Mendelova univerzita v Brně. Diplomová práce

Mendelova univerzita v Brně Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií Ústav regionální a podnikové ekonomiky

Diplomová práce

Strategická analýza odvětví pivovarnictví a návrh strategie vybraného pivovaru

Bc. Michaela Kopajová

Ing. Gabriela Chmelíková, Ph.D. Vedoucí diplomové práce

Brno 2013

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma „Strategická analýza pivovarnictví a návrh strategie vybraného pivovaru“ zpracovala samostatně a použila pouze literárních pramenů, které jsou uvedeny v seznamu literatury.

V Brně, dne 27.5. 2013

Podpis: ……………………...........

Poděkování:

Ráda bych zde poděkovala Ing. Gabriele Chmelíkové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady, připomínky a konzultace, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce.

ABSTRAKT

Tato diplomová práce se zabývá strategickou analýzou odvětví pivovarnictví a návrhem strategie vybraného pivovaru. V teoretické části práce je vymezena problematika strategické analýzy, finanční analýzy a formulace strategie. Data, použitá v závěrečné práci, byla převzata z finančních výkazů vybraných pivovarů, internetových a literárních zdrojů. Praktická část práce aplikuje poznatky teorie strategické analýzy na odvětví pivovarnictví a sleduje jeho vývoj v letech 2006 až 2011. Analýza konkurence je provedena pomocí hodnocení vývoje rentability vlastního kapitálu. Podniky s uspokojivým vývojem rentability jsou podrobeny analýze strategického chování, která je nápomocná při tvorbě strategie vybraného pivovaru. V závěru práce je sestavena strategie vybraného pivovaru, která je vytvořena na základě informací získaných strategickou analýzou pivovarství a analýzou strategií rentabilních podniků.

Klíčová slova: tržní struktura, odvětví, strategická analýza, strategické řízení, strategie

ABSTRACT

This thesis deals with strategic analysis of brewing industry and designing a strategy of selected brewery. The theory part defines problems of strategic analysis, financial analysis and strategy formulation. The data, used in the thesis, were taken from the financial statements of selected breweries, internet and literary sources. The practical part applies knowledge of theory of strategic analysis on brewing industry and monitors its evolution between 2006 and 2011. Competition analysis is performed by evaluating the development of return on equity. Firms with a satisfactory trend of profitability are analyzed strategic behaviour, which will help with creating final strategy of selected brewery. In the end of the thesis is created the final strategy of the brewery, which is based on the information obtained by strategic analysis of brewing and analysis of strategies of profitable companies.

Key words: market structure, industry, strategic analysis, strategic management, strategy

1

Úvod a cíl práce.................................................................................................................. 1

2

Teoretická východiska práce .............................................................................................. 3

3

4

2.1

Charakteristické znaky odvětví .................................................................................. 4

2.2

Tržní struktura odvětví ............................................................................................... 5

2.3

Strategické řízení firmy.............................................................................................. 6

Strategická analýza........................................................................................................... 10 3.1

Analýza vnějšího prostředí....................................................................................... 10

3.2

Analýza vnitřního prostředí...................................................................................... 12

3.3

Formulace strategie .................................................................................................. 13

3.3.1

Alternativy strategického rozvoje .................................................................... 14

3.3.2

Výběr vhodné strategie..................................................................................... 15

3.3.3

Realizace strategie............................................................................................ 16

Metodika........................................................................................................................... 17 4.1

PEST analýza ........................................................................................................... 17

4.2

Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí .......................................... 18

4.3

Finanční analýza....................................................................................................... 19

4.3.1

Analýza absolutních ukazatelů......................................................................... 19

4.3.2

Analýza poměrových ukazatelů ....................................................................... 20

4.3.3

Analýza soustav ukazatelů ............................................................................... 22

4.4 5

6

Odvětví pivovarnictví....................................................................................................... 24 5.1

Charakteristika odvětví ............................................................................................ 24

5.2

Tržní struktura odvětví ............................................................................................. 25

5.2.1

Malé pivovary .................................................................................................. 27

5.2.2

Střední pivovary ............................................................................................... 34

5.2.3

Velké pivovary ................................................................................................. 40

Pivovar Chotěboř, s.r.o..................................................................................................... 44 6.1

7

SWOT analýza ......................................................................................................... 23

Strategická analýza pivovarnictví ............................................................................ 44

6.1.1

Analýza vnějšího potenciálu ............................................................................ 44

6.1.2

Analýza vnitřního potenciálu ........................................................................... 53

6.1.3

Finanční analýza............................................................................................... 55

6.1.4

SWOT............................................................................................................... 68

Formulace strategie .......................................................................................................... 69 7.1

Analýza strategického chování vybraných subjektů ................................................ 70

7.2

Návrhy opatření........................................................................................................ 72

7.3

Harmonogram........................................................................................................... 76

8

Shrnutí .............................................................................................................................. 77

9

Seznam literatury.................................................................................................................I

10

Přílohy ........................................................................................................................... A

1 Úvod a cíl práce Dnešní

moderní

doba

je

charakteristická

především

výraznými

změnami

v podnikatelském prostředí. Změny jsou způsobené globalizací, liberalizací obchodu, diferenciací, přílivem zahraničních investic, rozvojem vědy a technologiemi ve všech odvětvích. I ve velmi tradičním odvětví pivovarnictví se objevují novinky v technologiích, recepturách a produkovaných alkoholických i nealkoholických nápojích. Počet pivovarů a restauračních zařízení neustále narůstá a udržení kroku s konkurencí je více obtížné. Podniky v současné době potřebují jasnou strategii. Musí mít určeny strategické cíle a cesty k jejich dosažení. Univerzální strategie, která by byla platná za všech okolností, ale neexistuje. Proto je třeba zpracovat vždy originální strategii pro konkrétní podnik. K tomu, aby podnik rozpoznal a vyhodnotil situaci na trhu i v samotném nitru společnosti, slouží strategická analýza. Strategická analýza je proces a prostředek k nalezení hrozeb, ale především příležitostí, které mají na podnik nemalý vliv. Jedná se o rozsáhlou a komplexní činnost, která uvolňuje široký prostor pro kreativitu.

Cílem závěrečné práce je navrhnout strategii vybranému pivovaru. Strategie bude navržena pomocí několika metod. Nejprve bude provedena strategická analýza vnějšího prostředí pomocí PEST analýzy a Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Na tuto bude navazovat analýza vnitřního prostředí, obsahující identifikaci zdrojů a schopností podniku. Strategická analýza bude obsahovat i finanční analýzu vybraného pivovaru a SWOT analýzu, která spojuje veškeré zjištěné poznatky strategické analýzy. Posledním krokem před tvorbou strategie je analýza konkurence, tvořena 34 pivovary, u kterých bude hodnocena rentabilita vlastního kapitálu. Podniky dosahující uspokojivých výsledků vývoje ROE budou podrobeny bližšímu studiu a dojde k popisu jejich strategií. Tento krok napomůže k tvorbě vlastní strategie, jenž bude v závěru práce doporučena vybranému podniku.

Teoretická část práce je věnována základní charakteristice odvětví, tržní struktuře a rozboru jednotlivých kroků strategické analýzy. Nedílnou součástí je i stať věnovaná tvorbě a výběru vhodné strategie. Cílem teoretické části je popsat a vysvětlit pochody trhu a důležitost strategického plánování pro podnikatelské subjekty. Praktická část se věnuje

1

vlastní analýze odvětví pivovarnictví a vybraného podniku, které vedou k formulaci několika návrhů opatření, které by mohly v budoucnu pomoci pivovaru k dosažení strategických cílů.

2

2 Teoretická východiska práce Souhrn hospodářských činností ve státě, sloužících k uspokojování lidských potřeb, se nazývá národní hospodářství. Systém je tvořen strukturou, která působí na trhu podle platných právních norem daného státu. Úroveň národního hospodářství je míra, do které je hospodářství schopno uspokojovat potřeby dané společnosti. Tato míra je ovlivňována třemi základními činiteli: obyvatelstvo, přírodní a národní bohatství. Strukturou národního hospodářství rozumíme složení hospodářství z různých hledisek. Nejčastější klasifikace struktury národního hospodářství je z hlediska sektorů a odvětví, rozlišujeme: •

Primární sektor je spojen s prvovýrobou, zahrnuje zemědělství, lesnictví, vodní hospodářství, těžbu dřeva a nerostných surovin.

•

Sekundární sektor zpracovává výrobky prvovýroby, proto sem patří veškerá odvětví průmyslu.

•

Terciární sektor je sektorem služeb, výstupem nebývá fyzický produkt. Jedná se o činnosti v oblastech dopravy, cestovního ruchu, pojišťovnictví a bankovnictví.

•

Kvarterní

sektor,

sektor

intelektuálních

služeb

přispívá

k rozvoji

člověka

a společnosti. Zahrnuje vědu, výzkum, zdravotnictví a školství. (Slaný, 1999)

Druhým důležitým hlediskem klasifikace národního hospodářství je odvětví. Odvětví bývá definováno z pohledu výrobku, služby nebo zákazníka. Je klasifikováno jako skupina podnikatelských subjektů, kteří vyrábí stejné produkty, či produkty se společnými charakteristikami. Takové výrobky uspokojují stejné potřeby a firmy tedy soupeří o stejného zákazníka. (Sedláčková, 2006) Podle Portera je odvětví skupina podniků, jejichž produkty jsou substituty. Podniky jsou potom seskupeny podle podobnosti svých výrobních procesů. (Campbell, 2002) Odvětví může být chápáno jako skupina firem zásobujících určitý trh. (Blažková, 2007)

Každé odvětví je specifikováno základními charakteristikami. Tyto charakteristiky jsou významné z hlediska celkového dopadu na strategii jednotlivých podniků. Vybrané charakteristiky jsou představeny v následujícím odstavci: •

Velikost trhu (celkové tržby a objem produkce) určuje atraktivitu trhu z hlediska jeho velikosti,

•

Geografický rozsah konkurence vymezuje akční rádius podniku a globalizační síly,

3

•

Růst trhu, fáze životního cyklu podniku určuje odbytové možnosti a možnosti růstu podniku,

•

Počet konkurentů a jejich velikost vymezuje dominanci podniků v oblasti cenové politiky,

•

Počet zákazníků a jejich vyjednávací síla má vliv na cenu produktů,

•

Stupeň vertikální integrace má vliv především na nákladové rozdíly,

•

Vstupní bariéry chrání pozici a výnosnost podniků v odvětví, nízké bariéry zatraktivňují odvětví pro potenciální konkurenty,

•

Výstupní bariéry způsobují rivalitu konkurentů a cenové války, viz kapitola 3.1 Analýza vnějšího prostředí,

•

Tempo změn technologie zvyšuje investiční nároky,

•

Výrobkové inovace mají vliv na životní cyklus produktu,

•

Nároky na kapitál vytváří vstupní a výstupní bariéry,

•

Diferenciace výrobku má vliv na rivalitu mezi podniky i na vyjednávací sílu kupujících,

•

Míra hospodárnosti zvyšuje požadavky na tržní podíl i objem produkce s cílem dosažení nákladové konkurenceschopnosti. (Sedláčková, 2006)

2.1 Charakteristické znaky odvětví Mezi charakteristické znaky odvětví můžeme zařadit především citlivost na hospodářský cyklus, způsob vládní regulace a typ odvětvové struktury. Jednotlivá odvětví jsou hospodářským cyklem ovlivňována rozdílně. Cyklická odvětví reagují na vývoj ekonomiky velmi pružně. V období expanze hospodářství vykazují vysoké kursové vzestupy, naopak v období recese klesají. Patří sem firmy, které produkují statky zbytné potřeby, jejichž spotřeba není nutná. Jedná se o odvětví stavebnictví, automobilový průmysl, cestovní ruch, elektrotechnický průmysl. Anticyklická odvětví vykazují uspokojivé výsledky i v recesním období hospodářství. Takové firmy produkují levnější substituty drahých produktů, jejichž poptávka roste v období ekonomického poklesu. Patří sem levné oděvy, obuv a potraviny nahrazující drahé výrobky. Neutrální odvětví nereaguje na hospodářský cyklus, protože firmy tohoto odvětví produkují statky nezbytné spotřeby a návykové produkty. Patří sem

4

potravinářské produkty, farmaceutický a tabákový průmysl, nebo výroba alkoholických nápojů. (Synek, 2007) Dalším významným znakem odvětví je míra státní regulace. Nástrojů usměrňování firem v odvětví je mnoho, mezi nejdůležitější patří daně, cenové a ekonomické regulace. (Macáková, 2007)

2.2 Tržní struktura odvětví Trh (market) je oblast ekonomiky, kde dochází k výměně činností mezi ekonomickými subjekty prostřednictvím směny zboží, kterou umožňují peníze. Struktura trhu je souhrn podmínek charakteristických pro určitý trh. Tyto podmínky se liší počtem a tržní silou jednotlivých subjektů, které na trhu působí. (Macáková, 2007) Tržní síla je označována jako stupeň schopnosti firmy ovlivnit cenu a množství vyrobených výrobků určitého odvětví. Předmětem zkoumání je i struktura výroby a služeb v odvětví, ekonomická struktura a způsoby státní regulace. Regulace trhu je souhrn pravidel, které chrání účastníky před ohrožením, např. před toxickými látkami v potravinách či toxickými hypotékami v investičních portfoliích. (Zelený, 2011) Některá odvětví jsou pod silným tlakem státní regulace. Důvodem jsou stanovování ceny výrobků a služeb, vytvoření bariér vstupu do odvětví, opatření na ochranu životního prostředí, či vládní dotace a subvence. Všechny tyto aktivity státu ovlivňují ziskovou marži podniků, tržní cenu akcií, zkreslují efektivnost jednotlivých firem, nebo vytváří dodatečné náklady podniků. Struktura odvětví je vysvětlována dvěma základními teoretickými modely, jsou to dokonalá a nedokonalá konkurence. (Macáková, 2007) V obou případech je struktura charakterizována tržní koncentrací, počtem a velikostí nakupujících a prodávajících v daném sektoru. Velikostí bariér vstupu do odvětví a výstupu z odvětví. Rozsahem výrobkové diferenciace, stupněm vertikální koordinace a diverzifikace. Dále tím, zda je produkce předmětem výhod z rozsahu.

Dokonalá konkurence, jedná se o model trhu, kdy se v odvětví nachází velký počet kupujících a prodávajících, kdy žádný z těchto subjektů není schopen ovlivnit cenu, je dána exogenně. Firma rozhoduje pouze o velikosti výstupu, objem nabídky je dán objemem poptávky. Produkce odvětví je homogenní, neexistují bariéry vstupu a výstupu z odvětví. Neexistují patenty, ochranné a obchodní známky, individuální podmínky či práva, která by zvýhodňovala jednoho prodávajícího nebo zboží na trhu. Všichni účastníci trhu mají dokonalé

5

informace o cenách a množstvích zboží na trhu. Firmy maximalizují zisky, spotřebitelé užitek. V těchto podmínkách je individuální poptávková křivka dokonale elastická, firma může prodat jakýkoliv objem produkce za stejnou tržní cenu. Takový model však v praxi neexistuje. (Baye, 2010)

Nedokonalá konkurence, jedná se o model běžně se v praxi vyskytující a platí tehdy, je-li porušen aspoň jeden předpoklad dokonalé konkurence. Hlavním rysem je, že firma vyrábí specifický produkt a stanovuje cenu, za kterou se bude prodávat na trhu. Jedná se tedy o takový trh, kde existuje aspoň jeden prodávající, který je schopen ovlivnit tržní cenu. Může ale nastat i situace, kdy bude na trhu pouze jeden kupující. Pokud chce firma prodat větší počet výrobků, musí snížit jejich cenu. Proto je poptávková křivka po produkci firmy klesající. Nedokonalá konkurence nepředstavuje kompaktní celek, ale rozlišujeme tři formy (monopol, oligopol a monopolistická konkurence). Monopol je jedna firma vyrábějící výrobek, který nemá na trhu substitut. Firma se tedy stává tvůrcem ceny a vysokých vstupních bariér. Opakem monopolu je monopson, trh s jediným kupujícím. V praxi je převažující tržní strukturou oligopol, kdy se na trhu vyskytuje několik firem, které vyrábí diferencovaný produkt. Charakteristickým rysem je vzájemná závislost firem, která vede ke strategickému rozhodování a předvídání chování konkurence. Firmy jsou silné, tvoří cenu výrobků a bariéry vstupu do odvětví. Poptávkovým ekvivalentem oligopolu je trh s malým počtem relativně velkých kupujících, oligopson. Tržní struktura nejvíce připomínající dokonalou konkurenci se nazývá monopolistická konkurence. Struktura se vyznačuje značnou mobilitou firem mezi jednotlivými trhy. Na těch působí mnoho firem, prodávajících podobné výrobky, s možností stanovení ceny a neexistencí bariér vstupu firem do odvětví. V rámci svého produktu má firma monopolní postavení a monopolní sílu. (Macáková, 2007)

2.3 Strategické řízení firmy Strategické řízení je zaměřeno na dlouhodobé plánování a směřování organizace. Dlouhodobé plánování v tržních podmínkách je obtížný proces, který je však důležitou součástí k dosažení úspěchu. Úspěch na trhu závisí především na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potencionálních problémů strategického charakteru. Ve strategickém řízení je nutné vyhodnocovat faktory interního prostředí a podnikového okolí, potřeby

6

zákazníků, chování konkurentů a dodavatelů, vývoj makroekonomického okolí podniku. K analýze externího a interního prostředí podniku slouží především strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy, která je rozpracována v kapitole 3 Strategická analýza. Manažeři musí hledat odpovědi na některé otázky. Na které trhy a jejich části by se měl podnik soustředit? Které výrobky a služby by měl nabízet? Jak zlepšit dosavadní výrobky a služby tak, aby byly lepší než ty konkurenční? Jaký je potenciál úspěchu podniku a jak nejlépe vynakládat disponibilní podnikové zdroje (finanční, personální, technické, informační či znalostní)? Podle kterých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie? (Keřkovský, 2002)

Rozhodování uskutečňované ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňuje úspěšnost podnikání. Vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje a napomáhá firmě předvídat budoucí problémy a příležitosti. (Keřkovský, 2002) Strategické řízení je klíčovou manažerskou aktivitou, která slučuje veškeré manažerské funkce. Je to jeden z pilířů řízení, napomáhající formulaci pravidel, priorit a oblasti směřování v dlouhodobém horizontu podniku. Proces strategického řízení probíhá ve čtyřech fázích, které se cyklicky opakují. Tzv. Strategický cyklus: •

Formulace strategie (tvorba mise, vize a strategických cílů),

•

Plánování strategie (vytvoření plánu a harmonogramu strategie),

•

Realizace strategie (alokace zdrojů, realizace projektů, aktivit a opatření k naplnění strategických cílů),

•

Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocení strategie. (Ohmae, 2012)

Strategie je jedním z výstupů strategického řízení, jedná se o dlouhodobý plán činností, formalizovaný dokument, který obsahuje popis prvních dvou fází strategického cyklu (formulace a plánování strategie). (Ohmae, 2012) Strategie určuje cestu k dosažení cílů. Podle Marka A. Vonderembse je strategie „množina firemních cílů a základních představ o tom, jak budou tyto cíle naplněny“. Podle Paula Dobsona je strategie chápána dvěma různými přístupy. První přístup říká, že je „strategie více ztotožňována s dlouhodobým plánem“. Tvorba strategie má charakter „top-down“ (shora-dolů). Druhý přístup se orientuje na ad hoc reakce na významné změny v podnikatelském prostředí. Strategie je formulována nepřetržitě, kontinuálně. „Strategie má charakter několika scénářů budoucího vývoje a reakcí firmy na jednotlivé možné varianty vývoje.“ (De Wit, 2010)

7

Strategie úzce souvisí s cíli firmy. Cíl je žádoucí stav, kterého má být dosaženo. Strategie potom vyjadřuje způsob, jakým bude cíle dosaženo. Různé podniky si stanovují různé cíle, ať už je to ziskovost, růst nebo podíl na trhu, důležité je, aby byly vymezeny pomocí metody SMART, kde jednotlivá písmena vyjadřují požadované vlastnosti cílů: S – stimulating, cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků, M – measurable, dosažení či nedosažení cílů bylo mělo být měřitelné, A – acceptable, cíle by měly být akceptovatelné ze strany aktérů, R – realistic, měly by být reálné a dosažitelné, T – timed, měly by být určené v čase. (Slatter, 2004)

Strategické cíle je nutno v průběhu času přizpůsobit měnícímu se podnikatelskému prostředí. Především vlivem měnící se poptávky zákazníků a měnícímu se životnímu cyklu produktu či trhu. Tento mechanismus je graficky znázorněn na následujícím obrázku.

