MENCIPTAKAN VISI DAN STRATEGI ORGANISASI

Smart In Organization

80

MENCIPTAKAN VISI DAN STRATEGI ORGANISASI 3.1. VISI ORGANISASI MASA DEPAN Menurut Hamel dan Prahalad dalam bukunya Competing for The Future, persaingan yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan dan mendominasi peluang-peluang yang timbul. Menciptakan masa yang akan datang merupakan lebih dari sekedar menangkap peluang yang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan kita tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan mengekploitasinya. Untuk bersaing masa yang akan datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami


Gary Hamel

81


CK. Prahalad

82


83

bahwa bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan. Bersaing pada masa yang akan datang tidah hanya melakukan rekayasa ulang tetapi juga memperbarui strategi, tidak hanya melakukan transformasi organisasi tetapi juga melakukan transformasi industri dan tidak hanya bersaing untuk merebutkan pangsa pasar tetapi juga bersaing untuk merebutkan peluang pasar yang akan datang. Untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluangpeluang yang akan datang tidak sekedar strategi sebagai belajar tetapi juga strategi yang lalu sebagai yang harus dilupakan, tidak hanya strategi sebagai positioning tetapi strategi sebagai tinjauan masa yang akan datang, tidak hanya rencana strategis atau manajemen strategis tetapi lebih dari itu sebagai arsitektur strategis. Untuk melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang, stretegi tidak hanya sekedar cocok saja


84

tetapi strategi harus juga luwes sesuai dengan peluang-peluang masa yang akan datang, strategi tidak hanya melakukan alokasi sumberdaya tetapi strategi juga merupakan akumulasi dan penggerak sumberdaya. Sedangkan mengambil masa yang akan datang yang pertama, tidak hanya bersaing dalam struktur industri yang sudah ada tetapi bersaing dalam bentuk struktur industri yang akan datang, bersaing tidak hanya untuk kepemimpinan produk tetapi juga kepemimpinan kompetensi inti, bersaing tidak hanya sebagai perusahaan tunggal tetapi juga sebagai koalisi, tidak hanya memaksimumkan rasio hits produk baru tetapi juga nilai belajar produk baru dan tidak hanya meminimalisasi waktu produk masuk ke pasar tetapi juga meminimalisasi waktu produk untuk mempunyai kemampuan superior di pasar global. Selamat Anda bersaing di masa yang akan datang dan berhasil.


85

3.2. VISI ORGANISASI YANG SPIRITUAL Banyak yang mengatakan bahwa orang miskin tidak dapat dipercaya. Tetapi tidak demikian halnya yang dilakukan oleh Muhammad Yunus. Orang-orang miskin dengan dilakukan pembianaan tertentu ternyata lebih dapat dipercaya. Krisis di Indonenesia telah terbukti bahwa konglomeratkonglomerat kurang dapat dipercaya. Muhammad Yunus berawal dari pada 1976, ketika ia merogh kantongnya sendiri sebesar $27 dipinjamkan kepada sekelompok pengrajin miskin di dekat kota Jobra Bangladesh. Untuk mendorong kelompok-kelompok miskin lain, Sang Profesor ekonomi tersebut bersedia menjadi penjamin kepada Bank Konvensional, demikianlah tulis Jeffrey Gangemi dalam Business Week Online. Profesor Muhammad Yunus mencoba menemui manajer Bank yang ada di kampusnya Universitas Chittagong dan menyarankan untuk meminjamkan uang kepada kelompok-kelompok miskin tersebut. “Anda gila apa ? Itu tak mungkin. Bagaimana mungkin kami meminjamkan uang kepada orang-orang miskin ? Mereka tidak layak untuk menerima kredit” kata manajer Bank tersebut. “Paling tidak cobalah., siapa tahu ..toh uang yang terlibat hanya sedikit.” bujuk Muhammad Yunus. “Tidak akan. Aturan kami tidak


86

memungkinkan hal itu. Mereka tidak dapat memberi jaminan dan jumlah sekecil itu tidak layak diberikan

