků .......................................................... 25
Identifikace kompetencí ....................................................................................... 26 6.1
Přípravná fáze ............................................................................................... 26
6.2
Fáze sběru dat ............................................................................................... 27
6.2.1
Rozhovor ............................................................................................... 27
6.2.2
Panel expertů.......................................................................................... 28
6.2.3
Průzkumy ............................................................................................... 29
6.2.4
Databáze kompetenčních modelů ........................................................... 29
6.2.5
Analýza pracovních funkcí/úkolů ........................................................... 29
6.2.6
Přímé pozorování ................................................................................... 29
6.3
Analýza a klasifikace informací ..................................................................... 30
6.4
Popis a tvorba kompetencí ............................................................................. 30
7
Tvorba kompetenčního modelu ............................................................................ 30
8
Určení úrovně kompetencí ................................................................................... 31 8.1
Behaviorální přístup ...................................................................................... 32
8.2
Analogové metody ........................................................................................ 32 Skupinová cvičení ............................................................................................ 32
Kompetenční model Hraní rolí ......................................................................................................... 32 Prezentace........................................................................................................ 33 Případová studie .............................................................................................. 33 8.3
Analytické metody ........................................................................................ 33
8.4
Další metody ................................................................................................. 33 Competency based interview (CBI) .................................................................. 33 360° zpětná vazba ............................................................................................ 33
8.5
Assessment centra ......................................................................................... 35
Cíl a metodika ............................................................................................................. 36 Praktická část .............................................................................................................. 38 9
10
Základní údaje o firmě ......................................................................................... 38 9.1
Výpis z Obchodního rejstříku ........................................................................ 38
9.2
Profil firmy ................................................................................................... 38
9.3
Řízení lidských zdrojů ve firmě ..................................................................... 39
Identifikace kompetencí ....................................................................................... 41 10.1 Přípravná fáze ............................................................................................... 41 10.1.1 Organizační struktura ............................................................................. 41 10.1.2 Popis pracovních pozic pro identifikaci kompetencí ............................... 43 10.2 Fáze sběru dat ............................................................................................... 43 10.2.1 Rozhovor ............................................................................................... 43 10.2.2 Panel expertů.......................................................................................... 43 10.2.3 Pozorování ............................................................................................. 43 10.2.4 Analýza a popis pracovního místa .......................................................... 44 10.2.5 Databáze kompetenčních modelů ........................................................... 46 Kompetenční model SKANSKA ...................................................................... 46 Kompetenční model mistra údržby ................................................................... 47 10.3 Analýza a klasifikace informací ..................................................................... 49
11
Kompetenční model mistra výroby ...................................................................... 50
12
Měření úrovně kompetencí .................................................................................. 56 12.1 360° zpětná vazba ......................................................................................... 56 12.2 Srovnání s požadovanými úrovněmi kompetencí ........................................... 60
13
Zhodnocení výsledků a návrhy řešení .................................................................. 61 13.1 Výběr uchazečů na pozici mistra výroby ....................................................... 62 13.2 Hodnocení a odměňování mistrů ................................................................... 63 13.3 Rozvoj kompetencí ........................................................................................ 63
6
Kompetenční model Diskuze ....................................................................................................................... 64 Závěr ........................................................................................................................... 66 Seznam literatury ........................................................................................................ 67 Seznam obrázků a grafů .............................................................................................. 69 Seznam tabulek ........................................................................................................... 70 Seznam příloh ............................................................................................................. 71
7
Kompetenční model
Úvod Pravděpodobně ţádný podnikový subsystém nezaznamenal v posledních dekádách takový rozvoj jako řízení lidských zdrojů. Vlastníci firem si čím dál více začali uvědomovat, ţe jejich zaměstnanci přinášejí firmě přidanou hodnotu, která můţe být významnou konkurenční výhodou pro posilování vlastní pozice na trhu. Přitom nejde jen o maximální pracovní výkon, ale také o loajalitu a oddanost firmě a v neposlední řadě o ztotoţnění se s firemní kulturou – jejími hodnotami, ale i pravidly. Na základě uvědomování si významu lidských zdrojů začali nejen firemní odborníci, ale také poradenské agentury a především uznávaní ekonomové pracovat na nových personálních přístupech. Současná paleta moţností, jak dbát o rozvoj svých zaměstnanců, je opravdu rozmanitá a samozřejmě není konečná. Vývoj stále pokračuje a nové koncepce se snaţí přizpůsobovat změnám, ke kterým v oblasti personalistiky bezesporu dochází. Jedním z progresivních systémů je právě kompetenční přístup k řízení lidských zdrojů. Kompetenční modely znamenají převratný nástroj, kterým firma můţe měřit schopnosti nejen stávajících, ale i potenciálních zaměstnanců. Můţe díky nim své pracovníky objektivně hodnotit, odměňovat a v neposlední řadě určit oblasti pro nutný rozvoj. Díky měřitelnosti lze také srovnávat schopnosti jednotlivých zaměstnanců a hledat tak příčiny úspěchů či neúspěchů. Přestoţe kompetenční přístup začal vznikat jiţ v 70. letech v USA a v současnosti je naprosto běţným nástrojem ve vyspělých zemích, české podniky k němu stále přistupují velmi zdrţenlivě. Mnoho firem ho povaţuje spíše za teoretické východisko neţ za nástroj aplikovatelný do podnikatelské praxe. Je to mj. tím, ţe v České republice je řízení lidských zdrojů obecně podceňované. Příčiny lze samozřejmě hledat v odkazu na minulý reţim, ale i v neochotě českých podnikatelů se v této oblasti vzdělávat a posouvat tak personální práci na vyšší úroveň. Téma kompetenční model jsem si vybrala právě proto, ţe není v České republice ještě příliš známý. Spíše neţ firmy o něm ví specializované agentury a personální experti. Jeho zpracování se tak pro mě stalo moţností podrobně se seznámit s problematikou, která se v rámci studijních osnov probírá jen velmi okrajově. Další přínos pro mé studium i profesní budoucnost vidím v seznámení se s konkrétní personální praxí, na kterou bude kompetenční přístup aplikován. Mohu tak pozorovat, která teoretická východiska řízení lidských zdrojů jsou v praxi uplatňována a jak jsou modifikována specifickým pracovním prostředím. Malé povědomí o kompetenčním přístupu dokazuje i nedostatek české literatury věnující se dané problematice. Autorů detailně se zabývajících manaţerskými kompetencemi je u nás jen několik, navíc svá díla na toto téma publikují aţ v posledním desetiletí. Nejen oni, ale i lidé, kteří se s kompetenčními modely chtějí seznámit, jsou tak odkázáni zejména na zahraniční literaturu, která je podstatně obsáhlejší.
8
Kompetenční model Tato práce se snaţí ukázat přínos kompetenčního přístupu tím, ţe poskytuje individuální kompetenční model pro konkrétní pracovní pozici v existující firmě. Na základě teoretických poznatků a seznámení se s pracovním prostředím bude vytvořen soubor kompetencí poţadovaných pro práci na pozici mistra výroby. V práci bude čerpáno z jiţ existujících modelů, zároveň však bude dodrţena zásada individuality a na základě identifikování specifik firemní kultury a pracovního procesu bude sestaven model „šitý na míru“. Tato fáze bude realizována metodami řízeného rozhovoru, pozorováním a analýzou pracovní místa. Formou dotazníků v rámci 360° zpětného hodnocení pak budou měřeny úrovně kompetencí u všech osob zastávající danou pozici a jejich srovnání s ţádanými úrovněmi. Výstupem práce budou i návrhy, jak vytvořený model uplatnit v praxi.
9
Kompetenční model
Literární rešerše 1 Kompetenční model jako soubor kompetencí Kompetenční model je relativně nový přístup k řízení lidských zdrojů, který je firemními personalisty uplatňován ve stále větší míře díky své pokrokovosti, komplexnosti a individuálnímu přístupu. Pro jeho jednoznačnou definici je však nutné objasnit pojem kompetence, ze které celý model vychází. Jako počátek zájmu o kompetence se uvádí rok 1973, kdy americký psycholog David McClelland publikoval článek, ve kterém zdůraznil význam kompetencí při výběru zaměstnanců. V následujících dekádách se kompetence a jejich přesné vymezení staly předmětem mnoha odborných diskuzí. Velmi významnou roli při určování významu pojmu kompetence představoval Boyatzis, který na základě výzkumu dospěl k závěru, ţe neexistuje jeden faktor, který by určoval úspěšnost výkonu. Těchto faktorů je celá řada, mezi nimiţ jako nejvýznamnější Boyatzis1 uvádí „osobní kvality, motivy, zkušenost a charakteristiky chování“. Také tvrdí, ţe kompetence jsou schopnosti, které určují, co je jedinec schopen dokázat, ne co přímo dělá 2. Přestoţe tyto debaty zdaleka nejsou u konce, v současné době můţeme na pojem kompetence nahlíţet ve dvou významech, jak uvádí Koubek3 ve svém Anglickočeském výkladovém slovníku personalistiky. První (anglicky competence) ji charakterizuje jako „odbornou způsobilost, tedy z práce či ze zaměstnání odvozenou schopnost, která se týká očekávaného výkonu na pracovišti a standardů/norem a výsledků, které se očekávají od člověka zastávajícího konkrétní roli“. Druhý význam (anglicky competency) je naopak „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím poţadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet ţádoucí výsledky“. Podobně Kubeš4 vnímá první kompetenci jako „pravomoc, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě“. Souvisí tedy především s rozsahem působnosti a vymezením povinností, které jsou jednotlivci přiřazeny. Naopak u druhé zdůrazňuje „schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný“.
BOYATZIS,R.E., The competent manager. 1982, cit podle ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 2007, str. 152. 2 BOYATZIS, R.E. The competent manager : a model for effective performance [online]. John Winkley and sons, 1982 [cit. 2010-11-10]. Dostupné z WWW: < http://books.google.com/books?id=KmFR7BnLdCoC&printsec=frontcover&dq=boyatzis&hl=cs &ei=sL0NTaS5CNGK4QbUlvCGAg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCUQ 6AEwAA#v=onepage&q&f=false>, str. 23. 3 KOUBEK, J. Anglicko-český výkladový slovník. 2003, str. 30-31. 4 KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 14. 1
10
Kompetenční model Hlavní a na první pohled zřejmý rozdíl mezi oběma přístupy je ten, ţe zatímco první chápe kompetenci jako cosi přiřazeného jedinci z vnějšku, druhý ji naopak chápe jako součást vnitřní kvality člověka, kterou mu nelze odebrat. Právě druhý přístup je pouţíván v oblasti manaţerských kompetencí. Z myšlenek Boyatzise vychází i Woodruffe1, podle kterého je kompetence „mnoţina chování pracovníka, které musí v dané pozici pouţít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl. Je to tedy chování (nebo série „chování“), které vede k očekávanému výsledku“. Plamínek a Fišer2 definují kompetenci poněkud sloţitěji a konkrétněji. Tvrdí, ţe „vykonaná práce, která je rozhodujícím vstupem do firemních procesů, a lidské zdroje, z nichţ je tato práce čerpána, se postupně spojily v další dualitu, která – právě na úrovni jednotlivých lidí – rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firem“. Této dualitě pak dali název kompetence (obrázek 1).
Lidská práce Lidské zdroje (skutečný výkon) (potenciál k výkonu)
Obr. 1 Dvě sloţky kompetence
Pramen: Plamínek, Fischer, 2005, str.28
1 2
WOODRUFFE. What is meant by competency?. 1992, cit. podle Kubeš, 2004, str. 27. PLAMÍNEK, J. - FIŠER, R. Řízení podle kompetencí, 2005, str. 27.
11
Kompetenční model Armstrong1 definuje tzv. schopnosti chování (anglicky competency) jako „očekávané chování, tj. ten typ chování, který je zapotřebí k odvádění výsledků v podobě týmové práce, komunikace, vedení lidí (leadership) a rozhodování“. Ač se jednotlivé alternativní definice mohou v detailech lišit, podstatný je jejich společný základ, a sice ţe kompetenci vnímají ne jako jednu schopnost, nýbrţ jako soubor různých charakteristik pracovníka. Kovács2 uvádí jako nejvýznamnější tyto:
znalosti – informace manaţera o vlastní organizaci a jejím okolí,
zkušenosti – poznatky získané v průběhu času,
povahové rysy – charakteristické, relativně stálé znaky chování,
postoje – ustálené názory na své okolí a sebe sama ve vztahu k vlastním morálním hodnotám,
dovednosti – schopnosti uplatnit výše jmenované charakteristiky v pracovním výkonu.
2 Druhy kompetencí Teoretické vymezení kompetencí ovšem v praxi nestačí. Pro podniky je klíčovým problémem analýza kompetencí pro danou pozici, to znamená, které konkrétní předpoklady by měl splňovat jedinec na určité pozici. Právě toto individuální posuzovaní je potom základem pro řízení v podniku při vyuţití kompetenčního přístupu. Základní rozdělení kompetencí v současné praxi je podle výkonu (dosaţeného výsledku). Z tohoto hlediska pak rozlišujeme kompetence základní, které mají být obecně postačující pro danou profesi, a kompetence nadstandardní nebo také výkonové, které mají být předpokladem pro nadprůměrný aţ excelentní výkon. Spencer a Spencer3 označují jednotlivé kategorie jako prahové a odlišující kompetence. Prahové kompetence definují jako „základní charakteristiky, které kaţdý potřebuje pro danou pozici jako minimální, aby plnil přidělené úkoly“. Avšak tyto kompetence nerozlišují mezi pracovníky vynikajícími a průměrnými. Tuto funkci mají právě odlišující kompetence, které vytvářejí jakousi nadstavbu nad prahové kompetence.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 2007, str. 152. KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 2009, str. 18-19. 3 SPENCER, J.M. - SPENCER, S.M. Competence at work. 1993, cit. podle Kubeš - Spillerová – Kurnický, 2004, str. 32. 1 2
12
Kompetenční model Schroder1 pouţívá pojmy základní kompetence, které jsou definovány vědomostmi a dovednostmi nezbytnými pro manaţera, a kompetence vysokého výkonu, které označuje jako „relativně stabilní projevy chování, díky nimţ dosahují týmy vedené manaţerem výrazně nadprůměrných výsledků, a to i v komplexním prostředí“. Existují samozřejmě i alternativní přístupy k dělení kompetencí. Carroll a McCrackin2 vymezují tyto kategorie:
klíčové kompetence – pro všechny zaměstnance,
týmové kompetence – pro skupiny, které jsou vzájemně závislé a projektově zaměřené,
funkční kompetence – finance, vývoj a rozvoj, marketing atd.,
vůdcovské a manažerské kompetence.
Jako nejdůleţitější pro firmy se jeví klíčové kompetence. Jsou základním kritériem nejen při výběru zaměstnanců, ale i při jejich dalším rozvíjení. Jak uvádí Belz a Siegrist3, „klíčové kompetence jsou samy o sobě obsahově neutrální, neboť jsou pouţitelné na libovolný obsah. Stávají se prospěšnými teprve zasazením do specifické oblasti jednání. Zahrnují v sobě tedy především schopnost reagovat na měnící se faktory procesních jednání a celého procesního světa, schopnost absorbovat nové prvky a hodnoty a postupně přecházet od práce podle pokynů k samostatnosti“. Pojem klíčové kompetence zavedl Mertens v roce 1973. Se svým pojetím je jedním z představitelů tzv. kognitivně-teoretického přístupu, kde kognice se dá zjednodušeně charakterizovat jako schopnost identifikovat problémy, zařadit je podle určitých souvislostí a najít jejich řešení. Mertens 4 pak rozděluje klíčové kompetence takto:
základní kompetence – základní myšlenkové operace,
horizontální kompetence – získávat informace, porozumět jim, zpracovávat je a chápat jejich specifičnost,
rozšiřující prvky – základní znalosti v rovině fundamentálních kulturních technik a znalostí důleţitých pro určité povolání,
SCHRODER, H.M. Managerial Competence: the Key to Excellence. 1989, cit.podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 32-33. 2 CAROL, A. - MCCRACKIN, J. The competent use of competency based strategies for selection and development. 1997, cit.podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 35. 3 BELZ, H. - SIEGRIST, M. Klíčové kompetence. 2001, str. 27. 4 MERTENS, D. Schlüsselqualifikationen - thesen zur Schulung für eine moderne Gesellschaft. 1974, cit.podle Belz - Siegrist, 2001, str. 28. 1
13
Kompetenční model
dobové faktory – doplňovat mezery ve znalostech vzhledem k novým poznatkům.