Obrázek 1, Životní cyklus výrobku a priority cílů podniku

Zdroj: Slatter, 2004

Hnací silou změny strategie je analýza strategické mezery. Jedná se o prostor mezi výsledkem, ke kterému by vedlo pokračování existující strategie a požadovaným výsledkem. Existence takové mezery slouží jako motiv pro změnu strategie. Pokud je strategická mezera významná, vztahuje se k cíli podniku a její zmenšení je reálné, potom dochází ke změně

8

strategie. Podnikatelské prostředí, ve kterém se firma nachází, zahrnuje faktory vytvářející nové příležitosti, ale i hrozby. Hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou dány především vlivem faktorů okolí, až poté vnitřním stavem firmy. (Keřkovský, 2002)

Všechny firmy na trhu naplňují určité poslání, jež je původcem jejich vzniku. Toto poslání, neboli mise, koresponduje se základními představami, vizemi zakladatelů firmy. Mise zdůvodňuje vznik podniku a bývá zpracována do formy firemních principů, zásad. Vize popisuje předmět podnikání, zákazníky a jejich potřeby, které bude firma svými výrobky uspokojovat. Z vize podniku vychází management při definici cílů, proto by měla být podporována všemi zainteresovanými stranami. (Keřkovský, 2002)

9

3 Strategická analýza Tvorba a volba strategie, která bude podniku zajišťovat konkurenční výhodu, je nepřetržitý proces, který vychází z výsledků strategické analýzy. Jedná se o rozložení určitého komplexu, vnějšího a vnitřního prostředí podniku, na jednotlivé prvky. Výsledek analýzy má vliv na závěrečný výběr strategie a její realizaci. Cílem strategické analýzy podniku je najít určité trendy v chování vnějšího okolí, které vypovídají o budoucím vývoji. Úkolem podniku je potom eliminovat negativní faktory a vyzdvihovat a upevňovat faktory pozitivní. (Sedláčková, 2006)

3.1 Analýza vnějšího prostředí Podnikatelské prostředí, v němž se firma nachází, zahrnuje faktory, jejichž působení obecně může vytvářet potenciální příležitosti a hrozby, ohrožující její existenci. Proto je důležité okolí firmy sledovat a systematicky analyzovat. Strategická analýza okolí je proces, který je zaměřen především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významně ovlivnit. (Keřkovský, 2002) Pro dnešní dobu je typická globalizace a internacionalizace, čímž dostává okolí podniku zcela jiný charakter. Jednotlivé ekonomiky a podniky jsou na sebe vzájemně navázány a mohou se ovlivňovat. Jako příklad lze uvést finanční krizi v roce 2008, která byla důsledkem americké hypoteční krize a měla vliv na ekonomiku celého světa. Proto je žádoucí, aby měla analýza okolí širší obsah s přihlédnutím na podmínky a charakteristiku konkrétního podniku. (Svoboda, 2006) Vazba okolí k podniku je oboustranná, to znamená, že má okolí vliv na podnik a naopak podnik na své okolí. Základní faktory ovlivňující podnik jsou faktory obecného a oborového okolí. (Keřkovský, 2002)

Analýza obecného okolí podniku slouží především jako zdroj informací o makrookolí a člení se na tři dílčí oblasti. Socioekonomický, technologický a vládní sektor. Socioekonomický sektor se vyznačuje působením několika faktorů: ekonomických, klimatických, ekologických a sociálních. Každý faktor může mít vliv na dosahování strategických cílů podniku. Při analýze obecného okolí je nutné věnovat pozornost především

10

ukazatelům stádia hospodářského cyklu domácí i světové ekonomiky. Dále politické situace a jejímu vlivu na ekonomiku, hospodářské politice vlády (regulace či podpora podnikání), monetární politice státu (nabídka peněz, úrokové sazby, vývoj kurzů), fiskální politice (daně a daňové zatížení). Dalšími faktory jsou míra inflace (případně deflace) a situace na kapitálovém trhu. Ekologické a klimatické faktory mohou ovlivnit podniky zabývající se sezónním prodejem a výrobou zboží a služeb, jako jsou například prodejci sportovního náčiní, či provozovatelé sportovišť. Poslední skupinou jsou faktory sociální, kde je nutné sledovat společensko-politický systém a klima společnosti, hodnoty a postoje lidí (a to konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a partnerů). Nemálo důležitý je i životní styl spotřebitelů, kvalifikace, zdravotní stav a struktura populace. Je třeba mít na paměti, že spotřebitelé mají vliv na poptávku i nabídku zboží a služeb. Technologický sektor je typický vynálezy a inovacemi, které mají zásadní vliv na konkurenční prostředí. Investování do technologií se v dnešní době stává nezbytností, ale zahrnuje i mnoho rizik, jako je například rozvoj konkurenčních technologií a návratnost vynaložené investice. Vládní sektor je možné si představit jako politické a legislativní faktory, které se na fungování ekonomiky podílí přímo či nepřímo. Stát jako součást vládního sektoru ovlivňuje ekonomiku pomocí zákonů, je významným zaměstnavatelem a spotřebitelem. Ve vymezených oblastech kontroluje fungování trhů pomocí regulace cen, činností Úřadu pro hospodářskou soutěž, Státní obchodní inspekcí. (Keřkovský, 2002)

Analýza oborového okolí podniku se zabývá rozborem mikrookolí. Tato analýza je zaměřena na konkurenty, dodavatele a zákazníky, a bývá označována jako analýza odvětví. Jejím cíle je zjistit, čím je odvětví atraktivní a jaké jsou možnosti jeho budoucího vývoje. Rozbor sektoru zákazníků napomáhá firmě zjistit kdo jsou její zákazníci a jaké mají potřeby. Dále je nutné sledovat základní trendy trhu, mající vliv na zákaznické chování. Při analýze sektoru dodavatelů je důležité zjistit míru dostupnosti a náklady všech vstupů potřebných k výrobě. Náklady a dostupnost zdrojů jsou určovány kvalitou vztahů mezi podnikem a jeho dodavatelem. Relativní sílu dodavatelů vůči zákazníkům je možné zhodnotit pomocí Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Analýza sektoru konkurentů hodnotí současnou pozici podniku vůči jeho konkurentům, dynamiku konkurenčního prostředí a případné bariéry vstupu do odvětví či výstupu z odvětví. Podle Michaela Eugene Portera, významného amerického ekonoma a profesora na Harvard Business school, patří mezi bariéry vstupu do odvětví šest následujících charakteristik: •

Úspory z rozsahu, které jsou typické pro podniky vyrábějící velké objemy, 11

•

Diferenciace produktu,

•

Vysoké náklady vstupu na trh brání vstupu potencionálních konkurentů,

•

Přechodové náklady, nové produkty nejsou kompatibilní se zavedenými výrobky,

•

Distribuční kanály, které mohou být pod silným vlivem stávajících podniků,

•

Know-how, v pivovarství se jedná o speciální recepturu. (Slatter, 2004)

V každém odvětví existují i bariéry výstupu z odvětví, které nutí podniky k vyšší konkurenční aktivitě, i když je výnos z investovaných zdrojů nevyhovující, nedostatečný. M. E. Porter definoval jako bariéry výstupu zvyky a stereotyp řídících pracovníků, utopení peněz ve výrobních prostředcích, vysoké přímé náklady na výstup, kdy se může jednat například o náklady na likvidaci starých výrobních kapacit, náklady na uvolnění pracovní síly, na vypořádání finančních závazků. (Slatter,2004)

3.2 Analýza vnitřního prostředí Každý podnik má své silné a slabé stránky, které vychází z jeho podstaty, vnitřních faktorů. Jedná se o faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, finanční a rozpočtové faktory. Tedy zdroje, kterými podnik disponuje a schopnosti, které může využít při dosahování svých strategických cílů. Analýza vnitřního prostředí firmy se provádí různými metodami, v podstatě se jedná o identifikaci zdrojů a schopností podniku.

Podnik je tvořen specifickými zdroji a vztahy mezi nimi, které tvoří základ pro udržení konkurenční výhody a dosahování zisku. K identifikaci zdrojů slouží audit zdrojů, který napomáhá určit sílu, povahu, dostupnost a unikátnost zdrojů podniku. Zdroje podniku jsou rozděleny do čtyř základních skupin: hmotné, nehmotné, lidské a finanční zdroje, které jsou charakterizovány níže. (Sedláčková, 2006) Hmotné zdroje podniku jsou stroje, budovy, pozemky, nástroje a další položky. Jejich strukturu lze zjistit z rozvahy podniku a účetního systému, který zaznamenává změny v majetku podniku. Dále je důležité mít přehled o stáří zdrojů, technickém stavu a spolehlivosti. Mezi nehmotné zdroje podniku jsou řazeny patenty, licence, know-how a ochranné známky. Dále se jedná o pověst, image a kontakty, značku podniku, které jsou klíčové pro budování konkurenční výhody. Lidské zdroje jsou 12

analyzovány výčtem pracovních sil a jejich kvalifikací. Finanční zdroje podniku jsou tvořeny vlastním a cizím kapitálem. Napomáhají podniku dosahovat cílů, ale mohou představovat i hrozbu, například zadluženost a nedostatek krycích prostředků působí na banky a věřitele jako nesolventnost podniku. Finanční analýza je proto nedílnou součástí strategické analýzy a zahrnuje analýzu vlastního a cizího kapitálu, nákladů na kapitál, úhradu závazků a pohledávek, pořizování kapitálu a jeho velikost, míru zadluženosti.

Pro analýzu vnitřního prostředí podniku je neméně důležitá identifikace schopností podniku využívat vlastní zdroje. Schopnost podniku účinně využívat dostupné zdroje se nazývá míra využití zdrojů. Jedná se o vazby mezi jednotlivými zdroji, které napomáhají tvorbě konkurenčních výhod podniku. V rámci analýzy schopností podniku se využívá analýzy rentability, finanční analýzy a analýzy činností podniku. (Johnson, 2000) Analýza míry rentability, tedy schopnosti podniku dosahovat vyšší míry výnosnosti, je podmíněno existencí provozní páky a úspor z rozsahu. Tyto dvě vlastnosti jsou typické pro větší podniky, schopné vyrobit velké množství výrobků s nižšími náklady. Finanční analýza slouží k posouzení zdraví podniku, výkonnosti a pozice z finančního hlediska. Slouží k hodnocení minulého vývoje a k analýze budoucího vývoje podniku. Data pro finanční analýzu jsou získávána z účetnictví podniku. Finanční ukazatele následně slouží k porovnání finanční situace podniku s jeho konkurenty. Ve strategické analýze slouží finanční analýza jako zdroj informací o finančních tocích pro manažery a stakeholdery podniku. (Kislingerová, 2004)

3.3 Formulace strategie Díky výsledkům získaným strategickou analýzou má management podniku povědomí o kritických faktorech úspěchu daného odvětví. Zná specifické přednosti vlastního podniku a má důležité informace o konkurenci. Externí a interní audit podniku a jejich propojení ve SWOT analýze nabízí motivy k dalšímu postupu managementu firmy. Při formulaci strategie je prvním krokem managementu kritické zhodnocení poslání podniku, zda není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Výsledky strategické analýzy se tedy projeví v určení podnikové vize. Jedná se o budoucí stav, ve kterém se podnik vidí.

13

3.3.1 Alternativy strategického rozvoje

Strategie je dokument, který vede podnik k naplnění cílů, které mají většinou konkurenční charakter. Vztahují se k pozici podniku vůči okolí. Má-li firma vymezenu oblast podnikání a uskutečněné rozhodnutí o konkurenční podstatě strategie, je možné přistoupit k formulaci různých strategických směrů naplnění základních rozhodnutí. Varianty strategického chování mají svá pozitiva a negativa, jejich použití je podmíněno vlivem stakeholderských skupin. Podle charakteru dalšího vývoje lze rozlišit čtyři základní druhy strategických alternativ.

Strategie expanze je využívána podniky, které mají výrobky a trhy ve fázi před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu, viz obrázek číslo 1, Životní cyklus výrobku, kapitola 2.3 Strategické řízení firmy. Tato strategie většinou vede ke změnám v oblasti podnikání (nové výrobky, trhy, funkce) a předpokládá vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování. Může vést krátkodobě k nižší efektivitě, antimonopolnímu tlaku a negativním reakcím konkurentů. Může se jednat o podniky pod vlivem ekonomické recese (počátek v roce 2008), které hledají nové trhy, odvětví na které proniknout, uvádějí na trh nové výrobky zvětšují portfolio služeb.

Strategie útlumu, omezení je používána, jestliže se výrobky a trhy podniku nachází v klesajícím stádiu životního cyklu. Při této strategii může podnik rušit výrobu vybraných výrobků, opustit trhy, či uzavřít závody. Pokud se jedná o omezení základních aktivit podniku, potom může firma propouštět zaměstnance, omezit vědecko-technický rozvoj, nebo marketing. Tato strategie může zlepšit efektivitu činností podniku, protože zrušením určité výroby je možné uvolněné finanční prostředky použít ke zlepšení jiných činností. Strategie omezení může být důsledkem minulých chyb managementu, tlaku stakeholderů a tlumení vlivu neziskových úseků podniku. Příčinou je často i pokles poptávky po zboží způsobený superkonkurencí v odvětví.

Strategie stability je typická pro podniky jejichž výrobky a trhy jsou ve stádiu zralosti.Tato strategie přináší malé riziko, je nenáročná pro všechny stakeholdery. Podniky se snaží o segmentaci trhů, diferenciaci výrobků a efektivní využití svých fondů. Tuto strategii

14

volí podniky, které dělají věci dobře a jsou se svými výsledky spokojeny.Dále pokud je okolí podniku vnímáno jako relativně stabilní a vytváří málo hrozeb a příležitostí.

Kombinovaná strategie je častá u podniků, které se nachází v období změn životního cyklu výrobků a trhů. Je častá u velkých podniků, majících své vnitřní výrobní jednotky v nestejné úrovni a nerovným potenciálem možného rozvoje. Kombinování jednotlivých strategií může probíhat souběžně (naráz) či sekvenčně (postupně). (Keřkovský, 2002)

3.3.2 Výběr vhodné strategie

Výběr strategie je složitý rozhodovací proces, kdy postupnou selekcí možných alternativ dochází k výběru strategie, dávající největší záruku, že bude dosaženo vytyčených strategických cílů. Strategie by měla být vybrána především s ohledem na zmenšení strategické mezery, přičemž výběr strategie je určována situací a vývojem podmínek v okolí firmy a v interních faktorech podniku. Dále je důležitá závislost podniku na jeho vlastnících, konkurentech, zákaznících, dodavatelích, vládě atd. Můžeme říci, že čím více je podnik závislý na stakeholders, tím menší má flexibilitu ve svém strategickém výběru. Pro výběr optimální strategie se používá posouzení ze tří hledisek, vhodnost, přijatelnost a uskutečnitelnost.

Vhodnost strategie je chápána jako konzistentnost s misí společnosti a s nadřazenými, navazujícími funkčními strategiemi. Návrh strategie vyplývá ze strategické analýzy a maximálně využívá silných stránek firmy a příležitostí, přičemž eliminuje slabé stránky a hrozby. Přijatelnost strategie znamená především skutečnost, že uvažovaná strategie v případě přijetí uspokojí zainteresované stakeholders. Strategie by měly být v této fázi hodnoceny z pohledu kritérií. Tedy reálnost uvažované tržní ceny výrobku, možnost uspokojení tržní poptávky, vytvoření distribučních kanálů, tržní podíl firmy, návratnost vynaložených prostředků, vývoje kapitálové struktury, ziskovosti, vývoje nákladů, mezd, zaměstnanosti, dopadů na životní prostředí a další.

15

Uskutečnitelnost strategie je chápána ve smyslu zajištění výrobních faktorů, které jsou nutné k realizaci strategie, v pravý čas. Jsou to především kapitál, technologie, pracovní síla, energie, suroviny, materiál, know-how, licence, informace atd. Vybraná strategie by měla být v souladu s firemní kulturou a organizací, která je někdy chápána jako překážka realizace strategie.

3.3.3 Realizace strategie

Strategické řízení firmy je ukončeno fází realizace strategie, která uvádí strategii do provozu. Pokud podnik požaduje efektivní plánování a řízení při realizaci strategie, musí k tomu vytvořit určité předpoklady: •

Vytvoření organizačních podmínek pro zpracování přijaté strategie a její realizace ve formě dlouhodobých plánů, programů, rozpočtů a plánovacích dokumentů. Nutné je i rozdělení pravomocí a kompetencí odpovědným osobám.

•

Vytvoření vhodného prostředí podporujícího strategické plánování.

•

Seznámení zaměstnanců a vlastníků se strategickými cíli a následnými úkoly, které pro ně z implementace strategie plynou.

•

Kontrolování implementační fáze strategie, naplňování cílů a úkolů na jednotlivých úrovních podniku. Pro splnění tohoto předpokladu je důležité stanovit vhodný systém průběžného sledování realizace strategie. Samotné finanční ukazatele nejsou dostatečné, je vhodné kontrolní systém doplnit o analýzu vnějšího a vnitřního vývoje prostředí firmy. (Keřkovský, 2002)

16

4 Metodika Následující text obsahuje stručný popis všech použitých metod, které jsou využity k získání informací a dat pro strategické rozhodování. Jsou nedílnou součástí strategické analýzy.

4.1 PEST analýza Makrookolí

podniku

je

složeno

z politického,

ekonomického,

sociálního

a technologického rámce, ve kterém se podnik pohybuje. Jedná se o vlivy, které vznikají mimo podnik a mají dopad na jeho prosperitu. Metoda vychází z analýzy minulého a současného vývoje těchto čtyř faktorů. Název této metody je odvozen z prvních písmen čtyř hlavních oblastí: P – politické, E – ekonomické, S – sociokulturní a T – technologické faktory.

Politické a legislativní faktory se dotýkají každého podniku. Důležitá je analýza národní politické situace, členství země v EU, daňová legislativa, regulace exportu, ochrana životního prostředí, spotřebitelů a další. Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Analýza ekonomických faktorů a následná predikce budoucích trendů je využita k volbě varianty chování, které podniku umožní maximalizovat zisk. V rámci ekonomické analýzy bývají sledovány především míra ekonomického růstu, která ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu. Sledována je míra inflace, jeden z ukazatelů stability ekonomického vývoje. Sociální a demografické faktory zahrnují důvěru, ocenění, postoje, výběr a životní styl obyvatel. Tyto elementy jsou výsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka. Rozpoznání trendů oblasti vede ke konkurenční výhodě v boji o zákazníka. Technologické faktory zahrnují inovační činnost a technologické změny. Souhrnná analýza vlivů technologických změn představuje studie očekávaných vlivů nových technologií na stav okolí

17

a konkurenční pozice. Analýza sleduje celkový stav technologie, inovace, rychlost zastarávání. (Keřkovský, 2002)

Cílem analýzy PEST není vypracovat vyčerpávající seznam těchto vlivů, protože důležitost vlivů je pro každý podnik jedinečná. Důležité je odlišit významné faktory pro vybraný podnik. Jednotlivé vlivy se v čase mění, proto je důležité je sledovat a vyhodnocovat průběžně. (Sedláčková, 2006)

4.2

Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí K analýze mikrookolí slouží Porterů pětifaktorový model konkurenčního prostředí.

Základy tohoto modelu vyslovil M. E. Porter a popisuje ho jako nástroj analýzy oborového okolí podniku, který identifikuje síly působící v okolí podniku. Pro podnik je žádoucí, aby rozpoznal důležitost sil a mohl je svým jednáním ovlivnit. Analýza konkurenčního prostředí je jednou z nejvýznamnějších částí strategické analýzy. Vlivy, které ovlivňují podnik dosahují různé intenzity, která je závislá na níže uvedených faktorech: •

Stávající a potenciální konkurenti,

•

Odběratelé,

•

Dodavatelé a

•

Substituční výrobky.

Síla jednotlivých konkurenčních skupin má dopad na ziskovost a rizikovost odvětví. Výstupem Porterova modelu pěti sil je celkový pohled na strukturu konkurenčního prostředí podniku. Firma, která zvládne v rámci analýzy pěti sil identifikovat důležité faktory a jejich zdroje, může volit strategii zajišťující zisky a dlouhodobou loajalitu zákazníků. (Sedláčková, 2006)

Hrozba vstupu nových konkurentů je typickým znakem každého odvětví. Konkurenti na trh přináší nové zdroje a strategická rozhodnutí, díky nimž mohou na trhu zaujmout co nejlepší pozici. Determinujícím faktorem hrozby vstupu konkurence jsou bariéry vstupu do odvětví a reakce stávajících podniků v odvětví. Podnik v rámci analýzy konkurenčního prostředí musí věnovat pozornost možnostem substituce svých výrobků konkurenčními

18

podniky. Cílem analýzy je identifikovat možné substituty a snažit se zamezit jejich expanzi na trhu. I dodavatelé mohou svým chováním velmi negativně ovlivnit ziskovost odvětví, například při zvýšení ceny dodávaných zdrojů (energie, suroviny). Lze říci, že vlivem unikátnosti dodávaného zdroje roste vyjednávací síla dodavatelů. Jako poslední jsou zákazníci, kteří mohou rovněž tlačit na změnu prodejních podmínek. Často usilují o snížení ceny, bonusové služby, různé podmínky nákupu. Možnost, jak reagovat na tlak silných odběratelských skupin je upevnit si své obchodní podmínky s odběrateli majícími menší vyjednávací sílu. Jedná se o produkty, které kupují velké podniky i malé skupiny zákazníků. (Slatter, 2004)

4.3 Finanční analýza Finanční analýza představuje zcela specifickou součást analýzy zdrojů. Umožňuje postihnout vlivy rozhodnutí, která se týkají tržního podílu, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie. Dále majetkové a kapitálové struktury, dividendové a dluhové politiky, rozhodnutí v oblasti emise akcií. Je možné provádět tuto analýzu ex post a hodnotit minulý vývoj, či ex ante a hodnotit vývoj budoucí. Pro hlediska strategické analýzy je jejím účelem určit, jak podnik využívá své finanční zdroje v průběhu času. Elementární metody finanční analýzy se dělí na: •

Analýza absolutních ukazatelů (horizontální a vertikální analýza)

•

Analýza poměrových ukazatelů (rentabilita, aktivita, likvidita, zadluženost)

•

Analýza soustav ukazatelů (pyramidový rozklad)

4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů

Analýza absolutních ukazatelů je druh analýzy, který vychází přímo z účetních výkazů. Analyzovaná data jsou srovnávána s daty minulého období, kdy jsou sledovány absolutní i procentuální změny. Horizontální analýza porovnává položky účetních výkazů po řádcích. Vertikální analýza umožňuje porovnat výsledky několika firem různých velikostí.

19

Technika rozboru je v jednotlivých letech od shora dolů. Změny zkoumaných ukazatelů v procentech jsou vyjádřeny následovně:

∆=

ukazatel t +1 − ukazatel t *100% ukazatel t

(4.1)

4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů

Analýza poměrových ukazatelů definuje vztah mezi dvěma položkami z účetních výkazů na základě jejich podílu. Mezi položkami uvedenými do poměru by měla být vzájemná souvislost. Výběr ukazatelů je závislý na cíli, kterého chceme pomocí analýzy ukazatelů dosáhnout. Poměrové ukazatele členíme do několika skupin, jsou to ukazatele měřící výnosnost (ukazatele rentability, aktivity), ukazatele měřící stabilitu (ukazatele zadluženosti, likvidity).

Ukazatele rentability měří čistý výsledek snažení podniku, tedy kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na zisk podniku. Mezi tyto ukazatele řadíme: •

Ukazatel rentability celkového kapitálu (ROA), který vyjadřuje efektivitu podniku, produkční sílu. Lze ho vypočítat jako podíl výsledku hospodaření a celkových aktiv.

•

Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu, který do podniku vložili akcionáři. Ukazatel poskytuje informace o výnosnosti kapitálu, s přihlédnutím k riziku. Vypočítá se jako podíl výsledku hospodaření a vlastního kapitálu.

•

Ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) poskytuje informace o výnosnosti dlouhodobých zdrojů. Počítá se jako podíl výsledku hospodaření a investovaného kapitálu.

Ukazatele aktivity vyjadřují efektivnost hospodaření s aktivy podniku. Nadbytek aktiv je často spojován s nadměrnými náklady a nízkým ziskem, nedostatek aktiv vede k nízkým tržbám. •

Obrat zásob udává počet obrátek za sledované období, nejčastěji za rok. Žádoucí je zvyšovat počet obrátek. Obrat zásob vypočítáme jako podíl celkových tržeb a zásob. 20

Doba obratu zásob následně vyjadřuje průměrnou dobu, která uplyne mezi nákupem materiálu a prodejem výrobku. Počet dnů v roce podělíme obratem zásob. •

Obrat celkových aktiv vypovídá o celkové využití majetku účetní jednotky. Jedná se o podíl celkových tržeb a celkových aktiv.

•

Obrat dlouhodobého hmotného majetku vyjadřuje efektivnost a intenzitu využívání majetku, tedy budov, zařízení, strojů, dopravních prostředků a jiného hmotného majetku. Rovněž se jedná o podíl celkových tržeb a dlouhodobého hmotného majetku.

•

Obrat pohledávek vyjadřuje rychlost přeměny pohledávek v peněžní prostředky. Celkové tržby podělíme hodnotou pohledávek. Doba obratu pohledávek určuje dobu, která uplyne ode dne vystavení faktury odběratelům až po příjem peněžních prostředků. Žádoucí je co nejkratší doba inkasa. Podíl počtu dnů v roce a hodnoty pohledávek.

•

Doba obratu závazků vyjadřuje dobu, která uplyne mezi nákupem zásob a platbou za tento nákup. Vzorec pro výpočet má následující podobu, závazky/(tržby/365).

Ukazatele

zadluženosti

vyjadřují

velikost

dluhu,

který

podnik

využívá

ke

svému financování. Zadluženost je chápána jako míra financování aktiv z vlastních i cizích zdrojů. Podnik využívá cizí kapitál tehdy, pokud je tato alternativa výnosnější, než náklady spojené s tímto kapitálem, tedy úroky. Sledovány jsou především: •

Celková zadluženost, ukazatel věřitelského rizika, který vyjadřuje procento financování celkových aktiv pomocí cizího kapitálu. Vypočítá se jako podíl cizího kapitálu a celkových aktiv.

•

Dále je sledována dlouhodobá zadluženost, podíl dlouhodobých závazků a celkových aktiv.

•

Krátkodobá zadluženost, podíl krátkodobých závazků a celkových aktiv.

•

Míra samofinancování vyjadřuje míru financování aktivit ze zdrojů vlastníků. Napomáhá hodnocení hospodářské a finanční stability podniku. Jedná se o podíl vlastního kapitálu a celkových aktiv.

•

Úrokové krytí říká, do jaké míry jsou úroky kryty ziskem. Čím vyšší hodnotu ukazatele podnik vykazuje, tím pevnější je jeho finanční stabilita. Ukazatel by měl dosahovat hodnoty, která je vyšší než 1. Jedná se o podíl EBIT a celkových úroků.

21

•

Posledním ukazatelem této skupiny je dluh na vlastním kapitálu. Čím vyšší je podíl závazků ve finanční struktuře majetku, tím větší je hodnota tohoto ukazatele. Podíl cizího a vlastního kapitálu.

