MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií Ústav regionální a podnikové ekonomiky
Analýza zvoleného projektu Bakalářská práce
Autor: Vanda Schönová Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Brno 2013
Ustav reglion6lni a podnikov6 ekonomiky
FakUlta
Akademick'i rok:2o72/?o73
re$ion6lniho rozvoje a mezin6rodnich
studif tt
tvtt
ZADANI BAKAIARSKE PRACE Zpracovatelka: program:
StudUnf
Obor: N5zev
t6matu:
VandaSchiinov5 Region6lni rozvoj
Socioekonomickf a environment5lni rozvoj regionu
Analfza zvolen6ho projektu
Z6sady pro vypracov6ni:
1. Cilem bakal6isk6 pr6ce je prov6st analyizu kvality zvolen6ho projektu s ohledem na piedm6t a cil projektu. 2. Pii anallze projektu budou zohledndny zejm6na atributy zvf5eni efektivnosti dildich d5sti projektu, sniien( nejistoty, vytvoienf monitoringu a kontroly projektu. 3. R6mcov5 osnova: Uvod, liter5rn( reierie, cil a metodika ieSeni (kolu, v,fsledky pr6ce, z5vdr, seznam literatury piilohy.
Mendelova
univerzita v
Brnd t
aI
O
Rozsah pr6ce:
50
Seznam odbom6 literatury:
1. ROSENAU, M D. Hfpnl projekt&.3. uyd. Brno: Computer Press, 2070.344 s. ISBN 978€0251-15064.
2. SVOZILOVA, A. Projektoo! manogement. T. vyd. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 8G2471501-5.
3. DOIANSKf, V. -
-
MEKOTA, V. NEMEC, Y. Projektoo! manogement. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 371 s. ISBN 80-7169-287-5.
Datum zadfini bakal6isk6 pr6ce:
kvEten 2012
Termin odevzd6nf bakal6isk6 pr6ce:
kv6ten 2013
L. S.
.%"t,*/ Vanda Sclriinov6
doc. lng.
rl
Autorka pnice
t^l
tu
zb c-
"\
prof. Dr. lng. Ubor Qrega Vedouci tistavu
\ \
,/
prof, Ing. lva Zivllovd, CSc. Ddkan FRRMS MENDELU
Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Analýza zvoleného projektu“ vypracovala samostatně s použitím pramenů uvedených v seznamu literatury a za odborného vedení pana doc. Ing. Jaroslava Jánského, CSc.
V Brně dne 24.5.2013
………………………. podpis
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat panu doc. Ing. Jaroslavu Jánskému, CSc. za konzultace, cenné rady a připomínky, které mi poskytoval v průběhu zpracování mé bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala paní Jitce Romové, ředitelce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem, za poskytnutý rozhovor, rodičům dětí z MŠ za ochotně zodpovězené dotazníky a panu Ing. Michalu Novákovi ze společnosti LEGRO CONSULT, s. r. o. za poskytnutí konzultací, které mi velmi pomohly k pochopení dané problematiky.
ABSTRAKT Bakalářská práce je vypracována na téma ,,Analýza zvoleného projektu.“ Literární rešerše obsahuje informace, které se týkají zvolené problematiky. Mezi tyto informace patří projektový management, projektový cyklus, organizace projektu, harmonogram projektu, rizika a financování projektu, hodnocení efektivnosti investičních projektů a udržitelnost projektu. Vlastní práce je zaměřena na popis projektu a jeho zhodnocení. Obsahem vlastní práce je SWOT analýza, vyhodnocení dotazníkového šetření a řízený rozhovor. KLÍČOVÁ SLOVA projekt, životní cyklus projektu, strukturální fondy EU, operační programy, udržitelnost, analýza
ABSTRACT The Bachelor thesis is elaborated on the theme “The Analysis of the Selected Project“. Literary research contains information, which concern chosen problematic. This information includes project managament, project cycle, project organization, project schedule, risks and project financing, evaluation of the effectiveness of investment projects and the sustainability of the project. Thesis itself is focused on the description of the project and its evaluation. Thesis contains SWOT analysis, evaluation of a questionnaire and direct interview. KEYWORDS project, project life cycle, structural funds of EU, operational programs, sustainability, analysis
OBSAH 1
ÚVOD ....................................................................................................................... 1
2
CÍL PRÁCE A METODIKA .................................................................................. 2
3
2.1
Cíl práce ............................................................................................................. 2
2.2
Metodika práce ................................................................................................... 2
LITERÁRNÍ REŠERŠE ......................................................................................... 4 3.1
Projektový management ..................................................................................... 4
3.1.1
Projekt, definice projektu ............................................................................ 4
3.1.2
Znaky projektu ............................................................................................ 5
3.1.3
Trojimperativ .............................................................................................. 6
3.1.4
Typy projektů .............................................................................................. 7
3.2
Projektový cyklus a jeho řízení .......................................................................... 8
3.3
Organizace projektu ......................................................................................... 11
3.3.1
Projektový tým .......................................................................................... 11
3.3.2
Zájmové skupiny....................................................................................... 12
3.4
Harmonogram a časové plánování projektu ..................................................... 12
3.4.1
Analýza struktury procesu ........................................................................ 13
3.4.2
Analýza času ............................................................................................. 14
3.5
Rizika projektu ................................................................................................. 18
3.5.1
Typy rizik .................................................................................................. 18
3.5.2
Klasifikace rizik a postoj k rizikům .......................................................... 19
3.6
Financování projektu ........................................................................................ 20
3.6.1
Vlastní zdroje ............................................................................................ 20
3.6.2
Cizí zdroje ................................................................................................. 20
3.6.3
Leasing ...................................................................................................... 21
3.6.4
Dotace ....................................................................................................... 21
3.7
Strukturální fondy Evropské unie .................................................................... 22
3.7.1
Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) .......................................... 22
3.7.2
Evropský sociální fond (ESF) ................................................................... 22
3.7.3
Fond soudržnosti ....................................................................................... 23
3.8
Operační programy........................................................................................... 23
3.8.1
Tematické operační programy .................................................................. 24
3.8.2
Regionální operační programy.................................................................. 25
4
3.8.3
Operační programy pro Prahu................................................................... 25
3.8.4
Programy v rámci Evropské územní spolupráce ...................................... 26
3.9
Cíle regionální politiky .................................................................................... 26
3.10
Hodnocení efektivnosti investičních projektů .................................................. 27
3.10.1
Statické metody hodnocení projektů......................................................... 28
3.10.2
Dynamické metody hodnocení projektů ................................................... 28
3.11
Udržitelnost projektu ........................................................................................ 30
3.12
SWOT analýza ................................................................................................. 31
VLASTNÍ PRÁCE................................................................................................. 34 4.1
Charakteristika území....................................................................................... 34
4.1.1
Charakteristika města Rožmitál pod Třemšínem ...................................... 34
4.1.2
Základní profil regionu Střední Čechy ..................................................... 35
4.2
Regionální operační program NUTS II Střední Čechy .................................... 36
4.2.1 4.3
Prioritní osa 3 – Integrovaný rozvoj území .............................................. 37
Základní údaje o projektu................................................................................. 38
4.3.1
Identifikace projektu ................................................................................. 38
4.3.2
Popis projektu ........................................................................................... 39
4.3.3
Cíl projektu ............................................................................................... 39
4.3.4
Rozpočet projektu ..................................................................................... 39
4.3.5
Harmonogram projektu ............................................................................. 41
4.4
Zdůvodnění potřebnosti projektu a analýza trhu před jeho realizací ............... 42
4.4.1
Analýza poptávky ..................................................................................... 42
4.4.2
Analýza nabídky a konkurence ................................................................. 43
4.5
Výběrové řízení ................................................................................................ 45
4.6
Výsledky a výstupy projektu ............................................................................ 46
4.6.1 4.7
Popis současného stavu ............................................................................. 46
Analýza udržitelnosti projektu ......................................................................... 48
4.7.1
Monitorování udržitelnosti projektu ......................................................... 50
4.8
SWOT analýza ................................................................................................. 53
4.9
Zhodnocení projektu ........................................................................................ 54
4.9.1
Hodnocení z pohledu ředitelky MŠ .......................................................... 54
4.9.2
Hodnocení z pohledu rodičů dětí navštěvujících MŠ ............................... 55
4.9.3
Celkové zhodnocení .................................................................................. 61
5
ZÁVĚR ................................................................................................................... 62
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ..................................................................... 64
7
6.1
Literatura .......................................................................................................... 64
6.2
Internetové zdroje............................................................................................. 65
PŘÍLOHY ................................................................................................................ 1 7.1
Seznam obrázků ................................................................................................. 1
7.2
Seznam tabulek .................................................................................................. 1
7.3
Seznam grafů ...................................................................................................... 2
7.4
Seznam zkratek .................................................................................................. 2
7.5
Seznam příloh..................................................................................................... 2
1
ÚVOD
Tématem mé bakalářské práce je „Analýzu zvoleného projektu“ a to konkrétně projektu s názvem „Celková rekonstrukce mateřské školy v Rožmitále pod Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou“. Hlavním důvodem pro jeho výběr bylo to, že mě již delší dobu zajímá proces tvorby projektů, jejich plánování a organizace, a to především tvorba projektů spolufinancovaných Evropskou unií. Jsem toho názoru, že pokud jeden přijde s myšlenkou, druhý jí dá reálnou podobu a třetí to zafinancuje, dají se při spolupráci s finančními prostředky Evropské unie zrealizovat opravdu přínosné projekty. Poté, co jsem v létě roku 2012 absolvovala bakalářskou praxi přímo ve firmě, která se zabývá problematikou tvorby projektů, žádostí o dotace, apod., a nahlédla jsem tak „pod pokličku“ celého procesu jejich tvorby, věděla jsem, že toto téma bude tématem, o kterém chci svou bakalářskou práci psát. A důvod, proč jsem si vybrala zrovna rekonstrukci mateřské školy, je zcela prostý. Chtěla jsem analyzovat projekt, jehož realizace sice nepomohla velkému počtu lidí, ale zato jsou to lidé, kteří jeho výsledky možná nejvíce ocení a využijí. Při analyzování projektu jsem na něj nahlížela z více stran. Nejednalo se pouze o pohled ze strany věcné a finanční, ale také šlo o hledisko přínosu a udržitelnosti. Analýza mi pomohla pochopit projekt, jeho organizaci a realizaci. Zajímal mě ale i pohled ze strany konečných uživatelů. Chtěla jsem znát názor právě těch, kteří jeho výstupy budou využívat každý den. Proto jsem zpracovala dotazníkové šetření, které bylo rovněž úkolem mé práce a jehož výsledky jsou v práci zveřejněny. Práce s projektem, jeho daty a lidmi, kteří se jeho realizace účastnili, mi pomohla pochopit, jakým směrem bych se chtěla v budoucnu ubírat a kde bych chtěla uplatnit znalosti získané za dobu svého studia na této fakultě.
1
2
CÍL PRÁCE A METODIKA
2.1 Cíl práce Za cíl své bakalářské práce jsem zvolila analýzu projektu s názvem „Celková rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou“. Cílem této práce je zhodnotit efektivnost daného projektu, a to převážně ze strany uživatelů projektu.
2.2 Metodika práce Bakalářská práce se skládá ze dvou částí, teoretické a praktické. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy, se kterými je následně pracováno v části praktické. V teoretické části se nacházejí informace týkající se charakteristiky projektu jako takového, informace popisující jednotlivé operační programy, strukturální fondy, financování projektu a jeho udržitelnost. Při vypracovávání jednotlivých podkapitol vlastní práce jsem pracovala s informacemi a analyzovala je. K tomu mi sloužily převážně interní data získaná z MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a dále např. veřejně dostupná data z oficiálních internetových stránek města. Dále jsem v praktické části pracovala se SWOT analýzou, která je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Jejím úkolem je analyzovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby projektu, což má přimět např. manažery a zaměstnance organizace zamyslet se nad těmito prvky a pokud možno z nich vyvodit příslušné důsledky. Tato analýza se uplatňuje např. i při výběrových řízeních na projektově orientované zakázky, v reklamě a v řadě jiných oborů.1 Do další části vlastní práce jsem umístila zhodnocení projektu, k čemuž mi posloužily zejména následující techniky: řízený rozhovor a dotazníkové šetření. Řízený rozhovor je jednou z technik sběru dat v sociálním výzkumu a má podobu rozhovoru tazatele pouze s jedním respondentem. Tazatel postupuje otázku za otázkou a respondentovi odpovědi si zaznamenává. Rozhovor je charakteristický tím, že je finančně, časově i organizačně náročný. Dále je při rozhovoru jasné, kdo odpovídá, což tazateli
umožňuje
přizpůsobit
situaci
1
prostřednictvím
navázání
kontaktu
Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza. Business vize [online]. [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastne-swot-analyza
2
s respondentem, objasnit mu nejasnosti, případně zmírnit jeho ostych.2 Respondentem se při řízeném rozhovoru vedeném mou osobou stala paní Jitka Romová, ředitelka MŠ v Rožmitále pod Třemšínem. Další technikou, kterou jsem při tvorbě bakalářské práce využila, bylo dotazníkové šetření. Dotazování je další z technik sběru dat v sociálním výzkumu a realizuje se pomocí nástrojů, jako například dotazníků, záznamových archů a vhodně zvolené komunikace výzkumníka s respondentem (neboli nositelem informací). Nejprve jsou připraveny vhodné otázky a pak jsou zpracovány do podoby dokumentu, který je distribuován vhodně vybraným respondentům. Dotazník je vysoce efektivní technika, která umožňuje při relativně malých nákladech a v krátkém čase získat informace od velkého počtu respondentů. Při tvorbě dotazníků je však důležité dávat pozor na jeho sestavení, protože špatně sestavený dotazník může ovlivnit získané informace a výsledky potom nemusí odpovídat potřebám a cílům prováděného výzkumu.3 Dotazníkové šetření jsem prováděla osobně v MŠ, přičemž se mými respondenty stali rodiče dětí z MŠ. Závěrem jsem zjištěné informace zpracovala a zhodnotila, zda byly naplněny cíle, které si projekt stanovil.
2
FORET, M. Marketingový průzkum: Poznáváme svoje zákazníky. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-2183-2, s. 58-59. 3 Tamtéž, s. 41-43.
