MELDING. in de zin van artikel 49a van de Wet marktordening gezondheidszorg van een voorgenomen CONCENTRATIE

MELDING

in de zin van artikel 49a van de Wet marktordening gezondheidszorg van een voorgenomen CONCENTRATIE in de zin van artikel 27, lid 1, sub b, van de Mededingingswet

tussen Universitair Medisch Centrum Groningen en Stichting De Ommelander Ziekenhuis Groep

N.B.:

Dit formulier en bijlagen bij dit formulier bevatten vertrouwelijke informatie (vertrouwelijke bedrijfsgegevens dan wel overige informatie, waarvan de openbaarmaking of bekendmaking de belangen van de betrokken zorgaanbieders schaadt). Dit betreft met name (passages in) de paragrafen 1.1, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 4.1, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6 en 5.7 alsmede de Bijlagen 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23 en 24. Deze vertrouwelijke informatie is vetgedrukt en door middel van vierkante haken herkenbaar gemaakt. De informatie in dit formulier en bijbehorende bijlagen worden enkel verstrekt aan de Nederlandse Zorgautoriteit in het kader van artikel 49a van de Wet marktordening gezondheidszorg.

1

Formulier Melding concentratie bij de NZa als bedoeld in art. 49a, lid 2, juncto artikel 49b, lid 1, Wet Marktordening Gezondheidszorg Deze melding wordt namens het Universitair Medisch Centrum Groningen en Stichting De Ommelander Ziekenhuis Groep ingediend door mr. C.T. Dekker en mr. E. Belhadj, advocaten bij Nysingh advocaten-notarissen, die in deze zaak als gemachtigden optreden. De volmachten zijn bijgevoegd als Bijlage 1 en Bijlage 2. Wij verzoeken u alle correspondentie aan bovengenoemde gemachtigden te sturen. 1. INLICHTINGEN OVER DE BETROKKEN ORGANISATIES 1.1 Vermeld voor iedere betrokken organisatie: Naam en – indien anders- handelsnaam Rechtsvorm Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres

Handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisatie Contactpersoon Naam en – indien anders- handelsnaam Rechtsvorm Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisatie Contactpersoon

Universitair Medisch Centrum Groningen Publiekrechtelijke rechtspersoon Postbus 30001 9700 RB Groningen Tel. 050 3616161 Fax. 050 3614759 01169570

[…], stafmedewerker RvB

Ommelander Ziekenhuis Groep Stichting Postbus 30000 9930 RA Delfzijl Tel. 0596 644444 01136210

[…], projectleider

1.2 Geef een beschrijving van de (bedrijfs)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn. UMCG Het UMCG is een samenwerkingsverband tussen de publiekrechtelijke rechtspersoon Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG)1 en de Faculteit Medische Wetenschappen (FMW), onderdeel van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Het UMCG heeft een hoofdvestiging in Groningen en een vestiging in Haren (locatie ‘Beatrixoord’). UMCG heeft vier kerntaken: patiëntenzorg, onderzoek, onderwijs en opleiding. Op het gebied van patiëntenzorg biedt UMCG topklinische zorg2 topreferente zorg3 en algemene ziekenhuiszorg aan. Voor de topklinische zorg is het werkgebied van UMCG vooral het noorden van Nederland. Als het gaat om de topreferente zorg is het werkgebied van UMCG 1

AZG handelt sinds 2005 onder de naam UMCG. Topklinische zorg is hooggespecialiseerde zorg waarvoor naast een vergunning in kader van de Wet op bijzondere medische verrichtingen veelal ook relatief kostbare en specialistische voorzieningen nodig zijn. 3 Topreferente zorg is hooggespecialiseerde zorg waarbij het gaat om het refereren door medisch specialisten naar een op het desbetreffende deelgebied erkende expert, en wordt gekenmerkt door een koppeling van patiëntenzorg en wetenschappelijk onderzoek. 2

2

bovenregionaal en soms zelfs internationaal georiënteerd. Daarnaast biedt UMCG algemene ziekenhuiszorg – waaronder wordt verstaan: basiszorg – aan in alle specialismen. Het verzorgingsgebied van UMCG met betrekking tot de basiszorg is met name de provincie Groningen, het oosten van Friesland en het noorden van Drenthe. Ten aanzien van de overige kerntaken houdt UMCG zich bezig met onderwijs aan studenten, het verzorgen van opleidingen tot medisch specialist en het verzorgen van medisch-wetenschappelijk onderzoek in nationaal en internationaal verband. Ook is UMCG actief op het gebied van het verzorgen van (bijdragen aan) de opleiding en bij- en nascholing van onder meer verpleegkundigen, (para)medici en ondersteunend personeel. Verder verricht het UMCG de volgende activiteiten:  Verloskundige zorg via 100%-dochter Verloskundige Stadpraktijk BV.  Eerstelijnszorg fysiotherapie en diëtetiek, psychologie, mondhygiëne, tandheelkunde, orthodontie en bijzondere tandheelkunde.  Thuiszorg, door middel van umcGroningen Thuis BV (dit is een joint venture tussen UMCG en de Stichting PartiCura (onderdeel van Evean)).  Ambulancezorg, door middel van 100%-dochter RAV BV waarin is ondergebracht Regionale Ambulancevoorziening UMCG BV.  Aanbod en uitvoering van de kwaliteitstoetsing op prenatale screening, door de Stichting Prenatale Screening Noord-Oost Nederland.  Esthetische chirurgie, via 100%-dochter Universitair Centrum voor Esthetische Chirurgie B.V. (dit is een Zelfstandig Behandelcentrum).  Aanbieden van zorg via de volgende centra (deze centra zijn allen multidisciplinaire samenwerkingsvormen op inhoud zonder dat daarbij sprake is van afzonderlijke vennootschappen): - Universitair Sportmedisch Centrum Groningen Dit betreft sportmedische zorg van sportkeuring tot knieoperaties. Het gaat hier zowel om algemene ziekenhuiszorg als topreferente zorg op het gebied van orthopedie, chirurgie en revalidatie. - Wervelkolomcentrum Deze zorg heeft betrekking op patiënten met rugklachten, zowel conservatief als operatief. Deze zorg betreft algemene ziekenhuiszorg, topklinische zorg en topreferente zorg op het gebied van de specialismen anesthesiologie, orthopedie, neurochirurgie, radiologie, revalidatiegeneeskunde, traumatologie, interne geneeskunde en psychiatrie. - UMC Groningen Cancer Centrum In dit centrum wordt oncologische zorg in de brede zin van diagnostiek, behandeling, nazorg en eventuele palliatie aangeboden. Het gaat hier om algemene ziekenhuiszorg, topklinische zorg en topreferente zorg op het gebied van medische oncologie, hematologie, radiotherapie en delen van overige specialismen (behalve reumatologie). - Universitair Centrum Ouderengeneeskunde Deze zorg betreft zorg voor (kwetsbare) ouderen. Het gaat hier om algemene ziekenhuiszorg en topreferente zorg op het gebied van interne geneeskunde, neurologie en psychiatrie. - Universitair Centrum Psychiatrie In dit centrum wordt psychiatrische zorg aangeboden in het kader van algemene ziekenhuiszorg en topreferente zorg. In dit centrum is het specialisme psychiatrie ondergebracht. Er zijn geen andere specialismen in dit centrum aanwezig. - Centrum voor Revalidatie Het Centrum voor Revalidatie is verdeeld over twee locaties. Op de hoofdlocatie van UMCG in Groningen wordt de poliklinische zorg aangeboden. Op de locatie Beatrixoord in Haren ligt de nadruk op klinische en poliklinische behandeling.  Het doen van onderzoek naar onder meer nieuwe technieken en behandelingen, nieuwe medicijnen en nieuwe vormen van zorg. Dit onderzoek wordt verricht mede in samenwerking met de RUG en andere organisaties.

3

  

UMCG verhuurt ruimte in zijn hoofdlocatie in Groningen aan derden. UMCG exploiteert het parkeerterrein bij zijn hoofdlocatie. UMCG verricht via de volgende 100%-dochters en stichtingen waarin het UMCG overwegende zeggenschap heeft, verschillende activiteiten: o UMCG Research BV In deze vennootschap vindt het beheer van binnengehaalde onderzoeksgelden plaats. o UMCG Services BV Dit is een vennootschap die zich bezighoudt met de schoonmaak van nietpatiëntgebonden ruimtes in het UMCG en de locatie Beatrixoord in Haren. o Hanze Stichting Deze stichting onderneemt geen activiteiten. o Stichting Thomassen à Thuessink Deze stichting houdt zich bezig met kunst- architectuurstimulering rondom het UMCG. o Stichting BEA (Bewegen en Ademhalen) Deze stichting is verantwoordelijk voor de exploitatie van het zwembad en gymzaal in Beatrixoord (locatie Haren). o Stichting Duizendpoot Deze stichting betreft een intern uitzendbureau dat alleen werkzaam is voor en binnen UMCG. o Stichting Triade Deze stichting is een netwerkorganisatie gericht op (commerciële exploitatie van) business development (valorisatie), real estate (huur en verhuur bedrijfspanden), services (financiële administratie en vastgoedbeheer) en financiering (verstrekken leningen en aandelenkapitaal).

OZG OZG biedt algemene ziekenhuiszorg – waaronder wordt verstaan: basiszorg – in de volle breedte aan in de regio Noord- en Oost-Groningen. Dit gebeurt vanuit twee ziekenhuislocaties Delfzicht te Delfzijl en Lucas te Winschoten. Tot het belangrijkste verzorgingsgebied behoren de gemeenten Delfzijl, Appingedam, Slochteren, Bellingwedde, Vlagtwedde, Oude Pekela, Oldambt, Veendam, Menterwolde, Hoogezand-Sappemeer, Ten Boer, Loppersum, Eemsmond. Naast basiszorg biedt OZG ook andere vormen van zorg aan. Het gaat hierbij om het verzorgen van kaakimplantaten, fysiotherapie, diëtetiek, ergotherapie (zeevaart)keuringen, logopedie, laboratoriumonderzoek voor derden, functie-onderzoek voor derden en prenatale echo’s. Naast bovengenoemde activiteiten houdt OZG zich bezig met de verhuur van ruimten aan zorgverleners voor de uitoefening van hun praktijk. Daarnaast exploiteert OZG een restaurant gevestigd in het ziekenhuis. Tevens exploiteert zij het parkeerterrein. Op het gebied van onderwijs levert OZG een bijdrage door haar samenwerkingsverbanden met onderwijsinstellingen als het Alfacollege, Hanzehogeschool Groningen, Noorderpoortcollege, Wenckebach Instituut en de Rijksuniversiteit Groningen.

1.3 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en functies van de aangewezen contactpersonen. mr. C.T. Dekker Postbus 600 8000 AP Zwolle Tel. 038 425 9207 Fax 038 425 9252 [email protected]

4

mr. E. Belhadj Postbus 600 8000 AP Zwolle Tel. 038 425 9207 Fax 038 425 9252 [email protected]

1.4 Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn. Zowel UMCG als OZG zijn zorgaanbieders, waarbij UMCG een academisch ziekenhuis is en OZG een algemeen ziekenhuis.

1.5 Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. Licht uw antwoord toe.