Poslední skupinou jsou ukazatele likvidity, které vyjadřují schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. Vypovídají o schopnostech firmy vyrovnat své dluhy v době jejich splatnosti. Do této skupiny řadíme tyto ukazatele: •

Běžná likvidita ukazuje, kolikrát pokryjí oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku. Tedy, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby všechna svá oběžná aktiva přeměnil na hotovost. Optimální výsledek je pokud ukazatel dosahuje hodnoty 2. Vypočítáme jako podíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků.

•

Pohotová likvidita odstraňuje vliv zásob, tedy oběžných aktiv na ukazatele likvidity. Optimální výsledek je pokud ukazatel dosahuje hodnoty mezi 1 – 1,5. Vzorec pro výpočet je, (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky.

•

Hotovostní likvidita vyjadřuje schopnost podniku hradit okamžité splatné závazky. Doporučená hodnota se pohybuje v rozmezí 0,2 – 0,5. Vypočítáme jako podíl finančního majetku a krátkodobých závazků.

4.3.3 Analýza soustav ukazatelů

Tato analýza spočívá v rozkladu vrcholového ukazatele na jeho dílčí prvky, které jej rozhodujícím způsobem ovlivňují. Výpočet hodnot dílčích ukazatelů je prováděn pomocí několika metod. Mezi základní ukazatele této analýzy patří rozklad rentability celkového vloženého kapitálu (ROA) a rozklad rentability vlastního kapitál (ROE).

Rozklad ROA umožňuje manažerům sledovat důvody změn celkového ukazatele a jeho jednotlivých položek.

Rozklad ROE uvádí hodnotu vlivu změn dílčích ukazatelů na změnu vrcholového ukazatele. ROE po rozkladu obsahuje tři základní determinanty, ziskovou marži, obrat aktiv a finanční páku. Změny hodnot ukazatelů mohou být vyjádřeny relativní a absolutní odchylkou. Pro rozklad se využívají dvě základní vazby, aditivní (součtová) a multiplikativní 22

(součinová). Součtové vazby umožňují vidět přímé absolutní rozdíly činitelů. Multiplikativní vazba je potom řešena čtyřmi metodami: •

Metoda postupných změn je velmi jednoduchá, ale nevýhodná, protože velikost vlivu ukazatele je závislá na jeho pořadí.

•

Metoda rozkladu se zbytkem je nevýhodná z důvodu výskytu zbytkové složky, kterou nelze přiřadit k vlivům ukazatelů.

•

Logaritmická metoda rozkladu je založena na spojitém výnosu a slouží k postižení vlivů změny dílčích ukazatelů na změnu klíčového parametru. Protože se pracuje s logaritmem indexu změny, musí být index kladný.

•

Funkcionální metoda rozkladu pracuje s diskrétními výnosy, navíc může pracovat i se záporným indexem. (Forišková, 2010)

Tabulka 1, Rozklad REO modul Zisková marže Výsledek hospodaření/celkové tržby

* *

ROE Obrat aktiv Celkové tržby/celková aktiva

* *

Finanční páka Celková aktiva/vlastní kapitál

Zdroj: Forišková, 2010

4.4 SWOT analýza SWOT analýza je metoda, která sjednocuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního okolí podniku. Spočívá v identifikaci silných a slabých stránek podniku, popisujících vnitřní prostředí, které může firma svým chováním ovlivnit. Závěry vnější analýzy jsou popsány ve složkách příležitosti a hrozby podniku, které svým chováním ovlivnit nemůže. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také při analýze a tvorbě politik. Díky ní je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy a nové možnosti růstu. Jedná se o součást strategického plánování společnosti. (Kounovská, 2013)

23

5 Odvětví pivovarnictví Pivovarnictví má na území České republiky dlouholetou tradici, výrobek tohoto odvětví, pivo, je oblíbené i v mnoha zahraničních zemích. První doložené zmínky o pivu jsou datovány ze stejné doby, kdy vzniklo písmo, tedy téměř pět tisíc let před naším letopočtem. Bylo vynalezeno v Mezopotámii, dnešní Irák, a nazývalo se „kaš“. (Pivečko, 2007) Do Čech byl recept na výrobu piva přinesen indoevropskými kmeny v době stěhování národů, tedy ve 4. až 6. století p.n.l. Bójové a Kotinci, kteří sídlili na našem území, používali k výrobě piva ječmen, pšenici, oves, proso nebo čočku a ochucovali piva různými bylinami, šalvěji či pelyňkem. (Basařová, 1999) Z historických pramenů je odhadováno, že v 16. století bylo v Čechách 3000 pivovarů. V průběhu let se jejich počet mění, v polovině 19. století se na našem území nachází 1052 pivovarů a jejich počet se nadále snižuje. Zásadní zlom ve vývoji tohoto průmyslu nastal v roce 1989, v provozu bylo pouze 71 pivovarů, které vyprodukovaly 18,2 milionů hl piva. Postupně došlo ke konsolidaci českého pivovarství, dnes pivo vaří 38 společností ve 49 průmyslových pivovarech a více než 150 minipivovarech. (Český svaz pivovarů a sladoven, 2012)

5.1 Charakteristika odvětví Trh pivovarnictví České republiky lze rozdělit do tří kategorií. Pivovar, tedy výrobce zboží, distributor a zákazník. V první fázi se jedná o výrobce zboží, pivovar, tedy fyzická nebo právnická osoba, registrovaná na živnostenském úřadě. Pivovarnictví a sladovnictví je činnost řemeslná, která je vázána všeobecnými podmínkami provozování činnosti. Dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost, ale především odborná způsobilost. Pivovar pivo vyrábí a distribuuje. Může mít vlastní restaurační zařízení či prodejnu v zázemí pivovaru, kde se pivo dostává ke konečnému zákazníkovi přímo. Do druhé kategorie řadíme restaurační zařízení, kam pivovar distribuuje své zboží dle dodavatelské smlouvy. Tato smlouva závisí na atraktivitě a předpokládané výtoči, běžně je uzavírána na 5 let. Pivovar dodává do restaurace své zboží, reklamní předměty, ale může poskytnout i finanční výpomoc (cca 300 tis. Kč). (Moje Živnost, 2011) Dále pivovar dodává své výrobky do velkoobchodů, maloobchodů a skladů nápojů. Poslední článek řetězce tvoří osoby starší 18 let, které mohou dle legislativy České republiky konzumovat alkoholické nápoje.

24

5.2 Tržní struktura odvětví Na území České republiky se nachází 49 průmyslových pivovarů a 150 minipivovarů. Pivovar je výrobní subjekt, působící samostatně nebo je odkoupen jiným subjektem. Spojením několika pivovarů pod jednu značku vzniká skupina pivovarů. V dnešní době je na trhu 7 skupin. Jsou to: •

Relax v podhůří Beskyd, jedná se o síť penzionů, kaváren, muzeí, galerií a jiných subjektů v Beskydách. Mezi pivovary patří Trubač Štramberk a Kozlovický minipivovar.

•

Pivovary Lobkowicz je skupina pivovarů, která spojuje spíše malé a střední podniky. Jedná se o českou společnost, dbající o tradice českého pivovarnictví. Celá skupina dosahuje ročního výstavu 706 tis. hl a zaujímá 3,46% trhu. Patří sem Pivovar Jihlava, a.s., Pivovar Janáček, a.s., Platan Protivín, Pivovar Klášter, a.s., Pivovar Rychtář, Pivovar Vysoký Chlumec, a.s. a Pivovar Černá Hora, a.s.

•

LIF Holding je skupina pivovarů, mezi které patří Pivovar Rohozec, a.s., Primátor, a.s. a Pivovar Svijany, a.s. Skupina dosahuje v rámci analýzy výstavu 726 tis. hl a 3,56% podílu na trhu.

•

PMS Přerov spojuje Pivovar Zubr, a.s., Pivovar Litovel, a.s., Pivovar Holba, a.s. a Steiner Vyhne. Celkově dosahuje výstavu 880 tis. hl ročně a 16,48% podílu na trhu.

•

Molson Coors Central Europe spojuje pivovary Staropramen Smíchov, Pivovar Ostrava.

•

Skupina Heineken – dosahuje ročního výstavu 2 100 tis. hl ročně a zaujímá 10% podíl trhu. Patří sem Královský pivovar Krušovice, a.s., Zlatopramen Krásné Březno, Pivovar Starobrno, a.s., Zlatý Bažant Urbanovo, Drikns Union.

•

SABMiller je firma z Velké Británie, která vznikla spojením 3 velkých pivovarských skupin.Jedná se o společnost, do které v ČR patří Plzeňský Prazdroj, Velkopopovický Kozel, Radegast Nošovice, Pivovar Šariš. (Pivní.info, 2008)

Pivovary, které tvoří odvětví v České republice jsou uvedeny v následující tabulce, která udává jejich tržní podíl dle ročního výstavu. Tabulka zahrnuje vybrané pivovary nacházející se na českém trhu včetně pivovarů jednotlivých pivovarských skupin. Trh byl pro účely závěrečné práce rozdělen do tři skupin, charakterizovaných velikostí výstavu jednotlivých pivovarů. Do analýzy bylo zahrnuto pouze následujících 36 pivovarů, tedy ty podniky, od

25

kterých byly získány účetní výkazy. Tyto budou následně využity pro analýzu vývoje rentability vlastního kapitálu. Analýza nezahrnuje minipivovary, kvůli nízkému výstavu a nedostatku dat. Tabulka 2, Tržní struktura odvětví

Název Pivovaru Pivovar Chotěboř s.r.o. Pivovar Poutník Pelhřimov Žatecký pivovar spol. s.r.o. Pivovar Broumov, s.r.o. Městský pivovar Nová Paka, a.s. Pivovar Ferdinand, a.s. Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s. Malé pivovary, výstav do 99 tis. Pivovar Rohozec, a.s. hl za rok Měšťanský pivovar v Poličce, a.s. Bohemia Regent, a.s. Pivovar Janáček, a.s. Měšťanský pivovar Strakonice, a.s. Pivovar Rychtář, a.s. Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s. Chodovar spol. s.r.o. Pivovar Pernštejn, a.s. Pivovar Krakonoš Trutnov Pivovar Vysoký Chlumec, a.s. Pivovar Klášter, a.s. Primátor, a.s. Pivovar Jihlava, a.s. Pivovar Hols Vratislavice Střední pivovary, výstav 100 - Pivovar Nymburk, s.r.o. 999 tis. hl za rok Pivovar Černá Hora, a.s. Pivovar Litovel, a.s. Pivovar Samson, a.s. Rodinný pivovar Bernard Pivovar Zubr, a.s. Pivovar Holba, a.s. Pivovar Svijany, a.s. Královský pivovar Krušovice, a.s. Pivovar Starobrno, a.s. Velké pivovary, výstav 1000 – 10 Budějovický Budvar 000 tis. hl za rok Pivovary Staropramen, s.r.o. Plzeňský Prazdroj, a.s. Suma: n=35

Zdroj: Pivní obzor, 2010 a vlastní zpracování

26

Výstav (tis. hl za rok) 16,50 25,00 30,00 40,00 50,00 50,20 60,00 67,00 69,00 80,00 80,30 80,50 81,00 84,00 90,00 90,00 100,00 115,00 120,00 126,00 140,00 154,00 155,00 170,00 180,00 199,00 204,00 260,00 440,00 533,00 1000,00 1100,00 1500,00 3030,00 9900,00 20419,50

Tržní podíl (%) 0,08 0,12 0,15 0,20 0,24 0,25 0,29 0,33 0,34 0,39 0,39 0,39 0,40 0,41 0,44 0,44 0,49 0,56 0,59 0,62 0,69 0,75 0,76 0,83 0,88 0,97 1,00 1,27 2,15 2,61 4,90 5,39 7,35 14,84 48,48 100,00

5.2.1 Malé pivovary

První skupina pivovarů, malé pivovary, zahrnuje pivovary s ročním výstavem od 10 000 do 99 000 hl. Do této skupiny patří 16 pivovarů, včetně Pivovaru Chotěboř, který má nejnižší výstav ze všech, 16 500 hl. V této skupině se nachází především menší regionální podniky, dosahující nižšího výstavu a zásobující spíše regionální trh a některé vybrané restaurace. Dosahují velmi nízkého tržního podílu, největší podíl má Pivovar Pernštejn, a.s. v Pardubicích, 0,44%. Následující obrázek obsahuje grafické znázornění vývoje rentability vlastního kapitálu patnácti pivovarů ze skupiny malých pivovarů.

27

Graf 1, Soubor grafů vývoje ROE malých pivovarů

28

Pivovar Poutník Pelhřimov funguje od roku 1752. Do roku 2001 se podnik zabýval pouze výrobou piva. V tomto roce byl však pivovar odkoupen firmou DUP, kožešnickou firmou. Ta změnila obchodní jméno, marketing a technologický postup vaření piva. Dnes vaří piva plzeňského typu, nepasterizovaná. Výstav pivovaru je zhruba 25 tis. hl ročně s tržním podílem 0,12%. Pivovar produkuje tři druhy piva a zaměřuje se na prodej v ČR. (Pivovar Poutník, 2006) ROE podniku má kolísavý charakter. Firma DUP se věnuje mnoha činnostem, pivovarnictví není hlavní z nich. V roce 2006 dosahuje ROE hodnoty 0,5% a roste na 8% v roce 2007. V tomto roce byla z 96% tvořena ziskovou marží, z 6% obratem aktiv a -2% finanční pákou. V letech 2007 – 2009 rentabilita klesá na minimum -16%. Došlo rovněž k poklesu obratu aktiv a finanční páky. Od roku 2009, ROE rostla a v roce 2011 dosahuje 7%.

Žatecký pivovar spol. s.r.o. funguje od roku 1800. Podnik vaří osm druhů piva typu světlého ležáku, s ročním výstavem 30 tis. hl, s tržním podílem 0,15%. Zaměřuje se na krajský trh, na export jde zhruba 10% produkce. (Žatecký pivovar, 2010) Vývoj ROE je velmi nepříznivý, v roce 2007 činí -32% a klesá na -256%, která byla z 32% tvořena ziskovou marží, 20% obratem aktiv a 47% finanční pákou. V roce 2009 dochází k mírnému růstu na hodnotu -50%, která je tvořena ze 130% ziskovou marží, z -22% obratem aktiv a -8% finanční pákou. V roce 2010 činila rentabilita 34%.

Pivovar Broumov, s.r.o. funguje od roku 1714. Disponuje vlastní sladovnou a artézskou studnou. Roční výstav podniku je 40 tis. hl, s tržním podílem 0,20%. Pivovar vyrábí sedm druhů piva českého typu. Zaměřuje se na prodej v regionu východních Čech. (Pivovar Broumov, 2012) Vývoj rentability vlastního kapitálu má rostoucí charakter. V roce 2006 dosahuje -22% a zápornou hodnotu si drží až do roku 2008. V tomto roce je ROE tvořena z -662% ziskovou marží, ze 756% obratem aktiv a z 6% finanční pákou. V roce 2010 dosahuje ROE maxima a to pouze 2%. Je tvořená z 47% ziskovou marží, 50% obratem aktiv a z 3% finanční pákou.

Městský pivovar Nová Paka, a.s. funguje od roku 1871 a disponuje vlastní humnovou sladovnou a artézskou studnou. Patří mezi malé nezávislé pivovary, s výstavem zhruba 50 tis. hl piva ročně a tržním podílem 0,24%. Produkuje 16 druhů piva a orientuje se na export, více jak 50% produkce vyváží do Německa, Polska, Slovenska, Maďarska, Litvy, Finska, Švédska, Dánska, Ruska, Izraele, USA, Kanady a Číny. Pivovar se zaměřuje i na aktivity podporující cestovní ruch. (Novopacké pivo, 2012) Pivovar v Nové Pace dosahuje hodnot ROE spíše 29

v nulových hodnotách, to znamená že nedokáže tvořit zisky z vloženého kapitálu. V roce 2006 dosahuje rentabilita 3% a postupně klesá na 0,4% v roce 2011. Průměrně je tvořena ze 100% ziskovou marží. Obrat aktiv a finanční páka se podílí spíše záporným podílem. Záměrem pivovaru je udržet úroveň prodeje piva na stávající úrovni. Společnost je zaměřena spíše na atraktivnější design výrobků a rozšíření stávajícího portfolia segmentem ochucených piv.

Pivovar Ferdinand, a.s. je podnik sídlící v Benešově a funguje od roku 1897. V roce 1992 přešla společnost na novou obchodní značku Ferdinand a novou reklamní koncepci, což jí přineslo rekord v ročním výstavu piva, 233 712 hl. Dnes se výstav pohybuje zhruba okolo 50,2 tis. hl piva ročně a dosahuje 0,25% z celkového podílu na trhu. Podnik se zaměřuje na výrobu limonád a piva pod názvem Ferdinand. Nabízí osm druhů piva a prodává výrobky v regionu, rovněž vyváží do Švédska, Německa, Slovinska a nově i do Francie. (Pivovar Ferdinand, 2010) Podnik má velmi negativní trend rentability vlastního kapitálu. Nejnižší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007, kdy činila -50%. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2008, 5% a následně opět klesá. Společnost se snažila zvýšit rentabilitu produkce piva, důkazem je zvýšení přidané hodnoty a ziskové marže v roce 2010. Dále se snaží fixovat pozici v regionu a získat nové odbytiště v zahraničí. Podnik chce snížit výrobní náklady využíváním 100% vlastního sladu a dokončení zařízení pro výrobu tepla a chladu, s pomocí státní dotace.

Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s. funguje od roku 1867. Pivovar vaří piva pasterizovaná kvůli exportu, který činí 80%. Exportními zeměmi jsou především Rusko, Velká Británie, Ukrajina, Amerika a Itálie. Podnik produkuje sedm pruhů piva a dosahuje výstavu 60 tis. hl piva ročně, s tržním podílem 0,29%. (Pivo Bakalář, 2013) V roce 2006 dosáhl podnik ROE 2090%, následně však hodnota rentability klesla na – 106% v roce 2007. V roce 2008 dosahuje ROE 97% a opět klesá na -870%. V následujících letech rentabilita roste, ovšem je pořád se drží v záporných hodnotách. V roce 2011 je ROE tvořena ze 160% ziskovou marží, z -54% obratem aktiv a z -6% finanční pákou. Podnik tedy neumí efektivně využívat cizí kapitál a aktiva netvoří zisky.

Pivovar Rohozec, a.s. vaří pivo od roku 1836. V roce 2004 byla založena dnešní společnost Pivovar Rohozec, a.s. a začala investovat do kvality piva. Dnes činí výstav 67 tis. hl ročně, s tržním podílem 0,33%. Produkuje 9 druhů piva a produkty exportuje především do 30

Polska, Finska, Švédska, Španělska, Ruska a Austrálie. (Pivovar Rohozec, 2013) Pivovar zaznamenal silný propad v hodnotě rentability vlastního kapitálu v roce 2007, ze 46% klesla hodnota na -3%. Tento negativní dopad byl způsoben nízkou hodnotou hospodářského výsledku. Jednalo se o posílení koruny vůči euru, což vedlo k menším výnosům z exportu. Dále se projevil růst ceny sladu z nové sklizně ječmene. Díky růstu výtoče sudového piva a nasmlouvání 60 nových hospod došlo ke zvýšení nákladů na výčepní zařízení a výtočné. Náklady byly vyšší o 1 603 tis. Kč. V roce 2008 roste výstav pivovaru i jeho rentabilita a dosahuje hodnoty 23%. Pozitivně se projevují investice do nových smluvních restaurací. V roce 2009 došlo k mírnému poklesu ROE na 17%, která byla tvořena ze 111% ziskovou marží, 2% obratem aktiv a -13% finanční pákou. V roce 2010 činila rentabilita 21% a byla tvořena především ziskovou marží, 168% a obratem aktiv, 100%. Negativně se podílela finanční páka, - 167%. V roce 2011 dosáhla rentabilita hodnoty 22%, zisková marže se podílela z 332% a 165% finanční pákou, která napomohla ke zvýšení efektivity vlastního kapitálu použitím cizího kapitálu. Ten vzrostl o 56% oproti předešlému roku. Obrat aktiv činil -398%, je patrné, že aktiva negenerují zisky.

Měšťanský pivovar v Poličce, a.s. funguje od roku 1917. Pivovar produkuje pět druhů piva a limonády. Výstav pivovaru je 69 tis. hl piva ročně, s tržním podílem 0,34%. Nyní se zaměřuje na rozšíření výroby a modernizaci technologií. (Pivovar Polička, 2009) Podnik vykazuje stabilní vývoj rentability, po celé sledované období se ROE pohybuje v kladných hodnotách. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2006, činila 30%. Postupně však hodnota klesá a nejnižší byla v roce 2011, 6%. Podnik vykazuje vysokou ziskovou marži, průměrně 90%. Ovšem aktiva netvoří zisky, pohybují se v záporných hodnotách. Naopak je to s finanční pákou a efektivním využitím cizího kapitálu, který tvoří průměrně 5%.

Bohemia Regent, a.s. je pivovar v Třeboni, který byl založen v roce 1379 a do dnes zůstal začleněn do historického jádra města. Pivovar vyrábí šest druhů piva, nealkoholické nápoje a destiláty. Výstav podniku je 80 tis. hl piva ročně, tržní podíl potom 0,39%. Pivovar se zaměřen na prodej produktů v kraji a za hranicemi ČR, Německo, Rakousko, Švédsko, Finsko, Slovensko, Itálie a Velká Británie. (Bohemia Regent, 2012) Na počátku sledovaného období dosahuje rentabilita -31%, v následujících letech ROE roste až k hodnotě 7% v roce 2008. V tomto roce je tvořena ze 71% ziskovou marží, 85% obratem aktiv a -56% finanční pákou. V následujících letech rentabilita klesá a dosahuje téměř nulových hodnot, která je

31

tvořena především ziskovou marží, ze 100%. S obratem aktiv a finanční pákou byla situace horší, jednalo se o záporné hodnoty.

Pivovar Janáček, a.s. v Uherském Brodě funguje od roku 1895. Jedná se o moderní podnik, zrekonstruovaný v roce 1993. Výstav pivovaru je 80,3 tis. hl piva ročně, tržní podíl potom 0,39%. Vyrábí 9 druhů piva a je zaměřen na prodej výrobků především v regionu, ale věnuje se i exportu na Slovensko, do Maďarska, Lotyšska a na Ukrajinu. (Pivovar Uherský Brod, 2012) Nejnižší hodnoty ROE bylo dosaženo v roce 2007, kdy klesla na -125% díky zápornému výsledku hospodaření. V roce 2008 došlo k růstu rentability a navíc společnost uzavřela ovládací smlouvu s K Brewery Management, s.r.o. a již není samostatným pivovarem. V roce 2009 činila ROE 10%, která byla tvořena z 64% ziskovou marží, 44% obratem aktiv a -8% finanční pákou. Podnik tedy neumí efektivně využívat cizí zdroje. Rentabilita podniku v následujících letech roste, na 18% a je tvořena především ziskovou marží. Podnik však stále nedokáže efektivně pracovat s cizími zdroji, finanční páka v letech ještě více klesá. Podnik vykazuje klesající obchodní marži, rozdíl mezi prodejní a nákupní cenou prodaného zboží. To znamená, že snižoval ceny výrobků, což mohlo v posledních letech sledovaného období přinést výrazně rostoucí tržby a tedy i rentabilitu vlastního kapitálu. Ve výkazech je patrné, že klesá množství zásob, materiálu a zboží, což vede k snížení nákladů na skladování. V letech 2009 – 2011 vykazuje nulové dlouhodobé pohledávky z obchodních vztahů, to znamená, že odběratelé nemají vůči pivovaru žádné závazky.