Muhammad Yunus dan Ibu-ibu Pengrajin Bambu sebagai pinjaman. Coba temui pejabat yang lebih berwenang daripada saya “ kata manajer tersebut. Kemudian Muhammad Yunus setelah beberapa hari berkeliling untuk mendapatkan pejabat Bank yang dapat diajak bekerjasama memberikan kredit kepada kelompok orang miskin dan akhirnya membawa hasil dengan syarat Muhammad Yunus sebagai penjamin. Pejabat Bank tersebut mengatakan “Orang-orang miskin yang menerima uang itu tidak akan mengembalikan”. “Saya akan coba” jawab Yunus. Ternyata kelompok-kelompok orang miskin tersebut dapat dipercaya dan mengembalikan uangnya kepada


87

Muhammad Yunus, kemudian ia menemui manajer Bank yang ada di kampusnya untuk meyakinkan bahka kelompok-kelompok miskin itu dapat dipercaya. Manajer Bank tersebut berkata “Ah jangan mudah tertipu. Mereka sedang membodohi Anda. Coba saja, mereka pasti akan segera meminjam uang lebih besar dan tak akan pernah mengembalikannya kepada Anda”. Muhammad Yunus meminjamkan uang lebih besar dan ternyata mengembalikannya dengan baik dan diceritakan kepada manajer bank tersebut. Manajer Bank tersebut berkomentar “Yah, barangkali Anda bisa melakukan hal ini di satu desa, tetapi kalau Anda melakukannya dua desa ini tidak akan jalan.” Kemudian Yunus melakukan untuk dua desa dan ternyata juga berjalan dengan baik. Sambil menyetorkan uang dan melaporkan kepada Manager Bank tersebut, kembali manager Bank berkomentar kalau hal ini tidak akan jalan untuk lima desa. Dan Yunus membuktikan bahwa untuk lima desapun juga berjalan. Muhammad Yunus akhirnya muncul pikiran untuk mendirikan Bank untuk orang miskin tersebut dan 2 Oktober 1983 berdirilah Bank yang ia citacitakan, yaitu Grameen Bank. Bank untuk orangorang miskin tersebut saat ini telah meminjamkan $ 5,1 milyar kepada 5,3 juta orang miskin. Ia mempunyai visi pada bank yang didirikannya adalah dunia tanpa kemiskinan.


88

3.3. VISI PEMIMPIN SEBAGAI AMANAH Jabatan merupakan amanah yang harus dipertanggungjawabkan, baik di dunia maupun di akhirat. Meskipun demikian, saat ini banyak jabatan yang diperebutkan dengan segala cara. Ketika mendengar selentingan bahwa Khalifah Sulaiman menyebut calon penggatinya adalah Umar bin Abdul Azis, maka Umar datang menemui Menteri kepercayaan Khalifah Sulaiman yang bernama Raja’ bin Haiwah. Umar meminta untuk menyampaikan kepada Khalifah, bahwa ia tidak menyukai itu dan bila Khalifah tidak menyebut namanya, supaya Raja’ jangan mengingatkan namanya kepada Khalifah. Ia sekarang sedang asyik dalam membina dirinya untuk menjadi insan taqwa, ia sedang tekun beribadah, mendekat sedekat-dekatnya kepada Allah. Ia ingin lebih banyak bicara dengan Tuhan daripada berbicara dengan manusia. Ia tidak ingin diganggu dengan kesibukan-kesibukan dunia yang fana. Raja’ menjawab : “Apakah Anda mengira, bahwa nama Anda akan dicantumkan sebagai pengganti keluarga Abdul Malik?. Aku tidak mengira, bahwa Anda akan berprasangka seperti itu”. Dengan jawaban Raja’ tersebut hati Umar bin Abdul Azis menjadi lega.


