MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Bakalářská práce

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU

Aplikace procesů standardizace do IT podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Helena Vránová

Vypracoval: Petr Mikmek, DiS. Brno 2010

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které uvádím v seznamu literatury na konci práce.

V Brně dne 3. ledna 2010

.................………………………

Poděkování Tímto bych rád poděkoval paní Ing. Heleně Vránové vedoucí bakalářské práce, za ochotu, podporu a pomoc, kterou mi poskytla při zpracování této práce.

Abstrakt: Mikmek, P., Aplikace procesů standardizace do IT podniku Bakalářská práce, Brno, 2009 Cílem této práce je zmapování a zpracování metodik a procesů Lean Six Sigma, ITIL,CMMI a BPM, které jsou vhodné pro firmy poskytující služby v IT oblasti. Zavedení procesů je vcelku jednoduchý a rentabilní způsob jak dosáhnout jednak snížení nákladů, ale zároveň i zvýšení produktivity v rámci celé firmy. Jako podkladové materiály k tomuto vypracování slouží vnitropodniková dokumentace a veřejně dostupné informace o vybraném odvětví.

Klíčová slova: Proces, Lean a six Sigma, Aplikace procesů, IT

Abstract: Mikmek, P., Application of the processes of standardization to the IT firm Bachelor’s thesis, Brno, 2009 The goal of this thesis is to elaborate procedures and processes Lean Six Sigma, ITIL, CMMI and BPM which are suitable for firms providing IT services. Application of the processes is quite simple and profitable way how decrease costs and increase productivity in the firm. As the basis to this elaboration will serve us some obtained internal documentation and some public available information on selected sector.

Keywords Process, Lean and Six Sigma, Application of the processes, IT

Obsah 1

ÚVOD ……………………………………………………………………………. 7

2

CÍL PRÁCE A METODIKA …………………..………………………………… 8

3

2.1

Cíl práce ……………………………………………………………………..8

2.2

Metodika …………………………………………………………………… 8

PŘEHLED LITERATURY ……………………………………………………… 9 3.1

3.2

Základní pojmy …………………………………………………………….. 9 3.1.1

Základní definice procesu ………………………………………….. 9

3.1.2

Procesní řízení ……………………………………………………… 9

3.1.3

Procesní přístup …………………………………………………….. 9

3.1.4

Reengeneering ………………………………………………………9

LEAN ……………………………………………………………………... 10 3.2.1

Lean a Six sigma ………………………………………………….. 12

3.2.2

Základní nástroje používané v rámci metodiky Lean ……………...13

3.2.3

4

3.2.2.1

Mapování hodnotového proudu ……………………………14

3.2.2.2

Měření ……………………………………………………...16

3.2.2.3

Řešení problémů …………………………………………...17

Zdroje plýtvání ……………………………………………………. 22

3.3

ITIL ……………………………………………………………………….. 22

3.4

CMMI …………………………………………………………………….. 24

3.5

BPM ………………………………………………………………………. 27

PRAKTICKÁ ČÁST …………………………………………………………… 29 4.1

Postupy při zavádění procesů …………………………………………….. 29 4.1.1

Mapování hodnotového proudu …………………………………... 29

4.1.2

Měření …………………………………………………………….. 31

4.1.3 4.2

4.1.2.1

Použití regulačních diagramů …………………………….. 31

4.1.2.2

Význam variability ……………………………………….. 31

4.1.2.3

Postup při zpracování dat …………………………………. 31

4.1.2.4

Využití statistického softwaru při tvorbě diagramů ………. 35

Řešení problémů ………………………………………………….. 38

Uplatnění procesů ………………………………………………………… 40 4.2.1

Dispatching (dispečink) …………………………………………... 40

4.2.2

7 pák vs. 8 zdrojů plýtvání ……………………………………….. 41

4.3

Ekonomické zhodnocení ………………………………………………….. 48 4.3.1

Výhody zavádění procesů…………………………………………. 48

4.3.2

Náklady ………………………………………………………........ 49

5

DISKUZE ………………………………………………………………………. 50

6

ZÁVĚR …………………………………………………………………………. 52

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ………………………………………….. 53

Aplikace procesů standardizace do IT podniku

Petr Mikmek, DiS.

1. Úvod Všechny organizace jsou v dnešní době nuceny poskytovat své služby lépe, rychleji a levněji. Toto platí i pro IT organizace. Jako cestu ke zlepšení organizace využívají procesy a standardizace. Dobře nastavené procesy představují infrastrukturu stmelující lidi, pracovní postupy a technologie a umožňující maximální využití podnikových zdrojů. Jedním z klíčových faktorů lepší výkonnosti nejen IT organizace je tak implementace procesů a zvyšování jejich kvality. Speciálně u IT organizací vycházíme z metodiky LEAN, ITIL, CMMI a BPM. Hlavní přínosy těchto metodik a procesů budou představeny v úvodu práce.

Procesy jsou hlavním intelektuálním vlastnictvím a prostředkem odlišení se od konkurence ve všech podnikatelských aktivitách a organizace je musí navrhovat, implementovat a vykonávat s velkou péčí a vysokou mírou umění. K tomu všemu musí mít procesy jednu klíčovou schopnost – měnit se podle aktuálních potřeb, během okamžiku. Musí být zajištěno, aby procesy neustále vyhovovaly podnikatelským cílům a plnily požadavky a přání zákazníků[9].

-7-


Petr Mikmek, DiS.

2. Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem bakalářské práce na téma „Aplikace procesů standardizace do IT podniku“ bude zmapování a zpracování vhodných metodik a procesů, které jsou vhodné pro tak specifické odvětví jako poskytování služeb v IT oblasti. Budou navrženy postupy jak s těmito procesy pracovat a jak je použít k dalšímu zlepšení poskytovaných služeb pro zákazníka.

2.2 Metodika Práce bude vycházet ze stanoveného cíle a bude rozdělena na dvě části. V první části budou zmapovány a vybrány vhodné metodiky a procesy, které jsou vhodné pro podniky poskytující služby v IT oblasti. Základem pro tuto část je odborná literatura a další zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Z těchto zdrojů jsou použity metody a procesy, které budou použity v dalších částech.

Ve druhé části budou zpracovány vhodné postupy při zavádění procesů, především 3 základní nástroje používané v rámci metodiky Lean, a to Mapování hodnotového proudu, Měření a Řešení problémů. Tyto postupy jsou zpracovány tak, aby je bylo možné použít pro všechny procesy, které se rozhodne podnik vypracovat. V poslední části budou uvedeny konkrétní změny po uplatnění procesů, hlavně dispatching (dispečink) a na vzájemné působení osmi zdrojů plýtvání a sedmi „pák“ (7 levers).

Závěrem bakalářské práce bude zhodnocení navržených postupů a procesů a jejich využití a zavedení do praxe.

-8-


Petr Mikmek, DiS.

3. Přehled literatury 3.1 Základní pojmy 3.1.1 Základní definice procesu Organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces),

které spotřebovávají

materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka[5].

3.1.2 Procesní řízení (management) Účinné řízení společnosti na bázi procesního modelu, kdy jednoznačně definované cíle společnosti, naplňující očekávání vlastníka, jsou naplňovány trvale zlepšovanými procesy obsluhovanými managementem kompetencí a kde skokové změny jsou řízeny projektově. Vrcholový management společnosti trvale monitoruje očekávání vlastníků společnosti a ostatních nositelů oprávněných zájmů a toto očekávání transformuje do řiditelné strategie. Strategie desagreguje finanční cíle naplňující očekávání vlastníka do cílů zákaznických a na bázi svých zdrojů hledá takové procesní změny, které jsou schopny je realizovat. Tyto změny realizuje buď evolučně prostřednictvím trvale zlepšovaných procesů nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy vytváří infrastrukturu prostřednictvím managementu kompetencí. V celém řízení se opírá o procesní (business) model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů[9].

3.1.3 Procesní přístup Je základem organizace práce v podniku, základem všech podnikových činností. Vše, ať se jedná o strategické, taktické nebo operativní řízení, je možné realizovat buď podle principu specializace práce nebo právě podle principu procesního[5].

3.1.4 Reengineering -

zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatických zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost (Hamer, Champy, 2000)[5]

-9-

Aplikace procesů standardizace do IT podniku -

Petr Mikmek, DiS.

rychlý a radikální redesign (rekonstrukce) strategických hodnototvorných podnikových procesů, postupů a organizační struktury, které je podporují – za účelem optimalizace postupu prací a produktivity v organizaci

proces reengineeringu 1. identifikace a zmapování procesů 2. výběr procesů pro reengineering 3. určení vlastníka procesu a sestavení reengineeringového týmu 4. porozumění procesu 5. reengineering procesu (návrh nového procesu) 6. realizace finálního návrhu implementace procesního řízení 1. vytvoření konceptu procesu 2. zmapování procesu 3. testování nového procesu 4. vypilování procesu 5. aplikace nového procesu

3.2 LEAN[17] Lean Management je v poslední době používán stále větším množstvím firem v celém světě. Jeho vznik můžeme datovat do osmdesátých let minulého století v Japonsku, kdy byl zaveden u firmy Toyota.

Lean Management, tzv. štíhlá výroba umožňuje použití menšího počtu zaměstnanců, výrobních prostředků a investic. S jeho pomocí dochází k produkci většího množství a variant výrobků nebo služeb. Je využita hlavně týmová práce jako základ organizačních struktur firem.

Lean Management spojuje výhody masové produkce (rychlost a nízké náklady na jeden výrobek) s předností malovýroby (vysoká flexibilita a kvalita). Lean management vznikl v automobilovém průmyslu. Poté byly metody a koncepty tzv. „štíhlé produkce a štíhlé myšlenky“ (Lean Produktion a Lean Thinking) úspěšně

- 10 -


Petr Mikmek, DiS.

převedeny na další odvětví, ve kterých byly úspěšně optimalizovány výrobní procesy společně s konkurenčními faktory. Metody Lean Managementu byly také úspěšně aplikovány na procesy provádění údržby a servisní činnosti. Zde jsou rozvíjeny prostředky a metody, kterými dochází ke zlepšování služeb a lepšímu identifikování možností příslušných procesů.

Koncepce Lean Managementu byla uplatňována při snižování nákladů, zvyšování efektivnosti a „uvolňování“ početných skupin zaměstnanců, především ale z úrovně středního managementu. Tato metoda řízení byla uplatňována nejen k optimalizaci podnikatelských procesů. Koncepce „zeštíhlování“ se stala přímo charakteristickým příznakem a požadavkem Lean Managementu. Kromě toho jsou pro tuto koncepci relevantní ještě následující parametry:

-

Zplošťování hierarchických struktur a odbourávání nadbytečných úrovní řízení.