Měšťanský pivovar Strakonice, a.s. funguje od roku 1649. Jedná se o poslední pivovar v republice, který je ve vlastnictví města. Výstav podniku je 80,5 tis. hl piva ročně, tržní podíl je 0,39%. Pivovar nabízí devět druhů piva, které nepasterizuje. Pivovar se specializuje na Jihočeský kraj. (Dudák, 2010) Podnik vykazuje poměrně nepříznivý vývoj ROE, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2006, 6%. Následně hodnota klesá a pohybuje se na nulové úrovni. Podnik tedy nedokáže tvořit zisky z vloženého kapitálu. Nejvýrazněji se na vývoji ROE podepsala zisková marže, která dosahuje více než 100%, v letech 2007 – 2009. Obrat aktiv se podílel negativně a finanční páka dosahovala nulových hodnot. Aktiva, ani cizí zdroje netvoří zisky. Pivovar se zaměřuje na kvalitu nabízené produkce. Výrobní a obchodní strategií je naplňování potřeb stávajících zákazníků, mezi něž patří restaurační zařízení v oblasti Prácheňska, Brněnska a v Praze.

32

Pivovar Rychtář, a.s. v Hlinsku vznikl v roce 1913 a od roku 2008 patří do skupiny Pivovary Lobkowicz. Výstav pivovaru je 81 tis. hl ročně, tržní podíl potom 0,40%. Podnik vyrábí pět druhů piva, exportuje především do Německa, Švédska a Itálie. (Rychtář, 2011) Rentabilita vlastního kapitálu dosáhla nejvyšší hodnoty v roce 2007, 27% a byla z 364% tvořena ziskovou marží. Neefektivně fungují aktiva a cizí kapitál, které negenerují zisky v tomto roce a dosahují záporných hodnot. Následuje propad na hodnotu -7%. V tomto roce společnost zaznamenala mírný růst tržeb z prodeje, oproti předešlému roku. I přesto však dosáhla záporného výsledku hospodaření. Od roku 2009 již není pivovar samostatný, ale je ovládán společností K Brewery Management, s.r.o. V tomto roce stoupla rentabilita na téměř 12% a opět klesá, tentokrát na 6%. V roce 2010 byla tvořena ze 75% ziskovou marží, 31% obratem aktiv. Cizí kapitál v tomto roce zisky netvoří.

Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s. vyrábí pivo Rebel, které má ochrannou známku Vysočina. Vyrábí 13 druhů piv a dodává je do restaurací v republice a vyváží do Švédska, Německa, USA a na Slovensko. (Rebel, 2010) Pivovar má poměrně stabilní trend rentability, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2008, 9%. Byla tvořena z 99% ziskovou marží, obrat aktiv a finanční páka se podílely téměř s nulovým podílem. V následujících letech rentabilita pivovaru klesá, v roce 2011 tvoří pouze 3%. Nejvíce se na ROE podílela zisková marže, téměř se 100% podílem. Aktiva tvoří zisky pouze v letech 2010 a 2011. Cizí zdroje tvoří zisky téměř s nulovým podílem po celé sledované období.

Chodovar spol. s.r.o. je rodinný pivovar v Chodové Plané, který byl založen v roce 1573. Pivovar disponuje vlastní sladovnou a artézskou studnou. Produkuje pivo, stáčenou minerální vodu a pivní kosmetiku. Výstav podniku je 90 tis. hl piva ročně a tržní podíl tedy činí 0,44%. Pivovar se zaměřuje i na cestovní ruch. Návštěvníci mohou navštívit historické jádro pivovaru, sklepení a pivní lázně. Pivovar nabízí sedm druhů piva a zásobuje trh krajský. Export směřuje na Slovensko, ale s klesající trendem. (Chodovar, 2012) Pivovar vykazuje kladné hodnoty ROE, ovšem s klesajícím trendem, z 18% v roce 2007, kdy byla tvořena ze 108% ziskovou marží, 2% finanční pákou a -9% obratem aktiv. Na 2% v roce 2011, kdy byla ROE tvořena z 93% ziskovou marží, 18% finanční pákou a -11% obratem aktiv. Pivovar volí spíše reklamní kampaně a presentační akce. Zaměřuje se na cestovní ruch a pivní lázně. Od roku 2008 je pivo značeno ochrannou známkou „Chodské pivo“.

33

Pivovar Pernštejn, a.s. v Pardubicích funguje od roku 1872, dnes produkuje 11 druhů piva a limonády. Výstav podniku je 90 tis. hl ročně a zaujímá 0,44% tržního podílu. Pivovar se zaměřuje spíše na pardubicko, na export jde minimum produkce a to do Německa a na Slovensko. (Pernštejn, 2009) Pivovar vykazuje velmi stabilní trend rentability vlastního kapitálu. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007, 6%, která byla ze 106% tvořena ziskovou marží, ze 3% finanční pákou a -9% obratem aktiv. V roce 2008 došlo k mírnému poklesu hodnoty ROE na 2% s 99% podílem ziskové marže a 3% podílem obratu aktiv. Cizí kapitál zisky v tomto roce netvoří. V následujících letech ROE roste a v roce 2011 činí 4%. Na tomto vývoji se podílela především zisková marže a to s více jak 100% podílem a finanční páka s 11% podílem. Aktiva zisky v tomto období netvoří. Pivovar s více jak 50% podílem prodává spíše piva lahvová a plechovková.

5.2.2 Střední pivovary

Tato skupina pivovarů je tvořena 14 podniky s ročním výstavem od 100 000 do 999 000 hl piva. Pivovaru skupiny působí jak regionálně, tak celorepublikově. Většina z nich vyváží své výrobky i do zahraničí. Následující obrázek obsahuje grafické znázornění vývoje rentability vlastního kapitálu vybraných pivovarů.

34

Graf 2, Soubor grafů vývoje ROE středních pivovarů

35

Pivovar Krakonoš Trutnov funguje od roku 1583. Společnost vyrábí pivo nepasterizované, mikrobiálně filtrované. Disponuje vlastní vodou ze studny. Produkuje pět druhů piva, která distribuuje na území do 60 km od Trutnova, dále do Východních Čech a na Moravu. (Pivovar Krakonoš, 2006) Pivovar vykazuje poměrně stabilní vývoj rentability, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2008, kdy činila 11% a byla tvořena ze 101% ziskovou marží. Finanční páka a obrat aktiv dosahovaly téměř nulového podílu. V roce 2009 rentabilita pivovaru klesla na 1% a v následujících letech opět narůstá. V roce 2011 činila 14%. Největší podíl činila zisková marže, vždy nad 100%. Obrat aktiv tvořil zhruba nulový podíl a finanční páka je po celé období v záporných hodnotách.

Pivovar Vysoký Chlumec, a.s. funguje od roku 1611, dnes patří do skupiny Pivovary Lobkowicz. Výstav pivovaru je 115 tis. hl ročně s tržním podílem 0,56%. Podnik produkuje osm druhů piva. Převážná část produkce pivovaru je vyvážena do Německa. (Pivovar Vysoký Chlumec, 2012) Rentabilita pivovaru měla poměrně kolísavý trend, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2006, 20%. Následně došlo k poklesu hodnoty na -1%, protože podnik vykázal záporný výsledek hospodaření . ROE opět vzrostlo na hodnotu 18% i přes klesající hodnotu tržeb. Do roku 2011 rentabilita klesla na 3% a byla tvořena převážně ziskovou marží, ze 100%. Aktiva ve sledovaném období zisky netvoří a jejich podíl v rozkladu ROE dosahuje záporných hodnot. Cizí zdroje netvořily zisky pouze v roce 2010, kdy jejich podíl činil -2%.

Pivovar Klášter,a.s. se nachází v Hradišti nad Jizerou, kde se pivo vaří od roku 1570. Pivovar funguje od roku 1864 a jeho výstav je 120 tis. hl piva ročně, dosahuje tedy 0,59% z celkového tržního podílu. Podnik disponuje vlastní vodou z artézské studny a patří do skupiny Pivovary Lobkowicz. Nabízí 7 druhů piva a obsluhuje spíše regionální trh. Exportuje nízké množství produkce a vyváží především do Ruska. (Pivovar Klášter, 2012) Pivovar dosahoval na počátku sledovaného období nejnižší rentability, -137% a to díky zápornému výsledku hospodaření. V roce 2007 činila ROE 5% a v dalším roce opět klesá na -119%, opět díky zápornému výsledku hospodaření. V roce 2009 dosahuje rentabilita 55% a opět klesá na 17% v roce 2011. Na vývoji ROE se podílela zisková marže průměrně z 30%, obrat aktiv zhruba z 15% a finanční páka z 50%.

Primátor, a.s. v Náchodě funguje od roku 1873. Výstav pivovaru je 126 tis. hl piva ročně s tržním podílem 0,62%. Pivovar produkuje 15 druhů piva, která vyváží do Francie, Izraele, Španělska, Řecka, Polska a Litvy, dále na Slovensko, do Polska, Ruska a Švédska. 36

(Primátor, 2012) ROE dosahuje na počátku sledovaného období nulových hodnot, především díky nízkému výsledku hospodaření. Ze 100% byla tvořena ziskovou marží, z 5% finanční pákou. Aktiva zisky netvořila, hodnota činila -5%. V roce 2008 byla hodnota rentability -18% a výsledek hospodaření byl rovněž záporný. Od tohoto roku rentabilita roste a v roce 2011 činila 17%. V roce 2010 byla tvořena ze 102% ziskovou marží, 23% obratem aktiv. Finanční páka dosahovala -25%, cizí kapitál zisky netvořil. V roce 2011 byla ROE tvořená ze 47% ziskovou marží, 98% finanční pákou. Aktiva zisky netvořila, podíl dosahoval hodnoty -45%.

Pivovar Jihlava, a.s. funguje od roku 1861, dnes patří do skupiny Pivovarů Lobkowicz. Pivovar vyrábí pivo nepasterované, novinkou je čepování přímo z tanku. V roce 2009 společnost Lobkowicz investovala do nové strategie se sloganem „Návrat k tradici“, změnila vizuální identitu pivovaru, firemních automobilů a propagačních materiálů. Výstav pivovaru je 140 tis. hl piva ročně a pivovar dosahuje 0,69% tržního podílu. Podnik produkuje šest druhů piva a zaměřuje se především na export do Maďarska. (Pivovar Jihlava, 2012) Rentabilita vlastního kapitálu je na začátku sledovaného období v záporných hodnotách, díky zápornému výsledku hospodaření. V následujících letech dochází k postupnému růstu a v roce 2011 činí ROE 11%. ROE byla tvořena především ziskovou marží, která dosáhla nejvyšší hodnoty v roce 2008, 233%. Obrat aktiv se podílel po většinu let spíše negativně, pouze v roce 2011 dosáhl podíl 52%. Finanční páka dosahovala spíše záporného podílu, pouze v roce 2007 činila 2%.

Pivovar Hols Vratislavice vznikl v roce 1874, v roce 1998 se pivovar přesunul do Liberce a produkce začala v roce 2000 s novým názvem piva Konrád. Výstav piva je 154 tis. hl ročně s tržním podílem 0,75%. Pivovar nabízí 11 druhů piva a exportuje zhruba 70% své produkce. (Hols, 2012) Pivovar vykazuje v prvních dvou letech období záporných hodnot rentability, především díky záporných hodnotám vlastního kapitálu. V roce 2008 dosáhla ROE maxima a to 19%. V dalších letech hodnota ROE klesala a v roce 2011 činila hodnota -12%. Na rentabilitě se ze 100% podílela především zisková marže. Obrat aktiv se podílel s kladnou hodnotou, pouze v roce 2010 činil její podíl -25%. Cizí kapitál tvoří zisky pouze v roce 2010, jeho hodnota činí 24%.

Pivovar Nymburk, s.r.o. funguje od roku 1847. Dnes se jedná o samostatný nezávislý pivovar s výstavem 155 tis. hl ročně, díky tomu dosahuje podnik 0,76% tržního podílu. Pivovar nabízí 11 druhů piva, z toho dva jsou určeny přímo k exportu. Pivovar vyváží do 37

Ruska, Německa, Dánska, Francie, Švédska, Maďarska, Polska, Itálie a Finska. Nově do Číny, na Slovensko, do Dánska a Rumunska. (Postřižiny, 2006) Rentabilita pivovaru má klesající trend po celé sledované období. V roce 2006 byla hodnota nejvyšší, dosáhla 16%, v roce 2011 potom 2%. Zisková marže se nejvíce na ROE podílela v roce 2009, 494%, obrat aktiv se však podílel negativním podílem, -394%. Jinak byl její vývoj poměrně pozitivní. Finanční páka se s negativní hodnotou podílela v roce 2010, -95%.

Pivovar Černá Hora, a.s funguje od roku 1873, dnes patří do skupiny Pivovary Lobkowicz. Od roku 2010 dochází k výrazné modernifikaci celého zázemí pivovaru. Podnik dosahuje výstavu 170 tis. hl ročně, což je 0,83% tržního podílu. Produkuje 14 druhů piva, limonády a destiláty. Černohorské pivo se prodává jak v regionu, tak v cizině. Pivovar vyváží do Číny, Vietnamu, Černé Hory, Chorvatska, Itálie, Gruzie, Německa, Lotyšska, Estonska a na Slovensko. (Pivovar Černá Hora, 2012) Rentabilita měla velmi kolísavý trend, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007, 11%. Postupně rentabilita klesá a v roce 2010 dosahuje -31%. Na vývoji rentability se podílela zisková marže průměrně z 63%, obrat aktiv z 16% a finanční páka z 20%.

Pivovar Litovel, a.s. funguje od roku 1893. Výstav pivovaru je 180 tis. hl, dosahuje 0,88% podílu na trhu. Pivovar produkuje devět druhů piva a vyváží do Německa, Velké Británie, Ruska a zemí bývalé Jugoslávie. (Litovel, 2011) Pivovar Litovel má velmi nepříznivý vývoj rentability, dosahuje spíš nulových hodnoty s malými propady v letech 2007 a 2010. Tento vývoj byl způsoben nízkým výsledkem hospodaření. Podnik plánuje optimalizaci ceny a snížení provozních nákladů, která by zvýšila prodej sudového piva, které je pro firmu velkým potenciálem. Snaží se o uspokojování potřeb zákazníků pomocí servisu, dopravy, sortimentu a obchodních aktivit.

Pivovar Samson, a.s. je pivovar v Českých Budějovicích a funguje od roku 1795. Výstav pivovaru je 199 tis. hl piva ročně s tržním podílem 0,97%. Nabízí osm druhů piva a vyváží do Rakouska, Německa, USA, Velké Británie, Skandinávie a na Slovensko. (Samson, 2012) Rentabilita pivovaru měla velmi nepříznivý trend, po celou dobu dosahovala záporných hodnot, pouze v roce 2010 dosáhla 854%. To znamená, že vložený kapitál netvořil zisky. Na vývoji ROE se podílela zisková marže průměrně ze 101%, finanční páka z 39%. Obrat aktiv dosahuje záporné průměrné hodnoty a to -40%.

38

Rodinný pivovar Bernard, a.s. v Humpolci funguje od roku 1991. Majitelé díky kvalitě, servisu a budování značky Bernard vybudovali známou značku. V roce 2001 se stává strategickým partnerem Duvel Moortqat, pivovar z Belgického království. Výstav pivovaru je 204 tis. hl piva ročně s tržním podílem 1%. Pivovar nabízí 10 druhů piva a vyváží pivo na Slovensko, do Norska, Švédska, Velké Británie, Ruska, Polska a Slovinska, nově do USA. (Bernard, 2013) Podnik dosahoval nejnižší hodnoty rentability v roce 2007 a to -3%. V následujících letech dochází k postupnému růstu rentability a v roce 2011 dosahuje 12%. Na vývoji rentability se podílely především rostoucí tržby, které stoupaly především díky teplému počasí a vyšší spotřebě. V roce 2009 se na vývoji ROE podílela zisková marže ze 100%, obrat aktiv ze 3%. Cizí zdroje zisky netvoří, hodnota finanční páky je -3%. V následujícím roce je hodnota ziskové marže 170%, obrat aktiv a finanční páka zisky netvoří, obě hodnoty jsou záporné. V posledním sledovaném roce tvoří zisková marže 47%, obrat aktiv 13% a finanční páka 40%.

Pivovar Zubr, a.s. v Přerově funguje od roku 1873. Rekonstrukce pivovaru proběhla v roce 2001 a patří do skupiny PMS Přerov. Výstav podniku je 260 tis. hl ročně, díky tomu má 1,27% podíl na trhu. Pivovar produkuje pouze pivo a to šest druhů. Pivovar ovládá trh v regionu, na export jde zhruba pětina produkce a to do Polska, Slovinska, Itálie, Skandinávie, USA a na Slovensko. (Zubr, 2010) Vývoj rentability pivovaru byl poměrně stabilní s klesajícím trendem. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2008 a činila 4%. V následujících letech hodnota rentability klesala a v roce 2011 činí 0,3%. Tento jev byl způsoben především díky klesajícímu výsledku hospodaření. V roce 2009 se na rentabilitě podílela z 67% zisková marže, z 9% obrat aktiv a z 24% finanční páka. V roce 2010 byla ROE tvořena z 274% ziskovou marží, ze 186% obratem aktiv. Finanční páka se podílela se záporným podílem, -360%. V posledním roce byla ROE tvořena z 94% ziskovou marží, z 5% obratem aktiv a z 1% finanční pákou.

Pivovar Holba, a.s. je podnik v Hanušovicích byl založen v roce 1874. Během války jeho produkce rostla, což je rozdílná situace než u ostatních sledovaných pivovarů. Od roku 1990 využívá pivovar vlastní studnu, od roku 1995 patří do skupiny PMS Přerov. Rekonstrukce zařízení proběhla až v roce 2012. Pivovar má výstav zhruba 440 tis. hl ročně, díky tomu dosahuje 2,15% tržního podílu. Pivovar vyváží 5 – 10% své produkce. (Holba, 2012) Rentabilita pivovaru měla rostoucí trend. Od roku 2006, kdy byla ROE 1%, vzrostla na 7% v roce 2011. Příznivý byl především vývoj hospodářského výsledku. Na ROE se podílela 39

především zisková marže, která v průběhu sledovaného období dosahovala 100%. Obrat aktiv a finanční páka se podílely s nulovými až zápornými hodnotami.

Pivovar Svijany, a.s. vaří pivo od roku 1564. Až v roce 1998, kdy vznikla společnost Pivovar Svijany, s.r.o. došlo k rozvoji pivovaru. Svijany jsou nejsilnější značkou na Liberecku a Jablonecku, oblíbené jsou i v Brně a Praze. Dosahuje výstavu 533 tis. hl ročně s tržním podílem 2,61%. Nabízí 11 druhů piva. Export pivovaru činí zhruba 9% produkce. (Pivovar Svijany, 2013) Pivovar dosahuje na počátku sledovaného období nejnižší hodnoty ROE, 25%. V dalších letech dochází k velmi prudkému růstu a v roce 2011 činí ROE 2263%. Především díky rostoucímu výsledku hospodaření. V roce 2007 se na ROE podílely všechny tři ukazatele zhruba z 35%. Zajímavý je rok 2009, kdy tvořila zisková marže 1920%, obrat aktiv 1199%. Finanční páka se podílela se zápornou hodnotou, -3019%.

5.2.3 Velké pivovary

Poslední sledovanou skupinou jsou velké pivovary, které dosahují ročního výstavu piva 1 000 000 a více hl. Patří sem pět pivovarů, vývoj jejich rentability vlastního kapitálu je znázorněn v následujícím obrázku.

40

Graf 3, Soubor grafů vývoje ROE velkých pivovarů

Královský pivovar Krušovice, a.s. byl postaven roku 1581, dnes patří podnik do skupiny Heineken. Výstav pivovaru je 1 000 tis. hl ročně a patří tedy do skupiny velkých pivovarů s tržním podílem 4,9%. Podnik nabízí čtyři druhy piva, které nabízí v republice i vyváží. Export směřuje do Německa, Švédska, Velké Británie, Litvy, Slovinska a Toga. (Krušovice, 2011) Pivovar dosáhl nejvyšší hodnoty ROE v roce 2006, kdy činila 14%. V následujících letech rentabilita klesá a v roce 2011 činila -85%. Propad byl způsoben především zápornou hodnotou výsledku hospodaření. Protože je firma pod dohledem skupiny Heineken, je i strategie těchto pivovarů podobná. Cílem je zvýšení efektivnosti obchodu a distribuce. Rentabilita byla ve sledovaném období tvořena především ziskovou marží, průměrně činila její hodnota 96%. Obrat aktiv a finanční páka se pohybovaly průměrně okolo 2%.

41

Pivovar Starobrno, a.s. je podnik s dlouholetou tradicí. Pivo se v Brně vaří od roku 1243, pivovar potom funguje od roku 1872 a dnes patří do skupiny Heineken. Jedná se o podnik s výstavem 1 100 tis. hl piva ročně, dosahuje 5,39% tržního podílu. Mezi produkty patří pět druhů piva a licencovaná výroba Zlatého bažanta, Heinekena, Amstela, Březňáka a Zlatopramene. Export pivovaru je stabilní, podnik vyváží do Rakouska, USA, Švédska, Německa a na Slovensko. (Starobrno, 2012) Pivovar se projevuje klesajícím trendem ROE, v roce 2006 byla hodnota rentability 14% a v roce 2010 pouze 5%. Zajímavý byl rok 2008, kdy činila rentabilita 12%, na které se ze -726% podílela zisková marže, z 684% obrat aktiv a ze 142% finanční páka. Průměrně se na vývoji rentability podílela zisková marže se záporným podílem a to -111%. Dále obrat aktiv s podílem 182% a finanční páka z 29%.

Budějovický Budvar, pivovar funguje od roku 1495. Výstav pivovaru činí 1 500 tis. hl ročně s tržním podílem 7,35%. Pivovar produkuje sedm druhů piva a vyváží své produkty do Německa, Rakouska a dalších zemí Západní a Jižní Evropy, do Skandinávie, dále do Maďarska, Izraele, Belgie, Holandska, Polska, Ázerbájdžánu, Chorvatska, Estonska, Ruska, Japonska, na Slovensko, Ukrajinu, Nový Zéland, do Honk Kongu, Jižní Afriky, Bulharska a další. (Budvar, 2013) Pivovar vykazuje poměrně stabilní vývoj rentability, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007, činila 6%. V tomto roce tvořila zisková marže 106%, finanční páka 3%. Obrat aktiv dosáhl záporné hodnoty -9%. V posledním sledovaném roce, kdy činila ROE 4%, byla ze 126% tvořena ziskovou marží, z 35% finanční pákou. Obrat aktiv se podílel s negativním podílem, -60%. Výkony pivovaru jsou ovlivněny i vedlejšími činnostmi pivovaru, jako jsou vlastní restaurace, doplňkový prodej zboží, tržby z exkurzí, pronájem a prodej lahví a odpadů. Pivovar je sponzorem různých hudebních festivalů a sportovních utkání, dále vytváří akční multipacky s dárky pro spotřebitele, nevratné sudy, které směřuji do exportních zemí. V rámci sportovních utkání vytváří pivovar reklamní kampaně a promo akce.

Pivovary Staropramen, s.r.o. je podnik, který byl postaven v roce 1870. Od roku 1913 funguje značka Staropramen jako registrovaná ochranná známka. Výstav pivovaru činí 3 030 tis. hl ročně a dosahuje 14,84% podílu na trhu. Nabízí deset druhů piva a jeho export směřuje do Německa, Švýcarska a USA. (Staropramen, 2010) Vývoj rentability měl klesající trend, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007, 17%. Na této hodnotě se podílela zisková marže 116%, finanční páka téměř s nulovou hodnotou a obrat aktiv s -16%. Hodnota

42

rentability klesá, v roce 2011 činila 85% a podílela se na ní zisková marže -29%. Obrat aktiv -70%, jediné cizí zdroje tvořily zisky společnosti, z 200%.

