Mendelova univerzita v Brně
PŘÍPADOVÁ STUDIE
HRAČKY Z LEDÁRNY OPERAČNÍ MANAGEMENT
Vypracovali:
David Bouchal Jan Šenkyřík Tomáš Navrátil
Obsah 1 Úvod a cíl práce ............................................................................. 3 2 Vlastní práce .................................................................................. 4 2.1 Dopad stanovených tržních cílů ................................................ 4 2.1.1. Úzké místo v provozním procesu ........................................ 4 2.1.2. Rozšíření prostor pro zásilkový obchod ............................... 5 2.1.3. Další možnosti překonání kapacitního omezení .................. 6 2.1.4. Provozní dopad webových stránek ..................................... 6 2.2 Kapacitní problémy z hlediska Dlouhodobého plánování ......... 8 2.3 Změna nákupní politiky – snížení hrubé marže ........................ 9 2.4 Hrozba růstu mezd ................................................................. 10 3 Závěr ............................................................................................ 11 4 Zdroje........................................................................................... 12
2
1 ÚVOD A CÍL PRÁCE Vít Mokrý v roce 1990 založil podnik, který se dělí na pět ziskových obchodů a katalogovou neboli zásilkovou firmu, která i přestože byla zisková, nikdy nedokázala plně využít kvalit svých produktů a loajality svých zákazníků. Zkoumaným subjektem bude právě zásilková firma Hračky z ledárny, přičemž samotnou budovu Ledárny získala firma v roce 1991 za příznivé situace na trhu s realitami. Současný stav bohužel neumožňuje provést rekonstrukci/přístavbu nebo koupi či pronajmutí nových modernějších skladovacích prostor. Pro letošní rok si pan Mokrý vytyčil tři zásadní cíle:
růst tržeb vynaložit více prostředků na samotnou propagaci uvést v provoz nové webové stránky
Účelem práce je zhodnotit dopad výše představených tržních cílů a nastínit řešení problémů s tím souvisejících.
3
2 VLASTNÍ PRÁCE 2.1
DOPAD STANOVENÝCH TRŽNÍCH CÍLŮ
a) Co je hlavním úzkým místem v provozním procesu popsaného zásilkového prodeje? b) Do jaké míry lze tento problém řešit v souvislosti s letošním rozšířením prostor pro zásilkový obchod? c) Jakými dalšími způsoby by se Vít mohl pokusit ovlivnit poptávku, aby překonal kapacitní omezení? d) Jaký bude provozní dopad webových stránek při dané předpovědi zvýšení počtu zákazníků? Co se stane, pokud tento kanál neporoste tak rychle, jak se očekává?
2.1.1. Úzké místo v provozním procesu Ve společnosti probíhají čtyři hlavní procesy: 1. 2. 3. 4.
Zaznamenání Kompletace Balení Distribuce
K určení úzkého místa provozního procesu, musíme zjistit, který z procesů dosahuje nejnižšího výkonu: 1. Proces zaznamenávání Maximálně dosažitelný počet zaznamenaných objednávek za den:
2. Proces kompletace Maximální dosažitelný počet zkompletovaných objednávek jedním pracovníkem za hodinu: 20 objednávek za 45 minut 26,7 objednávky za 60 minut Maximálně dosažitelný počet zkompletovaných objednávek za den:
3. Proces balení Maximálně dosažitelný počet zabalených objednávek za den:
4
4. Proces distribuce Z celkové plochy provozního prostoru činí rozloha oddělení distribuce 270 m2. Přičemž každý pracovník distribučního oddělení potřebuje k vykonávání práce 30 m2, tedy na pracovišti může operovat maximálně 9 pracovníků. Pomocí předchozího výpočtu zjistíme maximálně možný počet objednávek, který lze distribuovat za jeden den:
Pro větší přehlednost zjištěné hodnoty promítneme do tabulky. Oddělení
Počet pracovníků
Pracovní doba
Výkon oddělení za den
Zaznamenání
7
7
1078
Kompletace
3
9
720
Balení
16
9
619
Distribuce
9
9
769
Tabulka 1: Přehled výkonů jednotlivých oddělení
Na závěr tedy můžeme konstatovat, že nejnižšího denního výkonu dosahuje oddělení balení, které je za jeden den schopno zpracovat pouze 619 objednávek. Pro zvýšení výkonu by firma potřebovala zaměstnat více baličů, ale pro tohle řešení nemá dostatečné prostory. Za úzké místo provozního procesu jsme tedy označili nedostačující prostory.
2.1.2. Rozšíření prostor pro zásilkový obchod Firemní budova má tři patra, každé patro je rozděleno na dva prostory o 600 m2, v přízemí budovy byly po odchodu jiného obchodu téže firmy uvolněny nové prostory. Tyto prostory lze využít pro rozšíření kapacity oddělení balení a skladů, což nám pomůže vyřešit problém úzkého místa v provozním procesu.