-

Nasazení týmů s dílčí autonomií a vysokou motivací.

Způsob práce zaměřený na přidávání hodnoty pro zákazníka a nepřetržité odstraňování plýtvání z každé aktivity při uspokojení zákazníka, zvýšení hodnoty, zlepšení toku informací, rychlost, flexibilitu, kvalitu, nízké náklady, štíhlou výrobu a organizační strukturu je cizím slovem označován jako Lean Management.

Podstata Lean Managementu spočívá v zákaznickém principu, štíhlé organizační struktuře,

týmové

práci,

plánování

využití

veškerých

zdrojů,

controllingu

a automatizaci. Štíhlé řízení[6] -

navazují na pružné výrobní systémy, které dále rozpracovává a zdokonaluje

-

v první fázi je zeštíhlování zpravidla aplikováno na výrobní procesy podle principu štíhlá výroba – štíhlé řízení – štíhlá organizace

-

cílem štíhlé výroby je zkracování času a zrychlování výroby, snižování nákladů a pružnější reakce na přání a potřeby zákazníků

- 11 -


Petr Mikmek, DiS.

Koncepce štíhlého řízení integruje přístupy pružných výrobních systémů, řízení kvality a hodnotového řetězce. Centrem zájmu jsou procesy.

Obrázek 3.2 -1: Magický trojúhelník

Jakost

Procesy Náklady

Čas

Zdroj: VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace[6]

3.2.1 Lean a Six Sigma[17] Co znamená Six Sigma: -

soubor nástrojů výrazného zlepšování bez velkých investic

-

strategická iniciativa

-

systémový přístup s cílem omezit výskyt chyb

-

disciplinovaná metodologie

-

podniková kultura

-

rozhodování založené na faktech

-

součástí genetického kódu firmy

Six Sigma poskytuje společnostem způsob, jak dělat méně chyb ve všech svých činnostech (od vyplnění objednávky až po tu nejsložitější výrobu nebo poskytování služeb), a to eliminováním neshod dříve, než se objeví.

Six Sigma je manažerský koncept pro analýzu kvalitativních problémů a jejich následné odstraňování na základě statistických metod a při použití běžných nástrojů řízení

- 12 -


Petr Mikmek, DiS.

kvality. Zaměřuje se na zvyšování užitku pro zákazníka a zlepšování podnikových výsledků. Základní filozofie stojící za Six Sigma je myšlenka, že odstranění variability z nadřízených aplikací, které představují vstupy procesu, zajistí bezvadné výstupy. Metody Six Sigma a Lean jsou vzájemně se doplňující, nikoli vylučující metody zlepšování procesů. Při společném použití se osvědčují jako mocná kombinace, která zákazníkům poskytuje potřebné soustředění a výsledky. Obě tyto metody lze úspěšně používat pro procesy poskytování služeb.

Metody Six Sigma a Lean představují kolekci nástrojů a infrastrukturu jednání s obecným cílem posilovat spokojenost zákazníků a zabránit plýtvání prostředky v rámci organizace. Třebaže řadu nástrojů tyto dvě optimalizační metody sdílejí, jejich důraz je odlišný. Metoda Six Sigma se zaměřuje na odstraňování závad omezováním nestálosti, zatímco metody Lean se zaměřují na tok informací se záměrem zvýšit rychlost procesu.

Většinu nástrojů obě metody sdílejí. Nicméně určitý počet optimalizačních nástrojů se používá hlavně pro omezování výskytu závad, zatímco ostatní nástroje se používají zejména k optimalizaci toku a k odlehčení procesu. Například Plán experimentu (DOE – Design of Experiments) a Testování hypotéz (Hypothesi Testing) se používají hlavně pro zvýšení kvality, zatímco Omezení složitosti (Setup Reduction), Nepřetržitý tok (Continuous Flow) a Tahem řízené plánování (Pull Scheduling) jsou nástroje pro odlehčování procesů.

Při společném použití obě metody podporují všechny aspekty optimalizace procesů, zvýšení kvality, snižování nákladů, zvyšování rychlosti a posilování neakceschopnosti.

3.2.2 základní nástroje používané v rámci metodiky Lean 1. Mapování hodnotového proudu 2. Měření 3. Řešení problémů

- 13 -


Petr Mikmek, DiS.

3.2.2.1 Mapování hodnotových proudů[17] Mapa hodnotových proudu (Value Stream Map - VSM) vizuálně popisuje kompletní sled aktivit požadovaných k poskytování služby zákazníkovi. Mapy VSM jsou využívány v každém projektu Lean během diagnostické fáze pro účely dokumentace současného prostředí a identifikaci plýtvání. Využívají se též během fáze návrhu budoucího stavu, kde poslouží k popisu cílového stavu přepracovaného systému. Na celkové úrovni mohou být použity k nastavování podnikových priorit a na podrobnější úrovni mohou být použity opět k nastavování individuálních projektových priorit. Při získání nových informací nebo v případě, že je požadována podrobnější analýza je možno je revidovat.

U velkých společností je VSM těžko uchopitelná díky složitosti různých produktových linií, nabídek služeb, zákaznickým základnám a tržním segmentům. Aby měly mapy hodnotových proudů pro velké organizace smysl, měly by být konstruovány na úrovni provozních jednotek.

Mapování hodnotových proudů: -

Identifikuje zdroje plýtvání

-

Poskytuje společný základ pro rozhodování o možných zlepšeních

-

Vytváří grafický plán pro implementaci zlepšení

-

Zobrazuje propojení mezi přínosnou prací a řídícími informacemi

Pochopení současného stavu pomáhá navrhnout budoucí stav schopný splnění požadavků a nároků zákazníků.

Postup při kreslení mapy hodnotových proudů 1. Nezapojit pouze osoby, které jsou blízce seznámeni s procesem, ale také osoby, které s procesem seznámeny NEJSOU: Osoby, které mohou poskytnout „nový pohled.“ 2. Na bílou tabuli nebo tabuli flip-chart napsat všechny kroky v procesu. Jedná se o pracovní dokument, proto není potřeba řešit jak vypadá.

- 14 -


Petr Mikmek, DiS.

3. Mapa se vytváří v obráceném chronologickém pořadí nebo směrem zdola nahoru. Aktivity a informace vytvářející hodnoty se zakreslují od bodu, ve kterém je hodnota dodána zákazníkovi. 4. Zakreslování aktivit a informací vytvářejících hodnoty se dokončí tam, kde zákazník vyslovuje prvotní požadavek. 5. Do horní poloviny stránky se uvádějí řídicí informace. 6. Na spodním okraji mapy se zaznamenává čas.

Doba vytváření hodnoty (číslo na "dolní obrátce") je doba skutečně strávená vytvářením hodnoty pro zákazníka.

Doba čekání/fronty (číslo na "horní obrátce") je doba, kterou položka stráví ve frontě bez jakékoli akce. Jedná se o vyplýtvaný čas.

Doba nutná k realizaci je doba od začátku (požadavek zákazníka) položky do jejího konce (dodání zákazníkovi). Doba cyklu určuje míru, jak často je položka dokončována a dodávána zákazníkovi.

Ikony procesů, materiálů a informací pomocí kterých se vytváří mapa hodnotových proudů:

Obrázek 3.2 -2: Ikony procesů

Zdroj: Vnitropodnikové dokumentace

- 15 -


Petr Mikmek, DiS.

3.2.2.2 Měření Jednou z možností posouzení procesu je využít Shewhartovy regulační diagramy. Grafy chování procesu (Shewhartovy regulační diagramy)[16] Vynalezený ve dvacátých letech 20. století Waltrem Shewhartem z Bell Labs. Regulační diagramy slouží k posouzení, zda je proces pod kontrolou. Regulační diagram nedává odpověď na to, co je třeba udělat, aby byl proces opět pod kontrolou, ale dává informaci do jaké míry je proces pod kontrolou. Regulační diagramy slouží také ke sledování úrovně a variability procesu, rozpoznání poruchy nebo změny statistického modelu sledovaného procesu, především: a) vybočující hodnoty b) změna střední hodnoty c) změna variability procesu d) jiná změna statistického modelu

V regulačním diagramu hrají významnou roli regulační meze, a to horní regulační mez (UCL – Upper Control Limit), dolní regulační mez (LCL – Lower Control Limit) a centrální přímka (CL – Center Line). Důležitou roli hrají i další pomocné meze 3σ . Koeficient 3 vychází z předpokladu normálního rozdělení pravděpodobností naměřených hodnot na kontrolním etalonu. Představuje situaci, že uvnitř regulačních hranic bude 99,73 % hodnot sledované charakteristiky. Někdy je užitečné zakreslit do diagramu i varovné meze 2σ a meze 1σ . Pro normální rozdělení meze ±1σ představují pravděpodobnost přibližně 68 %, že hodnota sledované charakteristiky bude uvnitř těchto mezí. Meze ±2σ představují pravděpodobnost 95 %.

Na osu x se zaznamenává pořadí výběru nebo čas a na osu y se zaznamenávají průběžné hodnoty příslušné výběrové charakteristiky polohy nebo variability. Leží-li všechny body uvnitř regulačních mezí a nejsou-li vytvořena nenáhodná seskupení, pak je proces pokládán za stabilní.

Použití regulačních diagramů a jejich pozorná analýza přispívají k pochopení a zlepšení procesu měření.

- 16 -


Petr Mikmek, DiS.

Teorie regulačních diagramů vychází z rozlišení dvou typů variability. První typ je náhodná variabilita způsobená náhodnými příčinami. Tento typ vyvolává široký rozsah neidentifikovatelných příčin. Z nich se každá podílí malou složkou na celkové variabilitě, ale žádná z nich nepřispívá výrazně. Druhý typ variability přestavuje reálnou změnu v procesu měření. Takovou změnu mohou způsobit identifikovatelné příčiny, které nejsou vnitřní součástí procesu měření a dají se alespoň teoreticky odstranit.

Při interpretaci dat je nutné se vyvarovat dvou chyb: 1. Chyba prvého druhu (riziko zbytečného signálu) – nastává, je-li proces stabilní a hodnota výběrové charakteristiky náhodně padne mino regulační meze. To vyvolává obavu z nezvládnutého procesu a zbytečným zásahem do něj. 2. Chyba druhého druhu (riziko chybějícího signálu) – nastane, padne-li náhodně výběrová charakteristika mezi regulační meze, i když došlo k reálné změně procesu, tedy kdy se proces stal nezvládnutým a nestabilním.