3
3
LITERÁRNÍ REŠERŠE
3.1 Projektový management Existují dvě hlavní obecné definice projektového managementu. První z nich je podle předního světového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera a zní: „Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“4. Druhá teorie vychází z teorií největšího a nejuznávanějšího světového profesionálního sdružení projektových manažerů Project Management Institute (PMI). Tento institut byl založen v roce 1969 v USA a kromě tvorby standardů v projektovém managementu zajišťuje PMI i certifikace projektových manažerů.5 Tato teorie od PMI zní: „Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu“.6
3.1.1 Projekt, definice projektu Svozilová (2006) například uvádí, že pod pojmem „projekt“ se obecně rozumí plánování a řízení rozsáhlých operací vedoucích ke konkrétnímu cíli, se stanovenými termíny zahájení a ukončení, s omezenými zdroji a náklady.7 Podstata výše zmíněných definic je však obdobná a sice definují pojem projekt jako „způsob práce, způsob organizování lidí a způsob řízení úkolů. Je to styl koordinace a řízení prací. Od jiných stylů řízení ho odlišuje zejména to, že je úplně zaměřen na určitý výsledek a že přestává být potřeba a je ukončen, jakmile je tohoto výsledku dosaženo. 8 Obecně se tedy dá říci, že projekt je jakákoli množina aktivit a úkolů, které mají specifický a jasný cíl, mají definovaný počátek a konec, mají finanční limitaci, spotřebovávají lidské zdroje a jiné než lidské zdroje a každý projekt je jedinečný. 4
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2, s. 19. 5 KORECKÝ, M. – TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3, s. 36. 6 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2, s. 19. 7 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5, s. 19, 20. 8 NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2544-4, s. 20
4
3.1.2 Znaky projektu Projekty mohou být definovány čtyřmi základními znaky, mezi něž patří: trojrozměrný cíl, jedinečnost, zdroje a organizace. Pokud se tyto znaky vyskytují společně, odlišují řízení projektu od jiných manažerských činností. Cíl „Cíl projektu spadá v logické linii projektu na první místo a odvíjí se od něj ostatní části linie. Cíl je definován a formulován jednoznačně a vystihuje změnu stavu, které bude projektem dosaženo.“9 Projekty mají trojrozměrný cíl – což znamená současné splnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Tyto tři cíle se dohromady označují pojmem „trojimperativ“, který je blíže specifikován v následující kapitole. Cíle jsou v některých případech dále děleny: hlavní cíle - je v něm obsažena klíčová změna; ostatní cíle - vyplívají z realizace projektu. Jedinečnost Každý projekt je jedinečný, protože se provádí pouze jednou, jeho doba provádění je dočasná a téměř v každém případě na něm pracuje jiná skupina lidí a to z toho důvodu, že každý projekt má jiné potřeby na obsazení profesí v týmu. Zdroje Projekty zahrnují zdroje lidské a materiální. U většiny těchto zdrojů má manažer jen minimální možnost zásahu a kontroly. Z toho důvodu je potřeba dobře vést a organizovat lidské zdroje, aby co nejefektivněji využívali zdroje materiální. Organizace Projekty se realizují v rámci organizace. „Každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů a to hlavně z toho důvodu, že se skládá z mnoha jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností a nepředvídatelných reakcí“.10 Organizace by si měla hlídat, zda bude schopná plnit cíle, ke kterým se zavázala při 9
DVOŘÁK, D. Řízení projektu: Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1885-6, s. 39. 10 ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1506-0, s. 5-7.
5
podepsání různých smluv, díky jejichž neplnění nebo porušení by jí mohla vzniknout povinnost platit penále. Dále se soustředí na určení správného množství odborných pracovníků a na jejich vytížení. Může se totiž stát, že v případě jejich přílišného vytížení neodvádějí práci v potřebné kvalitě.
3.1.3 Trojimperativ
Obr. 1: Trojimperativ (zdroj: Griffin (2010), str. 5 – vlastní zpracování) Každý projekt má omezené náklady, omezené množství času a omezený rozsah. Pokud dojde ke změně některého z faktorů, změní to dynamiku ostatních, a to buď kladným, nebo negativním způsobem. Náklady Každý projekt má limitovaný rozpočet. Existuje bod, ve kterém už nejsou žádné zbývající zdroje na financování projektu. Pokud manažer projektu tento bod překročí, projekt zůstane nedokončen, dokud nebudou k dispozici nové prostředky. Někteří klienti projektu budou na náklady více citliví než ostatní, ovšem každý má své limity. A právě proto musí být manažer projektu schopen pracovat s finančními prostředky, které má k dispozici, jinak nebude schopen úspěšně dokončit projekt. Čas Klíčovou částí definování projektu je, že projekt v podstatě znamená dočasně vynaložené úsilí. Jak již bylo řečeno, projekt má jasně definovaný počátek a konec. Pokud se projektový manažer nezvládne držet projektového plánu, bude potom muset nějakým způsobem přizpůsobit jiná omezení. Časové zpoždění může mít za následek 6
pokuty, což jsou krátkodobé ztráty, ale může mít i dlouhotrvající následky. Například ve stavebnictví se náklady za časové zpoždění dokáží vyšplhat velmi vysoko. Rozsah Rozsah má řadu aspektů. Především má však myšlenku limitovaného množství práce, která má být provedena. Každý projekt zahrnuje nějakou práci a s nutností vylučuje jinou práci. To ovšem neznamená, že práce nemohou být do projektu přidány. Znamená to, že nemohou být přidány bez ovlivnění jiných omezení projektu. Další termín, který je často používán v souvislosti s rozsahem projektu, je kvalita. Rozsah ve své definici zahrnuje standart práce na určité úrovni kvality. Pokud se kvalita projektu zvýší, náklady a čas potřebný pro tuto práci se také zvyšují. 11
3.1.4 Typy projektů „Rozlišujeme dva typy projektů, a to projekty investiční a neinvestiční.“12 Projekty investiční (tzv. tvrdé projekty), jejichž hlavním cílem je pořízení investičního majetku, který je pak dále využíván jako nástroj k realizaci výstupů a naplňování jednotlivých cílů projektu. Příkladem tohoto typu projektu může být rekonstrukce budovy městského úřadu či vybudování hotelu v turisticky atraktivní oblasti. Smyslem těchto projektů není pouze fyzická realizace konkrétní stavby, ale pořízení nástroje pro umožnění provozování dalších veřejně prospěšných aktivit. Investiční projekty jsou financovány z Evropského fondu pro regionální rozvoj (ERDF). Projekty neinvestiční (tzv. měkké projekty), jejichž záměrem je podpora a realizace činností, u kterých není pořizování majetku hlavním cílem. Majetek zde slouží spíše jako podpůrná věc a její pořizování bývá také značně omezováno. Příkladem tohoto typu projektu jsou nejrůznější realizace v oblasti vzdělávání. Neinvestiční projekty jsou financovány z Evropského sociálního fondu (ESF).13
11
GRIFFIN, J. Residential construction management: managing according to the project lifecycle. Ft. Lauderdale, FL: J. Ross Pub., 2010. ISBN 16-042-7022-5, s. 4-6. 12 MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-8702956-5, s. 60. 13 Tamtéž, s. 60-61.
7
3.2 Projektový cyklus a jeho řízení Projektový cyklus je metodickou pomůckou definující základní aktivity, které se musí odehrát v rámci přípravy a řízení projektu, rovněž také napomáhá při vytváření projektového záměru a zvyšuje tím tak šance na jeho úspěšnou přípravu. Řízení projektového cyklu má za úkol celkově zdokonalit projekt, což se uskutečňuje během klíčových částí přípravy a implementace projektů (programů) a je zajišťováno dohlížením na posuzování proveditelnosti, strukturálním monitoringem a hodnocením podložených informací. Trvání jednotlivých fází projektového cyklu se liší u každého projektu, avšak platí, že se fáze vždy musí doplňovat, měly by se řídit stejnými principy a měly by naznačovat budoucí směr pokračování, a to jak z obsahového, tak z časového hlediska.
Obr. 2: Fáze projektového cyklu (zdroj: Marek (2009), str. 66) Identifikace a formulace závěru První fáze projektového cyklu obsahuje myšlenku projektu a její předběžný nástin, přičemž by tomu měla předcházet analýza situace s ohledem na definici dané problematiky v regionu, ve kterém bude projekt realizován. Potřeba je také zjistit, jestli je možné na daný projektový záměr čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů Evropské unie. Projektový záměr je vhodné v této fázi prokonzultovat s kompetentním orgánem nebo s osobami, které mají v této oblasti již určité zkušenosti. Dojde-li ke zjištění, že je daný projektový záměr slučitelný s existujícím operačním programem, je možné na něm dále pracovat a veškeré výsledky z této fáze se tak stanou vstupy do další fáze projektového cyklu. 8
Příprava projektu a jeho formulace V této fázi je již návrh záměru podrobně rozpracován, včetně finanční a institucionální analýzy a dopadů na životní prostředí, zároveň se prohlubují cíle a priority definované v rámci odsouhlasených programových dokumentů. Opět se přehodnocují plány a cíle projektu, určují se účastníci projektu a management projektu. V této fázi se objevuje nejvíce problémů, a to hlavně v oblasti stanovení priorit daného projektu, a proto je potřeba si uvědomit, že „plánovat projekt znamená posoudit jeho rozsah, rozpočet, aktivity, které bude obsahovat, rozvrhnout jeho časový harmonogram, personální obsazení, propracovat všechny jeho oblasti a promyslet jeho rizika a nástrahy do nejmenších detailů.“14 Tato fáze má za účel potvrdit význam a proveditelnost projektu a je tedy nezbytné věnovat jí obzvlášť velkou pozornost, protože kvalitní plán je základem úspěšného projektu. Posouzení a schválení V této fázi je projekt posuzován řídícím orgánem, který žádost o podporu včetně všech povinných příloh přijímá. Řídící orgán analyzuje všechny významné aspekty připravovaného záměru, a to jednak z hlediska formální a věcné přijatelnosti, jednak s ohledem na definici evropských a národních rozvojových strategií, zájmy zainteresovaných skupin a klíčové kvalitativní faktory a zkoumány jsou i jeho dopady na tzv. horizontální témata15. Konečným výstupem této fáze je rozhodnutí o doporučení nebo nedoporučení projektu k financování. Financování „Financování ovlivňují typ projektu a nástroj strukturální politiky, který daný projekt využívá.“16 Ve fázi financování se vyjednává především o rozpočtu projektu a podepisuje se smlouva mezi poskytovatelem podpory (jeho zastupujícím orgánem) a nositelem projektu, která obvykle obsahuje základní opatření a podmínky pro provedení platby. Kompletní návrh projektového záměru je vyhodnocován příslušným vnitřním nebo vnějším rozhodovacím orgánem, přičemž složitost tohoto vyhodnocování je úměrná velikosti a celkové náročnosti projektu, a je přijato rozhodnutí o financování 14
MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 63. 15 Je průřezovou oblastí, kterou se prolínají všechny tematické a regionální operační programy 16 MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 64.
9
nebo odmítnutí projektu. V případě kladného posouzení, kdy je projekt schválen k financování, jsou součástí rozhodnutí podmínky, které musí příjemce dotace při čerpání a použití finančních prostředků dodržet. „Poskytnutá dotace je ryze účelová a lze ji použít jen na účel uvedený v rozhodnutí. V této souvislosti je nutné dodržet výši a skladbu schválených nákladů.“ 17 Implementace a monitoring V této části probíhá skutečná realizace projektu. Zahrnuje obvykle také zadání subdodávek na díla, dodávky zboží a služby. Rovněž dochází k monitorování průběhu realizace projektu za účelem včasného zjištění problémů a definování co možná nejúčinnějších opravných prostředků, které zajistí úspěšné výsledky projektu. V případě, že se v projektu naleznou například nějaké nesrovnalosti, které se budou řešit aplikací vhodných opravných prostředků, je možné, že se tím pozmění celý plán projektu, a to jednak časový harmonogram, jednak rozpočet a jednak i probíhající aktivity v rámci projektu. „V závěru procesu implementace je přijato stanovisko k ukončení nebo případnému rozšíření projektu.“18 Hodnocení Cílem této fáze je stanovení relevance a naplnění cílů, účinnosti, efektivnosti, dopadů a udržitelnosti projektu. Hodnocení poskytuje informace, které dále vstupují do rozhodovacího procesu příjemce a poskytovatele podpůrných prostředků. „Výstupem hodnocení je rozhodnutí o pokračování, úpravě, konečném schválení nebo neschválení projektu.“19 Přijaté závěry, doporučení a nedostatky, které jsou v projektu nalezeny, jsou podkladem pro úpravu programovacích dokumentů, a mohou také sloužit k formulování záměru pro nový projekt.20, 21
17
Tamtéž HALÁMEK, P. Projektový cyklus v EU. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. ISBN 80-2103552-8, s. 48. 19 Tamtéž 20 MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 62-67. 21 HALÁMEK, P. Projektový cyklus v EU. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. ISBN 80-2103552-8, s. 47-48. 18
10
3.3 Organizace projektu Organizace projektů a lidských zdrojů patří mezi kompetence managementu projektu. Pro úspěšnost projektu je zásadní správné sestavení realizačního týmu, jenž se skládá ze specializovaných a kvalifikovaných osob podílejících se na řízení projektu ve všech jeho fázích. Při popisu organizace projektu bývá uváděno složení projektového týmu, způsob řízení projektového týmu, formy komunikace v rámci projektového týmu a organizace doprovodné infrastruktury v rámci projektu. Projektový management je postaven na uplatňování vlivů řídících subjektů na řízené. Existuje následující členění principů řídících vlivů: pověření (angl. Authority) – moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci; odpovědnost (angl. Responsibility) – morální povinnost, kterou přijímá jednotlivec, a spočívá v efektivním splnění uloženého úkolu; závaznost (angl. Accountability) – stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem tak završit určité pověření a to tím, že má současně dostatek autority, schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání. Mezi těmito kategoriemi existuje vztah: Accountability = Authority + Responsibility Tento vztah tvrdí, že k tomu, aby mohl projektový manažer přijmout závazek za plánování a realizaci projektu s žádaným výsledkem, je potřeba, aby disponoval pracovními zdroji a manažerskou autoritou k delegování a žádání splnění úkolů.22
3.3.1 Projektový tým Skládá se z osob s pověřením realizovat jednotky práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v daném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. Projektový tým má za úkol projekt připravit a realizovat a měl by se skládat z projektového manažera (osoba zodpovědná za fungování a řízení projektu), asistenta projektového manažera, vhodného počtu vedoucích týmů a administrátora (stará se o projektovou dokumentaci, dohlíží nad realizací projektu, atd.). 22
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2, s. 28.
11
3.3.2 Zájmové skupiny Zájmové skupiny projektu třídí jednotlivé interní účastníky projektu nebo jednotlivce a skupiny z vnějšího prostředí se vztahem k projektu podle rozložení jejich individuálních nebo skupinových cílů a také podle úrovně odpovědnosti a rozhodovací autority vzhledem ke konkrétnímu projektu: zákazník projektu – zpravidla se jedná o budoucího uživatele výstupů produktu projektu nebo o investora, pro kterého bude realizace projektu znamenat potenciální zvýšení úspěšnosti na trhu prostřednictvím nového produktu či služby, která je předmětem projektu; sponzor projektu – může to být jakákoliv osoba s pověřením k výkonu potřebných rozhodnutí, zpravidla to ale bývá funkční manažer zákazníka projektu; dodavatel/realizátor projektu – představitelem je společnost nebo její část, která je přímým účastníkem kontraktu a z něho plynoucí odpovědnosti za vlastní realizaci projektu, a jejím zájmem je naplnit podmínky kontraktu a získat tím tak s kontraktem spojené odměny; jiné skupiny s vlivem na projekt (zastupitelské úřady, politická lobby, konkurence, apod.); veřejnost a sdělovací prostředky.23
3.4 Harmonogram a časové plánování projektu Časový plán projektu je představován různými diagramy a harmonogramy a podává informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. Časové plány jsou nedílnou součástí projektového plánování a jsou nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací, které jsou potřebné pro řízení projektu. Mezi tyto informace patří například údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce, vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají
23
Tamtéž, s. 28-30.
12
zachování logiky výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech, a další informace, které napomáhají ke koordinaci projektu.24 Vytvářet plány je nutné hlavně pro potřeby koordinace a komunikace, sledování odchylek od původního plánu a přecházení problémům.25
3.4.1 Analýza struktury procesu Analýzou struktury procesu se rozumí vytvoření seznamu činností s požadavky na jejich logickou návaznost a určení předpokládaných dob jejich trvání. Tento úkon je prvním krokem při časovém plánování a slouží k získání přehledu o všech činnostech, které jsou nutné k dosažení cíle, a o vzájemných vazbách těchto činností. Je tedy nutné si rozmyslet: a) které činnosti musí být ukončeny, než může začít činnost A; b) které činnosti nemohou začít dříve, než skončí činnost A; c) které činnosti mohou probíhat souběžně (C) s činností A. Na základě těchto rozhodnutí se vytvoří tabulka seznamu činností, ze které se vytváří síťový graf. „Síťový graf je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf.“26
orientovaný = v grafu jsou šipkami znázorněny vzájemné závislosti mezi činnostmi;
ohodnocený = všechny činnosti musí být ohodnoceny dobami jejich trvání, a to ve stejných časových jednotkách;
souvislý = všechny činnosti musí být nějakým způsobem vzájemně propojeny;
acyklický = činnosti nesmí v žádném místě tvořit cyklus;
konečný = graf musí mít stejně jako projekt začátek a konec.