89

Pada hari Khalifah Sulaiman bin Abdul Malik meninggal dunia, berkumpullah rakyat beserta pembesar-pembesar Negara di masjid. Di sanalah dibuka surat wasiat Khalifah yang masih rahasia itu. Tidak ada manusia yang tahu nama siapakah yang tercantum dalam wasiat itu, kecuali seorang saja, yaitu Raja’ bin Haiwah sendiri. Menteri yang terpercaya itupun tampillah ke depan membuka surat wasiat itu dan kemudian mengumumkan nama Umar bin Abdul Aziz. Mendengar nama itu yang muncul, maka seluruh hadirinpun serentak menyatakan persetujuannya. Tetapi Umar bin Abdul Aziz yang hadir dalam kalangan orang yang ramai itu sangat terkejut bagaikan disambar petir di siang bolong kata Firdaus A.N., iapun tertipu oleh kecerdikan Raja’ dan iapun mengucapkan Inna Lillahi wa Inna ilahi Raji’un, seperti orang yang mendapat musibah, bukan seperti orang yang mendapat rahmat atau seperti orang yang bersyukur. Kemudian Umar berkata ”Demi Allah, ini sama sekali bukanlah atas permintaanku baik secara rahasia ataupun terangterangan.” Ia tak mengelakkan diri dari jabatan yang besar itu dan kemudian ia naik mimbar dan berkata kepada hadirin ”Wahai manusia, sesungguhnya aku telah dibebani dengan pekerjaan ini tanpa meminta pendapatku lebih dahulu, dan bukan pula atas permintaanku sendiri, tidak pula musyawarah kaum Muslimin. Dan sesungguhnya aku kini membebaskan Saudara-saudara sekalian dari baiat yang terletak di


90

atas pundak Saudara-saudara terhadapku, maka pilihlah siapa yang kamu sukai untuk dirimu sekalian dengan bebas.” Dengan begitu Umar bin Abdul Aziz mencoba mempraktekkan demokrasi musyawarah dalam Islam dengan mengubah praktek-praktek yang selama Bani Umayah memerintah, sejak Zaman Mu’awiah bin Abu Sofyan demokrasi itu telah dilanggar. Tetapi orang ramai telah berteriak serentak berkata ”Kami telah memilih engkau wahai Amirul Mukminin dan kami telah rela terhadap engkau. Perintahlah kami dengan baik dan berkah”.


91

3.4. STRATEGI BERSAING MASA DEPAN Strategi bersaing pada persaingan yang sangat ketat dapat menimbulkan “lautan darah” bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing atau bertarung tersebut. Strategi ini disebur sebagai Bloody or Red Ocean Strategy. W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy sudah tidak lagi ampuh untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan. Mereka berdua mengusulkan sebuah strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Perbedaan antara Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy, antara lain dalam menyikapi tentang pasar, persaingan, permintaan, nilai dan strategi. Red Ocean Strategy menganggap bahwa bersaing itu adalah bersaing dalam ruang pasar yang ada, sedangkan Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaiakan “lautan biru”. Karena pasar sangat luas, perusahaan dapat memilih pasar sesuka hatinya. Red Ocean Strategy menggunakan konsep untuk dapat tumbuh dan mendapat keuntungan dengan mengalahkan pesaing dalam persaingan. Blue Ocean Strategy menggunakan konsep dengan membuat persaingan itu tidak ada. Karena persaingan tidak ada, maka


92

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne perusahaan hanya bersaing dengan dirinya sendiri tanpa perusahaan lain. Perusahaan tersebut pasti akan memenangkan persaingan tanpa lawan. Red Ocean Strategy melakukan eksploitasi permintaan yang sudah ada habis-habisan. Blue Ocean Strategy menciptakan dan menangkap permintaan baru. Red Ocean Strategy meraih keunggulan dengan meciptakan nilai, maka Blue Ocean Strategy meraih keunggulan dengan tanpa harus menciptakan nilai. Red Ocean Strategy bersatu dengan sistem secara keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan memilih strategi diferensiasi atau strategi kepemimpinan biaya keseluruhan (strategi biaya murah), sedangkan Blue Ocean Strategy bersatu