3.2.2.3 Řešení problémů[17] Každá organizace má velké, střední a malé potíže nebo problémy. Mnohé organizace ovšem nemají vytvořeny procesy pro jejich zachycení na všech třech úrovních a skončí tím, že budou využívat pouze malou část dostupných příležitostí.

Účinná metodika řešení problému postupuje podle čtyř jednoduchých a snadno zapamatovatelných bodu: 1. Pochopit situaci a definovat problém 2. Provést důkladnou analýzu podstaty příčin 3. Zvážit alternativní řešení při současném dosažení konsenzu. 4. Plánujte - Konejte - Kontrolujte - Jednejte (PDCA).

1. Definování problémů „Dobře definovaný problém je z poloviny vyřešen“ – Charles Kettering Proces řešení problému začíná plným pochopením problému. Co přesně je tedy „problém“? „Problém“ je definován, když: 1. Je dokumentována aktuální současná výkonnost s detailem historického trendu 2. Je definována požadovaná výkonnost (standardní nebo cílová)

- 17 -


Petr Mikmek, DiS.

3. Je definován rozměr problému viděný jako rozdíl mezi skutečností a cílem (někdy nazýváno jako diference) 4. Je zjištěn rozsah a charakteristika problému nebo situace

Jakmile je problém takto zdokumentován, měl by být položen dotaz: Proč byl vybrán tento problém? A proč byla dána tomuto problému přednost před dalšími možnými? Zodpovězení těchto otázek zajistí, že byla problému věnována přiměřená reflexe a shoda ve výzvách a názorech na problém, vede k podpoře pro řešení problému, který je potom nahlížen v kontextu čtyř primárních ukazatelů výkonu pro stanovení priorit.

Obrázek 3.2 -3: Ukazatelé výkonu pro stanovení priorit

Zdroj: Vnitropodniková dokumentace

Tyto výkonnostní indikátory podporují proces soustředění na nejdůležitější problémy. Následující kritéria se používají k určení toho, které problémy vyžadují okamžitou pozornost: -

Důležitost: Jak důležitý je problém s ohledem na spokojenost zákazníka a cíle oddělení nebo společnosti?

-

Naléhavost: Jaké termíny jsou problémem ovlivněny a jaké jsou důsledky? Termíny viditelné zákazníkem mají nejvyšší prioritu.

-

Tendence: Problém se zhoršuje, zlepšuje nebo se nemění?

- 18 -


Petr Mikmek, DiS.

2. Analýza původních příčin Nyní, když byl problém definován a byla mu přiřazena priorita, je nutné se ujistit, že byl odhalen základní problém, neboli podstata příčiny - a ne jen její projev. Identifikace skutečného problému má tři výrazné výhody:

1. Zachycení nejvýznamnější příležitosti maximalizuje výsledky s minimálním vynaloženým úsilím. 2. Zaujetí širšího pohledu otevírá potenciál řešení skutečného problému napravením příčin ležících za počátečně identifikovanými projevy. 3. Mohou být identifikovány vetší nebo snadněji napravitelné příčiny, které by mohly být jinak přehlédnuty.

K pochopení skutečné podstaty příčiny problému se používá analytická metoda „Pětkrát proč“ (5-Whys) - velmi účinná metoda zjištění skutečné základní příčiny

Rozpoznání základní příčiny (root cause) je nezbytným předpokladem k jejímu odstranění a tím k odstranění jejích nežádoucích důsledků. Odstraněním ne-základní příčiny nelze vyřešit problém beze zbytku, v takových případech dochází k opakování nežádoucího stavu, defektu apod. A právě opakování defektu bývá často signálem o tom, že odstraněná příčina nebyla právě ta základní, pomineme-li nedůslednost, selhání a jiné další možné faktory.

Metodika 5 Whys: zřetězené kladení otázky "Proč ?" pětkrát za sebou. Praxe ukázala, že pět za sebou zřetězených otázek stačí k odfiltrování indukovaných, zdánlivých, ale hlavně ne-základních příčin.

3. Alternativní řešení Problém lze vždy řešit více než jedním způsobem. Kultura řešení problému klade vysoké nároky na kreativitu řešitele problému. Takže na tuto část procesu není mnoho předem definovaných postupu. Existují však určité návody pro vyhodnocování:

1. Všestranně zvážit všechny možnosti. Techniky jako je brainstorming a týmové soutěže mohou být použity k vygenerování alternativních možností. - 19 -

Aplikace procesů standardizace do IT podniku 2. Zúžit

seznam

vyloučením

Petr Mikmek, DiS.

nepraktických

řešení

nebo

zkombinováním

podobných položek. Vyhodnotit je na základě jednoduchosti, nákladů, oblasti řízení a možnosti rychlé implementace. Položit si následující otázky: - Je implementace ve vaší kompetenci? (provést ji bez vnější podpory) - Je možné implementovat řešení rychle? (nejlépe dnes) - Je řešení jednoduché a účinné? - Bude řešení úsporné nebo, ještě lépe, bezplatné? 3. Dosáhnout shody ohledně navrženého řešení. Shoda neznamená naprostý souhlas s řešením. Znamená jednoduše to, že každý souhlasí s přijetím navrženého řešení. Protože byly možnosti důkladně analyzovány, dosažení shody je obvykle snadné. Pokud ale není, je nutné přejít k dalšímu kroku a otestováním každého nápadu vyhledat ten nejlepší. 4. Kontrolovat efektivitu nápadu. Testování nápadu muže mít různé podoby, ale je důležité provést podobné ověření před implementací navrženého řešení. Testování mohou pomoci simulace na papíře, modely apod. 5. Vybrat nejlepší řešení. Pokud testování ukáže, že je řešení neefektivní, je nutné vybrat a otestovat nové řešení.

Na závěr, pokud je definován správný problém, bude řešení s největší pravděpodobností následovat.

4. Plánovat - Konat - Kontrolovat - Jednat (PDCA) Cyklus

PDCA

(plan-do-check-act),

neboli

plánovat-konat-kontrolovat-reagovat,

je model čtyř kroku pro implementaci změny. Cyklus PDCA by měl být pro dosažení neustálého zlepšování (Continual Improvement) stále znovu a znovu opakován. Plánovat: Vytvořit akční plán Určit cílové zlepšení, metodu zlepšování a postup vyhodnocení výsledku: Čeho dosáhnout? Jakým postupem dosáhnout cíle? Jak poznat, že cíle bylo dosaženo? Plánování by mělo být ohraničenou aktivitou; někdy jsou odpovědné osoby tak pohlceni vytvářením dokonalého plánu, že se nikdy nedostanou k realizaci.

Konat: Implementovat řešení Provést aktivity definované v plánovací fázi. Pilotní a zkušební nasazení kontrolují riziko a zajistí před konečným zavedením, že řešení bude fungovat. - 20 -


Petr Mikmek, DiS.

Kontrola: Ověřit výsledky Kontrolovat co bylo plánováno a co bylo skutečně vykonáno. Porovnat skutečné výsledky s požadovanými. Učit se z těchto výsledků.

Jednání: Pokračovat vyhodnocením Korigovat řešení a akční plán na základě výsledků v kontrolním kroku. Pokud změna nefungovala, je nutné projít cyklem znovu a použít odlišný plán. Pokud byl plán úspěšný, je potřeba zabudovat poznatky z testu do širších změn. Využít získané znalosti: Buď je učinit nedílnou součástí procesu, nebo se rozhodnout, co se vyzkouší příště.

Některé klíčové body o PDCA pocházejí ze zápisníku Toyota Way Fieldbook:

-

Vždy uvažujte krátkodobá dočasná protiopatření pro dosažení okamžitých přínosu.

-

Rozdělte vetší úlohy na menší segmenty s přidělenými časovými termíny a metrikami pro každou část.

-

Odpovědnost za akční položku neznamená, že úlohu musí vykonat odpovědná osoba. Znamená to, že je odpovědná za výstup a za zajištění postupu.

-

Ověření výsledku je možné jedině zavedením účinného procesu měření před implementací, aby bylo možné porovnat situaci před a po.

-

Jakmile se naše řešení stanou skutečností, bude pravděpodobně nutné provést korekce. Pečlivě sledujte nový proces, abyste se ujistili, že nevykazuje žádné zásadní problémy.

-

Proces vždy posuzujte s ohledem na budoucnost. Neustálé zlepšování je navždy! Stanovte si očekávání tak, aby proces zlepšování nebyl nikdy ukončen.

- 21 -


Petr Mikmek, DiS.

3.2.3 Zdroje plýtvání[17] Plýtvání znamená opak přidané hodnoty. V tomto pojmu jsou zahrnuty veškeré činnosti, které zákazník nechce a nebude je platit.

8 zdrojů plýtvání 1. nadprodukce – produkovat více než co zákazník potřebuje, poskytovat servis, který zákazník nepotřebuje 2. čekání – zaměstnanci čekají na další proces 3. zbytečné pohyby – nadbytečný fyzický/mentální úkon, který nepřidává hodnotu 4. doprava – přesuny v rámci produkce nebo následné kroky v procesu vyžadující přesun na velkou vzdálenost 5. inventář (nadměrné zásoby) – budovy a skladování extra služeb/produktů, které si zákazník neobjednal 6. předělávání – přepracování nebo oprava práce, vadné výrobky, špatně zadané informace 7. nadbytečné zpracování – přidání dodatečné hodnoty ve chvíli, kdy to zákazník nevyžaduje 8. nesprávně využité lidské zdroje (intelekt) – nevyužívání plných intelektuálních kapacit zaměstnanců Poznat a minimalizovat zdroje plýtvání je velmi důležité. Pro správný přístup ke štíhlé výrobě je také nutné se z nedostatků poučit.

3.3 ITIL[8] -

"Information Technology Infrastructure Library", "knihovna infrastruktury informačních technologií"

-

Veřejně dostupný rámec, jenž popisuje nejlepší praktiky ve správě služeb IT. Poskytuje rámec pro zvládnutí IT v organizaci, pojednává komplexně o službách a zaměřuje se na neustálé měření a zlepšování kvality dodávaných služeb IT, a to jak z pohledu businessu, tak z pohledu zákazníka.

- 22 -


Petr Mikmek, DiS.