Činnosti mohou být v grafu znázorněny: a) hranami – šipky mezi dvěma časovými mezníky, o tomto grafu se říká, že je hranově orientovaný;
24
Tamtéž, s. 137. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1506-0, s. 56 – 58. 26 NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0392-0, s. 82. 25
13
b) uzly – šipky mezi uzly znázorňují jen vazby mezi činnostmi, o tomto grafu se říká, že je uzlově orientovaný. Uzlově orientovaný graf je názornější a praktičtější, protože jsou v něm vazby jasně znázorněny. V případě použití hranově orientovaného grafu je někdy nutno k vyjádření podmíněných vazeb použít tzv. fiktivní činnost, což je činnost, která nemá žádnou dobu trvání a vyjadřuje jen vazbu.
3.4.2 Analýza času Analýzou času se rozumí výpočet celkové doby trvání projektu, určení činností ležících na kritické cestě a zjištění časových rezerv u ostatních činností. K tomuto účelu se využívá metoda CPM a PERT, které jsou popsány dále. Metoda CPM „Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) je deterministická metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých návazných procesech (projektech).“27 Tato metoda vznikla v roce 1957 a deterministická je proto, že doby trvání činností jsou u ní určeny jedinou časovou hodnotou, kterou umíme poměrně přesně stanovit. Jejím úkolem je nalezení kritické cesty, což je nejdelší cesta v grafu po činnostech, u kterých neexistují časové rezervy. Každý projekt obsahuje alespoň jednu kritickou cestu, přičemž činnosti ležící na této cestě jsou pro celkovou délku projektu zásadní. Prodloužení těchto činností má za následek změnu délky celého projektu, avšak zkrácení některé z činností nemusí znamenat také zkrácení délky projektu, protože může vzniknout jiná alternativní kritická cesta. Činnosti ležící mimo kritickou cestu mohou být díky časovým rezervám posunuty, aniž by to mělo vliv na celkovou délku projektu. Podmínkou však je, že jakýkoliv přesun nebude přesahovat hodnotu rezervy a nabourávat tím tak kritickou cestu. Pro každou činnost na kritické cestě mohou být určeny následující časové charakteristiky:
nejdříve možný začátek – činnost nemůže začít, dokud nekončí všechny činnosti, jež jí předchází;
27
nejdříve možný konec – součet nejdříve možného začátku a délky činnosti;
nejdříve možný začátek – rozdíl nejpozději možného konce a délky činnosti;
Tamtéž, s. 84.
14
nejpozději možný konec – okamžik, kdy činnost musí nejpozději skončit, aby nedošlo ke zpoždění následující činnosti.
Při kreslení grafu se používá formalizovaný zápis, který se liší podle způsobu orientace grafu.
Při hranově orientovaném grafu je činnost znázorněna hranou grafu a vypočtené údaje (MZ, MK, NZ, NK) se zapisují do příslušných polí v uzlech. Následující obrázek znázorňuje zápis v hranově orientovaném grafu.
Obr. 3: Zápis v hranově orientovaném grafu (zdroj: Němec (2002), str. 85 – vlastní zpracování)
Při uzlově orientovaném grafu se činnost znázorňuje rámečkem (neboli uzlem) a šipky vyjadřují návaznosti mezi činnostmi. Následující obrázek znázorňuje zápis v uzlově orientovaném grafu.
Obr. 4: Zápis v uzlově orientovaném grafu (zdroj: Němec (2002), str. 85 – vlastní zpracování) Následující obrázek zobrazuje uzlově definovaný graf, který je použít pro výpočet délky projektu metodou CPM. Uzly v grafu představují činnosti projektu a tyto činnosti jsou
15
pospojovány podle určitých návazností šipkami, přičemž tučné šipky znázorňují kritickou cestu. Z grafu je možné vyčíst počet činností (8), jejich návaznosti, časové rezervy činností, kritickou cestu (A, B, F, G, I) a délku samotného projektu (17 týdnů).28
Obr. 5: Uzlově orientovaný graf, metoda CPM (zdroj: vlastní zpracování) Metoda PERT Metoda PERT vznikla zobecněním metody CPM v roce 1959 a jde o stochastický model, ve kterém mají všechny činnosti určitou pravděpodobnost být na kritické cestě, neboť jsou náhodnou veličinou. „Náhodná veličina je veličina, jejíž hodnota je jednoznačně určena výsledkem náhodného pokusu. Náhodné pokusy jsou pokusy, jejichž výsledek se od jednoho provedení pokusu k druhému liší.“29 U této metody jsou náhodnými pokusy odhady doby trvání činnosti několika pracovníky, náhodné veličiny jsou výsledky těchto odhadů ve formě hodnot: a – nejkratší doba trvání (optimistický odhad); m – nejpravděpodobnější doba trvání; b – nejdelší možná doba trvání (pesimistický odhad). Za pomoci využití této metody získáme hodnotu, která udává průměrný celkový čas projektu a je vyjádřena pomocí času potřebného ke každé činnosti. Graf je tvořen z uzlů (události) a hran (činností), které jsou doplněny o hrany značící vztahy a závislostí zakreslené přerušovanou čarou. Pokud dojde ke zpomalení některé z hlavních činností, automaticky to způsobí prodloužení činností, které probíhají v závislosti na dané hlavní činnosti, a činnosti, které měly navazovat, budou muset být také posunuty. V případě, že k takové situaci dojde například během realizace projektu, je nutné přijmout taková 28 29
Tamtéž, s. 84-85 Tamtéž, s. 88.
16
opatření, aby zpoždění, které nastane, bylo co nejmenší. Pokud možno následující aktivity by již měly být prováděny podle původního plánu. Následující obrázek znázorňuje graf rozdělení pravděpodobnosti.
Obr. 6: Graf rozdělení pravděpodobnosti, metoda PERT (zdroj Němec (2002), str. 88-vlastní zpracování) Při plánování délky projektů se v praxi většinou používá kombinace metody CPM a PERT.
Ganttův diagram Ganttův diagram byl vyvinut kolem roku 1917 Henrym Ganttem, průkopníkem ve vědeckém managementu, a v současné době je snad nejpoužívanějším nástrojem v oblasti projektového řízení. Jedná se o sloupcový graf, který ukazuje plánovaný a skutečný pokrok pro celou řadu úkolů, které jsou zobrazeny na horizontálním časovém měřítku. Při kontrole plnění se z diagramu zjišťují odchylky a u záporných odchylek se rozhoduje o opatření k jejich odstranění, přičemž účinnost rozhodování závisí na četnosti kontrol i na zkušenostech manažera. Ganttův diagram, také nazývaný harmonogram, je také velmi efektivním komunikačním nástrojem, neboť dokáže rychle a přehledně zobrazit velké množství dat zúčastněným stranám.30, 31 Schéma Ganttova diagramu je znázorněno v příloze č. 1.
30
Tamtéž, s. 90. TAYLOR, J. Project Scheduling and Cost Control: Planning, Monitoring and Controlling the Baseline. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub., 2008. ISBN 19-321-5911-8, s. 78. 31
17
Milníky Milníky jsou důležité časové momenty, ve kterých vzniká nějaká skutečnost, která potom hraje důležitou roli při realizaci projektu a při dalším postupu, např. rozhodnutí o dotaci, vydání stavebního povolení, atp. Milníky mají nulovou dobu trvání, jsou vyjádřeny pouze datem jejich plánovaného uskutečnění, nespotřebovávají zdroje a jejich hlavním pravidlem je, že dokud není dosaženo daného milníku, projekt nemůže dále pokračovat. Pokud se milníku nepodaří dosáhnout vůbec, dojde k ukončení projektu. Některé organizace se snaží řídit projekt jen za pomoci milníků. Tento přístup se ovšem nedoporučuje, protože není možné se do detailů orientovat mezi milníky v takovém měřítku, aby bylo jasné, co se v projektu přesně děje. Efektivnějším a rychlejším postupem je zahrnout milníky do Ganttova diagramu. K vytváření milníků se používají softwarové balíčky, jako např. Microsoft Project.32
3.5 Rizika projektu Riziko je definováno jako událost, která může a nemusí nastat a může vést např. k vyšším nákladům, prodloužení trvání projektu, nesplnění požadavků a norem na jakost, informace a organizaci. 33 Rizika se týkají zadání a cílů projektu, finanční analýzy, plánování lidských zdrojů, výstupů a řízení projektu a za jejich identifikaci je zodpovědný management projektu.
3.5.1 Typy rizik A. Podle závislosti či nezávislosti na podnikové činnosti jsou rizika: objektivní – nezávislá na činnosti podniku, na vůli a schopnostech podnikového managementu (např. živelné pohromy, změna vlády, změna úroků, apod.); subjektivní – závislá na činnosti podnikového managementu, majitelů nebo zaměstnanců (např. nedbalost, nedostatečné personální znalosti, apod.); kombinovaná – jejich příčinou je kombinace objektivních a subjektivních faktorů. B. Podle jednotlivých činností podniku jsou rizika: 32
Tamtéž. VAN WELL-STAM, D. Project risk management: an essential tool for managing and controlling projects. Sterling, VA: Kogan Page, 2004. ISBN 07-494-4275-1, s. 35. 33
18
finanční – vznikají z finančního řízení projektu, např. hotovostní toky, inflace, apod.; provozní – např. stávky nebo havárie; tržní – odbytové problémy, pohyby devizových kurzů; inovační – nové technologie, výrobky; investiční; aj. C. Podle závislosti na celkovém ekonomickém vývoji či na vývoji v jednotlivých firmách jsou rizika: systematická – jejich vznik je způsobem změnami v celkovém ekonomickém vývoji a postihují všechny firmy; nesystematická – jsou specifická pro jednotlivé projekty, firmy a obory. D. Podle možnosti ovlivňování jsou rizika: ovlivnitelná; neovlivnitelná.
3.5.2 Klasifikace rizik a postoj k rizikům Podle možného finančního dopadu lze rizika klasifikovat: kritická – možné ztráty jsou tak velkého rozsahu, že končí bankrotem; důležitá – možné ztráty nevedou k bankrotu, bude ale nutné realizovat finanční půjčky; běžná – možné ztráty lze pokrýt stávajícími aktivy nebo běžným příjmem. Postoje k riziku: averze – snahou podnikatele je minimalizace rizik za cenu nižší výnosnosti; sklon k riziku – podnikatel cíleně vyhledává projekty s vyšším rizikem, přičemž očekává vyšší výnosy, ovšem musí počítat i s vysokou mírou nejistoty; neutrální postoj – podnikatel je k riziku indiferentní.34
34
HRDÝ, M. Strategické finanční řízení a investiční rozhodování: učebnice pro kombinované a distanční studium, Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita Plzeň. 1. vyd. Praha: Bilance, 2008. ISBN 978-8086371-50-4, s. 71-72.
19
3.6 Financování projektu 3.6.1 Vlastní zdroje Vlastní kapitál tvoří veškeré interní zdroje financování (např. zisk po zdanění, odpisy a přírůstky rezerv, snížení oběžných aktiv, odprodej dlouhodobého majetku, apod.) a některé z externích zdrojů financování (např. původní vklady vlastníků, dluhopisy, dodavatelské úvěry, rizikový kapitál, subvence a dary, krátkodobé bankovní úvěry, apod.). Základní formy financování z vlastních zdrojů tvoří: základní kapitál; navýšení základního kapitálu; nerozdělený zisk z minulých let a odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku; účasti, subvence a dary.35 Vlastní kapitál není potřeba splácet a představuje tak relativně bezpečný zdroj financování investičních projektů. Jedná se o zdroje nositele projektu a jeho partnerů. Pokud má nositel projektu vzhledem k obratu, konkurenci a riziku podnikání dostatečný vlastní kapitál, budí dojem spolehlivého partnera. Navíc pokud má spolehlivé a předvídatelné společníky, nebo pokud je jediným společníkem sám nositel projektu, je pak řízení společnosti jednodušší a existuje i možnost domluvit se se společníky na nižších podílech, a tím snížit náklady na financování. Ovšem jako hlavní zdroj financování nejsou vlastní zdroje příliš vhodné, a to jednak z důvodu, že rozpočty projektů ve spoustě případů převýší možnosti vlastních zdrojů a také z toho důvodu, že kvůli jejich vysoké likviditě se v ohledu s jinými zdroji financování stávají příliš nákladné pro nositele projektu.
3.6.2 Cizí zdroje „Cizí zdroje jsou všechny zdroje, které nejsou zdroji vlastními.“36
35
FOTR, J. – SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů 1.vyd. Praha: Grada, 2011, ISBN 978-80-247-3293-0, s. 47. 36 FOTR, J. – SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3293-0, s. 49.
20
Cizí zdroje mohou být klasifikovány jako prostředky, které byly podniku zapůjčeny a které bude podnik muset za nějaký čas vrátit, nebo jako substituty vlastního kapitálu kapitálem cizím s dodatečnými náklady neboli úroky. Jedná se o nejvíce využívanou možnost financování projektů. Obecně platí, že cizí kapitál je do určité míry zadlužení levnější než vlastní, protože finanční instituce požadují méně než společníci. Ale je zde i riziko vysokého zadlužení, které může vést k insolvenci nebo také k vyšší úrokové míře, či dokonce k nemožnosti čerpat další úvěry. Proto se při plánování úvěrového financování nesmí zapomínat na dohodnutí aspektů, kterými jsou například doba splatnosti, výše splátek, úroková sazba, forma splácení a ručení, a další.
3.6.3 Leasing Leasing je typickým způsobem financování projektů z provozních zdrojů a představuje pronájem strojů, výrobních zařízení, nemovitostí nebo výrobků dlouhodobé spotřeby za sjednané nájemné. Leasing slouží jako specifický způsob financování investičních potřeb podniků, které nemají dostatek vlastního kapitálu a nechtějí nebo nemohou využít dlouhodobé úvěry. Investice se díky tomu stávají součástí výrobních nákladů a snižují základ daně z příjmů, zvyšují likviditu podniku a zmenšují riziko investování. Majetek pořízený prostřednictvím leasingu lze bezprostředně využívat a dosahovat zisku, protože po dobu trvání leasingové smlouvy se pronajímatel stává vlastníkem majetku. Po skončení nájmu může být předmět leasingové smlouvy převeden nájemci do vlastnictví.37, 38
3.6.4 Dotace Vstupem České republiky do Evropské unie, který se uskutečnil 1. května roku 2004, se otevřela další možnost spolufinancování projektů a toto členství jí umožňuje již ve druhém programovém období participovat na společných politikách EU včetně politik hospodářské a sociální soudržnosti. Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Právě jejich prostřednictvím se rozdělují finanční prostředky určené ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi členskými státy a jejich regiony. V současné době běží programovací období 2007 – 2013 a pro Českou republiku je toto období zásadní, protože je poprvé možné čerpat
37
Tamtéž, s. 57. DOLANSKÝ, V. – MĚKOTA, V. – NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-716-9287-5, s. 206. 38
21
finanční pomoc ze strukturálních fondů v plném rozsahu. Problematice strukturálních fondů se podrobněji věnuje následující kapitola.