Organisatie OZG UMCG

Aantal personen (in FTE) dat in de regel zorg doet verlenen4 665 FTE (OZG totaal 899 FTE) 6.225 FTE (UMCG totaal 8.825 FTE)

2. GEGEVENS OVER DE CONCENTRATIE 2.1 Beschrijf het karakter van de operatie: - Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet. - Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien. - Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd. UMCG en OZG zijn voornemens een concentratie tot stand te brengen, waarbij UMCG zeggenschap zal verkrijgen over OZG. De achtergrond van deze concentratie is gelegen in de sterk veranderende omstandigheden in de ziekenhuissector in het algemeen en de ontwikkelingen in Noord- en Oost-Groningen in het bijzonder. De concentratie zal bestaan uit de verkrijging van zeggenschap door UMCG over OZG. Daartoe wordt de huidige stichting OZG omgezet in een besloten vennootschap. Vervolgens verkrijgt UMCG 100% van de aandelen in de besloten vennootschap OZG. De nieuwe OZG wordt dan ook een 100% dochtermaatschappij van UMCG. Anders gezegd: UMCG zal OZG overnemen. Dit betekent dat mededingingsrechtelijk gezien de voorgenomen concentratie een verkrijging van uitsluitende zeggenschap in de zin van artikel 27, lid 1, sub b, Mededingingswet, inhoudt. Zoals gezegd zal UMCG 100% van de aandelen in OZG verkrijgen, nadat OZG is omgezet in een besloten vennootschap. Bij de omzetting van OZG naar een besloten vennootschap moeten bepaalde procedures worden gevolgd. De omzetting van de stichting OZG in een besloten vennootschap betreft een wijziging van statuten, die na goedkeuring van de NZa en ACM plaatsvindt. De wijziging vraagt onder meer om kennisgeving richting waarborgfonds, belastingdienst, WTZi, etc. welke zijn geïnformeerd, en om advies van OR, CR en stafbestuur die een positief advies hebben uitgebracht (zie ook hierna). Er worden dan ook geen problemen 4

De getallen tussen haken betreffen het totaal aantal medewerkers, terwijl de getallen voor de haken betrekking hebben op het aantal medewerkers dat zorg verleent.

5

verwacht bij deze omzetting. Verder, in de statuten van OZG zal een governancestructuur worden opgenomen die gebruikelijk is bij ziekenhuizen. Er zal een Raad van Bestuur en een Raad van Commissarissen (die vergelijkbaar is met een raad van toezicht bij stichtingen) zijn. UMCG zal de Raad van Commissarissen benoemen, en bij aanvang ook de Raad van Bestuur van OZG. Partijen hebben geen voornemens om op het vlak van zeggenschap af te wijken van de gebruikelijke structuur van bevoegdheidsverdeling tussen Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur en zullen daarbij binnen de kaders van de Governance Code handelen en aansluiten bij de huidige structuur en verhoudingen tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht in de Stichting OZG. De Raad van Bestuur zal eigenstandig afspraken maken met zorgverzekeraars en financiers. Het concentratievoornemen van partijen is vastgelegd in de ‘Overeenkomst met betrekking tot de voorgenomen overname van OZG door UMCG’ van juli 2014 die als Bijlage 3 is bijgevoegd. Uiteraard zal de voorgenomen concentratie alleen plaatsvinden als de NZa en ACM goedkeuring verlenen. In het adviesrapport “Bouwen aan een nieuw OZG” d.d. 20 september 2012 van KPMG Plexus, zie Bijlage 4, en het rapport van BCG “Zorglandschap Oost-Groningen en Noordoost-Drenthe, Ontwikkelingen in de zorgvraag en speelveld tot 2035” van oktober 2010, zie Bijlage 5, is vastgesteld dat OZG in de huidige vorm zelfstandig niet kan blijven bestaan. Daarmee komt de continuïteit van de zorg voor bewoners in de regio in gevaar. OZG kan als zelfstandig functionerend ziekenhuis aan meerdere volumenormen niet voldoen, hetgeen samenhangt met het feit dat het verzorgingsgebied voor OZG te klein is om de vereiste volumes te behalen, hoewel weliswaar de zorgvraag in de regio de komende jaren zal toenemen. Daarbij komt dat OZG, door ligging en omvang, een onvoldoende aantrekkelijke werkgever blijkt te zijn voor medisch specialisten en ander (verpleegkundig) personeel, waardoor vacatures niet opgevuld kunnen worden. Dit zal in de toekomst erger worden, wanneer er geen schaalvergroting (en daarmee verdere subspecialisatie binnen specialismen) gerealiseerd kan worden. Ook dit zal de kwaliteit en continuïteit van de zorg in de regio in gevaar brengen. In het kader van het hiervoor genoemde rapport “Bouwen aan een nieuw OZG” heeft KPMG Plexus diverse scenario’s onderzocht voor een toekomstbestendig zorgconcept en businesscase voor OZG. Van de onderzochte scenario’s blijkt er één scenario te zijn dat voldoet aan de zorginhoudelijke en de financiële eisen voor een levensvatbaar ziekenhuis van OZG. In dit scenario blijft er sprake van één algemeen ziekenhuis, dat een groot deel van Noord- en OostGroningen voorziet van basiszorg in de volle breedte en acute zorg. Dit ziekenhuis is gevestigd op één locatie (in plaats van de huidige twee locaties Delfzijl en Winschoten). Deze locatie moet centraal in het verzorgingsgebied aan de A7 (en nabij N33) gelegen zijn. Daarbij zal door nieuwbouw en het doorvoeren van organisatorische verbeteringen het ziekenhuis beter toegerust zijn om voldoende kwaliteit en continuïteit te bieden, nu en in de toekomst. Voor het realiseren van een basisziekenhuis/interventiecentrum met een voorziening voor acute/cruciale zorg en dus ook een vorm van intensive care (IC), spoedeisende hulp (SEH) en acute verloskunde, luidt het scenario dat het vanuit de kwalitatieve invalshoek nodig is een samenwerking met een andere (grote) partner in de regio aan te gaan. Bij het onderzoek naar de verschillende scenario’s heeft KPMG Plexus in genoemd rapport ook aandacht besteed aan de nieuwe vestigingsplaats van OZG. Daarbij zijn zowel Scheemda als Zuidbroek de revue gepasseerd. KPMG Plexus heeft daarbij vastgesteld dat uitsluitend op locatie Zuidbroek een levensvatbaar ziekenhuis neergezet kan worden met een positieve businesscase. KPMG Plexus heeft echter aangegeven dat deze locatie niet past binnen het Provinciaal omgevingsplan, en dat met het zorgaanbod van OZG niet voldaan kan worden aan de geldende volume- en kwaliteitsnormen. Ten aanzien van locatie Scheemda heeft KPMG Plexus vastgesteld dat het verzorgingsgebied van deze locatie onvoldoende van omvang is om tot een gezonde en verantwoorde businesscase te komen. Ook voor deze locatie stelt KPMG Plexus vast dat deze niet past binnen het Provinciaal omgevingsplan, en dat met het zorgaanbod van OZG niet voldaan kan worden aan de geldende volume- en kwaliteitsnormen. Desalniettemin is voor de nieuwe locatie van OZG gekozen voor Scheemda, om de volgende redenen:

6



Levensvatbaarheid kan worden bereikt door samenwerking met UMCG, hiermee is in de financiële analyse in het genoemde rapport van KPMG Plexus en de voorkeur voor Zuidbroek geen rekening gehouden.  De strategie van het UMCG om basiszorg af te stoten en de benodigde extra productie voor een levensvatbare OZG maken dat na analyse van factoren ook Scheemda haalbaar is.  De provincie Groningen zet stevig in op leefbaarheid van stedelijke kernen in de Provincie. Voorzieningen zoals onderwijs en zorg zijn belangrijk voor stevige kernen. Deze voorzieningen maken het aantrekkelijk om je te vestigen in deze omgeving en biedt werkgelegenheid. De Provincie heeft dan ook aangegeven mee te werken aan vestiging van het ziekenhuis in Scheemda.  De Provincie heeft in haar omgevingsverordening een stevige barrière opgelegd die het ontplooien van grootschalige voorzieningen en expliciet een ziekenhuis buiten stedelijk gebied onmogelijk maakt. Het onderzoek “Bouwen aan een nieuw OZG” signaleert dat ook als een negatief punt voor de locatie Zuidbroek. De thans kwetsbare (verouderde) infrastructuur van beide huidige OZG locaties maken dat een langdurige procedure tot wijziging van het betreffende Provinciaal Omgevingsplan (POP) en bezwaar en beroep tegen het niet wijzigen van dat POP een onevenredig groot risico ten aanzien van continuïteit van zorg en vooral cruciale zorg met zich brengt. Een risico dat als onaanvaardbaar is ingeschat, in de wetenschap dat ook Scheemda levensvatbaar is geworden door de samenwerking met UMCG. Zuidbroek kan, gezien deze context, niet meer als reële vestigingsplaats beschouwd worden. Een verdere afweging tussen de locaties Scheemda en Zuidbroek is dan ook zinloos. Zoals hieronder onder punt 3.1 zal worden toegelicht, zijn de financiers positief over de nieuwbouwplannen van OZG en zijn zij voornemens de nodige financiering te verschaffen. Dat betekent dat zij ook positief zijn over de nieuwbouwplannen in Scheemda, waar de businesscase de basis voor vormt. Door de concentratie wordt gerealiseerd dat basiszorg voor Noord- en Oost-Groningen behouden blijft. Met de voorgenomen overname van OZG door UMCG heeft OZG een andere grote partner in de regio gevonden en beogen partijen, vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheden: (behoud van) continuïteit, kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van de medisch specialistische basiszorg, inclusief acute en cruciale zorg in Noord- en Oost-Groningen. Van alle regionale spelers in de regio is UMCG het meest complementair aan OZG en is een concentratie tussen de beide partijen het meest optimaal voor zorgverzekeraar(s) en patiënt(en). Immers, de patiënt in de regio heeft behoefte aan een zo breed mogelijk aanbod nabij en keuzevrijheid voor een ander algemeen ziekenhuis in de regio. UMCG is nauwelijks een concurrent van OZG, bezien vanuit zowel de patiënt als de inkopende zorgverzekeraars. Een duurzame en kwalitatieve stevige verbinding tussen partijen draagt bij aan bovengenoemd doel, terwijl zelfstandigheid van OZG ten opzichte van UMCG bijdraagt aan het regionale karakter van het ziekenhuis en de verbinding met de patiënt en de huisarts. Naast de hierboven genoemde ‘Overeenkomst met betrekking tot de voorgenomen overname van OZG door UMCG’ van juli 2014 zijn ook de volgende documenten relevant in het kader van de concentratie: - Intentieverklaring Menzis, OZG, UMCG, november 2012, zie Bijlage 6 - Intentieverklaring interventiecentrum Scheemda, januari 2013, zie Bijlage 7 - Bestuurlijk afsprakenkader op hoofdlijnen voor de realisatie van het nieuwe ziekenhuis in Scheemda d.d. 2 juli 2014, zie Bijlage 8 De “Overeenkomst met betrekking tot de voorgenomen overname van OZG door UMCG” van juli 2014 is de overeenkomst die de concentratie belichaamt en daarmee samenhangt. Hierin is de intentie van UMCG en OZG opgenomen om tot een concentratie over te gaan in verband met de continuïteit, kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van zorg in Noord- en Oost-Groningen. In deze overeenkomst is opgenomen dat UMCG OZG zal overnemen en dat dit zal geschieden doordat OZG wordt omgezet in een besloten vennootschap waarvan UMCG 100% van de aandelen zal gaan houden.