Co ITIL neřeší Co od ITILu očekávat nelze, jsou podrobné návody, resp. připravené pracovní toky (workflow), které stačí jen vzít a nasadit, konkrétní podobu organizační struktury, obsazení rolí konkrétními pracovními pozicemi, ani podrobnou metodiku implementace ITSM (IT Service Management). ITIL se totiž zaměřuje u jednotlivých procesů na klíčové principy, hlavní aktivity, výkonnostní kritéria a kvalitativní indikátory, takže je potřeba jej chápat vždy jako podklad pro definování příslušného procesu. Nicméně právě toto je při vytváření konkrétního detailního procesu velice důležité, neboť především způsoby měření a kvalitativní indikátory slouží jako kontrolní seznam pro použité datové položky v procesu a také výstupy, které je potřeba z procesu poskytnout. Kromě výše zmíněných parametrů procesu obsahuje ITIL také doporučení, jaké služby by měl pro daný proces poskytovat podpůrný softwarový nástroj, čímž IT pracovníkům zjednodušuje sestavování výběrových kritérií při nákupu podpůrné technologie. Řízení IT služeb Životní cyklus služby se skládá z pěti fází: Strategy, Design, Transition, Operation, Improvement. Realita je však taková, že služba se reálně „narodí“ nikoliv ve fázi Strategy, ale jako požadavek (Requirement) ve fázi Design. Životní cyklus služby pak pokračuje přes fázi Transition do fáze Operation, přičemž v každé z těchto fází dochází k průběžnému zlepšování.

Strategy (Strategie) -

V této fázi se řeší praktický rámec návrhu, vývoje a implementaci řízení služeb nejen z pohledu organizačního, ale i jako zdroje strategické výhody.

-

Definuje se typ poskytovaných služeb a obchodních strategií, potažmo strategií.

Design -

Návrh a vývoj služeb a procesů jejich řízení, zahrnuje principy a metody pro převod strategických cílů do portfolia služeb.

-

Kromě nových služeb obsahuje i procesy změny a průběžného zlepšování stávajících služeb, potřebné pro udržení nebo zvýšení úrovně služeb, jejich přidané hodnoty pro zákazníka a v neposlední řadě i jejich soulad s právními normami a standardy.

- 23 -


Petr Mikmek, DiS.

Transition (Přeměna) -

Řízení komplexní problematiky spojené se změnami ve službách a v procesech jejich řízení.

-

Postup, jakým způsobem požadavky definované v rámci strategie efektivně realizovat v produkčním prostředí za současného řízení rizik, poruch a výpadků služeb.

Operation (Operace) -

Postupy pro řízení služeb v produkčním prostředí, dosažení výkonnosti a účinnosti v dodávce služeb a jejich podpoře tak, aby byla vyprodukována hodnota jak pro zákazníka tak pro poskytovatele služby.

Improvement (Zlepšení) -

Prostředky pro vytváření a udržování přidané hodnoty služby pro zákazníka prostřednictvím zvyšující se kvality služeb a efektivity jejich provozu.

Hodnota pro zákazníka jako základní aspekt služby Při samotném návrhu služby je tedy stěžejním úkolem zjistit, jakou hodnotu má služba zákazníkovi přinést, resp. jakou zákazníkovu potřebu má služba naplnit. IT služba vždy uspokojuje nějakou zákazníkovu potřebu, bez čehož by zákazník nebyl schopen dosáhnout svých cílů, resp. výstupů.

3.4 CMMI (Capability Maturity Model Integration) - Stupňovitý model zralosti[9] -

Souhrn cílů a doporučených pracovních postupů pro vývojové týmy, které vedou ke kvalitnímu plánování a řízení prací a měly by zajistit i odpovídající kvalitu výstupu.

-

Model popisující procesy vývojových činností. Základem jsou cíle, které musí procesy organizace splňovat, ale navíc obsahuje doporučení, jak cílů dosáhnout. Jeho stupňovitá struktura usnadňuje implementaci a dává vodítko, jak model uvést v praxi.

- 24 -


Petr Mikmek, DiS.

CMMI je cestou ke zlepšování, která se zaměřuje na zefektivnění procesů. CMMI může být použito pro zlepšení procesů určité divize nebo celé vývojové firmy. CMMI se soustředí na integraci funkce, které tradičně bývají oddělené, každému procesu stanovuje cíle, které má splňovat a priority řešení a poskytuje návod kvalitních procesů. CMMI je současně i vzorem (etalonem) pro posouzení kvality stávajících procesů.

CMMI je ve svých několika variantách určena všem týmům, které se zabývají vývojovou činností, ať už jde o vývoj software nebo fyzických zařízení a výrobků. Rozšíření CMMI[10] I když nejen u nás, ale i v řadě dalších evropských zemí je za standard kvality znám spíše standard ISO 9000:2000, především v anglosaském světě (Severní i Jižní Amerika, Austrálie, Velká Británie) ale i v asijských zemích (Japonsko, Indie, Čína), ve kterých je mnoho vývojových firem, je známkou kvality právě pozitivní posouzení na plnění cílů některé z vyšších úrovní modelu CMMI.

Model CMMI bylo vytvořen na Software Engineering Institute na Carnegie Mellon University. Základní přínosy zlepšování procesů, které vedou k rozhodnutí jej v komerčních organizacích realizovat, je: -

Kvalita vyvinutého řešení je silně závislá na kvalitě procesů jeho definice, vývoje i správy.

-

Zlepšování procesů které vede ke zlepšování produkce organizaci prokazatelně pomáhá dosáhnout svých obchodních cílů.

-

Cíle zlepšování procesu jsou v souladu s obchodními cíly.

Výhody CMMI[12] CMMI je předním modelem pro zlepšování procesů vývoje, protože je postaven na dlouholetém vývoji a trvalém zlepšování ve spolupráci s předními světovými vývojovými firmami. Model je specificky zaměřen na vývojové procesy (na rozdíl od normy ISO 9000:2000 zaměřené především na procesy výrobní) a otázce plánování a řízení vývoje se věnuje komplexně ze všech důležitých hledisek. Nejlepší zkušenosti, které CMMI zahrnuje, pomáhají organizacím:

- 25 -

Aplikace procesů standardizace do IT podniku -

Petr Mikmek, DiS.

přesně definovat vztahy mezi řídícími i vývojovými činnostmi a obchodními cíli,

-

zprůhlednit všechny vývojové činnosti a tím umožnit trvalou kontrolu nad plněním očekávání zákazníka,

-

přenášet ve firmě dobré zkušenosti a výsledky i do jiných oblastí činnosti,

-

trvale zlepšovat vlastní postupy,

-

identifikovat a řídit všechny činnosti, které jsou kritické pro poskytování služeb,

-

splnit cíle požadované normami jakosti řady ISO 9000.

CMMI – jako model hodnocení vyspělosti procesů Pomocí CMMI je možno v oblasti řízení IT služeb (IT service management, ITSM) mapovat stav procesů a procesního řízení a souvisejících prvků jak technologických, tak znalostních a organizačních.

K rozšíření CMMI napomohla i soustava snadno uchopitelných stupňů rozvoje procesů, která se stala vodítkem pro mapování rozvojového stadia. Jedná se o šest hierarchických stupňů, kdy každý vyšší stupeň znamená větší schopnost dosažení odpovídající kvality či přidané hodnoty produktu nebo služby (pomocí procesu)[11].

Tabulka 3.2. -1: Vyspělost procesu

Stupeň rozvoje 0.

1.

2.

Vyspělost procesu Nekompletní proces (Incomplete) – takto označený proces buď úplně chybí, nebo je prováděn jen částečně. Rovněž účel existence procesu není nijak uspokojivě specifikován. Vykonávaný proces (Performed) – proces na této úrovni má již definován účel své existence a své místo v celé procesní oblasti. Podporuje nebo umožňuje výkon aktivit směřujících k cílovým výstupům a používá k tomu identifikovatelné vstupy. Řízený proces (Managed) – jde o proces, který je vykonáván a zároveň je plánován a řízen v souladu se stanovenými požadavky a zvyklostmi (často užívaným označením pro tuto oblast jsou „politiky“). Řízení procesu zahrnuje kromě jeho plánování také provozní monitorování, kontrolování a vyhodnocování výsledků kontrol. Proces je blíže neurčeným způsobem popsán.

- 26 -


Petr Mikmek, DiS.

Formalizovaný proces (Defined) – řízený proces, který je sestaven dle jednotné metodiky používané v organizaci pro tyto účely. Jde o synchronizaci procesů v organizaci dle předem definovaných konvencí. Procesy tak mohou být řízeny mezi sebou v souladu se stanovenými politikami. Měřitelně řízený proces (Quantitatively Managed) – takto vyspělý proces splňuje podmínky definované v předchozím stupni a zároveň je k jeho kontrole využíváno kvantitativních analytických technik. Pro měření kvality procesu jsou definovány měřitelné cíle, které jsou zároveň používány k řízení výkonu procesu. Optimalizovaný proces (Optimizing) – nejvyšší stupeň vyspělosti procesů zahrnuje měřitelně řízené procesy, které jsou zároveň měněny a rozvíjeny tak, aby umožňovaly plnění současných i plánovaných obchodních cílů organizace.

3.

4.

5.

Zdroj: www.systemonline.cz

3.5 BPM [9] (Business Process Management) -

- řízení podnikatelských procesů

manažerská disciplína a současně technologie využívající pro procesně orientované řízení podniku jeho architekturu podnikání. BPM je zaměřen na řízení celého životního cyklu podnikání, což vyžaduje i zvládnutí změn ve firemní kultuře.

BPM jako manažerská disciplína zaměřená na řízení životního cyklu podnikání je komplex metodologie a prostředků (nástrojů), která toto intuitivní zlepšování nahrazuje inženýrským přístupem. Ten je spojený s vědomým a cíleným řízením firemní architektury, tedy všech strukturálních součástí, které tvoří byznys – od cílů přes procesy až po zdroje. Většinou je opřen o business model, výkres podnikových struktur, na kterém lze změny navrhovat a ověřovat dříve, než jsou zavedeny do praxe. A to ve všech podstatných souvislostech a bez rizik.

Druhým aspektem BPM je důraz na řídící linii strategie – procesy – zdroje se snahou, aby end-to-end procesy probíhaly souvisle a nebyly fragmentovány ani organizační strukturou, ani dalšími zdroji. V tomto vnímání mají procesy přednost před organizační strukturou, což má dopad do zplošťování řídících struktur a podpoře týmové práce. Změna organizační architektury musí být provázena i změnou firemní kultury s důrazem na odpovědnost každého pracovníka, management vedením namísto řízením,

- 27 -


Petr Mikmek, DiS.

sdílení znalostí místo znalostních monopolů a překonávání nefunkční úzké specializace s využíváním synergií z multidisciplinarity a trvalým zvyšováním výkonnosti.

BPM 1. generace (od 90. let do roku 2005) bylo podporováno jen modelovacími nástroji a částečně systémy workflow. Důsledkem byla vysoká pracnost vytváření modelů, jejich reálná neudržitelnost v aktuálním stavu, nemožnost jejich automatického překlopení do nastavení IS a složité dohledávání zdrojů dat v systémech o výkonnosti.