3.7 Strukturální fondy Evropské unie Strukturální fondy patří mezi hlavní nástroje regionální politiky EU. Jsou určeny pro chudší anebo jinak znevýhodněné regiony (např. venkovské a problémové městské oblasti, upadající průmyslové oblasti, oblasti s geografickým nebo přírodním znevýhodněním, jako například ostrovy, hornaté oblasti, řídce osídlené oblasti a pohraniční regiony). Finanční prostředky jsou z nich čerpány na základě jasně definovaných cílů a priorit, a to v průběhu jednotlivých programových období.
3.7.1 Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) ERDF je objemem peněz největším ze strukturálních fondů. Byl založen už v roce 1972, ale svou funkci začal vykonávat až v roce 1975 a od roku 1988 je zasazen do regionální politiky Evropské unie. V současné době podporuje především projekty soustředící se na regionální rozvoj, hospodářské změny, konkurenceschopnost a územní spolupráci v rámci Evropské unie. Mezi priority pro financování tedy patří výzkum a inovace, prevence rizik a ochrana životního prostředí, přičemž důležitou roli mají i investice do infrastruktury, které jsou uskutečňovány převážně v nejméně rozvinutých regionech. ERDF podporuje investiční (infrastrukturní) projekty.
3.7.2 Evropský sociální fond (ESF) ESF je starší, než ERDF a byl založen díky Římské smlouvě. V současné době je hlavním nástrojem sociální politiky a politiky zaměstnanosti Evropské unie. Finanční prostředky z ESF určené pro Českou republiku na programovací období 2007– 2013 činí 3,8 mld. eur a v tomto období se zaměřuje na tyto klíčové oblasti: pomoc lidem ze znevýhodněných sociálních skupin a nezaměstnaným lidem při vstupu na trh práce; rovné příležitosti a zlepšení přístupu a účasti žen na trhu práce; celoživotní vzdělávání; rozvoj kvalifikované a přizpůsobivé pracovní síly; 22
zavádění moderních způsobů organizace práce a podnikání; boj se všemi formami diskriminace a nerovnostmi souvisejícími s trhem práce.39 ESF podporuje neinvestiční (neinfrastrukturní) projekty.
3.7.3 Fond soudržnosti Fond soudržnosti (tzv. Kohezní fond) je určen na podporu rozvoje chudších států, nikoliv regionů. Jsou z něj podporovány investiční projekty, avšak jen se zaměřením na dopravní infrastrukturu většího rozsahu (např. transevropské sítě) a ochranu životního prostředí, nově i na oblast energetické účinnosti a obnovitelných zdrojů energie. Členský stát má možnosti čerpat prostředky z Fondu soudržnosti, pokud jeho hrubý národní důchod na obyvatele nepřekročí 90% průměru Evropské unie a má sestavený program vedoucí ke splnění podmínek hospodářského sbližování (tzv. konvergenční program).40
3.8 Operační programy Za pomoci operačních programů se realizuje čerpání finančních prostředků z Evropské unie v rámci regionální politiky a o jejich schvalování rozhoduje Evropská komise. Operační programy popisují souhrnné priority, řízení a finanční zdroje a upřesňují oblasti zásahů na národní úrovni i v regionech dané členské země. Operační programy se vyskytují ve dvou variantách:
Tematické operační programy – zabývají se řešením problémů daného sektoru či oblasti, jako např. životní prostředí, doprava, podnikání;
Regionální operační programy – vztahují se na jeden region.
Logická struktura je u všech operačních programů téměř stejná. V tabulce č. 1 je popsáno 24 operačních programů, které Česká republika přijala pro období 2007-2013.
39
Evropský sociální fond v ČR. Evropský sociální fond v ČR [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr 40 Informace o fondech. Strukturální fondy [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Informace-o-fondech-EU
23
Tab. 1: Operační programy v ČR v období 2007–2013 (zdroj: Marek (2009), str. 40)
V tabulce jsou popsány výše příspěvků pro jednotlivé Operační programy a procenta vyjadřují jejich poměr vůči ostatním operačním programům. Tabulka znázorňuje finanční alokaci pro tři cíle regionální politiky Evropské unie (více o těchto cílech v kapitole 3.8.5).
3.8.1 Tematické operační programy „Tematické operační programy vycházejí z Národního rozvojového plánu ČR. Řídícími orgány operačních programů jsou příslušná česká ministerstva, která musí ke každému programu vypracovat podrobný metodologický materiál a specifikovat konkrétní podmínky pro projektové žádosti.“41 Pro získání finančních prostředku z operačního programu je potřeba, aby zaměření projektu bylo v souladu s cíli daného programu a aby projekt splňoval všechny náležitosti, které stanoví řídící orgán.
41
MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 39.
24
V programovém období 2007-2013 je definováno těchto osm tematických operačních programů: Operační program Doprava; Operační program Životní prostředí; Operační program Podnikání; Operační program Výzkum a vývoj pro inovace; Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost; Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost; Integrovaný operační program; Operační program Technická pomoc.
3.8.2 Regionální operační programy Regionální operační programy (ve zkratce ROP) řeší problémy v rámci regionů dané země a snaží se využívat potenciálu daného území a tím tak přispět k jeho rozvoji. Řídící orgán, který je zodpovědný za realizaci regionálních operačních programů, je Regionální rada příslušného regionu soudržnosti. V programovém období 2007-2013 je definováno těchto sedm regionálních operačních programů, tzn. jeden pro každý region soudržnosti ČR NUTS II: ROP NUTS II. Severozápad; ROP NUTS II. Severovýchod; ROP NUTS II. Jihozápad; ROP NUTS II. Jihovýchod; ROP NUTS II. Střední Čechy; ROP NUTS II. Střední Morava; ROP NUTS II. Moravskoslezsko.
3.8.3 Operační programy pro Prahu Prahy, hlavního města ČR, se jako jediného regionu soudržnosti v ČR týkají programy, které spadající pod cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost. Cílem tohoto typu programů je podpora ekonomických změn ve městech s vysokou hladinou 25
průmyslu a venkovských oblastech, které mají hodnotu HDP vyšší, než 75% průměru EU. Finanční prostředky se soustředí na inovace a ekonomiku založenou na znalostech, na předcházení rizikům, životní prostředí a dostupnost služeb základního ekonomického významu, jako jsou např. komunikační sítě. Řídícím orgánem, který je zodpovědný za veškerou realizaci a řízení těchto operačních programů, je hlavní město Praha a Ministerstvo práce a sociálních věcí.
3.8.4 Programy v rámci Evropské územní spolupráce Programy v rámci Evropské územní spolupráce spadají pod cíle Evropské územní spolupráce. Mezi hlavní cíle patří harmonický a vyvážený rozvoj EU, čehož se snaží dosáhnout pomocí spolupráce na mezinárodní, meziregionální a přeshraniční úrovni. Mezi hlavní priority patří rozvoj vědy, výzkumu, životního prostředí, řízení vodních zdrojů a předcházení rizikům.42
3.9 Cíle regionální politiky V současném programovém období, tedy období 2007-2013, sleduje regionální politika tři cíle, k jejichž dosažení má prostřednictvím strukturálních fondů a Fondu soudržnosti vyčleněné 347 mld. eur a pro Českou republiku se v tomto období nabízí z evropských fondů 26,69 mld. eur: Cíl Konvergence: podpora hospodářského a sociálního rozvoje regionů na úrovni NUTS II, tedy podmínek, které podněcují růst faktorů vedoucích ke sbližování nejméně rozvinutých členských států a regionů. Hlavním posláním je podpora růstu a tvorby pracovních míst. Tento cíl se týká regionů s hrubým domácím produktem na obyvatele nižším než 75% průměru tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Dále jsou k čerpání z tohoto cíle způsobilé státy, jejichž hrubý národní důchod na obyvatele je nižší než 90% průměru tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Tento cíl je financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti a v České republice pod něj spadají všechny regiony soudržnosti s výjimkou hlavního města Prahy. Na tento cíl jsou v ČR alokovány finanční prostředky ve výši 25,88 mld. eur. 42
MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 37-51.
26
Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost: posílení konkurenceschopnosti a přitažlivosti regionů a zaměstnanosti v nich buď pomocí rozvojových programů, které by pomohly regionům urychlit a podpořit hospodářské změny (inovace, podpora znalostí společnosti, ochrana životního prostředí, atd.) nebo přizpůsobením pracovních sil a investováním do lidských zdrojů, což podpoří vznik většího počtu kvalitnějších pracovních míst. Tento cíl se týká regionů na úrovni NUTS II nebo NUTS I, které přesahují limitní ukazatele pro zařazení do cíle Konvergence. Tento cíl je financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj a Evropského sociálního fondu. V České republice pod něj spadá jen hlavní město Praha. Na tento cíl jsou pro ČR alokovány finanční prostředky ve výši 419,09 mil. eur. Cíl Evropská územní spolupráce: podpora přeshraniční spolupráce regionů na úrovni NUTS III, které se nacházejí podél všech vnitřních a některých vnějších pozemních hranic a všech regionů úrovně NUTS III podél námořních hranic, které jsou od sebe obecně vzdáleny nejvýše 150 kilometrů. Dále je z tohoto cíle podporována meziregionální a nadnárodní spolupráce regionů. Tento cíl je financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj a v České republice pod něj spadají všechny regiony. Na tento cíl jsou pro ČR alokovány finanční prostředky ve výši 389,05 mil. eur.43, 44
3.10 Hodnocení efektivnosti investičních projektů Efektivnost investičních projektů se posuzuje podle toho, jak přispívá k hlavnímu cíli podnikání firmy, tedy k maximalizaci její tržní hodnoty pro vlastníky. Hodnocení zahrnuje velké množství souborných charakteristiky, které umožňují komplexní posouzení proveditelnosti projektu. V zásadě se rozlišují dvě hlavní skupiny metod: statické – používají se, když nemá faktor času podstatný vliv na rozhodování o investicích; dynamické – používají se všude tam, kde se počítá s delší dobou pořízení investičního majetku a delší dobou jeho ekonomické životnosti. 43
PROVAZNÍKOVÁ, R. Financování měst, obcí a regionů: teorie a praxe. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Prha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2789-9, s. 159-160. 44 Informace o fondech. Strukturální fondy [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Informace-o-fondech-EU
27
3.10.1 Statické metody hodnocení projektů Metoda porovnání nákladů – srovnává jednorázové investiční a provozní náklady za pomocí tzv. průměrných ročních nákladů. Tato metoda může být použita při hodnocení projektů, které zajišťují stejný rozsah produkce a stejnou cenovou úroveň produkce a je vhodné ji využít u obnovovacích, rozšiřovacích a racionalizačních investic.; Metoda porovnání zisku – odstraňuje nedostatky metody porovnání nákladů a na rozdíl od ní zahrnuje tato metoda i výši zisku při různých objemech výkonů, čímž poskytuje komplexnější pohled na projekt. Je vhodné ji použít pro rozšiřovací investice.; Výpočet rentability – metoda vhodně doplňuje dvě výše zmíněné metody a je využívána pro racionalizační a rozšiřovací investice, hledá projekt s nejvyšší rentabilitou.; Výnosnost investice – tato metoda je o něco výhodnější než metoda výpočtu rentability, protože kromě zisku bere v potaz i další kladné peněžní toky projektu, a to hlavně odpisy, které jsou významným zdrojem dalšího investování. Obecně totiž platí, že zisk je zdrojem rozšiřování investic a odpisy jsou zdrojem obnovování investic.; Výpočet doby splatnosti – tato metoda zjišťuje dobu odepisování neboli dobu splatnosti projektu, což je doba, za kterou se projekt splatí z výnosů investování. Metoda bývá často zaměňována za dobu životnosti investice, není to ale totéž, protože doba životnosti charakterizuje i tu dobu, kdy se již vynaložené investiční náklady vrátily a investice tak produkuje zisky jakoby „navíc“, načež by tedy doba splatnosti měla být při efektivním financování kratší než doba životnosti investice.
3.10.2 Dynamické metody hodnocení projektů Čistá současná hodnota (NPV, z angl. Net Present Value) – tato metoda považuje za efekt z investice peněžní příjem z investice, jehož základ tvoří očekávaný zisk po zdanění, odpisy, eventuálně ostatní příjmy. Je definována jako rozdíl mezi výnosem z investování (tvoří ho výše zmíněný čistý zisk + odpisy) a kapitálovým výdajem. Považuje se za nejpřesnější a nejspolehlivější 28
metodu hodnocení projektů v moderním managementu a platí, že pokud hodnota čisté současné hodnoty přesáhne nulu, je vhodné do projektu investovat a naopak.; Vnitřní výnosové procento (IRR, z angl. Internal Rate of Return) – tato metoda je považována za téměř stejně vhodnou jako výše zmíněná metoda, protože také respektuje časové hledisko. Vnitřní výnosové procento je definováno jako úroková míra, při které se současná hodnota peněžních příjmů z investice rovná kapitálovým výdajům.; Index rentability (PI, z angl. Profitability Index) – tuto metodu je vhodné využít, když se investor rozhoduje mezi několika projekty a má omezené kapitálové zdroje. Platí, že pokud je hodnota indexu rentability nižší než jedna, není vhodné investovat, a naopak, tedy čím je jeho hodnota vyšší, tím je projekt ekonomicky výhodnější.; Diskontovaná doba splatnosti (DPP, z angl. Discounted Payback Period) – metoda je často využívána při hodnocení projektu z pohledu investora (např. banky) a je považována za tradiční. Udává časové období, za které se investorovi přes diskontované peněžní toky vrátí jednorázově vložený kapitál a platí, že čím kratší je tato doba, tím je projekt přijatelnější. Existují ještě i doplňkové metody hodnocení projektů, jejichž úkolem je zlepšit proces investičního rozhodování. Mezi tyto metody patří: Rentabilita investice – dává do poměru roční zisk a vynaložený kapitál, čímž vyjadřuje, kolik zisku ročně přinese jedna koruna investovaného kapitálu; Bod zvratu – určuje takové množství produkce, od kterého firma začne produkovat zisk, tj. kdy se tržby rovnají nákladům, čímž umožňuje zpřesnit investiční rozhodnutí o realizaci příslušného investičního projektu. 45, 46
45
POLÁCH, J. – DRÁBEK, J. – MERKOVÁ, M. – POLÁCH, J. jr. Reálné a finanční investice. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-436-0, s. 57-76. 46 HRDÝ, M. Strategické finanční řízení a investiční rozhodování: učebnice pro kombinované a distanční studium, Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita Plzeň. 1. vyd. Praha: Bilance, 2008. ISBN 978-8086371-50-4, s. 41-46.