7

Hoewel de intentieverklaringen en het Bestuurlijk afsprakenkader die als Bijlagen 6-8 zijn bijgevoegd de concentratie niet belichamen, zijn zij opgenomen omdat zij de achtergrond duidelijk maken. Uit deze documenten blijkt de kwetsbare situatie in Noord- en Oost-Groningen en de noodzaak tot samenwerking tussen verschillende partijen – zowel zorgaanbieders, als in het licht van de zorgplicht, zorgverzekeraars. De overeenkomsten betreffende de financiering van de nieuwbouw zullen in een later stadium worden gesloten met respectievelijk ABN AMRO/Rabobank en de provincie Groningen. Op de financiering wordt verder onder 3.1 hieronder ingegaan. . In het kader van de afspraken uit het Bestuurlijk Afsprakenkader, dat als Bijlage 8 bij de melding is gevoegd, zijn met de drie voor het OZG dominante zorgverzekeraars, namelijk Menzis, Achmea en VGZ, door OZG meerjarige inkoopafspraken gemaakt. […] Na afronding van in- en externe advisering en goedkeuring wordt definitieve besluitvorming en de daadwerkelijke overname geëffectueerd. De geplande overnamedatum is […] of zo snel mogelijk daarna. Parallel aan het hiervoor genoemde advies- en goedkeuringstraject worden formele stappen voorbereid, zoals het opstellen van statuten, benoeming Raad van Commissarissen, etc. 2.2 Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd. Beschrijf hierbij: - welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien; - over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich uitstrekt; - hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van ondersteunende en operationele processen e.d.). Activiteiten na de concentratie Zoals hierboven is aangegeven is de geplande overnamedatum […]. Deze overname brengt geen directe veranderingen mee in het aanbod van zorg van OZG en UMCG. Beide ziekenhuizen zullen zich wel sterker gaan profileren op hun kerntaak - UMCG als academisch centrum en OZG als regionale (basis) zorgvoorziening. Anders gezegd, OZG zal zich blijven richten op de basiszorg en UMCG zal zich meer gaan focussen op haar kerntaken en topzorg (topklinische en topreferente zorg) en minder op de basiszorg. […] Los van de overname van OZG heeft UMCG een focus op de complexe zorg. Dit heeft tot gevolg dat omliggende algemene ziekenhuizen met meer vraag naar basiszorg te maken zullen krijgen. In het geval van OZG betekent dit dat daarmee een duurzame businesscase kan worden opgebouwd. Overigens is het verschil tussen basiszorg en complexe zorg niet te duiden in termen van specialismen, maar in termen van ‘labels’. Zie hiervoor de Kamerbrief van de ministers van VWS en OCW d.d. 11 juli 2014. In deze Kamerbrief wordt ook ingegaan op de focus van UMC’s op hun kerntaken, alsmede de samenwerking met regionale zorgaanbieders. Dit onderschrijft de hiervoor toegelichte focus van UMCG op haar kerntaken en van UMC’s in Nederland in het algemeen. […] 2.3 Beschrijf de doelstellingen van de concentratie. Hierboven is reeds aangegeven dat in het adviesrapport “Bouwen aan een nieuw OZG” van KPMG Plexus, zie Bijlage 4, en het rapport van BCG “Zorglandschap Oost-Groningen en Noordoost-Drenthe, Ontwikkelingen in de zorgvraag en speelveld tot 2035” van oktober 2010, zie Bijlage 5, is vastgesteld dat OZG in de huidige vorm zelfstandig niet kan blijven bestaan. Daarmee komt de continuïteit van de zorg voor bewoners in de regio in gevaar. OZG kan als zelfstandig

8

functionerend ziekenhuis aan meerdere volumenormen niet voldoen, hetgeen samenhangt met het feit dat het verzorgingsgebied voor OZG te klein is om de vereiste volumes te behalen, hoewel weliswaar de zorgvraag in de regio de komende jaren zal toenemen. Daarbij komt dat OZG, door ligging en omvang, een onvoldoende aantrekkelijke werkgever blijkt te zijn voor medisch specialisten en ander (verpleegkundig) personeel, waardoor vacatures niet opgevuld kunnen worden. Dit zal in de toekomst erger worden, wanneer er geen schaalvergroting (en daarmee verdere subspecialisatie binnen specialismen) gerealiseerd kan worden. Ook dit zal de kwaliteit en continuïteit van de zorg in de regio in gevaar brengen. De beoogde concentratie tussen OZG en UMCG moet ertoe leiden dat er voor inwoners van Noord- en Oost-Groningen kwalitatief goede en duurzame ziekenhuiszorg beschikbaar blijft. Een ziekenhuisvoorziening is op grond van wettelijke eisen (bereikbaarheid en beschikbaarheid) in deze regio noodzakelijk en voorziet daarmee met een spoedeisende hulp (SEH), basis Intensive care (IC) en acute verloskunde als kritische acute zorgvoorziening. Vanuit het oogpunt van duidelijkheid, continuïteit, kwaliteit en financiële zekerheid zijn OZG en UMCG beide van oordeel dat deze samenwerking een structureel karakter moet hebben. De doelstelling van de samenwerking is voor beide partijen het borgen van kwaliteit en continuïteit van zorg in de regio, waarbij een belangrijk uitgangspunt is dat verantwoordelijkheid voor kwaliteit en (financiële) continuïteit gepaard gaat met het verkrijgen van de beslissende stem en de mogelijkheid om in te grijpen indien noodzakelijk. Om ervoor te zorgen dat de ‘OZG identiteit’ behouden blijft, is het wenselijk de kracht van ‘de regionaal gewortelde OZG’ te behouden en om dit te ondersteunen is er ook de behoefte aan behoud van de naam OZG. 2.4 Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen. In de voorbereiding zijn door beide partijen alle mogelijke samenwerkingsmodellen afgewogen. De hierboven geformuleerde doelstelling – de beschikbaarheid van kwalitatief goede en duurzame ziekenhuiszorg beschikbaar houden – voor deze samenwerking is steeds het leidende criterium geweest bij de afweging van de diverse mogelijkheden. […] […] 3. GEGEVENS OVER DE GEVOLGEN VAN DE CONCENTRATIE 3.1 Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg hierbij ten minste: - het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie; - de verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie. Licht uw antwoord toe. Geef daarbij aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers. - Financiële gevolgen voor UMCG Door KPMG is een due diligence onderzoek uitgevoerd naar de financiële situatie van OZG, zie Bijlage 9. KPMG heeft zich daarbij gebaseerd op […] -

Financiële gevolgen OZG

[…] De businesscase met de verwachte kosten en baten van de nieuwbouw OZG centraal in de regio op één locatie, waarbij acute zorg is geborgd, is opgenomen in het “Informatiememorandum” dat als Bijlage 10 is bijgevoegd. De synergievoordelen vanuit het perspectief van nieuwbouw zijn voornamelijk ontdubbelen: van twee naar één locatie. Denk hierbij aan facilitaire zaken zoals één receptie, beveiliging, etc. Anderzijds kent een ziekenhuis ook vele beschikbaarheidfuncties

9

(onrendabele diensten). Deze worden straks op één centrale locatie aangeboden, wat leidt tot efficiency. In het informatiememorandum is dit nader toegelicht op p. 39: […] Op p. 39 van het Informatiememorandum is verder opgenomen dat de concentratie van OZG op één locatie een kostenreductie van minimaal […] op jaarbasis mogelijk maakt. OZG heeft de besparingen die gerelateerd zijn aan de overgang naar één ziekenhuisgebouw en de afbouw van de klinische capaciteit ingeschat op […] (prijspeil 2012). Dit is circa […] van de operationele kosten in 2012. […] Wel biedt de overname een aantal kansen, waarvoor geen financieel voordeel is gecalculeerd in de businesscase OZG of in de meerjarenprognose van UMCG: […] -

Overig

[…] Aangezien de financiering van de nieuwbouw van OZG in Scheemda deels zal plaatsvinden door de Provincie, is ook aandacht besteed aan de staatssteunregels. De Provincie zal een achtergestelde lening verstrekken aan OZG. De uitgangpunten van de door de Provincie aan OZG te verstrekken achtergestelde lening zijn thans: […] Indien sprake zou zijn van staatssteun, dan is deze aan te merken als de-minimissteun in de zin van Verordening 1407/2013 van de Europese Commissie. Als zou blijken dat de-minimissteun niet aan de orde is, is de steun in overeenstemming met de Algemene Groepsvrijstellingsverordening 651//2014 (hierna: AGV) van de Europese Commissie. Indien achteraf blijkt dat deze twee verordeningen geen toepassing vinden en sprake is van onrechtmatige steun, ligt het voor de hand dat de Europese Commissie deze steun goedkeurt. Dit wordt hierna toegelicht. OZG beschikt niet over een formele rating. Onder de omstandigheden van het geval lijkt te mogen worden uitgegaan van een rating Goed (BBB). Door de 10-jaar productieovereenkomsten die de zorgverzekeraars bereid zijn met OZG aan te gaan5 wordt voor de looptijd van de lening naar verwachting voldoende cashflow gegenereerd, waardoor de kans op niet-betaling klein is. Het kredietverleden van OZG is overigens positief. Veiligheidshalve gaan partijen uit van ratingcategorie Bevredigend (BB), welke voor ziekenhuizen in Nederland in het algemeen aanvaardbaar lijkt te zijn. […] Wanneer de te hanteren rente per leningdeel wordt bekeken (hetgeen, gezien het feit dat er twee delen met verschillende rentes en verschillende zekerheiden gehanteerd worden, te verdedigen valt), geldt het volgende. […] Wanneer achteraf zou blijken dat sprake is van (onrechtmatige) steun, geldt het volgende. Zoals hierboven is uiteengezet kan sprake zijn van de-minimissteun. Deze behoeft niet gemeld te worden en is derhalve niet onrechtmatig. Wanneer al geen sprake zou zijn van de-minimissteun (hetgeen gezien de genoemde bedragen uiterst onwaarschijnlijk lijkt), zal de steun vallen onder de AGV, als investeringssteun in het kader van de mogelijkheden van regionale steun (Scheemda ligt in de gemeente Oldambt, dat op de regionale steunkaart voor Nederland staat). De AGV maakt het mogelijk dat steun wordt verleend voor – kort gezegd – investeringskosten, tot 10% van de in aanmerking te nemen kosten. Aangezien niet het leningbedrag, maar eventueel alleen het verschil 5

Waarover andere ziekenhuizen overigens doorgaans niet beschikken. De langdurige afspraken zijn in dit geval logisch en gerechtvaardigd, gezien de aard van het project: de bouw van een compleet nieuw ziekenhuis, ten behoeve van de continuering van de zorg in Oost-Groningen. Dat is, vanzelfsprekend ook een belang van de verzekeraar.