V BPM 2. generace jsou k dispozici technologie, které podporují celý životní cyklus podnikání.

Business Process Management s využitím SOA[14, 15] SOA - Servisně-orientovaná architektura, architektura IS orientovaná na služby Silné konkurenční tlaky a snaha o neustálé snižování nákladů vedou organizace k potřebě rychle zjednodušit stávající procesy a vytvářet maximálně racionální procesy nové. Kvalitní management procesů v organizaci (BPM – Business Process Management) představuje potenciál zásadních úspor prostředků organizace (čas, peníze, lidské zdroje). Moderní metody BPM sahají od klasických procesních diagramů až po komplexní modelovací nástroje schopných monitoringu, simulací a redesignu procesů pro dosažení maximálního přínosu pro organizaci. Výsledkem promyšleného a kvalitně provedeného BPM je mimo zmíněné efektivity také bezprecedentní pružnost organizace, kde pracovní toky (workflows) mohou být měněny v reálném čase v

závislosti

na

okolnostech.

To

organizaci

umožní

provést

odpovídající

a konkurenceschopné akce. Zlepšování procesů urychlují prvky servisně orientované architektury (SOA).

- 28 -


Petr Mikmek, DiS.

4. Praktická část Postupy a procesy navržené a aplikované v této části lze využít pro každou firmu zabývající se poskytováním služeb v IT oblasti. Při zpracování bylo vycházeno s postupů, které využívá firma IBM GSDC Czech Republic, s.r.o. Centrum integrovaných služeb (IDC) v patří celosvětově k největším a nejrozmanitějším svého druhu v IBM. Je součástí divize IBM IT . Jeho hlavní činností je poskytování služeb strategického outsourcingu – vzdálené podpory serverů a aplikací, síťových služeb a podpora koncových klientů. Pracovníci IDC Brno poskytují služby přes 600 klientům z celého světa, od předních světových bank, velkých průmyslových společností, telefonních operátorů až po farmaceutické společnosti.

4.1 Postupy při zavádění procesů Základní nástroje používané v rámci metodiky Lean 1. Mapování hodnotového proudu 2. Měření 3. Řešení problémů

4.1.1 Mapování hodnotového proudu Proč využívat mapy hodnotového proudu vysvětluje následující tabulka. Tabulka 4.1 -1: Rozdíl mezi mapováním hodnotových proudů a tradičních iniciativ zlepšování procesů

Komponenta Rozsah

Informovanost o plýtvání Přístup Udržitelnost

Ukazatele

Tradiční proces zlepšování lidí a procesů má tendenci zaměřovat se na jeden proces skrývá příčiny plýtvání pocházející z vyšších příčin podporuje selektivní výběr nejlepších zlepšení zhoršuje se jako výsledek izolovaného ostrůvku aktivity nebo změn Poskytuje kvantitativní ukazatel, ale neukazuje, jak dosáhnout zlepšení


- 29 -

Mapování hodnotového proudu poskytuje komplexní pohled na produkt, službu nebo obchodní proces pomáhá identifikovat zdroj plýtvání, stejně jako samotné plýtvání svazuje celý pohyb nebo proces za účelem vývoje systematického řešení zajišťuje zlepšení všech podporovaných procesu poskytuje kvalitativní ukazatel toho, jaký by daný proces mel být a jak toho dosáhnout.


Petr Mikmek, DiS.

Podrobná mapa hodnotového proudu Podrobná mapa hodnotového proudu zobrazuje sled postupů a aktivit od příchozího kontaktu od zákazníka přes rozpoznání problému po přiřazení a vyřešení problému odpovědným pracovníkem. Mapa na obrázku níže zobrazuje postupy pro administrátory , kteří zákazníkovi poskytují podporu pro aplikaci Lotus Notes.

Obrázek 4.1-1: Podrobná mapa hodnotového procesu


Na mapě je názorně vidět jak může zákazník kontaktovat firmu. Jeho problém zanalyzuje dispečer (význam role dispečera je vysvětlena v kapitole 4.3.1) a problém přiřadí zaměstnanci, který ho vyřeší, nebo si vyžádá další informace od zákazníka, pošle na analýzu na vyšší 3rd level nebo pošle na jiný tým, který tento problém vyřeší lépe. Mapa hodnotových proudů pomáhá identifikovat místa plýtvání. Eliminací plýtvání se zabývá kapitola 4.3.2.

- 30 -


Petr Mikmek, DiS.

4.1.2 Měření K měření a posouzení procesu budou využity Shewhartovy regulační diagramy. Tyto diagramy se z pohledu firmy a s možností, které nabízejí jeví jako nejlepší řešení.

4.1.2.1 Použití regulačních diagramů pro sledování procesu Existuje několik základních druhů regulačních diagramů, pro sledování procesu v tomto případě nejvíce vyhovuje diagram x-individual a diagram mR (klouzavé rozpětí). Aby bylo možno sledovat jak úroveň procesu, tak i průběh jeho variability je nutno používat oba diagramy.

4.1.2.2 Význam variability Podnikové procesy nejsou obvykle deterministické, obsahují různé prvky variability, nejčastěji jde o rozdílnou délku jejich trvání. Například délka trvání telefonického rozhovoru se zákazníkem je veličina s proměnlivými hodnotami. Může se jednat o náhodu nebo shodu okolností, v některých případech se však může jednat o různé požadavky zákazníků[1].

Nejčastější chyby, kterých se manažeři připouštějí při řízení variabilních procesů: -

neberou v úvahu vliv variability na řízení podnikových procesů nebo tento vliv podceňují

-

variability procesů si jsou manažeři vědomi, ale neuvědomují si, že výjimečné situace, vznikají mimo jiné v důsledku variability procesů, prověřují stávající organizaci podnikových procesů a jsou zdrojem potenciálních ztrát

-

variability procesů si jsou manažeři vědomi, chápou její význam, ale nevědí, jak si v takových situacích poradit.

4.1.2.3 Postup při zpracování dat Data použitá pro zpracování regulačních diagramů představují počet pádů serverů v průběhu jednoho roku.

- 31 -


Petr Mikmek, DiS.

1. získané hodnoty jsou zpracovány do diagramu (v tomto případě byl použit Excel z řady MS Office) Obrázek 4.1-2: Diagram x-individual

30 25 20 15

Li st op Pr ad os in ec

D

Sr p

ub e

n

no r Ú

Le de

en

10 n

Výskyt problému (X)

Diagram x-individual

Zdroj: Vlastní práce

červená linie značí průměr 20,42

2. jsou vypočítány hodnoty rozpětí (rozdíl sousedních hodnot) a data jsou zpracována do diagramu měsíce hodnoty

1 19

rozpětí (mR)

2 27

3 20

4 16

5 18

6 25

7 22

8 24

9 17

10 25

11 15

12 17

8

7

4

2

7

3

2

7

8

10

2

Obrázek 4.1-3: Diagram mR 15 10 mR

5

Li st o P r pa os d in ec

Sr pe n

ub en D

Le de n Ú no r

0


Červená linie značí průměr mR 5,45

- 32 -


Petr Mikmek, DiS.

3. Pro diagram x-individual jsou vypočítány regulační meze (UCL, LCL) Výpočet regulačních mezí = X ± (konstanta 2,66 x průměr mR) [6] UCL => 20,42 + (2,66 x 5,45) = 34,9 LCL => 20,42 - (2,66 x 5,45) = 17,8

Li st

op P r ad os in ec

n Sr pe

n ub e D

n de Le

no r

40 35 30 25 20 15 10 5

Ú

Výskyt pronlému (X)

Obrázek 4.1-4: Regulační meze pro diagram x-individual


Černá linie, jejíž hodnota je v tomto případě 27, v grafu značí „hlas zákazníka“, je to hodnota, která se určila na základě požadavků zákazníka a neměla by být překročena. Je to další hodnota, která se musí hlídat.

4. Pro diagram mR (klouzavé rozpětí) je vypočítána pouze UCL Výpočet UCL = konstanta 3,27 x průměr mR[2] UCL => 3,27,x 5,45 = 17,8 Obrázek 4.1-5: Regulační meze pro diagram mR 20 15 mR

10 5

Li st o P pad ro si ne c

S rp en

D ub en

Le de n Ú no r

0


V diagramu se mohou vyskytnout zvláštní případy, které umožňují detekci změn a poruch.

- 33 -


Petr Mikmek, DiS.

Pravidla pro určování zvláštních případů[16] -

umožňuje detekci změn a poruch, které se neprojeví překročením regulačních mezí nebo by se projevily se zpožděním

-

v těchto případech je nutno uvažovat o regulačním zásahu

-

ukazují na poruchu určitého druhu a lze je použít při hledání přiřaditelné příčiny

Pravidlo 1: jedna hodnota je mimo regulační meze Lokální porucha procesu, chybné měření, výpadek, chybně stanovené regulační meze. Opakuje-li se na téže straně, může jít o posunutí střední hodnoty nebo o asymetrické rozdělení dat. Opakuje-li se na obou stranách, může jít o zvýšení nestability nebo rozptylu dat. Pravidlo 2: 9 hodnot je na téže straně od centrální linie Pravděpodobné posunutí střední hodnoty, snížení variability, asymetrie dat, příliš široké nebo neodpovídající si regulační meze, případy, které jsou málo pravděpodobné. Pravidlo 3: 6 hodnot monotónně roste či klesá Závislá měření, lineární trend způsobený opotřebením nebo výpadkem, příliš široké regulační meze. Pravidlo 4: 14 alternujících hodnot Přeregulovaný nebo nestabilní proces, závislá data, podvádění operátora, vymyšlená čísla. Pravidlo 5: 2 ze 3 hodnot jsou mimo interval ±2 sigma Varování před možným překročením regulačních mezí. Pravidlo 6: 4 z 5 hodnot mimo interval ± sigma na téže straně centrální linie Pravděpodobné posunutí střední hodnoty. Varování před možným překročením regulačních mezí -> znovu přepočítat centrální linii. Pravidlo 7: 15 hodnot je mimo interval ±sigma Snížení variability, při opakování uvažovat o nových regulačních mezích. Nesprávná volba regulačních mezí, podvádění operátorem, vymyšlená čísla. Pravidlo 8: 8 hodnot je mimo interval ±sigma na obou stranách centrální linie Zvýšení variability, varování před překročením regulačních mezí, porucha procesu.