29
3.11 Udržitelnost projektu „Udržitelnost je doba, po kterou musí příjemce podpory udržet výstupy projektu.“47 Udržitelnost předpokládá zachování aktivit, které byly projektem spuštěny, i po ukončení projektu, a právě její zajištění je jednou z klíčových podmínek úspěšnosti projektu. Evropská unie usiluje o to, aby byly spolufinancované projekty dlouhodobého charakteru a ovlivňovaly tak pozitivně rozvoj regionů. Unijní finanční prostředky jsou však poskytovány jen na dobu realizační fáze projektu, po jejím ukončení se příjemce podpory zavazuje ve smlouvě o financování, kterou blíže specifikuje každý operační program, že bude nadále zajištovat finanční soběstačnost projektu. Náklady na udržitelnost nejsou součástí rozpočtu projektu, ale příjemce podpory s nimi musí počítat a to po dobu nejčastěji pět let od ukončení projektu. Tato doba se může lišit podle požadavků jednotlivých operačních programů. Kritéria udržitelnosti K posouzení udržitelnosti projektu je nutné plánovat, posuzovat, řídit a to v několika rovinách: institucionální – zde je definována hlavně organizační struktura žadatele a partnerů, ze které musí být patrné zajištění všech situací, které projekt předpokládá, a to zejména schopnost realizovat, financovat a řídit daný projekt ve fázi realizační i provozní; finanční – neboli udržitelnost investičních a provozních financí. Zde se definují veškeré efekty, které vedou k samofinancování projektu po ukončení podpory, případně dostatečná finanční stabilita a síla žadatele nebo partnerů projekt dofinancovat v provozní fázi pomocí provozních dotací. Finanční udržitelnost se určuje ve fázi investiční i ve fázi provozní, a to obvykle pomocí modelu cash flow.;
47
Udržitelnost projektu a horizontální témata. Střední odborná škola Otrokovice [online]. 2010 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://skola.sosotrokovice.cz/projekty%20esf/projektove%20rizeni/Vzdelavaci_program_Udrzitelnost%2 0projektu%20a%20horizontalni%20temata.pdf>
30
provozní – „popis zajištění provozní fáze projektu, zejména z hlediska technického a personálního zajištění s prokázáním dostatečné kvalifikace personálu“.48 Kritéria udržitelnosti se definují v sekci „Podmínky poskytnutí dotace“ každého programu. Všechny projekty spolufinancované z evropských fondů mají povinnost archivovat veškerou dokumentaci projektu a účetnictví projektu, a to po dobu nejméně deset let od vyplacení poslední části dotace. Kontrola udržitelnosti a nedodržení kritérií udržitelnosti Realizátor projektu garantuje jeho udržitelnost, což je monitorováno poskytovatelem dotace při pravidelných kontrolách, které mohou být prováděny po celou dobu udržitelnosti projektu. Informace o stavu projektu jsou poskytovateli dotace poskytovány prostřednictvím monitorovacích zpráv, které během jednotlivých kontrol realizace projektů vytvářejí kontrolní orgány různých úrovní. Úkolem těchto orgánů je ověřovat, zda příjemce dotace dodržuje podmínky, které stanovil poskytovatel. Veškeré závady a nedostatky v dokumentaci projektu, které jsou zjištěny, musí být odstraněny ve stanoveném termínu, který stanoví kontrolní orgán. V případě, že tyto nedostatky nebudou v daném termínu odstraněny, poskytovatel dotace může přistoupit k udělení sankcí za porušení pravidel. Poskytovatel dotace může rovněž vymáhat zpět přidělenou částku buď v plné výši, nebo jen její část, a to v případě, že realizátor projektu nebude schopen po danou dobu od proplacení dotace garantovat udržitelnost projektu, která je definována v Podmínkách poskytnutí dotace. 49, 50
3.12 SWOT analýza V předprojektových fázích je možno použít velmi jednoduchou a účinnou pomůcku strategického plánování, tzv. SWOT analýzu, která bývá často nazývána také jako
48
MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 141. 49 Tamtéž, s. 140-141. 50 Udržitelnost projektu a horizontální témata. Střední odborná škola Otrokovice [online]. 2010 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://skola.sosotrokovice.cz/projekty%20esf/projektove%20rizeni/Vzdelavaci_program_Udrzitelnost%2 0projektu%20a%20horizontalni%20temata.pdf
31
analýza silných a slabých stránek. Kvalitní zpracování SWOT analýzy může do značné míry ovlivnit výsledky a úspěchy připravovaných projektů. SWOT je akronym51, který spojuje počáteční písmena čtyř anglických výrazů: silné stránky (strenghts); slabé stránky (weaknesses); příležitosti (opportunities); rizika (threats). Do tabulky SWOT se třídí informace, které jsou získány během analýzy, a tyto informace jsou poté stěžejní při dalším plánování projektu. Analýza se soustředí na vnitřní a vnější faktory, které se ještě dále dělí na svůj pozitivní a negativní aspekt. Definice všech čtyř analyzovaných aspektů projektu se musí doplňovat a vykazovat použití jednotných a logických postupů. Vnitřní faktory Jsou to faktory, které se týkají situace projektu, které v dané chvíli existují a nacházejí se v oblasti ve chvíli, kdy se začíná projekt připravovat. Rozlišují se dva typy vnitřních faktorů: a) silné stránky, což jsou pozitivní rysy v oblasti, které jsou buď lidského, přírodního nebo technického charakteru, a mohou mít význam při promýšlení projektu. Zahrnují tedy například kvalitu průmyslu, úroveň vzdělanosti obyvatel, infrastrukturu v oblasti, atp.; b) slabé stránky představují faktory, které fungují špatně nebo nefungují vůbec, a také prvky, které by mohly fungovat lépe. Jde v podstatě o stejné typy témat, jako jsou uvedeny u silných stránek, ovšem s tím rozdílem, že jde o jejich negativní rysy. Vnější faktory Analýza vnějších faktorů navazuje na předchozí vymezení silných a slabých stránek a odráží aktuální situaci v oblasti či sektoru. Rozlišují se dva typy vnějších faktorů: c) příležitosti jsou možnosti využitelné k tomu, abychom překonali slabé stránky a rozvíjeli rozpoznané silné stránky. Reagují například na technologický rozvoj, rozvoj
51
zkratkové slovo, složené z počátečních hlásek nebo slabik více slov
32
lidského potenciálu, ekonomický růst, změny v oblasti životního prostředí, struktury trhu, úpravy vládních politik, atp.; d) rizika jsou faktory, které omezují příležitosti k růstu či zabraňují změnám. Vzhledem k jejich existenci je menší pravděpodobnost dosažení požadovaného rozvoje oblasti či sektoru. Existuje mnoho překážek, například nedostatek finančních zdrojů, okolnosti předurčující možnost realizace projektu, faktory, které se mohou vyskytnout v průběhu implementace projektu, a další. 52 Následující tabulky znázorňují tabulku analýzy SWOT, do které se vepisují výše zmíněné faktory, a jejich intepretaci.
Tab. 2: Tabulka SWOT analýzy (zdroj: Doležal (2009), str. 92) Silné stránky:
Příležitosti:
1.
1.
2.
2.
atd.
atd.
Slabé stránky:
Hrozby:
1.
1.
2.
2.
atd.
atd.
Tab. 3: Interpretace polí tabulky SWOT (zdroj: Doležal (2009), str. 92) Současnost
Budoucnost
Pozitiva
silné stránky
příležitosti
Negativa
slabé stránky
hrozby
52
MAREK, D. – KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009. ISBN 978-80-87029-565, s. 68-69.
33
4
VLASTNÍ PRÁCE
Cílem této části práce je popis projektu s názvem „Celková rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou“. Vlastní práce se zaobírá popisem daného projektu, řízeným rozhovorem s paní Jitkou Romovou, ředitelkou MŠ, a vyhodnocením ankety zaměřené na rodiče dětí docházejících do MŠ. Vlastní práci završuje celkové hodnocení projektu. V této části bakalářské práce jsem čerpala převážně z dokumentů „Finální verze žádosti k projektu“, „Doplňující informace k žádosti“ a „Monitorovací zpráva o zajištění udržitelnosti projektu“, které mi byly poskytnuty MŠ pro účely zpracování této bakalářské práce.
4.1 Charakteristika území 4.1.1 Charakteristika města Rožmitál pod Třemšínem Město Rožmitál pod Třemšínem se nachází na území okresu Příbram a náleží pod Středočeský kraj. Obcí s rozšířenou působností se pro obec nachází v Příbrami. Obec Rožmitál pod Třemšínem se rozkládá asi 80 km jihozápadně od Prahy a 17 km od Příbrami. Na katastrálním území tohoto města o výměře 5297,81 ha má nahlášený trvalý pobyt asi 4326 obyvatel. Rožmitál pod Třemšínem se dále dělí na devět částí, konkrétně to jsou: Hutě pod Třemšínem, Nesvačily, Pňovice, Rožmitál pod Třemšínem, Skuhrov, Starý Rožmitál, Strýčkovy, Voltuš a Zalány. Pro školní děti zde obec zřídila tři základní školy - Základní umělecká škola J. J. Ryby, Základní škola J. J. Ryby, Speciální základní škola. Pro děti, jež do školy ještě nechodí, je zde mateřská škola. Pro využití volného času je v obci k dispozici sportovně rekreační areál s koupalištěm. Dále se v obci nachází tři muzea (Podbrdské muzeum s památníkem Jakuba Jana Ryby a České mše vánoční, galerií a expozicí historických automobilů; Muzeum hasičstva a Cvokařské muzeum, které se věnuje již dávno neexistujícímu cvokařskému řemeslu), kino, kostel a hřbitov. V obci má ordinaci několik praktických lékařů, několik stomatologů a jeden gynekolog. Kromě toho je zde umístěn i domov s pečovatelskou službou a domovem důchodců. Z další občanské vybavenosti je zde rovněž lékárna, policejní stanice a poštovní úřad. Místní obyvatelé mohou využívat plynofikaci, kanalizaci i veřejný vodovod. Městem prochází železnice a je zde i železniční stanice a železniční zastávka.
34
Město Rožmitál pod Třemšínem leží v průměrné výšce 519 metrů nad mořem. První zmínku o obci nalezneme v historických pramenech v roce 1265.53
4.1.2 Základní profil regionu Střední Čechy Střední Čechy jsou regionem NUTS 2 a současně krajem. Administrativně se dělí na 10 okresů, 26 spádových obvodů obcí s rozšířenou působností a 1 146 obcí. Podle rozlohy se jedná o největší kraj České republiky (tvoří téměř 14 % jejího území). Populačně je třetím největším krajem České republiky. Jako jediný kraj nemá na svém území krajské město a krajský úřad sídlí v Praze, která je jeho přirozeným socioekonomickým jádrem. Region Střední Čechy plní roli širšího zázemí hl. města Prahy, což ovlivňuje v různé intenzitě celou řadu socioekonomických jevů a procesů. Poloha Středních Čech v zázemí Prahy má převážně pozitivní vliv na socioekonomický rozvoj území (např. na zaměstnanost, migraci, podnikatelský sektor), v řadě aspektů však působí negativně (koncentrace investorů a návštěvníků do Prahy, silná koncentrace regionálních vazeb ve směru do Prahy na úkor vazeb mezi středisky v kraji, vysoká dopravní zátěž apod.). Hustota zalidnění území je v rámci ČR podprůměrná. Ve většině okresů Středočeského kraje žije v obcích s počtem obyvatel do 2 000 více než 40 % populace.54
53
Informace o městě. Rožmitál pod Třemšínem [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Oficiální web města. Dostupné z WWW: http://www.rozmitalptr.cz/hlavni-menu/informace-o-meste/. 54 Programový dokument k regionálnímu operačnímu programu regionu soudržnosti Střední Čechy. ROP Střední Čechy [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.ropstrednicechy.cz/download.php?file=1a28a0ba-23b2-4611-8ec447c7edb45393.pdf&directory=/files/&name=Revize%20ROP%20St%C5%99edn%C3%AD%20%C4%8 Cechy.pdf&tableName=files&id=1a28a0ba-23b2-4611-8ec4-47c7edb45393&counterField=counter
35
Obr. 7: Obvody obcí s rozšířenou působností v NUTS 2 Střední Čechy (zdroj: http://www.czso.cz/)
4.2 Regionální operační program NUTS II Střední Čechy Regionální operační program pro region soudržnosti NUTS 2 Střední Čechy (dále ROP NUTS 2 Střední Čechy) představuje hlavní programový dokument určující priority regionu pro čerpání ze strukturálních fondů v programovacím období 2007–2013. Zaměřuje se na zlepšení dopravní dostupnosti a propojení regionu včetně modernizace prostředků veřejné dopravy, podporu rozvoje infrastruktury i služeb cestovního ruchu, přípravu menších podnikatelských ploch a zlepšování podmínek k životu v obcích a na venkově především prostřednictvím zkvalitnění vzdělávací, sociální a zdravotnické infrastruktury, odstraňování ekologických zátěží. ROP Střední Čechy spadá mezi regionální operační programy v cíli Konvergence, je financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj a z tohoto fondu je pro něj na 36
programovací období 2007 – 2013 vyčleněno 559,08 mil. € (cca 15,77 mld. Kč), což činí přibližně 2,09 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku. ROP Střední Čechy obsahuje 4 prioritní osy rozdělující operační program na logické celky, a ty jsou dále konkretizovány prostřednictvím tzv. oblastí podpory, které vymezují, jaké typy projektů mohou být v rámci příslušné prioritní osy podpořeny. Prioritní osy jsou následující: Prioritní osa 1: Doprava Prioritní osa 2: Cestovní ruch Prioritní osa 3: Integrovaný rozvoj území Prioritní osa 4: Technická pomoc
4.2.1 Prioritní osa 3 – Integrovaný rozvoj území Projekt „Celková rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou“ spadá pod prioritní osu č. 3 Integrovaný rozvoj území a konkrétně do oblasti podpory 3.3 Rozvoj venkova. Příjemci dotace této podpory jsou: kraj, obce od 500 do 5000 obyvatel, DSO (je-li žadatelem DSO, může se projekt realizovat i v obci do 500 obyvatel); nestátní neziskové organizace; organizace zřizované a zakládané kraji a obcemi; zájmová sdružení právnických osob; hospodářská komora; podnikatelé v oblasti vzdělávání a sociálních služeb (nejméně dva roky praxe); fyzické a právnické osoby, které poskytují nebo jsou oprávněny poskytovat veřejnou službu v oblasti zdravotní péče. Podporované činnosti jsou: vzdělávací infrastruktura – především mateřské, základní školy a střední a další zařízení pro celoživotní vzdělávání; infrastruktura pro poskytování zdravotní péče – s výjimkou nemocnic, které jsou součástí národní sítě specializovaných pracovišť; 37
infrastruktura pro poskytování soc. služeb; zařízení pro poskytování zájmových a volnočasových aktivit, včetně kulturních a sportovních zařízení. Platí zde podmínka minimální výše výdajů na 1 projekt 1 mil. Kč. Na prioritní osu č. 3 – Integrovaný rozvoj území je v programovacím období 2007 – 2013 alokováno 206 861 020 eur, přičemž na oblast podpory 3.3 Rozvoj venkova je alokováno 30% z této částky, což je 62 058 306 eur. 55
4.3 Základní údaje o projektu Pro nastínění projektu jsem se rozhodla uvést jeho základní údaje, mezi něž jsem zařadila identifikaci, popis, cíl, rozpočet a harmonogram projektu.
4.3.1 Identifikace projektu Tab. 4: Identifikační údaje projektu (zdroj: Finální verze žádosti k projektu) Název projektu:
Celková
rekonstrukce
MŠ
v Rožmitále
pod
Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou Registrační číslo projektu:
CZ.1.15/3.3.00/39.00865
Žadatel:
Město Rožmitál pod Třemšínem
Prioritní osa:
3
Název prioritní osy:
Integrovaný rozvoj území
Oblast podpory:
3. 3
Název oblasti podpory:
Rozvoj venkova
Adresa místa realizace
Mateřská škola Rožmitál pod Třemšínem,
projektu:
Komenského 564, Rožmitál pod Třemšínem, PSČ 262 42
55
Integrovaný rozvoj území. ROP Střední Čechy [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.ropstrednicechy.cz/download.php?file=71c969bd-46c3-43fe-9ed72fa82005c8d6.pdf&directory=/files/&name=Integrovan%C3%BD%20rozvoj%20%C3%BAzem%C3%A D.pdf&tableName=files&id=71c969bd-46c3-43fe-9ed7-2fa82005c8d6&counterField=counter
38
4.3.2 Popis projektu Obsahem projektu je rekonstrukce objektu mateřské školy a vybudování nástavby, což umožní rozšíření kapacity o 48 míst, tedy o dvě oddělení. Rekonstrukcí získaly zrekonstruované budovy lepší technické parametry a tepelně-izolační vlastnosti, čímž došlo ke snížení provozních nákladů na energie pro vytápění. Děti předškolního věku i jejich učitelé po realizaci projektu získali dostatečně velké, kvalitní zázemí pro vzdělávání a výuku.