93

dengan sistem secara keseluruhan dari aktivitas perusahaan dalam melaksanakan strategi diferensiasi dan strategi kepemimpinan biaya keseluruhan secara bersama-sama. Blue Ocean Strategy myangkut dua aspek. Pertama, bagaimana menemukan dan mengembangkan blue ocean. Untuk menemukan dan mengembangkan blue ocean, dengan meluncurkan industri baru yang lengkap seperti eBay melakukan lelang di internet dan melakukan yang lebih umum dengan memperluas batas idustri yang diciptakan oleh red ocean. Kedua, bagaimana mengekploitasi dan melindungi blue ocean. Persaingan yang bersifat membunuh dan mematikan yang lain (red ocean strategy) harus diganti dengan tanpa persaing atau persaingan tanpa harus membunuh (blue ocean strategy), dengan demikian bisnis itu menjadi indah. “Oleh karena itu, Kami tetapkan (suatu hukum) bagi Bani Israil, bahwa barang siapa yang membunuh seorang, bukan karena orang itu (membunuh) orang lain, atau bukan karena membuat kerusakan di muka bumi, maka seakanakan dia telah membunuh manusia seluruhnya. Dan barang siapa yang memelihara kehidupan seorang manusia, maka seolah-olah dia telah memelihara kehidupan manusia semuanya….. (Al-Maidah ayat 32).


94

3.5. BELAJAR DARI STRATEGI CIRQUE DU SOLEIL W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy sudah tidak lagi ampuh untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan. Mereka berdua mengusulkan sebuah strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaiakan “lautan biru”. W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa 86 % menggunakan Red Ocean Strategy dan hanya 14 % yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunaikan Red Ocean Strategy tersebut memperoleh pendapatan total 62 % dan keuntungan total 39 %, sedangkan perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat pendapatan total 38 % tetapi keuntungan totalnya 61 %. Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Cirque du Soleil. Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok pemain sandiwara jalanan, Cirque telah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta


95

orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam 20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk mencapainya dibutuhkan waktu 100 tahun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing dengan sirkus sejenis dalam skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey menggunakan perspektif strategi berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya industri sirkusyang muncul menjadi tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleil’s meraih sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada, yang secara historis pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum & Bailey, karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan sirkus, tetapi menampilkan teater, opera dan balet serta penataan panggung yang artistik sehingga penontonnya bersedia membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi dari Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan


96

Panggung dari Cirque du Soleil itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du Soleil.


97

3.6. MENUJU STRATEGI ORGANISASI YANG INDAH Dahulu Guy Laliberte merupakan pemain akordion, pejalan jangkungan dan pemakan api, tetapi sekarang ia adalah CEO dari salah satu pengekspor budaya terbesar Kanada, Cirque du Soleil.

Guy Laliberte Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok pemain sandiwara jalanan, Cirque telah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam 20 tahun, Cirque


98

telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk mencapainya dibutuhkan waktu 100 tahun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing dengan sirkus sejenis dalam skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey menggunakan perspektif strategi berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya industri sirkusyang muncul menjadi tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleil’s meraih sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada, yang secara histories pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum & Bailey, karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan sirkus, tetapi menampilkan teater, opera dan balet sehingga penontonnya bersedia membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi dari Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan


99

cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du Soleil. Peruguruan Tinggi setelah adanya liberalisasi pendidikan, satu-satunya jalan harus berbuat seperti strategi yang dilakukan oleh Cirque du Soleil ataupun eBay. Model perusahaan blue oceans yang tidak ada persaingan, tidak ada permusuhan, maka yang ada perusahaan dengan penuh kasih sayang. Rasulullah SAW bersabda, “Tidak masuk surga kecuali orang yang penyayang.” Beliau juga bersabda,”Orang yang penyayang itu bukan orang yang hanya menyayangi dirinya sendiri, tetapi orang yang menyayangi dirinya dan orang lain”.