Z diagramů je vidět, že žádná hodnota nepřesahuje regulační meze a ani neporušuje žádná pravidla. Ale jedna hodnota se vyskytuje na linii „hlasu zákazníka“. Překročení

- 34 -


Petr Mikmek, DiS.

této linie znamená nedodržení podmínek, které si zákazník zadal. Na tuto hodnotu je nutné se zaměřit a zjistit důvod, proč byla linie daná zákazníkem překročena.

4.1.2.4 Využití statistického softwaru při tvorbě regulačních diagramů Při tvorbě regulačních diagramů je možné využít statistický software, který velmi snadno vyhodnotí data, vypočítá regulační meze, vytvoří grafy a vypíše seznam porušených pravidel pro určení zvláštních případů. Jednou z mnoha možností je například QCExpert od společnosti Trilobyte. Jedná se o statistický systém pro analýzu dat, jednou z jeho výhod je i kompatibilita s široce rozšířeným produktem MS office excelem.

Postup tvorby regulačních diagramů pomocí statistického softwaru Data použitá pro tvorbu regulačních diagramů pomocí statistického softwaru QCExpert představují týdenní statistiky problémů, které mají zákazníci s kalendářem v rámci aplikace Lotus Notes. 1. Při spuštění programu jsou vidět 3 základní okna: data, protokol a grafy. Data, které je potřeba zpracovat jsou nakopírována do prvního okna „DATA“. S ostatními okny se bude pracovat později. Obrázek 4.1 -6: Trilobyte QC.Expert

Zdroj: Vlastní práce, software QCExpert od společnosti Trilobyte

- 35 -


Petr Mikmek, DiS.

2. Při samotné tvorbě diagramu, je vybrán druh regulačního diagramu, který bude použit. V tomto případě je vybrán x-individual a R. Software umožňuje možnost zadat regulační meze ručně, ale pokud tato možnost nebude využita, volba se potvrdí klávesou OK a software vypočítá regulační meze automaticky. Obrázek 4.1 -7: Tvorba regulačních diagramů


3. Grafy a protokoly. V okně „PROTOKOL“ jsou vidět vypočítané hodnoty CL, UCL a LCL pro oba diagramy a pravidla, která byla porušena. V okně „GRAFY“ jsou vytvořené regulační diagramy x-individual a R. Červeně jsou označeny body, které porušují pravidla pro určování zvláštních případů. Obrázek 4.1-8: Protokol


- 36 -


Petr Mikmek, DiS.

Obrázek 4.1-9: Grafy


Z grafu a protokolu je názorně vidět, že žádná hodnota nepřesáhla regulační meze, ale 3 hodnoty porušují pravidlo 4: 14 alternujících hodnot, toto pravidlo říká, že se může jednat o přeregulovaný nebo nestabilní proces, závislá data, podvádění operátora nebo vymyšlená čísla. Na tyto hodnoty je nutné se zaměřit a zjistit důvod proč porušují pravidlo 4.

Časté chyby při interpretaci významu dat: 1. Vysvětlovat v datech změny, které by měli být ignorovány, protože nejsou významné. To je interpretace šumu, jakoby to byl signál, nebo zkoumání příčin šumu uvnitř hranic procesu, přestože by měl být očekáván. 2. Nezkoumat v datech změny, které by měli být sledovány, protože jsou významné, a nereagovat na ně. To je interpretace signálu, tak jako by to byl šum, neboli ignorování signálu.

- 37 -


Petr Mikmek, DiS.

Metoda grafu chování procesu zajišťuje ekonomickou rovnováhu mezi těmito dvěma typy chyb, protože je to hlas procesu: Grafy chování procesu nám přesně říkají co je proces schopen dělat, abychom mohli pochopit způsoby možného zlepšení.

Hlas procesu není ovšem jediným důležitým hlasem, hlas procesu musí ladit s hlasem zákazníka. Hlasem, který říká, co si zákazník žádá. Naneštěstí výhradní zaměření na hlas zákazníka nepomůže ke zlepšení. K tomu je potřeba zaměřit se na hlas procesu tak, jak je to zobrazeno v diagramu uvedeném níže.

Tabulka 4.1 -2: Hlas zákazníka versus hlas procesu

Proces je předvídatelný

Hlas procesu

Proces není předvídatelný

Hlas zákazníka Výsledky jsou v souladu se Výsledky nejsou v souladu zadáním se zadáním Požadovaný stav - Grafy Hraniční stav - Musí změnit chování procesu pomáhají proces (více udržovat proces v tomto pravděpodobné) nebo stavu specifikace (příležitostně) Na pokraji problému Stav s poruchou - Musí Kvalita procesu by se mohla nejprve učinit proces kdykoliv změnit a být mimo předvídatelným (v kontrole), specifikaci; předvídání není aby mohl být rozumně možné porovnán s Projevem zákazníka


4.1.3 Řešení problémů V této kapitole budou řešeny problémy, které byly zjištěny při zpracování dat pomocí regulačních diagramů.

Definování problému 1. Počet pádů serverů Z regulačních diagramů v kapitole 4.1.2.3 je vidět, že žádná hodnota nepřesahuje regulační meze a ani neporušuje žádná pravidla. Ale jedna hodnota se vyskytuje na linii „hlasu zákazníka“. Překročení této linie znamená nedodržení podmínek, které si zákazník zadal.

- 38 -


Petr Mikmek, DiS.

2. Problémy s kalendářem Z grafu a protokolu v kapitole 4.1.2.4 je názorně vidět, že žádná hodnota nepřesáhla regulační meze, ale 3 hodnoty porušují pravidlo 4: 14 alternujících hodnot, toto pravidlo říká, že se může jednat o přeregulovaný nebo nestabilní proces, závislá data, podvádění operátora nebo vymyšlená čísla.

Analýza podstaty příčin 1. Počet pádů serverů Po důkladné analýze se zjistilo, že zvýšený počet pádů serverů spadá do období, kdy probíhal upgrade na vyšší verzi. Jedná se o post upgrade problémy, a zvýšený počet pádů z těchto příčin byl komunikován a schválen zákazníkem.

2. Problémy s kalendářem Během analýzy vyšlo najevo, že se jedná o vymyšlená čísla. Pracovník zodpovědný za získání dat omylem data z týdnů 31, 32 a 33 smazal. Pro zamaskování svého omylu si tento pracovník čísla vymyslel a vydával je za data skutečná.

Řešení 1. Počet pádů serverů Je nutné zajistit, aby se při dalších upgradech možnost zvýšeného pádu serverů nejen komunikovala se zákazníkem, ale aby se na toto období změnila i linie „hlasu zákazníka“. Je zbytečné se těmito případy dále zabývat.

2. Problémy s kalendářem Pro eliminaci těchto problémů v budoucnosti byl proces získávání a zpracování dat doplněn o zálohování těchto dat, aby se předešlo jejich ztracení.

Tímto způsobem je možné definovat, analyzovat a najít řešení pro všechny problémy, které zjistíme během zpracování dat pomocí regulačních diagramů.

- 39 -


Petr Mikmek, DiS.

4.2 Uplatnění procesů 4.2.1 Dispatching (dispečink) Pro rychlé, kvalitní a rovnoměrné rozdělení práce byla vytvořena nová role dispečera. Dispečer se stává zodpovědný za rovnoměrné zatížení technických pracovníků. -

3 nejběžněji používané metody dispečinku:

1. Pick (vybrat) 2. Push (tlačit) 3. Pull (táhnout) Pick -

Tato metoda je také známá jako „self-selection“ (samo výběr). V této metodě si techničtí pracovníci sami vybírají problémy, které chtějí řešit. Proto není zajištěno, aby nejdůležitější a nejvíce urgentní problémy byly řešeny přednostně.

-

Při této metodě nemá dispečer kontrolu nad tím, aby konkrétní problémy řešili konkrétní pracovníci podle svých schopností.

-

Tento model je pro danou situaci nevhodný.

Obrázek 4.2 -1: Pick dispatching


Push -

Při této metodě je práce ihned rozdělena do fronty jednotlivým technickým pracovníkům podle jejich schopností.

-

Nevýhodou této metody je fakt, že dispečer neví jak jsou jednotliví pracovníci vytíženi a kolik času je potřeba na vyřešení konkrétních případů. Dispečer musí kontrolovat jednotlivé fronty, proto hrozí, že pracovníci budou vytíženi nerovnoměrně.

-

Tento model je pro danou situaci také nevhodný.

- 40 -


Petr Mikmek, DiS.

Obrázek 4.2 -2: Push Dispatching


Pull -

Při této metodě pracovníci sami kontaktují dispečera, který jim následně přiřadí konkrétní případy.

-

V tomto případě má dispečer plnou kontrolu nad pracovním vytížením jednotlivých pracovníků, dispečerovy také odpadá zbytečná práce kontroly front pracovníků pro zjištění vytíženosti.

-

Tento model bude využíván pro přidělování případů jednotlivým technickým pracovníkům.

Obrázek 4.2 -3: Pull Dispatching


4.2.2 7 pák vs. 8 zdrojů plýtvání 8 zdrojů plýtvání: 1. nadprodukce – produkovat více než co zákazník potřebuje, poskytovat servis, který zákazník nepotřebuje (překračování toho, čemu zákazník přikládá hodnotu přesahováním rámce smlouvy)

- 41 -


Petr Mikmek, DiS.

2. čekání – je doba strávená čekáním na jiný proces nebo osobu, např. zpoždění v přiřazení prostředku úloze, čekání na schválení nebo doba nečinnosti během automatizovaného chodu programu

3. zbytečné pohyby – jakýkoli fyzický nebo psychický úkon, který nepřidává hodnotu. Příkladem pohybu/úkonu je multitasking neboli přepínání mezi typy úloh, stejně jako je jím i nedostatek optimálních standardních postupů

4. doprava – zahrnuje přesouvání materiálu z jednoho místa na druhé, například nadměrná poštovní aktivita (nebo e-mailová) u dokumentů nebo přesouvání prostředků z místa na místo

5. inventář (nadměrné zásoby) – znamená budování nebo skladování služeb, narůstání front, každý klient provozuje jiný software a nízké využívání terminálu/serveru představuje zásoby

6. předělávání – probíhá vždy, když je nutné něco přepracovat nebo opravit. Mezi příklady, ve kterých muže dojít k předělávání, je opravování přeplatku nebo nedoplatku v důsledku chyb ve mzdách a nedostatečné testování před zahájením podporování transakcí nových klientů nebo softwaru.