Plzeňský Prazdroj, a.s. , pivovar, který byl postaven v roce 1842 v Plzni. Je největším výrobcem a exportérem českého piva, které vaří ve 4 pivovarech a je členem skupiny SABMiller. Největší pivovar republiky, má výstav 9 900 tis. hl ročně a ovládá největší podíl trhu, 48%. Mezi vyráběné značky piva patří Pilsner Urquell, Gambrinus, Velkopopovický Kozel a Radegast. Pivovar vyváží do více než 50 zemí světa. (Prazdroj, 2012) Vývoj ROE Prazdroje byl velmi příznivý, v roce 2006 činila hodnota 36%. V následujících letech klesala a nejnižší hodnoty bylo dosaženo v roce 2009, 25%. Od tohoto roku však rentabilita opět prudce roste a v roce 2011 činí 70%. V tomto roce se na ROE podílela zisková marže z 25%, obrat aktiv z 64% a finanční páka z 11%. Zajímavý byl rok 2010, kdy byla ROE 25%, zisková marže dosahovala záporné hodnoty, -1199%, obrat aktiv, -87%. Jenom cizí zdroje byly schopny tvořit zisky a to z 1385% podílem.

43

6 Pivovar Chotěboř, s.r.o. Pivovar v Chotěboři je zcela novým moderním pivovarem, který byl v roce 2005 zapsán do obchodního rejstříku. Patřil společnosti Pivotech s.r.o., která byla založena anglickým podnikatelem Ianem Jeffreym v roce 2007. Cílem společnosti bylo vybudovat v Chotěboři malý regionální pivovar, proto v obci odkoupila pozemek a připravila výstavbu, ovšem během prvního roku došlo vlivem změny obchodní strategie k prodeji společnosti. V dubnu roku 2008 odkoupila stoprocentní podíl Pivotechu společnost ROSS Holding, a.s. Její majitel se rozhodl postavit pivovar a rozběhnout výrobu piva, které bude vařeno tradičním způsobem. (Pivovar Chotěboř, 2009)

Výstavba pivovaru Chotěboř začala v roce 2008, již pod vedením ROSS Holding, a.s. Dokončena byla v polovině roku 2009 a 3. června tohoto roku se v pivovaru začala vařit první várka piva. Na trh bylo uvedeno v červenci na Festivalu Fantazie. Během roku 2009 se dostalo pivo do některých hospod a byla zahájena výroba a prodej lahvového piva. (Svět piva, 2008)

6.1 Strategická analýza pivovarnictví Pivo vzniká zpracováním zemědělských surovin: ječmen a chmel. Je tedy produktem agrobyznysu. Rozložení sil v potravinovém hospodářství a tedy i v pivovarnictví, je poptávkově orientované. To znamená, že rozhodujícím činitelem, který určuje množství, kvalitu produktů a cenové podmínky na trhu, je poptávka, spotřebitelé. Zemědělský podnik, který produkuje základní suroviny pro další zpracování, ztrácí vliv na vývoj potravinářského trhu, dochází tedy k přesunu rozhodující moci na finalizující články zpracování a distribuce.

6.1.1 Analýza vnějšího potenciálu

Trh piva je nutno vymezit věcně, územně, podle zákazníků a podle konkurence. Produktem trhu pivovarnictví je pivo, které se v dnešní době prodává v různých variantách

44

podle obsahu alkoholu, příchutě, ale i podle druhu obalu (PET lahve, skleněné lahve, plechovky, sudová a tanková piva). Měrnou jednotkou piva je litr a hektolitr.

Pivovar Chotěboř, s.r.o. působí spíše na regionálním trhu na Vysočině, zásobuje ale i některé restaurační zařízení v celé republice a v zahraničí. Export podniku je zatím slabší, vyváženo je zhruba 7% produkce a to do Irska a na Slovensko. Koncovým zákazníkem odvětví jsou zletilí občané, tedy občané starší 18 let včetně. Meziroční indexy produkce a exportu piva je možné vidět v následujícím grafu. Data byla získána z archivu Českého svazu pivovarů a sladoven a popisují průběh dvou ukazatelů v letech 2003 až 2011. Graf 4, Meziroční index produkce a exportu piva České republiky (2006 – 2011)

Meziroční index produkce a exportu piva (%)

20 15 10 5 0 -5

2006

2007

2008

2009

2010

2011

-10 -15 Rok Produkce

Export

Zdroj: Český svaz pivovarů a sladoven, 2011 Produkce piva v České republice zaznamenala výrazný pokles, který započal již v roce 2006. Klesající trend se zastavil až v roce 2010 a celkový výstav zaznamenal růst v následujícím roce o 3% oproti předešlému roku. Export piva z České republiky měl rovněž klesající charakter. Až v roce 2011 vykázal vzestup o 4% oproti předešlému roku. Pokles byl poměrně výraznější, ovšem dochází k rychlému růstu již od roku 2009. Očekává se postupný nárůst exportu, který bude způsoben nejen díky chráněnému zeměpisnému označení České pivo, ale i rostoucí oblibě českého piva v zahraničí. Největším odběratelem českého piva je Spolková republika Německo, do které v roce 2010 vyvezly české pivovary téměř 31% z celkového exportu. Druhým největším odběratelem je Slovenská republika, do které bylo vyvezeno 19% z exportu. Dalšími odebírajícími zeměmi jsou například: Švédsko, Velká Británie, Rusko, USA, Rakousko a další. (Český svaz pivovarů a sladoven, 2011)

45

Analýza makrookolí, tedy vnějšího prostředí podniku je provedena metodou PEST, která se zabývá čtyřmi skupinami externích vlivů. Tato analýza je zacílená na rozbor vývojových trendů a změn, které mohou mít dopad na existenci podniku.

Politické a legislativní faktory Na trh piva mělo vliv mnoho legislativních a politických faktorů, jednalo se především o následující vlivy. Vstup republiky do Evropské unie měl pozitivní dopad na rozvoj exportu pivovarů, především díky harmonizaci legislativy a zrušení celních podmínek. Ve vztahu ke třetím zemím stát nepraktikuje regulaci v oblasti vývozu piva. Naopak je export vládou podporován.

Výroba piva podléhá zákonu o potravinách č.110/1997 Sb., který uvádí povinnosti výrobců potravin, požadavky na balení, označení a uvedení výrobků na trh. Uvedený zákon je doplněn vyhláškou Ministerstva zemědělství č. 335/1997 Sb., který rozděluje pivo podle kategorií, jakosti a technologických požadavků. Dále se k výrobě piva vztahuje i vyhláška Ministerstva životního prostředí č. 337/1997 Sb. o nakládání s odpady a nařízení vlády o povinnosti zpětného odběru lahví. (Právní předpisy, 2013) V rámci ochrany kvality a receptury českého piva bylo v roce 2008 zavedeno zeměpisné označení České pivo u Evropské unie. Označení určuje charakteristické vlastnosti piva, technologie a postupy, kterými vzniká a jaké suroviny jsou k výrobě používány. Žádost specifikovala i historické souvislosti, jež založily tradici výroby piva v České republice, a upřesnila zeměpisnou charakteristiku místa, kde je pivo produkováno. (PORT, 2008)

Na pivo, jakožto alkoholický nápoj, je uvalena spotřební daň dle zákona č. 353/2003 Sb. Plátcem daně je pivovar, ve finále však daň platí spotřebitel a to daň spotřební a DPH. Základní sazba spotřební daně činí 32 Kč/hl za celé hmotnostní procento extraktu původní mladiny. Ovšem ve většině členských zemí EU jsou malé pivovary zvýhodněny. V ČR jsou za malé pivovary považovány podniky s ročním výstavem do 200 tis. hl. Daňová sazba spotřební daně je odstupňována podle výstavu, od 16 Kč do 25,60 Kč/hl. Výstav Pivovaru Chotěboř činí 10 000 – 50 000 hl ročně, což určuje jeho spotřební daň 19,20 Kč/hl. Dnes odvádí pivovar spotřební daň v hodnotě (11° x 19,20 Kč x 16,5 tis. hl) 3 485 Kč. Na pivo se vztahuje i daň z přidané hodnoty, která je upravena v zákoně o dani z přidané hodnoty

46

č. 235/2004 Sb. Je zdaněno základní sazbou 21% z každého půl litru piva. (Právní předpisy, 2013) Podnik může volit výrobní strategii podle výše daňového zatížení. Může vyrábět produkty s nižším obsahem extraktu původní mladiny a tím snížit spotřební daň na pivo, což by vedlo k možnosti snížení prodejní ceny pro spotřebitele.

Posledním faktorem této skupiny je ratingové hodnocení státu, které hodnotí důvěryhodnost země a schopnost dostát svým závazkům. V roce 2011 došlo ke zlepšení ratingového hodnocení mezinárodní ratingovou agenturou Standard and Poor´s, která zvýšila ratingovou bonitaci ČR. Jak u dlouhodobých závazků v cizích měnách na AA-, tak v případě dlouhodobých závazků v domácí měně na AA. Oba ratingy jsou důležité pro ekonomiku, která je nyní označována jako stabilní. Pozitivně je hodnocena důvěryhodnost České republiky a snaha vlády o vyrovnaný veřejný rozpočet. Zvýšení ratingu v budoucnu napomůže k omezení nákladů české vlády na financování dluhu. (Špačková, 2011)

Ekonomické faktory Ekonomické faktory zahrnují základní makroekonomické ukazatele, které mají vliv na celé odvětví pivovarnictví. Mezi sledované ukazatele patří Hrubý domácí produkt, inflace, úrokové sazby, měnový kurz a nezaměstnanost. Grafy této kapitoly obsahují krátký popis minulých let, od roku 2006 do 2012. Následuje krátká predikce pro roky 2013 až 2015. Následující graf popisuje HDP, průměrnou míru inflace a míru nezaměstnanosti. Graf 5, Vybrané ekonomické ukazatele (2006 – 2015) 10 8 6

(%)

4 2 0 -2

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

-4 -6 Rok Hrubý domácí produkt (reálný)

Průměrná míra infalce

Zdroj: Makroekonomická predikce Ministerstva financí, 2013

47

Míra nezaměstnanosti

Reálný HDP v roce 2010 dosahoval hodnoty téměř 3%. V následujících letech dochází k poklesu této hodnoty, v roce 2012 dosahuje HDP -1%. Tento pokles byl způsoben zejména poklesem spotřeby domácností a snížením zásob. V následujícím roce, 2013, by měl HDP stagnovat, či nepatrně růst. V budoucnu je očekáváno oživení hospodářského růstu. Průměrná míra inflace v roce 2010 dosahovala hodnoty téměř 2%, v následujících letech dochází k postupnému růstu hodnoty inflace. Maxima dosahuje v roce 2012 a jedná se o hodnotu 3%. V roce 2013 se očekává mírný růst spotřebitelských cen a sazeb DPH. Míra inflace by měla poklesnout a následně stagnovat okolo hodnoty 2%. Míra nezaměstnanosti zaznamenala po nárůstu po roce 2008, který byl způsoben finanční krizí, následky ještě v roce 2010, kdy dosahuje nezaměstnanost hodnoty 7,3%. Následuje mírný pokles v 2011 na hodnotu 6,7% a opět roste. V budoucnu se očekává mírný růst nezaměstnanosti k hodnotě 7,4% a následná stagnace. Rovněž se očekává zpomalení růstu objemu mezd i průměrné mzdy, která odpovídá situaci delší ekonomické recese a přesunu preferencí zaměstnavatelů a zaměstnanců k udržení zaměstnanosti. Následující graf obsahuje popis a predikci vývoje směnných kurzů.

Graf 6, Směnné kurzy (2006 – 2015) 30 25

Kč

20 15 10 5 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Rok CZK/EUR

CZK/USD

Zdroj: Makroekonomická predikce Ministerstva financí, 2013

Kurz koruny vůči euru má stagnující charakter. V roce 2012 dochází k oslabení koruny o 2,2%, ke kterému přispělo mimo jiné i postupné snižování základních úrokových sazeb Českou národní bankou. Průměrný kurz by měl v roce 2013 dosahovat 24,9 CZK/EUR, dále by měla koruna růst v průměru o 0,5% ročně. Kurz koruny vůči dolaru je rovněž stagnující, nejnižší hodnoty bylo dosaženo v roce 2011, kdy dosahoval 17,69 CZK/USD.

48

Následně dochází k růstu na hodnotu 19,59 CZK/USD. V budoucnu se očekává opětná stagnace hodnoty. Posledním sledovaným ukazatelem jsou úrokové sazby, znázorněné v následujícím grafu.

Graf 7, Úrokové sazby 4,5 4 3,5

(%)

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Rok Dlouhodobé úrokové sazby

1R PRIBOR

Repo 2T ČNB

Zdroj: Makroekonomická predikce Ministerstva financí, 2013 Úroková sazba ovlivňuje strukturu finančních zdrojů podniku a má vliv i na investiční aktivity. Růst úrokové míry vyvolává růst cen kapitálu, snižuje současnou hodnotu budoucích cash flows a tržní hodnotu podniku. Dlouhodobé úrokové sazby v průběhu sledovaných let klesaly, v budoucnu se očekává stagnace hodnoty okolo 2,3%. Rovněž hodnota jednoleté sazby PRIBOR má klesající charakter, který se projevil i v predikci. Dvoutýdenní repo sazba, od které se odvíjí další úrokové míry, byla nejvyšší v letech 2010 a 2011, kdy dosahovala hodnoty 0,8%. Následně došlo k poklesu na hodnotu 0,05% a ve stejné úrovni je očekávána i v roce 2013.

Sociální faktory

Sociálním faktorem, který má vliv na spotřebu a oblíbenost piva je především tradice odvětví. V Čechách je stále patrný pivní patriotismus. Výzkumný projekt Hospody a pivo v české společnosti v roce 2010 ukázal, že 90% mužů a 55% žen u nás pije pivo. Zkonzumované množství se pohybuje v průměru devět půllitrů týdně u mužů a dva půllitry týdně u žen. Projevuje se i rostoucí hrdost a optimistický názor na budoucnost českého piva

49

a pivovarství. I přes tyto pozitivní výsledky výzkumu dochází k neustálému poklesu spotřeby piva, který je způsoben především rostoucí oblibou vína. Klesající spotřeba domácích zákazníků, je však kompenzována zvýšenou konzumací piva zahraničními turisty. (ČSPS, 2010) Dochází rovněž ke snížení konzumace veškerého alkoholu a tedy i piva vlivem zvýšené kontroly zaměstnanců na alkohol, rozvoj motorismu, zavedení bodového systému. Tyto faktory mají však vliv na zvýšení konzumace nealkoholických piv.

Dnešní doba přináší změny zvyků v pití piva a nové trendy. Může se jednat o nabídku piva točeného z tanku, což je ryze česká specialita, která se jinde nevyskytuje. Dále konzumenti vyhledávají různé druhy piva, ať už ochucená, ředěná limonádou, či nefiltrovaná. V odvětví proto narůstá počet restaurací, které nabízí tyto speciality. Očekává se, že poroste spotřeba piva lahvového, protože je levnější. Jedná se o pivo ve vratných lahvích, či v plastu. (Čili Chilli, 2011)

Technologické faktory

Technologické faktory popisují technologie a inovace daného odvětví. Do roku 1989 v republice fungovalo pouze 71 pivovarů, které vyrobily 18,2 mil. hl piva. Postupně se začíná rozvíjet konkurenční prostředí mezi zprivatizovanými pivovary, ustavené jako akciové společnosti, či společnosti s ručením omezeným. Pro technologie je tento rok zlomový díky otevření české ekonomiky. Došlo ke změnám závěrečných fází výroby, přechod na nerezové sudy KEG, výměna přepravek ČSN za kompaktní přepravky jednotlivých výrobců. Dále přechod na lahve NRW, modernizace lahvárenských linek. Nejmodernější technologií využívanou v tomto odvětví jsou cylindro-konické tanky (CKT), které napomáhají ke snižování výrobních nákladů a zkrácení výrobního cyklu. Dnešním trendem je výroba nepasterizovaného piva, které je pouze filtrováno. Celkově jsou změny v odvětví pozitivní, došlo k odstranění krizových profilů a zvýšení celkové úrovně kvality vyráběných piv. (Žufan, 2002)

Pivovar Chotěboř disponuje klasickou technologií, kterou využívá většina podniků na trhu. Technologie byla dodána firmou Stroje s.r.o., Jeřišno, která dodala čtyři klasické, otevřené nerezové spilky a osmnáct horizontálních ležáckých tanků. Na jedno vaření je Chotěboř schopen vyprodukovat 1 440 hl piva. Dále pivovar disponuje stáčírnou sudů 50

a skleněných lahví. Následující odstavce kapitoly obsahují popis mikrookolí pivovaru, který je proveden pomocí Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí.

Hrozba vstupu nových konkurentů

Obecně lze říct, že je odvětví pivovarnictví charakteristické vysokými bariérami vstupu. Odvětví je strukturováno neatraktivně pro menší společnosti. Rivalita firem je velká, vzhledem k podobnosti výrobků jednotlivých skupin. Firmy na trhu uplatňují nákladové výhody díky dlouholetým zkušenostem, specializovaným technologiím a tradičním recepturám. Výrobky jednotlivých pivovarů jsou velmi podobné a využívají stejné technologie výroby. Pivo se však liší recepturou, podle které se připravuje (délka kvašení, zrání). Často se u zákazníků projevuje patriotismus a loajalita k oblíbeným značkám. Pivovarnictví je investičně a technologicky náročné odvětví, kde se uplatňují i zkušenosti stávajících pivovarů a jejich přístup k distribučním kanálům. Hrozba vstupu zahraničního konkurenta je velmi nízká, především díky věrnosti zákazníků a dopravním nákladům. Hrozbu ovšem představuje růst regionálních pivovarů a minipivovarů. I přes tyto bariéry se na trhu vyskytl nový pivovar, Pivovar Chotěboř, který se stal 49. průmyslovým pivovarem v zemi.

Hrozba substitutů

Analýza hrozby substitutů je dalším krokem v Porterově modelu. Pivo je velmi osobitý nápoj, který má i své substituty, mezi které řadíme víno a tvrdý alkohol, lihoviny s obsahem alkoholu 40% a více. Obliba vína u spotřebitelů roste, na úkor spotřeby piva. V roce 2011 dosahovala spotřeba vína nejvyšší hodnoty, 19,4 litrů na osobu za rok, tedy 11,5% z celkové spotřeby alkoholických nápojů. Spotřeba lihovin se vyznačuje stagnujícím trendem, průměrně 7,5 litrů na osobu za rok, což je 4,2% z celkové spotřeby. Ovšem pivo je nejoblíbenějším alkoholickým nápojem českých spotřebitelů i přes klesající spotřebu. Nejvyšší spotřeba piva byla v roce 2005, činila 163,5 litrů na osobu za rok, celkem 86,9% z celkové spotřeby alkoholických nápojů. Postupně dochází k poklesu spotřeby piva, v roce 2011 činila 142,5 litrů, tedy 84,4%. Jednotlivé křivky spotřeby alkoholických nápojů jsou znázorněny v následujícím grafu. 51

Litrů na osobu za rok

Graf 8, Spotřeba alkoholických nápojů (2006-2011) 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Rok Lihoviny (40%)

Víno

Pivo

Zdroj: Český statistický úřad, 2012

Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé a jejich síla vyjednávat je v odvětví pivovarnictví různá. Pivo se vaří ze čtyř základních surovin: voda, slad, chmel a kvasnice. Voda, slad a kvasnice jsou suroviny, které se dají získat z různých zdrojů, proto není síla dodavatelů významná. Navíc mnoho pivovarů využívá vodu z vlastní artézské studny. Rozdílná situace nastává u chmele, který se pěstuje pouze v několika oblastech České republiky. V roce 2000 byl novelizován zákon na ochranu chmele z roku 1997, který stanovil chmelařské oblasti ČR. Jsou to žatecká, úštěcká, tršická, podlesí, Údolí zeleného potoka a Polepská blata. Chmel z žatecké oblasti má od roku 2004 chráněné označení Žatecký chmel, kterým může být označen pouze Žatecký červeňák poloraný a jeho registrované klony. Toto označení zaručuje jeho kvalitu. (Kopajová, 2012) Vývoj cen chmele byl v minulých letech velmi nestabilní, nejvyšší byla v roce 2008, činila 200 000 Kč/t. Následoval pokles ceny na 125 000 Kč/t v roce 2010 a následná stagnace. Ječmenného sladu, tedy druhé důležité suroviny ve výrobním procesu, je na evropském trhu přebytek a jeho cena se postupně snižuje i s vyjednávací silou sladoven. V republice funguje 13 pivovarů, které zároveň vyrábí i slad a 14 komerčních sladoven. (Ministerstvo zemědělství, 2012) Pivovar Chotěboř vyrábí pivo tradiční českou technologií z moravského sladu, žateckého chmele a vody z Českomoravské vrchoviny.

52

Vyjednávací síla odběratelů

Vyjednávací síla odběratelů je poměrně silná. Jak již bylo řečeno, je pivovarnictví orientováno poptávkou, proto je síla odběratelů značná. Jsou to odběratelé, kdo určuje množství a kvalitu produkce firmy. Odběratelé nejsou na dodavatele vázáni a mohou je, bez dodatečných nákladů a snížení kvality piva, změnit. Silný vliv mají především obchodní řetězce, které zabraňují pivovarům v dosažení požadované obchodní marže. Řetězce mohou požadovat poplatky za vystavené zboží v prodejnách, či množstevní slevy při nákupu velkého množství zboží.

Pivovar Chotěboř zásobuje především region Vysočiny a některé restaurace na území celé ČR. Z obchodních řetězců má s pivovarem smlouvu zatím pouze Billa . Do budoucna firma plánuje export do dalších zemí, Rusko, Ukrajina, Gruzie, Kostarika kde vede ROSS Holding, a.s. příslušná jednání. Vyjednávací síla odběratelů bude i v budoucnu ovlivňovat výrobu podniku.

6.1.2 Analýza vnitřního potenciálu

Analýza vnitřního potenciálu zahrnuje identifikaci a popis zdrojů Pivovaru Chotěboř, která je složena ze čtyř základních složek. Hmotné zdroje podniku zahrnují veškerý hmotný majetek, kterým pivovar disponuje. Jsou to pozemky v hodnotě 828 tis. Kč. Stavby, které na pozemcích stojí od roku 2009 v průměrné hodnotě 24 300 tis. Kč a samostatně movité věci v průměrné hodnotě 12 730 tis. Kč. Jedná se především o dopravní prostředky v průměrné hodnotě 230 tis. Kč, stroje a zařízení pivovaru v průměrné hodnotě 12 500 tis. Kč. Technický stav veškerého vybavení je velmi dobrý, protože se jedná o technologie zakoupené v roce 2009. Podnik pořídil nehmotný majetek až v roce 2011, jednalo se o software v pořizovací ceně 44 tis. Kč. Nejdůležitější nehmotným majetkem společnosti je know-how. Jedná se o speciální recepturu, podle které Chotěboř vaří své pivo. Receptura, kterou pivovar využívá se váže k jisté pověsti. Ve středověku žil sládek Chotěbor, který vařil pivo, jenž probouzelo v lidech šestý smysl. Ve 12. století stála na dnešním území pivovaru osada s kostelíkem a rodinným pivovarem. Díky nedostatku vody z okolí využíval sládek vodu výhradně z Českomoravské vrchoviny. Tato stará receptura, pocházející z 12. století byla ztracena,

53

našel ji však Oldřich Záruba, rodák z Chotěboře při výkopových pracích na místě, kde stál původní pivovar. (Pivovar Chotěboř, 2009) Značku a dobré jméno si musí pivovar vybudovat, ovšem od roku 2010 se pyšní vítězstvím v degustační soutěži Pivo České republiky 2010, kde byla oceněna rovnou dvě piva. Premium světlá 12° a nefiltrovaná 12°. Další složkou analýzy zdrojů jsou lidské zdroje. V pivovaru je zaměstnáno 13 zaměstnanců, na které vynaložil pivovar 4 773 tis. Kč. (Příloha k účetní závěrce, 2011) Poslední složkou analýzy jsou finanční zdroje, které jsou analyzovány v kapitole 6.1.3 Finanční analýza.