Patro
Plocha
Prostory
Počet zaměstnanců
Přízemí
1200 m2
Distribuce a balení + volný prostor
25
1. patro
1200 m2
Sklad
2. patro
2
Sklad
1200 m
3
Kancelář
7
Tabulka 2: Rozdělení budovy
5
2.1.3. Další možnosti překonání kapacitního omezení Jednou z dalších možností překonání kapacitního omezení je změna termínu rozesílání katalogu Vánoce. Katalog by bylo možné rozeslat již dříve (např. na začátku září), se zavedením možnosti si zboží předobjednat ve chvíli kdy jej firma ještě nemá na skladě. Motivovat zákazníky k předobjednání budeme tím, že jim v případě, že nové služby využijí, nebudeme účtovat náklady na poštovné a balné. Tímto způsobem budeme motivovat zákazníky k zakoupení zboží i v termínech, kdy provoz není zcela vytížen a částečně tím vyřešíme existující kapacitní problémy.
2.1.4. Provozní dopad webových stránek Podnik rozjel nové webové stránky zaměřené pouze na stávající zákazníky s očekáváním, že budou mít výrazný dopad na letošní trh. Předpokládá, že tuto službu letos využije přibližně 10% z celkového počtu našich zákazníků a podíl takto zadaných objednávek by se měl každý rok zdvojnásobit. Zavedení webových stránek bude mít příznivý vliv na produktivitu operátorů – před vznikem webových stránek zpracoval každý operátor průměrně 22 objednávek za hodinu, s příchodem webových stránek zvládne každý operátor objednávek zpracovat za stejný čas cca 3x více – 60 objednávek za hodinu. Další novinkou letošního roku je fakt, že se firma dohodla na spolupráci ve formě sdílení adres s firmou, která prodává dětské oblečení. Od této firmy získá náš podnik přístup k jejich databázi, což přidá na současný seznam jmen přibližně dalších 30 000 jmen a adres. Dále se podnik rozhodl vynaložit 720 000 Kč na propagaci, což v minulosti vedlo k získání 90 nových objednávek za každých 40 000 Kč.
náklady na propagaci: 720 000 Kč (každých 40 000,- přinese 190 nových objednávek) )
30 000 nových adres = 190 000 rozeslaných katalogů ( ) Celkem: 3 420 + 26 838 = 30 258 nových objednávek
Předpokládáme, že v roce 2014 bude podíl objednávek získaný z webových stránek 10% z celkového počtu objednávek a v každém dalším roce se tento podíl zdvojnásobí. 2013
2014
2015
2016
2017
Objednávky z katalogu
22600
27232
24026
18154
6050
Objednávky z webových stránek
0
3026
6052
12104
24208
Objednávky celkem
22600
30258
30258
30258
30258
Podíl objednávek webových stránek
0%
10%
20%
40%
80%
6
Tabulka 3: Vývoj objednávek v budoucích letech
Vývoj objednávek 30000
počet objednávek
25000 20000 15000
Objednávky z katalogu
10000
Objednávky z webových stránek
5000 0 2013
2014
2015
2016
2017
rok
Obrázek 1: Vývoj objednávek v budoucích letech
V předchozích výpočtech pracujeme s předpokladem, že podíl objednávek získaných z webových stránek se bude každoročně zvyšovat. Tato situace ovšem nastat nemusí. Pro názornost tedy vypočítáme opačnou situaci, kdy v roce 2017 bude 0 % podíl objednávek získaný z webových stránek. Nárůst objednávek: (
)
tedy o 33,89 %
Nejvytíženější týden (3. týden měsíce listopad) navýšíme stejným procentem: objednávek Operátoři zvládnou zpracovat 5390 objednávek za týden. Zjistili jsme tedy, že pokud podíl webových stránek nebude růst podle očekávání, oddělení zaznamenání nebude mít ani v nejvytíženějším týdnu problém s vyřízením všech objednávek.
7
2.2 KAPACITNÍ PROBLÉMY Z HLEDISKA DLOUHODOBÉHO PLÁNOVÁNÍ Které problémy je třeba řešit z hlediska dlouhodobého kapacitního plánování? Zhodnoťte dopad předpokládaného patnáctiprocentního meziročního růstu tržeb v průběhu příštích pěti let. (Předpoklad souvisí s očekávaným rovnoměrně rozloženým růstem počtu i hodnoty objednávek.) Je možné nastavit prostorové rozmístění jednotlivých operací a jejich pracovní dobu tak, aby k uspokojení rostoucí poptávky postačovaly stávající prostory? Z předchozích výpočtů vyplynulo, že největší problémy s očekávaným nárůstem tržeb a tím pádem i objednávek, budou mít pracovníci oddělení kompletace a balení (viz. tabulka 1). Zvláště pak zaměstnanci oddělení balení, kteří za den stihnou zpracovat až o jednu třetinu méně objednávek než pracovníci jiných oddělení, nebudou schopní včas zpracovat přijaté objednávky a firma tedy bude mít problém s dodržováním stanovené dodací lhůty. Vzhledem k tomu, že jsou skladovací prostory velmi omezené, tak by bylo vhodné změnit nákupní politiku (viz. další otázka). Firma by od letošního roku měla nakupovat zboží častěji v menším objemu, což ovšem bude mít za následek snížení hrubé marže.
