CASH FLOW NAVIGÁTOR
Six Sigma különszám 1.
Tanácsadó K/.
1-5
Tartalom
6
Melyiket a három közül?
7
Miért Six Sigma?
8
Az ideális Six Sigma Green Belt jelölt 10 + 1 ismérve
DMAIC lépések Six Sigma folyama*ejlesztés során
Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet
Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet Minőség és folyamatjavítással foglalkozó hazai szakemberek közö4 gyakran heves vita származik abból, vajon mely strukturált folyama*ejlesztési módszer a leghatékonyabb. A szakma képviselői a saját kedvenc eljárásukat kínálják adaptálásra, mint legjobb módszert, amely szerintük megoldást nyújt az összes üzle7 problémára szinte bármely iparágban. Ön miként választana az egyes módszerek közül? Vajon melyik módszer a leghatékonyabb a kihívást jelentő szituációban? Első pillantásra a különböző folyama*ejlesztési módszerek konfliktusban állnak egymással, vagy legalábbis rombolják egymás hatását, azonban ebben a cikkben megpróbálom röviden összefoglalni a három legelterjedtebb módszer koncepcióját, a hasonlóságot, illetve a különbséget a megközelítésekben. Megközelítés
Six Sigma
Lean szemlélet
Szűk keresztmetszet elmélet
Elméle há"ér
Ingadozás csökkentése
Veszteségforrások megszűntetése
Korlátos tényezők fejlesztése
Megvalósítás lépései
Fókusz
Definiálás
Érték azonosítása
Szűk keresztmetszet azonosítása
Mérés
Értékáramlás feltérképezése
Szűk keresztmetszet kiaknázása
Analízis
Áramlás megteremtése
Alárendelt folyamatok
Fejlesztés
Húzó rendszer kialakítása
Korlátos tényező fejlesztése
Kontroll
Tökéletesítés
Folyamat megismétlése
Probléma orientált
Áramlás orientált
Rendszer korlátok
Forrás: How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints by Dave Nave Quality Progress, March 2002
Lean, Six Sigma, avagy Szűk keresztmetszet elmélet? Vajon melyik a leghatékonyabb módszer a kulcs vállala7 folyamatok fejlesztésére a vevői igények jobb kielégítése érdekében?
Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás) Six Sigma Az elsősorban sta sz kai elemzéseket alkalmazó Six Sigma adatorientált problémamegoldó eljárás a kulcs vállala folyamatokban megrejlő hibák és az ingadozás csökkentésére fókuszál a vevői elégede"ség növelése érdekében. Six Sigma módszer 5 lépésből áll, amelyek a definiálás, mérés, analízis, fejlesztés és kontroll. E szavak angol megfelelőinek kezdőbetűiből áll elő az ismert DMAIC rövidítés, amely szinonimaként használható, ha az eljárásra utal.
DMAIC lépések dióhéjban:
Definiálás: A folyama*ejlesztő csapat azonosítja a folyamat kereteit, „vevőit”, „szállítóit”. Definiálásra kerül a probléma, illetve a cél kvan7taKv módon, mérőszámokkal kifejezve. Végül pedig elkészí7k a projekt alapító okiratot, mely a menedzsment jóváhagyását igényli. Mérés: Folyamat inputjainak és outputjainak részletes feltérképezésével és analízisével kezdődik. A folyamatot jellemző kulcs mutatók mérőrendszerének analízisét követően pedig kezdődhet a tényleges adatgyűjtés, elemzés. Analízis: Az összegyűjtö4 adatok „faggatását”, ismeretek, információk kinyerését foglalja magában. Hipotézisek megfogalmazását, megerősítését, illetve elvetését, hogy a probléma fundamentuma, azaz gyökéroka feltárásra kerüljön. Fejlesztés: E lépésben az előző 3 lépés során azonosításra került gökérokokra vonatkozóan próba jelleggel fejlesztést eszközöl a problémamegoldó csapat, s annak hatásait vizsgálja sta7sz7kai módszerekkel. Terv készül a fejlesztések lemásolására hasonló területekre, hogy az elért eredményekből származó megtakarítás maximális legyen. Kontroll: A folyamat stabilizálásáról szól, amennyiben az az elvárt követelményeknek megfelelően teljesít. Ezt az utolsó lépést fenntartás fázisának is nevezzük Az ingadozás csökkentésére, illetve megszűntetésére való koncentrálásnak számos másodlagos hatása jelentkezik Six Sigma projekt végrehajtása során. Többek közö4 javul a beépíte4 minőség, analizálásra kerülnek a hozzáado4 értéket generáló folyamatlépések, a hibák és tévesztések száma csökken, valamint a termék, anyag, illetve információ áramlására vonatkozóan is pontosabb kép keletkezik.