100

3.7. INOVASI ORGANISASI MASA DEPAN Menurut Kim dan Mauborgne, hal yang secara konsisten membedakan pemenang dan pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Anda berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan Anda. Dengan demikian, Anda sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat Anda unggul secara me-nonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau


101

futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar. Pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun "waktu yang tepat untuk memasuki pasar." Terkadang hal-hal itu diperlukan; tapi seringnya tidak. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Di sini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha


102

menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Pada saat debut Cirque, sirkus-sirkus lain berfokus pada saling membandingkan pesaing dan memaksimalkan pangsa permintaan mereka yang sudah menciut dengan cara mengerahkan habishabisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. Pengerahan habis-habisan ini meliputi usaha perekrutan lebih banyak badut dan pawang singa terkenal, sebuah strategi yang melambungkan struktur biaya sirkus tanpa secara substansial mengubah pengalaman menyaksikan sirkus. Hasilnya adalah biaya yang meroket tanpa diiringi peningkatan pemasukan, dan menurunnya permintaan akan sirkus secara keseluruhan. Kemunculan Cirque du Soleil membuat upayaupaya itu tak lagi relevan. Keberadaan Cirque yang bukan sebagai sirkus biasa maupun produksi teater klasik membuatnya tidak ambil peduli dengan apa yang dilakukan para pesaing dalam kompetisi. Daripada mengikuti logika konvensional untuk memenangi kompetisi dengan menawarkan solusi lebih baik terhadap satu permasalahan—yaitu solusi berupa menciptakan sirkus yang menjanjikan kesenangan dan kegairahan yang lebih besar. Cirque berusaha menawari orang dengan kesenangan dan kegairahan sirkus dan kerumitan intelektual serta kekayaan artistik dari teater pada saat yang bersamaan; jadi, Cirque meredefinisikan masalah itu


103

sendiri. Dengan mendobrak batasan-batasan pasar dari teater dan sirkus, Cirque du Soleil memperoleh pengertian baru bukan hanya dan konsumen sirkus, melainkan juga dari nonkonsumen sirkus: konsumen atau penikmat teater dewasa. Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru.


104

3.8. STRATEGI MASA DEPAN PERGURUAN TINGGI Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perguruan tinggi harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. STMIK AMIKOM Yogyakarta, hanya berfokus pada tiga factor, yaitu pelayanan yang ramah kepada mahasiswa, menghasilkan lulusan yang mempunyai kompetensi global yang unik dengan menciptakan unit bisnis pendukung, dan membantu mahasiswa untuk meciptakan lapangan kerja atau mendapat pekerjaan dengan mudah. Dengan berfokus seperti itu, STMIK AMIKOM Yogyakarta mampu bersaing dalam soal harga (biaya pendidikan) dengan perguruan tinggi lainnya. Unit bisnis pendukung dalam jangka panjang dalam panjang akan memberikan kontribusi dana pendukung pada STMIK AMIKOM Yogyakarta. Saat ini yang telah menghasilkan dana, antara lain PT. GIT Solution menghasilkan dana dari sertifikasi pelatihan internasional (misalnya Cisco), PT. Mataram Surya Visi telah mampu melakukan ekspor film kartun ke Turki dan Amerika Serikat serta pendapatan dari 7 unit bisnis lainnya.


105

Ketika strategi suatu perguruan tinggi dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi , strategi itu akan kehilangan keunikannya. Lihat saja kemiripan dalam makanan dan restorasi kelas bisnis. Karena itu, pada kanvas strategi, para pakar strategi yang reaktif cenderung memiliki profil strategis yang sama. Sebaliknya, kurva nilai dari para pakar strategi samudra biru selalu menonjol. Dengan menerapkan empat langkah menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, para pakar strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum industri. STMIK AMIKOM Yogyakarta, misalnya, memelopori pendidikan yang dilengkapi dengan praktek dunia bisnis secara langsung untuk menguatkan kompetensi lulusan yang unik secara global. Disamping itu sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat (Kim dan Mauborgne, 2005). Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan penawaran / produk secara jujur. Karena, kalau tidak demikian, konsumen akan hilang kepercayaan dan minat. Sebenarnya, cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik. “Quality is Our Tradition” adalah moto atau tagline dari Program Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada (UGM), tetapi untuk UGM secara