Je nutné si uvědomit, ţe klíčové kompetence nejsou odbornými znalostmi a vědomostmi. Znamenají naopak schopnost efektivně vyuţívat svých vědomostí a přistupovat k problémům racionálně, logicky a s určitým nadhledem. Mohou se rozvíjet pouze ve skupinách, kde by si jedinec měl uvědomovat svou roli a moţnost vlastního pozitivního přispění do profesního jednání. Díky klíčovým kompetencím se projevuje individualita zaměstnanců, zároveň však schopnost týmové spolupráce, zvyšuje se jejich motivace a schopnost profesně se vzdělávat. Tím se tvoří demokratičtější pracovní prostředí a celkově se zvyšuje úroveň firemní kultury. Právě klíčovými kompetencemi se firma můţe výrazně lišit od své konkurence.
3 Životní cyklus kompetencí Organizace procházejí v průběhu času neustálými změnami, které jsou čím dál dynamičtější. Jednou z nejvíce vyvíjecích se oblastí činnosti v organizaci je právě personální řízení. Z toho vyplývá, ţe poţadavky na pracovníky jsou značně nestálé, respektive neustále se zvyšují. Kompetence, které byly ţádoucí pro určitou pozici před několika lety, v současnosti nemusí být dostačující. Konkrétní kompetence mohou v různých organizacích dokonce přecházet ze skupiny nadstandardních kompetencí do skupiny základních. Tento fakt nazýváme životním cyklem kompetencí. Je do jisté míry podobný cyklu výrobků a má 4 fáze, jak uvádí Kovács1 (obrázek 2): 1. zavedení nových kompetencí – závisí především na schopnostech manaţerů předvídat budoucí vývoj trhu, 2. růst kompetencí – jde hlavně o ty kompetence, které se po zavedení osvědčily, podle přístupů manaţerů je růst pomalý nebo intenzivní, 3. zralost kompetencí – jedná se o pomyslný vrchol, kdy dojde k dosaţení poţadované úrovně kompetencí, 4. úpadek kompetencí – zanikají především ty kompetence, jejichţ ponechání by ohrozilo fungování celé organizace nebo které jsou nahrazeny kompetencemi jinými. Některé kompetence však i navzdory času a změnám ve firmě stále hrají důleţitou roli. Proto je nutné je udrţovat a rozvíjet, a tak pokud moţno co nejvíce prodlouţit jejich ţivotní cyklus.
1
KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 2009, str. 24-25.
14
Kompetenční model
Obr.2: Křivka ţivotního cyklu kompetencí Pramen: Kovács, 2009, str. 23
4 Význam kompetencí v řízení podniku V moderním řízení podniku jsou kompetence nezbytným faktorem. Jak tvrdí Plamínek a Fišer1, „o kompetence se opírá řešení rozmanitých potíţí, které ve firmách vznikají, ať jiţ jde o disfunkce firemního organismu, způsobené nedobrou definicí úloh či nedostatečným firemním potenciálem k plnění stanovených úloh, nebo naopak o působení přetlaku nevyuţitého firemního potenciálu“. Firmy kladoucí důraz na kompetence svých současných i budoucích zaměstnanců mohou předejít neztotoţnění se s danou pracovní pozicí a tím pádem i nedostačujícímu výkonu. Naopak pokud firmy upřednostňují především vzdělání a inteligenci pracovníka bez důkladného prověření jeho dispozic pro obsazované místo, mohou se setkat s tím, ţe pracovník není schopen zadané plnit úkoly, jak si představovali, nebo dokonce s tím, ţe jeho potenciál není na dané pozici zdaleka vyuţit. Jak je totiţ vidět na obrázku 3, inteligence je jen nepatrnou částí hierarchie kompetencí.
1
PLAMÍNEK, J. - FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 2005, str. 28.
15
Kompetenční model
Obr.3: Hierarchický model struktury kompetence Pramen: Kubeš, Spillerová, Kurnický , 2004, str. 28
Jak uţ bylo zmíněno, firmy mohou své zaměstnance kompetencím i učit. S rychle se měnícím pracovním trhem se mění i poţadavky na pracovní místa. Pro udrţení určité úrovně firemní kultury a konkurenceschopnosti je v zájmu firmy, aby pomocí různých seminářů a školení svým zaměstnancům vštěpovala myšlenku nutnosti sebevzdělávání a získávání novým kompetencí pro maximální pracovní výkon.
5 Kompetenční model Pokud firma identifikuje a analyzuje kompetence pro určitou pozici, jejich spojením vznikne kompetenční model jako konkrétní kombinace vědomostí, dovedností, znalostí, zkušeností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů a nezbytné pro řízení organizace 1. Stejným způsobem poté firma postupuje u všech klíčových pozic, coţ znamená, ţe kompetenční model lze vyuţít prakticky pro všechny oblasti řízení lidských zdrojů. Pro přehlednost se kompetence seskupují do větších celků, které se nazývají soustavy, mapy, profily, skupiny nebo seznamy kompetencí. Kompetenční model se stává velmi účinným nástrojem k dlouhodobému měření výkonnosti zaměstnanců. S tím souvisí i zvyšující se míra měřitelnosti chování zaměstnanců. Kompetenční model se totiţ často zavádí, pokud firma 1KUBEŠ, M. -
SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 60.
16
Kompetenční model prochází reorganizací, která v moderní době nesouvisí jen se samotnou organizací práce, ale také s přijímáním nových hodnot a nové firemní kultury. Lidé si proto uvědomují, ţe management po nich bude poţadovat celkovou změnu přístupu ke své práci i k firemní filozofii.
5.1
Efektivní kompetenční model
Podle Hroníka1 má být při vytváření kompetenčního modelu dodrţeno několik zásad:
kompetenční model obsahuje nejvýše 10-12 kompetencí,
vytváří most mezi firemními hodnotami na straně jedné a job description na straně druhé,
platí pro všechny nebo alespoň pro klíčové pozice ve firmě,
je sdílený, coţ obvykle znamená, ţe byl vytvořený nejen shora, ale i zdola, po jeho vytvoření je neustále oţivován.
Velkým problémem v praxi bývá právě počet kompetencí. Při nadměrném počtu ztrácí model jednoduchost, měřitelnost a celistvost. Naopak při niţším počtu se job description stává nedostačujícím. Dalším důleţitým faktorem je odlišení mezi osobností člověka (rysy) a jeho rolí. Dobrého či špatného pracovníka z něj totiţ nedělá jeho osobnost, nýbrţ jeho zvládání role ve struktuře řízení. Musí tedy plnit i úkoly, se kterými se vnitřně neztotoţňuje, ale které odpovídají jeho roli.
5.2 Výhody kompetenčního modelu Pro samotnou firmu je hlavní výhodou fakt, ţe při zavedení kompetenčního modelu mnohdy sama pozná rozdíl mezi tím, jak poţadavky na danou pozici veřejně prezentovala (například v inzerátech), a tím, co ve skutečnosti očekává, neboli rozdíl mezi tím, co firma očekává a co opravdu poţaduje. Další výhodou je, ţe kompetenční model propojuje obchodní a personální strategii, prostupuje tedy celou strukturou firmy. Personální strategie vţdy navazuje na obchodní strategii a rozhoduje, jaké pracovníky firma potřebuje k dosaţení strategických cílů2. Hroník3 uvádí jako výhody zejména:
sjednocení jazyka manaţerů a personalistů,
poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení,
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006, str. 30. Učit se praxí. Rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích [online]. 2009 [cit. 201002-20]. Učit se praxí. Dostupné z WWW: < http://www.ucitsepraxi.cz/oprojektu_01.htm> 3 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006, str. 30. 1 2
17
Kompetenční model
propojitelnost s vyhodnocením čísel,
základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj,
5.3
Přístupy
V praxi můţeme definovat několik typů kompetenčních modelů. Hroník1 tvrdí, ţe kaţdý kompetenční model lze dělit podle 3 charakteristik. Podle těchto charakteristik pak můţe vzniknout maximálně 8 typů kompetenčních modelů.
Obr. 4: Typologie kompetenčních modelů Pramen: Hroník, 2006, str. 33
Kubeš2 rozděluje kompetenční modely podle záměrů firmy:
model ústředních kompetencí – definuje kompetence společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance firmy, bez ohledu na pozici v hierarchii či roli,
specifický kompetenční model – jeho cílem identifikovat ty kvality (kompetence) manaţera, které ho činí úspěšným v konkrétní pozici v konkrétní firmě,
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006, str. 33. KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 60. 1 2
18
Kompetenční model
generický kompetenční model – nabízí osvědčený seznam kompetencí, obyčejně na konkrétní pozici, které mohou být aplikovány obecně v jakékoliv firmě; výhodou je zejména časová úspora, nevýhodou je, ţe nezohledňuje specifika konkrétní firmy.
Odlišný přístup reprezentují Rothwell a Lindholm1, kteří rozlišují tři přístupy k tvorbě kompetenčních modelů:
deskriptivní (vypůjčený) přístup – ve firmě je pouţit jiţ existující model, obdoba generického modelu,
kombinovaný přístup – přizpůsobuje uţ vytvořený kompetenční model podmínkám organizace na základě časově nenáročných metod (řízené diskuze s projektovými skupinami, dotazník zjišťující míru potřebnosti jednotlivých kompetencí, strukturovaný rozhovor na identifikaci kritických událostí při plnění úkolů v daných pozicích),
přístup šitý na míru – identifikuje zcela nové kompetence na základě mapování organizačního terénu; je časově a metodologicky nejnáročnější.
Výběr kompetenčního modelu závisí na samotné firmě. Konzultační agentura, která model vytváří, můţe pouze doporučit, jaký přístup je pro firmu vhodný. Ona sama ale nejdříve musí přesně analyzovat svůj plán a zohlednit také časové hledisko (jestli chce mapovat současnou situaci nebo chce naplnit budoucí očekávání fungování lidských zdrojů). Poté by měla být sama schopna vhodně zvolit, jak bude její kompetenční model tvořen. Za několik dekád vznikla řada kompetenčních modelů respektujících různé z těchto přístupů. Vytvořili je jak významní ekonomové, tak samotné firmy a organizace. Stejně jako vznikají nové kompetence, vznikají stále nové kompetenční modely, které se přizpůsobují aktuálním vývojovým trendům v řízení organizací.
5.1 Využití kompetenčního modelu Firma by si před zavedením kompetenčního modelu měla ujasnit, jaký je vlastně její záměr při budování nového typu řízení a které pozice a oblasti řízení by měly být kompetenčním modelem postihnuty. Jako pomocný prvek vytvořili Lucia a Lepsinger2 sérii pěti otázek, které by si měla před určením kompetenčního modelu poloţit:
ROTHWELL, W. J. - LINDHOLM, J. E. Competency identification, modelling and assessment in the USA. 1999, cit. podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 63-65. 2 Lucia, A.D. - Lepsinger, R. The art and science of Competency models. 1999, cit. Podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 62. 1
19
Kompetenční model
„Přijímáte nové zaměstnance s dovednostmi, které potřebují nejen dnes, ale budou je potřebovat zejména v budoucnosti?“
„Kdyţ uţ jste přijali nové kandidáty, kteří byli k dispozici, jsou schopni vykonávat svěřenou práci na vynikající úrovni?“
„Jsou pracovníci odměňováni a chválení za konkrétní chování, které napomáhá dosaţení podnikatelských cílů?“
„Pokud probíhá ve vaší firmě změna kultury nebo strategie, vědí lidé, co mají konkrétně dělat, aby ji podpořili?“
„Kdyţ plánujete pouţít nástroj, jako je například 360° hodnocení, je lidem jasné, jaké chování je k efektivnímu výkonu nezbytné a na jaké chování by měli dostat zpětnou vazbu? Rozumí lidé vztahu mezi tímto chováním a dosahováním firemních cílů?“
Kladné odpovědi na všechny otázky by znamenaly připravenost na zavedení kompetenčního modelu. V praxi tomu ale mnohdy tak není. Firmy často nejsou připraveny na budoucnost, a proto by měly zavést taková opatření, aby na uvedené otázky odpovídaly kladně. Poté můţe firma zavést kompetenční model pro několik oblastí v závislosti na stanovené strategii. Podle Kovácse1 můţeme kompetenční model uplatnit v celkem 6 oblastech řízení lidských zdrojů. Tyto oblasti řízení můţeme pak shrnout do 4 základních celků:
výběr pracovníků,
hodnocení pracovníků,
odměňování pracovníků.
podnikové vzdělávání pracovníků,
5.1.1 Výběr pracovníků „Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost pouţitých metod, má rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici“2. Kompetence slouţí jako objektivní a snadno identifikovatelné kritérium při posuzování způsobilosti uchazečů o pracovní místo. Díky předem definovaných klíčových kompetencí můţe firma lehce filtrovat potenciální zaměstnance a tím si ulehčit a zefektivnit přijímací proces. Je tudíţ zásadní mít k dispozici co nejlépe zpracovaný popis pracovního místa.
1 2
KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 2009, str. 136. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 1998, str. 130.
20
Kompetenční model Kubeš1 zdůrazňuje, ţe proces výběru zaloţený na kompetenčním přístupu vyţaduje, abychom měli k dispozici validovaný kompetenční model (viz kapitola 5.4). Kromě toho osoby pověřené výběrem zaměstnancům musí nejen dokonale znát vytvořený kompetenční model, ale především musí mít schopnost identifikovat kompetence nepřímo v chování uchazeče a přímo vhodně kladenými otázkami. Kromě rozhovoru s uchazeči Petříková a kol.2 doporučují tyto metody k rozpoznání kompetencí:
zpracování strategie, koncepce firmy, útvaru, procesu,
znalostní testy,
inteligenční testy,
testy mechanických dovedností,
osobnostní testy,
řešení konfliktních situací.
5.1.2 Hodnocení pracovníků Základem hodnocení podle kompetencí je skutečnost, ţe hlavním měřítkem hodnocení a následného odměňování není pouze míra dosaţení stanovených cílů, ale především posouzení poţadovaných kompetencí. Vyškolení manaţeři většinou pouţívají hodnotící formulář a hodnotící pohovor. Jeho výsledkem by podle Kubeše3 měla být shoda mezi účastníky v několika bodech:
aktuální úrovni kompetence,
vyţadované úrovni kompetence,
akčním plánu a rozvojových cílech hodnoceného pracovníka,
formě pomoci při rozvoji kompetencí ze strany nadřízeného.
Hroník4 uvádí, ţe při hodnocení je nutné zaměřit se na 3 oblasti – vstup, výstup a proces (obrázek 5). Kompetence jsou v tomto případě zahrnuty zpravidla v oblasti vstupu (vstup = předpoklady + způsobilosti + praxe), avšak některé kompetence můţeme zařadit i do procesu (proces = pracovní chování, přístup), jelikoţ při jeho hodnocení se klade důraz na postoj k práci a zadaným úkolům. KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 139. 2 PETŘÍKOVÁ A KOL. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. 2002, str. 38. 3 KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 144. 4 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006, str. 20. 1
21
Kompetenční model
Obr. 5: Tři oblasti hodnocení Pramen: Hroník, 2006, str. 20
Plamínek a Fišer1 pouţívají ve svém MbC2 systém hodnocení kompetencí odráţející dvě sloţky – naplnění předpokladů, tedy dosaţení poţadované úrovně jednotlivých lidských zdrojů, a opakované dosahování výsledků. Tento způsob charakterizuje obrázek 6. Na rozdíl od Hroníka Plamínek a Fišer zdůrazňují rozdíl mezi krátkodobým a dlouhodobým hodnocením. Krátkodobé hodnocení by mělo probíhat zpravidla jednou za měsíc. Nadřízený by měl hodnotit především úspěšnost plnění zadaných úkolů. Zároveň se toto hodnocení stává jedním z podkladů pro hodnocení dlouhodobé, které je na jedné straně zaměřeno na optimalizaci výkonů za delší období, na straně druhé na rozvoj kariéry pracovníka. Systém hodnocení je jedním z nejdůleţitějších předpokladů plnění úkolů a řízení lidských zdrojů. Kubeš3 tvrdí, ţe „důraz na posouzení a diskuzi o úrovni kompetencí vede k tomu, ţe se můţe systematicky budovat poţadovaná firemní kultura“.