Six Sigma megközelítés két feltételezésen alapszik: •
•
A dolgozók (elsősorban mérnökök) ér7k és elfogadják, hogy a kulcs üzle7 folyamatok adatokkal, számokkal jellemezhetőek. fontosnak tartják az adatok elemzését és az azon alapuló folyama*ejlesztést. Six Sigma módszer azt is jelen7, hogy bármely folyamatban meglévő ingadozás csökkentésének hatására az egész szervezet teljesítménye javul.
Talán azonban a legnagyobb jelentőséggel az a tény áll, mely szerint a legkisebb beruházással kívánunk elérni minél magasabb megtérülést. Az pedig egyenesen kerülendő, hogy a fejlesztés költsége magasabb legyen, mint a várható hozam.
Lean, Six Sigma, TOC képzési igénye van? ————— 2
Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás) Lean Gyakran Lean gyártásnak, vagy Toyota termelési rendszernek is hívják a szakértők. Alapvető célja a veszteségforrások megszűntetése. A szakértők veszteségként tekintenek mindenre, amelyért nem hajlandó fizetni a külső, illetve belső vevő. Lean módszer az áramlásra fókuszál 5 lépésben éspedig úgy, hogy minimalizálja az „érintések” számát. E lépések a következők: 1. 2. 3. 4. 5.
Értékteremtő folyamatlépések azonosítása Értékáramlás feltérképezése lehetőleg „faltól-falig” Áramlás megteremtése Vevői húzó rendszer kialakítása Folyamat „tökéletesítése”
Lássuk e lépéseket röviden: Értékteremtő lépések: Bármely folyamatlépés értékteremtőnek tekintendő, ha a vevő hajlandó azért fizetni ÉS a terméket fizikálisan átalakítja, vagy információtartalommal gazdagítja ÉS elsőre jó. A hangsúly az „ÉS”-en van, azaz, ha e „szentháromság” valamely eleme sérül, akkor a tevékenység nem tekinthető értékteremtőnek, így fejlesztésre szorul. Értékáramlás feltérképezése: Amint azonosításra került a vevő és az, hogy miként keletkezik számára érték, a teljes folyamatot végigjárva azonosítani lehet a hozzáado4 értéket jelentő, illetve azt nem jelentő tevékenységeket. Célszerű, a bejárást a vevőhöz legközelebbi pontban kezdeni és onnan haladni visszafelé. Áramlás megteremtése: Áramlás ala4 a termék, anyag és információk zavarmentes áramlását értjük a rendszeren keresztül minimalizálva az á*utási időket. Az áramlásnak több tényező is gátat szab mind a gyártási, mind az adminisztraKv folyamatokban. Ilyenek a kötegelt gyártás, nem megfelelő munkahely elrendezésből adódó felesleges szállítás, folyamatosan változó prioritások a gyártásban, vagy például a munkahelyi rend hiánya. Az áramlási problémák mia4 felhalmozódó készletek nemcsak a lekötö4 tőkét növelik, hanem megnövelik az á*utási, illetve hiba esetén a reakcióidőket. Húzó rendszer kialakítása: A veszteségforrások minimalizálását követően a folyama*ejlesztői erőfeszítéseket arra kell koncentrálni, hogy a vevői igényeket mind rugalmasabban kielégítő folyamatok kerüljenek kialakításra, amikor az igény felmerül – nem előbb, s nem később. Tökéletesítés: Lean megközelítés a gyors reagálásról szól, azaz a problémamegoldó nem esik az analízis-paralízis csapdájába azzal, hogy a legjobb megoldást keresi és valósítja meg, hanem „csak” jobbat hoz létre, mint a jelenállapot. A problémamegoldó munka során egyre többet tanulunk mind a kulcs üzle7 folyamatról, mind pedig Lean eszközökről és önmagunkról. Így legközelebb még jobb megoldást sikerül létrehozni rövidebb idő ala4. Ne feledje! A Lean Six Sigma fejlesztés eredménye az új standard, mely megalapozza a további folyamatjavítási lehetőségeket, amennyiben annak fenntarthatósága biztosíto". Six Sigmához hasonlóan Lean megközelítésnek is számos poziKv másodlagos hatása jelentkezik, többek közt javuló termékminőség, csökkenő á*utási idők, hibák, veszteségek minimalizálása, s talán a legfontosabb: növekvő vevői elégede4ség. ,
