Mendelova univerzita v Brně. Koučování v neziskové organizaci Dům Rytířských Ctností

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Koučování v neziskové organizaci Dům Rytířských Ctností Bakalářská práce

vedoucí práce:

vypracoval:

Ing. Helena Šenkeříková

Pavel Horáček

Brno 2010

Poděkování Rád bych touto cestou projevil úctu Ing. Heleně Šenkeříkové, mé vedoucí, za ochotu vést tuto práci a cenné rady, které mi poskytla. Nemalé díky patří také Ing. Kláře Mrkosové, bez jejíž pomoci by tato práce také nemohla být dokončena a která se mnou průběžné výsledky pečlivě konzultovala. V neposlední řadě patří poděkování Mgr. Lence Waschkové Císařové, Ph. D, předsedkyni sdružení DRC, o. s., jejíž rady umožnily vzniknout práci s reálným dopadem na společnost.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci s názvem: „Koučování v neziskové organizaci Dům Rytířských Ctností“ vypracoval samostatně za použití materiálů uvedených v seznamu použité literatury. V Brně, dne 27. 10. 2010

………………………. Pavel Horáček

Abstrakt HORÁČEK, P. Personální práce koučovacími metodami v DRC, o. s. Bakalářská práce. Brno, 2010. Bakalářská práce se zabývá personálními procesy v neziskové organizaci Dům Rytířských Ctností, o. s. Po zavedení nové personální struktury vyvstala potřeba sestavení odlišného systému práce se členy, tedy sestavení personální metodiky na základě koučovacích procesů. Metodika je založena na Koučovacích listech, které umožňují systematizaci koučovacího procesu. Spolu s Průvodci metodickými listy jsou metodické listy sestaveny tak, aby umožnily zavedení metodiky i mezi řadové členy sdružení, kteří nemají žádné znalosti o koučování a jejichž proškolení by vyžadovalo další prostředky, kterými ovšem sdružení nedisponuje. Práce obsahuje tři varianty implementace této metodiky do personální práce uvnitř sdružení, včetně vyčíslení nákladů jednotlivých variant. Klíčová slova: koučování, nezisková organizace, občanské sdružení, personální metodika

Abstract HORÁČEK, P. Personnel methodology by coaching methods in DRC NGO. Bachelor thesis. Brno, 2010. Bachelor thesis deals with personnel precesses in NGO Dům Rytířských Ctností o. s. After an implementation of a new personal structure the need appears for which this thesis reacts by creating a personal methodology based on coaching processes. Methodology is based on Coaching sheets, which allows systematization of personnel management by coaching processes. Coaching sheets are made in pair with Coaching sheet Guidebooks and both are designed to enable work with no knowledge of coaching among members of NGO at all. It helps to spare resources for additional trainings of coaching among members of this organization. Thesis includes three varieties of implementation of this processes in NGO and financial analyze for all proposed options as well. Key words: coaching, Non-profit organization, civic association, personnel methodology

OBSAH 1 Úvod..................................................................................................................................................7 2 Cíl práce a metodika..........................................................................................................................9 2.1 Cíl práce.....................................................................................................................................9 2.2 Metodika....................................................................................................................................9 3 Teoretická část.................................................................................................................................11 3.1 Neziskové organizace..............................................................................................................11 3.1.1 Opodstatnění neziskových organizací..............................................................................11 3.1.2 Typologie neziskových organizací...................................................................................12 3.2 Kompetence.............................................................................................................................14 3.3 Koučování................................................................................................................................14 3.3.1 Vznik, vývoj a srovnání koučování s mentorováním.......................................................15 3.3.2 Způsoby vedení koučovacího sezení................................................................................16 3.3.3 Stanovení partnerových cílů.............................................................................................18 3.3.4 Nástroje............................................................................................................................19 3.3.4.1 Otázky......................................................................................................................19 3.3.4.2 SMART(ER) ..........................................................................................................20 3.3.4.3 Škálování a grafické znázornění...............................................................................21 3.3.5 Závěrečná fáze.................................................................................................................21 3.3.6 Kouč.................................................................................................................................23 4 Vlastní práce ...................................................................................................................................26 4.1 DRC o. s..................................................................................................................................26 4.2 Struktura členské základny......................................................................................................27 4.3 Koučování v neziskové organizaci DRC o. s..........................................................................29 4.4 Metodika koučování................................................................................................................29 4.4.1 Společné vlastnosti...........................................................................................................30 4.4.2 Kompetenční model.........................................................................................................35 5

4.4.3 Motivační faktory.............................................................................................................36 4.5 Metodické listy........................................................................................................................38 4.5.1 Metodický list 1................................................................................................................39 4.5.2 Metodický list 2................................................................................................................40 4.5.3 Metodický list 3................................................................................................................41 4.5.4 Interpretace metodických listů.........................................................................................43 4.6 Ekonomické zhodnocení, varianty realizace...........................................................................45 4.6.1 Náklady navrhovaných variant........................................................................................45 4.6.2 Výnosy navrhovaných variant..........................................................................................46 5 Diskuse............................................................................................................................................49 6 Závěr................................................................................................................................................51 7 Seznam použité literatury................................................................................................................53 Seznam obrázků.................................................................................................................................55 Seznam tabulek..................................................................................................................................56 Seznam příloh....................................................................................................................................57 Příloha č. 1: Předkládaný dotazník faktorů motivace DRC, o. s..................................................58 Příloha č. 2: Vyhodnocení dotazníku faktorů motivace DRC, o. s..............................................60 Příloha č. 3: Průvodce metodickým listem 1................................................................................61 Příloha č. 4: Průvodce metodickým listem 2................................................................................63 Příloha č. 5: Průvodce metodickým listem 3................................................................................65

6

1 ÚVOD S rostoucí

konkurencí

si firmy

začaly klást

otázku

jak v sílícím

boji lépe

uspět.

Z několika možností si mnohé z nich vybírají zvyšování kvality svých produktů. Toho lze docílit řadou způsobů. Koučování se ukázalo jako vhodný nástroj jak pro motivaci a kontrolu, tak i pro rozvoj pracovníků v rámci zvyšování jejich odbornosti. Tím zvyšují i kvalitu jimi odváděné práce a jejich hodnotu. I v podnikatelských kruzích se termín „koučování“ stal velice populární. Jednotlivé druhy koučování se za poslední roky vývoje tohoto personálního nástroje poměrně rozrostly. Jde o dělení na koučování kariérové, vztahové, psychologické, gestalt koučování, nebo systemické koučování. Dalším přístupem k dělení může být i širší pohled J. Whitmora jako „způsobu komunikace“, nebo přístupu k podřízeným. S rozvojem koučování však přichází i jeho popularizace a mnoho lidí, kteří se chopili možnosti marketingově využít obchodní potenciál slova „koučování“. Důležitou oblastí každého hospodářství se stávají neziskové, nevládní organizace fungující jako stabilizátor občanské společnosti a podpůrný systém principu demokracie. Pakliže mají tyto organizace na trhu v konkurenci s firemními subjekty uspět, musejí přebírat mnohé z jejich nástrojů. Právě přebrání metodik a postupů, například koučování, neziskovými organizacemi se stalo v poslední době velmi zajímavým tahem. U neziskových organizací tím dochází k aplikování nástroje původně sestaveného, nebo alespoň v této podobě upraveného, pro firemní subjekty. Tento nástroj byl navržen pro potřeby práce se zaměstnanci s odlišnými potřebami a nutností odlišného přístupu k motivaci. Tato práce se zabývá brněnskou neziskovou organizací Dům Rytířských Ctností, o. s., která byla založena za účelem sdružování lidí se zájmy v oblasti historie. Sdružení bylo vybráno jako nezisková organizace, jejíž součástí je množství lidí s naprosto odlišným vzděláním, sociálním původem a zaměstnáními, jakož i značným věkovým rozpětím členů. To dělá tuto organizaci vysoce zajímavou z pohledu personálního řízení takovýchto nesourodých subjektů. Sdružení je dobrovolnou platformou sdružující mladé lidi za účelem rozvoje osobnosti a podpory aktivit k tomu vedoucím. V únoru 2010 prodělalo sdružení změnu struktury jak personální, tak struktury vedení a přístupu k vedení. S tím vyvstala i potřeba reorganizace přístupu k lidským zdrojům uvnitř organizace. Jedná se o vzorek společenství, které naplňuje řadu podmínek, které se v posledním desetiletí stávají pro řadu sdružení typickými. Jsou jimi dobrovolné sdružování členů ze značně širokého sociálního prostředí (široká věková diverzifikace, členové od studentů, přes podnikatele, po řemeslné dělníky), soukromá neziskovost (bez přímé vazby na veřejné zdroje financování) a záměr produkty sdružení i samotné sdružení rozvíjet. Sdružení je 7

založené za účelem naplňování potřeb seberealizace samotných členů. Jak je zřejmé z tohoto výčtu, typickým pro tyto organizace bývá značná motivace a potenciál členů, jako ale i roztříštěnost na úrovni členské struktury a minimum finančních prostředků tuto situaci profesionálně řešit. Členové v této struktuře mají tendence používat zaběhlé modely chování (manažer se bude chovat jako manažer a dělník se bude chovat jako dělník), i když tyto modely situaci ve sdružení ne zcela, nebo vůbec neodpovídají realitě. Tato práce by měla personální problematiku pomoci vyřešit a dát tak neziskovým organizacím stejného typu možnost využívat nástroj původně sestavený pro komerční subjekty. Obzvláště v poslední době dochází ve veřejné sféře k omezování finančních prostředků určených k realizaci projektů zaměřených na minoritní skupiny obyvatel ať se již jedná o menšiny zájmové, rasové, či jiné. Právě občanská sdružení, založená na bázi neziskovosti, mají v hospodářství rozvinuté země řešit tyto problémy a tužby těchto minorit. Právě jejich neziskovost, v tomto případě tedy činnost členů založená na uspokojování vlastních potřeb jinou formou než mzdou, těmto sdružením umožňuje fungovat i v dobách krize. Stabilizace těchto sdružení by proto měla být jedním z hlavních cílů společnosti.

8

2 CÍL PRÁCE A METODIKA 2.1 CÍL PRÁCE Cílem této bakalářské práce bude navržení kompletní metodiky koučování pro neziskovou organizaci občanské sdružení Dům Rytířských Ctností, o. s., Svatopetrská 24, 617 00 BrnoKomárov (DRC o. s.). Hlavního cíle bude dosaženo na základě sestavení metodických listů, které budou navrženy s cílem působit na klíčové oblasti personální práce uvnitř sdružení, kterými jsou osobní rozvoj členů, naplňování cílů sdružení a systematizace řízení lidských zdrojů. Důležité při jejich sestavování budou konzultace s

místopředsedkyní sdružení Mgr. Lenkou Waschkovou

Císařovou, Ph.D, dalšími členy sdružení a neřízené rozhovory s profesionálními kouči. Metodika bude založena na obecně ověřených koučovacích nástrojích a procesech. Dalším dílčím cílem bude vyčíslení nákladů několika možných variant pro zavedení metodiky do praxe v dané firmě. Nedílnou součástí práce bude zhodnocení navržených variant.

2.2 METODIKA Práce bude členěna na dvě hlavní části a to na část teoretickou a na část praktickou. Teoretická část bude rešerší prací, literatury a elektronických zdrojů, které se tématikou koučování zabývají a to jak autorů českých, tak zahraničních. Praktická část navrhne aplikování poznatků získaných studiem literatury a praktických znalostí autora na realitu neziskového sdružení. Po nastudování teoretické části tématu bude následovat osobní schůzka s Mgr. Lenkou Waschkovou Císařovou, Ph.D. Ta je v současné době vedoucím pracovníkem sdružení, který zastává i pozici personálního ředitele. Výsledkem tohoto setkání bude ucelenější představa o personální situaci uvnitř sdružení, cílech sdružení a potřebách jak vedoucích pracovníků, tak řadových členů sdružení. Zároveň dojde k vyjasnění budoucích kroků, které zajistí získání dat potřebných k dokončení této práce. Se členy budou dohodnuty termíny schůzek, na kterých dojde k neřízeným diskusím o tématu osobního rozvoje a motivace. Bude vyjasněna realita personálních nástrojů uvnitř sdružení používaných a pravděpodobná ochota členů se podílet na inovacích v této oblasti. Tato motivace bude později ověřena u samotných členů v rámci diskusí. Motivační faktory členů rozhodující o jejich ochotě se zapojit, případně ve sdružení působit, budou zjištěny dotazníkem. Ten bude následně vyhodnocen a na základě informací které poskytne budou vedoucím členům sdružení předána doporučení a bude připravena metodika koučování. Prvním krokem tvorby metodiky koučování bude sestavení rozvojového plánu pro členy sdružení. Pro tuto potřebu bude sestavena teoretická personální struktura členů uvnitř organizace. Ta rozdělí členy do 3 skupin. Tyto skupiny jsou běžně děleny na Top management, Middle 9

management, First-line management a stuff1 (PRIDE, M. 2010). Pro tuto práci je střední vedení vzhledem k nízké členské základně vynecháno a jednotlivé kategorie jsou pojmenovány jako Vedoucí pracovníci, liniové vedení a řadoví členové s tím, že funkce, tak jak jsou popsány v literatuře, jsou jim ponechány. Vedení tedy obstarává strategie a plánování, střední vedení má za úkol vedení týmů a řadoví pracovníci exekutivu. Neřízenou diskusí formou brainstormingu se členy sdružení budou navrženy jednotící kompetence pro výše zmíněné stupně personální struktury. To jak kompetence, které členové na těchto pozicích mají ale i ty, které by na těchto pozicích mít měli. Ty budou následně dle zkušeností autora práce roztříděny do tří kategorií pro každý stupeň (celkem tedy 9 kategorií rozvoje). Tím vzniknou oblasti na které by se měla navrhovaná koučovací metodika zaměřit a které by měla rozvíjet. Na takto navržené kompetence bude pro každou úroveň struktury sestaven jeden pracovní list koučovací metodiky. Každý z těchto listů bude obsahovat cvičení zaměřená na výše popsané zjištěné kompetence. Cvičení budou navržena tak, aby korespondovala s tradičními koučovacími nástroji, které budou popsány v teoretické části práce a jako celek se budou držet metody GROW. V drobných detailech budou jednotlivá cvičení inovována tak, aby odpovídala realitě sdružení a lépe vyhovovala členům, na kterých bude metodika praktikována. Na základě konzultací s profesionálním koučem budou jednotlivé listy upraveny tak, aby lépe odpovídaly realitě sdružení. Dále bude sestaven finanční návrh řešení této metodiky formou profesionálního koučování. Tato varianta bude následně upravena pro variantu nižší nákladnosti (profesionální koučování pouze části členů), čímž vznikne druhá varianta navrhovaného aplikování metodiky. Třetí varianta bude navržena jako koučování svépomocí. To umožní metodické listy doplněné o Průvodce metodickými listy. Relevance této práce pro zadavatele (DRC o. s.) bude zajištěna konzultací průběžných výsledků s vedoucím pracovníkem sdružení, tj. předsedkyní sdružení a spoluzakladatelkou. Ta v organizaci působí od samého počátku a stojí i u změny personálního modelu uvnitř organizace, která si tuto práci na počátku letošního roku vyžádala.

1

česky vrcholové vedení, střední vedení, liniové vedení a řadové pracovníky

10

3 TEORETICKÁ ČÁST Jedním z hlavních cílů koučování je podle P. Parmy zkompetentňování pracovníků. J. Whitmore naopak vidí jako hlavní cíl koučování působení na lepší vnímání reality a odpovědnost pracovníků. M. Bartoníčková pak na uvědomění postojů, cílů a definování osobní spokojenosti. Ať již se zaměříme na kteréhokoli z autorů, jednotícím prvkem je rozvoj osobnosti (pracovníka). A to jak z osobního, tak profesního pohledu. Tím firmy používající koučování naplňují jednu z nosných myšlenek úspěšného zaměstnavatele 21. století, a tedy že cílem zaměstnavatele není maximalizace zisku, ale spokojený zaměstnanec, který odvádí maximální výkon, čímž maximalizuje zisk svého zaměstnavatele a navíc nemá důvod odcházet pracovat pro konkurenci – omezení fluktuace zaměstnanců.

3.1 NEZISKOVÉ ORGANIZACE „Neziskové organizace se staly nedílnou součástí společnosti a hospodářství každého státu. Jejich ukotvení v legislativě a společnosti je měřítkem zdraví daného státu a pomáhá vychovávat společnost k přístupu k osobní zodpovědnosti a občanské povinnosti“ (Debbasch, Bourdon, 1995). Jejich

vznik je

často

reakcí

na potřebu menšinové

skupiny

obyvatel,

ať

se již

jedná

o menšinu jazykovou, národnostní, příjmovou nebo jinou. Jejich funkce může být od naplňování svobody sdružování a uspokojování potřeb jednotlivců, až po reakce na tržní selhání či flexibilní reakce na potřeby skupin lidí, které stát uspokojit nedokáže nebo odmítá. Správné zařazení a pochopení motivů vzniku a opodstatnění jejich existence je nezbytné pro další práci s nimi.

3.1.1 OPODSTATNĚNÍ

NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ

Organizace působící v neziskovém sektoru se dle základního dělení rozlišují na organizace neziskové-veřejné

a neziskové-soukromé.

Neziskové-domácí,

tedy

rodinné

celky

které

jsou převážně „pouze spotřebiteli“ můžeme pominout. Neziskové-veřejné organizace fungující převážně za účelem realizace výkonu veřejné správy mají opodstatnění svého fungování dáno účelem jejich zřízení, mnohdy zákonem. Oproti nim u neziskových-soukromých organizací není opodstatnění jejich vzniku a fungování vždy na první pohled zřejmé. Důvod založení a způsob fungování by měl být totožný s cíli této organizace a podmiňovat tak samotnou její existenci. Téma vzniku a opodstatnění neziskových organizací je převážně utvářeno dvěma pohledy. Pohledem profesora Martina Potůčka (1994) opírajícího se o opodstatnění vzniku a fungování neziskových organizací na základě práva občanů na sdružování rozpracovaného dalšími autory a pohledem Jaroslava Rektoříka (2007) kombinujícího teorie neziskových organizací více autorů.