PLAMÍNEK, J. - FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 2005, str. 49. Management by competencies je přístup k řízení firem, zaloţený na harmonickém rozvoji „tvrdých“ a „měkkých“ aspektů podnikání. Dva světy – svět cílů a poţadavků a svět lidských zdrojů a dalších předpokladů dosahování výkonů – se v něm setkávají v synergickém vztahu. Plamínek - Fišer, 2005, str. 16. 3 KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 2004, str. 145. 1 2
22
Kompetenční model U hodnocení je velmi důleţité nepodléhat univerzálnímu systému hodnocení, nýbrţ pro jednotlivá pracovní místa vytvářet specifická kritéria podle aktuální situace v pracovním procesu. Petříková a kol.1 připomínají, ţe „i v dnešní době se vyskytují tendence hodnotit zaměstnance prostřednictvím jednotných, universálních setů kritérií“. Názor, ţe systém hodnocení, má být jednoduchý, podle autorům vede k nedorozumění v poţadavcích na zaměstnance.
Obr. 6: Typy hodnocení v systému MbC Pramen: Plamínek, Fišer, 2005, str. 49
5.1.3 Odměňování pracovníků Systém oceňování zaměstnanců je většinou přímo spjat s jejich hodnocením. Na základě hodnocení se připraví podklady pro bonusy. Pro zaměstnance je toto propojení motivující, jelikoţ jim jsou známa kritéria hodnocení a tudíţ vědí, co je potřeba dělat, aby dosáhli na odměnu. V současné době můţe být zaměstnanec odměněn mnoha způsoby. Kromě tradiční peněţní formy to je například povýšení, pochvala nebo zaměstnanecké výhody nepeněţního charakteru. V případě peněţních bonusů Plamínek a Fišer2 rozdělují mzdu na dvě sloţky – pohyblivou mzdu a pevnou mzdu (obrázek 7). Pohyblivá část je odrazem aktuálních výkonů a je stanovována na základě krátkodobého hodnocení. Pevná složka je odrazem potenciálu člověka. Zájmem pracovníků je
1 2
PETŘÍKOVÁ A KOL. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. 2002, str. 54. PLAMÍNEK, J. - FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 2005, str. 51.
23
Kompetenční model potom co nejrychleji vyuţít získaných zdrojů v praxi, například získat kompetenci formou splnění zkušební úlohy.
Obr. 7: Vztah mezi hodnocením a odměňováním Pramen: Plamínek, Fišer, 2005, str. 51, úprava autorka
Kaţdá organizace by si měla vytvořit vlastní systém odměňování korespondující s její strukturou a hodnotami. Je důleţité určit si tzv. mzdotvorné faktory, které v největší míře odměňování ovlivňují. Goodridge1 vytvořil tabulku těchto faktorů, která by měla být jakýmsi základem pro vytváření systému odměn pro jednotlivé pracovníky (tabulka 1). Rozdělení faktorů v tabulce do 3 skupin (vklad pracovníka, charakteristiky pracovního procesu, výstupy) částečně koresponduje s Hroníkovým doporučením hodnotit zaměstnance ve třech různých oblastech (viz kapitola 5.4.3). Tento fakt jen potvrzuje výše zmíněné tvrzení, ţe mezi hodnocením a odměnami by vţdy měla existovat logická návaznost.
1
GOODRIDGE, M. Payment by time. 1989, cit. podle Koubek, 2007, str. 289.
24
Kompetenční model Tab. 1: Mzdotvorné faktory
Pramen: Koubek, 2007, str. 289
5.1.4 Podnikové vzdělávání pracovníků Rozvoj kompetencí zaměstnanců je klíčový zejména pro měnící se poţadavky pracovního místa. Firmy musí reagovat na technický a technologický vývoj, zvyšování náročnosti zákazníků na kvalitu různorodost výrobků a sluţeb, nutnost zvyšovat objem výroby a zkvalitňovat její organizaci, zkrátka být flexibilní ve vztahu k měnícím se trendům na trhu. Tyto faktory pak ovlivňují celou firemní strukturu, tedy kaţdého pracovníka. Díky hodnocení podle kompetencí lze také zjistit nedostatky jednotlivců a celých oddělení a díky procesu vzdělávání tyto nedostatky odstranit. V současnosti firmy jiţ při výběru zaměstnanců kladou důraz na schopnost přizpůsobovat se změnám a ochotu se v budoucnu vzdělávat, jelikoţ pro nového zaměstnance připravují kariérní růst. Cílem je systematické vychovávání vlastních manaţerů a lidí na vyšších pozicích. V případě uvolnění některého pracovního místa tak mají firmy k dispozici své vlastní nástupce.
25
Kompetenční model Koubek1 jmenuje 3 oblasti formování pracovních schopností:
oblast všeobecného vzdělávání – získávání základních znalostí a dovedností pro práci ve firmě, zaměřené především na rozvoj osobnosti,
oblast odborného vzdělávání – formování specifických znalostí a dovedností zaměřené na výkon určitého zaměstnání; zahrnuje základní přípravu na povolání, doškolování a přeškolování (rekvalifikace),
oblast rozvoje – získání dalších znalostí a dovedností nad rámec nutnosti, orientované na rozvoj pracovního potenciálu jedince a budování jeho kariéry.
6 Identifikace kompetencí Tento proces by měl těsně předcházet samotné tvorbě kompetenčního modelu. Je v podstatě nejzásadnějším krokem pro správné uplatnění kompetenčního modelu. Kompetence můţeme poznat a pochopit různými metodami, postupovat bychom ovšem měli vţdy v několika základních etapách, jak je popsal Gael2 ve své práci Job Analysis Handbook for Business, Industry and Government:
přípravná fáze,
fáze sběru dat,
analýza a klasifikace informací,
popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu.
6.1 Přípravná fáze Hlavním cíle této etapy jsou:
poznat organizační strukturu a rozdělení pravomocí ve firmě,
zjistit hlavní cíle a strategické záměry firmy,
identifikovat klíčové manaţerské pozice pro vytvoření kompetenčního projektu.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007, str. 255. GAEL, S. Job Analysis Handbook for Business, Industry and Government. 1988, cit. podle Kovács, 2009, str. 109. 1 2
26
Kompetenční model Velmi důleţité je ujasnit si, jestli chceme identifikovat kompetence současných úspěšných manaţerů, nebo chceme určit ty kompetence, které jsou pro manaţery klíčové z pohledu budoucího očekávání. Druhý způsob pouţijeme ve firmách, které usilují o reorganizaci a vytváření nových podnikových hodnot. Pro získání potřebných informací se pouţijí vnitropodnikové materiály, dotazníky a rozhovory s manaţery na klíčových pozicích.
6.2 Fáze sběru dat Zde musíme určit, jak budeme potřebná data získávat, musíme si tedy zvolit techniku pro získání informací o pracovní pozici nebo roli. Pouţití té či jiné techniky závisí na strategických záměrech, ale i na finančních a časových moţnostech. Spencer a Spencer1 doporučují tyto:
rozhovor nebo metoda kritických situací,
panely expertů,
průzkumy,
databáze kompetenčních modelů,
analýza pracovních funkcí/úkolů,
přímé pozorování.
6.2.1 Rozhovor Výhodu tradičního rozhovoru je bezprostřední kontakt s jedincem, flexibilita a schopnost získat velmi detailní informace. Bohuţel její vypovídací schopnost není příliš vysoká, jelikoţ lidé o svých schopnostech, znalostech a dovednostech často nedovedou mluvit objektivně. Věrohodnější se proto jeví metoda BEI2 (behavioural events interview), vytvořená harvardským profesorem psychologie McClellandem. Manaţerské kompetence se zjišťují prostřednictvím pozorování chování manaţerů v kritických situacích, následným popisem i samotným dotazováním manaţerů, proč se v dané situaci chovali určitým způsobem. Metoda je dosti časově náročná, proto se nepouţívá v případě vytváření modelů pro velké mnoţství pracovních pozic.
SPENCER, L. M. - SPENCER, S. M. Competence at work : Models for superior performance. 1993, cit. podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 48. 2 BEI je založena na Flanaganově technice CIT (criticalincident technice), která spoléhá na schopnost manažera popsat tzv. kritické okamžiky v podobě pozorovatelného chování a aktivit. FLANAGAN, J. C. The critical incident technique.Psychological Bulleting. 1954, cit. podle Kubeš - Spillerová, Kurnický, 2004, str.50. 1
27
Kompetenční model Kubeš, Spillerová a Kurnický1 uvádí klíčové výhody metody BEI:
výsledky lze zpracovat kvalitativními metodami a získaná data je moţné poměrně jednoduše transformovat a podrobit statistickým analýzám,
je stejně vhodná pro ověření platnosti jiţ existujícího modelu, jakoţ i k vytvoření nových kompetencí,
umoţňuje nejen specifikovat projevy chování, které vedou k úspěchu, ale i lépe pochopit další souvislosti spojené s efektivním, respektive neefektivním chováním,
informace získané v BEI jsou cenným zdrojem pro přípravu na míru šitých rozvojových aktivit.
Další technikou rozhovoru je RGI (repertory grid interview). Slouţí k rozlišení chování nadprůměrných a průměrných či podprůměrných pracovníků a tím identifikování kompetencí vysokého výkonu. Informace musí poskytnout přímý nadřízený nebo osoba, která srovnávané pozice dobře zná. Nestačí ovšem názor pouze jediné osoby, ideální počet je tři a více. V praxi probíhá RGI zpravidla tak, ţe nadřízený vybere konkrétní manaţery dosahující nadstandardních výkonů a jejich chování v různých situacích srovnává s manaţery slabšími. Tazatel se pak vhodně kladenými dotazy snaţí zjistit, kterými konkrétními kompetencemi se tito liší. Hlavní výhody RGI vidí Kubeš, Spillerová a Kurnický2 „ve flexibilitě, získání „esence“ chování zabezpečujícího vysoký výkon a přitaţlivost pro samotné manaţery“. Zároveň upozorňuje, ţe RGI nemůţe být jediným zdrojem pro vytvoření kompetencí a navrhuje ji tuto techniku doplnit dalšími rozhovory, diskusními panelovými skupinami a dotazníky. 6.2.2 Panel expertů Panel expertů představují nadřízení pozorované pozice, kteří ji v minulosti úspěšně vykonávali, popřípadě externí konzultanti z oblasti lidských zdrojů. Tyto osoby na základě vlastních zkušeností identifikují u daného pracovního místa základní kompetence a kompetence vysokého výkonu. Podle Spencera a Spencera3 je hlavní výhodu panelu expertů schopnost získat v krátké době velké mnoţství informací. Zároveň se však uvádějí,
KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů 2004, str. 51. 2 KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : Způsobilosti výjimečných manžerů. 2004, str. 55. 3 SPENCER, L. M. - SPENCER, S. M. Competence at work : models for superior performance. 1993, cit. podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 49. 1
28
Kompetenční model ţe uvedené charakteristiky nebývají reálné, jelikoţ jsou výsledkem stereotypních názorů a předsudků dotazovaných osob. 6.2.3 Průzkumy Nejčastější formou průzkumu je dotazník. Dotazníky tvoří strukturované otázky, které se týkají manaţerského chování. Výhodou je získání velkého mnoţství dat v relativně krátkém časovém intervalu, flexibilita a moţnost vytvoření otázek podle aktuální situace. Průzkumy ovšem nejsou tak variabilní jako jiné metody, získáme pouze ty informace, které jsme si určili na začátku. Navíc uzavřenost otázek vede často k nepochopení nebo neztotoţnění se s moţnosti odpovědi. Některé manaţerské kompetence tak průzkum vůbec neodhalí. 6.2.4 Databáze kompetenčních modelů Tato metoda je v praxi hojně uplatňována. Firmy mají k dispozici modely vytvořené jinými firmami nebo agenturami, které byli jiţ v minulosti pouţity. Mohou tak ke konkrétní pracovní pozici či na celou organizační strukturu pouţít jiţ ověřený model. Vystavují se ale nebezpečí, ţe v jejich prostředí model nebude mít tak příznivé výsledky jako tomu bylo jinde. Kaţdá firma disponuje specifickou organizační strukturou a jinou kulturou, má vlastní krátkodobé či dlouhodobé cíle, proto není zaručeno, ţe model šitý na míru jiné firmě bude fungovat. Kaţdá organizace by měla při výběru kompetenčního modelů z databáze hledat takový, který byl pouţit ve velmi podobném prostředí. 6.2.1 Analýza pracovních funkcí/úkolů Tato metoda znamená vyhotovení důkladného a věcně správného popisu pracovního místa a potřebných kompetencí pro jeho vykonávání. U kaţdé pracovní pozice je třeba klást důraz na jiné faktory, ať uţ se jedná výsledky práce, rychlost plnění, efektivnosti, kooperace s kolegy či naopak koordinace podřízených. Jak uvádí Petříková a kol.1, „popis pracovních míst směřuje k plánování kompetencí, jejich optimalizaci a zvyšování efektivnosti pracovních procesů“. 6.2.2 Přímé pozorování Pozorování je jednou z nejčastějších metod získávání informací. Jde o proces velmi přirozený, kdy pozorovatel získává data pasivním způsobem. Často díky němu lze pochopit hlouběji informace získané jinými technikami. Podmínkou jsou ovšem zkušenosti pozorovatele, jelikoţ hrozí neobjektivnost a nedostatečné vnímání charakteristik chování u pozorované osoby. Pozorování manaţerů často probíhá během různých jednání, porad nebo plnění úkolů.
1
PETŘÍKOVÁ A KOL. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. 2002, str. 30.
29
Kompetenční model
6.3 Analýza a klasifikace informací V této fází dochází k pečlivému zpracování získaných dat z dotazníků, pozorování, přepisu hovorů cílem získat z nich seznam kompetencí manaţerů na dané pozici. Nejdříve se kompetence přepíší přesně tak, jak jsou zaznamenány, poté se z nich vyberou ty, které jsou zdrojem úspěšným a neúspěšných výkonů. V dalším kroku několik expertů na základě diskuzí vytvoří několik tematických skupin, do kterých základní kompetence rozdělí. Nakonec se tyto kompetence ještě ověřují dotazníkovou formou, kdy respondenti subjektivně hodnotí význam jednotlivých kompetencí. Podle výsledků lze seznamy kompetencí dodatečně upravit. Získáme tak základní podobu modelu manaţerských kompetencí.
6.4 Popis a tvorba kompetencí Tento krok je vlastně detailní dokončení vytvořených souborů podobných projevů chování. Je nutné co nejsrozumitelněji popsat kaţdou kompetenci, aby bylo zřetelné, jakým chováním se vyznačuje. Takto upravené kompetence musí získat vlastní stupnici od jejích negativních projevů aţ po projevy reprezentující nejvyšší stupeň rozvoje kompetence. Pro tuto fází definují Kubeš, Spillerová, Kurnický1 tyto principy:
pouţití jednoduchého, srozumitelného jazyku,
nalezení kompromisu mezi všeobecností a konkrétností popisu,
vyhnutí se vysvětlování a popisování kruhem.
7 Tvorba kompetenčního modelu Předchozí kapitola popisovala jen jednu fázi tvorby modelu. Vytváření modelu je daleko obsáhlejší a obsahuje zdánlivě nevýznamné kroky, bez kterých by ale mohlo dojít k fatálním chybám. Firma můţe zavádět kompetenční model svépomocí nebo si najmout specializovanou agenturu, která se poskytování těchto sluţeb věnuje. V obou případech je ale základním faktorem úspěchu porozumění celé koncepci modelu ze strany klíčových osob, coţ je podmíněno právě pečlivým postupným vytvářením modelu. Jako první přicházejí na řadu kompetence lidí stojících v čele firmy. Tím, ţe lídři chápou, jaké změny jsou nutné a jak jich dosáhnou, a jsou ochotni se nové situaci zcela přizpůsobit, můţou své znalosti a chování předávat v průběhu zavádění modelu svým přímým podřízeným.
KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manžerů. 2004, str. 57. 1
30
Kompetenční model Dle Kubeše, Spillerové a Kurnického1 by při tvorbě kompetenčního modelu měl být postup následující: 1. vyjasnění cíle projektu – měla by existovat jasná představa o tom, které potřeby má kompetenční model uspokojit (například zvýšení kvality sluţeb, zvýšení konkurenceschopnosti), 2. rozsah projektu a cílová skupina – podle motiv firma určí, kterých lidí a pozic by se kompetenční model měl týkat; čím je rozsah větší, tím sloţitější je tvorba kompetenčního modelu, 3. výběr přístupu – můţe být pouţit jiţ hotový model nebo zcela nový model pro cílovou skupinu, 4. sestavení projektového týmu – jeho existence je důleţitá kvůli náročnosti celého projektu; měl by zahrnovat lidi odpovědné za implementaci modelu, klíčové manaţeři cílových útvarů a projektový lídr pro získávání podpory uvnitř firmy, 5. identifikace různých úrovní výkonu v dané pozici – je nutné definovat kritéria nadprůměrného výkonu úspěšných manaţerů, 6. sběr dat a analýza – tvorba samotného modelu podle zvolené metody, 7. validace kompetenčního modelu – fáze, kdy se prakticky ověřuje, zda model opravdu popsal takové chování, díky kterému manaţeři dosahují nadprůměrných výsledků; nejčastějším způsobem je forma dotazníku a jeho následná analýza, 8. příprava kompetenčního modelu k používání – tím, ţe jsou uţivatelé zahrnuti do projektového týmu, je tento krok značně usnadněn.