———————> www.cashflownavigator.hu 3
Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás) Szűk keresztmetszet elmélet A szűk keresztmetszet elmélet követői a folyamatban, mint komplex rendszerben gondolkoznak, melyet egymástól függő részlépések alkotnak. A részlépések egymástól függetlenül működnek egy közös cél elérése érdekében. Képzelje el a teljes rendszert, mint folyamatlépések láncolatát, amelynek erősségét a „leggyengébb láncszem” határozza meg. A Szűk keresztmetszet elmélet szerint arra a folyamatlépésre kell koncentrálni az erőfeszítéseket, amelynek javításával az egész rendszer teljesítménye növelhető. A szűk keresztmetszet elmélet is 5 főbb lépésből áll: 1. 2. 3. 4. 5.
Szűk keresztmetszet azonosítása Szűk keresztmetszet kiaknázása Alárendelt folyamatok kialakítása Szűk keresztmetszet fejlesztése Ciklus megismétlése
Lássuk sorban az egyes lépéseket: Azonosítás: Számos módszerrel azonosítani lehet a szűk keresztmetszetet jelentő lépést, amelyek közül a legegyszerűbb, ha megvizsgálja, mely folyamat elő4 halmozódik fel a legtöbb elvégzendő munka. Kiaknázás: 4 fontos szabályt kell betartani a szűk keresztmetszetet jelentő lépésben: ne fogadjon el, ne továbbítson, s ne gyártson hibás terméket, illetve ne végezzen átmunkálást e munkahelyen! Alárendelt folyamatok: Amikor a korlátos lépés maximális kapacitással működik, biztosítani kell, hogy az alárendelt folyamatok is ugyanabban az ütemben gyártsanak, mint az. Ezért bizony néhány folyamatlépés nem 100%-os kihasználtsággal fog működni, de csak így lehet elérni, hogy ne növekedjen az egyes lépések közö4 felhalmozódó készlet és ennek következtében az á*utási idők. Fejlesztés: amennyi a teljes rendszer outputja alacsonyabb, mint a vevői igény, úgy szükség van a korlátos folyamatlépés fejlesztésére. Ehhez szükség lehet egyes folyamatlépések sorrendjének felcserélésére, áthelyezésére, vagy akár beruházásra is. Ciklus megismétlése: A szűk keresztmetszetet jelentő folyamatlépés fejlesztését követően előfordulhat, hogy valamely másik válik korlátossá, így arra kell megismételni az egész ciklust. Azáltal, hogy a rendszerben meglévő korlátos tényezőkre fókuszál, javítja az áramlást. Ezáltal rövidülnek az á*utási idők, s minimalizálódnak a készletek. Ráadásul a szűk keresztmetszetet jelentő folyamatot jellemző veszteségek megszűntetésével az egész rendszer kimeneteinek ingadozása is csökken. A konstans fókusz nem igényel mély ismereteket arra vonatkozóan miként lehet például sta7sz7kai módszerekkel adatokat elemezni ezért relaKve könnyű megtanulni. Szűk keresztmetszet elmélet során alkalmazo4 legfontosabb feltételezések:
•
A gyorsaság kri7kus tényező a vevői igények kielégítése során Minden jelenlegi folyamatlépés szükséges az output eléréséhez
•
A gyártási folyamatok stabilak ,
•
Lean Six Sigma ese9anulmányok, hírlevelek, BLOG? 4
Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás) A három módszer összehasonlítása A fen7 rövid összefoglalók alapján láthatóak a közös pontok, illetve némi kri7ka is egy-egy módszert illetően. A három megközelítés alapvetően az alábbi feltételezésekkel él: • • • •
A termék/szolgáltatás design megfelel az elvárásoknak A termék/szolgáltatás design a leggazdaságosabb A design a vevői igényeket kielégí7 A vállalatvezetés támogatja a folyama*ejlesztési tevékenységeket.