Identifikace schopností podniku je zaměřena na analýzu rentability, jenž je popsána rovněž v kapitole 6.1.3 Finanční analýza. V tomto odstavci se tedy budeme věnovat popisu činnost a vlastnické struktury podniku. Ta je následující: majoritním společníkem podniku Pivovar Chotěboř s.r.o. je společnost RHPI s.r.o., která má 48% podíl na základním kapitálu. Dále jsou společníky Zdena Stryková a Hana Fialová, obě s podílem 26% základního kapitálu. Ředitelem společnosti je Ing. Richard Moravec, jednatelé jsou Ing. Richard Moravec a Oldřich Záruba. V roce 2011 zaměstnávala společnost 13 stálých zaměstnanců. Pivovar Chotěboř se zabývá několika podnikatelskými aktivitami, jsou to: •

Pivovarnictví a sladovnictví

•

Hostinská činnost

•

Silniční a motorová doprava – nákladní vnitrostátní a mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny

•

Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona (Příloha k účetní závěrce, 2012)

Produktem, který pivovar vyrábí je především pivo. Kromě níže uvedeného sortimentu pivovar nabízí ke svátečním příležitostem i pivní rarity, jako je například pivní zmrzlina, lehké pivo s obsahem alkoholu 2,5% v objemu, nebo karamelový 13° speciál. Produktová řada společnosti je poměrně široká a zahrnuje následující druhy piva: •

Originál, světlé výčepní pivo s obsahem alkoholu 4,1% v objemu

•

Prémium, světlý ležák s obsahem alkoholu 5,1% v objemu

•

Černé Prémium, tmavý ležák s obsahem alkoholu 4,6% v objemu

•

Polo, polotmavý ležák s obsahem alkoholu 4,3% v objemu

•

Speciál, speciální karamelové pivo s obsahem alkoholu 6% v objemu

54

•

Patron, nealkoholické pivo s obsahem alkoholu max. 0,5% v objemu (Pivovar Chotěboř, 2009) Výstav pivovaru má výrazně rostoucí charakter. Pivovar začal pivo vyrábět a prodávat

v roce 2009, kdy vyrobil pouze 3 300 hl za provozní období (červen – prosinec). V následujícím roce měl pivovar výstav 9 594 hl. V roce 2011 dosáhl výstavu 13 705 hl a v posledním sledovaném roce 16 500 hl. Pivovar má nejmenší tržní podíl ze všech sledovaných podniků, 0,08%. (Pivovar Chotěboř, 2012)

6.1.3 Finanční analýza

V této části závěrečné práce je zařazena finanční analýza Pivovaru Chotěboř, která se zabývá rozborem údajů, jejichž hlavním zdrojem je finanční účetnictví. Tato analýza byla provedena ex post a hodnotí minulý vývoj podniku. Analýzou údajů získaných z účetnictví a účetních výkazů je možnost získat přehled o majetkové, důchodové a finanční situaci podniku. Data použitá k finanční analýze pochází z rozvahy, viz. příloha č. 4 a výkazu zisku a ztrát, viz. příloha č. 5 pivovaru v letech 2007 – 2011.

Analýza výkazu zisku a ztrát

Finanční analýza byla započata zhodnocením vertikální analýzy výkazu zisku a ztrát, která umožňuje zhodnotit podíly jednotlivých položek výkazu na tržbách z prodeje zboží. Vertikální analýza umožňuje srovnávat účetní výkazy sledovaného roku s výkazy z minulých let, či jiných podniků. Vzhledem ke skutečnosti, že podnik ve sledovaném období 2007 – 2010 nevykazoval žádné tržby z prodeje zboží, není možné tuto analýzu pro dané období uskutečnit. Proto byla vertikální analýza výsledovky zpracována pouze pro poslední sledovaný rok, 2011, kdy činily tržby z prodeje zboží 122 tis. Kč. Dosažené výsledky jsou zveřejněny v následující tabulce.

55

Tabulka 3, Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát (2011) Položka I. Tržby za prodej zboží A. Náklady vynaložené na prodané zboží + Obchodní marže B Výkonová spotřeba + Přidaná hodnota C. Osobní náklady D. Daně a poplatky E. Odpisy III-F G. * VII. X. N. * Q. ** * *** ****

Zisk z prodeje dlouhodobého majetku Změna stavu rezerv a opravných položek Provozní výsledek hospodaření Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním

2011 100,00% 72,13% 27,87% 11476,23% 8594,26% 5286,89% 21,31% 4758,20% -158,20% 0,00% -1793,44% 0,00% 18,85% 199,18% -1300,82% 0,00% -3094,26% 0,00% -3094,26% -3094,26%

Tržby z prodeje zboží činí 100% z celkového poměru, z toho 72,1% tvoří náklady vynaložené na prodané zboží, tedy 88 tis. Kč a 27,9% tvoří obchodní marže, tedy 34 tis. Kč. Podnik ve sledovaném období vykazuje pouze tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, které jsou vykázány za roky 2007, 2009, 2010 a 2011.

Horizontální analýza se zabývá změnou jednotlivých položek v časovém horizontu. Vybrané ukazatele je možné sledovat v následujícím grafu.

56

(%)

Graf 9, Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát (2008 – 2011)

6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 -1000 -2000 -3000

2008

2009

2010

2011

Rok Finanční výsledek hospodaření

Provozní výsledek hospodaření

Výkonová spotřeba

Výsledek hospodaření za účetní období

Přidaná hodnota

Finanční výsledek hospodaření má na počátku sledovaného období klesající trend. Ke změně dochází v roce 2010, kdy hodnota ukazatele vzrostla o 69% oproti předešlému roku. Následující rok ale opět klesla, ovšem pouze o 2%. Výkonová spotřeba klesla v roce 2008 o více jak 90% oproti předešlému roku. Naopak byl v roce 2009 zaznamenán vysoký nárůst a to o 5572%, vzrostla z hodnoty 94 tis. Kč na hodnotu 5 332 tis. Kč. V roce 2010 dochází rovněž k růstu této hodnoty, o 125% oproti předešlému roku. V posledním sledovaném roce výkonová spotřeba rovněž stoupá, o 17%. Na konci sledovaného období činí její hodnota 14 001 tis. Kč. Přidaná hodnota měla v letech 2007 a 2008 klesající charakter, až v roce 2010 je patrný nárůst její hodnoty, přesně o 325% oproti předešlému roku. Její hodnota vzrostla z 1 484 tis. Kč na 6 310 tis. Kč. V roce 2011 je také rostoucí a to o 66% oproti předešlému roku, dosahuje hodnoty 10 485 tis. Kč. Posledním sledovaným ukazatelem je provozní výsledek hospodaření, který měl rostoucí trend po většinu času sledovaného období. Největší nárůst byl zaznamenán v roce 2009, kdy hodnota ukazatele vzrostla o 253% oproti předešlému roku. Změna nastala v roce 2011, kdy byl zaznamenán pokles hodnoty o 58% oproti předešlému roku.

57

Analýza rozvahy

Rozbor hodnot rozvahy byl proveden pomocí vertikální a horizontální analýzy výkazu. Při srovnání aktiv z hlediska vertikální analýzy byla použita jako bazický ukazatel celková aktiva. Podíly jednotlivých položek rozvahy na celkových aktivech společnosti je znázorněn v následujícím grafu.

Graf 10, Vertikální analýza rozvahy aktiv (2007 – 2011)

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2007

2008

2009

2010

2011

Rok Dlouhodobý majetek

Oběžná aktiva

Časové rozlišení

Podíl dlouhodobého majetku na celkových aktivech byl největší ze všech hlavních složek aktiv. Po čas sledovaného období mírně klesal, průměrně však jeho hodnota činí 89% z celkových aktiv společnosti, tedy průměrně 23 197 tis. Kč. V letech 2008 a 2009 je dlouhodobý majetek tvořen jenom pozemky v hodnotě 830 tis. Kč. V roce 2009 společnost rozšířila svá aktiva o stavby, movité věci a jiný nehmotný majetek. Oběžná aktiva se na celkových aktivech podílela s nižším podílem. Jednalo se o zhruba 8% podíl, který od roku 2008 postupně narůstal. V roce 2011 činila jejich hodnota 5 451 tis. Kč. Na výši podílu oběžných aktiv se v letech 2007 a 2008 nejvíce podílel krátkodobý finanční majetek. V následujících letech jsou oběžná aktiva firmy navyšována a to především o zásoby, materiál, nedokončenou výrobu a polotovary a dokončené výrobky. Firmě vznikají i pohledávky. Zásoby tvoří zhruba 50% z celkových oběžných aktiv společnosti, průměrně 2 390 tis. Kč. Položka časového rozlišení měla v letech 2007 a 2008 nulovou hodnotu, to znamená, že se na velikosti celkových aktiv nepodílela. V následujících letech se její podíl 58

zvyšoval a dosahoval zhruba 4%.

Horizontální analýza rozvahy aktiv popisuje změny

položek oproti předešlému roku, viz. následující graf.

Graf 11, Horizontální analýza rozvahy aktiv (2008 – 2011)

40000 35000 30000

(%)

25000 20000 15000 10000 5000 0 -5000

2008

2009

2010

2011

Rok

Aktiva celkem

Dlouhodobý majetek

Oběžná aktiva

Celková aktiva společnosti měla kolísavý charakter. V roce 2008 došlo k mírnému poklesu hodnoty o 7% oproti předešlému roku. V následujícím roce, 2009, došlo k prudkému růstu hodnoty a to o 5603% oproti předešlému roku. V roce 2009 vzrostla jejich hodnota z 845 tis. Kč na hodnotu 48 193 tis. Kč. V následujících letech hodnoty opět mírně klesají a v roce 2011 dosahují hodnoty 40 615 tis. Kč. Dlouhodobý majetek podniku se projevuje stejným trendem jako celková aktiva. Oběžný majetek se trendu mírně vymyká, v roce 2008 je trend klesající, hodnota klesá o 86% oproti předešlému roku a činí pouze 11 000 Kč. V roce 2009 došlo ke zlomu trendu. Především je patrný velmi výrazný nárůst hodnoty oběžných aktiv. Analýza zaznamenala nárůst o 35791% oproti předešlému roku, na hodnotu 3 948 tis. Kč. Rostoucí trend převládá i v následujících letech. Na konci období dosahuje hodnota oběžných aktiv 5 451 tis. Kč. Časové rozlišení má na počátku sledovaného období nulovou hodnotu. Od roku 2010 má pak klesající charakter.

Vertikální analýza pasiv sleduje kapitálovou strukturu společnosti a způsoby financování. Struktura zdrojů financování je znázorněna v následujícím grafu.

59

Graf 12, Vertikální analýza rozvahy pasiv (2007 – 2011)

100% 80% 60% 40% 20% 0% -20%

2007

2008

2009

2010

2011

-40% Rok Vlastní kapitál

Cizí kapitál

Vlastní kapitál měl nejvýznamnější podíl na zdrojích na začátku sledovaného období, v roce 2007, dosahoval hodnoty 823 tis. Kč. Hodnota činí 91% z celkového kapitálu, který činil 906 tis. Kč. V následujících letech je hodnota vlastního kapitálu záporná, pouze v roce 2009 byla kladná, hodnota činila 2 975 tis. Kč. Tento jev ukazuje na obrovský podíl cizích zdrojů, které firma využívá. Hodnota je vždy kladná a v průběhu let postupně roste. Průměrně se jedná o 108% podíl z celkových pasiv podniku, průměrně tedy 27 845 tis. Kč. Největší podíl byl zaznamenán v roce 2008, tento byl způsoben dlouhodobými závazky. Od roku 2009 se na tomto podílu výrazně podílí kapitálové fondy, závazky z obchodních vztahů, krátkodobé závazky a bankovní úvěry. Struktura cizích zdrojů společnosti je znázorněna v následujícím grafu.

60

Graf 13, Struktura cizích zdrojů (2007 – 2011)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008

2009

2010

2011

Rok Dlouhodobé závazky

Krátkodobé závazky

Bankovní úvěry s výpomocí

Jak je patrné z grafu, v roce 2007 jsou celkové cizí zdroje společnosti tvořeny pouze krátkodobými závazky. Jsou to závazky z obchodních vztahů, závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění a jako poslední závazky ke státu. Jejich hodnota dosahovala pouze 83 000 Kč. Firma vlastní pouze pozemky, na kterých od roku 2008 probíhá stavba pivovaru. V roce 2008 převažují dlouhodobé závazky, tvořeny především závazky k ovládané či ovládající osobě, činí průměrně 3 652 tis. Kč. Od roku 2009 se projevuje výstavba pivovaru a nákup technologií, což má vliv na využívání bankovních úvěrů. Firma využívá především bankovní úvěry, které převažují ve struktuře cizích zdrojů a zaujímají průměrně 76% z celkového podílu v posledních třech letech. Hodnota úvěrů činí v průměru 33 739 tis. Kč. Poslední graf a následující odstavec se věnuje horizontální analýze pasiv.

61

Graf 14, Horizontální analýza pasiv (2008 – 2011)

6000 5000

(%)

4000 3000 2000 1000 0 -1000

2008

2009

2010

2011

Rok

Pasiva celkem

Vlastní kapitál

Cizí zdroje

Celková pasiva mají v roce 2009 rostoucí charakter, jejich hodnota vzrostla o 5603% oproti předešlému roku. Jednalo se o nárůst z 845 tis. Kč na 48 193 tis. Kč. Ve všech ostatních sledovaných letech je jejich hodnota záporná, to znamená, že hodnota celkových pasiv postupně klesá. V roce 2011 činila 40 615 tis. Kč. Vlastní kapitál se rovněž vyznačuje klesajícím trendem. Největší pokles byl zaznamenán v roce 2009, kdy došlo k poklesu hodnoty o 391% oproti předešlému roku. Naopak cizí zdroje mají charakter rostoucí, v letech 2008 a 2009 byl meziroční nárůst jejich hodnoty zhruba 2200% oproti předešlému roku. V roce 2010 si uchovaly rostoucí trend, ovšem meziroční přírůstek činil pouze 7%. V posledním sledovaném roce naopak došlo k mírnému poklesu o 10% oproti předešlému roku.

Analýza poměrových ukazatelů

Analýza poměrových ukazatelů je základním nástrojem finanční analýzy. Tyto ukazatele definují vzájemný vztah dvou položek účetních výkazů na základě jejich podílu. Mezi poměrové ukazatele řadíme ukazatele rentability, aktivity, zadluženosti a likvidity. Následující tabulka obsahuje ukazatele rentability Pivovaru Chotěboř.

62

Graf 15, Ukazatele rentability (2007 – 2011)

0

Rentabilita (%)

-10

2007

2008

2009

2010

2011

-20 -30 -40 -50 -60 -70 -80 Rok ROA

ROCE

Ukazatele rentability měří čistý výsledek podnikového snažení, ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na zisk podniku. Ukazatel rentability celkového kapitálu má za úkol vyjádřit schopnost podniku využit celkového majetku. ROA Pivovaru Chotěboř má po celé sledované období záporné hodnoty, což svědčí o skutečnosti, že firma není schopna efektivně využít svůj celkový majetek. Ukazatel vlastního kapitálu, který vyjadřuje ziskovost vlastního kapitálu je možné vypočíst pouze v letech 2007 a 2009, kdy v roce 2007 činila ROE -68% a v roce 2009 činila -135%. Po zbytek sledovaného období dosahoval podnik záporné hodnoty vlastního kapitálu, proto nemá smysl zjišťovat hodnotu ROE. Tato skutečnost značí ztrátovost vlastního kapitálu. Posledním ukazatelem této skupiny je rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu. Umožňuje posoudit výnosnost tohoto kapitálu. Jak je patrné z tabulky, jsou hodnoty ukazatele ve sledovaném období záporné, to znamená, že výnosnost investovaného kapitálu není příznivá. Postupně však dochází k postupnému snižování záporné hodnoty ROCE. V následujícím grafu jsou znázorněný ukazatele aktivity.

63

Graf 16, Ukazatele aktivity (2007 – 2011) 14

Aktivita (dny)

12 10 8 6 4 2 0 2007

2008

2009

2010

2011

Rok Obrat zásob

Obrat celkových aktiv

Obrat dlouhodobého hmotného majetku

Pivovar na počátku sledovaného období neměl žádné zásoby, proto není možné zjistit ukazatele obratu zásob pro roky 2007 a 2008. V následujících letech došlo k pořízení zásob a v roce 2009 došlo v podniku k obratu zásob 2,5 krát za rok, to znamená, že jedna obrátka zásob trvá 146 dnů. V následujících letech postupně dochází ke zrychlování procesu. V roce 2011 je pivovar schopen zvládnout 12 obrátek zásob, přičemž jedna obrátka trvá 30 dnů. Obrat celkových a stálých aktiv má podobný průběh, vyznačující se poměrně pomalým obratem hodnoty aktiv. Průměrně pivovar provede pouze 0,39 obrátky za rok. Obrat pohledávek je v prvním sledovaném roce poměrně pozitivní, pivovar je schopen provést 366,5 obrátek za rok, tedy jednu denně. V roce 2008 jsou hodnoty nulové, protože podnik nedosahuje žádné tržby. V následujících letech dochází postupně ke zvyšování doby obratu s mírným poklesem v roce 2011. Nejpozitivnější hodnoty bylo dosaženo v roce 2010, kdy byl podnik schopen provést 17 obratů ročně, přičemž jeden obrat pohledávek trval 21 dnů. Ovšem takto nízké hodnoty značí, že má společnost po dlouhou dobu vázané finanční prostředky v pohledávkách a dochází tedy k oddalování přijetí plateb.

Po analýze ukazatelů aktivity a jejich zprůměrňování bylo zjištěno, že Pivovar Chotěboř dosahoval průměrně 7 obrátek zásob, 1 obrátku aktiv a dlouhodobého hmotného majetku, 100 obrátek pohledávek a 3 obrátky závazků ročně. Obratem zásob se Chotěboři nejvíce blíži Pivovar Pernštejn, a.s. se 7,1 obrátkami, Budějovický Budvar se 7,1 obrátkami

64

,Žatecký pivovar spol. s.r.o. se 7,3 obrátkami a Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s. se 7,3 obrátkami za rok. Nejlépe je na tom Pivovar Staropramen s.r.o. s 22,6 obrátkami a Pivovar Litovel, a.s. s 20 obrátkami za rok. Nejhůře je na tom Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s. s 1,6 obrátkami za rok. Obratem aktiv se Chotěboři nejvíce blíží Měšťanský pivovar v Poličce, a.s. s 1 obrátkou, Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s. s 0,9 obrátky a Pivovar Janáček, a.s. rovněž s 0,9 obrátky ročně. Nejhůře je na tom opět Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s. s 0,2 obrátky za rok. Nejlépe je na tom potom Chodovar spol. s.r.o. s 2,2 obrátkami aktiv ročně. Obratem pohledávek se Chotěboři žádný pivovar neblíží, Chotěboř je na tom v této situaci nejlépe a zvládá průměrně 100 obrátek za rok. Nejhůře je na tom Bohemia Regent, a.s. se 3 obrátkami za rok. Posledním ukazatelem je obrat závazků, který vyšel nejlépe u Pivovaru Broumov, s.r.o. se 7,3 obrátkami za rok. Nejhůře je na tom Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s. s 0,1 obrátky za rok. Následující graf definuje ukazatele zadluženosti. Graf 17, Ukazatele zadluženosti (2007 – 2011) 250

Zadluženost (%)

200 150 100 50 0 2007

2008

2009

2010

2011

Rok Celková zadluženost

Dlouhodobá zadluženost

Krátkodobá zadluženost

Jak je patrné z grafu, má celková zadluženost pivovaru na počátku sledovaného období poměrně negativní charakter. V roce 2008 dosahují hodnoty celkové a dlouhodobé zadluženosti velmi vysokých hodnot. V obou případech se jedná o více jak 200%. V následujících letech hodnota klesá a celková zadluženost činí průměrně 103%. Tato hodnota je alarmující a podnik se dostává do situace, která není dlouhodobě udržitelná. Věřitelé budou po vedení podniku požadovat splacení svého kapitálu. Dlouhodobá

65

zadluženost klesá na zhruba 10%, v roce 2011 je pak hodnota nulová. Krátkodobá zadluženost dosahuje na počátku období 9%, to znamená, že pouze 9% aktiv je financováno krátkodobými závazky. Následně dochází k nárůstu hodnoty a v roce 2011 činí hodnota 27%. Míra samofinancování má velmi kolísavý charakter, záporné hodnoty poukazují na neschopnost podniku financovat plánované investice a aktiva z vlastních zdrojů. Úrokové krytí dosahuje po celé sledované období záporných hodnot, nejvyšší bylo dosaženo v roce 2010 a činila -30%. Dluh na vlastní kapitál dosahoval v roce 2008 hodnoty -2%, následuje růst hodnoty na 15% a opět pokles. V roce 2011 dosáhla hodnota ukazatele -14%. Ukazatel podkapitalizování byl ve všech sledovaných letech pod optimální hodnotou 1, průměrně dosahoval 0,88, což znamená, že společnost nemá dlouhodobý majetek kryt dlouhodobým kapitálem dostatečně. Nejdůležitější informací finanční analýzy je fakt, že firma dosahovala v letech 2008, 2010 a 2011 záporné hodnoty vlastního kapitálu, a ke krytí majetku využívá pouze kapitál cizí. V roce 2007 byla hodnota vlastního kapitálu 823 tis. Kč, díky vysoké hodnotě základního kapitálu, 1 451 tis. Kč. V roce 2009 byla hodnota vlastního kapitálu 2 975 tis. Kč, díky vzniku kapitálového fondu o hodnotě 8 000 tis. Kč. Pivovar utratil peníze v průměrné hodnotě -818,4 tis. Kč, důvodem takové situace byla především neuhrazená ztráta z minulých let, která za 5 let působení podniku činila -19 187 tis. Kč, průměrně ztrácel podnik každý rok -3 837 tis. Kč. Rovněž i výsledek hospodaření běžného účetního období měl zápornou hodnotu, za 5 let činila -15 745 tis. Kč, průměrně ztrácel podnik každý rok – 3149 tis. Kč.

Pivovar Chotěboř dosahuje těchto průměrných hodnot ukazatelů zadluženosti, celková zadluženost 108%, míra samofinancování -8%, dlouhodobá 46% a krátkodobá zadluženost 16%. Úrokové krytí se pohybuje okolo -20% a ukazatel odkapitalizování je 88%. Pivovar Chotěboř je ze sledovaných podniků nejvíce zadlužený. Nejvíce se mu podobá Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s., který dosahuje celkové zadluženosti 89% a míry samofinancování pouze 11%. V tomto ohledu jsou na tom nejlépe podniky Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s., Pivovar Pernštejn, a.s. a Budějovický Budvar, které dosahují 12% celkové zadluženosti s vysokým podílem schopnosti samofinancování. Tyto tři podniky dosahují zhruba 2% dlouhodobé a 10% krátkodobé zadluženosti a jsou tedy schopny financovat své aktivity z vlastních zdrojů. Rovněž lze říci, že jsou podniky překapitalizovány, protože jejich ukazatele odkapitalizování dosahují více než 200%. Pivovarem, který drží vysoký objem peněžních prostředků je Pivovar Poutník Pelhřimov s 333%. Podkapitalizovaným podnikem je potom Pivovar Ferdinand, a.s. se 70% objemem peněžních prostředků. Následující graf obsahuje ukazatele likvidity. 66

Graf 18, Ukazatele likvidity (2007 – 2011)

1,00

Likvidita

0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 2007

2008

2009

2010

2011

Rok

Okamžitá likvidita

Pohotová likvidita

Běžná likvidita

Ukazatele vyjadřují schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. Hodnotí, zda firma bude schopna vyrovnat své dluhy až nastane doba jejich splatnosti. Z hodnocení likvidity je patrné, že žádný ukazatel nedosahuje doporučené hodnoty, z toho vyplývá, že podnik není schopen dostát včas svým závazkům. Jedinou výjimkou je rok 2007, kdy dosahuje okamžitá likvidita hodnoty 0,92, díky vysoké hodnotě krátkodobého finančního majetku, který v následujících letech mírně klesal a zároveň rostly hodnoty bankovních úvěrů a krátkodobých závazků. Pohotová i běžná likvidita dosahovaly v roce 2007 hodnoty 0,94. V následujících letech hodnoty klesaly, i přes rostoucí hodnotu oběžných aktiv. Hodnoty zásob a krátkodobých závazků však rostly více.