11

Potůček (1994) opodstatňuje vznik a fungování neziskových organizací principem sebeřízení společnosti. Ten by měl představovat schopnost určitého demokratického celku, žijícího a spolupracujícího na vymezeném prostoru, organizovat a vzájemně usměrňovat své jednání. Tím se celek podílí na veřejné politice v rámci občanské společnosti. Svoboda sdružování se tak stává hlavní svobodou demokratického státu. Z výčtu mnoha teorií neziskových organizací uveďme alespoň, základní tři, které nejvíce demonstrují roztříštěnost odvětví a nespočet nabízených pohledů. Těmi jsou: • Teorie vládních a tržních selhání pojednávající o nutnosti existence nevládních organizací za účelem uspokojení menšinových skupin obyvatel (ať již z pohledu sociálního, ekonomického, rasového, či jiného) (Weisbrod, 1997). • Teorie informační asymetrie opírající se o tržní selhání asymetrických informací (Schaad, 1998). • Teorie vzájemné závislosti, která poukazuje na vzájemnou prospěšnost státu a neziskových organizací (Salamon, Anheirer, 1998). Opodstatnění vzniku a fungování neziskové organizace tak spolu s legislativním rámcem a způsobem financování předurčuje spotřebitelovo chování při styku s organizací tzn., jak bude přistupovat k jejich produktu a k organizaci jako takové.

3.1.2 TYPOLOGIE

NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ

Pro tvorbu metodických listů je nezbytné si neziskové organizace roztřídit dle principů na kterých fungují, tedy z jakých důvodu jsou členové těchto sdružení uvnitř těchto funkčních skupin. Pro obecné zasazení neziskových organizací do hospodářství lze uvést rozčlenění neziskových organizací dle Rektoříka (2007), který uvádí následující kritéria: • Kritérium zakladatele: o založené veřejnou správou, o založené soukromou FO či PO, o založené jako veřejnoprávní instituce. • Kritérium globálního poslání: o veřejně prospěšné, o vzájemně prospěšné. • Kritérium právně organizační formy:

12

o založené podle zákonů č. 218/2000 Sb. rozpočtová pravidla a č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, o založené podle ostatních zákonů platných pro neziskové organizace, o založené podle zákona č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník a organizace. • Kritérium financování: o financované zcela z veřejných rozpočtů, o financované z části z veřejných rozpočtů, o financované z různých zdrojů, o financované převážně z výsledků realizace svého poslání. • Kritérium charakteristiky realizovaných činností: o Společnými pro všechny typy neziskových organizací, o Společnými jen pro soukromé neziskové organizace. Hlubším rozpracováním kritéria financování je rozdělení celého hospodářství na jednotlivé sektory dle Rektoříka (2007): 1. Ziskový sektor je část národního hospodářství, která je financována z prostředků získaných z prodeje statků jednotlivými subjekty. Neziskový sektor funguje z finančního hlediska na základě přerozdělovacích procesů. Cílovou funkcí je dosažení užitku, zpravidla veřejné služby. 2. Veřejný sektor je část neziskového sektoru, která je financována z veřejných financí, řízena a spravována veřejnou správou. Soukromý sektor (nebo též třetí sektor) je oproti tomu financován ze soukromých financí. Mimo kritéria ziskovosti/neziskovosti a veřejnosti/soukromosti stojí sektor domácí, který do celého koloběhu poskytuje finanční nebo lidské zdroje. Má též roli klienta, který nakupuje a spotřebovává služby ostatních sektorů. Ideální, a grafickým provedením výše uvedené kombinující, je kategorizace sektorů dle švédského ekonoma Victora A. Pestroffa (1995). Ten s kategoriemi dále pracuje jejich zasazením do grafického modelu trojúhelníka (viz obrázek 1). To umožňuje označit a blíže pochopit tzv. hraniční organizace, které mohou spadat do více než jedné kategorie.

13

Obr.1 Sektorový model Pestroff Zdroj: In Rektořík (2007)

Jak je z obrázku zřejmé, dělí jednotlivé sektory dle tří kritérií a to na formální a neformální, veřejné

a soukromé

a ziskové

a neziskové.

Pestroff

(1995)

poukazuje

na potenciál

vzniku „hybridních organizací“, tedy organizací na pomezí státu a třetího sektoru (soukroméveřejné organizace). Rektořík (2007) na témže místě varuje před nebezpečím selhání v naplňování poslání neziskové organizace. Právě těmto organizacím hrozí reálné nebezpečí přehnaného akcentu na ziskové aktivity, zbytnění řídícího aparátu a vlivu části členů, ale i klientů, popřípadě jiná nebezpečí pramenící z konfliktních cílů. Jak je vidět z výše popsaných kritérií, panuje v oblasti tolik možných variant výkladu, že pro mnohé z hraničních organizací hraje nejdůležitější roli legislativa dané země a to převážně ve dvou klíčových pohledech, kterými jsou založení organizace a odvod daní.

3.2 KOMPETENCE Kompetence jsou postojem, jednáním, motivací či jakoukoli jinou osobní vlastností, které jsou nezbytné pro roli, kterou zastáváme. Kompetence využíváme ke zvýšení našeho výkonu napříč naší činností. Je na každém, v našem případě na organizaci, jakým způsobem a jaké kompetence určí, roztřídí a pojmenuje.

3.3 KOUČOVÁNÍ Koučování je jedním z velmi silných nástrojů managementu. Je možné ho chápat ve dvou základních, obecných rovinách:

14

• způsob či styl vedení lidí a jednání s podřízenými jež upřednostňuje především J. Whitmore (2005), • nástroj kontroly, úkolování a rozvoje zaměstnanců, či sama sebe, dle například P. Parmy (2006), M. Bartoníčkové (2007) nebo M. Fischer-Epe (2006)). První způsob klade za cíl zavedení koučovacích metod do každé větší či menší firmy hlavně u vedoucích

pracovníků

(Whitmore,

2005). Druhým způsobem

je pak proces

vedoucí

ke zkompetentnění osob, který učí o sobě přemýšlet jako o kompetentním a plnohodnotném systému. To umožňuje zacházení s koučovaným jako s nekompetentním polotovarem postupně nahrazovat podporou a posilováním na základě důvěry. Tento způsob vidí jako hlavní cíl koučování působení na lepší vnímání reality a odpovědnosti pracovníků (Parma, 2006). Koučování je nástrojem uvědomění si postojů, cílů a definování osobní spokojenosti (Bartoníčková, 2007). Oba dva přístupy využívají koučovacích metod, nicméně druhý je využívá ve spojení se systémem kontroly, či rozvoje. Využívá je jako nástroj procesu, který se nazývá koučování. Dalšími často skloňovanými slovy ve spojení s koučováním jsou pak slova potenciál a výkonnost. Whitmore (2005) vidí jako hlavní úkol koučování plné a důsledné uplatnění principů koučování při řízení a jejich promítnutí do chování manažerů a do jejich vztahů s ostatními lidmi ve společnosti, plné uvolnění a projevení pracovního potenciálu lidí.

3.3.1 VZNIK, VÝVOJ

A SROVNÁNÍ KOUČOVÁNÍ S MENTOROVÁNÍM

Slovo kouč pochází z anglického slova coach označujícího kočár a poprvé je doloženo roku 1556. Původem pochází z maďarštiny. Pozdější spojení slova kočár a osobního tréninku má vyjadřovat spojitost obou slov ve významu „nástroj k dosahování cílů“, jak uvádí Fischer-Epe (2006). Původ nachází koučování již v roce 1848 jako hovorový výraz pro osobního opatrovníka univerzitních studentů. Následně se užití tohoto slova objevuje v Anglii a v USA, kde se již roku 1885 mluví o koučování (angl. coaching) v oblasti sportu. Mezitím se souběžně výraz koučování používá v obecném smyslu poskytování rad, poučení a instruování, což má z dnešního významu blíže

k mentorování.

Nejednalo

se sice

ještě

o klasické

koučování

s jeho

dnešními nástroji, nicméně to dokládá použitelnost koučování i mimo striktně firemní sféru. Dle Fischer-Epe (2006) označuje od sedmdesátých let koučování v amerických podnicích styl vedení zaměřený na osobu a rozvoj, který měl spolupracovníky podněcovat k dalšímu osobnímu růstu a ke zlepšování jejich výkonnosti. Následně se koučování značně rozvinulo v Německu pod označením die Fűhrungskraft (česky vedoucí pracovník jako coach). Tam také dochází ke striktnímu párování koučovaného a jeho přímého nadřízeného. Paralelně s touto 15

myšlenkou se v Německu od sedmdesátých let 20. století rozvíjí koučování jako pojem označující poradenství pro vedoucí pracovníky. Postupem doby se koučování muselo vyhranit vůči dalšímu nástroji, kterým je mentorování, neboli mentoring. Mentorování je vzdělávací metoda využívající starší manažery k zaškolení jejich nástupců nebo mladších kolegů osobním, téměř rodičovským, přístupem. Oproti tomu koučování je metoda, při které kouč vede svého svěřence či klienta k řešení problémů. Pomáhá mu si uvědomovat situace a strukturuje mnohdy jeho nejasné cíle a myšlenky. Tím využívá klientovu schopnost řešit problémy a pouze mu formou kladení otázek pomáhá uvědomit si možná řešení. Například Parsloe (2000) vidí mentorování jako dlouhodobé osvojování dovedností v průběhu kariéry cestou poradenství a konzultací. Staví tedy koučování proti mentorování z pohledu časové náročnosti a ne z pohledu přístupu vedoucího (kouče nebo mentora), v čemž se částečně shoduje i s ostatními autory již dříve v této práci citovanými. Licencovanému

koučování

se v České

republice

věnuje

Česká

asociace

koučů

(www.cako.cz, 2008) udělující osvědčení pro koučování. To se skládá ze tří kvalifikačních stupňů: akreditovaný kouč, akreditovaný kouč profesionál a akreditovaný kouč supervizor. Koučování tato asociace označuje za službu jako kteroukoli jinou a svými atestacemi tak umožňuje spotřebiteli rozlišovat mezi jednotlivými kvalitami koučů a plně odlišit ty, kteří pouze těží z obchodního potenciálu slova „koučování“ i když poskytují třeba „pouze“ psychoterapii, či běžný rozhovor za použití technik načtených v odborné literatuře.

3.3.2 ZPŮSOBY

VEDENÍ KOUČOVACÍHO SEZENÍ

Prvním krokem před přistoupením ke vztahu kouč-koučovaný a před samotnou prací je stanovení kompetence partnera, tedy zjištění „nakolik je schopen své problémy řešit sám“. To aby bylo možné stanovit odpovídající vzájemný přístup. Pro potřeby koučování, tedy práce s klientem, rozlišuje Parma (2006) způsoby vedení na dva stupně. Prvním je kontrola a druhým pomoc. S rostoucí kontrolou roste i zodpovědnost kontrolora, tj. nadřízeného nebo kouče, a klesá přínos pro partnera. Stupeň kontroly je volen tak, aby partnera rozvíjel. Nadbytečná kontrola, která snižuje přínos pro partnera, je tedy kontraproduktivní. Jednotlivé typy kontroly podle Parmy (2006) jsou: • Péče – nejtvrdší způsob kontroly, který je volen, jsou-li o kompetentnosti partnera vysoké pochybnosti. Partnerovi jsou stanoveny jak cíle, tak cesta k nim. Doslova stačí, aby byl veden, samostatného jednání není schopen. Jde o typický způsob práce s podřízenými panující v současné době ve firmách.

16

• Dozírání – partnerovi jsou stanoveny cíle, zvolení cesty je již ponecháno na něm. Ve stanovených kontrolních bodech je pak sledováno jejich plnění a vedoucí je připraven zasáhnout v případech neúspěchu. • Přesvědčování – nejsou stanoveny ani cíle ani cesty k jejich dosažení, pouze je působeno na partnerovy hodnoty a postoje. Ten si pak cesty ke svým cílům stanoví sám. • Vyjednávání – o kontrolu v pravém slova smyslu již nejde takřka vůbec. Jde o sledování vyšších cílů, které jsou partnerovi stanoveny, tedy pouze o dozírání nad stanovováním cílů nižších a nad výběrem cest k jejich dosažení. Zároveň s tím je zjišťováno, zda má partner vše potřebné k jejich splnění. Tímto je naplňován jeden z cílů koučování, rozvoj přímým způsobem, tzn. poskytování studijních a rozvojových příležitostí, na rozdíl od předešlých variant, kdy se partner rozvíjí už tím, že poslouchá. Parma (2006) dále stanovuje stejný počet stupňů pomoci, jako „slabšího“ nástroje pro více kompetentní klienty. Partneři jsou již schopni své cíle plánovat samostatně a hledat i vhodné cesty k jejich dosažení. Koučování nevyhledávají jako nástroj řešení problémů, ale jako nástroj rozvoje. Jsou jimi: • Vzdělávání – základní potřebou partnera je pomoc rozšířit jeho možnosti. Koučovým úkolem je rozšířit klientovy dovednosti či vědomosti pomocí předem připravených technik. Je podmínkou, aby kouč předem připravené a požadované znalosti a dovednosti sám měl a co více, uměl je svému klientovi předat. • Poradenství – klient požadované znalosti a dovednosti má, ale neumí je využít. Jeho potřebou je „pomoz mi toho správně využít“. • Doprovázení (podporování) – Partner požaduje někoho, komu by se svěřil s údělem, který nemůže změnit. Touha je v tomto případě „pomoz mi nést můj úděl“. Nehledá tedy cestu ani cíle ale způsob jak nést něco, co nemůže změnit. Výsledkem sezení tedy nebudou změny cílů nebo cest, ale vnímání reality klientem. • Překonávání – Potřeba partnera je „pomoz mi překonat moje trápení“ s tím rozdílem, že sám přinejmenším tuší, že to lze změnit. Zatím ale neví jak. Kouč se tvořivě snaží pomoci partnerovi, aby si sám své problémy „rozpustil“. Kouč vychází z myšlenky, že až doposud partner všechny své životní problémy vyřešil a má tedy spoustu zkušeností s podobným procesem, tedy řešením problémů. Potřebuje pouze „poodstoupit“, aby byl schopen vidět cestu ze svého problému.

17

Stejnou kontrolu a pomoc uvádí ve své práci i Úlehla (1999). Liší se pouze v detailech názvů typologie, přičemž vezmeme-li v úvahu datum vydání knih obou autorů, můžeme připustit, že P. Parma z Úlehly pravděpodobně vychází. Ten dělí kontrolu a pomoc na: Opatrování, Dozor, Přesvědčování, Vyjasňování, Doprovázení, Vzdělávání, Poradenství a Terapii.

3.3.3 STANOVENÍ

PARTNEROVÝCH CÍLŮ

Po stanovení úrovně samostatnosti partnera je klíčovým prvkem koučování plánování. Rozhodující součástí plánování je pak cíl, ke kterému se chce klient, nebo jeho vedoucí dopracovat. Podle stupně samostatnosti (kompetence) klienta není vždy žádoucí nechat partnera řešit své problémy samostatně. Pokud vidíme že není dostatečně kompetentní, pouze tím prohlubujeme jeho problém. Pokud uživatel koučování zůstane po absolvování koučování nezměněn, je pak koučování pouze mrháním finančními zdroji, jak uvádí Parma (2006). Na základě vlastností a schopností klienta a vnějších vlivů dochází k plánování, jakým způsobem daných cílů dosáhnout. Rozšiřují se tedy možnosti klienta a jeho kompetence. J. Whitmore (2005) klade otázky směřované na zjištění cílů na začátek každého sezení s koučovaným. Až posléze zjišťuje současný stav. Tím neomezuje klienta jeho domnělými hranicemi, dle kterých by si jinak cíle tvořil. Až po stanovení cílů se „rozhlíží kolem“ a hledá s klientem cestu k realizaci. Oproti němu například M. Bartoníčková (2007) vidí jako klíčové na prvním místě stanovení současného stavu. Konkrétně doporučuje se zabývat zodpovězením otázky „co pro mě znamená štěstí“ a podobných, zaměřených na spokojenost klienta. Tím omezí okruh cílů pouze na cíle pro koučovaného relevantní. V tom se shoduje i s Parmou (2006). Cíle zůstávají „opěrným bodem“ koučování, ať už je tedy stanovíme před osobní SWOT analýzou, nebo až po ní. J. Whitmore (2005) vidí jako 2 hlavní typy cílů cíle konečné a cíle výkonnostní, přičemž oba typy je třeba stanovit společně. Konečné cíle, kromě toho že jsou konečné, tedy např. dosáhnout 90% podílu na trhu, dostat tu zakázku, atp. jsou naším jednáním ne zcela ovlivnitelné. Nevíme co udělá konkurence, jak se zachovají spotřebitelé atd. Oproti tomu cíle výkonnostní jsou cíle dílčí. U těchto můžeme v rozhodující míře sami výsledek ovlivnit. Ze všeho nejdůležitější je stanovit výkonnosti, které nám umožní těchto cílů dosáhnout. Výkonností je v tomto případě odpověď na otázku „co musíme učinit pro to, abychom cílů dosáhli a jak budeme měřit úspěšný výsledek, jak ho poznáme“. Například to může být stav, kdy 95 % naší produkce bude zkontrolováno, všichni vedoucí pracovníci budou absolventi

18

ekonomických VŠ, atp. Neschopnost stanovit si dílčí, tedy výkonnostní cíle může mít zdrcující účinky na celkový, konečný, výsledek. Jako důležitou osobu vidí Whitmore (2005) osobu, která cíle stanovuje. Připouští i možnost stanovení cílů koučem. Pokud o schůzku usiloval koučovaný, je to on, kdo musí vymezit, co od sezení očekává, čeho chce dosáhnout. Ale i tehdy, když schůzku inicioval kouč nebo nadřízený koučovaného, s cílem řešit specifický problém, který sám zformuloval, je možné se koučovaného zeptat, zda kromě tohoto problému existuje ještě něco, co by si chtěl ze setkání odnést.