10

tussen de gehanteerde rente en de referentierente als steunmaatregel moet worden aangemerkt, is het steunelement in de verschafte lening (veel) lager dan de meldingsdrempel van 10%. De totale investering bedraagt immers […], terwijl het steunelement, […] En zelfs wanneer de steun gemeld zou moeten worden, ligt het voor de hand dat de Europese Commissie die steun verenigbaar zal verklaren. De doelstelling van de transactie heeft immers betrekking op een doelstelling van gemeenschappelijk belang (artikel 168 VWEU), de steun gaat niet verder dan noodzakelijk (namelijk alleen eventueel een rentevoordeel, geen subsidie, maar terugbetaalbare lening), terwijl de steun ook een geschikt instrument is om de gestelde doelen te bereiken. Dat die doelen zullen worden bereikt hangt samen met de gezamenlijke commitments van private financiers, de zorgverzekeraars, provincie, gemeente en UMCG. Voorts zullen de mededinging en de tussenstaatse handel niet in dusdanig worden beïnvloed dat de afweging tussen die beïnvloeding en de nagestreefde doelen van het behoud van gezondheidszorg in OostGroningen, negatief zal uitpakken. Deze beoordeling is gemaakt door een advocaat die staatssteunexpert is. Gezien het oordeel van deze expert achten partijen het staatssteunrisico niet aanwezig dan wel zeer klein. Ten aanzien van de financiering door de Provincie merken partijen nog op dat deelname van de Provincie in het totale financieringsarrangement voortkomt uit het gewenste commitment van alle andere betrokken partijen (zorgverzekeraars, gemeenten, provincie, UMCG) die een rol hebben in het behoud van de zorg voor Oost-Groningen. De rol van partijen is vastgelegd in het Bestuurlijk afsprakenkader op hoofdlijnen voor de realisatie van het nieuwe ziekenhuis in Scheemda d.d. 2 juli 2014, zie Bijlage 8 bij de melding. De Provincie neemt haar verantwoordelijkheid in dezen in het kader van het behoud van de leefbaarheid van de regio. De ‘operatie’ is dan ook niet een operatie van één of enkele partijen, maar een gezamenlijk project van alle betrokkenen, die onder andere tot uitdrukking komt in de door de Provincie te verschaffen lening. Ten tweede wijzen partijen erop dat private financiers commitment verwachten van alle betrokken partijen, een achtergestelde lening van de Provincie voldoet aan die verwachting. […] In het kader van de financiële gevolgen merken partijen voor de volledigheid op dat OZG om niet haar gronden in Delfzijl en Winschoten gaat overdragen aan resp. de gemeente Delfzijl en de gemeente Oldambt. Deze transacties leveren geen staatssteun op. OZG levert alleen gronden, aangezien de opstallen door haar worden gesloopt zodra het nieuwe ziekenhuis in Scheemda betrokken is. De gronden worden voor € 0,-- aan de gemeenten verkocht. De gronden zullen in elk geval enige positieve waarde hebben.6 Derhalve ontvangt OZG met een koopprijs van € 0,-- geen voordeel. Voor de goede orde merken partijen op dat de gronden geen negatieve waarde hebben. Er is ten tijde van de overdracht geen sprake meer van vervuiling of andere omstandigheden die tot een negatieve waarde zouden leiden. In Delfzijl behoeft geen sanering plaats te vinden. In Winschoten is enige vervuiling die thans gesaneerd wordt. Voorts het volgende wat de financiële gevolgen betreft. De eenmalige transactiekosten voor de inschakeling van juridische adviseurs, fiscalisten, notarissen en andere deskundigen bedragen naar inschatting […] Verder, de resultatenrekening, de balans en het cashflowoverzicht van OZG voor de komende vijf jaar zijn bijgevoegd als Bijlage 21. […] De resultatenrekening en het cashflowoverzicht van UMCG voor de komende vijf jaar zijn bijgevoegd als Bijlage 22. UMCG heeft geen overzicht van de balans over de komende vijf jaar, aangezien een dergelijk overzicht niet wordt opgesteld door UMCG.

6

Het College Sanering Zorginstellingen dient voor deze overdracht toestemming te geven. OZG heeft hier reeds contact over met het College. Er worden geen problemen ten aanzien van het verkrijgen van goedkeuring.

11

3.2 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: - veranderingen in het aanbod van zorg; - de herinrichting van de zorgprocessen; - de verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties; - de verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend; - de aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties. Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. Behoud van zorg en het garanderen van continuïteit van zorgaanbod is de voornaamste doelstelling van de concentratie. De beschikbaarheid, continuïteit en kwaliteit van de basisziekenhuiszorg zijn in Noord- en Oost-Groningen al meerdere jaren een punt van zorg. De regio Noord- en Oost-Groningen is een krimpregio. Toenemende kwaliteitseisen, vooral gebaseerd op volumenormen lijken voor OZG in de toekomst niet haalbaar. Dit maakt de regio de komende decennia kwetsbaar voor het behoud van medisch specialistische zorg, terwijl als gevolg van demografische ontwikkelingen de zorgvraag in de komende 10 jaar naar verwachting groeit met 18%. Voor de inwoners van de regio Noord- en Oost-Groningen is het noodzakelijk dat medisch specialistische zorg in de regio wordt behouden. Dit vloeit ook voort uit de normen voor acute zorg. Deze normen maken het noodzakelijk een locatie in te richten voor acute medisch specialistische zorg. Zoals aangegeven onder 2.1 hierboven zal OZG na de concentratie op één locatie gevestigd worden. De verplaatsing van de zorgverlening van OZG naar Scheemda betekent primair dat zorgverlening door OZG kan worden gecontinueerd. Dat brengt mee dat voor patiënten uit de regio Noord- en Oost-Groningen aanbod van basiszorg aanwezig blijft. Zonder verplaatsing van OZG naar Scheemda, zou de continuïteit van het zorgaanbod van OZG vanuit de huidige locaties op termijn niet houdbaar zijn, zoals blijkt uit het rapport van KPMG/Plexus. Een tweedelijns zorgvoorziening is voor deze regio vanuit de zorgplicht van zorgverzekeraars blijkens het bestuurlijk afsprakenkader noodzakelijk. Voor UMCG zal er qua locaties niets veranderen; UMCG blijft actief vanuit de locaties waar zij nu actief is. Op het gebied van het kwaliteits- en veiligheidsbeleid zullen op zichzelf geen veranderingen optreden. Het beleid blijft namelijk hetzelfde. De concentratie zal wel leiden tot een verbetering van de kwaliteit van het zorgaanbod door een betere positie als werkgever en daarmee het kunnen vergroten van de aantrekkelijkheid van OZG als werkgever voor medewerkers en medisch specialisten. Er zal ook een kwaliteitsverbetering gepaard gaan met de volume-effecten, doordat UMCG zich minder richt op basiszorg. De basiszorg die UMCG afstoot zal, zoals eerder aangegeven, immers worden uitgevoerd door andere ziekenhuizen in de regio waaronder OZG. Volumeverschuivingen Tegen deze achtergrond heeft KPMG in opdracht van OZG en UMCG een verkenning uitgevoerd om vast te stellen hoe het zorgprofiel van OZG op de nieuwbouwlocatie eruit moet zien. In het “Eindrapport verkenning samenwerking OZG-UMCG” dat als Bijlage 13 is bijgevoegd, inclusief zes bijlagen heeft KPMG uitgewerkt hoe dit zorgprofiel eruit moet zien en welke randvoorwaarden in acht moeten worden genomen om de samenwerking tussen OZG en UMCG succesvol te laten verlopen. Bij dit onderzoek is de grootste verzekeraar uit het werkgebied van zowel OZG als UMCG betrokken. Dit onderzoek heeft KPMG gedaan door het instellen van expertgroepen op de gebieden acute zorg, chronische zorg, electieve zorg en oncologie. Uit deze verkenning is de volgende profielbeschrijving van OZG naar voren gekomen: [tabel is vertrouwelijk]

12

De uitkomst van de verkenning is dat inzake de zorg voor inwoners van Noordoost-Groningen OZG zich zal richten op de basiszorg (laag complex, hoog volume), terwijl complexe zorg en zorg voor complexe patiënten - overeenkomstig het academisch profiel- zullen worden uitgevoerd binnen het UMCG. Dit houdt in dat basiszorg, die thans nog in het UMCG wordt uitgevoerd, zal worden afgebouwd en overgedragen aan de omringende ziekenhuizen, waaronder OZG. Profielen UMCG en OZG na de concentratie

UMCG • Complexe zorg OZG

• Basiszorg

Tegen de achtergrond van deze vastgestelde profielen zullen beide ziekenhuizen zorg overhevelen. De overheveling van zorg zal plaatsvinden binnen de vastgestelde profielen van UMCG en OZG. Daarbij blijven beide ziekenhuizen dezelfde specialismen aanbieden die zij nu reeds aanbieden. De overheveling heeft enkel gevolgen voor de volumes. Op basis van de eerste verkenning (2012) is het volgende beeld ontstaan wat betreft de omvang van de verwachte overheveling van zorg van UMCG naar OZG en van OZG naar UMCG. Dit betreft een rekenkundige inschatting van aantallen patiënten welke in de nieuwe situatie voor OZG te Scheemda of UMCG kiezen. De patiënt kiest uiteindelijk zelf voor een zorgaanbieder (dit kan ook een ander ziekenhuis zijn uiteraard): [tabel is vertrouwelijk] De overheveling van zorg van het ene ziekenhuis naar het andere ziekenhuis vindt als volgt plaats: 1. Voor de “poort” via communicatie met verwijzers (huisartsen) en door middel van Zorgdomein (Zorgdomein is het digitale verwijsportaal in de zorg). Op deze wijze raken verwijzers ervan op de hoogte dat respectievelijk UMCG en OZG bepaalde zorg niet meer aanbieden, zodat verwijzers weten welke patiënt ze naar welk ziekenhuis (UMCG, OZG of een ander ziekenhuis) moeten verwijzen. 2. Door bij de “poort” door te verwijzen Een patiënt die zich bij UMCG meldt met een niet-complexe zorgvraag zal door UMCG bij de poort worden doorverwezen naar andere ziekenhuizen, waaronder OZG. Hier is verder geen afstemming tussen de ziekenhuizen voor nodig. Een patiënt die zich bij OZG meldt met een complexe zorgvraag zal door OZG bij de poort worden doorverwezen naar UMCG. Ook hier is verder geen afstemming tussen de ziekenhuizen voor nodig. Voorbeeld: een patiënt met een liesbreuk gaat naar UMCG. Aangezien dit een niet complexe zorgvraag betreft, zal UMCG deze patiënt naar OZG verwijzen. 3. Doorverwijzen als een patiënt in behandeling is Een patiënt waarbij niet bij voorbaat duidelijk is welke aandoening deze heeft, wordt in behandeling genomen door het ziekenhuis waar deze zich meldt. Indien dit UMCG is en na onderzoek blijkt dat de patiënt een niet-complexe zorgvraag heeft, wordt deze patiënt alsnog doorverwezen naar andere ziekenhuizen,