Amennyiben ezek valamelyikével kapcsolatosan kétely merül fel, úgy mélyebb vizsgálat szükséges bárminemű fejlesztést megelőzően. A vevői igény kielégítésére törekvő minőség-, illetve az értékközpontúság elengedhetetlenek a közös vállala7 célok definiálásában és egyesí7 az olyan kiszolgáló területeket is, mint például marke7ng, vagy pénzügy. Akadályozó tényezők Csak a legfontosabbak címszavakban: • • •
A menedzsment elvek, koncepciók csak másodlagosak, illetve harmadlagosak a megközelítésekben Nem vizsgálják miként mérik, értékelik az egyes menedzserek tevékenységét Nem fókuszálnak eléggé a vállalat kulcs értékeire
Érdemes lehet W. Edwards Demming menedzsment elveit megismerni, különösen a megfogalmazo4 14 pontot, hiszen lehet, hogy folyama*ejlesztés melle4 jobb, hatékonyabb menedzsmen4echnikák alkalmazására is szükség lehet. Melyik folyama<ejlesztési módszert válassza? Bár a bemutato4 módszerek számos közös eszközt alkalmaznak, ráadásul ado4 probléma gyökéroka több módon is feltárható, hasznos, ha válalatvezetőként, vagy minőségért felelős vezetőként mindhárom módszerről rendelkezik ismeretekkel, hiszen bizonyos esetekben az egyik, máskor pedig egy másik alkalmazható hatékonyabban. Még egyszer összefoglalásul a három módszer alapvető feltételezései a következők: • • •
Six Sigma a folyamatban megrejlő ingadozás csökkentésére koncentrál, hogy standard outptok keletkezzenek Lean a veszteségforrások megszűntetését, majd az áramlás megteremtését helyezi a középpontba. Szűk keresztmetszet elmélet pedig a rendszer korlátainak fejlesztését tűzi zászlajára.
Flow hírlevél soron következő különszámai a Six Sigma módszer bemutatására koncentrálnak bemutatva a lépéseket, technikákat nagy vonalakban, mert ez a módszer tűnik elsőre a „legtudományosabbnak”, s hazánkban kevés olyan gyakorló szakember van, akik biztonsággal alkalmazzák a DMAIC megközelítést, s ezen szeretnénk javítani. Fehér Norbert Lean Six Sigma szakértő Források: A Cél - Eliyahu Goldra4; Lean Szemléletmód - James Womack; How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints by Dave Nave Quality Progress, March 2002; www.isixsigma.com;
————> www.cashflownavigator.hu 5
Miért Six Sigma? Six Sigma módszer egy olyan strukturált problémamegoldó és folyama*ejlesztő eljárás, mely egyesí7 számos ú4örő minőségjavító szakember munkásságát. Six Sigma célja a kulcs üzle7 folyamatokban megrejlő hibák számának nullára csökkentése és azok kimenetét jelentő termékekben, szolgáltatásokban megrejlő ingadozás minimalizálása. Szigma, ϭ, a görög ábécé karaktere, melyet a sta7sz7kusok a folyamatokban megrejlő ingadozás kifejezésére használnak. Szigma szint ala4 pedig a vállalat teljesítményét értjük az egyes kulcs üzle7 folyamatokban. Tradicionális környezetben működő vállalatok 3, illetve 4 szigma teljesítményre képesek, mely átszámítva 6 200 és 67 000 hibát jelent egymillió lehetőségre veKtve. A hat szigma, vagy angolul Six Sigma standard, ami 3,4 hibát jelent egymillió hibalehetőségre veKtve válasz az egyre növekvő vevői elvárásokra, illetve a modern gyártási és szolgáltatási folyamatok komplexitásának ugrásszerű változására. Amennyiben valamilyen új módszert keres régóta fennálló üzle7 problémájának orvoslására, kérem, ne Six