3.3.4 NÁSTROJE Za hlavní nástroje koučování, které můžeme používat v průběhu celého procesu lze dle autorů Parmy (2006), Úlehly (1999), Whitmora (2005) a Bartoníčkové (2007) považovat otázky, modely GROW a SMART(ER) a škálování spolu s grafickým znázorněním. 3.3.4.1 Otázky Kouč by měl až na odůvodněné případy ke klientovi již od začátku přistupovat jako ke kompetentnímu a koučovací práce by měla tuto kompetenci u partnera postupně zvyšovat. To vyžaduje reflexi partnerova stavu a možností. Partner musí svůj stav popsat sám, musí sám zvolit svůj cíl2 a sám si k němu najít cestu. To vyžaduje užívání otázek. Těmi se zabývá celá věda „otázkologie“ – pro tento účel Parmou (2006) vytvořená typologie otázek, jak ukazuje obrázek 2.

Obr. 2 Typologie otázek Zdroj: In Parma (2006) 2

Slovo „sám“ chápáno jako „pod vedením kouče“, pokud toho není schopen zcela samostatně. Cíle i nejméně

kompetentního partnera musí být stanoveny samotným partnerem, i když ho k nim dovedl kouč. Pakliže cíle stanoví kouč, koučovaný je nepřijme jako vlastní a nebude motivován k jejich dosažení.

19

Otázky instruktivní Nejčastěji využívaný typ otázek. Ve skutečnosti se vůbec nejedná o otázky, jejich smyslem není se na něco ptát, ale partnera někam navést. Mají formu podsouvání („A vyzkoušel jsi už tohle…“), nebo výběru z několika možností. Využíváme je výhradně v kontrole, zvláště v jejích nejtvrdších formách. Jsou typické pro stupeň přístupu péče. Otázky konstruktivní Jsou kladeny tehdy, když kouč na otázku nezná odpověď a myslí, že ji nezná ani partner. V běžné komunikaci se téměř nevyskytují. Od partnera vyžadují alespoň základní kompetenci. V případě, že partner neumí na otázku odpovědět, vzbuzuje v něm kouč pocit neschopnosti, což může být velice škodlivé Konstruktivní otázky mohou mít následující podoby: • Co pro vás mohu udělat? • S čím byste rád, až naše sezení skončí, odcházel? • Proč

si myslíte,

že váš

minulý

pokus

skončil

neúspěchem,

co uděláte

pro to,

aby se to neopakovalo? Otázky zjišťovací Otázky zjišťovací jsou kladeny tehdy, když si chce kouč v situaci udělat jasno. Něco neví a předpokládá, že partner odpověď zná („Kolik jsi toho zvládl?“, „Co je ti ještě nejasné?“, atp.). Vnitřní členění, jak jej ukazuje Obrázek 2, znázorňuje velké rozdíly mezi jednotlivými podtypy. 3.3.4.2 SMART(ER) Model SMARTER je jednoduchou pomůckou plánování cílů. Ta říká, že by každý cíl měl být SMART (česky chytrý). To je Specific (jasný), Measurable (měřitelný), Ambitious (ambiciózní), Relevant (důležitý) a Time-bound (časově ohraničený). Bartoníčková (2007) tuto pětici rozšiřuje ještě o další dvě kritéria na SMARTER (chytřejší), přičemž poslední dvě písmena vykládá jako Exciting nebo Ethical (zajímavé, nebo etické) a Revisit či Recorded (opakovatelné nebo zaznamenané). Právě zaznamenanost (Recorded) vidí Bartoníčková jako velmi důležitý prvek osobního slibu klienta. Ten se tak bude podvědomě snažit slib dodržet, protože „co je psáno, to je dáno“, nebo to bude vnímat jako potenciální tlak ze strany kouče, protože to co v průběhu schůzky řekl může kdykoli popřít, ale to co napsal „je dohledatelné“. Mimo jiné slouží popsaný cíl jako budoucí „mapa postupu“.

20

3.3.4.3 Škálování a grafické znázornění Škálování může, ale nemusí být jednou z grafických technik, záleží na preferencích partnera. Škály mohou být jak číselné, tak i jakékoli jiné.

U dospělých si kouč většinou vystačí se stupnicí

číselnou od 0 do 10, kdy 0 může znamenat například „jsem úplně bezradný, na dně, …“ a 10 „už kouče nepotřebuji, vše je vyřešeno“. Samozřejmě se s partnerem může (a je to tak i vhodné) dohodnout, že konec spolupráce může být už na čísle 7, kdy ještě není vše vyřešeno, ale partner tuto situaci již zvládá sám. Ponechává tak klientovi možnost ukončit koučovací vztah bez nějakého vysvětlování, což obzvláště u choulostivějších témat jako rodina atp. může přispět k jeho „otevření“. Partner si tak ponechává možnost ukončit vztah bez nějakého vysvětlování i přes to, že je kouči i koučovanému jasné, že problém ještě není zcela vyřešen. Škála může mít i podobu úsečky, barevných kombinací od červené po zelenou, atp. záleží jen na samotné fantazii kouče a koučovaného. Dle Parmy (2006) je škálování posuzovací stupnicí, na které kouč s partnerem měří efektivitu své spolupráce. Jedná se o velmi jednoduchý ale efektivní nástroj.

3.3.5 ZÁVĚREČNÁ

FÁZE

Po využití výše zmíněných postupů je nutné s klientem ještě dospět k závazku činnosti. Klient si musí sám zvolit, že chce dané úkoly vykonat. Jak uvádí Cekota (2008), máme-li se rozhodovat, musíme mít možnost volby (rozhodnutí z jedné možnosti není rozhodnutí) a máme-li mít možnost volby, musíme mít alespoň 3 varianty. V případě jedné možnosti jsme pod tlakem, nebude se jednat o naše rozhodnutí, nebudeme ochotni za výsledek svého rozhodnutí převzít plnou zodpovědnost. V případě dvou variant je situace snad ještě horší. Sice již máme možnost si zvolit, ale jedná se o dilema. Z objektivního pohledu je vše v pořádku, nicméně z osobního hlediska budeme vždy bilancovat „coby kdyby“ s tím, že ta druhá varianta, věrna přísloví, že „cizí kozička má vemínko vždy větší“ bude v našich očích vždy lepší (právě proto, že jsme si ji nezvolili a tak neměli možnost se přesvědčit o opaku). Co se týče naší psychiky, objektivní hledisko neexistuje. Proces je pak dle Whitmora (2005) zakončen výběrem nejlepší možnosti, stanovením měřitelných výstupů a zmíněným závazkem partnera. Ten je realizován „zakončovacími“ otázkami v následující podobě a pořadí: 1. „Je to vše, nebo k tomu chceš ještě něco přidat?“ 2. „Jsi si jistý, že námi stanovené cíle jsou tvoje, splnitelné, reálné, že je skutečně chceš, že je zvládneš, …?“ 3. „Kdy se setkáme příště?“

21

Klient si tak naplánoval cíle které si zvnitřnil a zavázal se k jejich splnění. Na další schůzce pak dojde ke kontrole splnění těchto cílů. Podle Whitmora (2005) je jedním z klientových motivátorů a zároveň nástrojem kontroly postupu hodnocení. Zvláštní význam nachází u koučování pracovního, nicméně i u osobního koučování má nezastupitelný význam. Celé koučování by pravděpodobně pro klienta nemělo smysl, pokud by neviděl postup, nějakou změnu. Rozvoj osobnosti, ve smyslu prohloubení znalostí sebe sama bude sloužit jako páteř koučování. První krok spočívá v dobré znalosti sebe sama a ve schopnosti toho správně využít. Zde přichází na řadu hodnocení postupu. Je jakousi zpětnou vazbou jak klientovi, tak i kouči. Whitmore (2005) dělí zpětnou vazbu na 5 stupňů: 1. osobně zaměřená kritika – „jste naprosto beznadějný a příšerný“, která pracovníka pouze demotivuje, 2. hodnotící výrok – „vaše zpráva je nepoužitelná“ již dává určitou faktickou informaci o kvalitě pracovníkovy práce ale nijak mu nepomáhá, 3. poskytnutí informací – „prezentaci máte dobrou, nicméně data v ní jsou neuspokojivě povrchní“, kdy pracovník získá poměrně přesné informace o nedostatcích své práce, nicméně nezíská pocit samostatnosti a motivace, 4. otázka – „jaký máte pocit z vaší prezentace?“, kde bude odpověď bude buď hodnotící, nebo nic neříkající („myslím, že byla dobrá“, nebo „dobrý“). Pracovník většinou pozná, že se nadřízený ptá proto, že se mu práce nelíbí, nicméně nezjistí proč je nadřízený s prací nespokojen a proto odpoví nejistě vyhýbavě („no mohlo by to být lepší“, „dělal jsem ji narychlo“ atp.), 5. získání podrobného a nehodnotícího popisu – „k čemu má vaše prezentace sloužit, do jaké míry to umožňuje a jak byste doporučoval následující postup, pokud by tomu nevyhovovala?“. Manažer tak získá nejenom informace, co si zaměstnanec o své prezentaci myslí, ale navíc i informace o tom, proč si to myslí, kde získával zadání pro práci, co bude dělat dál a proč. Následně umožní podřízenému přijít na vlastní řešení nedostatků a dá mu tak najevo, že na řešení přišel sám, což ho motivuje a zavazuje k lepší práci. Kromě zpětné vazby může mít hodnocení formu číselnou nebo slovní. Pro hodnocení týmů navrhuje E. Stacke (2005) jednoduchou tabulku. Ta obsahuje seznam činností (cílů), na kterých se kouč s týmem dohodne. Do sloupců vedle položek kouč po diskusi s koučovaným vyznačuje, zda jich dosáhli, nebo ne. To může mít podobu škálování buď číselného, nebo slovního, nebo i podobu barev. 22

Maria Fischer-Epe (2006) se naopak drží hodnocení striktně slovního. To rozděluje do jednotlivých oblastí, podle toho, o jaké koučování se jedná. U osobního navrhuje hodnocení kategorií: 1. Zhodnocení úspěšnosti koučovacího vztahu (nakolik bylo dosaženo cílů), 2. reflexe spolupráce a zpětná vazba kouči, 3. další realizace výsledků, plán toho, jak chce koučovaný dále postupovat. Z obecného hlediska je nezbytné si uvědomit, že hodnocení podle stupnice dané koučem nikam nevede. Není pro koučovaného zavazující a nemotivuje ho k dosahování předepsaných výsledků. K sestavování hodnotící stupnice koučem lze přistoupit pouze tehdy, pakliže je koučovaný značně nekompetentní. Bartoníčková (2007) k tomu uvádí, že koučování je cesta vedoucí k cíli, kterého není možné dosáhnout bez práce. Proto je nezbytná volba, kterou se partner zavazuje na naplánovaných aktivitách pracovat. Smyslem závěrečné fáze koučování je tedy vyústění v rozhodnutí učiněné samotným koučovaným. V průběhu tohoto rozhodování by si měl koučovaný na základě pečlivého „prozkoumávání terénu“ a výběru z co největšího počtu „stavebních prvků“ vytvořit akční plán zaměřený na realizaci jasně stanovených potřeb. V této fázi doporučuje Whitmore

(2005)

se zaměřit na zodpovězení následujících otázek: • co udělat, • kdo to udělá, • kdy (do kdy) to udělá, • jak poznáme, že to bylo uděláno? Po zodpovězení těchto otázek a konečném odsouhlasení, že cíle jsou reálné, že jsou partnerovy, že jich chce dosáhnout, atp. již zbývá pouze jejich realizace. Někdy je vhodné se ještě domluvit na případné kontrole, jako tlaku na partnera, který ví, že pokud nebude pod tlakem, pravděpodobně na naplánovaných cílech pracovat nebude.

3.3.6 KOUČ Koučem může být manažer sám, nebo může koučováním svých zaměstnanců pověřit osobu mimo společnost. Pro výběr kouče je nejlepší se obrátit buď na Českou asociaci koučů, nebo hledat vhodného kouče mimo tuto asociaci a vycházet ze základních vlastností kouče, jak je uvádí odborná literatura. Obzvláště ve firemním prostředí může být vhodnější osobou například bývalý

23

zaměstnanec, který je seznámen s realitou dané

společnosti a může tak jejím zaměstnancům

přizpůsobit koučovací sezení tak, jak by to například certifikovaný kouč nemohl. Česká asociace koučů certifikuje osoby, které pod jejich vedením, nebo jimi schváleným certifikátem získaly určitou kvalifikaci, čímž se zaručuje za jejich přípravu a odbornost. Každý z odborných autorů pojednávajících o tomto tématu uvádí rozsáhlý výčet vlastností, které považují u profesionálních koučů za nepostradatelné. Poměrně ucelený přehled uvádí ve své knize autoři J. Suchý a P. Náhlovský (2007). Ti se na kouče nedívají jen z profesního hlediska, ale požadavky na něj klasifikují i z pohledu osobnosti a to na: • sebedůvěra a pozitivní postoj k sobě i lidem, • silný vnitřní zájem pomáhat lidem k úspěchu, • dostatek životních a pracovních zkušeností, • schopnost umlčet sám sebe a s plnou pozorností a s respektem poslouchat, • schopnost sebeovládání, • vůle neustále se učit: z literatury, ze svých i cizích zkušeností i od koučovaných, • odhodlání měnit sám sebe k lepšímu, • připravenost pozitivně přijímat kritiku, • přizpůsobivost, • ochota zůstat v pozadí a nechat sklízet úspěchy koučované, • určitá pokora, • laskavost, • trpělivost, • tolerance, • vyrovnanost, • optimismus. Kritéria posouzení kvality koučování a tedy i kvality kouče závisí na zaměření daného koučování a profesní zkušenosti kouče. Jako kritéria kvality, která by ale měla platit vždy, vidí Fischer-Epe (2006) hlavně: • Zásadní diskrétnost o tématech a obsahu koučovacích rozhovorů, jako i o tom kdo, kdy, koho a o čem informuje.

24

• Pravidelné bilancování a přezkoumávání spolupráce. Koučování by mělo jako pomůcka ke svépomoci zůstávat dočasným řešením. • Reflektované a zodpovědné zacházení s rolemi a zakázkami. Jestliže má kouč zakázku od podniku na koučování některého zaměstnance, měl by být koučovaný seznámen se závazky, dohodami a zakázkami, které kouč vůči podniku vzhledem ke koučovanému má. Koučování by se pak mělo podřídit jak cílům podniku, tak cílům koučovaného. • Reflektované

a zodpovědné

zacházení

s psychologickými intervencemi prohloubením

tématu a konfrontací. • Propojení koučování s doplňujícími informacemi a nositeli těchto informací. Kouč tedy není povinen znát vše, ale je nezbytné, aby věděl, kdo požadovanými informacemi disponuje a byl schopen koučovanému tyto informace doručit nebo poradit, jak je získat. • Pravidelné další vzdělávání a kolegiální supervize. M. Ficher-Epe (2006) posledním bodem výčtu základních kritérií hodnocení kvality koučování klade důraz i na další vzdělávání kouče, tedy jeho vlastnost, která již samotnou koučovací schůzku přesahuje. Tento bod odůvodňuje vysokou individuálností každého koučovacího případu a dodává, že nemůže být standardizovanou službou. Úkolem kouče v jeho přípravě, či jeho úkolem v průběhu koučování vidí zvolení rámcových podmínek, metod nebo technik, délku trvání a rozhodnutí, zda bude koučování dokumentovat a jakým způsobem jej uskuteční, tedy osobně, telefonicky, či jinými způsoby. E. Stacke (2005) tyto zásady shrnuje do 4 pravidel, tzv. Etiky kouče. Prvním pravidlem je, že koučování musí vycházet ze svobodné vůle koučovaného. Koučování nemůže probíhat, pakliže koučovaný například neví, že je koučován, nebo s tím nesouhlasí. Druhým pravidlem je svoboda volby kdykoli postup přerušit, pakliže se koučovaný ocitne v oblasti reality, která mu není příjemná, tzn. kouč ho například přivedl k poznání skutečnosti, do jejíž hloubky se koučovaný již dále nechce dostávat. Jako třetí pravidlo uvádí Stacke velké cíle. Koučovací vztah musí hned od začátku mít jasný cíl, stanovený počet schůzek, případně moment, po jehož dosažení bude moci být koučování ukončeno. Tím jednak motivuje koučovaného, dále dává možnost sledovat postup práce a nakonec tím z koučování dělá jasně ohraničený proces, jehož konec je nezávislý na vůli kouče. Jako čtvrté, a tedy poslední, pravidlo uvádí vlastnictví informací koučovaným. Ten má právo plně rozhodovat, které informace plynoucí nebo získané během koučování mohou a které nemohou být komu a za jakých dalších podmínek poskytovány.