13

waaronder OZG. Andersom geldt dat wanneer een patiënt in behandeling is bij OZG en na onderzoek blijkt dat de zorgvraag complex van aard is, OZG de patiënt zal doorverwijzen naar UMCG. Zoals hiervoor is aangegeven vond de gepresenteerde portfolioverkenning plaats in 2012. Anno 2014 is de situatie in zoverre gewijzigd dat inmiddels ook andere medische afdelingen van UMCG en vakgebieden – al dan niet gestimuleerd door de zorgverzekeraars – hun keuzes met betrekking tot basis vs complexe zorg hebben gemaakt. Medio 2014 hebben OZG en UMCG met (drie) zorgverzekeraars in een bestuurlijk afsprakenkader afspraken gemaakt over de overname en financiering nieuwbouw van OZG. Onderdeel van dit bestuurlijk afsprakenkader is meerjarige zorgcontractering. In dit kader zijn door partijen ook nadere afspraken gemaakt over verplaatsing van basiszorg van UMCG naar omliggende ziekenhuizen, waaronder OZG. […] In totaal bedraagt het een overplaatsing van circa […], die passen binnen het profiel van OZG als basisziekenhuis. Voorts is het gebied van de oncologische zorg op grond van de landelijke SONCOS normen een gezamenlijk zorgtraject opgezet voor patiënten met prostaat- en longcarcinomen, naast de zorgtrajecten voor mammacarincoom en colorectaal carcinoom. Het zorgtraject voor oncologische patiënten loopt in tegenstelling tot de hiervoor genoemde aandoeningen vaak “over” verschillende ziekenhuizen, afhankelijk van de specifieke behandeling. Daarbij vindt de chirurgische ingreep plaats in UMCG, aangezien dit complexe zorg betreft, en de niet-complexe zorg (bijvoorbeeld vormen van medicamenteuze nabehandeling) wordt aangeboden in OZG. De uitwerking van de implementatie van de overheveling van zorg is gestart nadat het Eindrapport van KPMG is uitgebracht. Dat betekent dat voor indiening van de melding bij de NZa reeds de nodige stappen zijn genomen voor de implementatie. De verdere implementatie is als volgt: 1. In een door de gezamenlijke Raden van Bestuur (paritair) ingestelde stuurgroep wordt de voorgenomen overdracht van zorg voorbereid. Op basis van historisch kengetallen is een inschatting gemaakt van de omvang van de te verplaatsen zorg en zijn de logistieke en capacitaire consequenties, zowel aan de aanbiedende kant als de ontvangende kant in beeld gebracht. Op basis hiervan is gekeken wat de consequenties hiervan zijn; zowel op het gebied van personeel (zowel medisch specialisten als ondersteunend personeel), als qua faciliteiten en capaciteiten (OK, poliruimten en eventueel bedden). Afstemming binnen deze stuurgroep heeft geleerd dat de aard van de over te hevelen zorg geen enkele belemmering kent. Ook qua benodigde faciliteiten levert de overheveling van zorg geen problemen op. Alle noodzakelijke faciliteiten zijn hiervoor beschikbaar. Hetzelfde geldt voor de beschikbare ruimte op de OK en bedden. 2. Voorts wordt bepaald hoe de personele invulling (eventueel overheveling) zal plaatsvinden. Door de overheveling van volumes zal in bepaalde gevallen in het ene ziekenhuis meer behoefte zijn aan personeel. Bepaald zal moeten worden wat de personele invulling wordt. Dit kan op een van de volgende vier manieren plaatsvinden: a. Specialisten werken in ofwel UMCG ofwel in OZG (gescheiden teams). b. Specialisten verrichten werkzaamheden op twee locaties. c. Specialisten (of andere personeel) van de ene organisatie zijn (mede) werkzaam in de andere organisatie (op basis van detachering). Deze variant zal (vooral) worden ingezet in situaties waarin min of meer tijdelijke capaciteitsproblemen bestaan. d. Het totale zorgtraject van de patiënt wordt over de twee organisaties uitgevoerd. Deze variant zal (vooral) gebruikt worden waar het zorgtraject een te onderscheiden element omvat dat in het zorgprofiel van UMCG past, terwijl het overige deel van het traject in het profiel van OZG past (bijvoorbeeld rond oncologische zorgtrajecten). Risico's bestaan op het punt van het onvoldoende kunnen aantrekken van met name medische staf voor OZG, om de overgehevelde zorg daar daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Partijen

14

kunnen echter voldoende behandelcapaciteit verzekeren door voor die disciplines waarvoor dit voorzien wordt te kiezen voor de overheveling volgens de hierboven onder b en c genoemde overhevelingsmodellen. Wanneer in de praktijk blijkt dat ook voor niet-voorziene disciplines een capaciteitsprobleem ontstaat, kunnen partijen ervoor kiezen volgens model c te werken (personeel van UMCG werkt in OZG). De start van de overheveling zal plaatsvinden nadat de NZa en ACM toestemming hebben gegeven voor de concentratie. Het tijdpad voor deze overheveling is “ongoing”, aangezien verwijzing van patiënten doorlopend plaats zal vinden en niet op een bepaald moment stopt. Op het gebied van materiële voorzieningen (apparaten, bedden) zullen geen stappen worden ondernomen, behalve dan de bouw van de nieuwe locatie van OZG. De overheveling van de zorg brengt dus niet mee dat er aanvullende investeringen in infrastructuur en capaciteit gedaan moet worden. De randvoorwaarden bij de uitwerking van het zorgprofiel van OZG zijn in het Eindrapport op p. 21 benoemd. Aan de uitwerking van deze randvoorwaarden hebben OZG en UMCG aandacht besteed. Hierna worden de randvoorwaarden weergegeven met daaronder de uitwerking daarvan. • Helderheid governance structuur o Ten tijde van het opstellen van het Eindrapport was nog geen keuze gemaakt voor een samenwerkingsmodel, zodat het ook niet duidelijk was hoe de governancestructuur eruit zou komen te zien. Door de keuze voor de overname van OZG is de governance duidelijk geworden. • PR en marketing o Extra aandacht is er voor PR en marketing door in te zetten op contacten met verwijzers en patiëntenorganisaties. Zowel structureel als gericht in de fase op weg naar Scheemda. Deze randvoorwaarde is voldoende belegd bij zowel zorgmanagement als bij communicatie OZG. • Optimale logistiek, service en toegangstijden o Continuïteit in de bezetting zorgt ervoor dat OZG hierin kan excelleren. • Goede samenwerking huisartsen en andere ketenpartners o Zie ook onder kopje PR en Marketing hierboven en het feit dat OZG in haar zorgmanagement deze taak heeft belegd. • Personele bezetting aanvullen op risicovolle gebieden (gezamenlijk aannamebeleid) o Door de overname door UMCG wordt OZG een aantrekkelijker werkgever. Hierdoor zal de personele bezetting verbeteren. • Aantrekkelijke nieuwbouw (bereikbaar, parkeren) o In het ontwerp zijn bereikbaarheid en (gratis) parkeren opgenomen. • ICT op elkaar laten aansluiten o Hierbij gaat het voornamelijk om het op een adequate manier vertrouwelijke patiëntengegevens delen met behandelaars. De intentie om op termijn toe te werken naar één gezamenlijk EPD in de regio (naast UMCG en OZG ook ZLM) borgt deze randvoorwaarde. • Financiën: inkomens specialisten harmoniseren o De Raad van Bestuur OZG is met de vrijgevestigde specialisten overeengekomen dat zij per 1 januari 2015 in loondienst treden. • Inrichten kwaliteitstoets en kwaliteitsbeleid o De zelfstandige verantwoordelijkheid voor kwaliteit maakt deze randvoorwaarde achterhaald. Immers, medisch specialisten en andere personeelsleden leggen aan de Raad van Bestuur OZG verantwoording af over geleverde kwaliteit. OZG kiest voor een traject om NIAZ geaccrediteerd te zijn. De Raad van Bestuur legt nu verantwoording af aan de Raad van Toezicht en straks aan de Raad van Commissarissen en aandeelhouder UMCG. Op deze wijze is verantwoording en toetsing ten aanzien van kwaliteit geregeld. • Borging opleidingsmogelijkheden o Deze randvoorwaarde is uitsluitend relevant indien UMCG dusdanig haar aanbod van bepaalde ingrepen inperkt dat deze ingreep in het opleidingscurriculum leidt 15

•

•

•

tot problemen. Dit moet toekomstige verkleining van zorgaanbod basiszorg in het UMCG uitwijzen. De Raad van Bestuur UMCG heeft haar sector directeuren en afdelingshoofden de opdracht gegeven voor komend jaarplan in kaart te brengen hoe zij invulling gaat geven aan de strategie om basiszorg af te bouwen. Eén van de elementen in het plan is het in kaart brengen van de consequentie voor opleiding. Inrichten gezamenlijke zorgpaden o Dit heeft betrekking op gezamenlijke zorgtrajecten. Hiervoor is aangegeven dat op het gebied van de oncologische zorg op grond van de landelijke SONCOS normen een gezamenlijk zorgtraject is opgezet voor patiënten met prostaat- en longcarcinomen, naast de zorgtrajecten voor mammacarincoom en colorectaal carcinoom Constructieve houding tussen partijen Er is na de verkenning enthousiasme onder medisch specialisten in OZG en UMCG om toe te werken naar zorg dichtbij de patiënt, zowel in anderhalve lijn voorzieningen, als in onderzoek naar welke delen van zorg complex dan wel minder complex zijn. Een constructieve houding als randvoorwaarde is na afloop van de verkenning zichtbaar gebleken. Afstemmen protocollen De voorgestane intensivering van de samenwerking tussen beide organisatie zal inhouden dat de protocollen van beide organisaties op elkaar afgestemd zullen worden. Dit geldt in het bijzondere voor die zorgtrajecten waarvoor op korte termijn overheveling van zorg zal plaatsvinden.

In 2017 gaat uiteindelijk een ziekenhuis open in Scheemda dat klaar staat om de basiszorg te verlenen aan inwoners uit Noordoost Groningen. Centraal staat dan in Scheemda de 24/7 SEH-functie om aan de wettelijke 45-minutennorm te voldoen (belangrijk aandachtspunt voor verzekeraars gezien hun zorgplicht) en de zorg aan chronisch patiënten (een in deze krimpende, vergrijzende regio een groeiende doelgroep). Voor beide patiëntengroepen, acuut en chronisch, biedt het ziekenhuis een volledig portfolio aan. Voor chirurgische (electief en oncologisch) zorg geldt, dat OZG zich als interventiecentrum positioneert. Basisverrichtingen worden in OZG uitgevoerd. Verhuizingsproces In verband met de verschuiving van twee locaties van OZG naar één centraal gelegen locatie is in kaart gebracht welke gevolgen dit heeft voor de organisatie, de bedrijfsvoering en het fysieke verhuisproces. In het geval van OZG is dit beperkt, omdat OZG sinds de fusie in 2008 organisatorisch heeft toewerkt naar één organisatie op twee locaties. Dit betekent dat OZG inschat dat inhuizen en in gebruik nemen voor 80% het verplaatsen is van de huidige werkwijzen naar de nieuwe locatie en voor slechts 20% het veranderen van werkwijzen voor onderdelen vanwege de samenvoeging. De concentratie naar één locatie brengt een drietal belangrijke organisatorische wijzigingen met zich voor OZG: 1. Ontdubbelen van functies, voornamelijk in het facilitair bedrijf. 2. Verandering van de werkwijze van de polikliniek. 3. Het omvormen van het observatorium naar een acute opname-afdeling. De strategische focus van OZG, regioziekenhuis, als interventiecentrum is gedeeld binnen de OZG met het management, de medische staf en de ondernemingsraad en cliëntenraad. De hierboven vermelde organisatorische wijzigingen zijn in gezamenlijke gesprekken geïdentificeerd. Verdere gevolgen heeft de concentratie van twee naar één locatie niet. Immers, OZG is reeds één organisatie, werkend op twee locaties. De administratieve organisatie, processen en procedures en geautomatiseerde systemen zijn geüniformeerd. De aansturing is OZG breed en er is geen sprake van aansturing op locatieniveau. Veel delen van zorg zijn al gelateraliseerd op één van beide locaties, inclusief de klinische afdelingen die afgelopen zomer zijn gelateraliseerd. Alle

16

stafafdelingen zijn reeds geclusterd op één van beide locaties en werken OZG breed. Dit geldt ook voor de facilitaire afdelingen. Dit betekent dat OZG uitsluitend OZG brede processen en procedures onder centrale leiding en aansturing kent. In OZG zijn administratieve processen en systemen geharmoniseerd. Dit zijn systemen voor de financiële en salarisadministratie, voor de inkoop, het ziekenhuisinformatiesysteem, kwaliteitsportaal, etc. Dit geldt ook voor de telefooncentrale en het beheer van de technische installaties. De fysiek aan de locatie gebonden functies zijn nog dubbel aanwezig, denk hierbij aan de keuken, de beveiliging, receptie en eventueel andere front office functies. Het verplaatsen van de bestaande OZG-brede werkprocessen is onderdeel van het project inhuizen en in gebruik nemen en heeft naast het plannen en organiseren van de verhuizing vooral een instructie en scholingselement. De hierboven genoemde organisatorische veranderingen moeten passen binnen de gestelde kaders. Deze kaders zijn het Informatiememorandum, zie Bijlage 10, en de contouren van het nieuwe gebouw. Denk aan personele consequenties (ontdubbelen/ reorganisatie), één van de projecten van de transitie: ontdubbelen van functies, voornamelijk facilitair bedrijf. Het plannen van projecten en afdelingen wordt binnenkort opgestart. Managers zoeken per project/ per afdeling vertegenwoordigers om de beoogde projecten te plannen, uitwerken en implementeren. Gedurende de komende twee jaar zal de inventarisatie en de planning worden herijkt. Immers, gedurende de komende twee jaren kunnen nog zaken naar voren komen die aangepakt moeten worden. De projectgroep transitie beoordeelt aanvullende projecten op prioriteit en noodzaak voor goede en veilige overgang naar de nieuwbouw. Een belangrijk onderdeel van de verandering is de communicatie en goedkeuring (MT, RvB, OR, e.a.). De projecten zullen door het transitieteam worden getoetst op de haalbaarheid binnen de vastgestelde kaders en planning, en vervolgens ter advisering voorgelegd aan het managementteam en daarna ter besluitvorming aan de Raad van Bestuur. Afhankelijk van de aard en omvang van de wijziging worden de bestaande adviesorganen geraadpleegd. De besluitvormingsfase is per project ingeschat op 6 - 10 weken. Ook vind hier communicatie plaats met externe belanghebbenden. Voor de regie van veranderingen wordt voor de periode 2015 -2017, direct gesitueerd onder de Raad van Bestuur, een programma “Onderweg naar Scheemda” ingericht waar de verantwoordelijkheid voor de realisatie van het uiteindelijke doel - het verlenen van goede en veilige zorg in de nieuwbouw- is belegd. Dit betekent dat er in de structuur afstemming is tussen de feitelijke bouw, de organisatorische transities en de fysieke verhuizing. De wijze waarop het programma “ Onderweg naar Scheemda” wordt gesitueerd onder de Raad van Bestuur is weergegeven in onderstaand schema.