8 Určení úrovně kompetencí Po definování manaţerských kompetencí je nutné zjistit, na jaké úrovni se tyto kompetence u pracovníků vyskytují, a tedy jak se liší od těch poţadovaných. Následovat by mělo zjištěný rozdíl co nejvíce eliminovat. Často pro tento proces vyuţívá pojem „měření kompetencí“. Jde o velmi sloţitý problém, poněvadţ neexistuje jednotný postup, který by byl uznávaný většinou odborné veřejnosti. Naopak objevuje se několik různých přístupů a metod, které nepřináší vţdy stejné výsledky. Liší se v přesnosti posouzení, náročnosti pouţití a větší či menší vhodnosti pro různé typy kompetencí. KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manžerů. 2004, str. 67. 1
31
Kompetenční model Kubeš, Spillerová, Kurnický1 rozlišují tyto přístupy a metody:
behaviorální přístup,
analogové metody,
analytické metody,
další metody.
8.1 Behaviorální přístup Vyškolení pozorovatelé identifikují projevy chování manaţerů v uměle vytvořených situacích. Určují se taky dispozice manaţerů chovat se v určitých situacích ţádaným způsobem. Výsledky pozorování jsou pak sděleny hodnocené osobě a jsou s ní konzultovány, aby došlo k uvědomění si vlastních silných a slabých stránek a následnému zlepšení a změnám.
8.2 Analogové metody Základem u těchto metod je vytváření situací velmi podobných či dokonce shodných s těmi, které se vyskytují v reálné manaţerské práci. Patří sem široká škála metod, mezi kterými jsou například tyto: Skupinová cvičení Tato metoda je jednou z nejčastěji vyuţívaných při měření kompetencí, jelikoţ ve skupině musí manaţer pracovat prakticky denně, ať uţ jde o pracovní setkání, prezentace, týmové řešení problému, týmový projekt nebo naopak vedení skupiny lidí. Touto metodou určit, jak dokáţe manaţer uplatnit své kompetence při práci s jinými lidmi, často s odlišnými názory a chováním. Podle postojů jednotlivých účastníku mohou být tato cvičení kooperativní nebo soutěţivá. Hraní rolí Podstatou této metody je vedení dialogu s jiným pracovníkem (většinou podřízeným) nebo obchodním partnerem s cílem dosáhnout vyřešit určitý problém. Oba aktéři jsou předem seznámeni s podstatou hrané situaci, historií problému, dosavadními pokusy a vyřešení či vzájemným vztahem. Úkolem manaţera je pak v daném čase dosáhnout optimálního řešení. Výstupem pro pozorovatele by měly být především interpersonální dovednosti manaţera.
KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manžerů. 2004, str. 76-90. 1
32
Kompetenční model Prezentace Situace, kdy musí manaţer přednášet o určitém tématu před skupinou lidí, ukáţe především na jeho vyjadřovací, komunikační schopnosti, sebejistotu při mluvení, pohotovost při reakcích posluchačů a mnoho dalších kompetencí. Hodnotitele můţe zajímat pouze samotný přednes, nebo také obsah prezentace, v tom případě se klade důraz na schopnost srozumitelně sdělit téma posluchačům. Velmi efektivní je také srovnání prezentací stejného tématu několika manaţery. Případová studie Případová studie bývá rozsáhlým detailním popisem situace s otevřeným řešením a je na manaţerovi, aby na základě podkladů navrhl vlastní řešení a to také zdůvodnit. Ověřuje se tak jeho logické, strategické i koncepční myšlení, schopnost obhájit své názory a postoje, zvládání rizika a tlaku. Metoda se hojně pouţívá pro všechny úrovně managementu, avšak je klíčová zejména pro vyšší manaţerské pozice.
8.3 Analytické metody Od analogových metod se analytické liší především v poţadavcích na modelové situace. Zde uţ nemusí napodobovat či se shodovat s pracovní realitou. Metody vycházejí z předpokladu, ţe existuje skupina kompetencí pro manaţery obecně potřebných a uţitečných. Řadí se sem testy schopností, dotazníky, motivační testy, testy zaměření na styl vedení a řízení a další.
8.4 Další metody Competency based interview (CBI) Jedná se rozhovor, v němţ posuzovaný manaţer analyzuje a hodnotí minulou, jiţ ukončenou situaci, zpravidla nějaký projekt nebo úkol, za který byl zodpovědný. Vhodně kladenými dotazy pak pozorovatel identifikuje chování, které vyuţil při řešení problému a příčiny takového chování. Výběr zpětně hodnoceného projektu závisí především na kompetencích, které chceme u manaţera identifikovat. Často je nutné vybrat několik situací. Přestoţe je tato metoda jednou z nejpouţívanějších, nelze ji uplatnit pro identifikaci kterékoliv kompetence. Například obtíţně se díky ní určují interpersonální schopnosti a dovednosti. 360° zpětná vazba Podstatou metody je vícenásobné hodnocení kompetencí manaţera prostřednictvím jeho kolegů, nadřízených nebo podřízených, popřípadě dodavatelů a externích zákazníků. „Výsledkem vícenásobného hodnocení je
33
Kompetenční model informace manaţerovi o tom, jak jiní vidí jeho chování, jak ho hodnotí, jak na ně působí“.1 Manaţer získá objektivnější náhled na své chování, často objeví nedostatky, které by sebehodnocením nemohl odhalit. Následovat by mělo odstranění identifikovaných chyb a rozvíjení nedostatečné úrovně některých kompetencí. Výhodou metody je především hodnocení z různých pozic, a tudíţ odhalení i chyb, které například pouze z pohledu nadřízeného nemusí být znatelné. Systematické zavedení této metody tak vede ke zlepšení nejen výkonů jednotlivých pracovníků, ale i ke zlepšení vztahů ve firmě a budováním firemní kultury. Přestoţe má zpětná vazba vysokou vypovídací schopnost, ne vţdy je přijímána zaměstnanci pozitivně. Lidé ji často berou jako moţnost svých kolegů zaútočit na nedostatky druhého. Proto je důleţité, aby byla význam a přinos zpětného hodnocení ve firmě správně vyloţen. Folkman2 uvádí čtyři principy kaţdé interakce, mezi které zpětná vazba patří:
„Ţádáme-li ostatní o zpětnou vazbu, zvyšuje se jejich očekávání ve vztahu k nám, ţe se změníme.“
„Pokud se po přijetí zpětné vazby nezměníme, budeme vnímáni negativněji, neţ předtím.“
„Nezměníme nic, o čem nejsme přesvědčeni, ţe je to třeba změnit.“
„Místo přijetí kritiky máme sklon odmítat nejen kritickou zpětnou vazbu, ale i toho, kdo nám ji poskytuje.“
„Nejefektivnějším způsobem, jak zpracovat zpětnou vazbu, je přijmout ji jako úplně reálnou a pravdivou.“
„Měli bychom najít zdravou míru přijetí zpětné vazby: ani ji striktně neodmítat, ani ji nezveličovat a nedramatizovat.“
„Proces změny začal v okamţiku přijetí zpětné vazby.“
Hlavním nástrojem 360° vazby jsou dotazníky. Před jejich vytvořením je nejdůleţitější určit, které kompetence se budou měřit. Další postup implementace zpětné vazby zobrazuje obrázek 8.
1 2
KUBEŠ, M. - ŠEBESTOVÁ, Ľ. 360stupňová vazba jako nástroj rozvoje lidí. 2008, str. 14. FOLKMAN, J.R. The power of feedback. 2006, cit.podle Kubeš - Šebestová, 2008, str. 17.
34
Kompetenční model
Obr. 8: Model tvorby 360° hodnocení Pramen: Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004
8.5 Assessment centra Čím sloţitější je kompetenční model, tím sloţitějším procesem je jeho vytváření. Nestačí uţ jen aplikace jednotlivých metod, proto se začalo vyuţívat assessment center, neboli hodnotících center. Charakterizovat je můţeme jako „soubor diagnostických metod a technik, zaměřených na zjišťování vybraných znaků osobnosti, dispozic a deficitů zaměstnanců na různých stupních řízení a na optimální rozvíjení jejich osobnostního potenciálu v simulovaných podmínkách“1. Jde tedy o celou řadu simulovaných situací, v kterých se manaţer běţně vyskytuje, různé formy testů, rozhovorů, diskuzí a her, které by měli určit jak současné komplexní schopnosti manaţerů, tak i jejich předpoklady pro budoucí rozvoj. Právě proto je v poslední době pojem assessment centra nahrazován termínem rozvojová centra. Jejích cílem je kromě samotného posouzení kompetencí zaměstnanců připravit pro firmu také efektivní rozvojový program, tím ţe okamţitě po zjištění nedostatků by zaměstnanec měl soustředit na jejich odstranění. Mnoha studiemi bylo zjištěno, ţe validita assessment center je vyšší neţ jednotlivé metody posuzovaní kompetencí, tudíţ je dnes organizacemi tento způsob hojně vyuţívaný. BARTÁK, J. Assessment centre : Personální a mzdový poradce podnikatele 13-14. 2001, cit.podle Kubeš – Spillerová - Kurnický, 2004, str. 96. 1
35
Kompetenční model
Cíl a metodika Cílem mé práce je vytvoření kompetenčního modelu pro konkrétní pracovní pozici ve firmě. Dílčími cíli bude analýza pracovní pozice, odhalení nedostatků a problémů související s efektivitou výkonu, objevení moţnosti zlepšení a zároveň předloţení konkrétních návrhů, jak by měla firma změnit pohled na daného pracovníka (metodika viz níţe). Výstupem tedy budou klíčové kompetence uspořádané do kompetenčního modelu, které by měl mít potenciální uchazeč o pracovní místo, ale také kompetence, které by se u pracovníka měly rozvíjet v rámci jeho rozvoje a budování kariéry. Teoretická část nahlédne do relativně krátké historie kompetenčních modelů, na druhou stranu ukáţe na ohromný rozvoj tohoto přístupu k řízení lidských zdrojů. Budu se věnovat především detailnímu popisu kompetencí jako klíčových pracovních schopností. Poté definuji samotný kompetenční model a uvedu oblasti, ve kterých se vyuţívá. V dalších kapitolách bude důleţité zjistit, jak se vlastně kompetence identifikují, jak se měří, hodnotí a v neposlední řadě, jak se mohou rozvíjet. Na závěr se budu zabývat samotnou tvorbou kompetenčního modelu, tedy popisem metod a technik, které se v praxi nejčastěji vyuţívají. V praktické části nejdříve analyzuji pracovní pozici ve firmě TRW Carr, s.r.o., v Mladé Boleslavi, Řepově. Spolupracovat budu především s personalistkou Ing. Janou Ortovou, která ve firmě zastává pozici HR recruitment specialisty a její hlavní náplní práce je tedy odpovědnost za nábor nových pracovníků. Soustředím se na dvě pracovní pozice na úrovni niţšího managementu, které jsou si svým zaměřením a poţadavky na provedení práce velmi podobné. Oficiální označení těchto pozic zní Směnový mistr lisovny a Směnový mistr montáţe. Mým cílem je důkladně se seznámit s danými pracovními místy, přesně je analyzovat a určit, které kompetence se k nim váţí. K tomu vyuţiju některé z metod uvedených v teoretické části – rozhovory s osobami na dané pozici, jejich pozorováním při výkonu práce, metodu RGI, panel expertů, dotazníky a analýzu interních dokumentů a dat, které mi firma poskytne. V další fázi vytvořím prvotní verzi modelu skládajícím se ze skupin kompetencí identifikovaných předešlými metodami s jejich detailním popisem. Poté přistoupím k měření úrovně kompetencí u konkrétních pracovníků. Mou snahou bude odhalit konkrétní problémy ve výkonu práce, které je nutno odstranit. K tomuto poslouţí především metoda 360° vazby, tedy zpětné hodnocení pracovníka jeho kolegy. Jako její hlavní nástroj uplatním dotazníky, kde budou respondenti na předem dané stupnici hodnotit úroveň vybraných kompetencí pozorovaných pracovníků a které tak určí, které pracovní projevy jsou nedostatečné, ale i ty, které jsou nadprůměrné. Konečným výstupem bude soubor kompetencí, které se na základě výzkumu ukázaly pro pracovní pozici nezbytné, kompetence, které nutně nemusí mít uchazeč, ale které se musí po jeho nástupu rozvíjet i projevy
36
Kompetenční model chování, které pracovní výkon sniţují a měly by tedy být eliminovány. Firma tak bude mít k dispozici mnou model šitý na míru, který můţe uplatnit při výběru, hodnocení a rozvoji pracovní osob na daných pracovních pozicích.
37
Kompetenční model
Praktická část 9 Základní údaje o firmě 9.1 Výpis z Obchodního rejstříku Název firmy:
TRW-Carr, s.r.o.
Sídlo firmy:
Řepov 184, 293 01 Mladá Boleslav
Datum zápisu do OR:
30.červen 1992
Právní forma:
společnost s ručením omezeným
Způsob vzniku:
společenská smlouva (16.červen 1992)
Základní kapitál:
100 000 Kč
Počet zaměstnanců:
300
9.2 Profil firmy Firma TRW-Carr, s.r.o. je jedním ze závodů mezinárodní společnosti TRW Automotive v České republice. Skupina TRW Automotive má hlavní sídlo v americkém státě Michigan, ve městě Livonia. V současné době čítá přibliţně 70 000 zaměstnanců ve 200 lokalitách po celém světě. V České republice má své závody kromě Řepova v dalších 6 městech. TRW Automotive je jedním z největších světových dodavatelů autopříslušenství a technologií aktivní a pasivní bezpečnosti. Závody po celém světě jsou rozděleny do dvou základních divizí – components a fasteners. Závod v Řepově patří svým zaměřením do druhé divize, jejíţ vedení sídlí v německém Enkenbachu. Od počátku se specializuje na výrobu drobných plastových dílů, zejména upínacích prvků pro automobilový průmysl a vstřikovacích nástrojů. Produkuje především interiérová světla, boční blikače, odvětrávací mříţky a speciální upevňovací systém. Komponenty pro automobilové odvětví tvoří 90% produkce závodu. Díky tomu, ţe skupina TRW Automotive působí na globálních trzích, většina produkce závodu v Řepově je vyváţena do zahraničí. Zbylá část je dodávána tuzemských odběratelům a také jiným závodům TRW. Členství v nadnárodní skupině firmě TRW Carr, s.r.o. značně ulehčuje pozici trhu, především co se týká získávání zákazníků. Nicméně i v ČR má konkurenty, mezi které patří zejména AKT – plastikářská technologie Čechy, spol. s.r.o, Plastkov CZ, a.s. nebo Magna Cartech, spol. s.r.o.
38
Kompetenční model Hlavními prioritami firmy je zajistit co nejvyšší kvalitu svých výrobků při co moţná nejniţších nákladech. Proto se řídí metodami managementu kvality jako jsou Six sigma a Q-lean. TRW se také neustále vzdělává v oblasti inovačních technologií s cílem zvyšovat hodnotu svých výrobků.