25

4 VLASTNÍ PRÁCE Tato bakalářská práce je reakcí na potřebu neziskové organizace, občanského sdružení Dům Rytířských Ctností o. s. (DRC o. s). Ta v únoru 2010 prodělal proměnu ve struktuře vedení za účelem zvýšení kvality činnosti tohoto sdružení. Opodstatnění vzniku této organizace je již od počátku směřováno k rozvoji členů sdružení prostřednictvím činnosti pro širokou veřejnost. Nezřídka je touto veřejností zadavatel z firemního prostředí nebo zájmové uskupení (členové tedy nevykonávají činnost sami pro sebe, jako například u spolků sportovních atp.). Proto je kladen důraz i na kvalitu činnosti sdružení, aby tak zadavatel získal kvalitu, kterou si objedná. Této kvality lze dosáhnout právě pomocí precizně nastavených a správně využívaných procesů na bázi koučování. Těmi může sdružení zvyšovat kvalitu jimi odvedené práce, popřípadě se zaměřit na jiné cíle koučování dle zvolených cílových skupin uvnitř organizace.

4.1 DRC O. S. Organizace Dům Rytířských Ctností vznikla v roce 2004 jako uskupení přátel historie kolem šermířské skupiny Cavalieri Moravi a jejího Mistra3 Mgr. Roberta Waschky. Velice brzy po svém vzniku a zaregistrování subjektu u Ministerstva vnitra jako občanského sdružení se uskupení začalo věnovat organizování společenských aktivit typu dnů pro mládež, společenských plesů, vzdělávacích a diskusních seminářů vedených uznávanými kapacitami v tomto oboru a turnajů v historickém šermu. Cílem organizace jako dobrovolné platformy bylo sdružovat mladé lidi za účelem rozvoje rytířských ctností, tj.: •

boj mečem, dýkou, kopím a sekerou,

•

tanec,

•

lukostřelba,

•

jízda na koni a jeho dokonalé ovládání v boji,

•

hra v šachy, tedy elementární výuka taktiky,

•

plavání,

•

skládání veršů a písní. To vše v atraktivním prostředí historie, kterou se i všichni členové ve svém volném čase

zabývají. Sdružení spravuje budovu bývalé Sokolovny v Brně-Komárově, ve které organizuje 3

Mistr je v oblasti historického šermu a u této skupiny lidí obecně akceptovaným termínem označujícím osobu

s vyššími zkušenostmi, která je trenérem tohoto uskupení. Protože ovšem nevykonává pouze tréning členů ale předává i znalosti kulturní a obstarává celkový běh uskupení je označení „Mistr“ přesnější, než označení „trenér“.

26

většinu svých aktivit. Náplní práce, kterou členové vykonávají povětšinou na bázi dobrovolnosti, je organizace aktivit rozvíjejících výše zmiňovaných 7 ctností. Tyto aktivity pořádají jednak pro sebe samé, ale ve většině případů pro veřejnost, zadavatele z firemní sféry a jiných spolků (Skaut, školy, atp.). Důraz je tedy kladen na kvalitu odvedené služby. Příjem z těchto aktivit je proinvestován na pokrytí nákladů s těmito činnostmi spojených a na chod sdružení jako takového.

4.2 STRUKTURA ČLENSKÉ ZÁKLADNY Při založení sdružení byla struktura nastavena tak, jak ukládá zákon č 83/1990 sb., ve znění pozdějších předpisů na základě svobodného práva občanů dle zákona č 40/1964 sb., ve znění pozdějších předpisů. To je na 3 zakládající členy s přihlédnutím ke všem dalším pravidlům. Následně po registraci byla struktura doplněna o další nezbytné orgány sdružení. Zakládajících 15 členů (myšleno stojících u zrodu), bylo tedy rozděleno do dvou kategorií a to na řídící orgány a „zbytek“. To nebylo ideální jak z důvodu ustanovení členů do jednotlivých orgánů, které nebyly vždy voleny zcela podle možností daných členů, ale hlavně z důvodu přebírání zodpovědnosti, stanovení struktury benefitů a jasné struktury řízení. Po revizi na počátku roku 2010 byla struktura přepracována a ustanovena do tří skupin, jak ukazuje obrázek 3.

Obr.3 Personální struktura sdružení Zdroj: vlastní práce

Vedení sdružení je složeno ze dvou jedinců ochotných převzít plnou odpovědnost za činnost celého sdružení. Tito vedoucí mají komplexní přehled o dění, udávají směr a tvoří globální cíle organizace. Zároveň s tímto zaštiťují činnosti které mají vliv na celý chod organizace, tzn. zajišťují činnosti nespadající pod projektové celky. Mimo projekt se může jednat například o propagaci 27

sdružení jako celku, jednání se zadavateli ještě před přidělením projektového týmu atp. Vedoucí pracovník má přehled o činnostech sdružení, nezná ovšem detaily jednotlivých projektů, je proto nežádoucí aby přímo komunikoval s řadovými pracovníky v rovině projektu. V některých případech, které osvětlím níže, je žádoucí aby s řadovými pracovníky komunikoval, ale pouze na bázi personální práce, tj. vyjma komunikace v rovině mezilidských vztahů. Pochopení vymezení činností každé skupiny je klíčové pro sestavení koučovací metodiky, která bude pro každou skupinu stanovena poněkud odlišně. Na rozdíl od vedoucích pracovníků jsou dva nižší pilíře pouze funkčním uskupením nevypovídajícím o stáří či zkušenosti členů. Jedná se o uspořádání týmový vedoucí-člen týmu, které se může, a s ohledem na vytížení týmových vedoucích je to i žádoucí, projekt od projektu lišit. Zatímco případný odchod liniových vedoucích může být pro vnější prostředí nezaznamenatelné, odchod vedoucího člena by mohl mít likvidační efekt na celé sdružení. Vedoucí pracovník komunikuje s externím prostředím, sjednává smlouvy, vyjednává partnerství atp. Tyto obchodní vztahy bývají velice často stavěny na osobních vztazích. Liniový vedoucí je pozicí týmového vedoucího. Bývá autorem realizovaných projektů a tedy vnitřně motivuje sám sebe k jejich dokončení. Oproti tomu, členy svého týmu musí motivovat

z vnějšku a o zvnitřnění motivace se postarat důkladnou personální prací. Jako

projektový vedoucí spadá pod předem určeného vedoucího, který na jeho práci dohlíží a vykonává mu tak v personální struktuře štábní poradní orgán. Řadoví členové jsou vykonavateli plánu který sestavuje jejich liniový vedoucí. Protože nelze zajistit ideální tok informací uvnitř struktury, je nežádoucí aby tyto členy úkolovalo přímo vedení a obcházelo tak jejich týmového vedoucího. Ve směru shora dolů klesá časová náročnost, respektive její nezbytnost. V případě, že se řadový člen rozhodne, že činnosti tolik času věnovat nechce, svou činnost jednoduše omezí. V případě omezení práce vedoucího by došlo k poklesu času věnovanému týmovým členům a tedy ke zhoršení i jejich výsledků a to nezávisle na samotných členech. Řadový člen si toto omezení může dovolit, protože na jeho činnosti není většinou nikdo závislý a jeho případný výpadek může vedoucí delegovat na někoho jiného. Vzhledem k tomu, že se jedná o relativně mladou organizaci s mladým kolektivem (nejdéle působící členové kolem 4 let, nejmladší kolem 2 let), neprojevuje se zatím v plné míře rozdíl ve schopnostech jednotlivých členů. To ukáže kompetenční model pro tuto organizaci sestavený. Dá se předpokládat, že se bude rozdíl ve schopnostech velice brzy projevovat a to podle míry zapojení členů do činností občanského sdružení. Tento zvětšující se rozdíl bude způsoben funkčním rozdělením členů do struktury, která je navržena samotnými členy a sestavena tak, aby umožňovala jakýsi „více-rychlostní“ model zapojení jednotlivých členů. 28

4.3 KOUČOVÁNÍ V NEZISKOVÉ ORGANIZACI DRC O. S. Koučování v této organizaci bude zavedeno, aby uspokojilo 3 následující cíle: 1. Mapování a správa motivačních faktorů členů, tzn zjednodušení a systematizace projektového vedení. To poskytne první a unifikovaný krok ve vedení lidí na bázi jejich motivů činnosti. 2. Zvýšení kvality práce tak, aby činnost sdružení vykonávaná pro externího zadavatele vedla k oboustranné spokojenosti. Ten si je sice vědom, že poptává činnost neziskové organizace, nicméně i přes benefity nižší ceny atp. vyžaduje určitou kvalitu. 3. Osobní rozvoj členů, aby tak dále působili na motivační faktory, které zmapuje v rámci cíle č.1 a dalším vzděláním zvyšoval kvalifikovanost členů při kvalitní práci formou osvojení například pokročilejších organizačních dovedností, či získání hlubších informací o dané problematice. Metodika koučování bude navržena tak, aby odpovídala finančním možnostem občanského sdružení, ale respektovala i prostor pro další rozvoj této metodiky, například formou zapojení profesionálního kouče. Bude reflektovat „více-rychlostní“ model členské struktury jak je uvedeno v obrázku 3 a zohlední odlišné motivační faktory pro každou strukturu. Metodika dá prostor pro případné doplnění motivačních faktorů v budoucnu.

4.4 METODIKA KOUČOVÁNÍ Navržená metodika koučování užívá jednotlivých nástrojů koučování a aplikuje je na realitu sdružení DRC o. s. To ukazuje obrázek č. 4. Základem metodiky je aplikování metody GROW pro potřeby neziskového sektoru. Tato metodika je v tomto případě postavena na 3 pilířích, kterými jsou: •

kompetenční model jako struktura schopností a vlastností, které by členové na daných pozicích měli mít, nebo by u nich měly být rozvíjeny,

•

aplikace metody GROW, upravené tak aby reflektovala realitu neziskové organizace, pro kterou je model sestaven (to vše v metodických listech užitých při koučovacích sezeních),

•

způsob vyhodnocování a další práce se získanými daty. Tato metodika je vypracována ve 3 variantách realizace z nichž si samotné sdružení zvolí,

do které varianty je ochotno investovat čas a peníze. Dá se předpokládat, že nebude hned z počátku

29

ochotno investovat do nejnákladnější varianty, protože jako pro neziskový subjekt je pro něj hledisko peněz rozhodující. Koučování, jak je nastaveno pro toto sdružení, je zaměřeno na rozvoj předem vybraných osobnostních vlastností (tj. kompetencí). Záleží na každém páru „kouč a koučovaný“, jakou metodu si zvolí, tzn. jakým způsobem, jakými konkrétními kroky. Bývá pravidlem vést koučovací schůzky osobně z důvodu budování důvěry, která se lépe buduje tváří v tvář. Pakliže to páru vyhovuje, a předem se na tom domluví, může koučování probíhat i telefonicky, korespondenčně, či jakkoliv jinak. Celý proces je zakončen vyhodnocením, které probíhá na základě zpracování dat z metodických listů. Takto získané informace budou sloužit pro další práci na plánovaných projektech uvnitř organizace. Je nezbytné si uvědomit, že i přes systémové zpracování procesu koučování je majitelem informace koučovaný. Jen on rozhodne, zda a které informace mohou opustit vztah mezi koučem a koučovaným. Je důležité, aby o tomto faktu koučovaný věděl.

4.4.1 SPOLEČNÉ

VLASTNOSTI

Zatímco u osobního koučování by kouč na základě sezení stanovil jednotlivé cíle pro každého koučovaného zvlášť a na základě jejich potřeb a schopností by zvolil nejvhodnější postup pro jejich rozvoj, v případě zavedení tohoto modelu personální práce založeného na koučovacích metodách je nezbytná určitá míra unifikace. Systém musí být sestaven tak, aby umožnil i neškoleným koučům, tedy spíše koučujícím poradcům ochotným podílet se na rozvoji svých kolegů, zajistit dosažení cílů stanovených jak organizací (ty jsou jednotné), tak jednotlivci v průběhu sezení (ty jsou specifické). Na základě neřízené diskuse se členy sdružení byly jednotlivé pozice generalizovány a byly určeny kompetence, na které se budou členové zaměřovat. Diskuse probíhala formou brainstormingu, jehož cílem bylo zjistit, jaké jsou společné vlastnosti každé úrovně. Ty byly pro každou pozici roztříděny do 3 kategorií tyto vlastnosti generalizující. To ukazuje obrázek 3. Toto roztřídění jednotících vlastností do vybraných oblastí umožní zaměřit rozvoj pouze na vybrané oblasti a nepřímo tak působit na všechny zjištěné vlastnosti v těchto kategoriích. Bude tak pouze na účastnících metodiky, do jaké hloubky se rozhodnou tyto oblasti rozvíjet. Jednotlivé kategorie byly navrženy autorem na základě osobní zkušenosti. Jedná se jak o obecné cíle koučování tak jak je popisují autoři v teoretické části práce, tak o obecně pojaté měkké dovednosti.

30

Obr. 4 Kategorie kompetencí Zdroj: vlastní práce

Kategorie jsou seřazeny u každé pozice podle relativní náročnosti a to čísly 1 až 3. Lze říci, že pakliže by koučovaný postupoval postupně dle pozic od řadového pracovníka až po vedení a začal by s minimální kompetencí, postupně by koučováním rozvíjel oblasti A1 až A3, B1 až B3 a C1 až C3. Přehledně shrnuté to ukazuje tabulka 1. Samozřejmě, ne každý musí začínat na pozici řadového pracovníka a někteří mohou mít například organizací zvolenou oblast kompetencí A2 na takové úrovni, že koučování pouze potvrdí ovládnutí této oblasti a nebude nutné se tím dále zabývat. Kategorie jsou zvoleny tak aby odpovídaly realitě v občanském sdružení a umožňovaly zvedat efektivitu práce a podporovat osobní rozvoj členů. Tab. 1 Shrnutí oblastí rozvoje

Název kategorie

Jednotící vlastnosti

A1

Vnímání reality

•

„Jsem tu správně?“

A2

Osobní motivace

•

„Co tu dělám?“

•

tvůrce výsledku

•

příjem vzdělání

•

práce bez rozhodování

A3

Kompetence

B1

Kompetence

•

„up or out“

B2

Budování týmu

•

výkonná moc vedení

•

motivují, přímo vedou

•

prostředek komunikace

•

pozice vedoucího

B3

Zodpovědnost

31

C1

Zodpovědnost

•

nositelé kultury

C2

Inovativní myšlení

•

bez přímého kontaktu

•

mimo realitu

•

odchod

•

plánování

C3

Kompetence

Zdroj: vlastní práce Kategorie A Pro kategorii řadového pracovníka, většinou nového člena, je jednotícím prvkem nejistota členství. Sám si sdružení vyhledal, podle činností kterými se zabývá se rozhodl stát členem a z odběratele služeb se stát jejich organizátorem. Důvody proč tak učinil jsou většinou známy pouze jemu a tak není možné pracovat ani na jeho motivaci, ani ovlivnit, jestli uvnitř sdružení zůstane či ne. Ověřuje si, zda jeho volba byla správná ve dvou rovinách. Jednak v rovině kolektivu, tedy jestli si rozumí s ostatními členy, a pak v rovině náplně činnosti sdružení. V rovině činnosti se jedná o ověřování toho, zda skutečně „dělají to, co říkají že dělají“ a také zda se dané aktivitě věnují v intenzitě, kterou nový člen požaduje. V této chvíli je zbytečné takového člena motivovat. Motivace by jeho případný odchod z důvodu nedostatečné intenzity činnosti pouze oddálila. V prvních měsících tak zjišťuje zda si zvolil správně a zda ve sdružení setrvá nebo odejde (viz A1, „Jsem tu správně?“). V této kategorii tak dochází k poznávání reality uvnitř sdružení. Po vyjasnění si reality nebo v průběhu tohoto procesu nastává moment, kdy si člen vyjasňuje CO, za co a PROČ dělá (to je součástí prvku „Co tu dělám?“). Tento proces opakuje nejen na začátku svého působení, ale měl by se k němu vracet před započetím každého projektu, kdy si musí odpovědět na základní koučovací otázku „Co mi to dá?“. Je demotivující a z dlouhodobého hlediska pro sdružení neúnosné, aby členové trávili svůj čas činnostmi, které je žádným způsobem neobohacují. Z výběru všech možných motivátorů si každý musí sám pro sebe zodpovědět, zda příjem z této činnosti vyváží investovaný čas, který je do toho vložen, případně jiné investice (emoční, finanční, jiné). Každý člen v této nejnižší kategorii je zároveň přímým tvůrcem výsledku. Pakliže dostává neúplně informace od svého týmového vedoucího, ale je schopen i přes to odvádět výjimečnou práci, je to znamením, že má kategorii A2 plně pod kontrolou. Naopak, přijímání jasných úkolů ale odvádění nekvalitní práce je známkou nevyváženosti této kategorie. Člen na této úrovni musí mít jasnou svoji motivaci. Ne každý chce být na pozici přímého výkonu práce, ne každý má však vlohy, čas nebo chuť pracovníky z pozice liniového vedoucího řídit. Špatně odvedená práce je známka toho, že člen nedělá to, co by dělat chtěl. Místo práce na svěřených úkolech vymýšlí co dělat jinde, což se podepisuje na jím odváděných výsledcích. Prvním krokem 32

k nápravě tohoto stavu je zjištění motivačních faktorů člena a následná práce na nich. Výsledkem může být přidělení vlastního projektu a zařazení mezi liniové vedení, nebo vyřazení člena z projektu.