Sigma módszert válassza, hiszen csodákra ez az eljárás sem képes! Six Sigma megközelítés számos év7zedek ala4 kipróbált, gyakorlatban tesztelt eszközt foglal magába és TQM több száz eszközt felvonultató arzenáljának számos elemét alkalmazza. Az a néhány Six Sigma eszköz, amelyet Green Belt, illetve Black belt képzés során a résztvevők a gyakorlatban elsajáKtanak képzéseinken elégségesek a tradicionális 3,5 szigma szintről igazi 6 szigma szintre fejleszteni a vállalatot, azonban ez nem megy egyik hónapról a másikra, hanem csakis kitartó, állhatatos munkával. Miért a szigma szint? Miért nem egyszerűen csak százalékban fejezzük ki az elért eredményeket? Erre a válasz a fen7ekből következik, hiszen 1% hiba bizony 10 000 előfordulás az egymillióból. 20-30 évvel ezelő4 99%-os teljesítmény még világszínvonalú volt, azonban manapság számos vevő számára egyszerűen nem megengedhető. Gondoljon csak a következőre: 1 % hiba azt jelen7, hogy minden nap negyed órán keresztül nem megfelelő minőségű ivóvíz folyik a csapból (24 óra * 4 negyed = 96 rész). Vevőként bizonyára reklamálna ezért a teljesítményért szolgáltatójánál… Six Sigma minőségjavító eszközöket a könnyen megérthető, öt lépésből álló Definiálás - Mérés - Analízis - Fejlesztés Kontroll sorozat mutatja be, melyet az angol szavak alapján DMAIC lépéseknek is rövidítenek: D
Definiálás
M
Mérés
A
Analízis
I
Fejlesztés
C
Kontroll
A folyamatfejlesztési tevékenység céljának meghatározása A jelenlegi rendszer felmérése, dokumentálása A rendszer jelenállapota és a célként meghatározott állapot közti „rés” okainak feltárása, rangsorolása A rendszer fejlesztése Az új rendszer stabilizálása, fenntarthatóvá tétele
Helikopter nézetből tekintve Six Sigma módszerre sokan egyszerűen egyfajta hagyományos minőségjavító eljárásnak látják, azonban a minőség szó tradicionális jelentés szerint a standardnak való megfelelőséget jelent. Six Sigma ezzel szemben arról szól, hogy a vállalat rendelkezésére álló erőforrások hatékonyabb felhasználásra kerüljenek a vevői igényeket maximálisan kielégítve. Természetesen a minőség, mint fogalom a középpontban áll mind mint tényleges, mind mint potenciális minőség, például a nem megfelelő minőség okozta költség (Cost of Poor Quality, vagy COPQ) minimalizálása, melynek csak 10%a látható, s a maradék 90% rejtve marad mindazok elől, akik nem ismerik és alkalmazzák az adatok sta7sz7kai elemzésén alapuló Six Sigma módszert.
6
Az ideális Six Sigma Green Belt jelölt 10 + 1 ismérve Sikeres folyama*ejlesztő projekt indításához az 5 standard kelléken kívül (lásd post it az oldal alján) szükség van egy „7tkos” hatodikra is, mely talán a legfontosabb biztosítéka a sikernek. Olyan folyama*ejlesztő személyre van szükség, aki ideális esetben az alábbi tulajdonságok mindegyikével bír, hogy határidőre elérje a kitűzö4 célokat a rendelkezésére bocsáto4 erőforrások op7mális felhasználásával. 1.
Általánosságban véve kvan@taAv beállíto9ságú Tények, adatok felhasználásával kommunikál és folyamatosan méri, hogy a végrehajto4 akciók mekkora hatással vannak a bázis és a célérték közöa rés leküzdésében 2.
3.
Képes a rendelkezésére álló nyers adatokból akcióra érdemes feladatokat felállítani Nem esik bele az „analízis - paralízis” csapdába.