4.3.3 Cíl projektu Cílem projektu je rozšířit kapacitu MŠ o 48 míst, tedy o dvě oddělení, díky čemuž MŠ nebude muset odmítat děti z rodin žijících ve městě Rožmitál pod Třemšínem, ale i v obcích v blízkém okolí. Jako synergický efekt, který se netýká přímo žadatele, bude díky zvýšení kapacity školky vytvoření dvou nových pracovních míst. Půjde sice o pracovní místa pro pedagogické pracovníky, kteří jsou zaměstnanci státu, resp. MŠMT, ale v konečném důsledku dojde díky realizaci projektu ke snížení nezaměstnanosti ve městě, popř. v jeho blízkém okolí. Rekonstrukce významně prodlouží životnost jediného zařízení pro vzdělávání dětí předškolního věku v Rožmitále pod Třemšínem a zajistí jim i pedagogům vhodné podmínky pro vzdělání a výchovu.
4.3.4 Rozpočet projektu Rozpočet projektu celkem:
22 003 702 Kč
Příspěvek EU:
13 593 750 Kč
Veřejné prostředky:
8 409 952 Kč
z toho: Finanční prostředky z rozpočtu regionální rady Finanční prostředky z rozpočtu obce
V následující tabulce je rozepsán rozpočet projektu.
39
1 406 250 Kč 7 003 702 Kč
Tab. 5: Rozpočet projektu (zdroj: Finální verze žádosti k projektu)
40
4.3.5 Harmonogram projektu Datum zahájení projektu:
01. 05. 2010
Datum ukončení projektu:
31. 01. 2012
Datum fyzického zahájení projektu:
01. 07. 2010
Datum fyzického ukončení projektu:
31. 12. 2011
Tab. 6: Harmonogram projektu (zdroj: Finální verze žádosti k projektu – vlastní zpracování)
41
4.4 Zdůvodnění potřebnosti projektu a analýza trhu před jeho realizací Město mělo pouze jedinou MŠ, která posledních pět let před rekonstrukcí vzdělávala stabilně 120 žáků. Každý rok při zápisu odmítala školka z kapacitních důvodů cca 40 dětí. Pavilonový komplex MŠ byl z 60. let minulého století a skládal se ze tří samostatných objektů vzájemně propojených komunikačním krčkem. Objekt jako celek od své výstavby neprošel žádnou zásadní rekonstrukcí či změnou, pouze původní uhelná kotelna byla v roce 2005 nahrazena předávací stanicí dálkového tepla. Právě nedostatek kapacity a zastaralé budovy se staly důvodem realizace projektu, ke které se rozhodl žadatel, město Rožmitál pod Třemšínem.
4.4.1 Analýza poptávky Vymezení cílových skupin projektu: Primární – děti předškolního věku z Rožmitálu pod Třemšínem a 4 blízkých obcí (Nepomuk, Sedlice, Bezděkov pod Třemšínem, Vševily). Sekundární – rodiče dětí předškolního věku. Hodnota základny primární cílové skupiny činila cca 4 400 obyvatel Rožmitálu pod Třemšínem, cca 650 obyvatel obcí v blízkém okolí, celkem tedy 5 050 obyvatel v době před realizací projektu, tedy v roce 2009. Situace poptávky z hlediska počtu dětí navštěvujících MŠ je znázorněna v následující tabulce:
42
Tab. 7: Počet dětí přijatých a odmítnutých v MŠ Rožmitál pod Třemšínem v posledních pěti letech před realizací projektu (zdroj: Doplňující informace k žádosti) Počet přijatých dětí do MŠ
Počet odmítnutých dětí v MŠ
2005
120
38
2006
120
42
2007
120
40
2008
120
41
2009
120
41
4.4.2 Analýza nabídky a konkurence V době před realizací projektu byla kapacita MŠ ve vztahu k poptávce nedostatečná a MŠ byla nucena pravidelně odmítat více jak 30 % žádostí o umístění dětí do školky. MŠ v Rožmitále pod Třemšínem byla jediným zařízením tohoto typu ve městě a zároveň jedinou možnou variantou pro osady patřící k městu a další nezávislé přilehlé obce (Nepomuk, Sedlice, Bězděkov pod Třemšínem a Vševily). Žadatel přihlédl k veškerým možným variantám (lokalitám), které připadaly v úvahu, avšak ani jediná z nich nenabízela možnosti podobné této a neřešila problém rekonstrukce stávajících prostor. V případě, že by žadatel hledal jiné vhodné lokality nebo by vykoupil pozemky za účelem vybudování nových prostor pro MŠ, došlo by ke značnému prodražení celé výstavby.
Následující obrázky znázorňují stav MŠ před rekonstrukcí. V kapitole 4.6.1 této bakalářské práce jsou uvedeny fotografie současného stavu, tedy stavu po rekonstrukci.
43
Obr 8: Fotodokumentace stavu MŠ před rekonstrukcí (zdroj: Doplňující informace k žádosti)
Obr 9: Fotodokumentace stavu MŠ před rekonstrukcí (zdroj: Doplňující informace k žádosti)
44
4.5 Výběrové řízení Název VŘ:
Veřejné řízení na dodavatele stavebních prací rekonstrukce a nástavby MŠ
Specifikace druhu zadavatele:
veřejný zadavatel
Druh VŘ podle předmětu:
stavební práce
Postup při VŘ:
zjednodušené podlimitní řízení
Předpokládaná hodnota celkem v Kč bez DPH:
18 286 893,00
Předpokládané/skutečné datum zahájení VŘ:
01. 05. 2010
Předpokládané/skutečné datum ukončení VŘ:
30. 06. 2010
Na tento projekt bylo vyhlášeno výběrové řízení, jehož zadavatelem bylo město Rožmitál pod Třemšínem. Jednalo se o zjednodušené podlimitní řízení, které se uplatňuje, činí-li předpokládaná hodnota veřejné zakázky alespoň 1 000 000 Kč a nepřesáhne 3 256 000 Kč v případě dodávek a služeb, a alespoň 3 000 000 Kč a nepřesáhne 10 000 000 Kč v případě stavebních prací. 56 V případě podlimitních zakázek je zapotřebí oslovit výzvou minimálně 5 subjektů a zakázku rovněž uveřejnit na internetu nebo uveřejnit oznámení. Výsledky výběrového řízení Zakázka byla uveřejněna na internetu ve VVZ a zadavateli se na ni přihlásili celkem čtyři zájemci, z nichž si vybral jednoho, který nejvíce vyhovoval podmínkám. Zhotovitelem stavby se tak stal RIOS Příbram, s. r. o. se sídlem v Rožmitále pod Třemšínem.
56
Druhy zadávacích řízení. Portál o veřejných zakázkách a koncesích [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.portal-vz.cz/cs/Informacni-systemy-a-elektronicke-vzdelavani/NIPEZ-El-trzisteverejne-spravy/Informace-pro-zadavatele/Druhy-zadavacich-rizeni
45
4.6 Výsledky a výstupy projektu Konečným výstupem projektu jsou zrekonstruované budovy mateřské školy a kapacita navýšená o 48 míst (2 oddělení = 2 učebny). Z původních 5 tříd je tedy v současné době 7 tříd, čímž se z původní kapacity školky pro 120 dětí, stala kapacita pro 168 dětí. Rekonstrukce zajišťuje dětem předškolního věku i jejich pedagogům vhodné podmínky pro vzdělání a výchovu a do budoucna významně prodlouží životnost tohoto zařízení. Plocha rekonstruovaných budov:
1.201 m2
Plocha nové nástavby:
360 m2
Jako synergický efekt byly díky zvýšení kapacity školky vytvořeny dvě pracovní místa, konkrétně školka přijala 2 pedagogické pracovnice na hlavní pracovní poměr, a na poloviční pracovní úvazek byla přijata kuchařka do školní kuchyně. Jedná se sice o zaměstnance státu, resp. MŠMT, ale došlo tím tak k nepatrnému snížení nezaměstnanosti ve městě. Rekonstruovaná školka byla zateplena venkovním pláštěm, novými plastovými okny, v interiéru novým osvětlením a podlahovou krytinou.
4.6.1 Popis současného stavu V současné době má MŠ sedm tříd s celodenním provozem a sídlí ve dvou budovách spojených chodbami, které slouží k rozvozu jídla ze školní jídelny do jednotlivých tříd. Stojí uprostřed oplocené zahrady, na které je dostatek stromů a keřů, průlezek a čtyři velká pískoviště. V okolí mateřské školy je převážně paneláková zástavba a stadion. Za stadionem je dostatek prostoru k probíhání dětí a různým činnostem. Mateřská škola nabízí v první patrové budově pět tříd, ve kterých jsou děti rozděleny podle věku. Ve druhé přízemní budově jsou dvě třídy s dětmi věkově smíšenými. Rodiče mají možnost volby, do které třídy dítě zařadí. Zpravidla jsou přijímány děti od tří do šesti let. V případě potřeby rodičů i děti mladší tří let. Školné činí 200,- Kč/měsíc a je nutné podotknout, že tato výše školného je na stejné úrovní jako před rekonstrukcí objektu, nezměnila se tedy na úkor vylepšení prostor, jak tomu mnohdy u jiných projektů bývá. V současné době je v MŠ zapsáno 168 dětí, což znamená, že školka je kapacita školky je plně využívána. Následující obrázky znázorňují stav MŠ po rekonstrukci. 46
Obr 10: Fotodokumentace stavu MŠ po rekonstrukci (zdroj: http://www.rozmitalptr.cz/fotogalerie/)
Obr. 11: Fotodokumentace stavu MŠ po rekonstrukci (zdroj: http://www.rozmitalptr.cz/fotogalerie/)
47
4.7 Analýza udržitelnosti projektu Institucionální udržitelnost projektu zajišťuje orgán veřejné správy města Rožmitál pod Třemšínem spolu s vedením mateřské školy. Společně dohlížejí na řádnou údržbu rekonstruovaného a dostavěného objektu mateřské školy, která je prováděna technickými službami města nebo smluvními dodavateli. Město Rožmitál pod Třemšínem počítá s udržitelností projektu a pro tuto činnost si vyhrazuje z rozpočtu finanční prostředky na údržbu, opravy a reinvestice57. Roční provozní náklady jsou následující: Vytápění:
514.000,- Kč
(po ukončení projektu se počítá s výrazným poklesem z důvodu lepších tepelně izolačních vlastností budovu a meziročním nárůstem cen o 3 %) Elektrické energie:
86.000,- Kč
(po ukončení projektu se počítá s meziročním nárůstem cen o 3 %) Voda:
22.000,- Kč
(po ukončení projektu se počítá s meziročním nárůstem cen o 3 %) Opravy a údržba:
378.000,-Kč
(po ukončení projektu se počítalo s poklesem nákladů z důvodu rozsáhlé rekonstrukce provedené v rámci projektu, a tím snížení potřeby finančních výdajů. V dalších letech se počítá s meziročním nárůstem cen o 3 %)
Následující tabulka znázorňuje výši nákladů na údržbu po dobu udržitelnosti projektu, respektive po dobu referenčního období, jehož doba by měla odpovídat životnosti podstatné části investice, a tato doba je stanovena na 15 let, což je standartní délka doby u těchto typů projektů.
57
znovu investovaná část zisku
48
Tab. 8: Předpokládaná výše nákladů na údržbu a provoz (zdroj: Doplňující informace k žádosti – vlastní zpracování) Období (roky)
0
1
2
3
4
5
514
514
450
464
477
492
Elektrická energie (v tis. Kč)
86
86
89
91
94
97
Voda (v tis. Kč)
22
22
23
23
24
25
378
378
200
206
212
219
1000 1000
761
784
808
832
Vytápění (v tis. Kč)
Opravy a údržba (v tis. Kč) Zůstatková hodnota celkem (v tis. Kč)
… … 15 … … 661 … … 130 … … 33 … … 294 … … 1118
Z tabulky lze vyčíst, že v letech po realizaci projektu se předpokládá snížení nákladů na provoz a poté následné zvyšování vlivem růstu cen s meziročním rozdílem 3%. Vzhledem k tomu, že již uplynul více než jeden rok od ukončení rekonstrukce projektu, bylo možné zjistit, jaký byl skutečný rozpočet v prvním roce užívání zrekonstruované budovy MŠ. Na oficiálních stránkách města Rožmitál pod Třemšínem jsem se dozvěděla, že výdaje za rok 2012 na MŠ činily 1 100 000 Kč, což znamená, že se od původní předpokládané výše nákladů tyto náklady lišily o 100 000 Kč. Tato odchylka byla pravděpodobně způsobena zvýšenými náklady na opravy a údržbu. Na MŠ bylo v prvním roce od ukončení rekonstrukce rovněž vynaloženo dalších 400 000 Kč z rozpočtu města, které byly vynaloženy na modernizaci interiéru a exteriéru MŠ. Jak jsem se dozvěděla při rozhovoru s paní Jitkou Romovou, ředitelkou MŠ, čemuž je věnována bližší pozornost v kapitole 4.9.1., byly od ukončení rekonstrukce provedeny nějaké další úpravy, a to konkrétně proběhla rekonstrukce školní jídelny a dětská herna byla vybavena o některé hrací prvky.58 Následující tabulka znázorňuje finanční náklady na reinvestice v letech po realizaci projektu.
58
Rozpočet na rok 2012. Rožmitál pod Třemšínem [online]. [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://www.rozmitalptr.cz/modules/file_storage/download.php?file=15258830|92
49
Tab. 9: Předpokládaná výše reinvestic (zdroj: Doplňující informace k žádosti – vlastní zpracování) Období (roky) Stavba (v tis. Kč) Reinvestice celkem (v tis. Kč)
… … 5 … … 1000 … … 1000
… … 10 … … 1500 … … 1500
… … 15 … … 1500 … … 1500
4.7.1 Monitorování udržitelnosti projektu MŠ je po rekonstrukci uvedena do provozu od začátku roku 2012, den otevřených dveří se ve školce konal 10. února 2012. Následující text se věnuje popisu monitorovací zprávy, která je zatím jedinou dostupnou monitorovací zprávou k tomuto projektu a byla mi poskytnuta pro účely zpracování této bakalářské práce. Datum předložení monitorovací zprávy: 28. 03. 2013 Sledované období: 01. 01. 2012 - 27. 01. 2013 Obsahem monitorovací zprávy jsou tyto tři ukazatele: publicita, rovné příležitosti, environmentální kritéria.
Publicita Způsob zajištění publicity: Další aktivity Stav při podání projektové žádosti: Veřejnost bude informována o realizaci projektu v Třemšínských listech a dále bude informována pomocí partnerů projektu (mateřské školy a Mateřského centra Rozmarýnek), kteří budou přímo informovat cílové skupiny o realizaci projektu. Stav aktuální: V průběhu celé realizace projektu byly cílové skupiny informovány prostřednictvím partnerů - mateřské školy a mateřského centra Rozmarýnek.
50
Způsob zajištění publicity: Oznámení na specifických internetových stránkách Stav při podání projektové žádosti: Na webových stránkách žadatele bude zřízen odkaz, kde budou průběžně doplňovány informace o průběhu projektu a jeho realizaci. V sekci "aktuality" se pak budou vždy objevovat aktuální informace významnějšího charakteru (např. výzva k podání nabídky na realizaci prací, informace o jednotlivých ukončených částech projektu atd.). Vše v souladu s pravidly pro publicitu a Manuálem jednotného vizuálního stylu pro ROP Střední Čechy. Tímto způsobem bude o cíli projektu, jeho aktivitách a zdrojích financování informována jak cílová skupina občanů města, tak i další široká veřejnost. Stav aktuální: Na webových stránkách města http://www.rozmitalptr.cz/dotace-agranty/rop-1/ jsou k dispozici informace o realizaci a přínosech projektu.