Z

dlouhodobého

hlediska

je

zbytečné,

aby

dělal

činnost

která

jej

neuspokojuje – následkem může být i odchod ze sdružení. Kategorie A3, kompetence I, je zaměřena na zvyšování kompetencí daného člena v oblasti elementárních znalostí. Člen zde získává informace, které by bez tohoto procesu získával řadu měsíců. Může se jednat o zařazení do sociální struktury, seznámení se strukturou projektů a jejich historií a základní znalosti daného tématu. Pode daných informací kouč volí, zda budou informace dodány rozhovorem, zda si na ně koučovaný odpoví sám v průběhu koučovacích rozhovorů, zda mu kouč doporučí odbornou literaturu nebo zvolí jinou možnost (A3 – příjem vzdělání). V případě nových členů se může jednat o stav, kdy daný člen projevuje zájem o zařazení do kategorie liniový vedoucí, ale buď nemá dostatečné znalosti a praxi, nebo je doposud neprokázal. Tento stupeň procesu slouží mimo jiné i k tomu, aby člena s touto situací seznámil. Člen už se tak necítí dle kategorie A1 – “Jsem tu správně? Ne nejsem, nechtějí mě k ničemu pustit.“. Tato kategorie je přímým přechodem k zařazení do kategorie B (A3 – práce bez rozhodování). Kategorie B Kategorie B obsahuje 2 typy lidí pro které je typické, že chtějí do činnosti sdružení investovat více času a úsilí. Jsou jimi buď čerství členové, nebo starší členové. Oba typy projevily dostatečné kompetence v kategorii A. První skupinu je třeba dále podporovat v rozvoji kompetencí pro kategorii B v řadě od 1 do 3, druhé podpořit v jejich snaze při rozvoj kompetencí které mají a které si vyberou dále zdokonalovat. Jak je zřejmé z názvu podkategorie B1 – kompetence II, podkategorie navazuje na podkategorii A3. Člen se nachází v situaci, kdy se stal zodpovědným za nějaký projekt. Ne vždy přitom musí nutně mít veškeré kompetence kategorie, a proto je tedy možné, že ve své činnosti zklame. Je nutné podpořit získání nebo rozvoj veškerých kompetencí nutných pro úspěšnou realizaci projektu. Druhou možností je zjištění nového člena, že přímá účast na projektu v kategorii řadového pracovníka ho nenaplňuje, a rád by si zkusil liniového vedoucího. V tomto i v předešlém případě může být následkem neúspěchu odchod člena pryč ze sdružení. Jednotící prvek je proto nazván „up or out4“. Účast na činnostech kategorie B člena buď uspokojí a bude se v ní zlepšovat, nebo znechutí a odejde. Poté, co si člen ujasní, zda a kde chce v takto interpretované struktuře působit, zaměřuje se na exekutivu plánu vedení. Je vykonavatelem strategií vybraných vedením. Způsob vykonání 4

Česky „vzhůru nebo pryč“.

33

však volí sám. Kategorie B2 je proto zaměřena na rozvoj kompetencí v oblasti správy týmu a to jak na budování týmu, tak na komunikaci úkolů shora (B2 – výkonná moc vedení a přímé vedení týmu). Kategorie B3 je zaměřena na získávání kompetencí v oblasti zodpovědnosti. Člen v pozici týmového vedoucího je zodpovědný za komunikaci jak směrem vedení→řadový člen, tak jako jediný kanál komunikace řadový člen→vedení. Je to právě on, kdo je zodpovědný za předání požadovaných výsledků, nese zodpovědnost za výsledky svých členů, řeší případné problémy. Kategorie B3 slouží k uvědomění si tohoto stavu i k přenosu potřebných znalostí o dané situaci (soft skills zaměřené na vedení týmu, práci s informacemi, time management atp.). Kategorie C Kategorie C se zaměřuje na vedení sdružení a na kompetence, které by vedoucí členové měli mít. Jednotícími prvky jsou vlastnosti, které popisují jednotlivé podkategorie C1 až C3 . Podkategorie C1, zaměřená na zodpovědnost, je reakcí na fakt, že tito vedoucí jsou přímými nositeli kultury sdružení. Určují směr, kterým se bude činnost ubírat. Ve velké míře jsou také osobnostmi, kolem kterých je sdružení utvořeno. V případě jejich odchodu hrozí reálné riziko rozpadu sdružení, odchodu členů atp. Protože tyto činnosti provádí podkategorie A2 opakovaně, ví proč danou funkci zastávají a co jim to dává. I když je tedy součástí podkategorie C1 osobní motivace,

spíše

se zaměřuje

na uvědomění

si odpovědnosti,

kterou

tito

členové

mají

a na odpovězení na otázky typu „co dál, pokud mě tento stupeň nenaplňuje“. Pozice vedoucího je v teorii čistou pozicí alfa jedince, který reprezentuje iniciativu skupiny. Tato pozice nemusí být komfortní pro každého, proto se podkategorie C1 zaměřuje na odpovědi na otázku, zda je tato pozice pro daného jedince to pravé a to tím způsobem, že ho seznamuje s povinnostmi a nutí ho reflektovat jeho současnou realitu. Podkategorie C2 je zaměřena na rozvoj inovativního myšlení. Vedoucí sdružení nemusí být nutně přirozeným vůdcem, nicméně ze své vůle se rozhodl tuto pozici zastávat. Jednotícími prvky jsou skutečnosti, že: •

nekomunikuje přímo s řadovými členy ale i přesto musí vědět o jejich činnosti,

•

může být příliš zaměřen na realitu sdružení, ale i přesto musí komunikovat vně a řídit směrem na vnější prostředí, nebo že

•

například nezvládá svou pozici, ale přesto je vázán zodpovědností za realizaci činností sdružení.

K lepšímu zvládnutí těchto situací slouží rozvoj v oblasti C2, která je zaměřena na získávání znalostí jak s vedením naložit. Stejně jako rozvoj podkategorie A2 může být i toto vedeno 34

jak diskusí, tak koučováním, kde si partner odpoví sám, nebo samostudiem literatury. Provedení záleží na domluvě kouč-koučovaný, či na zvážení koučovaného samotného. C3 zaměřená na kompetence III se pak zcela věnuje poslední vlastnosti. Tou je zodpovědnost vedoucích za plánování činností organizace, případně uplatnění získaných znalostí a dovedností ve vnějším prostředí, pakliže se vedoucí pracovník rozhodne z organizace odejít. Může se jednat jak o mladé členy, kteří hledají zaměstnání co nejvíce podobné činnosti, kterou vykonávali ve sdružení a u které si již vyzkoušeli, že je naplňuje, nebo o členy věkově starší, kteří ovšem díky tomuto koučovacímu procesu zjistí, že některé z činností, které vykonávají v zaměstnání by díky poznatkům koučování ze sdružení šly upravit a vylepšit. Cílem této podkategorie je zkompletovat teoretické a posílit praktické znalosti a dovednosti člena tak, aby mohl co nejlépe zastávat pozici vedoucího, nebo aby zvýšil svůj výkon i mimo sdružení.

4.4.2 KOMPETENČNÍ

MODEL

Jednotící prvky seřazené do jednotlivých kategorií byly použity k sestavení kompetenčního modelu jak ukazuje obrázek č. 5. Procentní míry, které jsou z obrázku č. 5 patrné, znázorňují míru intenzity koučovacího vztahu jak pro jednotlivé oblasti, tak i pro celek, tzn. do jaké míry by měl být vedoucím na vztah kladen důraz. Například v časové dotaci, počtu sezení nebo nutnosti trvat na realizaci sezení atp. Pakliže například liniový vedoucí odmítne rozvoj dovedností budování týmu, jedná se o menší nedostatek, než když řadový člen nebude rozvíjet vnímání reality. Tato míra vztahu se musí u každého člena přizpůsobit jeho aktuální situaci a potřebě. Protože však může být zjištění aktuální situace jak pro kouče, tak pro koučovaného poměrně složité, byl z osobní zkušenosti autora práce sestaven tento přibližný model, kterým se účastníci koučování mohou řídit. V některých případech (kolegové se znají léta a vědí, v jaké situaci se nacházejí atp.) může být zjištění aktuálního stavu koučovaného snadné, v jiných ( jedná se o zcela nového člena) případech, v časové dotaci jednoho sezení, takřka nemožné. V těchto případech je žádoucí, aby se účastníci koučovacího vztahu navržené intenzity drželi. Model vychází z myšlenky, že vedoucí člen je schopen si svůj rozvoj zajistit sám a není tak velké riziko jeho odchodu v případě ztráty jeho motivace. Pokud členem zůstal až doposud, jeho nekoučování může jen těžko něco zhoršit. Naopak, u nových členů je riziko odchodu možné, a proto je třeba se jim více věnovat. Kromě toho je druhým účelem koučování i vedení uvnitř týmu. To je vedoucí směrem ke svým liniovým vedoucím schopen zajistit i bez aplikování navrženého koučovacího mechanismu díky nižšímu počtu liniových vedoucích a znalostem o týmovém vedení, které jsou u vedoucího na vyšší úrovni než u liniového vedoucího. Kvalitu náhrady navrženého procesu na této úrovni není možno předem odhadnout. 35

Jak je z obrázku patrné, stejné hrubé odhadnutí potřeby intenzity je dáno i u každé podkategorie. I zde ovšem platí, že se reálná intenzita může výrazně lišit a to dle rozhodnutí kouče, nebo dle kompetencí koučovaného.

Obr. 5 Kompetenční model sdružení DRC, o. s. Zdroj: vlastní práce

Přerušovaná linie vpravo naznačuje možný postup z kategorie řadového pracovníka přímo do kategorie vedoucího. Takto přeskočené kompetence podkategorií si daný člen nahradí kompetencemi kategorie vedoucí.

4.4.3 MOTIVAČNÍ FAKTORY Posledními vstupními informacemi, které je nutné v koučovacím modelu zohlednit, jsou motivační faktory jednotlivých členů. Dá se předpokládat, že neziskové organizace budou mít poněkud odlišné motivační faktory, než běžné zaměstnání, kde se na prvních 5 místech střídá přibližně následujících 8 faktorů: •

spolurozhodování s nadřízenými,

•

možnost služebního a kariérního růstu,

•

možnost vzdělání a odborného růstu,

•

osobní pochvala,

•

náplň práce,

•

určení termínu,

•

zvýšení platu a

•

vycházení vstříc,

36

Tento předpoklad potvrzuje i dotazník motivačních faktorů pro DRC o. s. V případě klasického zaměstnání se uplatňují bariéry odchodu zaměstnance, které neziskový sektor postrádá. Může se jednat například o faktor peněz, nedostatku pracovních míst atp. Otázka motivace je tedy pro neziskové organizace značně důležitá. Při nedostatku motivace běžní zaměstnanci „pouze“ odvádějí horší výsledky, ale zaměstnavatele nemění. V případě neziskové organizace člen při nedostatečné motivaci většinou odchází. Není limitován nutností výdělku, protože jeho motivace k setrvání je, jak ukazuje dotazník, postavena na kolektivu, pracovním prostředí, nebo projevu důvěry. Naopak, výše finančního ohodnocení, příkaz, nebo stanovení termínu nehraje při motivaci téměř žádnou roli. Vedení si to uvědomuje a i dle názoru členů tento způsob motivace nevyužívá. S délkou působení ve sdružení bariéry odchodu rostou. To je způsobeno investicemi do své činnosti, které v průběhu členství osoba učiní. Může se jednat jak o investice do vybavení, tak emoční investice do vztahů uvnitř organizace, ale i investice do času. Motivační faktory, které byly nezávisle na pozicích členů zjištěny, ukazuje tabulka 2 získaná vyhodnocením dotazníku motivačních faktorů DRC, o. s., viz příloha č. 1. Tabulka obsahuje vždy pouze 3 krajní hodnoty, tedy 3 nejvyšší a 3 nejnižší pro kategorii reality. Sloupec přání pak ukazuje, nakolik uplatňovaná realita odráží potřeby členů. To může v praxi znamenat spokojenost členů s uplatňovanými způsoby vedení, nebo přání konkrétní způsoby vedení vylepšit, nebo opustit. V kolonce „jiné“ se ani jeden z respondentů nerozhodl využít možnosti výčet rozšířit, lze tedy předpokládat, že bylo postihnuto celé spektrum faktorů, které respondenti považují za důležité. Na dotazník odpovědělo 6 z 10 aktivních členů, kteří se v uplynulém roce podíleli alespoň na jednom projektu. Neaktivní členové jsou čtyři, dá se tedy říci, že na dotazník odpověděla takřka polovina ze všech členů. Průzkum probíhal korespondenční formou pomocí e-mailu v době od 1. do 9. května 2010. Tab. 2 Motivační faktory DRC, o. s. Míra výskytu/důležitosti Motivační faktor

realita

přání

Osobní žádost nadřízeného

4,17

3,83

Osobní pochvala

4,00

4,33

Pracovní prostředí

3,83

4,67

Hodnocení práce veřejné

2,67

4,17

Příkaz

2,67

2,83

Odměřené chování

1,83

1,00

Zdroj: vlastní průzkum

Jak ukazuje tabulka 2, je motivace uvnitř organizace v současné době vnímána jako vedená formou osobní žádosti nadřízeného. Tato motivace je vzhledem k emoční investici členů 37

do výstavby kolektivu akceptována. Členové by byli nicméně spokojenější s motivací formou pracovního prostředí (vyšší prestiž projektů, lepší nálada atp.) veřejného hodnocení jejich práce a osobní pochvaly. V případě sloupce „realita“ se jedná o přiřazení bodů od 1 do 5 (1 – nevyskytuje se, 5 – vyskytuje se stále), v případě sloupce „přání“ je bodová stupnice stejná (1 – nepřeji si, nemá na mě vliv, 5 – zcela si přeji, motivuje mě nejvíce). Při srovnání motivačních faktorů s pyramidou lidských potřeb, jak ji uvádí Maslow, je rozložení motivačních faktorů členů sdružení pochopitelné. Po naplnění fyziologických potřeb a potřeb bezpečí, které lze chápat jako jistota výdělku, kterou si členové realizují například v zaměstnání, je zřejmé, že v neziskové organizaci budou toužit po naplnění potřeb lásky, sebeúcty a seberealizace. Poslední dvě zmiňované pak budou mít na výsledky jejich práce nejvyšší vliv. Nejníže umístěné, tedy „příkaz“ a „odměřené chování“ přímo útočí na potřebu bezpečí a lásky. V zaměstnání tento „chybný“ styl motivace vyváží ohrožení fyziologických potřeb a může být tedy účinný. To v případě neziskové organizace neplatí, protože k naplňování fyziologických potřeb prostřednictvím sdružení nedochází. Dle takto zjištěných motivačních faktorů musí být koučovací metodika stanovena tak, aby působila jednak ve směru požadavků sdružení, ale s ohledem na preference členů, kteří v případě nízké motivace omezí svoji činnost v organizaci.

4.5 METODICKÉ LISTY Byly sestaveny celkem tři metodické listy, pro každou z dříve uvedených skupin. Každý list se dvěma až třemi úkoly zaměřuje na rozvoj tří specifických kompetencí stanovených pro každou skupinu členů. Listy jsou sestaveny tak, aby se jejich obsah vešel na 1 stranu velikosti A4, aby s nimi mohl kouč i koučovaný v průběhu celého koučovacího vztahu snáze pracovat. Ke každému listu je připojen Průvodce metodickým listem (viz přílohy č. 3-5), který je určen pro koučovacího partnera. Ten, i přes to že koučem být nemusí, může takto využít koučovací metody, aby tak svému protějšku přinesl formou vedení užitek. V případě, že nebude možné sehnat koučovacího partnera, může si člen přílohu koučovacího listu přečíst sám a uplatnit tak jakousi formu sebe-koučování.

38

4.5.1 METODICKÝ

LIST

1

Jméno, příjmení: 1. Graf osobní spokojenosti. Do grafu zaznačte linii spokojenosti tak, jak jste ji v čase vnímal(a), délku časového období zvolte dle uvážení. k linii spokojenosti přidejte linii pracovního vytížení a linii, která bude znázorňovat, jak si myslíte, že jste byl vnímán okolím. O čem to vypovídá? Mají linie stejný tvar?

2. Osobní plán Osobní plán vyplňte dle pokynů partnera (kouče), v případě jeho absence dle pokynů Průvodce metodickým listem 1. Odpovídají vaše cíle výše vyplněnému grafu? O čem to vypovídá? Konečné cíle Osobní přínos Zdroje Termín 1. 2. 3.

39

4.5.2 METODICKÝ

LIST

2

Jméno, příjmení: Projekt: 1. Osobní SWOT vzhledem k projektu: Vyplňte níže uvedenou tabulku z pohledu sebe samé(ho) a svých přínosů k projektu na kterém působíte, zohledněte i své budoucí působení ve sdružení. Jak jste na svou budoucnost připravený(á)? Co vám to dá? Co Tomu obětujete?

Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Hrozby

2. Cílový plán Vyplňte níže uvedenou tabulku. Konečné cíle jsou cíle, které jsou dosažitelné až po vyplnění cílů výkonnostních; dosažení konečných cílů není zcela závislé na vaší snaze, mohou je ovlivnit i vnější vlivy. Naopak výkonnostní cíle musí být SMART, tedy jasné, měřitelné, ambiciózní, důležité, časově ohraničené a navíc musí být zcela ovlivnitelné vaší snahou. Nad každým cílem se navíc zamyslete a odpovězte si na otázku, zda jeho dosažení změnilo nějak vaši realitu, zda vám k něčemu bylo. Pokud ne, cíl je zbytečný.

Konečné cíle 1.

Výkonnostní cíle

Zdroje - řešitelé

1. 2. 3.