17

In de projectgroepen zitten vertegenwoordigers van zowel de zorgorganisatie, de medisch specialisten en de facilitaire dienst. Op deze wijze worden de organisatorische belangen adequaat in kaart gebracht, bewaakt en ingevuld. Per organisatorische transitie wordt een project ingericht. Ook in deze projectgroepen zijn organisatie brede vertegenwoordigers opgenomen. Besluitvorming over de resultaten van deze projecten loopt via de bestaande besluitvormingslijn: 1) beslissing programma, 2) advies managementteam, 3) voorgenomen besluit Raad van Bestuur. Vervolgens 4) advisering c.q. instemming van de geledingen: OR, CR, stafbestuur, etc., waarna 5) definitieve besluitvorming van RvB en 6) de definitieve implementatie. Ten aanzien van de drie hierboven genoemde belangrijke organisatorische voor OZG, geldt het volgende. 1. Ontdubbelen van functies, voornamelijk in het facilitair bedrijf De concentratie van OZG van twee naar één locatie heeft als consequentie dat er op functies sprake is van dubbele bezetting. In het informatiememorandum is het ontdubbelen van deze functies grof berekend. Het effectueren van het ontdubbelen zal leiden tot een reorganisatie. Deze reorganisatie valt onder de portefeuille van de HR manager. Waarbij in deze reorganisatie boventallig personeel niet wordt uitgesloten. Hierop wordt nu al door HR en het overige management geanticipeerd. Voorafgaand aan de start van reorganisatie heeft de HR manager een strategisch HR-plan opgesteld, goedgekeurd door de Raad van Bestuur en gedeeld met de ondernemingsraad en de vakbonden. De contouren van de ontdubbeling zijn hierin geschetst evenals de noodzaak van de reorganisatie. Per onderafdeling zal de reorganisatie verder worden uitgediept en voorbereid alvorens het besluit door de Raad van Bestuur genomen wordt en deze op grond van de wet op de ondernemingsraden wordt voorgelegd aan de Ondernemingsraad. De te doorlopen stappen zijn: - Het kenbaar maken van het voornemen te gaan reorganiseren en het betrekken van de ondernemingsraad en vakbonden. Het betreft immers meer dan 20 werknemers.

18

-

-

Het aantonen van nut en noodzaak van de reorganisatie en de feitelijke adviesaanvraag. In overleg zullen partijen overgaan tot het opstellen van een sociaal plan, dan wel beoordelen of het huidige sociaal plan van toepassing kan worden verklaard. In het sociaal plan is aandacht voor het verdwijnen van arbeidsplaatsen, ontslagvolgorde, verandering van werkzaamheden of omstandigheden, eventuele vergoeding en outplacement traject. Het onderbouwen van de reorganisatie in FTE en EUR. Het informeren van de medewerkers over de aard en omvang van de reorganisatie. Het afstemmen met de Ondernemingsraad en Vakbonden en communicatie over deze processen met de medewerkers, omdat een langere periode van overleg en onderhandelen kan leiden tot onrust in de organisatie. Het inwinnen van definitieve adviezen en instemmingen. Het uitvoeren van de reorganisatie op basis van de afspraken in het sociaal plan. Hiervoor worden de benodigde begeleidings- of toetsingscommissies ingesteld dan wel een klankbordgroep.

Risico: boventalligheid en daarmee gedwongen afscheid nemen van personeel kan leiden tot een kostenpost Maatregel: tijdig voorsorteren op verwachtte boventalligheid in bepaalde functies en nu al inzetten op tijdelijkheid om geen onnodige ontslagprocedures te hoeven doorlopen. Hiervoor levert HR periodiek managementinformatie op. 2. Verandering van de werkwijze van de polikliniek Poliklinische zorg in ziekenhuizen is steeds meer multidisciplinair en vergt een hoge mate van planbaarheid, om snel en op de goede plek de juiste patiënt te zien. Het scheiden van de front- en backoffice draagt bij aan adequate poliorganisatie. In OZG staat de patiënt centraal. Dit betekent dat patiënten gastvrij worden ontvangen en dat de patiënt zo kort mogelijk hoeft te wachten. De ruimtes op de poli worden meer multi-inzetbaar. De ontwikkeling van de zorg en daarmee de zorgvraag is aan verandering onderhevig, dit betekent dat specifieke onderdelen van zorg kunnen toenemen en onderdelen kunnen afnemen. De gewenste verandering op de polikliniek kent een aantal beleidsuitgangspunten, welke in de projectgroep nader worden uitgewerkt in een projectplan met verschillende fases. In de nadere uitwerking zal de projectgroep zich oriënteren bij andere ziekenhuizen. De beleidsuitgangspunten en de consequenties van gekozen beleid zijn vastgelegd en vertaald in het nieuwe gebouw. In de ontwerpfase van de politransitie worden de beleidsuitgangspunten uitgewerkt tot een ontwerp werkwijzen van de polikliniek. De projectgroep ontwerpt de inrichting van de patiënten logistiek. Denk aan: hoe verwijst de huisarts naar OZG? Hoe meldt de patiënt zich aan en ontvangt hij de juiste informatie in een meer digitale omgeving? Een tweede punt is de inrichting van de werkprocessen van professionals. Hierbij is aandacht voor welke informatie en middelen de professional waar en wanneer nodig heeft. Een ander uit te werken onderdeel betreft mogelijkheden rondom avondpoli en daarmee bedrijfstijd(verlenging). Tot slot vindt er herontwerp plaats van de administratieve werkomgeving. Hiermee wordt een vervolgstap gezet in het scheiden van front- en backoffice. Een verandering die al gefaseerd in gang is gezet binnen de huidige locaties van OZG, maar verder uitgerold wordt in de nieuwbouw of op weg er naar toe. In de ontwerpfase worden de consequenties van de veranderingen inzichtelijk gemaakt op elk uitgangspunt. In deze ontwerpfase is aandacht voor de risico’s in de procesveranderingen. In de ontwerpfase worden medisch specialisten en andere professionals betrokken omdat deze wijziging dicht op het zorgproces zit. Ook zal er afstemming plaatsvinden met verwijzers en patiënten, denk aan spiegelgesprekken of andere vormen van patiëntparticipatie om een voor de patiënt belangrijk zorgproces. Het eindproduct van deze fase is een uitgewerkte procesverandering met een helder doel en resultaat, welke gereed is in het tweede kwartaal 2015. Dit product wordt getoetst door de projectgroep transitie of het past binnen de kaders alvorens het plan ter besluitvorming wordt aangeboden aan het managementteam en de Raad van Bestuur.

19

De poliverandering in logistiek, werkprocessen professionals, verder scheiden van front- en backoffice zullen leiden tot personeelsreductie op de polikliniek. Dit maakt dat er nauwe verbondenheid/ integratie is met de transitie ontdubbeling. Het strategische HR-plan en de reorganisatieprocedure is gereed alvorens de poliherinrichting kan plaatsvinden. Uitvoeren en implementeren van het goedgekeurde ontwerp zal met betrekking tot de poli gefaseerd gaan, omdat onderdelen van het ontwerp eenvoudig in de oudbouw te realiseren zijn, maar een aantal onderdelen pas in nieuwbouw geëffectueerd kan worden. In 2016 is voldoende tijd om gefaseerd te implementeren en te wennen aan wijzigingen. Risico: omgaan met de gewijzigde werkprocessen, waarbij de trend is dat de professional meer zelf vastlegt in het dossier. Maatregel: tijdig aanbieden van scholing en begeleiding op de werkvloer (al in de oudbouw) en daarmee trainen van vastlegging en aanvragen diagnostiek door de professional in plaats van de secretaresse. 3. Het omvormen van het observatorium naar een acute opname-afdeling In OZG staat de patiënt, centraal. De patiënt moet zich welkom voelen; dit resulteert in meer rust, hygiëne en privacy in de kliniek. In de kliniek wordt gestreefd naar het geven van dit gevoel, maar ook naar een korte verpleegduur, omdat juist thuis of dichtbij huis herstel (zonder medisch specialistische zorg) kan plaatsvinden. Scheiden van acute en planbare patiëntenstromen en optimale zorglogistiek zijn hierbij kritische processen. OZG heeft dit in de huidige situatie georganiseerd in de vorm van een observatorium. Hier worden acute patiënten een korte periode geobserveerd. Om de spoedstroom en de electieve stroom niet onnodig met elkaar te vermengen wordt het observatorium anders ingericht, meer in de vorm van een Acute Opname Afdeling (AOA). In het verlengde van de AOA wordt het opname- en ontslagbeleid gewijzigd. Om rust in de kliniek te houden gelden vaste tijden voor ontslag en opnemen van patiënten, wat nu niet geldt voor het observatorium. De gewenste verandering in de kliniek is: de introductie van de AOA is gestoeld op een beleidsuitgangspunt, waarover onder leiding van het zorgmanagement in OZG een studie is uitgevoerd naar acute opname-afdelingen ingericht in Nederland. De bevindingen uit deze studie vormen het vertrekpunt voor de projectgroep waarin leden van zowel de klinische leidinggevende zorg als medisch specialisten en vertegenwoordiging van de Verpleegkundige Advies Raad (VAR) is opgenomen om te komen tot een ontwerp voor de AOA in OZG. Onderdelen van het ontwerp zijn: capaciteit in middelen en kwalificaties van personeel, in- en exclusie criteria, opname en doorstroombeleid van de AOA naar andere klinische afdelingen. In deze ontwerpfase is aandacht voor de risico’s van de genoemde procesverandering en de invloed die deze hebben op enerzijds de toeleveranciers van de AOA (denk aan de medisch specialist vanuit de polikliniek en de SEH) en anderzijds de ontvangende afdelingen (algemene verpleging) en de medisch ondersteunende diensten die mogelijk snellere diagnostiek moeten leveren op de AOA versus de overige klinische afdelingen. Ook hierbij geldt dat do’s en don’ts van andere AOA’s in Nederland worden geanalyseerd. Het eindproduct van deze fase is een uitgewerkte plan met helder doel en resultaat. Dit product wordt getoetst door het transitieprogramma of het past binnen de kaders alvorens het plan ter besluitvorming wordt aangeboden aan het managementteam en de Raad van Bestuur. In het besluitvormingsproces worden betrokken de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad, VAR en medische staf. Aangezien de AOA een nieuwe afdeling betreft zal hier HR betrokken worden bij het opstellen van nieuwe functieprofielen en beschrijvingen en de werving en selectie van (intern) personeel. Vanwege het feit dat de AOA een nieuwe afdeling is in het ziekenhuis wordt onderzocht of het relevant is om de afdeling in de oudbouw als interim-voorziening in te richten (anders inrichten observatorium), zodat OZG-breed medisch specialist en verpleegkundig personeel kunnen wennen aan de nieuwe werkwijze. Om deze afweging te kunnen maken en voldoende tijd te hebben om in de oudbouw een AOA in te richten wordt de ontwerpfase in het eerste kwartaal van