Způsob zajištění publicity: Souhlas se zveřejním v seznamu příjemců Stav při podání projektové žádosti: Žadatel uveřejňuje souhlas se zveřejněním v seznamu příjemců. Stav aktuální: Město Rožmitál pod Třemšínem bylo uveřejněno v seznamu příjemců.
Způsob zajištění publicity: Stálá vysvětlující tabulka (pamětní deska) Stav při podání projektové žádosti: Před dokončením projektu bude na viditelném místě umístěna informační upomínková deska (tabulka), a to nejpozději do termínu podání závěrečné monitorovací zprávy. Tabulka zde bude umístěna minimálně po dobu udržitelnosti projektu a v případě jejího zničení či odcizení bude nahrazena novou. Stav aktuální: Stálá pamětní deska byla nainstalována 25. 01. 2012.
Způsob zajištění publicity: Velkoplošný reklamní panel (billboard) 51
Stav při podání projektové žádosti: Po dobu realizace projektu bude umístěn v blízkosti stavby velkoplošný reklamní panel. Stav aktuální: Po celou dobu realizace stavby byl na objektu umístěn velkoplošný reklamní panel v souladu s pravidly publicity.
Rovné příležitosti Kritérium pro rovné příležitosti: Projekt přispěje ke zlepšení služeb pro rodiče s dětmi. Stav při podání projektové žádosti: Tím, že bude zvýšena kapacita školky, která bude moci přijímat více dětí, budou vytvořeny podmínky pro to, že se rodiče pečující o děti předškolního věku budou moci zapojit do pracovního procesu a děti do tolik potřebné předškolní výchovy. Stav aktuální: V současné době se připravuje zákon o možnosti umístit do MŠ děti od 2 let věku a realizací projektu je příliv těchto dětí zabezpečen.
Environmentální kritéria Popis aktivit/opatření/dopadu projektu: Rekonstrukcí objektu MŠ dojde k zlepšení technických parametrů budovy a rovněž ke zlepšení tepelně-izolačních vlastností, tudíž dojde ke snížení spotřeby energie pro vytápění. Stav při podání projektové žádosti: Rekonstrukcí objektu MŠ došlo ke zlepšení technických parametrů budovy a rovněž ke zlepšení tepelně-izolačních vlastností, tudíž došlo ke snížení spotřeby energie pro vytápění. Aktuální stav: Rekonstrukcí objektu MŠ došlo ke zlepšení technických parametrů budovy a rovněž ke zlepšení tepelně-izolačních vlastností, tudíž došlo ke snížení spotřeby energie pro vytápění.
52
4.8 SWOT analýza Následující tabulka popisuje SWOT analýzu nově zrekonstruované MŠ. Tab. 10: SWOT analýza MŠ v Rožmitále pod Třemšínem (zdroj: vlastní zpracování) Silné stránky:
Příležitosti:
rostoucí počet obyvatel bohatá
nabídka
více kapacitních míst i pro děti z okolních obcí
doplňkových
dlouhodobý projekt MŠ s názvem
služeb v dané lokalitě
„Jaro, léto, podzim, zima v naší
ideální pozemky ve vlastnictví
školce je to prima“, který bude
města pro účely MŠ
přispívat k rozvoji dětí a jejich
zvýšená kapacita MŠ
učení v různých oblastech
vylepšený technický stav budov
snížení počtu odmítnutých dětí pro
a s tím spojené snížení nákladů
přijetí do MŠ
na opravy a údržbu optimální využití dané lokality a jejího potenciálu veřejná přístupnost zvýšená atraktivnost pro místní obyvatele
a
obyvatele
spádových oblastí dostatečný počet pedagogických pracovníků MŠ je otevřená vůči spolupráci s rodiči internetové stránky školky, které jsou často aktualizovány
53
Slabé stránky:
Hrozby:
interiér MŠ
vylidňování venkova
školní zahrada, jejíž rekonstrukce
růst nezaměstnanosti a kriminality
se v současné době plánuje
v regionu
omezené finanční prostředky
nedostačující v případě
kapacita
nadměrného
MŠ zvýšení
zájmu o umístění dětí neschopnost
zajišťování
udržitelnosti vandalismus, kterým by mohl být poničen exteriér MŠ nedostatečné finanční prostředky na údržbu MŠ
4.9 Zhodnocení projektu 4.9.1 Hodnocení z pohledu ředitelky MŠ Při osobní návštěvě MŠ v Rožmitále pod Třemšínem jsem se nejdříve setkala s paní Jitkou Romovou, ředitelkou MŠ, se kterou jsem vedla řízený rozhovor, který obsahoval následující otázky: 1. Jak hodnotíte provedenou rekonstrukci MŠ? 2. Je MŠ plně kapacitně obsazena? 3. Kolik činí úplata za pobyt dětí ve školce? 4. Změnila se tato částka oproti částce, která byla stanovená před rekonstrukcí? 5. Kolik nových pracovníků bylo přijato po rekonstrukci? 6. Vnímáte nějaké stížnosti ze strany rodičů dětí? 7. Vnímáte nějaké nedostatky školky v současnosti, případně jaké jsou plány školky do budoucna?
54
Na základě tohoto řízeného rozhovoru jsem se dozvěděla, že paní ředitelka hodnotí provedenou rekonstrukci jako velice dobrý počin, který však mohl být proveden již dříve a školka tak mohla čerpat benefity rekonstrukce o několik let dříve. Ve školním roce 2011/2012 bylo zapsáno 162 dětí, v tomto školním roce je již zapsáno 168 dětí, což znamená, že školka je plně využívána z kapacitního hlediska. Úplata za pobyt dětí ve školce činí 200 Kč/měsíc a tato částka se rekonstrukcí nezměnila, je již po několik let na stejné úrovni. Do budoucna tuto částku MŠ nehodlá zvyšovat. Po rekonstrukci bylo na základě zvýšené kapacity dětí potřeba zvýšit i kapacitu zaměstnanců, takže byly přijaty dvě pedagogické pracovnice na hlavní pracovní poměr a jedna kuchařka do školní jídelny na poloviční pracovní úvazek. Paní ředitelka se s negativními reakcemi od rodičů nesetkává, naopak všichni rodiče si projekt nemohou vynachválit, což mohou doložit i následující výsledky dotazníkového šetření. Nedostatky, které jsou ale vnímány jak rodiči, tak paní ředitelkou, jsou nedostatečná vybavenost, příp. zastaralost vybavení interiéru MŠ. Na těchto nedostatcích ovšem školka neustále pracuje a plánuje do budoucna zlepšení této situace. Další vylepšení, které MŠ do budoucna plánuje, je rekonstrukce školní zahrady a její doplnění o nějaké prvky. Následně po tomto rozvoru mě paní ředitelka provedla po prostorách MŠ a umožnila mi provést dotazníkové šetření.
4.9.2 Hodnocení z pohledu rodičů dětí navštěvujících MŠ Zhodnocení projektu z pohledu rodičů dětí navštěvujících MŠ v Rožmitále pod Třemšínem jsem provedla pomocí dotazníkového šetření. Toto šetření bylo zaměřeno na sekundární uživatele projektu, tedy na rodiče, jejichž děti navštěvují MŠ, a žijí buď přímo v Rožmitále pod Třemšínem, nebo přilehlých obcích. Dotazník se skládal celkem z jedenácti otázek zaměřených na hodnocení dopadů projektu. Celkově se šetření zúčastnilo 60 rodičů různých věkových skupin a různého pohlaví. Z grafu č. 1 vyplývá procentuální rozdělení respondentů. Celkem jsem tedy oslovila 60 rodičů, z čehož 52 rodičů (86,67 %) bydlí přímo v Rožmitále pod Třemšínem a 8 rodičů dováží své děti do MŠ z přilehlých obcí. Konkrétně se jednalo o 4 rodiče z obce Nepomuk, 2 rodiče z obce Sedlice, 1 rodič z obce Bezděkov pod Třemšínem a 1 rodič ze vzdálenější obce Vranovice.
55
Graf 1: Rozdělení oslovených respondentů (zdroj: dotazníkové šetření)
V tomto dotazníkovém šetření jsem nepovažovala za relevantní a o projektu vypovídající dotazovat se na pohlaví či věk respondentů, proto se tímto směrem mé dotazy ani neubíraly. Jako další jsem se zajímala o počet dětí, jež mají rodiče v MŠ umístěny, což je znázorněno v grafu č. 2. Naprostá většina respondentů, konkrétně 58 osob (97 %) má v MŠ umístěno jedno dítě. Zbylá 3 % respondentů má v MŠ umístěny dvě děti a žádný s respondentů nemá umístěny více jak dvě děti. Graf 2: Počet dětí na jednoho rodiče (zdroj: dotazníkové šetření)
Protože je toto šetření zaměřováno na veřejné mínění sekundárních uživatelů MŠ, nemůže v něm chybět ani otázka zjišťující názor respondentů na důležitost provedení 56
rekonstrukce. Z grafu č. 3 je vidět, že přes dvě třetiny respondentů, konkrétně 42 osob (70 %) považuje provedenou rekonstrukci za rozhodně důležitou a potřebnou. Necelá třetina respondentů, konkrétně 16 osob (26,67 %), považuje rekonstrukci za spíše důležitou, tedy byla potřebná, ale neshledávají ji jako stěžejní. Zbytek respondentů, konkrétně 2 osoby (3,33 %), zaujímají k důležitosti rekonstrukce neutrální postoj. Graf 3: Důležitost provedení rekonstrukce (zdroj: dotazníkové šetření)
Při posuzování potřebnosti projektu mě také zajímal faktor, zda děti rodičů docházeli do MŠ i před rekonstrukcí či v průběhu rekonstrukce a mohou tak posoudit změny, které díky proběhlé rekonstrukci nastaly. V grafu č. 4 je patrné, že více jak třetina dětí respondentů docházela do školky i v průběhu rekonstrukce nebo před jejím započetím. Tato skutečnost se týkala konkrétně 17 respondentů (28 %), ostatních 43 respondentů (72 %) nemůže situaci před rekonstrukcí posoudit, protože jejich dítě/děti v té době do školky nedocházelo. U respondentů, kteří znali stav školky i před její rekonstrukcí, jsem se dále zajímala, jak tuto proběhlou rekonstrukci hodnotí a zda byla pro školku přínosná. V grafu č. 5 je vidět, že ze 17 respondentů, kterých se tento dotaz týkal, byla téměř většina (76,47 %) toho názoru, že rekonstrukce byla pro školku velmi přínosná a hodnotili ji velmi kladně. Zbytek, konkrétně se jednalo o 4 respondenty (23,53 %), hodnotil situaci pouze kladně. Jednalo se převážně o respondenty, kteří byli toho názoru, že je potřeba ještě provést plánovanou rekonstrukci školní zahrady a až poté bude školka ve stavu, který naplno splňuje jejich očekávání. 57
Graf 4: Docházka dětí do MŠ před/v průběhu rekonstrukce (zdroj: dotazníkové šetření)
Graf 5: Hodnocení změn před a po rekonstrukci (zdroj: dotazníkové šetření)
Dále jsem se opět zaměřovala na celou skupinu respondentů, tedy na 60 rodičů, kteří ochotně zodpovídali mé dotazy, a zajímala jsem se u nich, jak hodnotí komfort, který relativně nově zrekonstruovaná školka poskytuje. Odpovědi respondentů nebyly vůbec překvapivé. Už totiž od paní Jitky Romové, ředitelky MŠ, jsem se z řízeného rozhovoru dozvěděla, že si rodiče komfort školky nemohou vynachválit. Jediné, co vnímá paní ředitelka i rodiče jako drobný nedostatek, je školní zahrada, jejíž rekonstrukce, jak jsem již zmiňovala, se v budoucnu plánuje. Tento názor dokládá i graf č. 6, ze kterého je patrné, že žádný z respondentů nebyl nijakým způsobem s komfortem a současným stavem školky nespokojen. Naopak 85 % (51 respondentů) rodičů je se současným 58
stavem MŠ velmi spokojeno a zbylých 15 % (9 respondentů) rodičů je pouze spokojeno a čekají na plánovanou rekonstrukci školní zahrady. Graf 6: Spokojenost respondentů se současným stavem MŠ (zdroj: dotazníkové šetření)
Rodiče byli rovněž velmi spokojeni s měsíční výší úplaty za pobyt jejich dětí v MŠ. Tato částka činí 200 Kč/měsíc a zůstala po rekonstrukci nezměněná, což rodiče hodnotí velmi kladně, protože se prý zpočátku obávali, že by se na úkor rekonstrukce a tím zvýšení komfortu školky mohla tato částka zvýšit. Při mém dotazování mě také zajímalo, jaká je povědomost rodičů o celkové částce, která byla vynaložena na rekonstrukci, a zda se jim tato částka zdá úměrná. Respondenty jsem prvně seznámila s celkovou částkou a zjištovala jejich reakce, což je patrné v grafu č. 7. Zde se již objevilo pár rodičů, kterým se tato částka zdála přemrštěná a byly toho názoru, že šlo celou rekonstrukci zrealizovat při menších nákladech. Tento názor se konkrétně týkal 5 rodičů (8,33 %). Našli se i rodiče, kteří vůči výši této částky neměli žádný názor, bylo jich celkem 9 (15 %). Zbylým 46 rodičům (76,67 %) se tato částka zdála relevantní a něměli vůči ní nějaký negativní postoj. Tito rodiče si byli totiž vědomi faktu, že rekonstrukce byla spolufinancována z Regionálního operačního programu Střední Čechy. Věděli tak, že celá rekonstrukce nebyla hrazená z rozpočtu obce a zbyly tak finanční prostředky i na další potřebné a v budoucnu plánované akce. Toto zjištění mě velmi překvapilo, protože jsem nečekala takové zajištění informovanosti občanů ze strany obce. Jak dokládá graf č. 8, tak 90 % rodičů (54 respondentů) si byli vědomi, že na financování rekonstrukce MŠ se spolupodílel ROP 59
NUTS II Střední Čechy. Zbylých 10 % (6 rodičů) si této skutečnosti vědomi nebyli nebo byli toho názoru, že neznali přesný název regionálního operačního programu. Graf 7: Úměrnost částky za provedenou rekonstrukci (zdroj: dotazníkové šetření)
Graf 8: Povědomí respondentů o spolufinancování rekonstrukce z ROP NUTS II Střední Čechy (zdroj: dotazníkové šetření)
Jako poslední mě při mém dotazníkovém šetření zajímal výhled rodičů do budoucna a jejich názor na to, zda současná poskytovaná kapacita školky bude dostačovat i v budoucnu. Z posledního grafu č. 9 je patrné, že 80 % rodičů vnímá kapacitu školky jako dostačující a neobávají se do budoucna, že by školka nebyla schopná přijmout převážnou většinu dětí, které by se ucházeli o zapsání do ní. Zbylých 20 % rodičů bylo toho názoru, že se může stát, že bude díky rekonstrukci o školku v nejbližších letech 60
zvýšený zájem a školka tak nebude moci vyhovět všem uchazečům. Výhledově do budoucna ovšem byli také názoru, že by měla být kapacita školky dostačující, protože s případným odlivem venkovského obyvatelstva by se snížil i počet zájemců o tuto školku. Graf 9: Dostačující kapacita MŠ v budoucnu (zdroj: dotazníkové šetření)
Závěrem tohoto dotazníkového šetření bych chtěla vyzdvihnout ochotu rodičů účastnit se jej, která byla opravdu velká.