40

Termíny

Osobní přínos

4.5.3 METODICKÝ

LIST

3

Jméno, příjmení: 1. Osobní hodnoty Sestavte žebříček 10 hodnot na kterých vám v životě skutečně záleží. Věnujte tomu dostatek času, žebříček nechte klidně jeden až dva dny „uležet“. Každou hodnotu si zkuste představit v konkrétní situaci. Jak tato hodnota ovlivňuje vaše rozhodování? Když „jde do tuhého“, která hodnota rozhoduje jak se zachováte? Po sestavení žebříčku si své hodnoty vystavte na viditelné místo. Může jím být nástěnka, kancelář, auto, atd. Pakliže byste se cítili ohroženi tím, že může kdokoliv nahlížet na vaše hodnoty, umístěte je třeba do diáře, záleží na vás. Každý den pak jednu hodnotu, tu na které vám záleží nejméně, přeškrtněte. To dělejte, než vám zůstane hodnot pouze pět. Poté pokračujete a za další dva dny udělejte u méně závažných hodnot puntík. Ty poté zarámečkujte. Budeme to považovat za jakousi závorku. Zbyly vám tři nejdůležitější hodnoty ve vašem životě. Skutečně se podle nich rozhodujete? Jak tyto hodnoty souvisí s pozicí, kterou právě zastáváte? 2. Osobní koučování Odpovězte si na níže uvedené otázky. Buďte co nejkonkrétnější, postupujte od obecného po konkrétní a u konkrétního se pokuste držet metody SMART. V případě, že víte, že byste k sobě nebyli upřímní, požádejte kolegu či kamaráda aby vám otázky kladl a vedl vás tak k odpovědím. •

Co od osobního koučování očekávám?

•

Jak daleko se chci dostat a problémy se opravdu zabývat (hodlám do problematiky proniknout striktně z pracovního hlediska, nebo jsem ochoten zajít i do osobní roviny)?

•

V jakém časovém horizontu vidím svoji budoucnost?

•

Jak bych detailně popsal svůj současný stav?

•

Jak silně jsem motivovaný k dosažení výsledků? Co jsou mé hlavní motivy?

•

Kdo mé výsledky kontroluje, komu jsem zodpovědný?

•

Jak by vypadaly výsledky, pakliže bych měl neomezené zdroje (peníze, čas, lidské zdroje)?

•

Jaké mám možnosti abych dosáhl neomezených zdrojů?

•

Které z těchto možností jsou nejlepší, přinesou nejlepší výsledky? (otázka nestojí na reálnosti ale na výhodnosti!)

•

Která z těchto možností se nejvíce líbí mně a proč?

41

•

Jak mnou zvolené cíle korespondují s mými hodnotami?

•

Jak dělat svou práci jinak, aby zcela korespondovala s mými hodnotami?

•

Jakou podporu byste mohli získat a od koho? Jak tu podporu získat? Navrhovaná sada otázek je úvodním krokem komplexního řešení. Pakliže vás napadají

nějaké další otázky, klidně si je dopiště a odpovězte si na ně. 3. Rozšiřování obzorů V poslední části se zaměříme na rozšiřování obzorů. Víte již jaké jsou vaše obecné cíle, pokud nejsou zcela jasné, sestavte si tabulku z Metodického listu 2. Víte jaké jsou vaše možnosti a jak jich dosáhnout. Posledním úkolem bude sestavení osobních cílů. Vezměte si blok, přesvědčte se, že Vás alespoň hodinu nebude nikdo rušit a udělejte si pohodlí. Do připraveného bloku se pokuste sepsat 100 cílů, kterých byste rádi dosáhli. Může to být cokoliv. Máte 100 možností. Nemusíte mít strach, 100 pozic je dost místa a vejdou se tam i cíle jako „každý den si zaběhat, odpovídat na maily včas, každý den si přečíst část knihy“ ale i důležité jako „dokončit studia, požádat o zvýšení platu, najít si novou práci“ atp. Po sestavení se pokuste cíle setřídit. Kolik z nich se týká např. práce, rodiny, sportu, volného času? Jak těchto cílů dosáhnout? Pokuste se k tomuto papíru vracet co nejčastěji a ověřovat si, kolik ze sta cílů jste již splnili. Zamyslete se znovu nad tím, jak vámi zvolené cíle souvisí s vašimi hodnotami. Pokud cítíte, že je to potřeba, sežeňte si odbornou literaturu na téma, ve kterém cítíte potřebu se rozvíjet. Nebo vyhledejte osobu, kterou považujete za svůj vzor a požádejte ji o radu. Každý rád pomůže, pakliže uslyší „prosím tě, považuji tě za takový vzor v oblasti X, našel by sis někdy čas si o tom popovídat?“. Tato cvičení můžete kdykoli opakovat.

42

4.5.4 INTERPRETACE

METODICKÝCH LISTŮ

Metodické listy tak jak jsou sestaveny představují přínos pro člena sdružení rozvojem kompetencí v kategoriích A1 až A3, B1 až B3 a C1 až C3, i pro samotnou organizaci, které umožní se svými členy systematicky pracovat. Pracovní list 1 obsahuje v prvním cvičení metodu grafického znázornění, jejíž pomocí umožňuje koučovanému uvědomit si osobní realitu. Ve druhém cvičení pak dojde ke stanovení konečných cílů. To vše pomocí otázek a s použitím metod získání závazku a s přihlédnutím k metodě SMART. List 1 tak umožní kontrolu osobních motivací a osobních cílů v krátkodobém horizontu u členů s nižšími kompetencemi a v dlouhém horizontu u členů s kompetencemi na vyšší úrovni. Zároveň umožní provádění jakéhosi prvního kola výběru vedoucího pracovníka pro přidělení projektů v nejbližším časovém horizontu. Pracovní list 2 zdokonaluje sebepoznávání koučovaného pomocí osobní SWOT analýzy a následného sestavení podrobnější tabulky osobních cílů. V tomto případě rozšířené o cíle výkonnostní. Metodika otázek a SMART zůstává stejná jako v případě listu 1. List 2 je prvotním rozhodovacím nástrojem o přidělení projektu nebo zdrojů na projekt pro starší nebo vysoce kompetentní členy. Zároveň s tím list 2 svým prvním cvičením navazuje na druhé cvičení listu 1, jehož smyslem je objevit mezery ve vzdělání členů sdružení, motivovat je k aktivnímu vyhledávání zdrojů informací a samostudiem si doplňovat vzdělání v relevantních oblastech. Tím funguje jako vzdělávací nástroj, který ovšem nesmí být ponechán jako nástroj jediný. Pracovní list 3 předpokládá schopnost partnera plánovat své cíle samostatně a tak se ve třech cvičeních zaměřuje na sebereflexi, osobní koučování a plánování budoucnosti včetně stanovení potřebného vzdělání. Metodický list 3 je posledním listem tohoto personálního procesu. Prvním cvičením se zaměřuje na sladění hodnot a cílů vrcholových pracovníků sdružení. Druhým cvičením pomáhá zlepšit vnímání reality a možných řešení. Jako celek pak působí na zvýšení efektivity práce vedoucího pracovníka. Všechny pracovní listy jsou sestaveny tak, aby respektovaly koučovací metodiku GROW (česky RŮST): • CÍLE (Goal setting) – jak cíle daného setkání, tak krátkodobé a dlouhodobé, • REALITA (Reality) – zjištění skutečného stavu věcí, • MOŽNOSTI (Options) – alternativní strategie nebo postup činností, CO se má udělat, KDY a KDO to udělá a jaká je VŮLE (Will) to udělat.

43

Ke každému metodickému listu byl sestaven Průvodce metodickým listem tak, aby si mohli v rámci osobního koučování členové navzájem vypomáhat i bez znalosti koučování jako takového. Zavedení navržené metodiky a vypracování listů na každé úrovni bude tedy mít výsledky ve dvou rovinách. Prvním výsledkem bude rozvoj členů v navržených oblastech. Druhým přínosem bude systematizace personální práce uvnitř sdružení. Metodické listy jsou jakýmsi prvním, základním a nezbytným krokem pro efektivní vedení. Listy jsou po vypracování předávány nadřízenému pracovníkovi, který tím získává přehled o stavu motivace, naplánovaných cílech a přáních členů. Vedoucí pracovník tak bez nutnosti osobního rozhovoru získá představu o situaci mezi řadovými členy. To umožňuje vedoucímu pracovníkovi nepřímo kontrolovat práci svého přímého podřízeného, aniž by tak kontroloval přímo jeho. To umožňuje liniovému vedoucímu cítit volnost a nebýt pod tlakem neustálé kontroly a vedoucímu pracovníkovi to umožňuje jej kontrolovat, aniž by tak musel vstupovat do přímého vztahu jak s tímto liniovým vedoucím, tak s jeho podřízenými. Metodika samozřejmě nemůže být jediným managementovým procesem. Vedoucí pracovník na základě takto zjištěných skutečností může a musí reagovat, např. zjistí-li nedostatek motivace z důvodu nedostatečné intenzity činnosti sdružení. Na jeho rozhodnutí pak zůstává odhadnutí kompetentnosti řadových členů a tedy vyhodnocení své reakce. Buďto na liniové vedoucí, nebo na organizaci jako celek. Je nezbytné si uvědomit, že „majitelem informací“ je vždy koučovaný a musí tedy dát svolení k tomu, aby se ty které informace dostaly mimo vztah kouč-koučovaný formou odevzdání koučovacího listu. Pokud budou správně osvětleny důvody práce s koučovacími listy, není na škodu, když některé skutečnosti zůstanou uvnitř koučovacího vztahu například tak, že do listů vyplněny nebudou. K nezveřejnění ze své podstaty koučovaný přistoupí, pakliže věří, že vyřešení problému je v silách jeho samotného, nebo jeho koučovacího partnera. Pakliže naopak nevidí východisko, ale je ochotný problém řešit (to znamená je pro něj problém natolik relevantní, že se jím chce zabývat), automaticky odsouhlasí zveřejnění problému do metodického listu ve víře, že vedoucí (tedy nadřízený jeho nadřízeného) je více kompetentní se problémem zabývat a je schopen ho vyřešit. Automatickým předpokladem tohoto modelu je důvěra uvnitř koučovacího vztahu, která je ovšem předpokladem koučování samotného. K vyhodnocení metodických listů bude tedy pro řadové členy docházet na třech stupních. Na prvním si jejich vyplněním řadový člen může uvědomit svoji realitu a začít na ní pracovat vlastními silami. Na druhém stupni na základě zjištěných skutečností pomůže s prací na osobních cílech i liniový vedoucí řadového člena. Vyplnění listů tak pomůže vedoucímu si uvědomit skutečnosti, které z běžné práce se členem nemusel nutně vědět nebo vnímat. Na třetím stupni má pak vedoucí pracovník možnost celou tuto činnost kontrolovat. 44

U liniových vedoucích dojde ke zhodnocení pouze na dvou stupních. Na prvním stupni pomocí sebekontroly a seberozvoje, na druhém pak kontrolou a pomocí vedoucího pracovníka. Liniový vedoucí je již více kompetentní a měl by být tudíž schopný kontrolovat do určité míry sám sebe. Vedoucí může buď požádat jiného vedoucího o pomoc při vyplnění, nebo si list vypracovat zcela sám. Pomoc, tedy nezaujatý pohled, mu může poskytnout i liniový vedoucí. V případě vedoucího postrádají Pracovní listy smysl nástroje kontroly a slouží výhradně jako nástroj pomoci v sebezdokonalování. Vedoucí je jako nejvyšší autorita zodpovědný sám sobě, je si toho vědom, že je vůdčí osobností sdružení.

4.6 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ, VARIANTY REALIZACE Hlavním hodnotícím kritériem činnosti sdružení není zisk. Dle tohoto faktu také vypadá příjmová stránka z koučovací metodiky, která tak není primárně zaměřena na generování finančních příjmů. Nákladovou stránku určuje nedostatek finančních prostředků, který také udává jediné tři možnosti realizace: •

celkovou metodiku řešit v rámci sdružení svépomoci na všech úrovních,

•

pro vedoucí pozice zajistit profesionální kouče, ty však uplatnit pouze na konkrétní projekty a zbylé dva stupně struktury řešit svépomoci,

•

pro všechny stupně struktury, nebo jen pro některé zajistit kouče, kteří budou na základě navržené metodiky koučovat zdarma, nebo s výraznou slevou v rámci své povinné praxe5.

Příjmy z uplatnění výše popsané metodiky, ať již v kterékoliv z variant, budou pro sdružení vyčísleny mimo-finančně a to formou snížení fluktuace členů, zvýšení počtu úspěšně realizovaných projektů a zvýšením celkové spokojenosti členů.

4.6.1 NÁKLADY

NAVRHOVANÝCH VARIANT

Vzhledem k dobrovolné činnosti členů sdružení lze veškeré náklady s výjimkou samotných nákladů na kouče neuvažovat. Investováním času členů do realizace procesu koučování nedochází k žádným ztrátám, neboť členové tento čas investují dobrovolně. Standardní ceny koučování se pohybují kolem 1 000 Kč za hodinu, vysoce profesionální koučové si však mohou stanovit cenu i na 5 000 Kč za hodinu. Klasická sezení trvají kolem 2 hodin. 5

V rámci získání některých certifikátů musí profesionální koučové absolvovat předem daný počet hodin koučovacích

sezení. Tato sezení je možné u některých koučů zajistit zdarma, nebo s výraznou slevou s tím, že klient ví, že ho koučuje necertifikovaný kouč.

45

Počet sezení si klient stanovuje dle potřeby s tím, že mnou navržený model počítá s 2 až 3 sezeními pro vedoucího pracovníka. Řadový člen je schopen dokončit účel prvního listu již během jednoho sezení. V případě koučování obou vedoucích pracovníků je dle osloveného kouče možné snížit cenu na 2 000 Kč za obě sezení (4 hodiny). Cestovní náklady hradí klient, tedy sdružení. Při koučování dvou pracovníků ve stejném termínu lze náklady též snížit o úsporu na cestovném kouče. Při správném vedení by bylo možné zvládnout koučování v rozsahu, v jakém je navrhováno za jedno sezení pro každou z osob. Celkem tedy přibližně 2 500 Kč i s cestovními náhradami. Při dlouhodobé spolupráci (5 sezení pro každého pracovníka, celkem tedy 10) by bylo možné náklady nasmlouvat na 8 000 Kč. Tedy celkově přibližně 8 500 Kč i s cestovními náhradami. Celkové náklady na zapojení profesionálního kouče do navržené metodiky by tedy občanské sdružení stálo přibližně 8 500 Kč. Návratnost této investice, tedy analýza potenciálu trhu na kterém se sdružení pohybuje, a který by výkonnějšími členy mohl být lépe pokryt a přinesl by zvýšení příjmů, je na zvážení vedení. Nákladovou stránku třetí varianty nelze zcela přesně určit, protože je závislá na snaze vedoucích pracovníků sdružení nalézt profesionální kouče ochotné koučovat za netržní ceny, či zcela zdarma, například v rámci nějaké partnerské smlouvy, barteru atp. Lze předpokládat alespoň úhradu cestovních náhrad, případně občerstvení atp. Jako dolní hranici jsem proto stanovil 500 Kč na sezení. Horní hranicí může být nejnižší hranice druhé varianty, i když se může výrazněji zvýšit pokud by se sdružení rozhodlo takto koučovat širší členskou základnu. Ekonomické shrnutí ukazuje tabulka 3. Tab. 3 Ekonomické zhodnocení variant varianta

náklady

první

bez nákladů

druhá

2 500 Kč – 8 500 Kč

třetí

500 Kč – 2 500 Kč Zdroj: vlastní práce

4.6.2 VÝNOSY

NAVRHOVANÝCH VARIANT

Výnosy nebo lépe řečeno přínosy zavedení této metodiky lze spatřovat ve dvou rovinách. Finanční a mimo-finanční. Finanční přínos není pro sdružení rozhodující a proto se budou zástupci sdružení zajímat výnosy pouze do míry návratnosti investic.

46

Bude-li uvažována běžná činnosti sdružení s externí relevancí, tedy ta, která potenciálně generuje zisk, bude uvažována činnost, která sdružení přináší příjmy ve výši alespoň 400 Kč na osobu za jeden úkon (například 1 pracovní den). Ze zkušenosti je možno počítat až s částkou do výše přibližně 800 Kč na osobu za den, je-li vycházeno z činností, kterými se sdružení v minulosti již zabývalo, např. zajištění dětského dne, společenského plesu atp. Příjem je v této výši stanoven z toho důvodu, že je tato částka členy obecně akceptována jako minimum, pro které jsou ochotni strávit 1 den, tedy průměrně 8 hodin, činností pro sdružení. Uplatňují se zde náklady obětované příležitosti, kdy členové uvažují, kolik by byli schopni získat průměrnou prací na dohodu o provedení práce případně na dobu určitou (brigáda). V tomto případě jsou myšleny pouze akce s externí relevancí, tedy pořádané pro nějakého zadavatele, či pořádané sdružením s nějakým ziskem (vstupné atp.). Tento model neplatí pro přípravu, schůze sdružení, atp., kterou členové vykonávají dobrovolně, bez nároku na honorář. Při průměrné mzdě kolem 80 Kč by to za 8 hodin vyneslo členům 640 Kč, proto jde spíše než o zisk o eliminaci ztráty. V případě průměrné mzdy jde spíše o pocit členů, než o reálný stav. Pro ilustraci se například na www.sprace.cz, nebo www.jobs.cz pohybuje mzda brigádníků od 60 do 110 Kč na hodinu (čistá mzda). Uvažováním takovéto akce při účasti šesti členů je získán příjem ve výši od 2 400 Kč do 4 800 Kč (od 400 Kč x 6 členů do 800 Kč x 6 členů). Zajištěním koučování vedoucích členů za 8 000 Kč by se tedy musel výkon vedoucích na schopnost zajistit každý rok o dvě až čtyři takto placené externí akce navíc. Například teambuildingový den s představením pro brněnskou firmu CAT CUT, s. r. o., realizovaný v roce 2008. Takto zajištěné akce by byly schopné pokrýt náklady i na profesionálního kouče. V případě výraznějšího zvýšení by zavedení metodiky bylo schopno i generovat zisk. Obětování zisku ze dvou až čtyř akcí by tedy umožnilo zavést metodiku s potenciálem generování příjmů. Toto navýšení by znamenalo zvýšení výkonnosti každého vedoucího o zajištění pouhé jedné až dvou akcí, což je reálný stav. Veškerá další činnost, kterou by vedoucí, případně liniový vedoucí zajistili navíc, by generovala zisk využitelný na další rozvoj členů například formou vstupného na výstavy, přednášky, kurzy atp., pro členy zdarma. Mimo-finančním přínosem organizování těchto akcí je samotná činnost sdružení a motivační faktory, jak byly definovány v kapitole 5.4.3. Tyto motivační faktory uspokojující členy formou seberealizace budou fungovat pouze po určitou mez. Dalo by se říci, že v jistém smyslu uplatní důchodový a substituční efekt, kdy budou členové cítit dostatek seberealizace a tento motivační prvek pozbude účinku. Nastoupí motivační faktory, které se uplatňují ve firemní sféře, kdy začnou členové sdružení výrazně více uvažovat nad otázkou, za jak velký finanční obnos jsou ochotni substituovat svůj volný čas. Tento moment bude snadno zjistitelný pomocí koučování a vedení tak 47

bude mít možnost na nastalou situaci reagovat dříve, než budou nuceni čelit ubývajícímu počtu členů účastnících se nasmlouvaných akcí z důvodu nízkého honoráře. Jediným rozhodnutím představitelů sdružení je, které z variant více důvěřují a rozhodnou se tedy pro její implementaci. Možným řešením je postupovat od nejméně nákladné varianty a v případě získání důvěry a zájmu ze strany členů postoupit k variantě profesionálního kouče.