7. nadbytečné zpracování – přidává nadbytečnou hodnotu, která není požadována zákazníkem. Nadměrné zpracování se liší o nadprodukce v tom, že se týká aktivit, které skutečně spadají pod rámec smlouvy; jsou ovšem jednoduše prováděny příliš často nebo příliš rychle. Obvyklým příkladem nadměrného zpracování je přesahování rámce smluv. Přestože by se mohlo zdát, že je to pro zákazníka výhodou, ve skutečnosti to posouvá jeho očekávání a muže vést ke ztrátě dalších smluv. Jiným příkladem nadměrného zpracování je provádění záloh v kratších intervalech, než jaké jsou určeny ve smlouvě.

8. intelekt – Plýtvání intelektem je, když zkušená osoba provádí jednoduché úlohy, které nevyžadují tak rozsáhlé zkušenosti nebo školení. A to platí i opačně, pověřit někoho prováděním úloh nad rámec jeho nebo její úrovně zkušeností nebo dovedností znamená plýtvat přínosem takové osoby v případě, že by jinak - 42 -


Petr Mikmek, DiS.

prováděla jednodušší úlohy. Tím se zvyšuje časová variace k provedení složitějších aktivit.

Jakmile jsou zdroje plýtvání identifikovány, lze sedmi pákami prosadit zlepšení, a to jednotlivě nebo v kombinaci.

7 pák (7 levers)

1. Segmentace složitosti Musí se vytvořit samostatné kanály pro složité úlohy, aby se jednoduché úlohy nezdržovaly. Aktivity by měly být segmentovány podle složitosti, aby byl vybudován rytmus. Segmentace podle složitosti jednotlivých případů Situace před zavedením procesů

Obrázek 4.2 -4: Situace před zavedením procesů


c - komplexní případy s – jednoduché případy SA – system admin – technický pracovník

-

každý technický pracovník řeší všechny typy případů, které je nutné vyřešit

-

tento systém nedovoluje další zvyšování produktivity, smíšená složitost neumožňuje získat dostatečnou zkušenost s určitým typem případu

- 43 -


Petr Mikmek, DiS.

Situace po zavedení procesů Obrázek 4.2 -5: Situace po zavedení procesů


-

jednotlivé případy jsou segmentovány podle složitosti, každý člen týmu řeší jen konkrétní typ případů a tím se docílí zvýšení produktivity

-

segmentace umožňuje vybudovat rytmus a zvyšuje produktivitu

2. Redistribuce činností Správně provedená distribuce zákaznických problémů může významně snížit mzdové náklady. Není nutné, aby jednoduché případy řešil vysoce kvalifikovaný pracovník. Tyto případy mohou řešit méně kvalifikovaní pracovníci v nižší platové třídě (úkoly by se měli přiřazovat pracovníkům s dostatečným souborem dovedností a zkušeností). Obrázek 4.2 -6: Redistribuce činností


- 44 -


Petr Mikmek, DiS.

3. Sdružování prostředků -

využití existujících znalostí a zdrojů k dosažení úspor z rozsahu

4. Pružné systémy pracovních sil Musí se udržovat rovnováha mezi zpracovatelskou kapacitou a průběžnou poptávkou prostřednictvím přesunu prostředků na místa, kde probíhá pracovní aktivita. -

zlepšit přesun pracovníku podle aktuálních potřeb tak, aby byli co nejlépe splněny požadavky zákazníka

-

správně provedený přesun pracovníků může mít za následek snížení nákladů

V tomto bodě je řešen případ, jak efektivně naložit s proměnlivostí požadavků zákazníka a současně naplnit jeho očekávání.

Tabulka 4.2 -1: Různé způsoby řešení proměnlivosti poptávky zákazníka

Možnosti řešení Nadstav zaměstnanců - vyvážit lidskou sílu se špičkovou potřebou Nadměrné přesčasy - trvalé prodloužení pracovní doby Nicnedělání - zachovat stejné obsazení pracovníků „Hašení požárů“ - provádět mnoho nesynchronizovaných kontrolních akcí s diskutabilním výsledkem Flexibilita - přerozdělit pracovní síly za účelem splnění požadavků zákazníka při současném udržení stálé produktivity a vytvoření flexibility nutné pro rychlé zvýšení produktivity v případě potřeby

Plýtvání Nízká produktivita, slabá morálka

Přepracování, slabá morálka Dlouhá doba nutná k realizaci úloh Přepracování, nedostatek udržitelnosti, selhání plnění

Minimum plýtvání zabudované do systému


Jak je patrné z tabulky, jako způsob řešení proměnlivosti poptávky je zvolena poslední možnost. Využití v praxi je možné si ukázat na následujícím případu.

Pružná alokace pracovníků během směny může snížit plýtvání. Monitorování úrovní front na vizuální tabuli umožňuje provádění rozhodnutí v reálném čase a pružnou alokaci lidských zdrojů dle potřeby.

- 45 -


Petr Mikmek, DiS.

Obrázek 4.2 -7: Pružné systémy pracovních sil


5. Omezit příchozí práci Počet úloh je eliminován snižováním objemu požadované práce - snažit se pomocí procesů a standardizace co nejvíce usnadnit práci. Na následujícím příkladu je vidět potenciál pro redukci příchozí práce až o 30 %. Obrázek 4.2 -8: Redukce příchozí práce


- 46 -


Petr Mikmek, DiS.

6. Omezit práci nepřidávající hodnotu Měla by se omezit taková práce/služba, která přímo nesouvisí s poskytovanou službou zákazníkovi a zákazník za ni neplatí. Práce bez přidané hodnoty tvoří podstatnou část celkového času, cílem je tento čas co nejvíce zkrátit. Aby se tak mohlo učinit, musí se práce nebo služba, která se poskytuje zákazníkovi takto rozdělit: -

Aktivity s hlavní hodnotou

- přímo souvisejí s poskytovanou službou,

přidávají hodnotu pro zákazníka a zákazník za ni platí. Tyto služby by měli tvořit podstatnou část veškeré činnosti (psaní skriptů, konfigurace systému, řešení problémů,…) – tvoří asi 60% času -

Aktivity s vedlejší hodnotou - přímo nesouvisí s poskytovanou službou, ale umožní pracovat z přidané hodnoty – (ověřování a diskuze o problémech, doplňování čí korekce informací, týmová setkání, …) – tvoří asi 15% času

-

Aktivity bez přidané hodnoty - přímo nesouvisí s poskytovanou službou a neumožňují práci z přidané hodnoty – „Odpady“ (procesy pro schválení změn, bezpečnostní a síťové problémy, čekání na další případ k řešení,…) – tvoří asi 25% času

7. Standardizované operace Je nutné zpracovat co nejlépe procesy a pokyny k vyřešení problémů. Například nedostatek standardizovaných procedur v telefonických centrech vede k delším hovorům. Na základě vnitropodnikového průzkumu se zjistilo, že až 15-20% pracovníků call center tráví příliš mnoho času prováděním zbytečných úloh po hovoru z důvodu chybějících standardizovaných procesů.

Výhody standardizace je možné si ukázat na následujících bodech -

vysoká kvalita a přesnost při rozdělování práce

-

kvalitnější a rychlejší zaškolení a zapracování nových pracovníků

-

aktualizovat procesy podle potřeb podniku i zákazníků k dosažení lepších výkonů

- 47 -


Petr Mikmek, DiS.

Jak názorně ukazuje následující tabulka, páky (možnosti nápravy) mohou být aplikovány k eliminaci zdrojů plýtvání.

Tabulka 4.2 -2: Páky vs. zdroje plýtvání čekání

Zbytečné pohyby

Doprava

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

nadprodukce Plýtvání

Inventář (nadměrné zásoby)

Předělávání

Nadbytečné zpracování

Intelekt

Páky Segmentace složitosti Redistribuce činností Sdružování prostředků Pružné systémy pracovních sil Omezit příchozí práci Omezit práci nepřidávající hodnotu Standardizované operace

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x


4.3 Ekonomické zhodnocení 4.3.1 Výhody zavádění procesů Konkurence a snaha o snižování nákladu vedou k tomu, že organizace potřebují zjednodušit existující a zavést nové procesy a kvalitně je řídit. Procesy představují potenciál zásadních úspor prostředků (čas, peníze, lidské zdroje). Kromě efektivity, procesy také zvyšují pružnost organizace, v níž pracovní toky (workflows) mohou být měněny v reálném čase v závislosti na okolnostech. To organizaci umožní provést odpovídající a konkurenceschopné akce. Lean Six Sigma (LSS) vytváří skutečné výsledky ať už snižováním nákladů nebo zvyšováním produktivity . Podle studií poradenské firmy McKinsey & Copany, mohou firmy v oblasti IT snížit náklady na vývoj aplikací a údržbu až o 40% a produktivitu při vývoji nových aplikací lze zvýšit až o 50%. Studie předních LSS organizací naznačují, že úspory jako procento z příjmů se mohou pohybovat od 1,2% do 4,5%. Další příklady úspor: GE produkuje roční výnos přes 2,5 miliard dolarů v rámci celé organizace na základě metodiky LSS. Six Sigma zachránil Motorole 15 miliard dolarů v průběhu posledních 11 let.[7] - 48 -


Petr Mikmek, DiS.

Společnosti, kterým se podařilo úspěšně zkombinovat LSS, BPM a SOA, snižují své náklady rychleji a zároveň zvyšují flexibilitu a celkovou návratnost investic. Procesy jako firemní aktivum nejsou žádná novinka. Společnosti investovaly nemalé zdroje, aby svým procesům porozuměly.13] Řízení ziskovosti je porozumění souvislostem mezi náklady a výnosy. Na jedné straně dobře obsloužený klient kupuje víc. Na druhé straně jenom správně dimenzovaná podpora ve správný čas vede k nákladové efektivitě.

Při správném zavedení a využívání procesů firma dosáhne snížení nákladů (lidské zdroje, investice, atd.) a zvýšení produktivity. Firma tedy může poskytovat služby svým zákazníkům s nižšími náklady nebo může se současnými zdroji poskytovat kvalitnější služby nebo poskytovat služby více zákazníkům.

4.3.2 Náklady Náklady spojené se zavedením procesu mohou být rozděleny následovně: Náklady na provedení Realizační náklady na zavedení, zlepšení nebo návrhu procesů jako hardware, software, školení a vzdělávání, smluvní služby a poradenství a pracovní dobu, která je potřebná pro návrh, tvorbu a testování procesů.

Náklady na provoz Z hlediska IT, operace zahrnují náklady na správu technických prostředí, základní údržbu softwaru a hardwaru, aplikace a upgrady, průběžné školení a vzdělávání. Použití obchodních pravidel a obchodních politik může zlepšit IT a obchodní produktivitu a snížit náklady na provoz, zároveň obchodní pravidla a politiky poskytují větší flexibilitu při projektování zlepšení procesu.