4.9.3 Celkové zhodnocení Projekt celkové rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem patří mezi důležité projekty realizované v obci. Celkové náklady na výstavbu činily necelých 19 milionů Kč (bez DPH). Tuto částku hodnotila většina dotazovaných, včetně ředitelky MŠ jako relativně odpovídající. Z pohledu uživatelů MŠ byl tento projekt zásadním pro řešení nedostačující kapacity, které v uplynulých letech školka čelila. Pokud jde o cíle projektu, mezi které patří zvýšení kapacity školky o 48 míst, zrekonstruování zastaralého komplexu z 60. let minulého století a vytvoření dvou nových pracovních míst, došlo k jejich naplnění. Celkově bych tento projekt zhodnotila jako velmi vydařený jak z pohledu jeho řešení, tak z pohledu nákladů a dodržení daných cílů projektu.
61
5
ZÁVĚR
Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat zvolený projekt. Mým tématem se stal projekt s názvem „Celková rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a její rozšíření nástavbou“. Jelikož se jedná o projekt již realizovaný, hodnotí práce zejména udržitelnost projektu, současný stav a jeho přínosy hodnocené z pohledu jeho uživatelů. Projekt nepatří k nejzásadnějším projektům v kraji, ale pro město měl zcela jistě svůj opodstatněný význam. Důvodem započetí jeho přípravy se stala zejména nedostatečná kapacita MŠ, která byla v posledních letech jejím opravdu stěžejním problémem. Školka byla rovněž ve stavu, kdy bylo provedení rekonstrukce nutné, jelikož vybavenost a její celkový stav nedostačoval požadavkům této doby. Žadatel, kterým bylo město, přihlédl k veškerým možným variantám a lokalitám, ve kterých bylo teoreticky možné zbudovat mateřskou školu, avšak ani jediná z nich nenabízela možnosti podobné této a neřešila problém rekonstrukce stávajících prostor. V případě, že by žadatel hledal jiné vhodné lokality nebo by vykoupil pozemky za účelem vybudování nových prostor pro MŠ, došlo by také ke značnému prodražení celé výstavby. Celkové přínosy projektu, jehož výstupy jsou určeny pro děti předškolního věku, resp. pro rodiče těchto dětí, lze shrnout do následujících bodů. Prvním a nejdůležitějším přínosem je zcela jistě navýšená kapacita MŠ o 48 míst, která je v současné době plně využívána. Uspokojila se tak poptávka po předškolních zařízeních v dané lokalitě a MŠ nemusí odmítat přihlášky o umístění dětí. Dalším přínosem rekonstrukce včetně zateplení budovy je významné zvýšení životnosti objektu a zároveň díky zlepšení technických parametrů budovy a tepelně-izolačních vlastností se do budoucna sníží spotřeba energie pro vytápění, čímž se sníží energetická náročnost chodu celého zařízení. V neposlední řadě rekonstrukce významně přispěla ke zvýšení úrovně školky, co se týče její vybavenosti a moderního interiéru. Realizací projektu, který není využíván za účelem provozování ekonomické činnosti, došlo k naplnění stanovených cílů, což vyplývá i z analýzy udržitelnosti, která je obsažena ve vlastní práci. Další součástí vlastní práce je popis projektu, SWOT analýza a vyhodnocení výstupů a přínosů z pohledu rodičů dětí navštěvujících MŠ a z pohledu ředitelky MŠ. Toto hodnocení vyplývá z podkladů získaných dotazníkovým šetřením, které jsem osobně provedla. Z hodnocení je patrné, že zhruba 85 % uživatelů MŠ je 62
s výstupy projektu a s jejím současným stavem spokojeno. 90 % rodičů, kteří své děti doprovázeli do zařízení i před či v průběhu realizace projektu, potvrdili, že rekonstrukce byla pro školu velmi přínosná a změny opravdu oceňují. Tato zjištění potvrdila i paní Jitka Romová, ředitelka MŠ, se kterou jsem prováděla rozhovor. Ona sama hodnotí projekt jako velmi zdařilý a jedinou oblast, kterou považuje za nedořešenou, je školní zahrada. Její současný stav ještě není na požadované úrovni, avšak rekonstrukce je již v plánu. Město zajišťuje na velmi dobré úrovni informovanost občanů, což se potvrdilo i 90 % vědomím občanů o tom, že byl projekt spolufinancován z Evropské unie. Celkové náklady činily necelých 19 mil. Kč (bez DPH) a tuto částku hodnotilo téměř 77 % rodičů jako relevantní. Ostatním se zdála výše částky příliš, ovšem pokud by se podívali na jiné podobné projekty realizované ve Středočeském kraji, zjistili by, že se částky pohybují ve velmi podobné relaci. V naprosté většině však rodiče hodnotí kladně výši měsíční úplaty za pobyt jejích dětí v MŠ, která činí 200 Kč/měsíc a zůstala po rekonstrukci nezměněná. To potvrzují i její kapacitní možnosti, které jsou v současné době plně využívány. Do budoucna má pouze 20 % rodičů obavy, že v nejbližších letech dojde ke zvýšenému zájmu o školku a ta nebude moci vyhovět všem uchazečům. Výhledově do budoucna však byli všichni respondenti, včetně paní ředitelky, toho názoru, že v důsledku například odlivu venkovského obyvatelstva bude tato kapacita naprosto dostačující. Město si velmi zakládá na spokojenosti obyvatel s jejich životním prostředím – okolím, ve kterém žijí, vychovávají své děti a na jehož rozvoji se aktivně podílejí. S ohledem na jeho velikost a počtem obyvatel necelých 4 500, lze říct, že jsou pro něj evropské dotace významným přínosem. Zejména se jedná o ROP NUTS II Střední Čechy, ze kterého byla již hrazená široká paleta projektů, včetně tohoto projektu. Jejich pomocí se zkvalitnila občanská a technická vybavenost města a zvýšil se jeho potenciál v oblasti cestovního ruchu na regionální úrovni. Revitalizace města jako celku jednoznačně přispívá k jeho budoucímu pozitivnímu rozvoji a stabilizaci. Celkově lze tedy projekt zhodnotit jako úspěšný jak z pohledu realizátora a provozovatele, tak i z pohledu jeho uživatelů.
63
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ
6.1 Literatura [1] DOLANSKÝ, Václav, Vladimír MĚKOTA a Vladimír NĚMEC. Projektový management. 1.vyd. Praha: Grada, 1996, 372 s. ISBN 80-716-9287-5. [2] DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů: nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 244 s. ISBN 978-80-251-1885-6. [3] FORET, M. Marketingový průzkum: Poznáváme svoje zákazníky. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-2183-2, s. 41-43. [4] FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 408 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3293-0. [5] GRIFFIN, Joseph A. Residential construction management: managing according to the project lifecycle. Ft. Lauderdale, FL: J. Ross Pub., 2010, 272 s. ISBN 16-042-70225. [6] HALÁMEK, Petr. Projektový cyklus v EU. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 73 s. ISBN 80-210-3552-8. [7] HRDÝ, Milan. Strategické finanční řízení a investiční rozhodování: učebnice pro kombinované a distanční studium, Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita Plzeň. 1. vyd. Praha: Bilance, 2008, 199 s. ISBN 978-80-86371-50-4. [8] KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 583 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3221-3. [9] MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5. [10] NEWTON, Richard. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 255 s. ISBN 978-80-247-2544-4. [11] NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 182 s. ISBN 80-247-0392-0.
64
[12] POLÁCH, Jiří, Josef DRÁBEK, Martina MERKOVÁ a Jiří POLÁCH JR. Reálné a finanční investice. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, 263 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-436-0. [13] PROVAZNÍKOVÁ, Romana. Financování měst, obcí a regionů: teorie a praxe. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, 304 s. ISBN 978-80-247-2789-9. [14] ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007, 344 s. Business books. ISBN 978-80-251-1506-0. [15] SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5. [16] SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2. [17] TAYLOR, James. Project scheduling and cost control: planning, monitoring and controlling the baseline. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub., 2008, 288 s. ISBN 19-3215911-8. [18] WELL-STAM, Daniella van. Project risk management: an essential tool for managing and controlling projects. Sterling, VA: Kogan Page, 2004, 180 s. ISBN 07494-4275-1.
6.2 Internetové zdroje [1] Druhy zadávacích řízení. Portál o veřejných zakázkách a koncesích [online]. [cit. 2013-05-08].
Dostupné
z:
http://www.portal-vz.cz/cs/Informacni-systemy-a-
elektronicke-vzdelavani/NIPEZ-El-trziste-verejne-spravy/Informace-prozadavatele/Druhy-zadavacich-rizeni [2] Evropský sociální fond v ČR. Evropský sociální fond v ČR [online]. [cit. 2013-0506]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr [3] Informace o fondech. Strukturální fondy [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Informace-o-fondech-EU [4] Informace o městě. Rožmitál pod Třemšínem [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Oficiální
web
města.
Dostupné
z
WWW:
menu/informace-o-meste/.
65
http://www.rozmitalptr.cz/hlavni-
[5] Integrovaný rozvoj území. ROP Střední Čechy [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z:
http://www.ropstrednicechy.cz/download.php?file=71c969bd-46c3-43fe-9ed7-
2fa82005c8d6.pdf&directory=/files/&name=Integrovan%C3%BD%20rozvoj%20%C3 %BAzem%C3%AD.pdf&tableName=files&id=71c969bd-46c3-43fe-9ed72fa82005c8d6&counterField=counter [6] Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza. Business vize [online]. [cit. 2013-05-13].
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-
cemu-vsemu-je-vlastne-swot-analyza [7] Programový dokument k regionálnímu operačnímu programu regionu soudržnosti Střední Čechy. ROP Střední Čechy [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.ropstrednicechy.cz/download.php?file=1a28a0ba-23b2-4611-8ec447c7edb45393.pdf&directory=/files/&name=Revize%20ROP%20St%C5%99edn%C3 %AD%20%C4%8Cechy.pdf&tableName=files&id=1a28a0ba-23b2-4611-8ec447c7edb45393&counterField=counter [8] Rozpočet na rok 2012. Rožmitál pod Třemšínem [online]. [cit. 2013-05-09]. Dostupné
z:
http://www.rozmitalptr.cz/modules/file_storage/download.php?file=15258830|92 [9] Udržitelnost projektu a horizontální témata. Střední odborná škola Otrokovice [online]. 2010 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://skola.sosotrokovice.cz/projekty%20esf/projektove%20rizeni/Vzdelavaci_program _Udrzitelnost%20projektu%20a%20horizontalni%20temata.pdf
66
7
PŘÍLOHY
7.1 Seznam obrázků Obr. 1: Trojimperativ Obr. 2: Fáze projektového cyklu Obr. 3: Zápis v hranově orientovaném grafu Obr. 4: Zápis v uzlově orientovaném grafu Obr. 5: Uzlově orientovaný graf, metoda CPM Obr. 6: Graf rozdělení pravděpodobnosti, metoda PERT Obr. 7: Obvody obcí s rozšířenou působností v NUTS 2 Střední Čechy Obr 8: Fotodokumentace stavu MŠ před rekonstrukcí Obr 9: Fotodokumentace stavu MŠ před rekonstrukcí Obr 10: Fotodokumentace stavu MŠ po rekonstrukci Obr 11: Fotodokumentace stavu MŠ po rekonstrukci
7.2 Seznam tabulek Tab. 1: Operační programy v ČR v období 2007–2013 Tab. 2: Tabulka SWOT analýzy Tab. 3: Interpretace polí tabulky SWOT Tab. 4: Identifikační údaje projektu Tab. 5: Rozpočet projektu Tab. 6: Harmonogram projektu Tab. 7: Počet dětí přijatých a odmítnutých v MŠ Rožmitál pod Třěmšínem v posledních pěti letech před realizací projektu Tab. 8: Předpokládaná výše nákladů na údržbu a provoz Tab. 9: Předpokládaná výše reinvestic Tab. 10: SWOT analýza MŠ v Rožmitále pod Třemšínem
1
7.3 Seznam grafů Graf 1: Rozdělení oslovených respondentů Graf 2: Počet dětí na jednoho rodiče Graf 3: Důležitost provedení rekonstrukce Graf 4: Docházka dětí do MŠ před/v průběhu rekonstrukce Graf 5: Hodnocení změn před a po rekonstrukci Graf 6: Spokojenost respondentů se současným stavem MŠ Graf 7: Úměrnost částky za provedenou rekonstrukci Graf 8: Povědomí respondentů o spolufinancování rekonstrukce z ROP NUTS II Střední Čechy Graf 9: Dostačující kapacita MŠ v budoucnu
7.4 Seznam zkratek EU – Evropská unie DSO – Dobrovolný svazek obcí MŠ – Mateřská škola MŠMT – Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy MZ – Monitorovací zpráva VŘ – Výběrové řízení VVZ – Věštník veřejných zakázek ROP – Regionální operační program
7.5 Seznam příloh Příloha 1: Ganttův diagram Příloha 2: Dotazník pro rodiče dětí MŠ v Rožmitále pod Třemšínem Příloha 3: Odpovědi na dotazníkové šetření
2
Příloha 1: Ganttův diagram
3
Příloha 2: Dotazník pro rodiče dětí MŠ v Rožmitále pod Třemšínem MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Analýza projektu „Celková rekonstrukce MŠ v Rožmitále pod Třemšínem a rozšíření její kapacity nástavbou“ DOTAZNÍK PRO RODIČE 1) Bydlíte ve městě Rožmitál pod Třemšínem? a. Ano (pokračujte na otázku č. 3) b. Ne 2) Pokud nebydlíte v Rožmitále pod Třemšínem, v jaké obci bydlíte? a. Sedlice b. Nepomuk c. Bezděkov pod Třemšínem d. Vševily e. Jiné 3) Kolik Vašich dětí dochází do MŠ v Rožmitále pod Třemšínem? a. 1 dítě b. 2 děti c. Jiný počet 4) Myslíte si, že bylo důležité provést rekonstrukci MŠ, do které dochází Vaše dítě? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne e. Nevím 5) Docházelo Vaše dítě (děti) do MŠ i před/v průběhu rekonstrukce, což znamená, že si pamatujete předchozí stav MŠ? a. Ano b. Ne (pokračujte na otázku č. 9) 4
6) Jak hodnotíte změny, které v MŠ nastaly díky rekonstrukci? a. Velmi kladně b. Kladně c. Negativně d. Velmi negativně 7) Jste spokojen (a) se současným stavem MŠ a komfortem, který nově zrekonstruovaná MŠ poskytuje? a. Velmi spokojen (a) b. Spokojen (a) c. Nespokojen (a) d. Velmi nespokojen (a) 8) Vyhovuje Vám měsíční úplata ve výši 200 Kč/měsíc za pobyt Vašeho dítěte v MŠ úměrná? a. Zcela vyhovuje b. Vyhovuje c. Nevyhovuje d. Zcela nevyhovuje 9) Zdají se Vám náklady na rekonstrukci v celkové výši 18 959 416 Kč (bez DPH) relevantní? a. Ano b. Převážně ano c. Převážně ne d. Ne e. Nevím 10) Víte o tom, že byl projekt spolufinancován z Regionálního operačního programu Střední Čechy? a. Ano b. Ne 5
11) Myslíte si, že bude MŠ do budoucna disponovat dostatečnou kapacitou? a. Spíše ano b. Spíše ne
Děkuji za Váš čas při vyplňování dotazníku.
Příloha 3: Odpovědi na dotazníkové šetření Otázky
Odpovědi a
b
c
d
e
1
52
8
_
_
_
2
2
4
1
0
1
3
58
2
0
_
_
4
42
16
0
0
2
5
17
43
_
_
_
6
13
4
0
0
_
7
51
9
0
0
_
8
58
2
0
0
_
9
32
14
5
0
9
10
54
6
_
_
_
11
48
12
_
_
_
6