20

2015 opgestart. Vanaf het tweede kwartaal van 2016 kan dan een half jaar tot een volledig jaar geoefend worden met de verwachte nieuwe situatie in de nieuwbouw. Risico: er zijn geen risico’s vastgesteld. Maatregel: niet van toepassing. Voor het verhuizen zelf geldt het volgende In de aanpak is de verhuizing een onderdeel van het programma “Onderweg naar Scheemda” onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. De voorbereiding van de verhuizing zelf zal ruim één jaar voorafgaand aan de verwachte verhuisdatum worden opgestart. Dit project genaamd: inhuizen en ingebruikname is opgehangen onder de projectgroep nieuwbouw. Het project inhuizen en ingebruikname start zodra de bouw daadwerkelijk is begonnen. Genoemde projectgroep is verantwoordelijk voor het plannen, organiseren en daadwerkelijk verhuizen en in gebruik nemen van de nieuwbouw. Deze scope is breder dan fysiek verhuizen, omdat voor ziekenhuizen geldt dat het in gebruik nemen van een ziekenhuis veel omvangrijker is. Denk aan het valideren, testen en scholen van apparatuur in het kader van het convenant Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis. De disciplines zorg en facilitair zijn in de projectgroep vertegenwoordigd. OZG is voornemens om ruim een jaar voor de verwachte verhuizing een partij te selecteren die OZG en de projectgroep zal bijstaan in de voorbereiding, planning en daadwerkelijke verhuizing en ingebruikname van de nieuwbouw. Deze partij wordt geselecteerd op zijn ervaring en deskundigheid op het gebied van ziekenhuisverhuizingen. Op alle afdelingen binnen OZG worden één of meerdere verantwoordelijken (duale verantwoordelijkheid organisatorisch leidinggevende en verantwoordelijk medisch specialist) aangewezen voor de verhuizing van hun afdeling en op deze wijze vind communicatie plaats tussen de projectgroep en de organisatie. Op advies van een extern deskundige en uit eerder opgedane ervaring (OZG heeft in 2009 de IC verhuisd naar één locatie en in 2012 de klinische afdelingen verhuisd naar één locatie) zal OZG haar verhuizing en ingebruikname gefaseerd uitvoeren. Denk aan een splitsing van inventaris en klinische patiënten en de splitsing met het ambulante/ poliklinische proces. Immers draait een ziekenhuis 7 x 24 uur. Belangrijk is hierbij de bereikbaarheid, eventueel tijdelijke voorzieningen, afspraken met ambulances, etc. gedurende de verhuisperiode. De fysieke verhuizing bestaat uit de volgende fases: 1. Inventarisatie [aanvang projectgroep na start bouw, doorlooptijd zes maanden] 2. Planning [doorlooptijd vijf maanden] 3. Afstemming [doorlooptijd drie maanden] 4. Daadwerkelijke verhuizing [ doorlooptijd één maand, patiëntenverhuizing één weekend] 5. Evaluatie [na daadwerkelijke verhuizing] Per fase worden het volgende proces doorlopen: 1. Inventarisatiefase In het project zal gestart worden met de inventarisatie van de afdelingen in de nieuwbouw en de oudbouw. Wie gaat waar naar toe op afdelingsniveau? Het vertrekpunt is hierbij de vastlegging van de afdelingstekening en ruimteboek (digitaal). Hieruit kan worden afgeleid welke medische en niet medische inrichting in welke ruimte moet komen te staan. Een extern ervaringsdeskundige wordt geraadpleegd voor de aandachtspunten in de inventarisatiefase en een blauwdruk. Een gedetailleerde inventarisatie, uiteindelijk op ruimtenummerniveau, voorkomt het risico dat niet de juiste medewerkers en middelen op de juiste plek worden verhuisd. In fase 3 wordt dit daadwerkelijk afgestemd en geaccordeerd door de afdelingsverantwoordelijken. Per afdeling wordt voor personeel per ruimte in kaart gebracht:

21

-

Welke personeelsleden naar welke plek verhuizen. Welke middelen zij nodig hebben op de nieuwe werkplek. • Welke middelen verhuisd worden. • Welke middelen nieuw aangeschaft worden.

Per afdeling wordt voor de patiëntenzorg per ruimte in kaart gebracht: - Welke patiëntenzorg naar welke plek gaat. o Welke middelen, inclusief medicatie nodig zijn op de nieuwe plek. o Welke apparatuur nodig is op de nieuwe plek. - Welke apparatuur gevalideerd (getest) moet worden voorafgaand aan ingebruikname. o Bestaande apparatuur: na verhuizing. o Nieuw aangeschafte apparatuur: bij oplevering gebouw. o Of scholing bij nieuwe apparatuur noodzakelijk is. Risico: testen, valideren en scholen van apparatuur is afgerond voor ingebruikname. Maatregel: tijdens inventarisatie van welke apparatuur wordt verhuisd en nieuw wordt aangeschaft is scholing en validatie een integraal onderdeel van het aanschaf- en ingebruikname-proces. Dit is een bestaande werkwijze binnen OZG. De inventarisatiefase wordt afgerond door middel van een inventarisatiebestand, digitaal ruimteboek en een memo over de geïdentificeerde kritische punten uit de inventarisatie. Dit wordt opgeleverd aan het projectteam nieuwbouw die met de afgevaardigden uit de zorg, facilitair, medische staf en projectorganisatie nieuwbouw, dit beoordeeld op vervolgstappen. De projectgroep nieuwbouw stelt de opgeleverde inventarisatiefase vast en geeft de opdracht voor de vervolgfase: planning en afstemming. 2. Planningsfase In de planningsfase wordt de planning van de verhuizing en de planning van de validatie en scholing opgesteld ten opzichte van de oplevering van de nieuwbouw. Een extern deskundige krijgt de opdracht advies uit te brengen over het plannen van de volgorde van afdelingen, de volgorde van locaties Delfzijl en Winschoten en de spreiding over verschillende dagen. Dit advies wordt besproken in de projectgroep inhuizen en ingebruikname en op kritische punten getoetst op afdelingsniveau. Denk aan de verhuizing van patiënten. In deze procesbeschrijving wordt er vanuit gegaan dat de kliniek voor de polikliniek wordt verhuisd. Verder is nog niet bekend in welk tempo de poliklinische activiteiten worden opgestart. De definitieve volgorde en het tempo worden vastgesteld met behulp van advies van een externe deskundige. Verder wordt in de planningsfase aandacht besteed aan de algehele planning van de technische testen en validatie. In samenwerking met HR worden scholingen en introducties van het gebouw aan personeel en medisch specialist ontwikkeld en gepland. In dit proces is aandacht voor afdelingsgerichte scholing en OZG-brede introductie van de nieuwbouw. Het gebouw is 3D in een BIM (Building Information Model) ontworpen, dit biedt de mogelijkheid om een bepaalde introductie van het gebouw al voorafgaand aan de oplevering te doen. Specifiek met de klinische afdelingen en de OK wordt een planning opgesteld voor het verlagen van de bedbezetting. Electieve ingrepen worden niet rondom het moment van verhuizing gepland. Hiermee kan het aantal te verhuizen patiënten worden verlaagd en nemen de risico’s behorende bij verhuizen van klinische patiënten af. Immers, het bewaken van de vitale functies van de patiënt tijdens de verhuizing is een kritisch punt. Hiermee heeft OZG al ervaring opgedaan tijdens eerdere lateralisaties en is ook bij omliggende ziekenhuizen veel ervaring opgedaan. Echter, de doelstelling van de planning is om zo weinig mogelijk patiënten te verhuizen; uitsluitend de lange klinische “liggers”, acute patiënten en intensive care-patiënten worden verhuisd. Uitgebreide planning en draaiboeken worden opgesteld ten aanzien van de overgang van telefonie, bereikbaarheid en de acute zorgfunctie. De sluiting van de acute functie is voorzien voor één dag/ weekend/tijdens de verhuizing van de klinische patiënten. Dit wordt afgestemd met omliggende ziekenhuizen, huisartsen en de ambulancedienst. Hierbij is van belang dat OZG op

22

beide locaties nu reeds werkt met één telefooncentrale en dus ook één telefoonnummer en een centraal werkend Klant Contact Centrum. Risico: bereikbaarheid is tijdens het verhuisproces gewaarborgd Maatregel: telefonie is vooraf uitgebreid getest en er is een noodprocedure is opgesteld 3. Afstemmingsfase Direct aansluitend op de planningsfase zal deze planning en de inventarisatie worden afgestemd met de interne afdelingen en de door hen aangewezen verantwoordelijken. Tevens vindt vanuit de projectgroep inhuizen en ingebruikname afstemming plaats met: • Raad van Bestuur, Managementteam, alle leidinggevenden en medisch specialisten • Projectgroep Nieuwbouw en de uitvoeringsorganisatie aannemer • Specifieke afstemming met de afdelingsverantwoordelijken over de verhuizing • Omliggende ziekenhuizen • Ambulancedienst • Huisartsen en doktersdienst (Huisartsenpost) • Verhuisbedrijf en andere externe ondersteuning • Patiënten, bezoekers van de patiënt In de afstemmingfase wordt gecommuniceerd over de daadwerkelijke periode van verhuizing. Deze afstemming vindt plaats tussen de projectgroep nieuwbouw, de uitvoeringsorganisatie van de aannemer en de afdelingen binnen OZG. In de afstemmingsfase wordt een protocol gehanteerd als checklist of alles goed en veilig is op de nieuwe locatie, of voldoende afstemming heeft plaatsgevonden met externe betrokkenen zoals hierboven genoemd. Of extern betrokkenen eventueel het tijdelijk opvangen van acute patiënt dan wel tijdelijk niet kunnen insturen van patiënten hebben begrepen en geaccepteerd. Of voldoende personeel en (vervoer)middelen beschikbaar zijn voor de verhuizing. Helder is vastgelegd welke personeelsleden en welke medisch specialist verantwoordelijk zijn voor welke te verhuizen klinische patiënt. Consequenties voor de acute zorg in de periode van verhuizing vereist een strikt protocol voor acute huisartspatiënt en ambulance patiënt. Dit protocol wordt afgestemd binnen het Regionaal Orgaan Acute Zorg (ROAZ) en gedeeld met alle betrokkenen. Met familieleden en mantelzorgers worden de consequenties voor bezoek tijdens de verhuizing besproken. De afdeling communicatie is in deze fase een geïntegreerd onderdeel van de projectgroep. Tijdens de planning- en afstemmingsfase is er veelvuldig overleg met projectgroep nieuwbouw en wordt ook de Raad van Bestuur geïnformeerd over de voortgang via de projectgroep nieuwbouw. Alvorens de opdracht te verstrekken aan de projectgroep voor de daadwerkelijke verhuizing wordt in de afstemmingsfase een Go No Go-protocol opgeleverd. In dit protocol staan de beslispunten waarop getoetst is of er wel of niet veilig verhuisd en in gebruik genomen kan worden. Tijdens de verhuizing wordt het protocol per fase van de verhuizing vastgesteld en geaccordeerd. Hierbij zijn de projectgroep inhuizen en ingebruikname, de projectgroep nieuwbouw maar ook de Raad van Bestuur nauw betrokken. Risico: alle betrokkenen hebben tijdig de informatie ontvangen en begrijpen de informatie tijdens de verhuisperiode. Maatregel: afstemmingsinformatie wordt voorafgaand voorgelegd aan de beoogd ontvangers om te bepalen of een en ander helder en duidelijk is. 4. Daadwerkelijke verhuizing Nadat de opdracht is verstrekt om de daadwerkelijke verhuizing op te pakken wordt steeds het protocol Go No Go gehanteerd. De verhuizing zal worden opgeknipt in een aantal fases, die in de planningsfase zijn vastgesteld. De te onderscheiden fases zijn het verhuizen van inventaris en voorraden, verhuizen van klinische patiënten en verhuizen van ambulante proces (polikliniek). De belangrijkste verhuizing betreft de verhuizing van de klinische patiënt. Het protocol bij GO start om de geplande zorg te staken tijdens de verhuisperiode. Cruciale GO voor start van de