Kapitola zahrnující rozklad rentability ROA a ROE nebyla zpracována z důvodu dosažení záporných hodnot obou ukazatelů. Společnost se projevuje jako finančně nestabilní a nerentabilní. Firma na trhu působí od roku 2009, kdy zahájila prodej výrobků. Do té doby vynakládala vysoké finanční prostředky na budování zázemí pivovaru. Největší podíl na celkových pasivech mají od roku 2008 především cizí zdroje. Rentabilita firmy je v záporných hodnotách a ukazuje na ztrátovost firmy. Likvidita nedosahuje optimálních hodnot a značí, že společnost není schopna dostát svým závazkům. Firma je ve fázi start-up, je nově založená a nelze u ní přesně určit trendy vývoje.

67

6.1.4 SWOT Silné stránky - silná motivace managementu k překonání překážek na trhu - rostoucí kapacita společnosti - konkurenční výhoda dána spojením tradiční receptury a nových technologií - prudce rostoucí výstav pivovaru - rostoucí export - neustálá diverzifikace portfolia - vítězství v několika degustačních soutěžích

Slabé stránky - krátká působnost firmy na trhu (start-up fáze) - neznámá obchodní značka - nízká vyjednávací síla vůči dodavatelům chmele - průměrně vysoká vyjednávací síla odběratelů - finanční nerentabilita společnosti - ztrátovost firmy - špatná dostupnost úvěrů Příležitosti Hrozby - silný regionální kmen zákazníků - časté novelizace zákonů - nové zahraniční trhy nepřesycené českým - zvyšování daňového zatížení pivem (Řecko, Chorvatsko) - záporná hodnota HDP (způsobeno nízkou - vstup dalších států do EU (zrušení celních spotřebou) podmínek) - dnešní míra inflace 3,3% - podpora exportu vládou - růst spotřebitelských cen, sazeb DPH - pozitivní predikce vývoje HDP (oživení - negativní predikce míry nezaměstnanosti hospodářského růstu) - mírný pokles spotřeby piva ve prospěch - pozitivní predikce inflace spotřeby vína - pokles míry nezaměstnanosti - pozitivní predikce úrokových sazeb - vysoký potenciál cestovního ruchu - nové trendy pivovarnictví (pivo z tanku, ochucená, nepasterizovaná piva) - rozvoj moderních technologií snižující výrobní náklady - pivní patriotismus

68

7 Formulace strategie Tato kapitola závěrečné práce je věnována tvorbě strategie Pivovaru Chotěboř. Nejprve je popsáno strategické chování vybraných pivovarů, vhodné prvky poslouží jako inspirace při tvorbě obchodní strategie Chotěboře. Formulace strategie je provedena s ohledem na výsledky získané strategickou analýzou, jak externího, tak interního okolí podniku a finanční analýzou Pivovaru Chotěboř. Následující odstavce obsahují definice nového poslání, vize a cíle Pivovaru Chotěboř.

Hlavním posláním společnosti je přinášet hodnotu zákazníkům, poskytováním kvalitních nápojů, vyráběných tradiční recepturou a učinit jejich volné chvíle příjemnými a obohacenými o zážitek z lahodné chuti piva.

Dlouhodobým záměrem společnosti je stát se známou značkou dostupnou na trhu a nabízet kvalitní produkty. Samozřejmostí je, že veškeré budoucí aktivity napomůžou lepšímu postavení firmy na regionálním i celorepublikovém trhu.

Primárním cílem společnosti je „trvalý růst a zvyšování podílu na trhu“. Dílčí cíle potom zní takto: •

Zvýšení dostupnosti produktů společnosti na regionálním a celorepublikovém trhu.

•

Zvýšení exportu produktů do zahraničí.

•

Zlepšení finanční situace společnosti.

•

Budování dobrého jména pivovaru.

•

Uspokojování potřeb zákazníků.

Návrhy realizace cílů musí být v souladu s provedenými analýzami. Je jasné, že konkurence pivovaru je velmi silná a jeho finanční situace není optimistická. Proto je nutné hledat taková opatření, která budou investičně nenáročná, napomůžou podniku ve vytvoření dobrého jména a stabilní spotřebitelské základny. I přes doporučenou strategii expanze, vyžadující další investice, bude pro pivovar výhodnější ustálit finanční situaci a volit opatření finančně spíše nenáročná. Proto je podniku doporučeno podporovat prodej v tuzemsku a export, jak do zemí již stávajících, tak i vstup na nové zahraniční trhy. Silnou stránkou pivovaru je diverzifikace, proto je dobré držet se tohoto trendu a obměňovat portfolio

69

produktů i obalů. Pivovar udrží krok s trendy v odvětví a uspokojí tak požadavky zákazníků, kteří jsou již zvyklí na určitý standard. Slabou stránkou pivovaru se stává neznalost obchodní značky na trhu, která by mohla být řešena vhodnou kampaní, například pořádání společenských akcí. Posledním bodem je dostupnost, která bude řešena otevřením vlastní prodejny, či pivovarské restaurace. Návrhy řešeni finanční situace viz. kapitola 7.2 Návrhy opatření.

7.1 Analýza strategického chování vybraných subjektů Tato kapitola je zaměřena na analýzu strategií vybraných subjektů odvětví. Mezi analyzované podniky jsou zařazeny ty, které měly nejpříznivější vývoj rentability vlastního kapitálu. Jsou to Pivovar Rohozec, a.s. a Pivovar Janáček, a.s. ze skupiny malých pivovarů. Rodinný pivovar Bernard, a.s. a Pivovar Svijany, a.s. ze skupiny středních pivovarů. Posledním je Plzeňský Prazdroj, a.s. z velkých pivovarů. Vybrané podniky měly rostoucí hodnoty ROE a mají tedy předpoklad úspěšné strategie, která jim napomohla k současnému stavu.

Pivovar Rohozec, a.s. se stal soukromým podnikem až v roce 2004 a započal s investicemi do technologií. Tehdy ho odkoupil Pivovar Svijany, a.s. Pivovar má výhodu dobré lokalizace, nachází se v Českém ráji, kde je výrazný cestovní ruch, na čemž staví svou prodejní strategii. Pivovar Rohozec je úspěšný díky vysokému prodeji sudového piva, který činí zhruba 65% z celkového prodeje. Pivovar se díky tomu zaměřil na hospody a restaurace v okrajových částech měst. Spolupracuje s cyklistickými oddíly, vesnickými hasiči, malými fotbalovými kluby a mysliveckým sdružením. Cílovou skupinou se stali rekreační sportovci. Pozitivně je hodnocena i účast na degustačních soutěžích především při vystupování v médiích. Pivo z Rohozce obdrželo ochrannou známku Regionální produkt Českého ráje a dalo vznik novému sloganu „České pivo z Českého ráje“. Od roku 2009 vydává pivovar občasník Sklaláček, obsahující informace o Pivovaru, probíhajících akcích a novinkách. Do budoucna plánuje management pivovaru rozvoj obchodní činnosti v dalších regionech. (Výroční zpráva, 2012)

70

Strategií Pivovaru Janáček, a.s. je především reklama založená na osobitém stylu a jakosti piva. Zaměřuje se na pivní patriotismus a charakter pivovaru. Zájmovým územím se stalo město Uherský Brod a jeho okolí. Od roku 1997 se účastní pivních slavností v Uherském Brodě. Každoročně jsou pořádány v areálu pivovaru, lákadlem pro lidi jsou regionální hudební kapely. Navíc se účastní degustačních soutěží. Od roku 2001 je pivovar zapojen do pivní turistické cesty, která vede skrz několik regionální pivovarů v okolí. Návštěvníci se dozví o historii a současnosti pivovaru, samozřejmostí je ochutnávka piva. Od roku 2011 přibyla na etiketu lahvového piva Janáček zmínka o místě původu, název a znak města Uherského Brodu, což by do budoucna mělo přispět k dobrému jménu podniku. V dnešní době výrazně klesá spotřeba lahvového piva Janáček, proto se management zaměřuje na sudová piva, která jsou považována za velký potenciál.

Rodinný pivovar Bernard, a.s. je z poloviny vlastnictvím belgické firmy Duvel Moortgat, která každý rok investuje do pivovaru finanční prostředky. Strategií Duvelu je snížení celkové zadluženosti a přechod na samofinancování. Tento krok byl velmi úspěšný a přinesl firmě pozitivní vývoj ROE, vysoké úrokové krytí a snížení zadluženosti. Od roku 2002 podnik postupně investuje do budov, nových technologií, sudů, ležáckých tanků a cylindrokonických tanků. Ve sledovaném období došlo i k získávání nových restauračních zařízení, které napomohly k vyššímu výstavu. Pivovar investuje značné prostředky i do reklamy, známá je reklamní kampaň „Bernard – vlastní cestou“, „Bernard s čistou hlavou“ a „Bernard Vás ve štychu nenechá“. Dále do propagace a reklamního materiálu. V roce 2006 má podnik, jako jediný pivovar v ČR, už druhý certifikát kvality KlasA. Kritéria hodnotí Ministerstvo zemědělství. Jednou z podmínek je, že suroviny pro výrobu piva pochází pouze z ČR. Od tohoto roku rovněž začíná firma rozšiřovat portfolio a to o nealkoholické a ochucené pivo. Speciály jsou často doplňovány limitovanými etiketami. Od roku 2007 pivovar podporuje cestovní ruch a pořádá exkurze do pivovaru i s ochutnávkou. Tyto akce přilákají ročně zhruba 2 500 lidí. Dalším strategickým krokem bylo zavedení Třebíčské jedenáctky, která se začala vyrábět v roce 2009, po uzavření pivovaru v Třebíči. Navíc Bernard daroval 0,10 Kč z každé prodané lahve Třebíčské jedenáctky na aktivitu zvolenou třebíčskými občany. V roce 2010 začal pivovar vyrábět, jako první na české trhu, nepasterizovaný a nefiltrovaný ležák. Proto v období krize zaznamenal pokles prodeje pouze o 1%, přičemž pivovarský trh se propadl o 12 – 14%. (Bernard, 2013)

71

Pivovar Svijany, a.s. prodává výrobky s nízkou cenou. Snižuje výrobní náklady, zvyšuje produktivitu práce všech zaměstnanců. V rámci úsporných opatření pivovar ochmeluje svá piva za studena speciálním extraktem Tetrahop. O vstupu zahraničního investora do firmy Svijany neuvažují, z důvodu ztráty samostatného rozhodování, nezávislosti a větší čitelnosti pro spotřebitele a obchodní partnery. Daňové úlevy pivovar nevyužívá, díky výstavu více než 200 tis. hl. Dále využívá k propagaci degustačních soutěží a sponzoring akcí v okolí: plesy, poutě, pivovarské slavnosti. Od roku 2000 je pivovar členem pivní cesty, pořádná pivní slavnosti a jiné akce. Například v rámci volebních mítinků politických stran. Portfolio rozšiřuje od roku 2000, kdy přišel i s novinkou, pětilitrovým soudkem s kohoutkem, který lze opakovaně doplnit. Nealkoholické pivo však přišlo na trh až v roce 2006. Jako reakci na vstup Vratislavického pivovaru na trh začaly Svijany prodávat piva v plechovkách. V roce 2001 nechal pivovar vybudovat zájezdní hostinec a navázal tak na pivní cestu pořádanou společností Phare, určenou zahraničním turistům. (Pivovar Svijany, 2013)

Plzeňský Prazdroj, a.s. investuje do vývoje nových produktů, průzkumu trhu a využití nových procesů. Na změny poptávky spotřebitelů reaguje firma velmi rychle. Uvádí na trh nové produkty, multipacky, PET lahve. Vyrábí více druhů piva, dokonce lacinější typy, Primus a Klasik, u kterých neklesá spotřeba tak rapidně, jako u dražších druhů. Účastní se degustačních soutěží, tuzemských i zahraničních. V reklamě a jiné propagaci nabádá Prazdroj k odpovědné konzumaci piva. Prazdroj od roku 2000 nabízí síť značkových restaurací Pilsner Urquell Original Restaurant, v těchto restauracích bývá kvalita piva certifikována pivovarem. Provozuje exkurze do svého pivovaru a každý rok pořádá Pilsner Fest, což láká hlavně zahraniční turisty. Dalším lákadlem je tradiční vyvalování sudů, které již žádný pivovar neprovozuje. (Prazdroj, 2012)

7.2 Návrhy opatření Pivovar Chotěboř by se měl v budoucnu zaměřit na strategii expanze, protože výrobky a trhy podniku jsou na začátku životního cyklu. Tuto strategii volily všechny podniky, které jsou dnes úspěšné, po recesi v roce 2008. Strategii expanze potvrzuje narůstající výstav pivovaru a mírně rostoucí poptávka. Ovšem výsledek hospodaření je stále negativní, což se projevuje finanční nestabilitou a ztrátovostí firmy. Podnik se soustřeďuje na rozvoj aktivity na 72

trhu v tuzemsku i zahraničí. Tímto záměrem je ovlivněno hospodaření Pivovaru Chotěboř, který chce v budoucnu dosahovat vyšší ziskovosti. Dnes jsou tyto kroky spojeny s vysokými investicemi do fixního a oběžného majetku. Podnik rovněž není schopen produkovat vysoké hodnoty čistého zisku, aktiva neprodukují zisky. Prioritou vedení by se mělo stát zrychlení oběhu celkových aktiv, především stálých aktiv. Podle analýzy ukazatelů likvidity má pivovar problém s úhradou svých závazků a pro dodavatele a finanční instituce není bonitní. Bylo by vhodné snížit hodnotu zásob a materiálu na úroveň rezervy pro nepředvídatelné situace ve změně poptávky. Snížení množství zásob bude mít vliv i na snížení nákladů na skladování. Druhou možností by byla revize pracovních míst s identifikací vytíženosti pracovních pozic, zejména administrativních pracovníků. I když má firma pouze 13 stálých zaměstnanců, snížením jejich počtu a případným pronájmem potřebných služeb administrativy by mohlo dojít ke snížení krátkodobých závazků. Z analýzy zadluženosti je patrné, že podniku rostou cizí zdroje, kterými jsou financovány jeho aktivity. Celková zadluženost podniku dosahuje více než 100%, alarmující jsou i hodnoty úrokového krytí, které dosahují po celé sledované období záporných hodnot. Podniku placení úroků snižuje zisky. Negativní trend vykazuje i dluh na vlastním kapitálu. Proto by se měl pivovar zaměřit na zvyšování zisku, hledání úspor podnikového hospodaření, zvyšování produktivity, lepší organizaci práce a standardizaci procesů. Pivovaru se doporučuje koncepce řízení ABM (Activity-based Management), která odhaluje nositele nákladů a procesů přidávajících hodnotu pro zákazníka, díky čemuž je možné zlepšovat budoucí procesy. Dalším velmi negativním jevem je záporná hodnota vlastního kapitálu v letech 2008, 2010 a 2011. Zvýšení hodnoty vlastního kapitálu je možné navýšením vlastního kapitálu pomocí plateb, vkladů a příplatků společníků. Další možností je navýšení vlastního kapitálu z vlastních zdrojů společnosti, těmito však pivovar nedisponuje. (Kejhová, 2011) Tento krok s sebou přináší administrativní požadavky, proto může být vhodnou alternativou příplatek mimo základní kapitál.

Výrazný potenciál je spatřován v exportu pivovaru, který nyní tvoří zhruba 7% z celkové produkce. Výhodou je neustálý růst Evropské Unie, která se rozšiřuje o nové členské státy. Kandidátskými zeměmi jsou Chorvatsko, Makedonie, Turecko, Island, Černá Hora a Srbsko. Velmi příznivě je hodnocena možnost připojení Chorvatska do EU, které by mělo proběhnout v roce 2013. Chorvatsko je významné především díky velmi silnému cestovnímu ruchu a velkému podílu českých turistů. Proto může být export značky Chotěboř do této země velmi lukrativní. Díky EU dojde ke zrušení celních podmínek, navíc česká vláda podporuje export českých podniků do zahraničí. Predikce směnného kurzu CZK/EUR má spíše stagnující 73

charakter s nulovou volatilitou, pro export to znamená neměnné podmínky, bez negativních dopadů na příjmy společnosti, viz. kapitola 6.1.1 Analýza vnějšího potenciálu, Ekonomické faktory.

Druhou možností pivovaru je podpora cestovního ruchu se zapojením se do již stávající pivní turistické cesty v kraji Vysočina, nebo vytvoření nové cesty, ve spolupráci s jinými regionálními pivovary. V současnosti v kraji existují dvě pivní cesty. První pivní cesta vede z Brna přes Dalešice do Velkého Meziříčí. Druhá vede z Humpolce přes Jihlavu do Pelhřimova, tato varianta je vyhovující díky své malé vzdálenosti od Chotěboře. Protože je pivovarství tradičním českým odvětvím a je spojováno s jistým patriotismem, měla by podpora cestovního ruchu velký význam. Právě díky malé dostupnosti produktů malých pivovarů na trhu českém a zahraničím, může být ochutnávka regionálních výrobků, tedy i piva, pro zahraniční i tuzemské turisty velmi zajímavá, viz kapitola 6.1.1 Analýza vnějšího potenciálu, Sociální faktory. Pivovar Chotěboř by mohl jako lákadlo pro turisty provozovat aktivitu z moderního pivovarnictví již vyřazenou. Příkladem by mohl být rozvoz pivních sudů po Chotěboři na koňském povoze, či vyvalování sudů. Tato atrakce by se předváděla pouze v přítomnosti turistů v letní sezóně.

Další možností rozšíření stávající strategie je vytvoření vlastních restauračních zařízení v Chotěboři a v okolních obcích. Restaurace by se mohla nacházet na místě navštěvovaném turisty, či přímo v pivovaru. Díky stávajícímu cestovnímu ruchu v oblasti by došlo k podpoře spotřeby piva Choteboř a osvětě značky. Vlastní restaurace je náročná především díky počáteční investici. Rovněž je důležité hledat nové odbytiště v celé republice a zavázat si restaurační zařízení dodavatelskou smlouvou. Pivovar je schopen prodávat své produkty s požadovanou obchodní marží, viz kapitola 6.1.1 Analýza vnějšího potenciálu, Vyjednávací síla odběratelů.

Velmi výhodné je rovněž podporovat různé akce, na kterých bude pivovar prodávat své výrobky. Chotěboř se každoročně účastní Festivalu Fantazie v Chotěboři, přínosem by se staly pivovarské akce a výroční slavnosti. Mnoho pivovarů pořádá každoročně letní zábavy, kde vystupují regionální hudební interpreti. Tento krok přiláká spotřebitele, kteří budou následně konzumovat pivo Chotěboř, jako sponzora, či pořadatele takové akce. Díky sponzoringu či pořádání akce dochází k propagaci a osvětě značky. V rámci reklamy, kterou využívá většina pivovarů, je doporučováno zvolit reklamu pivovaru v regionální tiskovině. 74

Možností by bylo vydávání vlastního občasníku, který by obsahoval informace o pivovaru, či pořádaných akcích. Tato varianta by však byla investičně více náročná, proto je doporučeno připojit se ke stávajícím občasníkům.

Velmi pozitivně je hodnocena stávající diferenciace portfolia podniku. Tento nabízí ochucené pivo, vícestupňové speciály a pivní zmrzlinu. Doporučuje se neustále vymýšlet novinky, které by zaujaly spotřebitele a vedly k větší spotřebě výrobků Chotěboře. Pivovar by mohl začít produkovat ochucená ovocná piva, na trhu velmi oblíbená. Protože obsahují méně alkoholu, nevztahuje se na ně tak vysoká spotřební daň a pivovar by mohl výrazně ušetřit a produkovat je s nižší cenou. Daň se odvádí z obsahu extraktu původní mladiny, protože Chotěboř vystavil 16,5 tis. hl, spadá do malých pivovarů s daní 19,20 Kč za hl. Dnešní spotřební daň pivovaru činí 3 485 Kč ročně, viz kapitola 6.1.1 Analýza vnějšího potenciálu, Politické a legislativní faktory. Při výstavu alkoholického piva do 10 tis. hl, by spotřební daň byla 16 Kč/hl a daň by dosahovala hodnoty (11° x 16 Kč x 10 tis. hl) 1 760 Kč ročně. Zbytek výstavu by činilo ochucené, nealkoholické, či jiné pivo s nízkým obsahem alkoholu a bylo by dosaženo úspory na dani v hodnotě 1 725 Kč ročně.

Dnešní doba přináší změnu životního stylu lidí, ta byla zapříčiněna i změnou příjmů ve společnosti. Proto je doporučeno podniku rozšířit obaly, kterými nedisponuje. Možností se stávají 1,5 litrové PET lahve a plechovky, jsou nerozbitné, skladné a nevratné. Pivo v PET láhvi bývá často levnější, proto by se mohlo stát oblíbenějším. Nevýhodou je počáteční investice do technologického zařízení, které stáčení piva do jiného obalu umožní.

Posledním doporučením jsou věrnostní programy, které podporují spotřebu piva. Jedná se o soutěže, kdy budou spotřebitelé sbírat například víčka, či etikety od lahví. Při vrácení nasbíraného materiálu obdrží reklamní předměty pivovaru, jako jsou trička, ubrusy, čepice a jiné. Jinou možností věrnostního programu by mohly být slevy, při nakoupení vyššího množství piva v obchodech, pivovarské prodejně, či restauraci.

75

7.3 Harmonogram Následující obrázek obsahuje návrh časového harmonogramu strategie. Každý rok je rozdělen na čtyři čtvrtletí, ve kterých by měla být navržená opatření uskutečněna. Obrázek 2, Harmonogram strategie Doporučení/čtvrtletí roku Zavedení ABM Snížení hodnoty OA Navýšení VK Podpora exportu Podpora cest. ruchu Vlastní restaurace Pivovarské slavnosti Tiskoviny Diferenciace portfolia Diferenciace obalů Věrnostní programy

III. 2013

IV. 2013

I. 2014

II. 2014

III. 2014

IV. 2014

I. 2015

III. 2015

IV. 2015

Zavedení koncepce řízení ABM, snížení hodnoty oběžných aktiv a navýšení vlastního kapitálu proběhne jako jednorázová akce na začátku strategického řízení. Tento krok bude dodržován po dobu životnosti doporučené strategie. Podpora exportu by měla být započata hned ve třetím čtvrtletí roku 2013, kvůli plánovanému vstupu Chorvatska do EU. Po dobu životnosti strategie je doporučeno podporovat export a hledat další možná odbytiště v zahraničí. Protože pivovar nevykazuje uspokojivé hodnoty rentability a zadluženosti a nemá tedy dostatečné prostředky pro investičně náročné projekty, je dobré započít s podporou cestovního ruchu až ve třetím čtvrtletí 2014. Vlastní restaurace by mohla být zřízena až ve třetím čtvrtletí 2015, protože se jedná o velkou investici. Pivovarské slavnosti, pořádání akcí a účast na Festivalu Fantazie je doporučována vždy ve třetím čtvrtletí každého roku. Před akcí by se měla objevit reklama v regionální tiskovině, aby upozornila na blížící se akci. Diferenciace obalů a portfolia je rovněž investičně náročné, proto je doporučeno započít s nákupem nových technologií až ve druhém, případně třetím čtvrtletí 2014. Protože spotřeba piva vykazuje sezónnost, je dobré podpořit spotřebu soutěží, či věrnostním programem. Tyto programy je doporučováno pořádat v zimních měsících, kdy spotřeba piva mírně klesá.