Rok Tržby [Kč]
2013 1680
2014 1932
2015 2221,8
2016 2555,07
2017 2938,33
2018 3379,08
Tabulka 4: Přehled tržeb
Tržby 4000 3500 3000 2500 2000 1500
Tržby
1000 500 0 2013
2014
2015
2016
2017
2018
rok
Obrázek 2: Přehled tržeb
Z přiložené tabulky a grafu lze jednoduše vyčíst, že podnik v rozmezí 5 let zdvojnásobí své tržby.
8
2.3
ZMĚNA NÁKUPNÍ POLITIKY – SNÍŽENÍ HRUBÉ MARŽE
Je možné zdůvodnit, proč by firma měla akceptovat 8% snížení hrubé marže při změně nákupní politiky, která by výrazně snížila úroveň zásob? Ignorujte vliv inflace a zohledněte svou odpověď na druhou otázku. Vzhledem k očekávanému růstu objednávek bude potřeba zajistit odpovídající skladovací prostory. Nicméně ze zadání víme, že neexistuje možnost rozšíření stávající budovy a ani možnost pronájmu dodatečných skladovacích prostor. Jediným možným východiskem je tedy objednávat menší množství zásob vícekrát, což bude vést ke snížení hrubé marže o 8%. Otázkou je, zda-li se tato změna nákupní politiky vyplatí:
Tržby Náklady Marže Marže snížená o 8%
2013 1680 920 760
2014 1932 920 1012
760
931,04
2015 2221,8 920 1301,8
2016 2017 2018 2555,07 2938,33 3379,08 920 920 920 1635,07 2018,33 2459,08
1197,66 1504,26 1856,86 2262,35
Tabulka 5: Vliv snížení hrubé marže
Při pohledu na růst tržeb můžeme dospět k závěru, že si podnik může dovolit změnit intenzitu dodávek i přes to, že taková změna bude mít za vliv snížení hrubé marže o 8%. Tento krok pomůže vyřešit problémy s kapacitou skladovacích prostor.
9
2.4
HROZBA RŮSTU MEZD
Má se Vít obávat možného růstu jednotkových mzdových nákladů vynucených prací v noci a o víkendech? Současné směny operátorů jsou dostačující pro budoucí růst počtu objednávek, bude ovšem nutné zvýšit produktivitu práce pracovníků v oddělení kompletace. Výpočet nové pracovní doby pro pracovníky kompletace (počet objednávek navýšen podle očekávání, tedy o 33,89 %):
vybereme nejvytíženější týden - 4954 objednávek (3. týden měsíce listopad)
na 2 směny po 6,5 hodinách. Stejným způsobem zjistíme délky směn a počet pracovníků pro další oddělení a týdny. Všechny údaje jsou pro přehlednost uvedeny v tabulce. Směny pro pracovníky balení: Dvě směny po 7,5 hodinách. Směny pro pracovníky distribuce: Dvě směny po 6,5 hodinách. Měsíc
Říjen
Listopad
Prosinec
Týden 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Počet Počet pracovníků Počet pracovníků Počet pracovníků Počet operátorů objednávek kompletace balení distribuce 0 402 1071 2410 3883 4418 4954 4686 3749 2946 1741
1 1 2 4 6 6 7 7 5 4 3
1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2
1 2 4 8 13 14 16 15 12 10 6
1 1 2 4 7 8 9 8 7 5 3
Tabulka 6: Hrozba růstu mezd
Mzdové náklady pana Mokrého budou růst z důvodu prodloužení pracovní doby pracovišť, pokud ale tyto změny provede správně, nebude nutné zavádět noční a víkendové směny, které by přinesly rapidní nárůst mzdových nákladů.
10
3 ZÁVĚR V první části naší práce jsme si stanovili dopady tržních cílů a to zejména úzké místo v provozním procesu, rozšíření prostor pro zásilkový obchod, možnosti překonání kapacitního omezení a nakonec provozní dopad webových stránek. Zabývali jsme se také kapacitními problémy z hlediska dlouhodobého plánování, ve kterém jsme se řešili situaci od roku 2013 až po rok 2018 a vynesly tržby do grafu, ze kterého jsme zjistili, že v rozmezí těchto pěti let podnik zdvojnásobí své tržby. Dále jsme řešili problém změny nákupní politiky vhledem ke snížení hrubé marže, kde jsme opět brali rozmezí pěti let, doplnili tržby, náklady, marži a v neposlední řadě dopočítali marži sníženou o 8%. Z výsledků jsme usoudili, že si podnik může dovolit změnu intenzity dodávek i přes to, že taková změna bude mít za vliv snížení hrubé marže o 8%. V neposlední řadě, jsme se zabývali hrozbou růstu mezd kvůli práci v noci a o víkendech, kde jsme dospěli k závěru, že pokud provede změny týkající se prodloužení pracovní doby pracovišť správně, pak nebude nutné zavádět noční a víkendové směny, které by přinesly nárůst mzdových nákladů.
11
4 ZDROJE 1. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. 2. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management II. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 126 s. ISBN 978-80-7157-748-5.
12