106

keseluruhan menggunakan moto terbaru ”One of The World’s Top Arts and Humanities Universities”. Institut Teknologi Bandung secara samar menggunakan ”Research and Development University”. Universitas Indonesia memakai “Modern Research University”. Sedangkan “Tempat Kuliah Orang Berdasi” merupakan moto dari STMIK AMIKOM Yogyakarta. Jack Trout menyebutnya sebagai strategi positioning, yaitu menempat sebuah produk mempunyai posisi yang baik di benak konsumen. Bahkan Trout mengatakan bahwa positioning bukan apa yang Anda kerjakan terhadap produk, tetapi apa yang Anda kerjakan pada benak konsumen. Hamel dan Prahalat (1994) menyatakan bahwa tidak hanya strategi sebagai positioning tetapi strategi sebagai tinjauan masa yang akan datang, tidak hanya rencana strategis atau manajemen strategis tetapi lebih dari itu sebagai arsitektur strategis.


107

3.9. STRATEGI ORGANISASI BERORIENTASI PELANGGAN Perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi dunia banyak menerapkan Six Sigma, misalnya General Electric, Motorola, Honeywell dan sebagainya. Six Sigma merupakan tujuan yang hamper sempurna dalam memenuhi persyaratan pelanggan. Six Sigma merujuk kepada target kinerja operasi yang diukur secara statistic dengan hanya 3,4 kesalahan untuk setiap juta aktivitas. Six Sigma juga merupakan usaha perubahan budaya supaya posisi perusahaan ada pada kepuasan pelanggan, profitabilitas dan daya saing yang lebih besar. Six Sigma merupakan sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan sukses bisnis, yang secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian disiplin terhadap data, fakta dan analisis statistik serta perhatian cermat untuk mengelola, memperbaiki dan menanamkan kembali proses bisnis. Unsur kritis dari sisi kepemimpinan terdiri dari enam tema. Tema pertama, fokus yang sungguh-sungguh kepada pelanggan. Dalam Six Sigma pelanggan menjadi


108

Penerapan Six Sigma di General Electric prioritas utama Ukuran-ukuran kinerja Six Sigma dimulai dengan pelanggan. Perbaikan Six sigma ditentukan oleh pengaruhnya terhadap kepuasan dan nilai pelanggan. Tema kedua, manajemen yang digerakkan oleh data dan fakta. Disiplin Six Sigma dimulai dengan menjelaskan ukuran-ukuran apa yang menjadi kunci untuk mengukur kinerja bisnis, kemudian menerapkan data dan analisis sedemikian rupa untuk membangun pemahaman terhadap variable-variabel kunci dan hasilhasil optimal. Tema ketiga, fokus pada proses, manajemen dan perbaikan. Dalam Six Sigma, proses hádala tempat dimana tindakan dimulai. Mulai dari perancangan produk, pengukuran kinerja, perbaikan efisiensi dan kepuasan pelanggan atau bahkan menjalankan bisnis. Six Sigma memposisikan proses sebagai kendaraan kunci dan


109

sukses. Penguasaan proses merupakan keunggulan kompetitif dan mengirimkan nilai kepada para pelanggan. Tema keempat, manajemen proaktif. Six Sigma mencakup sejumlah alat dan praktek yang menggantikan kebiasaan reaktif dengan gaya manajemen yang dinamis, responsif dan proaktif. Tema kelima, kolaborasi tanpa batas. Kolaborasi tanpa batas menuntut adanya pemahaman terhadap kebutuhan riil para pengguna akhir maupun terhadap aliran kerja di sepanjang sebuah proses atau rantai persediaan, menggunakan pengetahuan terhadap pelanggan dan proses keuntungan semua bagian yang akhirnya menciptakan sebuah lingkungan dan struktur manajemen yang mendukung tim kerja yang sesungguhnya. Tema keenam, dorongan untuk sempurna dan toleransi terhadap kegagalan. Semua preusan yang membuat Six Sigma terus-menerus didorong untuk lebih sempurna dari sebelumnya. Meskipun demikian toleransi terhadap kegagalan, terlalu takut terhadap konsekuensi kesalahan akan tidak pernah mencoba yang hasilnya stagnasi, pembusukan dan mati dilindas perubahan.

MENCIPTAKAN VISI DAN STRATEGI ORGANISASI

Recommend Documents