48

5 DISKUSE Oproti zavádění koučovacích technik ve firemní praxi, kde jsou pracovníci tlačeni k podávání vyšších a vyšších výkonů, řeší sdružení Dům Rytířských Ctností o. s. stav, kdy je problematické členy motivovat jinou cestou, než jejich osobním prospěchem. To se v případě neziskovosti ukazuje jako velice problematické. V případě, že se pracovníci klasické firmy necítí motivováni, bývají z obav ztráty výdělku přístupnější k zavádění koučování. Mohou tak dostat pomoc při řešení problémů, pokud nebyli schopni sami stávající stav řešit. Členové sdružení, kteří se dlouhodobě necítí dostatečně motivováni spíše odcházejí. Koučovací metody zatím nejsou dostatečně v obecném podvědomí a členové v nich nevidí přínos. Odchod ze sdružení je pro ně nejsnazším řešením nežádoucího stavu. Do budoucna by se sdružení mělo zaměřit na motivaci členů. Zjišťovat motivační faktory a přizpůsobit jim personální práci se členy. Zavedení koučovacích technik na bázi pravidelné systematické metodiky může pomoci na motivaci preventivně působit a spokojenost členů mapovat. V případě problému pak stačí danou metodiku obměnit, nebo prohloubit, případně upravit pro konkrétní požadavky jednotlivých členů. Ze strany vedení sdružení je nezbytné se zaměřit na prosazení navrhované metodiky, detailně vysvětlit její smysl a její zavedení se členy prodiskutovat. V případě autoritativního zavedení a nerespektování osobních preferencí členů může metodika motivaci uvnitř sdružení ještě více narušit. Její správné zavedení a provádění však bude dlouhodobě kladně působit na motivaci, výkonnost a osobní rozvoj samotných členů. Pro předkládanou metodiku byly navrženy 3 varianty zavedení do praxe sdružení. Rozhodující představitelé tak mají možnost si vybrat, do jaké míry chtějí do procesu investovat a nakolik mu důvěřují. První varianta počítá s aplikováním svépomocí a tedy s nulovými náklady, druhá varianta počítá s asistencí profesionálního kouče na vyšších pozicích vedení sdružení a její finanční náročnost se pohybuje od 2 500 Kč do 8 500 Kč za celkový proces, tedy jednorázově.

Realizace

poslední

varianty

je

závislá

na

schopnostech

členů

sdružení

obstarat si profesionální kouče zdarma. Příjmovou stránku zavedení metodiky je možno zanedbat a to vzhledem k tomu, že sdružení není zaměřeno na generování zisku, dle tohoto kritéria neměří svoji úspěšnost a ani metodika na zvýšení výkonnosti směrem ke generování zisku není zaměřena. I přes to lze variantu financování externího kouče přibližně vyčíslit. Při navýšení výkonnosti vedoucích členů sdružení o uspořádání

dvou až čtyř komerčních akcí ročně, které sdružení

uspořádá navíc oproti předešlým rokům by se náklady na profesionálního kouče vyrovnaly s příjmy z těchto akcí a každá další nad tento rámec by přinesla peněžní prostředky navíc, které by bylo možné investovat zpět do samotných členů. 49

Vedení sdružení musí zhodnotit personální kapacitu organizace. To je, schopnost členů pokrýt případný nárůst počtu akcí díky zvýšení výkonnosti. Při případném nezájmu je možným řešením navýšení ceny těchto akcí pro zadavatele a zvýšení odměn pro členy a tím působení na jejich motivaci. Realizace této metodiky je závislá na osobní zainteresovanosti vedoucích členů sdružení a chuti ostatních členů. Oba dva faktory však lze správným přístupem a případnou dlouhodobější prací ovlivnit.

50

6 ZÁVĚR Řešení, které je navrženo vychází z koučovacích metodik jak je popsáno v teoretické části této bakalářské práce. Takto navržené postupy a modely jsou přizpůsobeny na neziskový sektor, respektive na občanské sdružení Dům Rytířských Ctností, o. s. Kombinací nástrojů a procesů běžných pro firemní sféru a pro zvyšování výkonnosti za účelem generování zisku, působí na členy občanského sdružení. Oproti naplnění potřeb výdělku a příjemného kolektivu (potřeby fyziologické a potřeby bezpečí), jak bývá běžné ve firemní sféře, se snaží působit na potřeby seberealizace a potřeby sebeúcty, jejichž naplnění uvádějí členové jako rozhodující pro motivaci k jejich činnosti ve sdružení. V rámci této bakalářské práce byla navržena metodika, která se v maximální míře pokouší respektovat skladbu členské základny sdružení Dům Rytířských Ctností, o. s. To je tvořeno množstvím lidí s odlišnými motivacemi k práci a výkonům a disponibilním časem, který jsou ochotni do činnosti v neziskové organizaci vložit. Na základě dotazníku, neřízených rozhovorů se členy sdružení a s předsedkyní byly popsány nejčastější motivační faktory. Jednotlivým skupinám členů byly sestaveny oblasti osobnostního rozvoje utříděné v kompetenčním modelu specifickém pro toto sdružení. Kompetenční model byl sestavován s přihlédnutím k potřebám jak zaměstnanců, tak samotného sdružení. To s cílem působit na výkonnost a spokojenost členů v oblastech, které sdružení pokládá za klíčové a ve kterých chce své členy podporovat a rozvíjet. Pro každou skupinu členů tak byly stanoveny 3 oblasti rozvoje, na které je pomocí navržených nástrojů působeno. Vždy první a poslední oblast jsou zaměřeny na stejné téma tak, aby proces na své uživatele působil spojitě. Těmito kategoriemi jsou: •

vnímání reality, motivace, kompetence,

•

kompetence II., budování týmu, zodpovědnost,

•

zodpovědnost II. inovativní myšlení a kompetence III. Účastníci se tak vrací zpět na začátek procesu a mají tím možnost podrobit celý proces

osobní zpětné vazbě. Pro takto navržený model rozvoje členů sdružení byly sestaveny jednotlivé metodické listy jejichž vypracování povede členy předem sestaveným schématem. Tyto listy byly doplněny o Průvodce metodickými listy, v nichž jsou jednotlivé listy popsány. Jejich prostudování a použití při vypracovávání listů má koučovaným napomoci ke správnému

postupu k vypracování a

seznámení se se smyslem jednotlivých cvičení. Tyto doplňkové listy mohou sloužit buď jako

51

pomůcka ostatním členům, kteří budou personální práci pomocí koučovacích metod ve sdružení provádět, nebo členům samotným, pakliže se rozhodnou listy vypracovávat samostatně. Navržená metodika se i přes svou komplexnost neobejde bez osobního zájmu členů. Ti nemohou být koučováni a ani si sobě navzájem pomocí sestavených listů vypomáhat, pokud nebudou mít na řešení daného problému osobní zájem, tzn. chuť „zkusit něco nového“. Tato motivace a implementace celého procesu je ponechána na samotných členech sdružení. Navrhované metodické listy jsou sestaveny tak, aby svou maximální stručností nezatěžovaly účastníky koučování více, než je nutné, investovat nějaký čas do procesu koučování je ale nezbytné. Metodika je sestavena tak, aby umožnila členům kteří se do ní zapojí blíže poznat svoji osobnost, svůj potenciál, rozvinout ho a pracovat na něm pomocí plánování a stanovování cílů. Jejich vedoucím pak předkládá systematickou pomoc v dosahování těchto cílů a nástroj kontroly a měření úspěšnosti. Úspěšnost jednotlivých členů je možno srovnávat s realitou dle naplánovaných cílů zaznamenaných v metodických listech a reálným plněním. Úspěšnost celé navrhované metodiky lze vyhodnocovat až s nárůstem akcí pořádaných občanským sdružením, nebo akcí, kterých se sdružení zúčastní. Úspěšnost metodiky a její přínos členům se projeví cca po půl roce. Pakliže dojde k navýšení pořádaných akcí, o jejichž provedení se zasadí řadoví členové, lze metodiku považovat za úspěšnou.

52

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Tištěné zdroje BARTONÍČKOVÁ, Monika. Kariérový koučink. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2007. 308 s. ISBN 80-86851-51-8. DEBBASCH, Charles; BOURDON, Jacques. Neziskové organizace. Praha : Victoria publishing, 1995. 127 s. ISBN 80-85865-78-5. FISCHER-EPPE, Maria. Koučování : zásady a techniky profesního doprovázení. Praha : Portál, 2006. 192 s. ISBN 80-7367-140-9. PARMA, Petr. Umění koučovat. Praha : Alfa Publishing, 2006. 222 s. ISBN 80-86851-34-6. PARSLOE, Eric. Coaching Mentoring and Assessing : A Practical Guide to Developing Competence. 120, Pentonville Road, London, UK : Kogan Page Ltd, 2000. 182 s. ISBN 9780893973810. PESTOFF, Victor A. Reforming Social Services in Central and Eastern Europe : Eleven Nation Overview. In Sborník CRYF. Cracow : Cracow Academy of Science, 1995. 53 s. POTŮČEK, Martin. Zrod teorie veřejné politiky v České republice. Praha, 1994. 152 s. Sborník ISS FSV UK. FSV UK. PRIDE, William M.; HUGHES, Robert J.; KAPOOR, Jack R. Busines. 10th edition. Mason OH 45040, USA : South-Western Cengage Learning, 2010. 253 s. ISBN 0-324-82955-8. REKTOŘÍK, Jaroslav, et al. Organizace neziskového sektoru : Základy ekonomiky, teorie a řízení. Druhé aktualizované vydání. Praha : Ekopress, s. r. o., 2007. 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5. SALAMON, Lester M.; ANHEIER, Helmut K. Social Origins of Civil Society : Explaning the Nonprofit Sector Cross-Nation. Voluntas : International Journal of Voluntary Nonprofit Organizations. 1998, Vol. 9, No. 3, s. X. ISSN 0957-8765. SCHAAD, Martin. Neziskové organizace v ekonomické teorii. 1. vydání. Brno : Masarykova univerzita Brno, 1998. 193 s. ISBN 80-210-1971-9. 53

STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha : Grada Publishing, 2005. 154 s. ISBN 80-247-0937-6. SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. Praha : Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3. ÚLEHLA, Ivan. Umění pomáhat : Učebnice metod sociální praxe. Praha : Sociologické nakladatelství, 1995. 128 s. ISBN 80-85850-69-9. WEISBROD, Burton. The Voluntary Nonprofit Sector. Massachusetts, Lexington : Lexington books, 1977. 163 s. WHITMORE, John. Koučování : Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha : Management press, 2005. 184 s. ISBN 80-7261-101-1.

elektronické zdroje Http://www.cako.cz [online]. 2008, 2008 [cit. 2010-10-26]. Česká asociace koučů. Dostupné z WWW: . Osobní konzultace CEKOTA, Evžen : Dlouhé stráně, 2008

54

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1

Sektorový model Pestroff

str. 14

Obr. 2

Typologie otázek

str. 19

Obr. 3

Personální struktura sdružení

str. 27

Obr. 4

Kategorie kompetencí

str. 31

Obr. 5

Kompetenční model sdružení DRC, o. s.

str. 36

55

SEZNAM TABULEK Tab. 1

Shrnutí oblastí rozvoje

str. 31

Tab. 2

Motivační faktory DRC, o. s.

str. 37

Tab. 3

Ekonomické zhodnocení variant

str. 46

56

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1

Předkládaný dotazník faktorů motivace DRC, o. s.

Příloha č. 2

Vyhodnocení dotazníku faktorů motivace DRC, o. s.

Příloha č. 3

Průvodce metodickým listem 1

Příloha č. 4

Průvodce metodickým listem 2

Příloha č. 5

Průvodce metodickým listem 3

57

PŘÍLOHA Č. 1: PŘEDKLÁDANÝ DOTAZNÍK FAKTORŮ MOTIVACE DRC, O. S. Motivační faktory v o. s. DRC Dobrý den, na následující straně naleznete krátký dotazník, o jehož vyplnění bych Vás rád požádal. Vámi vyplněná data poslouží jako podkladové informace k zamýšlené metodice koučování uvnitř sdružení a budou vyhodnocena anonymně. Slouží k zohlednění motivací členství a práci na projektech typu turnaj v barokním šermu, Dny evropského dědictví v Telči atp. Děkuji za Váš čas, který jste strávili vyplněním dotazníku. Návod pro vyplnění: Následujícím motivačním faktorům přiřaďte body na stupnici od 1 do 5. Levý sloupec vyznačuje nakolik myslíte, že se daný motivační faktor ve sdružení objevuje. Pravý sloupec značí, nakolik byste rádi, aby se objevoval (Př. pokud si myslíte, že se ve sdružení nejčastěji objevuje motivace veřejnou odměnou, vepište u tohoto faktoru v levém sloupci číslo 5. Pokud si myslíte, že by vás nejvíce uspokojovala forma finančního ohodnocení, vyplňte u tohoto faktoru v pravém sloupci číslo 5). Do prvního sloupce u nejčastěji objevované motivace přiřaďte číslo 5, nejméně časté číslo 1. Do druhého (pravého) sloupce pak pro motivaci, kterou byste uvnitř sdružení viděli nejradši vepište číslo 5, a pro motivaci, kterou naopak vůbec nechcete (není pro Vás motivující) číslo 1.

Slib finanční odměny Finanční odměna, přidělení zdrojů Veřejná pochvala Motivující pracovní prostředí Spolurozhodování s nadřízeným Osobní pochvala Aktivní pomoc a rada Výslovný projev důvěry Osobní žádost nadřízeného Informovanost o dění („musím něco dělat jinak ztratím kontakt“) Možnost vzdělávání a odborného růstu Vymezení odpovědnosti Odměřené chování Hodnocení práce osobní Hodnocení práce veřejné (v rámci pracovních schůzek atp.) Náplň práce Poukazování na prospěšnost pro sdružení Poukazování na prospěšnost kolektivu Veřejné pokárání Neveřejné pokárání Kontrola práce Určení termínu Příkaz Nutnost vykonání práce Jiné

PŘÍLOHA Č. 2: VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU FAKTORŮ MOTIVACE DRC, O. S. Tab. 4 Motivační faktory DRC, o. s realita

přání

realita

přání

celkem

průměr

celkem

průměr

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Slib finanční odměny

17

2,83

21

3,50

3

3

2

4

2

3

4

4

1

4

4

4

Finanční odměna, přidělení zdrojů

19

3,17

23

3,83

3

2

3

4

3

4

4

4

3

5

4

3

Veřejná pochvala

20

3,33

23

3,83

4

3

4

2

4

3

4

4

5

1

5

4

Pracovní prostředí

23

3,83

28

4,67

4

4

4

5

3

3

4

5

5

5

5

4

Spolurozhodování s nadřízeným

22

3,67

20

3,33

4

4

3

3

4

4

3

4

2

3

5

3

Osobní pochvala

24

4,00

26

4,33

4

4

4

4

4

4

4

4

5

4

5

4

Aktivní pomoc a rada

22

3,67

24

4,00

4

4

3

4

4

3

2

4

4

5

5

4

Výslovný projev důvěry

22

3,67

28

4,67

4

5

2

3

5

3

4

5

5

4

5

5

Osobní žádost nadřízeného

25

4,17

23

3,83

4

4

5

3

5

4

3

4

4

3

5

4

Informovanost o dění

20

3,33

18

3,00

3

3

4

4

3

3

2

4

4

4

1

3

Možnost vzdělávání a odborného růstu

15

2,50

23

3,83

3

3

3

2

2

2

4

4

3

4

4

4

Vymezení odpovědnosti

17

2,83

24

4,00

4

3

2

3

2

3

4

4

5

3

5

3

Odměřené chování

11

1,83

6

1,00

2

2

2

2

1

2

1

1

1

1

1

1

Hodnocení práce osobní

18

3,00

25

4,00

3

3

1

3

5

3

5

4

3

4

5

3

Hodnocení práce veřejné

16

2,67

25

4,17

3

3

2

2

4

2

4

5

4

3

5

4

Náplň práce

19

3,17

23

3,83

4

3

3

3

2

4

4

3

4

4

4

4

Poukazování na prospěšnost pro sdružení

22

3,67

14

2,33

5

4

2

2

5

4

2

3

1

3

3

2

Poukazování na prospěšnost kolektivu

20

3,33

21

3,50

4

4

2

1

5

4

3

4

4

3

3

4

Veřejné pokárání

16

2,67

18

3,00

2

2

3

2

5

2

3

3

1

3

5

3

Neveřejné pokárání

19

3,17

23

3,83

3

3

3

2

5

3

3

3

5

3

5

4

Kontrola práce

18

3,00

20

3,33

3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

5

4

Určení termínu

17

2,83

26

4,33

4

2

2

4

3

2

4

4

5

4

5

4

Příkaz

16

2,67

17

2,83

2

3

3

2

3

3

3

4

2

2

3

3

Motivace nutností práce

23

3,83

21

3,50

3

3

4

4

5

4

2

4

3

4

5

3

Jiné, prosím vepište

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Zdroj: zpracování dotazníkového šetření autorem

PŘÍLOHA Č. 3: PRŮVODCE METODICKÝM LISTEM 1 List 1 předložte k vypracování před započetím projektové části nebo přiřazením člena k projektu. Dle kompetence partnera zvažte, zda je schopen list vypracovat zcela samostatně, například formou cvičení zadaného e-mailem, nebo zda je nezbytná osobní schůzka. List slouží k uvědomění si osobní motivace k členství ve sdružení, konfrontaci osobní reality s realitou sdružení a odpovědi na otázky „co bych rád dělal“ a „jak mi to může sdružení umožnit a podpořit mě v tom“. Nezapomeňte, že člen si musí být vědom toho, že se jedná o koučování a musí s ním souhlasit. Vyplňování způsobem „vedoucí to po mě chce“ nemá smysl. Metodické listy slouží k odhalení přání a cílů členů a způsobů jak jim k dosahování jejich cílů pomoci. Listy jsou navrženy tak, aby se i po vypracování vešly na jednu stranu A4 a mohly tak sloužit jako list k pověšení na nástěnku, založení do bloku a podobně. Partner tak může kdykoli bude chtít konfrontovat své naplánované cíle s realitou. 1.