9.3 Řízení lidských zdrojů ve firmě Ve firmě neexistuje ucelená koncepce personálního řízení, a to ani v rámci skupiny TRW Automotive. Firma si zakládá na osobním přístupu k jednotlivým zaměstnancům, proto jsou všechny oblasti jejich řízení individuální, liší se dokonce v jednotlivých odděleních firmy. Uchazeči jsou vybíráni zpravidla pouze na základě přijímacího pohovoru v rámci výběrového řízení. Mnoho pozic je navíc obsazováno stávajícími zaměstnanci z niţších pozic díky znalosti dané problematiky. Firma se tak snaţí vyhnout sloţitému seznamování nových zaměstnanců s procesem výroby. Průběţné hodnocení pracovníků provádí jejich přímí nadřízení, kteří si sami zvolí způsob kontroly práce. Jednou ročně však musí podat kompletní hodnocení všech svých podřízených řediteli závodu. Ani zde však není vytvořen systém vyhodnocení a následného odměňování. Mzdová politika firmy je zaloţena spíše na restrikci neţ na motivačních odměnách. Ve firmě není vypracován ani systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Školení jsou nahodilá podle aktuální nabídky, která je firmě poskytnuta různými agenturami. Uţší vedení firmy vyuţilo v minulých letech moţnost testování svých schopností pomocí Worktest1. Jedná se o poměrně nový, časově nenáročný a flexibilní psychodiagnostický hodnotící systém vyvíjený a sestavený pro měření a hodnocení lidských zdrojů a lidského kapitálu. Je zaloţen na objednávání tzv. kreditů. Firma si sama vybere moduly (sluţby), které chce u svých zaměstnanců otestovat. Kaţdá sluţba je ohodnocena určitým mnoţstvím kreditů, které určují její finanční náročnost. Příklady sluţeb ohodnocených jedním kreditem jsou zobrazeny v tabulce 2. Vedení vyuţilo pouze základní moduly Pracovní pozice, moţností je ale v závislosti na finančních moţnostech firmy daleko více. Jednou ze sluţeb je i vytvoření kompetenčního modelu pro konkrétní pozici, jak ukazuje tabulka 3. Přestoţe testované osoby vidí ve Worktestu, respektive v kompetenčních modelech jednoznačný přínos, především nedostatek financí nedovoluje vyuţít této nabídky pro další zaměstnance. Do budoucna o ní ale uvaţují.
WORKTEST [online]. 1999 [cit. 2010-11-09]. WORKTEST pro firmy, Dostupné z WWW:
. 1
39
Kompetenční model Tab. 2: Moduly Worktestu ohodnoceny jedním kreditem
personální moduly
1 kredit
audity Pracovní pozice (Měří vhodnost na konkrétní pracovní pozice dle funkčního popisu práce.) Týmové role (Měří týmové role jedince včetně pozitiva a plynoucích z hlavních i záloţních rolí.) Audit motivace dospělých (Měří přes 30 poloţek se zaměřením na motivační vzorce výkonu jedince.) Audit psychická stabilita, temperament, sebekontrola (Měří přes 25 poloţek zaměřených na stresové a zátěţové faktory.)
Audit styly myšlení, kreativita, koncentrace (Měří přes 25 poloţek se zaměřením na styly myšlení, produktivitu a efektivitu.) Audit morální stability a loajality (Měří přes 15 poloţek se zaměřením na odpovědnost, autoritu, charisma, důvěryhodnost a perspektivu.) Pramen: www.worktest.cz, úprava autorka
Tab. 3: Kompetenční modely v systému Worktest
Kompetenční modely pozic
Nad - standard (liší se počtem položek)
JEDNATEL, PROKURISTA_standard ASISTENTKA_ standard PERSONALISTA_standard 1 kredit PRODEJCE_standard NÁKUPČÍ_standard OBCHODNÍ TECHNIK_standard
40
Kompetenční model REALITNÍ MAKLÉŘ_standard FINANČNÍ PORADCE_standard TELEMARKETING - CALL CENTRUM_standard MISTR VÝROBY_standard LÉKAŘ - MANAŽER_standard JEDNOTLIVEC_standard (určeno pro fyzické osoby) Individuální kompetenční model (určeno pro fyzické osoby, klient si sám vybírá, co se chci o sobě dozvědět) Pramen: www.worktest.cz, úprava autorka
10 Identifikace kompetencí 10.1 Přípravná fáze V počáteční fázi bylo mým úkolem seznámit se s firmou TRW Carr, s.r.o., především s organizací, firemními cíli a plány. Dále bylo nutné zjistit údaje o pracovních pozicích, pro které bude model vytvořen. Ing. Ortová mi poskytla interní dokumenty popisující organizační hierarchii a dále dokumenty týkající se pracovních pozic. Velmi důleţitým zdrojem informací pro mne byl strukturovaný rozhovor právě s Ing. Ortovou. 10.1.1
Organizační struktura
Jelikoţ většina z 300 zaměstnanců pracuje ve výrobě, organizační struktura je relativně jednoduchá. Firma má 9 hlavních středisek, z nichţ kaţdá má jednoho vedoucí. Tito vedoucí se pak zodpovídají přímo řediteli závodu. Graficky je firemní organizace znázorněna v následujícím schématu (obrázek 9). Pracovní pozice, pro které bude kompetenční model vytvořen, spadají pod nejdůleţitější středisko Výroba. V současné době není obsazena pozice vedoucího výroby, proto je ředitel závodu zároveň manaţerem výroby. Středisko výroby se dále dělí na čtyři podsekce – lisovnu, montáţ, nástrojárnu a údrţbu. Lisovna a montáţ jsou dva hlavní pilíře celého závodu, ve kterých dochází k produkci veškerých polotovarů i hotových výrobků. V obou halách je výroba z velké části mechanizovaná, člověk funguje především jako kontrolor produkce, přičemţ výrobní proces probíhá denně ve třech na sebe navazujících směnách. Za práci obsluhy strojů zodpovídá právě mistr lisovny a mistr montáţe
41
Kompetenční model (vţdy jeden na směnu). Jejich přímými nadřízenými jsou pak vedoucí lisovny a vedoucí montáţe (obrázky 10 a 11).
Obr.9: Organizační struktura podniku1 Pramen: Organizační řád TRW Carr, s.r.o., úprava autorka
Obr. 10: Hierarchie vedení lisovny Pramen: Organizační řád TRW Carr, s.r.o., úprava autorka
Obr. 11: Hierarchie vedení montáţe, úprava autorka Pramen: Organizační řád TRW Carr, s.r.o.
1
CIM=continuous improvement (neustále zlepšování), TPV=technická příprava výroby, HSE=health service executive (zdravotní správa)
42
Kompetenční model 10.1.2
Popis pracovních pozic pro identifikaci kompetencí
Na základě domluvy s vedením firmy jsem se rozhodla vytvořit kompetenční model pro pozici mistra ve výrobě. Jak bylo uvedeno výše, ve firemní praxi existují pozice směnový mistr lisovny a směnový mistr montáže. Základní popis v interních firemních dokumentech se v některých bodech liší, přesto sami představitelé firmy uvádějí, ţe poţadavky na tyto pracovníky jsou principielně shodné, proto je moţné identifikovat stejné kompetence pro obě pozice. Dále uţ budu tedy zmiňovat kompetenční model mistra výroby.
10.2
Fáze sběru dat
Pro tuto fázi jsem zvolila téměř všechny metody, které uvádím v teoretické části, a sice z toho důvodu, abych získala co největší mnoţství informací, analýza pracovního m místa byla co nejpodrobnější a následná identifikace kompetencí byla co nejpřesnější. 10.2.1
Rozhovor
Jelikoţ mistři výroby pracují na směny, z časových důvodů nebylo moţné vést rozhovor se všemi 6 pracovníky. Proto jsem osobně mluvila se třemi (dva mistři lisovny, jedna mistrová montáţe) a pro zbylé tři připravila strukturovaný rozhovor v písemné podobě, kde byly prakticky stejné formulace otázek jako při ústním rozhovoru s jejich kolegy. Otázky byly zaměřeny na subjektivní popis pracovního místa, identifikaci poţadovaných kompetencí, hodnocení vlastních schopností a schopností kolegů na stejné pozici. 10.2.2
Panel expertů
Tuto metodu jsem mohla pouţít díky tomu, ţe nadřízení mistrů výroby, tedy vedoucí lisovny a vedoucí montáţe, uvedenou pozici detailně znají. Oba dříve zastávali pozici technologa, která má k mistrovi poměrně blízko, často vykonávají stejné činnosti. Kromě toho denně s mistry komunikují, některé jejich pravomoci se prolínají nebo si je přímo delegují. Sami uvádí, ţe jejich pozice jsou téměř shodné s tím rozdílem, ţe musí dodrţovat vztah nadřízený versus podřízený. Panel expertů jsem spojila s rozhovorem RGI (viz příloha 1). Vedoucí srovnávali práci 3 mistrů jednotlivých směn, jejich přístup, schopnosti, komunikaci s podřízenými apod. Tím došlo k důleţité identifikaci rozdílů mezi horšími a lepšími pracovníky. 10.2.3
Pozorování
Pozorování bez jakýchkoliv zásahů do dané situace jsem měla moţnost provést v obou sekcích vţdy u jednoho mistra. Zúčastnila jsem se tzv. meetingů, které se konají denně v obou halách. Přítomni jsou vedoucí všech středisek i ředitel závodu. Poradu vede mistr výroby. Na nástěnné tabuli jsou zobrazeny krátkodobé plány, přičemţ mistr poţaduje po jednotlivých přítomných osobách
43
Kompetenční model zhodnocení momentální situace u daných problémů a jejich konkrétní řešení. Tato metoda se zaměřuje na schopnost jedince vést porady, komunikační a prezentační schopnosti pozorovaného. Také zkoumá schopnost rozhodovat a delegovat úkoly. 10.2.4
Analýza a popis pracovního místa
Hlavním zdrojem pro analýzu byly vnitropodnikové dokumenty a předchozí metody, především rozhovory s jednotlivými mistry. Na základě těchto informací jsem pak vytvořila popis pracovního místa. Vycházela jsem přitom částečně z interního firemního popisu pracovního místa, částečně ze struktury popisu pracovního místa, kterou uvádí Kociánová1. Název pozice:
Směnový mistr ve výrobě (mistr lisovny, mistr montáţe)
Přímý nadřízený:
Vedoucí střediska (vedoucí lisovny, vedoucí montáţe)
Počet podřízených:
10-12 (seřizovači, obsluha strojů)
Zástup:
pověřený zástupce není, funkci v případě potřeby zastává jiný směnový mistr nebo vedoucí výroby
Pracovní vztahy:
2 kolegové - mistři výroby
1 přímý nadřízený – vedoucí výroby
1 hlavní nadřízený – manaţer výroby (ředitel závodu)
spolupráce především s dalšími sekcemi výroby (nástrojárna, údrţba), s TPV (technická příprava výroby)
Účel pracovní místa:
1
řízení výroby během směny
KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 2008, str. 52.
44
Kompetenční model
zajištění dodrţování výrobní plánu
Hlavní sféry zodpovědnosti:
organizace a kontrola úkolů dané směny – povinností mistra je vţdy na začátku své směny převzít informace od mistra předchozí směny, připravit denní plán pro seřizovače, rozdělit úkoly podřízeným, během směny osobně kontrolovat jejich práci, připravit podklady pro kaţdodenní meeting, tento meeting následně vést, na konci předat směnu kolegovi
zajištění plnění programu jakosti
spoluzodpovědnost za objednávání a včasné dodání materiálu pro výrobu
kontrola stanovených parametrů pro výrobky
zodpovědnost za vedení technicko-výrobní dokumentace – veškeré krátkodobé i dlouhodobé plány a jejich plnění musí být zaznamenány v softwarovém programu VILLE
kontrola dodrţování zásad bezpečnosti práce
kontrola dodrţování opatření na ochranu ţivotní prostředí (třídění a recyklace odpadu, efektivní spotřeba energie)
organizace výjimečných opatření při zpoţdění výroby
zpracování podkladů pro mzdy
zodpovědnost za zapracování nových zaměstnanců
spolupráce s TPV a dalšími odděleními
Očekávané výsledky:
hlavním výstupem na konci směny je splnění krátkodobého plánu výroby a dodrţení zásad dlouhodobého plánování výroby
veškeré procesy výroby provedené na směně musí být uvedeny v systému VILLE
Odborné znalosti a dovednosti
SŠ vzdělání technického směru
45
Kompetenční model
Uţivatelská znalost PC
Praxe 4 roky v oboru
10.2.5
Databáze kompetenčních modelů
Mnou vytvořen kompetenční model bude příkladem tzv. kombinovaného přístupu definovaného v teoretické části. To znamená, ţe vyuţiji modelů, které jsou veřejně dostupné a které byly vytvořeny pro pozici mistra výroby nebo jí podobné. Vzhledem k seznámení se specifiky firmy TRW Carr, s.r.o. však vytvořím individuální model, který z generických modelů vychází, ale doplňuje je o některé kompetence nezbytné pro práci v tomto konkrétním prostředí. Kompetenční model SKANSKA1 Model vytvořený pro stavební a developerskou společnost Skanska je relativně obecný a obsahuje jen 6 kompetencí. Byl vytvořen pro všechny vedoucí pracovníky v celé firmě bez ohledu na pracovní zaměření. Je tedy flexibilní pro potřeby jednotlivých oddělení. I proto můţe být inspirací v jiných firmách, které chtějí sjednotit poţadavky na týmové leadery. Tab. 4: Kompetenční model SKANSKA
Kompetence
Obsah kompetence
Orientace na zákazníka
Zná poţadavky a očekávání zákazníků. Účinně formuje zákazníkovo očekávání. Vyuţívá zpětnou vazbu od zákazníka k neustálému zlepšování procesů. Podporuje a udrţuje pevnou síť vztahů/partnerství se zákazníky. Chápe význam vnitřních zákaznických vztahů a umí je řídit. Stanovuje/přijímá smělé cíle. Plní stanovené cíle. Předvídá problémy a přijímá preventivní opatření.
Uvědomuje si širší kontext a příslušně tomu jedná. Svým jednáním dává najevo celopodnikový přístup. Projevuje podnikatelského ducha.
Orientace na výsledky
Strategické myšlení
1
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006, str. 36.
46
Kompetenční model
Dává najevo aktivní iniciativu a energičnost. Buduje vysoce výkonné týmy. Aktivně rozvíjí schopnosti lidí prostřednictvím náročných úkolů, cílů, zpětné vazby a mentoringu. Účinně se podílí na získávání nových pracovníků. Energicky přistupuje k nevýkonným zaměstnancům i k osobám s největším potenciálem. Dokáţe jasně a účinně komunikovat a projevuje dobrou schopnost naslouchat. Dokáţe si získat respekt kolegů v celém podniku. Hledá příleţitosti k osobnímu rozvoji. Prokazuje osobní bezúhonnost.
Vykazuje znalost obchodních souvislostí. Efektivně řídí riziko. Je zběhlý ve finančních záleţitostech. Má dobré vyjednávací schopnosti. Projevuje systémové myšlení.
Vedení lidí Osobnostní kvality
Odborné/obchodní znalosti a dovednosti
Pramen: Hroník (2006), úprava autorka
Kompetenční model mistra údržby1 Druhý model byl vytvořen konkrétním zaměstnavatelem pro vlastní mistry pracující v oblasti údrţby. Jak bylo uvedeno dříve, ve firmě TRW Carr je údrţba jednou z podsekcí výroby stejně jako lisovna a montáţ. Jelikoţ je model určen pro konkrétní pozici a zohledňuje specifičnost firmy, obsahuje více kompetencí neţ předešlý model. Zároveň však dodrţuje doporučení odborníků, ţe by model měl mít maximálně 12 kompetencí, aby si zajistil jednoduchost a efektivní měřitelnost. Graf 1 zobrazuje klíčové měkké kompetence a zároveň jejich poţadované úrovně na stupnici 1-5 rozdílně u nového pracovníka, u pracovníka po adaptaci (zaškolení) a u odborně způsobilého pracovníka (s dostatečnou praxí). Na grafu 2 jsou pak uvedeny úrovně tvrdých kompetencí, tedy poţadovaných odborných znalostí a dovednosti rovněţ u tří pracovníků s různou délkou praxe na dané pozici.
Personální agentury.cz [online]. 1999 [cit. 2010-11-15]. Personální agentury.cz - Články - Aupair – Pracovní agentury – Agentury práce. Dostupné z WWW: . 1
47
Kompetenční model
Graf 1: Mistr údrţby – klíčové měkké kompetence Pramen: www.personalniagentury.cz
Graf 2: Mistr údrţby – znalosti a profesní dovednosti Pramen: www.personalniagentury.cz
48
Kompetenční model
10.3 Analýza a klasifikace informací V této fázi jsem sepsala všechny projevy chování pracovníků, které vyplynuly z rozhovorů s mistry (v psané a ústní podobě), z rozhovorů s jejich nadřízenými a z přímého pozorování. Poté jsem kaţdý projev chování napsala na separátní kousek papíru a přidělovala jsem k sobě podobná či navzájem související chování. Tyto uspořádané projevy chování pak vytvořily tzv. kompetenční témata, coţ jsou relativně homogenní celky, které reprezentují skupinu podobných kompetencí. Zároveň tvoří základ budoucího kompetenčního modelu. Tab. 5: Projevy chování uspořádané do kompetenčních témat Kompetenční témata
Vedení lidí
Komunikační schopnosti
Osobnostní kvality
Sebedůvěra
Kooperace s ostatními
Projevy chování
Motivuje lidi ke kvalitně odvedené práci. Vštěpuje podřízeným firemní zásady a postoje. Dokáţe si vybudovat přirozenou autoritu. D okáţe odhadnout povahu člověka. Je přátelský ke kolegům i podřízeným. Je objektivní k podřízeným. Umí si udrţet profesionální odstup na pracovišti. Předává své zkušenosti ostatním. Vystupuje sebevědomě před lidmi. Dokáţe vést porady. Přesně formuluje své názory. Dokáţe ústně zhodnotit plnění plánů, hodnotit podřízené. Diskutuje problémy. Má smysl pro čest a pro spravedlnost. Chová se slušně ke kolegům. Je zodpovědný. Poţaduje disciplínu. Ztotoţňuje se s firemní kulturou. Má sociální cítění, je empatický. Vţdy se snaţí dostát svým závazkům. Dává najevo nespokojenost s výkonem podřízených. Dokáţe najít podporu pro své názory u kolegů a ve vedení. Přebírá zodpovědnost za podřízené. Kvalitně vede porady. Radí svým podřízeným a kolegům. Snaţí se o problémech diskutovat a najít kompromis. Aktivně komunikuje s jinými odděleními. Deleguje pravomoci, nesnaţí se vše řešit sám.