76

8 Shrnutí Cílem závěrečné práce bylo vytvořit strategii Pivovaru Chotěboř na základě výsledků strategické analýzy a analýzy obchodních strategií vybraných pivovarů, úspěšných v silně konkurenčním prostředí daného odvětví. Pro tento účel byly převzaty účetní výkazy jednotlivých podniků figurujících na trhu. Jednalo se o tři skupiny subjektů, rozdělené podle ročního výstavu piva v hl za rok 2010. Mezi malé pivovary s výstavem do 99 tis. hl byly zařazeny Pivovar Poutník Pelhřimov, Žatecký pivovar spol. s.r.o., Pivovar Broumov s.r.o., Městský pivovar Nová Paka, a.s., Pivovar Ferdinand, a.s., Tradiční pivovar v Rakovníku, a.s., Pivovar Rohozec, a.s., Měšťanský pivovar v Poličce, a.s., Bohemia Regent, a.s., Pivovar Janáček, a.s., Měšťanský pivovar Strakonice, a.s., Pivovar Rychtář, a.s., Měšťanský pivovar Havlíčkův Brod, a.s., Chodovar spol. s.r.o. a Pivovar Pernštejn, a.s. Mezi střední pivovary s výstavem 100 – 999 tis. hl byly zařazeny Pivovar Krakonoš Trutnov, Pivovar Vysoký Chlumec, a.s., Pivovar Klášter, a.s., Primátor, a.s., Pivovar Jihlava, a.s., Pivovar Hols Vratislavice, Pivovar Nymburk s.r.o., Pivovar Černá Hora, a.s., Pivovar Litovel, a.s., Pivovar Samson, a.s., Rodinný pivovar Bernard, Pivovar Zubr, a.s., Pivovar Holba, a.s. a Pivovar Svijany, a.s. Mezi velké pivovary s výstavem 1 000 – 10 000 tis. hl byly zařazeny Královský pivovar Krušovice, a.s., Pivovar Starobrno, a.s., Budějovický Budvar, Pivovar Staropramen s.r.o. a Plzeňský Prazdroj, a.s. K zachycení vývoje rentability jednotlivých subjektů bylo použito pyramidového rozkladu rentability vlastního kapitálu v letech 2006 až 2011.

Na základě provedené analýzy bylo zjištěno, že mezi podniky úspěšné v konkurenčním boji na trhu patří těchto pět subjektů. Pivovar Rohozec, a.s., Pivovar Janáček, a.s., Rodinný pivovar Bernard, Pivovar Svijany, a.s. a Plzeňský Prazdroj, a.s. Pomocí rozboru jednotlivých obchodních strategií a SWOT analýzy získané strategickou analýzou vnitřního a vnějšího prostředí Pivovaru Chotěboř byla doporučena vhodná strategie vedoucí k trvalému růstu podniku a zvyšování podílu na trhu. Výsledkem je strategie expanze, která je charakteristická pro subjekty ve start-up fází životního cyklu a obsahuje jedenáct doporučení. Pivovaru Chotěboř bylo doporučeno zavedení koncepce řízení ABM, snížení hodnoty oběžných aktiv na úroveň rezervy nepředvídatelné situace, navýšení hodnoty vlastního kapitálu. Dále by měl podnik podporovat export, vhodnou lokalitou se stálo Chorvatsko díky velké návštěvnosti českými turisty a blížícímu se vstupu země do Evropské Unie. Dále bylo doporučeno zapojení do pivní turistické cesty, zřízení vlastní restaurace na turistických trasách. Tímto krokem by došlo k využití stávajícího cestovního ruchu v kraji. Dalším krokem vedoucím k vyššímu 77

výstavu, ale především k osvětě značky Chotěboř je pořádání společenských akcí ve formě hudebních festivalů a výročních slavností. Doporučena byla propagace na úrovni regionu, ale i kraje a to formou regionálních tiskovin. Pivovar má možnost využít místní tiskoviny, či vydávat vlastní občasník, obsahující informace o svých aktivitách, budoucích společenských akcích, chystaných novinkách. Kladně byla hodnocena stávající diverzifikace portfolia produktů a bylo doporučeno započít s výrobou ochucených ovocných piv s nízkým obsahem alkoholu, který je hitem od roku 2011. Další možností je úspora na spotřební dani, díky výrobě piva s nízkým obsahem alkoholu. V budoucnu by měl podnik započít s rozšířením obalové základny a investovat do technologií umožňujících stáčení piva do 1,5 litrových PET lahví a plechovek. Posledním bodem strategie bylo zavedení věrnostních programů, ve formě výměny nasbíraných prvků z lahví piva Chotěboř za reklamní předměty pivovaru, či slevy při nákupu většího množství piva v obchodech a pivovarské prodejně.

78

9 Seznam literatury [1] BASAŘOVA, G. a kol. České pivo. 2.vyd., Praha: Nuga, 1999. ISBN 80-85903-08-3 [2] BAYE, R. M. Managerial economics and business strategy. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2010. ISBN 978-0-07-337596-0

[3] Bernard [online]. 2013. [2013-03-13]. Story. Dostupné z WWW: <www.bernard.cz>

[4] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007 – přecitovat, to co mám z knihovny

[5] Bohemia Regent [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Tradiční české pivo. Dostupné z WWW: < http://www.pivovar-regent.cz/ >

[6] Budvar [online]. 2013. [cit. 2013-03-13]. Naše pivo. Dostupné z WWW: <www.budvar.cz/nase-pivo>

[7] CAMPBELL, D., STONEHOUSE, G., HOUSTON, B. Business Strategy : an introduction. 2. Woburn : Butterworth-Heinemann, 2002.

[8] ČESKÝ SVAZ PIVOVARŮ A SLADOVEN [online]. 15.12.2010. [cit.2013-02-18]. Česká společnost a pivo. Dostupné z WWW:

[9] ČESKÝ SVAZ PIVOVARŮ A SLADOVEN [online]. 2012. [cit. 2013-02-19]. Pivovarství

a

sladařství

v českých

zemích.

Dostupné

z WWW:



[10] ČILI CHILLI [online]. Říjen 2011. [cit. 2013-02-19]. Pivní fetiš. Dostupné z WWW:

I

[11] DE WIT, B., MEYER, R. Strategy (Process, Content, Context). 4. vyd. New York: West Publishing Company, 2010. ISBN 978-1-4080-1902-3

[12] DOBSON, P., STARKEY, K. The Strategic Management Blueprint. 2. vyd. Oxford: Blackwell Publishing, 1993. ISBN 0951-354X

[13] Dudák [online]. 2010. [cit. 2013-03-13]. Měšťanský pivovar Strakonice. Dostupné z WWW: < http://www.pivovar-strakonice.cz/>

[14] FORIŠKOVÁ, D. [online]. 2010. [cit. 2013-05-06]. Využití analýzy odchylek při hodnocení

ziskovosti

institucí.

finančních

Dostupné

z WWW:



[15]

Holba [online]. 2012.

[cit.

2013-03-13].

O pivovaru.

Dostupné z WWW:

<www.holba.cz>

[16] Hols [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar Liberec, Vratislavice. Dostupné z WWW: <www.hols.cz>

[17] JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěchu podniku. 1. vyd. Praha: Computers press, 2000. ISBN 80-7226-220-3

[18] Chodovar [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Rodinný pivovar Chodová Planá. Dostupné z WWW: <www.chodovar.cz>

[19] KEJHOVÁ, V. [online]. 16.6.2011. [cit. 2013-05-07]. Jak na zvýšení vlastního kapitálu v s.r.o. Dostupné z WWW:

[20] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

II

[21] KISLINGEROVÁ, E. a kol., Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-802-9

[22] KOPAJOVÁ, M. Ekonomicko-geografické aspekty pivovarnictví. Mendlova univerzita v Brně: FRRMS, 2012.

[23] KOUNOVSKÁ, Z. [online]. 2013. [cit. 2013-05-06]. SWOT analýza. Dostupné z WWW:

[24]

Krušovice

[online].

2011.

[cit.

2013-03-13].

Pivovar.

Dostupné

z WWW:

<www.krusovice.cz>

[25] Litovel [online]. 2011. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW: <www.litovel.cz>

[26] MACÁKOVÁ, L. et al. MIKROEKONOMIE, Základní kurs. Slaný : Melandrium, 2007. ISBN 978-80-86175-56-0.

[27] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR, [online]. 2013. [cit. 2013-02-18]. Makroekonomické České

predikce

republiky.

Dostupné

z

WWW:



[28] MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ [online]. Červenec 2012. [cit. 2013-02-20]. Situační a

výhledová

zpráva,

chmel

a

pivo.

Dostupné

z WWW:



[29] Moje Živnost [online]. 20.6.2011. [cit. 2013-03-04]. Založení restaurace nebo hospody. Dostupné

z WWW:


restaurace-nebo-hospody>

[30] Novopacké pivo [online]. 2012. [cit. 2013-03-11]. Hlavní stránka. Dostupné z WWW:

[31] OHMAE, K. [online]. 19.1.2012. [cit. 2012-01-21]. Strategické řízení. Dostupné z WWW: < https://managementmania.com/cs/strategicke-rizeni> III

[32] Pernštejn [online]. 2009. [cit. 2013-03-13]. Pardubický pivovar. Dostupné z WWW: [33] Pivečko [online]. 26.4.2007. [cit. 2012-10-21]. Historie piva. Dostupné z WWW:

[34] Pivní.info [online]. 2008. [cit. 2013-03-04]. Pivovarské skupiny. Dostupné z WWW:

[35] Pivní obzor [online]. 2010. [cit. 2013-03-11]. Pivovary. Dostupné z WWW:

[36] Pivo Bakalář [online]. 2013. [cit. 2013-03-11]. Dobré pivo. Dostupné z WWW:

[37] Pivovar Broumov [online]. 2012. [cit. 2013-03-11]. Pivovar. Dostupné z WWW:

[38] Pivovar Černá Hora [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW: <www.pivovarcernahora.cz>

[39] Pivovar Fedinand [online]. 2010. [cit. 2013-03-13]. Ferdinand. Dostupné z WWW:

[40] Pivovar Chotěboř [online]. 2009. [cit. 2013-02-25]. Historie Pivovaru Chotěboř. Dostupné z WWW:

[41] Pivovar Chotěboř [online]. 2009. [cit. 2013-02-27]. Sortiment Pivovaru Chotěboř. Dostupné z WWW: < http://www.pivovarchotebor.cz/hlavni.php>

[42] Pivovar Jihlava [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW: <www.pivovar-jihlava.cz>

IV

[43] Pivovar Klášter [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW:

[44] Pivovar Krakonoš [online]. 2006. [cit. 2013-03-13]. Pivo z Krkonoš. Dostupné z WWW:

[45] Pivovar Polička [online]. 29.9.2009 [cit. 2013-03-13]. Měšťanský pivovar v Poličce. Dostupné z WWW:

[46] Pivovar Poutník [online]. 2006. [cit. 2013-03-11]. Informace o pivovaru. Dostupné z WWW: < http://www.zateckypivovar.cz/>

[47] Pivovar Rohozec [online]. 2013. [cit. 2013-03-11]. Home. Dostupné z WWW:

[48] Pivovar Svijany [online]. 2013. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW: <www.pivovarsvijany.cz>

[49] Pivovar Uherský Brod [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW:

[50] Pivovar Vysoký Chlumec [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW:

[51] PORT [online]. 29.10.2008. [cit. 2013-02-18]. České pivo získalo ochranu evropského zeměpisného

označení.

Dostupné

z WWW:



[52]

Postřižiny

[online].

2006.

[cit.

2013-03-13].

Pivovar.

Dostupné

z WWW:

<www.postriziny.cz>

[53] Právní předpisy [online]. 3.1.2013. [cit. 2013-02-18]. Zákon o potravinách. Dostupné z WWW :

V

[54] Prazdroj [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Naše značky. Dostupné z WWW: <www.prazdroj.cz/nase-znacky>

[55]

Primátor

[online].

2012.

[cit.

2013-03-13].

Pivovar.

Dostupné

z WWW:

<www.primator.cz>

[56] Příloha k účetní závěrce za rok 2011. Pivovar Chotěboř s.r.o. Finanční úřad v Chotěboři, 2012.

[57] Rebel [online]. 2010. [cit. 2013-03-13]. Havlíčkobrodské pivo. Dostupné z WWW: < http://www.hbrebel.cz/>

[58] Rychtář [online]. 2011. [cit. 2013-03-13]. Prvotřídní české pivo. Dostupné z WWW:

[59] Samson [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Pivovar a sortiment. Dostupné z WWW: <www.samson.cz>

[60] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1.

[61] Svět piva [online]. 30.5. 2008 Společnost ROSS koupila Pivotech. [cit. 2013-02-25]. Dostupné

z WWW:


bude-vyrabet-pivo.html>

[62] SLANÝ, A., ŽÁK, M. Hospodářská politika. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 1999. ISBN 807179-237-3.

[63] SLATTER, S. Corporate recovery. 4. vyd. Washington: Beard Books, 2004. ISBN 158798-242-0

[64] SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-47-9

VI

[65] SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-005-8.

[66] Starobrno [online]. 2012. [cit. 2013-03-13]. Náš pivovar. Dostupné z WWW: <www.starobrno.cz>

[67] Staropramen [online]. 2010. [cit. 2013-03-13]. O Staropramenu. Dostupné z WWW:

[68] STRMISKOVÁ, I. Analýza finanční výkonnosti subjektů v odvětví pivovarnictví. Mendlova univerzita v Brně: Agronomická fakulta, 2012.

[69] SVOBODA, E. a kol. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Professional publishing, 2006, ISBN 80-86946-12-6

[70] SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1992-4

[71] VONDEREMBSE, M. A., WHITE, G. P. Operations Management. 2. vyd. New York: West Publishing Company, 1990. ISBN 0-314-06342-0

[72] Výroční zpráva 2011. Pivovar Rohozec, a.s. Liberec: Bohemia Auditor s.r.o., 2012.

[73] Prof. Ing. ZELENÝ, M., Ph.D. [online]. 2011. [cit.2012-10-17]. Svobodné trhy je třeba hájit. Dostupné z WWW:

[74] Žatecký pivovar [online]. 2010. [cit. 2013-03-11]. Informace o pivovaru. Dostupné z WWW:

[75] ŽUFAN, P. Model evropského zemědělství a jeho implementace v podmínkách ČR. České Budějovice: ZF JČU, 2002. ISBN 80-7040-601-1

[76] Zubr [online]. 2010. [cit. 2013-03-13]. Pivovar. Dostupné z WWW: <www.zubr.cz>

VII

10 Přílohy Příloha č. 1 Seznam grafů Graf 1, Soubor grafů vývoje ROE malých pivovarů................................................................ 28 Graf 2, Soubor grafů vývoje ROE středních pivovarů............................................................. 35 Graf 3, Soubor grafů vývoje ROE velkých pivovarů............................................................... 41 Graf 9, Meziroční index produkce a exportu piva České republiky (2006 – 2011)................. 45 Graf 10, Vybrané ekonomické ukazatele (2006 – 2015).......................................................... 47 Graf 11, Směnné kurzy (2006 – 2015) ..................................................................................... 48 Graf 12, Úrokové sazby ........................................................................................................... 49 Graf 13, Spotřeba alkoholických nápojů (2006-2011)............................................................. 52 Graf 14, Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát (2008 – 2011).......................................... 57 Graf 15, Vertikální analýza rozvahy aktiv (2007 – 2011)........................................................ 58 Graf 16, Horizontální analýza rozvahy aktiv (2008 – 2011).................................................... 59 Graf 17, Vertikální analýza rozvahy pasiv (2007 – 2011) ....................................................... 60 Graf 18, Struktura cizích zdrojů (2007 – 2011) ....................................................................... 61 Graf 19, Horizontální analýza pasiv (2008 – 2011) ................................................................. 62 Graf 20, Ukazatele rentability (2007 – 2011) .......................................................................... 63 Graf 21, Ukazatele aktivity (2007 – 2011)............................................................................... 64 Graf 22, Ukazatele zadluženosti (2007 – 2011)....................................................................... 65 Graf 23, Ukazatele likvidity (2007 – 2011) ............................................................................. 67 Příloha č. 2 Seznam tabulek Tabulka 1, Rozklad REO modul .............................................................................................. 23 Tabulka 2, Tržní struktura odvětví ........................................................................................... 26 Tabulka 3, Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát (2011)...................................................... 56 Příloha č. 3 Seznam obrázků Obrázek 1, Životní cyklus výrobku a priority cílů podniku ....................................................... 8 Obrázek 2, Harmonogram strategie ......................................................................................... 76 Příloha č. 4 Rozvaha Pivovaru Chotěboř (2007 – 2011) Rozvaha - aktiva k 31.12. v tis. Kč netto* A. B. B.I. B.I.1. B.I.2. B.I.3. B.I.4. B.I.5. B.I.6.

Aktiva celkem Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý majetek nehmotný Zřizovací výdaje Nehmotný výsledek výzkumu a vývoje Sofware Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

2007 906 0 828 0 0 0 0 0 0

A

2008

2009

2010

845 48193 44573 0 0 0 834 42286 38353 254 209 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 254 209

2011 40615 0 33683 204

0 0 40

0 0 164

B.I.7 B.I.8 B.II. B.II.1. B.II.2. B.II.3. B.II.4. B.II.5. B.II.6. B.II.7. B.II.8. B.II.9. B.III. B.III.1. B.III.2. B.III.3. B.III.4. B.III.5. B.III.6. B.III.7. C. C.I. C.I.1. C.I.2. C.I.3. C.I.4 C.I.5. C.I.6. C.II. C.II.1. C.II.2. C.II.3. C.II.4. C.II.5. C.II.6. C.II.7. C.II.8. C.III. C.III.1. C.III.2. C.III.3. C.III.4. C.III.5. C.III.6.

Nedokončený dlouhodobý majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory Pěstitelské celky trvalých porostů Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly - ovládaná osoba Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry - ovládaná nebo ovládající osoba Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládaná nebo ovládající osoba Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládaná nebo ovládající osoba Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky

B

0 0 828 828 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 78 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2

0

0

0

0

0 0 0 834 42032 38144 828 828 828 0 25131 24343 0 16073 12973 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3948 4403 0 2330 2755 0 1208 1258 0 794 1196 0 186 148 0 0 0 0 0 0 0 142 152 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1025 1047 0 1013 1022 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0

0 33479 828 23464 9154

0 0 0 33

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5451 2082 1127 842 110

0 3

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2794 2656

0 0 0 0 0

C.III.7. C.III.8. C.III.9. C.IV. C.IV.1. C.IV.2. C.IV.3. C.IV.4. D.I. D.I.1. D.I.2. D.I.3.

A. A.I. A.I.1. A.I.2. A.I.3. A.II. A.II.1. A.II.2. A.II.3. A.II.4. A.III. A.III.1. A.III.2. A.IV. A.IV.1. A.IV.2. A.V. B. B.I. B.I.1. B.I.2. B.I.3. B.I.4. B.II. B.II.1. B.II.2. B.II.3. B.II.4. B.II.5. B.II.6.

Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období Rozvaha - pasiva k 31.12. v tis. Kč Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly Změny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách společností Rezervní fondy Zákonný rezervní fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného úč. Období Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchodu a podobné závazky Rezerva na daň z příjmu Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládaná nebo ovládající osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy

C

0 0 0 0 0 0 12 25 0 0 0 0 76 7 593 601 0 0 7 350 76 7 586 251 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1958 1817 0 0 1958 1817 0 0 0 0 0 0 0 0 2007 2008 2009 2010 906 845 48193 44573 823 -1021 2975 -3842 1451 200 200 200 1451 200 200 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8000 8000 0 0 0 0 0 0 8000 8000 0 0 0 0 0 0 0 0 -71 0 -71 -557 83 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 -628 0 -628 -593 1866 0 0 0 0 0 1772 0 1772 0 0 0 0

0 0 0 0 -1221 0 -1221 -4004 45218 0 0 0 0 0 4592 0 4592 0 0 0 0

136 2

0 575 114

461 0 0 1481 1481

0 0 2011 40615 -3027 200 200 0 0 12590 0 12590

0

0 0 0 0 -5225 0 -5225 -6816 48415 0 0 0 0 0

0 0 0 0 -12042 0

4592

0

0 4592 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

-12042

-3775 43642 0 0 0 0 0

B.II.7. B.II.8. B.II.9. B.II.10. B.III. B.III.1. B.III.2. B.III.3. B.III.4. B.III.5. B.III.6.

Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládaná nebo ovládající osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňové závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy

B.III.7. B.III.8. B.III.9. B.III.10. Dohadné účty pasivní B.III.11. Jiné závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV.1. Bankovní úvěry dlouhodobé B.IV.2. Krátkodobé bankovní úvěry B.IV.3. Krátkodobé finanční výpomoci C.I. Časové rozlišení C.I.1. Výdaje příštích období C.I.2. Výnosy příštích období

0 0 0 0 83 7 0 0 0 39

0 0 0 0 94 16 0 0 0 44

0 0 0 0 5955 3810 0 0 0 239

0 0 0 0 9829 6467 0 0 0 338

0 0 0 0 11090 6659

26 11 0 0

27 7 0 0

134 545 1091 0

194 862 1818 0

203 812 2392 0

0 135 150 0 0 0 0 34671 33994 0 32000 30826 0 2671 3169 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

682 0 32552

0 0 0 0 0 0 0 0 0

2

0 0 340

28793

3759 0 0 0 0

Příloha č. 5 Výkaz zisku a ztrát (2007 – 2011)

I. A. + II. II.1. II.2. II.3. B. B.1. B.2. + C. C.1. C.2. C.3. C.4. D. E. III.

Výkaz zisku a ztrát k 31.12. v tis. Kč Tržby celkem Tržba za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činností Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměna členům orgánů společnosti Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálnu

D

2007 733 0 0 0 733 733 0 0 971 42 929 -238 260 221 0 39 0 1 0 0

2008 0 0 0 0 0 0 0 0 94 3 91 -94 907 672 0 235 0 1 0 0

2009 5836 0 0 0 6816 5836 980 0 5332 2771 2561 1484 3684 2730 0 906 48 5 993 300

2010 17936 0 0 0 18301 17936 365 0 11990 6452 5539 6310 5786 4272 0 1433 82 23 5470 332

2011 24966 122 88 34 24452 24844 -392 0 14001 7985 6016 10485 6450 4773 0 1585 92 26 5805 1142

III.1. III.2.

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálnu Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a F. materiálu F.1. Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku F.2. Prodaný materiál G. Změna stavu rezerv a op. Položek v provozní oblasti IV. Ostatní provozní výnosy H. Ostatní provozní náklady V. Převod provozních výnosů I. Převod provozních nákladů * Provozní výsledek hospodaření VI. Tržby z prodeje cenných papírů a podílů J. Prodané cenné papíry a podíly VII. Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z podílů v ovládaných a v účetních jednotkách VII.1. pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a VII.2. podílů VII.3. Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku VIII. Výnosy z krátkodobého finančního majetku K. Náklady z finančního majetku IX. Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů L. Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční M. oblasti X. Výnosové úroky N. Nákladové úroky XI. Ostatní finanční výnosy O. Ostatní finanční náklady XII. Převod finančních výnosů P. Převod finančních nákladů * Finanční výsledek hospodaření Q. Daň z příjmu za běžnou činnost Q.1. splatná Q.2. odložená ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost XIII. Mimořádné výnosy R. Mimořádné náklady S. Daň z příjmu z mimořádné činnosti S.1. splatná S.2. odložená * Mimořádný výsledek hospodaření T. Převod podílu na výsledku hospodaření (+,-) *** Výsledek hospodaření za účetní období **** Výsledek hospodaření před zdaněním

E

0 0

0 0

17 283

0 332

0 1142

0 0 0 0 0 0 0 0 -499 0 0 0

0 0 0 0 140 0 0 0 -862 0 0 0

146 22 124 0 14 13 0 0 -3043 0 0 0

470 0 470 0 79 170 0 0 -5198 0 0 0

1335 0 1335 0 2 201 0 0 -2188 0 0 0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 58 0 0 0 0 -58 0 0 0 -557 0 0 0 0 0 0 0 -557 -557

0 299 30 0 0 0 0 269 0 0 0 -593 0 0 0 0 0 0 0 -593 -593

808 2 154 0 0 0 0 -961 0 0 0 -4004 0 0 0 0 0 0 0 -4004 -4004

1422 26 222 0 0 0 0 -1619 0 0 0 -6816 0 0 0 0 0 0 0 -6816 -6816

1267 23 243 0 0 0 0 -1587 0 0 0 -3775 0 0 0 0 0 0 0 -3775 -3775