Graf osobní spokojenosti

Cílem tohoto cvičení je nakreslit liniový graf, který popíše v horizontu měsíců či let (záleží na volbě partnera) následující proměnné: 1. Jak se partner cítil. Může se jednat o pocit osobního štěstí, užitečnosti, pocitu naplnění, hrdosti atp. 2. Pracovního vytížení. Může se jednat o náročnost studia, práce či volnočasových aktivit, kterým se partner věnuje (vrcholový sport, umění, …) 3. Jak byl vnímán okolím z pohledu štěstí či úspěchu. Pocit úspěchu, či štěstí nemusí nutně korespondovat s tím, jak nás vnímá naše okolí. Pro každého je pocit štěstí určován něčím jiným. Může to být úspěch v práci, množství volného času atp. 4. V případě zájmu partnera může být doplněno i o další křivky, které bude považovat za důležité. Například množství peněz, množství času stráveného s rodinou, počet domácích mazlíčků, velikost sbírky, … Cílem každého jedince je maximalizovat svůj pocit spokojenosti. Pro každého to pak může být něco jiného. Někdo spojuje pocit štěstí s množstvím peněz, jiný s časem tráveným s rodinou, jiný zase s tím jak velké pochvaly se mu dostává od nadřízených, spolupracovníků, a tak dále. Cílem tohoto cvičení je rozebrat, zda partner v ubíhajícím čase svůj pocit štěstí zvyšuje, zda si uvědomuje, na co je jeho pocit štěstí vázaný a zda aktivně štěstí vyhledává. Je schopen ho graficky znázornit, pakliže si uvědomuje, kdy byl šťastný a kdy ne, respektive méně šťastný. Je schopen naplánovat si konkrétní kroky jak své štěstí aktivně maximalizovat. Grafická forma slouží k usnadnění a funguje na principu srovnávání. Někdy nejsme schopni stanovit, zda jsme v tuto chvíli šťastní a tak nevíme, zda se máme snažit tento stav zachovat, nebo zda jsme nešťastní a měli bychom podniknout kroky k nápravě; nejsme ale schopni posoudit, zda jsme se cítili šťastní či nešťastní někdy v minulosti a zda je současný stav stejný, horší nebo lepší. Díky tomu jsme schopni relativně objektivně posoudit, zda chceme dosáhnout stavu v minulosti, nebo zda se chceme snažit udržet současný stav. Cílem grafu je libovolný počet křivek, ze kterých je čitelné, zda jsou ty či ony proměnné nějakým způsobem vázané na křivku štěstí, zda ji ovlivňují. 2.

Osobní plán

Po určení oblastí motivačních faktorů člena a zjištění, ve kterých situacích, při kterých činnostech a za jakých podmínek se cítí příjemně, následuje stanovení konkrétních osobních cílů. Přihlížejte k realitě, kterou si stanovil v předešlém cvičení. Cvičení neslouží k opravování partnera, pokud osobní plán sestaví v rozporu s grafem

osobní spokojenosti (například v grafu vypracuje, že se cítí spokojený, když má denně alespoň 3 hodiny volného času a že pracovní vytížení ho stresuje, ale do plánu si zaznačí zapojení do velkého množství aktivit, rozeberte, co ho vedlo k vyplnění tímto způsobem). Plán je složen z konečných cílů a jeho účelem je stanovit obzor, na který by se partner rád dostal. Řešení „jak se tam dostat“ je ponecháno na metodickém listu 2. Konečné cíle mohou mít podobu jako: být nejlepší, zrealizovat nějaký projekt, mít nejvyšší docházku na schůze, být respektován atp. Po stanovení těchto cílů (nemusí být vyplněny všechny a také jich lze vyplnit i víc) si partner do kolonek „Osobní přínos“ odpoví na otázky „co mi to dá“ u každého ze zvolených cílů a následně stanoví zdroje, které ke splnění těchto cílů bude potřebovat. Může se jednat o odbornou literaturu, vedení někým zkušeným, návštěvu nějakých kurzů, rozhovor, finance, čas, nebo cokoliv jiného, co uzná za vhodné. Důležité je zdroje definovat kladně a relevantně. Zdroje „že kolega onemocní“ nebo „jen trochu štěstí“ jsou zbytečné, protože partnera nemotivují k činnosti, ale ke spoléhání na štěstí. I když jsou konečné cíle ze své podstaty ne zcela závislé na vůli toho, kdo si je stanovuje, je zde potřeba se spíše zaměřit na zodpovězení otázek „co mi to dá“ a „co pro to můžu udělat“. Jako závěr tabulky cílů si partner stanoví termíny pro dosažení těchto cílů. Podle typu cíle zvažte, nakolik musí být konkrétní. U cíle být respektován postačí termín „do konce roku“. U cíle mít nejvyšší docházku na schůze bude lepší stanovit například 5. prosince, protože například víte, že 5. prosince je poslední schůze, na které se docházka sčítá. Pakliže bude partner chtít, je možno k termínům stanovit i průběžné termíny kontroly (u příkladu s nejvyšší docházkou to bude třeba každý měsíc v pátek, protože schůze se konají každý měsíc v pátek...), pakliže partner ví, že bez kontroly těžko zvládá „pracovní morálku“. Pokud víte, že je partner značně nekompetentní a nebyl by schopen vyplnit tabulku takto postupně a svádělo by ho to například k myšlenkám „termín stejně nemůžu dodržet, tak nebudu stanovovat cíl“, nepředkládejte mu pracovní list a nechte ho to vyplňovat postupně po nadiktování. Cílem těchto dvou cvičení je zvýšení povědomí o realitě a o tom, jak do ní partner zapadá. Dále pomoci koučovanému uvědomit si, jaké jsou jeho osobní motivy a jaká je jeho osobní realita.

PŘÍLOHA Č. 4: PRŮVODCE METODICKÝM LISTEM 2 Metodický list 2 je nástrojem správy projektu, na kterém působí člen na pozici vedoucího a jeho cílem je sladit osobní dovednosti a předpoklady člena k tomu být vedoucím, vědět co projekt požaduje a co mu může nabídnout. Je navržen tak, aby se mohl stát prvním krokem před započetím projektu. Umožní uvědomit si, zda člen disponuje veškerými předpoklady k tomu, aby projekt vedl a aby mu projekt něco přinesl. Je zbytečné, aby byl člen do projektu na pozici vedoucího zapojen, pokud mu to nic nepřinese. Omezovalo by to výsledky a způsobilo by to, že člen vedení dalšího projektu nepřijme. Proto je napříč celým metodickým listem 2 zaměření se na osobní motivy a jejich podporu. 1.

Osobní SWOT směrem k projektu

Cílem vypracování osobní SWOT analýzy je uvědomit si realitu, ve které se vedoucí osoba nachází. V ideálním případě vyplňuje vedoucí analýzu pod vedením kouče, který mu ke každé kategorii klade doplňující otázky. Pakliže bude analýzu vyplňovat partner sám, bude mít tendence vyplňovat pouze takovou skutečnost, která ho nijak netrápí a nebrzdí. Nebezpečné otázky sám před sebou vytěsní, do analýzy se nedostanou a on tak nebude schopen je poznat a připravit se na ně. Pokuste se v analýze vystihnout samotnou osobu vedoucího nebo projektu, stanovte si ale i cíl analýzy předem abyste později mohli rozlišit, zda se jedná o vnější faktor (tedy příležitost nebo hrozbu) nebo vnitřní faktor (tedy silnou nebo slabou stránku). Pomocné otázky a techniky mohou být: •

S – Proč myslíš, že jsou to tvé silné stránky? Představ si podobný projekt na kterém jsi už působil (třeba z úplně jiné oblasti), jaké tvé stránky se tam projevily? Jak jsi s nimi pracoval? Vymýšlení vlastních silných stránek většinou nepotřebuje žádnou zvláštní podporu.

•

W – rozdělte si papír přímkou na dvě poloviny, na levou se společně pokuste vymyslet co největší množství kladných vlastností nějakého vzoru v dané oblasti, který partner má. Důležité je, aby vzor patřil partnerovi, ne vám. Říkejte tyto vlastnosti nahlas a hned je pište. Psaní a přeříkávání je důležité pro aktivaci všech tří smyslových systémů. Kinestetického (cit a hmat) při psaní, vizuálního při čtení a auditivního při přeříkávání. Mysl tak této činnosti přiřadí výrazně vyšší důležitost a umožní se na to plně soustředit. Tímto sestavíte smyšleného ideálního vedoucího. Na druhou stránku poté přepište silní stránky, které jste už pro SWOT analýzu sestavili. Rozdíl těchto dvou polovin papíru jsou pak mezery, ve kterých je potenciál ke zlepšení. Tato metoda je důležitá v tom, že nebrzdí tak přímo potenciál partnera. Nevnímá své slabé stránky jako slabé stránky, ale jako potenciál ke zlepšení. Pakliže mu ad absurdum bude chybět levá noha, nebude to vnímat jako handicap, ale jako příležitost k posílení pravé nohy.

•

O – Pokuste se například pomocí myšlenkové mapy sestavit veškeré možnosti vnější pomoci, příležitostí. Myšlenková mapa je grafický nástroj umožňující aktivaci mozku právě pomocí vizuálního centra. Umožňuje myšlenky setřídit do logických celků formou bublinek (nebo odrážek, nebo jiného prvku) vzájemně na sebe navazujících. Doprostřed papíru nakreslete bublinku s názvem například Projekt. Na ni navažte další bubliny s názvy obecných kategorií, které vás v souvislosti s příležitostmi napadnou. Může se jednat o vnější pomoc, vnitřní pomoc, dotace, spotřebitele, a tak dále. Pro tvorbu můžete využít buď papír, nebo software, jako například MindJet manager (pro Windows), či Labyrinth Mind-mapping nebo FreeMind (pro Linux), atp.

•

T – Sepisování hrozeb může být pro některé osoby poněkud komplikované. Pro pomoc využijte například metody six hat (šesti klobouků) psychologa Edwarda de Bono. Metoda je založena na šesti úhlech pohledu nebo typech uvažování. Po symbolickém nasazení klobouku musí partner uvažovat pouze v mezích daných kloboukem, který si nasadil. Klobouky jsou následující: ◦

bílý – „analytik“. Má za úkol uvažovat v mezích otázek: Jaké máme o problému informace? Jaké další informace můžeme získat?

◦

Červený – „srdcař“, který své uvažování opírá o pocity, emoce a názory. Jeho škálou otázek jsou: Jaký z toho mám pocit a jak se mi to líbí?

◦

Černý – „kritik“ který má tendence směřovat k opatrnosti. Jeho otázkami jsou: co se může pokazit? Kde jsou slabá místa? Co se mi nelíbí?

◦

Žlutý – „Nadšenec“ uvažující optimisticky, soustředící se pouze na výhody celého projektu. Co se mi líbí? Co mi projekt přináší?

◦

Zelený – „kreativec“ hledající nové podněty a inspirace. Jeho motem je: Nic není nemožné. Jaké jsou další možnosti? Co můžeme zdokonalit? Kde můžeme jít ještě dál?

◦

Modrý – „organizátor“, který celý problém pozoruje z co nejširší perspektivy. Zjišťuje, jak problémy zapadají do kontextu ostatních činností. Jeho otázkami můžou být: jak problém celkově zapadá? Jaké jsme použili metody? Použili jsme vhodné? Jak to vypadá s časovým plánem?

2.

Cílový plán

Metoda cílového plánu je zaměřena na uvědomění si celkového kontextu problému. V případě zájmu partnera ji lze zaměřit i na mimo-projektové činnosti a cíle typu „zajistit spokojenost spotřebiteli“. Můžeme ji rozšířit i o cíle typu „ukončit předmět ve škole se známkou alespoň B“, nebo „mít spokojené manželství“ atp. Oproti plánování metodického listu 1 je toto doplněno i o kolonku „řešitel“. Partner by si měl uvědomit, že vystupuje na pozici týmového vedoucího a ne všechny úkoly musí řešit sám. Dále je tabulka doplněna o kolonku „výkonnostní cíle“, která pomáhá určit konkrétní, partnerem ovlivnitelné kroky pro splnění celkových cílů.

PŘÍLOHA Č. 5: PRŮVODCE METODICKÝM LISTEM 3 Metodický list 3 je konečným listem navržené koučovací metodiky. Slouží jako koučovací pomůcka vedení sdružení a přichází v situaci, kdy je člen natolik kompetentní (prošel již metodickými listy 1 a 2), že by byl schopen ho vypracovat sám. Na druhou stranu vedení jinou osobou zajistí hluboké proniknutí do problematiky a odhalí i možnosti, které by si samotný člen nepřipustil. Styl vypracování proto veďte s přihlédnutím k osobě daného člena, finančním a personálním možnostem. 1.

Osobní hodnoty

Pokuste se pomoci s výběrem hodnot. Toho lze docílit dvěma metodami. První z nich je založena na metodě rekonstrukce, tedy tvorbě modelových situací. U otázky se proto zastavte a položte partnerovi otázku „Jak se to projevuje?“, popřípadě „Už se ti to někdy stalo? Jak se to projevilo?“. Nutnost přiřazení konkrétních situací umožní odbourat dosazování klišé jako „zdraví, hlavně zdraví“ a „rodina na prvním místě“. Není nic špatného upřednostňovat rodinu například před

kariérním

úspěchem, ale není ani nic špatného na tom mít na prvním místě třeba zisk. Kategorie „špatné a dobré“ jsou kategorie určované společností. V případě, že partner nevědomky navolí hodnoty, které mu nejsou vlastní a bude s nimi pracovat, jediné čeho docílí, je stres. Druhou metodou je metoda „co ti to dá“, použitelná jako doplněk k metodě rekonstrukce, popřípadě „co ti to dává“ jako samostatné metody. Vychází z předpokladu, že člověk volí obecné klišé, aniž by si hned uvědomoval, proč skutečně danou činnost vykonává. V případě že se mu podaří dobrat se k prvotnímu motivu, může si položit otázku „nešlo by to jinak dosáhnout lépe, rychleji, levněji?“. Modelová situace může vypadat například následovně: hodnota č.1: majetek Co ti to dá?: nové auto, dům s bílým plotem, činky různých velikostí, … Co ti to dá?: pocit uspokojení Co ti dá pocit uspokojení?: pocit, že na to mám Co ti dá ten pocit že na to máš?: pocit, že nejsem zbytečný Co ti to dá?: pocit, že někomu na mě záleží... Nepokoušejte se partnerovi odpovědi nijak interpretovat, partner musí na prvotní motiv přijít sám. Hned po první otázce mohl třeba odpovědět, že chtěl mít vždy dost peněz aby mohl zabezpečit rodinu, nebo mohl odpovědět, že „rád hromadí majetek a basta“. Není nezbytné z partnera „vymlátit“ jinou odpověď, třeba že si je svou odpovědí jistý. Jediným přijatelným krokem je zopakování odpovědi („takže říkáš, že bys chtěl majetek...“) a vyčkání. Pokud se partner sám nerozpovídá, je o hodnotě patrně přesvědčen a dává mu smysl. Zkuste se k vybraným hodnotám po čase vrátit a vypsat na papír ke každé 5 různých situací, ve kterých se zachoval dle svých hodnot. 2.

Osobní koučování

Cílem cvičení je zodpovědět si na otázky seřazené do 4 kategorií a to: očekávání, realita, plán a reflexe. Pakliže bude chtít partner pokračovat, můžete vymyslet další otázky a hledat na ně odpovědi. Pro proniknutí hlouběji do tématiky použijte metody „co ti to dá“, případně rekonstrukce z předešlého cvičení. 3.

Rozšiřování obzorů

Třetí cvičení je samostatné a nepotřebuje vedení, záleží jen na partnerovi, jaké cíle si do svého seznamu zařadí. Jediným přispěním může být vyžádaná kontrola. Pokud partner uzná za vhodné, že mu na jeho 100 cílech natolik záleží, že za nimi hodlá cíleně jít a například do nějakého data je všechny splnit, můžete je rozebrat hlouběji, stanovit si k nim termíny, výkonnostní cíle, zdroje atp. a hledat společně cestu, jak je co nejsnáze zrealizovat.