A jelölt képes részletes akciótervet kidolgozni a projekt célok elérésére Képes az elő4e tornyosuló feladatot részekre bontani, hogy lépésről lépésre megoldja. 4. Méri a haladást a cél felé vezető úton Az első pontból adódóan, ha nem mér és korrigál , akkor nem, vagy csak késve teljesí7 a kitűzö4 célt, s képtelen lesz megmondani mely akciók hozták a legnagyobb előrelépést problémamegoldó tevékenysége során.
5.
Képes a csoport tagjai számára feladatokat delegálni, azokat nyomon követni, illetve számon kérni Senki sem magányos harcos. Aki egyedül próbál minden feladatot megoldani, az nem tud igazi vezetővé válni és igazán nagy kihívást vállalni, így mások sem köve7k. 6.
Képes a projekt céljait és fontosságát kommunikálni a szervezet minden területe felé és megszerezni a szükséges erőforrásokat azok határidőre történő eléréséhez Információk átadásával és megosztásával terem7 meg az egyensúlyt a projekt célja, határideje és a rendelkezésre álló erőforrások közö4. 7.
Nem a kifogásokat, hanem a megoldásokat keresi a célok és határidők betartásával kapcsolatosan Van erre egy nagyon találó lean „parancsolat”: „Ne 10 okot keress, hogy miért nem lehet megoldani az elő4ed álló feladatot, hanem 1 olyat, amiért érdemes!” 8. Sohasem fogadja el a jelenállapotot, mint legjobb megoldást, hanem újabb és újabb fejlesztési lehetőségeket keres az ado9 területen A jó folyama*ejlesztő habitusból adódik az elégede4 hátradőlés helyea folyamatos törekvés a változtatásra, jobbításra.
9.
Képes szétválasztani a sürgős feladatokat a nem sürgősektől, illetve a fontosakat a nem fontosaktól A 3. ponthoz kapcsolódik, azaz fel tud-e állítani prioritásokat az azokhoz tartozó határidőkkel, amelyeket természetesen be is tart csapatával. 10. Képes leküzdeni a projekt haladását gátló akadályokat Önállóan képes dolgozni, s az akadályokat kihívásnak tekin7 kifogások keresgélése helye4. + 10 +1 Csapatvezetőként cselekszik és a tagok is elfogadják e minőségében Példamutató, s mások számára is követendő mintául szolgál viselkedése.
7
DMAIC lépések Six Sigma folyamaDejlesztés során (Makro nézet) A sta7sz7kai alapokon működő, öt folyama*ejlesztési lépésből álló Six Sigma módszer során adatokat gyűjtünk a kulcs vállala7 folyamatokról, s azokat a menedzsment által definiált célokhoz hasonlítjuk. A problémát, mint a tényadatok és a célérték közöa eltérést definiáljuk Six Sigma eljárás során. A gyakorla7 problémát első körben sta7sz7kai problémává alakítjuk, s az adatok elemzése során sta7sz7kai módszerekkel azonosítjuk annak gyökérokát, majd javítóintézkedéseket foganatosítunk azok megszűntetésére. Az így kapo4 sta7sz7kai megoldást megvizsgáljuk, hogy a gyakorlatban is alkalmazható-e, s poziKv válasz esetén bevezetjük minden olyan területre, ahol alkalmazható. Dióhéjban erről szól Six Sigma strukturált folyama*ejlesztési módszer DMAIC lépései. Folyama"ulajdonos / bajnok
Probléma azonosítása
Projekt fókusz meghatározása Definiálás Projekt alapító okirat elkészítése
Folyama4érkép, ok-okozat mátrix és FMEA megrajzolása Mérés Mérőrendszer elemzés, folyamatképesség és stabilitás
Inputok azonosítása és rangsorolása Analízis Inputok hatásának vizsgálata az outputokra vonatkozóan
Fejlesztés
Megoldási javaslatok keresése, prioritás felállítása, a probléma gyökérokának megszűntetése
Kontroll terv elkészítése Kontroll Pénzügyi hatás számszerűsítése
www.cashflownavigator.hu info@cashflownavigator.hu +36 30 650 7588 8