49
Kompetenční model
Orientace na cíl, na výkon
Dokáţe najít vlastní motivaci k práci. Má vysoké pracovní nasazení. Dodrţuje stanovené termíny. Hledá nové způsoby na zefektivnění procesu. Snaţí se striktně plnit krátkodobé i dlouhodobé cíle.
Organizační schopnosti
Pravidelně kontroluje práci svých podřízených. Organizuje směnu a rozdělení úkolů. Dodrţuje směnový plán. Pruţně reaguje na změny ve výrobě.
Odborné způsobilosti
Má zájem o obor. Zná pouţívané stroje a nástroje. Výborně zná výrobní proces. Má širší rozhled v oboru.
Rozhodování
Efektivně řeší špatné plnění úkolů. V případě potřeby se dokáţe rychle rozhodnout. Dokáţe samostatně řešit problémy ve výrobě. Dokáţe být flexibilní v pracovním procesu.
Odolnost vůči stresu
Řeší problémy s chladnou hlavou. Umí pracovat pod tlakem.
Má pořádek ve věcech. Nekompromisně vyţaduje dodrţování pracovní morálky. Úkoly plní včas.
Preciznost
11 Kompetenční model mistra výroby U předchozích kompetenčních témat jsem spolu s mistry vyhodnotila jejich důleţitost pro výkon pracovní pozice. Pro kompetenční model pak bylo vybráno celkem 9 kompetencí z těchto témat vycházejících. Kompetence jsou definovány a detailně popsány s pomocí Slovníku kompetencí agentury DPA1 a Slovníku kompetencí univerzity Wilkes2, které jsou dostupné na internetu.
Department od personnel administration [online]. 2009[cit. 2010-11-22]. DPA - competency dictionary. Dostupné z WWW: <www.dpa.ca.gov/hr-mod/competencydictionary.htm#thoroughness> 2 Wilkes University - Wilkes Homepage, University information, about Wilkes University [online]. 1999 [cit. 2010-11-22]. Dictionary of competencies. Dostupné z WWW: <www.wilkes.edu/include/aboutwilkes/hr/perfmgmt_dictionary.doc>. 1
50
Kompetenční model Vedení lidí Definice: Schopnost efektivně řídit a vést pracovní skupinu; zahrnuje poskytnutí vhodné úrovně zpětné vazby s cílem dosáhnout rozvoje lidí. Projevy chování:
Identifikovat dobré výkony lidí a odměnit je.
Chválit lidi za jejich názory a návrhy.
Povzbuzovat lidi k vyššímu výkonu a dobrému pocitu z něj.
Předávat znalosti a zkušenosti a vyţadovat to samé od ostatních.
Dbát na to, aby práce ostatních byla přínosná.
Osobně se podílet na pracovním procesu a účastnit se významných situací.
Identifikovat a řešit porušování pracovní morálky.
Svými vizemi a postoji povzbuzovat a motivovat pracovní skupinu.
Komunikační schopnosti Definice: Schopnost prezentovat informace jedinci nebo skupině jasně a srozumitelně, aby je pochopili; zároveň schopnost naslouchat a vhodně reagovat na prezentaci jiných osob. Projevy chování:
Prezentovat jasně, stručně a srozumitelně.
Mít sebejisté vystupování.
Disponovat dostatečnou slovní zásobou.
Přizpůsobit jazyk a formu prezentace posluchači.
Dbát na projevy nonverbální komunikace.
Kooperace: Definice: Schopnost efektivně pracovat a plnit úkoly jako člen skupiny; spolupracovat s ostatními členy skupiny za účelem dosaţení vytyčených cílů. Projevy chování:
51
Kompetenční model
Vyslechnout a adekvátně reagovat na nápady ostatních členů týmu.
Podporovat předloţené návrhy členů týmu.
Diskutovat s členy týmu jejich poţadavky a zájmy.
Sdílet informace důleţité pro práci skupiny.
Radit kolegům v případě potřeby.
Nesouhlas vyjadřovat konstruktivně.
Snaţit se hledat kompromis.
Vnímat všechny členy týmu jako stejně důleţité pro tým.
Orientace na cíl Definice: Snaha o dosaţení nebo dokonce překonání poţadovaných výsledků v souladu s cíli organizace; demonstruje zájem o neustálé zlepšování pracovního výkonu. Projevy chování:
Aktivně vybízet členy týmu včetně sebe k vyšším výkonům.
Intenzivně hledat způsoby překonání překáţek v dosahování cílů.
Snaţit se minimalizovat rizika ohroţující cíle.
Hledat efektivnější a levnější cesty k dosaţení výsledků.
Motivovat ostatní, aby přicházeli s vlastními návrhy na zlepšování.
Definovat měřitelná kritéria výkonu vzhledem k poţadovaným výsledkům.
Schopnost organizace a rozhodování Definice: Schopnost porozumět poslání organizace, funkce konkrétní pracovní jednotky v rámci organizace a vztahům s jinými skupinami a v souladu s tím řídit práci skupiny, dělat rozhodnutí a řešit problémy s různou úrovní sloţitosti a rizika. Projevy chování:
Organizovat práci lidí a rozdělovat úkoly s cílem vyšší produktivity.
52
Kompetenční model
Převzít plnou zodpovědnost za skupinu a její výkony.
Pravidelně kontrolovat stav svojí práce i ostatních členů týmu.
Jasně se rozhodovat i v obtíţných situacích.
Dělat riskantní rozhodnutí s nejasným důsledkem.
Rozhodovat se samostatně a rychle.
Odolnost vůči stresu Definice: Schopnost efektivně pracovat pod časovým nebo jiným tlakem a ovládat své chování v kritických situacích. Projevy chování:
Zůstat klidný ve stresových situacích.
Zvládat několik úkolů najednou.
Konstruktivně reagovat na kritiku nebo osobní útoky.
Opakovanými kritickými situacemi se snaţit posilovat odolnost vůči stresu.
Osobnostní kvality Definice: Takové projevy chování, které demonstrují, ţe jedinec je zodpovědný, důvěryhodný a spolehlivý. Projevy chování:
Dodrţovat své závazky.
Být čestný a spravedlivý.
Respektovat soukromí druhých a důvěrnost svěřených informací.
Zajímat se o problémy ostatních.
V poţadované míře se podílet na pracovním procesu.
Přijímat odpovědnost za své chyby a neobviňovat druhé.
Své argumenty podloţit spolehlivými fakty a informacemi.
53
Kompetenční model
Pouţívat stejné měřítko hodnocení pro všechny.
Vybudovat si respekt u kolegů.
Sebedůvěra Definice: Víra ve vlastní schopnosti a přesvědčení o vlastním přínosu pro práci v organizaci. Projevy chování:
Poskytovat rady a vlastní návrhy v případě potřeby.
Projevovat vlastní iniciativu.
Prezentovat přesvědčivě své názory.
Dávat najevo víru ve vlastní úsudek.
Ochotně přijímat nové výzvy a příleţitosti.
Mít silné argumentační schopnosti.
Technické kompetence Definice: Odborné znalosti a dovednosti potřebné pro efektivní výkon a dosaţení výsledků. Projevy chování:
Rozumět technických aspektům práce.
Dokázat samostatně řešit technické problémy.
Permanentně se vzdělávat v poţadovaných technických otázkách.
Zajímat se o inovace v daném oboru.
Dokázat teoretické technické trendy aplikovat v praxi.
Aplikovat technické postupy správně a včas.
54
Kompetenční model Tab. 6: Kompetenční model mistra výroby
Kompetence
Popis
Vedení lidí
Schopnost efektivně řídit a vést pracovní skupinu; zahrnuje poskytnutí vhodné úrovně zpětné vazby s cílem dosáhnout rozvoje lidí.
Komunikační schopnosti
Kooperace
Orientace na cíl
Schopnost prezentovat informace jedinci nebo skupině jasně a srozumitelně, aby je pochopili; zároveň schopnost naslouchat a vhodně reagovat na prezentaci jiných osob. Schopnost efektivně pracovat a plnit úkoly jako člen skupiny; spolupracovat s ostatními členy skupiny za účelem dosaţení vytyčených cílů. Snaha o dosaţení nebo dokonce překonání poţadovaných výsledků v souladu s cíli organizace; demonstruje zájem o neustálé zlepšování pracovního výkonu.
Schopnost organizace a rozhodování
Schopnost porozumět poslání organizace, funkce konkrétní pracovní jednotky v rámci organizace a vztahům s jinými skupinami a v souladu s tím řídit práci skupiny, dělat rozhodnutí a řešit problémy s různou úrovní sloţitosti a rizika.
Odolnost vůči stresu
Schopnost efektivně pracovat pod časovým nebo jiným tlakem a ovládat své chování v kritických situacích.
Osobnostní kvality
Takové projevy chování, které demonstrují, ţe jedinec je zodpovědný, důvěryhodný a spolehlivý.
Sebedůvěra
Víra ve vlastní schopnosti a přesvědčení o vlastním přínosu pro práci v organizaci.
Technické kompetence
Odborné znalosti a dovednosti potřebné pro efektivní výkon a dosaţení výsledků.
55
Kompetenční model
12 Měření úrovně kompetencí 12.1 360° zpětná vazba Vytvořený kompetenční model byl validován jiţ ve fázi, kdy jsem s mistry výroby vybírala kompetence ze surových projevů chování. Tím byla důleţitost těchto 9 kompetencí v praxi potvrzena, proto mohlo okamţitě dojít k měření úrovně vybraných kompetencí u mistrů. Z hlediska efektivnosti byla nejvhodnější metodou 360° zpětná vazba. Hodnoceni byli všichni mistři na lisovně i montáţi stejným způsobem, a sice formou dotazníků (viz příloha 2). U kaţdé kompetence respondenti určovali úroveň, která je podle nich dosaţena u hodnoceného mistra. Pro tento účel měli k dispozici stupnici 1-5 (viz tabulka 7), přičemţ u kaţdé úrovně byl detailně popsán charakteristický projev kompetence. Tab. 7: Stupnice pro hodnocení úrovně kompetencí Úroveň kompetence 1 2
3
4
5
Charakteristika chování Nedostačující úroveň. Tato kompetence úplně chybí nebo se objevují její negativní projevy, které omezují efektivitu práce. Podprůměrná úroveň. Projevy chování u kompetence se objevují zřídka, úroveň limituje dobré výkony pracovníka. Je nutné kompetenci rozvíjet. Minimální postačující úroveň. Kompetence je standardně pouţívaná, pokud to situace vyţaduje. Objevuje se většina uvedených projevů chování. Ţádoucí je další rozvoj k posílení silných stránek a potlačení slabých stránek. Optimální úroveň. Přesně odpovídá projevům poţadovaným projevům chování bez výhrad. Pracovník kompetenci pouţívá z vlastní iniciativy, vybízí k tomu i ostatní. Rozvoj je třeba k posílení silných stránek. Excelentní úroveň. Kompetence rozvinuta na úrovni, jeţ se projevuje v nadstandardním výkonu, který pozitivně ovlivňuje celou organizaci. Není definována ţádná dílčí oblast k rozvoji.
Respondenti byli následující:
vedoucí lisovny/montáţe, který hodnotil 3 mistry jemu podřízené,
4 pracovníci podřízení kaţdému mistrovi,
mistři lisovny/montáţe, kteří hodnotili své 2 kolegy.
Kaţdý z 6 mistrů byl tedy hodnocen 7 pracovníky (1 nadřízený, 4 podřízení, 2 kolegové), celkem bylo vyhodnoceno 42 dotazníků. Pro kaţdého mistra byla u kompetencí vypočtena průměrná nezaokrouhlená úroveň (tab.8-13). V další
56
Kompetenční model fázi byl pak vypočítán jiţ zaokrouhlený1 průměr zvlášť pro pozici mistra lisovny a pro pozici mistra montáţe (tab. 14,15) z důvodu následného srovnání těchto dvou sekcí výroby. Tab. 8: Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna A Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
1 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 4 4 3 4 4 5 4 4 3
3 4 4 4 4 4 4 5 4 4
4 3 3 4 4 3 4 4 3 3
5 5 4 5 5 4 4 5 5 4
6 4 3 4 4 4 5 4 4 4
Průměr. úroveň
7 3 3 4 4 3 4 5 4 3
3,7 3,3 3,9 4,0 3,6 4,1 4,3 3,9 3,4
Tab. 9: Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna B Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
1 4 4 3 4 4 3 3 4 3
2 4 3 3 4 4 3 4 3 2
3 2 3 2 3 3 2 4 4 3
4 4 3 3 4 4 5 3 4 3
5 3 3 3 4 4 4 3 4 3
6 4 4 3 4 3 3 4 3 2
7 3 3 4 4 3 4 3 3 3
Průměrná úroveň 3,4 3,3 3,0 3,9 3,6 3,4 3,4 3,6 2,7
Tab. 10: Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna C Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti
1 4 5
2 5 5
1
3 5 5
4 4 4
5 5 5
6 4 4
7 4 3
Průměrná úroveň
Hodnoty desetinných čísel byly zaokrouhlovány následovně: 0-4 zaokrouhlováno dolů, 5-9 zaokrouhlováno nahoru.
57
3,9 4,4
Kompetenční model Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
4 4 5 5 4 4 4
5 5 5 4 5 5 5
4 5 5 4 4 5 4
5 5 5 4 5 5 4
4 4 5 4 4 5 4
5 4 5 5 5 5 4
4 4 5 4 4 4 4
4,4 4,6 5,0 4,3 4,4 4,7 4,1
Tab. 11: Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna A Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
1 5 5 4 5 5 5 4 5 3
2 4 5 4 5 4 5 4 5 5
3 4 4 4 5 4 5 4 5 5
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 4 4 4 5 4 4 5 4 4
6 4 4 3 3 4 3 3 4 2
7 4 4 4 3 4 3 4 4 3
Průměrná úroveň 4,3 5,0 4,0 4,4 4,3 4,3 4,1 4,6 3,9
Tab. 12: Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna B Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
1 4 5 4 5 5 4 5 4 4
2 4 4 4 4 4 3 4 5 5
58
3 4 3 3 3 4 3 4 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 5 5 5 5 5 4 4 4
6 5 5 5 5 5 5 5 5 4
7 5 5 5 5 5 5 5 5 4
Průměrná úroveň 4,3 4,4 4,3 4,4 4,6 4,1 4,4 4,4 4,3
Kompetenční model Tab. 13: Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna C Identifikované úrovně
Kompetence Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhod. Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
1 4 4 4 3 4 4 4 4 3
2 4 4 4 3 4 3 4 4 3
3 4 4 4 4 4 4 5 4 3
4 4 5 5 4 5 5 4 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 5 5 5 4 5 5 4 5 5
Průměrná úroveň 4,4 4,6 4,6 4,0 4,6 4,4 4,4 4,6 4,0
Tab. 14: Průměrná úroveň kompetencí mistra lisovny Kompetence
Průměrná úroveň
Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhodování Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
4 4 4 4 4 4 4 4 3
Tab. 15: Průměrná úroveň kompetencí mistra montáţe Kompetence
Průměrná úroveň
Vedení lidí Komunikační schopnosti Kooperace Orientace na cíl Schopnost organizace a rozhodování Odolnost vůči stresu Osobnostní kvality Sebedůvěra Technické kompetence
4 5 4 4 5 4 4 5 4
59
Kompetenční model
12.2 Srovnání s požadovanými úrovněmi kompetencí Přestoţe jednotlivé úrovně kompetencí byly jasně definovány, pro větší vypovídací hodnotu jsem na základě jiţ zmíněné stupnice určila úrovně, kterých by mělo být dosaţeno. Zdrojem mi byl model mistra údrţby (viz kapitola 10.2.5) a také zkušenosti nadřízených osob, které subjektivně určily, které úrovně by měli jejich podřízeni dosahovat. Tyto úrovně by měly být identifikované u pracovníků ve fázi, kdy se na dané pozici zapracovali a získali přehled o fungování výroby z technického, organizačního, ekonomického a sociálního hlediska. Poţadovaná doba takové adaptace je v řádech několika měsíců. Následující schéma demonstruje rozdíly a shody v úrovních skutečných a poţadovaných.