V celkových nákladech jsou skryté další náklady jako kapacitní rezervy, neefektivita provedení a přesčasy. Skryté náklady je možné kvantifikovat a alokovat podle ukazatelů z procesní analýzy a podle skutečných příčin neefektivit (realita vs. plán). Nelze očekávat, že firma významně sníží náklady a zvýší produktivitu prostřednictvím Lean Six Sigma, aniž by investovala do vzdělání, infrastruktury a osvěty v rámci organizace.

- 49 -


Petr Mikmek, DiS.

5. Diskuze Pokud se firma rozhodne využít metodiky a postupy vytváření a zlepšování procesů, které jsou navrženy v bakalářské práci, zahájí tím obsáhlý program, který představuje kulturní posun, z něhož vyplyne nový způsob poskytování služeb novým i stávajícím zákazníkům.

Tato operační filozofie poskytne zákazníkům to, čeho si cení tj. to, za co si zaplatili, nic více, nic méně. Neznamená to pracovat tvrději nebo dělat toho více, ale poskytnout zákazníkům to co chtějí, kde to chtějí a kdy to chtějí, a to v rámci omezení daných podepsanou smlouvou. Silné konkurenční tlaky a snaha o neustálé snižování nákladů vedou organizace k potřebě rychle zjednodušit stávající procesy a vytvářet maximálně racionální procesy nové. Na náklady se misí myslet jako na investici. Optimalizace obchodních procesů není jednorázová činnost, ale je nezbytné tyto procesy podpořit takovým způsobem, aby bylo v budoucnu možné lehce a flexibilně měnit jejich průběh, vstupy, výstupy a role. Všechny pracovní aktivity se mohou rozdělit následovně. Aktivity s hlavní hodnotou přímo přispívají k tomu, za co zákazník platí. Aktivity s vedlejší hodnotou nepřidávají přímo zákazníkovi hodnotu, jsou však nezbytné pro poskytování služeb. Nakonec to jsou aktivity bez přidané hodnoty, které nepřinášejí žádnou hodnou ani firmě a ani zákazníkovi. Právě metodiky, které jsou v práci popsány a navrženy, zkoumají daný proces nebo více procesů od začátku do konce, tím se eliminují aktivity bez přidané hodnoty a omezují vedlejší aktivity. Hlavním a nejdůležitějším cílem je zaměřit se na to, čeho si cení zákazník a neustále zvyšovat kvalitu, produktivitu a zlepšovat služby zákazníkům. Aby toho všeho firma skutečně dosáhla musí vzít tyto metodiky za své nejen vedení firmy, ale i všichni zaměstnanci. Jedině tak může firma trvale a udržitelně zlepšovat způsob jakým poskytuje služby. Právě nepružnost, neschopnost rychlé reakce na změny (např. nedostatečná rychlost reakce na výkyvy poptávky nebo zpoždění v zavádění nových pracovních postupů), dále zvyky a praxe (neochota změnit přístup a způsob přístupu k poskytování služeb, jen proto, protože se to tak dělalo vždycky) jsou největšími problémy a překážkami při zavádění a zlepšování procesů.

- 50 -


Petr Mikmek, DiS.

Pro úspěšné implementování procesů je nutné, aby byly použity všechny nástroje používané v rámci metodiky lean. Jedná se mapování hodnotového procesu, měření a řešení problému. Není možné zaměřit se jen na jednotlivé nástroje. Všechny nástroje se musí vnímat jako jeden celek. Jen tak lze dosáhnout bezchybně fungujících procesů.

Všechny metodiky a procesy v bakalářské práci jsou navrženy tak, aby je bylo možné použít bez úprav nebo jen s malými úpravami pro každou firmu poskytující IT služby. Je však důležité si uvědomit, že se jedná jen o nástroj, pomocí kterého můžeme snížení nákladu a zvýšení efektivity dosáhnout. Záleží především na vedení firmy a všech zaměstnancích zodpovědných za implementaci procesů, jak tyto nástroje využijí. Před zavedením procesů lze pomocí modelování zjistit, jaké výhody mohou nové nebo zlepšené procesy přinést. Úspěšnost implementace však může být na odlišná. Proto je v počáteční fázi, tedy při implementaci procesů, velmi složité interpretovat všechny úspory a zlepšení, kterých v budoucnu můžeme dosáhnout.

Aby všechny metodiky a procesy v podniku byly úspěšně aplikovány a aby přinášeli co největší přínos, je nutné si uvědomit, že se jedná o nikdy nekončící činnost a je nutné fungující procesy stále analyzovat a pokud je potřeba i zlepšovat.

- 51 -


Petr Mikmek, DiS.

6. Závěr Cílem bakalářské práce na téma „Aplikace procesů standardizace do IT podniku“ bylo zmapování a zpracování vhodných metodik a procesů, které jsou vhodné pro tak specifické odvětví jako poskytování služeb v IT oblasti.

Nejdříve byl v teoretické části uveden přehled metodik a procesů vhodných pro firmy poskytující služby v IT oblasti dle literatury uvedené v seznamu literatury. V praktické části byly vhodné postupy a procesy zpracovány tak, aby mohly být ve firmě zavedeny a dále byly uvedeny konkrétní změny uplatnění procesů, hlavně dispatching (dispečink) a na vzájemné působení osmi zdrojů plýtvání a sedmi „pák“ (7 levers).

Velkým problémem této části bylo získání informací o konkrétních změnách při zavádění procesů. Procesy jsou totiž hlavním intelektuálním vlastnictvím a prostředkem odlišení se od konkurence ve všech podnikatelských aktivitách a organizace je musí navrhovat, implementovat a vykonávat s velkou péčí a vysokou mírou umění. Proto každá firma tyto informace pečlivě střeží a nezveřejňuje.

Dalším problémem je zhodnocení úspěšnosti zavedení procesů. Do procesů se musí investovat už v době příprav, ale výsledky jsou získány až po delší době, kdy jsou procesy zavedeny a všichni zaměstnanci pochopí jejich přínos a řídí se jimi.

Z bakalářské práce vyplívá následující závěr: zavedení procesů je vcelku jednoduchý a rentabilní způsob jak dosáhnout jednak snížení nákladů, ale zároveň i zvýšení produktivity v rámci celé firmy. Tyto výhody ocení každá firma hlavně v dnešní době, kdy se svět nachází ve stádiu celosvětové hospodářské krize, klesá růst domácí ekonomiky a s tím je i spojený pokles poptávky o poskytované služby.

Při zpracování této práce byla ověřena využitelnost teoretických metodik pro zavedení procesů. A to i přes zjištění jak může být někdy nesnadné získat potřebné informace pro vytvoření nových a zlepšení stávajících procesů.

- 52 -


Petr Mikmek, DiS.

7. Seznam použité literatury [1]

DLOUHÝ, M. Simulace podnikových procesu. Computer Press, Brno, 2007, ISBN 97880-251-1649-4

[2]

KULPA, Margaret K. Interpreting the CMMI : a process improvement approach. ISBN 0-8493-1654-5

[3]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

[4]

POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II.. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita, 2008. 125 s. ISBN 80-7157-748-0.

[5]

ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Grada, Praha 2007, ISBN 97880-247-1679-4.

[6]

VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

1. vyd. Praha:

Internetové zdroje: [7]

Six Sigma Costs And Savings, dostupné z www:

[8]

ITIL.CZ, dostupné z www:

[9]

PROCESY.CZ, dostupné z www: < http://bpm-cz.blogspot.com>

[10] Nasazení CMMI-ITIL, dostupné z www: < http://www.pdqm.cz/Standards/Nasazeni-CMMI-ITIL.pdf > [11] CMMI – model hodnocení vyspělosti procesu, dostupné z www: [12] Systémy řízení jakosti, dostupné z www: < http://www.kiv.zcu.cz/~brada/vyuka/files/aswi/slides/07-qa-systemy.pdf > [13] BPM, dostupné z www: < http://www.redbooks.ibm.com/redpapers/pdfs/redp4447.pdf > [14] Role modelování podnikových procesů, dostupné z www: < http://www-05.ibm.com/cz/events/BPM2009/pdf/richard_dobis.pdf > [15] BPM s využitím SOA, dostupné z www: < http://www-01.ibm.com/software/cz/soa/launch/bpmsoa.html > [16] Shewhartovy regulační diagramy a jejich účinnost , dostupné z www: < http://www.automatizace.cz/article.php?a=1065 > Podniková literatura: [17] Vnitropodniková dokumentace

- 53 -


Petr Mikmek, DiS.

Seznam obrázků:

Obrázek 3.2-1: Magický trojúhelník ………………………………………………….. 12 Obrázek 3.2-2: Ikony procesů…………………………………………………………. 15 Obrázek 3.2-3: Ukazatelé výkonu pro stanovení priorit………………………………. 18 Obrázek 4.1-1: Podrobná mapa hodnotového procesu………………………………... 30 Obrázek 4.1-2: Diagram x-individual…………………………………………………. 32 Obrázek 4.1-3: Diagram mR………………………………………………………….. 32 Obrázek 4.1-4: Regulační meze pro diagram x-individual…………………………… 33 Obrázek 4.1-5: Regulační meze pro diagram mR…………………………………….. 33 Obrázek 4.1-6: Trilobite QC.Expert…………………………………………………... 35 Obrázek 4.1-7: Tvorba regulačních diagramů………………………………………… 36 Obrázek 4.1-8: Protokol………………………………………………………………. 36 Obrázek 4.1-9: Grafy………………………………………………………………….. 37 Obrázek 4.2-1: Pick dispatching………………………………………………………. 40 Obrázek 4.2-2: Push Dispatching……………………………………………………... 41 Obrázek 4.2-3: Pull Dispatching………………………………………………………. 41 Obrázek 4.2-4: Situace před zavedením procesů……………………………………… 43 Obrázek 4.2-5: Situace po zavedení procesů………………………………………….. 44 Obrázek 4.2-6: Redistribuce činností…………………………………………………. 44 Obrázek 4.2-7: Pružné systémy pracovních sil……………………………………….. 46 Obrázek 4.2-8: Redukce příchozí práce………………………………………………. 46

Seznam tabulek:

Tabulka 3.2-1: Vyspělost procesu…………………………………………………….. 26 Tabulka 4.1-1: Rozdíl mezi mapováním hodnotových proudů a tradičních iniciativ zlepšování procesů…….……………………………………………….29 Tabulka 4.1-2: Hlas zákazníka versus hlas procesu……………………………………38 Tabulka 4.3-1: Různé způsoby řešení proměnlivosti poptávky zákazníka……………. 45 Tabulka 4.3-2: Páky vs. zdroje plýtvání………………………………………………. 48

- 54 -

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Bakalářská práce

Recommend Documents