Graf. 3: Poţadované a identifikované úrovně kompetencí
60
Kompetenční model
Jak je zřejmé z grafu, ţádoucí úrovně jsou následující:
Vedení lidí
5
Komunikační schopnosti
4
Kooperace
4
Orientace na cíl
4
Schopnost organizace a rozhodování
5
Odolnost vůči stresu
5
Osobnostní kvality
4
Sebedůvěra
4
Technické kompetence
5
13 Zhodnocení výsledků a návrhy řešení Výsledky získané 360° vazbou se podle předpokladu neshodují s poţadovanými hodnotami. Navíc se liší hodnoty z lisovny a montáţe. Rozdíly však nejsou markantní a ţádná kompetence není na úrovni niţší neţ 3, proto je moţné konstatovat, ţe schopnosti všech mistrů jsou uspokojivé pro výkon dané práce. Celkově lepších výsledků dosahují mistři, respektive mistrové na montáţi. Nejvyšší moţná úroveň se objevuje u 3 kompetencí. Poţadované úrovně jsou zaznamenány hned u 4 kompetencí – kooperace, orientace na cíl, schopnost organizace a rozhodování a osobnostní kvality. Ve dvou kompetencích dokonce určený standard převyšují - komunikační schopnosti a sebedůvěra. U zbývajících 3 kompetencí je pak nedostatek roven pouze jedné úrovni. Mistři lisovny mají celkově kompetence na trochu niţší úrovni neţ na montáţi, na druhou stranu stanovených hodnot dosahují dokonce pětkrát – komunikační schopnosti, kooperace, orientace na cíl, osobnostní kvality, sebedůvěra. Na rozdíl od montáţe se ale u lisovny objevuje i kompetence na nejniţší tolerovatelné úrovni 3, a to technické kompetence, přitom tato kompetence patří mezi nejvýznamnější. Navíc ani jedna kompetence u nich není na nejvyšší úrovni důleţité především u vedení lidí, schopnosti organizace a rozhodování, odolnosti vůči stresu a technických kompetencí. Výsledky do značné míry kopírují situaci v obou sekcích výroby tak, jak jsem ji měla moţnost pozorovat v přípravné fázi a při sběru dat. Na lisovně je podle 360° hodnocení nejschopnější mistr směny C, který je zde sluţebně nejdéle. Přestoţe projevy jeho chování při práci jsou dost cholerické, výsledky směny jsou výborné, coţ ukazuje především na jeho organizační a rozhodovací
61
Kompetenční model schopnosti (úroveň 5) a orientaci na cíl (úroveň 4). Autoritativní styl vedení mistra směny A se částečně odrazil i v hodnocení jeho osoby, kdy dosahovaná úroveň vedení lidí je pouze 3,7 (poţadována úroveň 5) a úroveň komunikačních schopností pouze 3,3. Navíc relativně nízké úrovně dosahuje u technických kompetencí, coţ lze povaţovat za významný osobní nedostatek. V průměru nejniţší hodnoty lze pozorovat u mistra směny A. Tento pracovník zastává danou pozici teprve několik málo měsíců, navíc jako jeden z mála mistrů přišel z jiné firmy. Přestoţe předtím pracoval také jako mistr ve výrobě, evidentně se ještě neadaptoval a nenavázal potřebné pracovní vztahy. Jako největší nedostatek u něj vidím komutační schopnosti (úroveň 3,3). Jeho mluvený projev neodpovídá vedoucímu pracovníkovi, při vedení porad je nevýrazný a postrádám u něho více asertivity. Na tento problém samozřejmě navazují i nízké úrovně ostatních kompetencí, z nichţ ani jedna nepřekračuje hodnotu 4. Pouze technické kompetence (úroveň 2, 7) se pravděpodobně s postupným poznáváním pracovního prostředí budou rychle zvyšovat. Pracovní prostředí na montáţi je velmi odlišné. Mistrové zastávají pozici relativně dlouho nebo povýšili z niţších pracovních pozic, coţ zajišťuje velkou znalost dané problematiky a jiţ vybudované pracovní vztahy. Vedoucí montáţe má ve všechny 3 podřízené velkou důvěru, proto jim mnoho úkolů deleguje a ponechává jim relativní samostatnost v rozhodování. Vysoké úrovně tak dosahují především v komunikaci, kooperaci, organizování a rozhodování a sebedůvěře. Vytvořený kompetenční model je uplatnitelný ve všech oblastech řízení lidských zdrojů, které byly popsány v teoretické části (kapitola 5.4). Poţadované hodnoty jednotlivých kompetencí by pak měly být identifikované u mistrů, kteří práci vykonávají jiţ delší dobu.
13.1 Výběr uchazečů na pozici mistra výroby V současné době je tento proces v praxi prováděn jen formou přijímacího pohovoru. Ne všechny potřebné kompetence lze ale touto metodou zjistit. Tím, ţe na pozici jsou většinou vybíráni stávající zaměstnanci, není pohovor ani dostatečně objektivní. Proto doporučuji firmě vytvořit svépomocí nebo prostřednictvím externích odborníků přijímací testy zaměřené na určování úrovní poţadovaných kompetencí, přičemţ nejniţší přijatelná úroveň u kaţdé kompetence musí být jasné zadána. V tomto vytvořeném modelu je hranice rovna hodnotě 3. Vedení firmy můţe případně tuto hranici sníţit, musí však brát v úvahu, o kolik musí následně jeho kompetence vzrůst, aby po zapracování byly na určené hodnotě. Příkladem můţe být kompetence vedení lidí. Je zřejmé, ţe pracovník, který postoupil z niţší pozice, nemá zkušenosti s řízením pracovního kolektivu. Této schopnosti se však lze naučit jen zčásti, určité charakterové vlastnosti musí být dané. Jejich případný nedostatek odhalí právě kvalitně vypracované testy osobnosti.
62
Kompetenční model
13.2 Hodnocení a odměňování mistrů Ucelený systém hodnocení ve firmě neexistuje. Pracovníci jsou hodnoceni na základě dosaţených výsledků, příčiny úspěchu či neúspěchu a rozdíly mezi výkony mistrů nejdou hledány. Kompetenční model mistra je měřitelným nástrojem pro zhodnocení práce mistrů a následné odměny. Pro kaţdého hodnotitele ve firmě by měl být seznam kompetencí základním vodítkem při měření výkonnosti pracovníka. Jelikoţ vedoucí osoby mají s pozicí mistra výroby zkušenosti, měly by být schopni pozorováním hodnotit úroveň kompetencí mistrů. Doporučuji také velmi účinnou metodu BEI1, kdy tazatel poţaduje po respondentovi zhodnocení minulých událostí, například některých krizových situací, běţně řešených problémů nebo uskutečněných projektů. Nejen to, jak situace řešil, ale i to, jak je zpětně vnímá, dokáţe zkušenému pozorovateli hodně říct o jeho schopnostech a o jeho budoucích projevech chování. Otázky by přitom měly být opět vhodně formulovány, aby se týkaly projevu určených kompetencí (například u krizových situací se zaměřit na kompetenci odolnost vůči stresu a to tak, aby přiřadil kompetencí konkrétní stupnicovou hodnotu). Tímto objektivním nástrojem navíc vedoucí získá podklady pro srovnání všech mistrů a identifikování příčin rozdílů mezi lepšími a horšími výkony. Rozhovor by měl vedoucí se svými mistry vést v pravidelných intervalech několikrát do roka. Takto objektivně prokázané zlepšení nebo zhoršení pracovního výkonu je nejvhodnějším základem pro případné vytvoření systému odměn (především finančních), pokud by ho firma chtěla v budoucnu vytvořit. I pracovníci budou případné restrikce lépe chápat, pokud budou vědět, na které oblasti je hodnocení zaměřeno a navíc jim bude vedoucí schopen předloţit objektivní výsledky hodnocení. Sami pak budou mít motivaci se v konkrétních kompetencích zlepšovat.
13.3 Rozvoj kompetencí Kompetence by měly být rozvíjeny na základě hodnot, které byly naměřeny při výběru uchazeče, v případě stávajících mistrů na základě zjištěných úrovní při předchozím hodnocení. Prakticky u všech mistrů existují kompetence, které se mají dál rozvíjet, respektive nedosahují poţadované úrovně. Jak bylo zmíněno, mělo by probíhat sebezlepšování na základě odměn jako motivujících faktorů. Velmi silným inspirujícím faktorem je i srovnání mistra s jeho kolegy a tím i identifikování chování, které vede k lepším výsledkům nebo naopak horším výsekům. Kromě toho by ale sama firma měla vytvořit strategii rozvoje kompetencí. Tento krok uţ vyţaduje zkušenosti jak psychologické, tak i manaţerské, proto by bylo nejvhodnější najmout si externí odborníky, kteří určí, jak konkrétní kompetence vytvořeného modelu rozvíjet. V praxi to lze provádět speciálními školeními, ale i různými cvičeními a metodami podobnými těm, které jsou uvedeny v kapitole 8 pro měření úrovně kompetencí. Nejdůleţitější ovšem je, ţe vedení ví, na které schopnosti se u mistrů zaměřit a jakou úroveň od nich čekat. 1
BEI=behavioural events interview
63
Kompetenční model
Diskuze Kompetenční model jsem se snaţila co nejvíce přizpůsobit prostředí firmy TRW Carr, s.r.o. Tato zásada byla důleţitá zejména při výběru kompetencí, které bude model obsahovat. Kompetence jako je Vedení lidí či Schopnost organizace a rozhodování by měl mít kaţdý vedoucí pracovník bez ohledu za oblast činnosti, ale například kompetence Odolnost vůči stresu a Osobnostní kvality byly do modelu zařazeny, protoţe byly samotnými mistry a jejich vedoucími určeny jako nezbytné pro výkon dané práce, a to v rozhovorech v rámci sbírání dat i při následné validaci modelu. Dle mého názoru tak kompetence opravdu kopírují ty poţadavky, které by kaţdý mistr na dané pozici měl mít. Jelikoţ mistrů výroby, pro které byl model vytvořen, je ve firmě celkem 6, jako nejobjektivnější a zároveň časově nejúspornější způsob změření jejich kompetencí jsem určila 360° zpětnou vazbu. Tím, ţe byli mistři hodnoceni nadřízenými, podřízenými i kolegy, s kterými denně přicházejí do kontaktu, lze získané výsledky povaţovat za objektivní zdroj hodnocení nejen pro ně samotné, ale také pro jejich nadřízené. Mistři zjistí, jak je vnímá okolí, a poznají vlastní nedostatky, které si předtím nemuseli uvědomovat. Nadřízení samozřejmě vnímají určité rozdíly mezi stylem práce svých mistrů, ale navíc poznají, co způsobuje rozdílnost ve výkonech směn z hlediska vnímání mistrů jejich podřízenými. Vytvořením kompetenčního modelu mistra výroby a měřením úrovní kompetencí celý proces tvorby modelu neskončil. Logicky musí následovat fáze implementace modelu do firemního prostředí. Většina autorů ji povaţuje za nejobtíţnější, často však nejdůleţitější část celého procesu. Kromě samotné implementace je nutno po určitou dobu ověřovat fungování modelu v praxi, tzn. kontrolovat poţadované úrovně kompetencí, respektive jejich rozvoj. Tato etapa trvá řádově měsíce, proto jsem si do své práce jiţ nemohla zahrnout. Je nezbytné, aby osoby odpovědné za tuto fázi znali všechna teoretická i praktická východiska mnou vytvořeného kompetenčního modelu, k čemuţ by jim měla poslouţit tato práce, popřípadě literární zdroje, ze kterých jsem čerpala. Dalším poţadavkem je, aby tyto osoby dokázali problematiku vysvětlit podřízeným a také je přesvědčit o nutnosti a přínosu kompetenčního modelu. Právě v tom vidím moţnou překáţku, jelikoţ z mého pozorování usuzuji, ţe mistři a částečně i jejich vedoucí jsou se stávajícím personálním systémem spokojeni. Navíc ve firmě převaţuje názor, ţe ve výrobních podnicích obecně systematický personální přístup typu kompetenčního modelu nebude fungovat. Zkušenosti především zahraničních firem i personálních agentur ovšem mluví proti tomu argumentu. Kompetenční model přináší dlouhodobé pozitivní výsledky v podnicích bez ohledu na jejich velikost a zaměření. Další moţností by byla má další spolupráce s firmou, která by zároveň mohla slouţit jako základ pro rozšíření bakalářské práce. Díky znalosti problematiky bych asistovala personální manaţerce ve fázi implementace a následné kontrole fungování modelu mistra výroby. Bylo by nutné vypracovat personální koncepci
64
Kompetenční model v souladu s kompetenčním modelem tak, jak uvádím v kapitolách 13.1 – 13.3. Dílčími cíli by tedy bylo vytvoření testů pro uchazeče, struktury přijímacích pohovorů, hodnotících pohovorů, uskutečnění školících přednášek apod. Tím by byla realizována poslední fáze procesu. Samozřejmě je pro firmu neefektivní pouţívat kompetenční model jen pro jednu pozici ve firmě a pro další pozice ucelený systém nemít. Z finančních důvodů si sice podnik v současné době nemůţe nechat vytvořit kompletní firemní kompetenční model, je ale moţné vytvořit si vlastní model především pro vedoucí pozice jednotlivých oddělení. Jelikoţ personální manaţerka nemá s vytvářením kompetenčních modelů výraznější zkušenost, inspirací by jí mohla být tato práce a model pro pozici mistra výroby. Pokud by v budoucnu byly vyhrazeny finanční prostředky na rozvoj lidských zdrojů, měla by firma vyuţít dalších nabídek v systému Worktest, ve kterém nechala testovat schopnosti vedoucích pracovníků. Jak bylo uvedeno v kapitole 9.3, agentura vytváří mj. kompetenční modely. Vzhledem k tomu, ţe jednotlivá oddělení ve firmě jsou velmi odlišná, mají i jejich vedoucí rozdílné povinnosti a jsou na ně kladeny individuální poţadavky, bylo by vhodnější vytvořit individuální kompetenční modely, ne jeden model pro pozici vedoucího pracovníka, který by v tomto případě byl příliš obecný. Wortest je zaloţen na systému kreditů, individuálnímu kompetenčnímu modelu je přidělen 1 kredit v hodnotě 2 000 Kč. Minimální objednávka firmy musí obsahovat 15 kreditů. Oddělení je celkem 9, coţ znamená, ţe firma by musela vyuţít dalších 6 kreditů, pokud moţno na další kompetenční modely. Doporučila bych kompetenční model pro výkonného manaţera, tedy pro ředitele závodu, v hodnotě 2 kreditů a zbývající kredity by pak mohly slouţit k vytvoření modelů pro pozice mistrů či jiných vyšších pozic v dalších odděleních (podřízených vedoucím jednotlivých oddělení). Náklady by tak byly minimálně 30 000 Kč. Na kompletní vytvoření a implementování modelů pro všechny pozice by pak musela firma vyhradit náklady přibliţně 200 000 Kč.
65
Kompetenční model
Závěr Kaţdá firma by měla v současné době klást velký důraz na řízení lidských zdrojů. Právě pracovníci a jejich výkony jsou totiţ základní hybnou silou podniku bez ohledu na oblast její činnosti. I zaměstnance na niţší pozici, který svou práci vykonává dobře, je loajální k firmě a ctí podnikovou kulturu, by si firma měla váţit stejně jako svého vrcholného manaţera. Zpracováním tématu Kompetenční model jsem měla moţnost seznámit se s moderním přístupem k řízení lidí, který přestoţe má přesně dané principy, metody a cíle, propaguje osobitý přístup ke kaţdému zaměstnanci jako jedinečné osobnosti s nezaměnitelnými charakterovými vlastnostmi i schopnostmi pro pracovní výkon. Je efektivním nástrojem pro spojení poţadavků k dosaţení firemních cílů a osobního i kariérního rozvoje jednotlivých zaměstnanců. V literární rešerši jsem se zabývala základními teoretickými východisky kompetenčního modelu. Nejdříve bylo nutné objasnit pojem kompetence, na kterém je celý přístup zaloţen a v jehoţ definování se mnohé literární zdroje liší. Následně jsem se věnovala popisu samotného kompetenčního modelu, především jeho přínosům, vyuţití v praxi a metodologii jeho tvorby. V praktické části jsem se snaţila dodrţet princip individuality kompetenčního přístupu, proto jsem vytvořila kompetenční model pro konkrétní pracovní pozici ve firmě TRW Carr, s.r.o. Jedná se o výrobní podnik, který oblasti HR nevěnuje příliš velkou pozornost. Není vypracovaná ucelená personální koncepce, v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů nemá firma stanovené ţádné konkrétní cíle. Kaţdému vedoucímu pracovníkovi jsou ponechány relativně velké pravomoci ve vedení a organizování pracovního kolektivu. Tento fakt jsem pozorovala jiţ v přípravné fázi a při získávání potřebných dat, kdy jsem vytvořila vlastní hypotézu, ţe styl práce a vedení lidí u jednotlivých mistrů jsou natolik odlišné, ţe na základě této skutečnosti se zřejmě budou lišit i výkony jednotlivých směn a především úrovně kompetencí jednotlivých mistrů. Měření kompetencí pak mou hypotézu potvrdilo. Rozdíly nebyly na první pohled výrazné, ovšem při podrobnější analýze jsem zjistila, ţe jde o rozdíly především u kompetencí nejdůleţitějších jako je schopnost organizace a rozhodování, komunikačních schopností nebo u technických kompetencí. U některých kompetencí je nutný intenzivní rozvoj. Na základě výstupů měření jsem firmě navrhla způsoby uplatnění kompetenčního modelu mistra výroby v jednotlivých oblastech HR, a to ve výběru uchazečů, v hodnocení mistrů a jejich kariérním rozvoji. Pro případ, ţe by firma získala pro oblast lidských zdrojů dostatečné finanční prostředky, jsem doporučila vyuţití sluţeb personální agentury, která by vytvořila modely pro další pracovní pozice ve firmě. Praktické závěry mé práce potvrdily nutnost zavedení systematického přístupu k řízení lidských zdrojů ve firmě, který by práci jednotlivých sloţek podniku zefektivnil a sjednotil. Vytvořený model pro mistra výroby je dle mého názoru okamţitě aplikovatelný v podnikové praxi.
66
Kompetenční model
Seznam literatury Monografie: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 1.vyd. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BELZ, H.; SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1.vyd. Praha : Portál, 2001. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1.vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-2471458-2. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1.vyd. Praha : Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. 1.vyd. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-080-5. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85943-51-4. KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1.vyd. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 2009. ISBN 978-80-7357-463-5. KUBEŠ, M. - ŠEBESTOVÁ, L’. 360stupňová vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1.vyd. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2314-3. KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 1.vyd. Praha : Grada, 2004. ISBN 80-247-0698-9. PETŘÍKOVÁ, R., a kol. Lidé - zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. Ostrava : Dům techniky, 2002. ISBN 80-02-01490-1. PLAMÍNEK, J.; FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1.vyd. Praha : Portál, 2001. ISBN 80-247-1458-2. Elektronické zdroje: Monografie: BOYATZIS, R.E. The competent manager : a model for effective performance [online]. John Winkley and sons, 1982 [cit. 2010-11-10]. Dostupné z WWW: < http://books.google.com/books?id=KmFR7BnLdCoC&printsec=frontcov er&dq=boyatzis&hl=cs&ei=sL0NTaS5CNGK4QbUlvCGAg&sa=X&oi=boo k_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q&f= false>.
67
Kompetenční model Články: Personální agentury.cz [online]. 1999 [cit. 2010-11-15]. Personální agentury.cz - Články - Au-pair – Pracovní agentury – Agentury práce. Dostupné z WWW: . Webové stránky: Cognitive Safety Systems | TRW Automotive [online]. 1999 [cit. 2010-10-19]. Engineered Fasteners and Components | TRW Automotive. Dostupné z WWW:. Department od personnel administration [online]. 2009[cit. 2010-11-22]. DPA competency dictionary. Dostupné z WWW: . Justice.cz : oficiální server českého soudnictví [online]. 1999 [cit. 2010-10-19]. Obchodní rejřík a Sbírka listin. Dostupné z WWW: < http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=or&sysinf.@ strana=searchResults&hledani.@typ=subjekt&hledani.format.typHledan i=x*&hledani.podminka.subjekt=Zadejte+obchodn%ed+firmu%2c+n%e1 zev>. TRW Automotive CZ [online]. c2010 [cit. 2010-10-19]. TRW Automotive CZ. Dostupné z WWW: . TRW czech - [online]. c2010 [cit. 2010-10-19]. TRW czech -. Dostupné z WWW: . Učit se praxí : Rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích [online]. 2009 [cit. 2010-02-20]. Učit se praxí. Dostupné z WWW: < http://www.ucitsepraxi.cz/oprojektu_01.htm>. Wilkes University - Wilkes Homepage, University information, about Wilkes University [online]. 1999 [cit. 2010-11-22]. Dictionary of competencies. Dostupné z WWW: <www.wilkes.edu/include/aboutwilkes/hr/ perfmgmt_dictionary.doc>. WORKTEST [online]. 1999 [cit. 2010-11-09]. WORKTEST pro firmy, Dostupné z WWW: < http://www.worktest.cz/firmy-kolik.php>.
68
Kompetenční model
Seznam obrázků a grafů Obr. 1 Obr.2: Obr.3 Obr.4: Obr.5: Obr.6: Obr. 7: Obr.8: Obr.9: Obr.10: Obr.11: Graf 1: Graf 2: Graf.3:
Dvě sloţky kompetence .......................................................................... 11 Křivka ţivotního cyklu kompetencí ...................................................... 15 Hierarchický model struktury kompetence..........................................16 Typologie kompetenčních modelů ........................................................18 Tři oblasti hodnocení ............................................................................. Vedení lidí 22 Typy hodnocení v systému MbC ........................................................... 23 Vztah mezi hodnocením a odměňováním ............................................ 5 lidí 24 Vedení Model tvorby 360° hodnocení .............................................................. 35 Organizační struktura podniku ............................................................. 42 5 4 Hierarchie vedení lisovny ...................................................................... 42 Hierarchie vedení montáţe, úprava autorka ....................................... 42 4 3 Mistr údrţby – klíčové měkké kompetence .......................................... 48 Mistr údrţby – znalosti a profesní dovednosti ..................................... 48 3 2 Poţadované a identifikované úrovně kompetencí ................................ 60
2 1 1
69
Kompetenční model
Seznam tabulek Tab 1: Tab.2: Tab.3: Tab.4: Tab.5: Tab.6: Tab.7: Tab.8: Tab.9: Tab.10: Tab.11: Tab.12: Tab.13: Tab:14: Tab 15:
Mzdotvorné faktory ................................................................................ 25 Moduly Worktestu ohodnoceny jedním kreditem .............................. 40 Kompetenční modely v systému Worktest........................................... 40 Kompetenční model SKANSKA ............................................................ 46 Projevy chování uspořádané do kompetenčních témat ...................... 49 Kompetenční model mistra výroby ...................................................... 55 Stupnice pro hodnocení úrovně kompetencí ....................................... 56 Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna A .................................... 57 Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna B .................................... 57 Úroveň kompetencí mistra lisovny – směna C .................................... 57 Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna A ................................. 58 Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna B ................................. 58 Úroveň kompetencí mistra montáţe – směna C ................................. 59 Průměrná úroveň kompetencí mistra lisovny ..................................... 59 Průměrná úroveň kompetencí mistra montáţe ................................... 59
70
Kompetenční model
Seznam příloh Příloha 1 .....................................................................................................................72 Příloha 2 ....................................................................................................................73
71
Kompetenční model Příloha 1 Strukturovaný rozhovor RGI s přímým nadřízeným Otázky: 1) Můţete, prosím, vlastními slovy popsat pozici mistra (montáţe, lisovny) – účel, povinnosti, hlavní sféry odpovědnosti…? 2) Jakým způsobem se člověk většinou na tuto pozici dostane (postupem z niţší pozice, přijímacím řízením z jiného pracovního prostředí, na doporučení kompetentní osoby…)? 3) Za kolik pracovníků (přibliţně) je mistr zodpovědný? 4) Pokuste se identifikovat klíčové schopnosti a znalosti nezbytné pro vykonávání této pozice (orientace na výkon, dochvilnost, preciznost, schopnost komunikace, motivace, vedení lidí, rozhodování, analytické myšlení…) 5) Můţete z vlastní zkušenosti posoudit, jaké konkrétní schopnosti vedou k nadprůměrným výkonům na této pozici (jaké chování a přístup dělá pracovníka výjimečného oproti jiným kolegům)? 6) Můţete naopak uvést, jaké projevy chování jsou pro tuto práci nevhodné? 7) Jaké jsou nejčastější problémy, které musí mistr během směny řešit? 8) Vzpomenete si na problémovou situaci, kterou jste musel/a Vy sám/sama s mistrem řešit? Popište ji. 9) S kterými pracovníky (kolegy, nadřízenými, podřízenými) je mistr nejčastěji v kontaktu? 10) Jak probíhá hodnocení a kontrola práce mistra (píše zprávy, hodnotí subjektivně ústním projevem, je pozorován/kontrolován nadřízeným,…)? 11) Jaké jsou podle Vás hlavní motivující faktory pro výkon této pozice (finance, pocit odpovědnosti, vidina postupu na vyšší pozici…)?
72
Kompetenční model Příloha 2 Dotazník pro zjištění úrovně kompetencí Váţená paní, Váţený pane, předem Vám děkuji za vyplnění následujícího dotazníku týkajícího se posouzení úrovně kompetencí (schopností, dovedností, znalostí) u mistra výroby. Budete hodnotit konkrétní osobu (mistra lisovny/montáţe na směně A/B/C). Výsledky pouţiji v mé bakalářské práci na téma Kompetenční model. Zároveň budou k dispozici mistrům jako zpětná vazba od Vás. Dotazníky jsou anonymní, uvedete jen Vaši pracovní pozici. Úvodní informace 1. Jakou pozici ve firmě zastáváte?
2. Budete hodnotit mistra směny:
□A □B □C V následujících otázkách ohodnoťte uvedené kompetence na stupnici 1-5. Jednotlivé úrovně hodnotící stupnice jsou charakterizovány v následující tabulce: Úroveň kompetence 1 2
3
Charakteristika chování
Nedostačující úroveň. Tato kompetence úplně chybí nebo se objevují její negativní projevy, které omezují efektivitu práce. Podprůměrná úroveň. Projevy chování u kompetence se objevují zřídka, úroveň limituje dobré výkony pracovníka. Je nutné kompetenci rozvíjet. Minimální postačující úroveň. Kompetence je standardně pouţívaná, pokud to situace vyţaduje. Objevuje se většina uvedených projevů chování. Ţádoucí je další rozvoj k posílení silných stránek a potlačení slabých stránek.
73
Kompetenční model
4
5
Optimální úroveň. Přesně odpovídá projevům poţadovaným projevům chování bez výhrad. Pracovník kompetenci pouţívá z vlastní iniciativy, vybízí k tomu i ostatní. Rozvoj je třeba k posílení silných stránek. Excelentní úroveň. Kompetence rozvinuta na úrovni, jeţ se projevuje v nadstandardním výkonu, který pozitivně ovlivňuje celou organizaci. Není definována ţádná dílčí oblast k rozvoji.
3. U kompetence VEDENÍ LIDÍ určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Schopnost efektivně řídit a vést pracovní skupinu; zahrnuje poskytnutí vhodné úrovně zpětné vazby s cílem dosáhnout rozvoje lidí. Projevy chování:
Identifikovat dobré výkony lidí a odměnit je.
Chválit lidi za jejich názory a návrhy. Předávat znalosti a zkušenosti a vyţadovat to samé od ostatních. Dbát na to, aby práce ostatních byla přínosná. Identifikovat a řešit porušování pracovní morálky.
Identifikovaná úroveň 4. U kompetence KOMUNIKAČNÍ SCHOPNOSTI určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Schopnost prezentovat informace jedinci nebo skupině jasně a srozumitelně, aby je pochopili; zároveň schopnost naslouchat a vhodně reagovat na prezentaci jiných osob. Projevy chování:
Prezentovat jasně, stručně a srozumitelně.
Mít sebejisté vystupování. Disponovat dostatečnou slovní zásobou. Přizpůsobit jazyk a formu prezentace posluchači. Dbát na projevy nonverbální komunikace.
Identifikovaná úroveň
74
Kompetenční model 5. U kompetence KOOPERACE (spolupráce) určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Schopnost efektivně pracovat a plnit úkoly jako člen skupiny; spolupracovat s ostatními členy skupiny za účelem dosaţení vytyčených cílů. Projevy chování:
Vyslechnout a adekvátně reagovat na návrhy ostatních členů týmu. Radit kolegům v případě potřeby. Sdílet informace důleţité pro práci skupiny.
Nesouhlas vyjadřovat konstruktivně. Snaţit se hledat kompromis.
Identifikovaná úroveň 6. U kompetence ORIENTACE NA CÍL určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Snaha o dosaţení nebo dokonce překonání poţadovaných výsledků v souladu s cíli organizace; demonstruje zájem o neustálé zlepšování pracovního výkonu. Projevy chování:
Aktivně vybízet členy týmu včetně sebe k vyšším výkonům.
Intenzivně hledat způsoby překonání překáţek v dosahování cílů.
Snaţit se minimalizovat rizika ohroţující cíle. Motivovat ostatní, aby přicházeli s vlastními návrhy na zlepšování. Definovat měřitelná kritéria výkonu vzhledem k poţadovaným výsledkům.
Identifikovaná úroveň 7. U kompetence SCHOPNOST ORGANIZACE A ROZHODOVÁNÍ určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Schopnost porozumět poslání organizace, funkce konkrétní pracovní jednotky v rámci organizace a vztahům s jinými skupinami
75
Kompetenční model a v souladu s tím řídit práci skupiny, dělat rozhodnutí a řešit problémy s různou úrovní sloţitosti a rizika. Projevy chování:
Organizovat práci lidí a rozdělovat úkoly s cílem vyšší produktivity. Převzít plnou zodpovědnost za skupinu a její výkony. Kontrolovat stav svojí práce i ostatních členů týmu. Jasně se rozhodovat i v obtíţných situacích. Rozhodovat se samostatně a rychle.
Identifikovaná úroveň 8. U kompetence ODOLNOST VŮČI STRESU určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Schopnost efektivně pracovat pod časovým nebo jiným tlakem a ovládat své chování v kritických situacích. Projevy chování:
Zůstat klidný ve stresových situacích. Zvládat několik úkolů najednou. Konstruktivně reagovat na kritiku nebo osobní útoky. Opakovanými kritickými situacemi se snaţit posilovat odolnost vůči stresu.
Identifikovaná úroveň 9. U kompetence OSOBNOSTNÍ KVALITY určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Takové projevy chování, které demonstrují, ţe jedinec je zodpovědný, důvěryhodný a spolehlivý. Projevy chování:
Dodrţovat své závazky. Být čestný a spravedlivý. V poţadované míře se podílet na pracovním procesu.
76
Kompetenční model
Přijímat odpovědnost za své chyby a neobviňovat druhé. Pouţívat stejné měřítko hodnocení pro všechny.
Identifikovaná úroveň 10. U kompetence SEBEDŮVĚRA určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Víra ve vlastní schopnosti a přesvědčení o vlastním přínosu pro práci v organizaci. Projevy chování:
Poskytovat rady a vlastní návrhy v případě potřeby.
Projevovat vlastní iniciativu. Prezentovat přesvědčivě své názory. Dávat najevo víru ve vlastní úsudek. Pouţívat stejné měřítko hodnocení pro všechny.
Identifikovaná úroveň 11. U kompetence TECHNICKÉ KOMPETENCE určete úroveň, která se vyskytuje u hodnocené osoby. Definice: Odborné znalosti a dovednosti potřebné pro efektivní výkon a dosaţení výsledků. Projevy chování:
Rozumět technických aspektům práce.
Dokázat samostatně řešit technické problémy. Permanentně se vzdělávat v poţadovaných technických otázkách. Dokázat teoretické technické trendy aplikovat v praxi. Aplikovat technické postupy správně a včas.
Identifikovaná úroveň
77