23

verhuizing van de klinische patiënt is dat alle testen zijn uitgevoerd, middelen aanwezig zijn, apparatuur is gevalideerd en de afdelingen zijn schoongemaakt. Tevens zijn alle benodigde middelen en apparatuur aanwezig voor de klinische en acute zorg-functie. Voorraden worden niet in het zelfde weekend meeverhuisd, maar een eerste buffer voorraad van medische middelen en medicijnen liggen al op de nieuwe afdelingen. De inschatting van het aantal te verhuizen patiënten wordt in de week voorafgaand aan de verhuizing gevolgd. De definitieve opgave volgt twee dagen voor daadwerkelijke verhuizing en onder verantwoordelijkheid van de hoofdbehandelaar in afstemming met de intensivist. Het aantal te verhuizen patiënten is geminimaliseerd door staken electieve/planbare zorg. Een initiële inschatting ligt op maximaal 30 patiënten. Na overdracht van de patiënten op de nieuwe afdeling wordt op de werkvloer geëvalueerd en teruggekoppeld aan de projectgroep. Eventuele problemen bij opstart middelen en apparatuur, inclusief medicatie worden dezelfde dag verholpen. Bij rust in de kliniek wordt uitsluitsel gegeven en een definitieve GO uit het testen en valideren van de polikliniek. De procedure geplande klinische en poliklinische zorg wordt gefaseerd op de nieuwe locatie opgestart. Ook hier geldt een evaluatie op de werkvloer van poliklinische zorgprocessen en evaluatie van problemen bij opstart middelen en apparatuur die na inschatting van prioriteit worden verholpen. Extra inzet van personeel op de polikliniek en in de ontvangst van patiënten is geregeld. Risico: Voorafgaand aan de verhuizing van de klinische patiënt werken alle afgeleide zorgprocessen die nodig kunnen zijn voor de klinische patiënt. Denk aan: - Reanimatie en spoedinterventie team (SIT) procedure operationeel. - Medisch ondersteunende diensten zijn (eventueel op minimale bezetting) operationeel: • OK en IC • Radiologie en andere diagnostiek • Laboratorium • Apotheek en medicijnen voorraad Maatregel: vooraf vastgesteld testprotocol en gedetailleerde planning voor uitvoering van testen. Kritieke punten in de uit te voeren testen/ validatie zijn helder gedefinieerd 5. Evaluatie Na de verhuizing vindt de afronding plaats. In de afrondende fase is er aandacht voor het opvolgen van openstaande (niet kritische) punten. Er is extra inzet van technische dienst beschikbaar. Door de extra inzet van technische mensen kan snel opvolging gegeven worden aan de meldingen in de eerste periode van ingebruikname, inclusief evt. scholingsverzoeken bij nieuw personeel of gemiste scholing vanwege ziekte of andere redenen. De oude locaties worden leeggehaald. Hiervan worden de nog houdbare voorraden toegevoegd aan de afdelingen op de nieuwe locatie en wordt er voor zover niet vooraf vastgesteld, bepaald wat er met achtergebleven middelen moet gebeuren. Een evaluatie van het verhuisweekend wordt uitgevoerd en een officiële opening gepland. Risico: beschikbaarheid van voldoende personeel voor opvolging openstaande punten na Ingebruikname Maatregel: eerste drie maanden na ingebruikname is de projectgroep inhuizen en ingebruikname nog actief en beheert de afwikkeling van openstaande punten. Projectgroep reserveert voldoende capaciteit aan technische dienst, etc. Het bovenstaande is hieronder schematisch weergegeven:

24

Q1 2015 Transitie ontdubbelen

Q3 2015

Q1 2016

Ontwerp

Strategisch HR plan en reorganisatie procedure gereed

Transitie AOA

Ontwerp

Voorbereiding

Inhuizing Nieuwbouw

Q1 2017

Voorbereidingen op reorganisatie (informeren, afstemmen,onderbouwen, adviezen en instemmingen inwinnen)

Transitie polikliniek

Fysieke verhuizing

Q3 2016

Uitvoeren reorganisatie

Gefaseerde uitvoering en implementatie van ontwerp

AOA in oudbouw (6 maanden/ 12 maanden tot nieuwbouw)

Inventarisatie

Planning

Afstemming

Verhuizing

Juridische en organisatiestructuur OZG Na de concentratie zal de rechtsvorm van OZG veranderen in die zin dat OZG een besloten vennootschap is en geen stichting meer. Tevens zal, in tegenstelling tot de huidige situatie, OZG een aandeelhouder hebben die 100% van de aandelen in handen heeft. De organisatiestructuur van OZG zelf zal geen wijzigingen ondergaan. De huidige structuur van OZG is weergegeven in het organogram dat als Bijlage 24 is bijgevoegd. Deze structuur zal zoals gezegd niet wijzigen. Dit betekent dat na de concentratie deze organisatiestructuur van OZG dezelfde blijft, zij het dat de Raad van Toezicht “Raad van Commissarissen” gaat heten. Deze structuur heeft geen invloed op de zorgverlening na de concentratie. Hierna volgt een beschrijving van de organisatiestructuur van OZG (voor en na de concentratie). De huidige OZG is een stichting met Raad van bestuur (RvB) en Raad van Toezicht (RvT). De RvB bestaat uit twee leden en vormt het hoogste bestuurlijke orgaan van het ziekenhuis en is verantwoordelijk voor en bevoegd tot het nemen van strategische en tactische besluiten. Het besturingsmodel is collegiaal, waarbij de voorzitter verantwoordelijk is voor het tot stand komen van besluiten. De RvB legt, als formeel eindverantwoordelijke, minimaal zes keer per jaar over het gevoerde beleid verantwoording af aan de onafhankelijke RvT. De RvB wordt ondersteund door een management team (MT). Het MT bestaat uit 6 managers/ directeur: twee managers zorg, manager HRM, manager Facilitaire Zaken, manager Kwaliteit & Expertise en directeur a.i. afdeling Financiën en informatie, de niet-locatie gebonden werken, maar OZG-breed verantwoordelijk zijn. De RvB en MT hebben afstemming en samenwerking met de professionele staven en raden (medische staf, Verpleegkundige adviesraad (VAR), Ondernemingsraad (OR), en Cliëntenraad (CR)). De MT-leden geven direct leiding aan het middenkader (afdelingshoofden) die een operationele werkeenheid leiden. De afdelingshoofden werken eveneens OZG-breed, denk bijvoorbeeld aan de aansturing van het OZG-brede OK-complex, de afdeling beeldvormende techniek, de spoedeisende hulp, IC, en facilitaire afdelingen die elke door één afdelingshoofd worden aangestuurd. De werkprocessen en het zorgaanbod zijn binnen OZG, tussen de twee locaties, veelal reeds gelateraliseerd. Er is specifieke aandacht geschonken aan de betrokkenheid van de medische specialisten bij de organisatie en borging van kwaliteit en veiligheid van zorg, door enerzijds structurele inzet van twee medisch specialisten patiëntveiligheid (MSP). Anderzijds is er sprake van structurele betrokkenheid in de vorm van duaal management bij de operationele bedrijfsvoering van zorggebonden werkeenheden.

25

Voor de volledigheid merken partijen op dat er in de juridische en organisatiestructuur van UMCG evenmin wijzigingen optreden als gevolg van de concentratie. Tot slot nog enige opmerkingen over het Eindrapport. Dit rapport spitst zich toe op een onderzoek naar een samenwerking tussen OZG en UMCG, zie p. 5 van dit rapport. Ten tijde van het opstellen van dit rapport was er nog geen keuze gemaakt voor een samenwerkingsmodel, zodat het ook niet duidelijk was hoe de governancestructuur eruit zou komen te zien. De randvoorwaarde “toekomstige governancestructuur” die wordt genoemd in dit Eindrapport heeft betrekking op de omstandigheid dat het voor medisch specialisten duidelijk moest worden hoe de governancestructuur eruit zou gaan zien. Dit blijkt uit de formulering van de randvoorwaarde zelf: op p. 21 van het Eindrapport is de randvoorwaarde namelijk als volgt geformuleerd “Helderheid over de governance structuur” (dikgedrukt door partijen). De governancestructuur was dus geen risico op zichzelf. Dit is bepaald iets anders dan de suggestie die in uw vraagstelling ligt dat er iets zou moeten worden gedaan aan de governancestructuur, bij gebreke waarvan er een risico is voor het succes van de samenwerking. Bedrijfsvoering De voorgenomen concentratie zal geen wijzigingen teweeg brengen in de bedrijfsvoering van OZG, aangezien OZG niet voornemens is de bedrijfsvoering aan te passen. De bedrijfsvoering heeft dan ook geen invloed op de zorgverlening na de concentratie. Het aansturingsmodel van OZG, één ziekenhuis op twee locaties en de lateralisaties in het zorgaanbod hebben in OZG reeds geleid tot onder meer uniforme administratieve processen, zorgprocessen, inkoopprocessen, en uniforme ICT-systemen. Daarmee functioneert OZG als één ziekenhuis met twee locaties. Dit zal na de overname niet anders worden. Er is voor OZG geen aanleiding om de bedrijfsvoering aan te passen of anders in te richten. Voor de volledigheid merken partijen op dat er in de bedrijfsvoering van UMCG evenmin wijzigingen optreden als gevolg van de concentratie. 3.3 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: - de gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken; - de gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen. De concentratie, de overname van OZG door het UMCG, heeft geen invloed op de bereikbaarheid van zorg. Immers, de overname leidt op zichzelf niet tot een reductie in het aantal locaties en tevens niet tot verschraling van het zorgaanbod van beide organisaties. Integendeel, door de concentratie wordt de continuïteit van de basiszorg die door OZG wordt aangeboden, gewaarborgd. Nieuwbouwplannen van OZG hebben gevolgen voor de bereikbaarheid, echter deze passen binnen wettelijke kaders voor acute zorg, zie ook Bijlage 12. Ten aanzien van de bereikbaarheid hebben partijen verder, zoals onder 3.2 is aangegeven, een reistijdenanalyse uitgevoerd. Per viercijferige postcode is in de werkgebieden van partijen op het gebied van de basiszorg, uitgerekend wat de reistijd is naar verschillende ziekenhuizen in de omgeving. Aan de hand hiervan is per gemeente behorend tot de werkgebieden van partijen de gewogen gemiddelde reistijd naar de verschillende ziekenhuizen berekend. In Bijlage 11 is per gemeente weergegeven welk ziekenhuis het dichtstbij gelegen ziekenhuis is, welk ziekenhuis daarna het dichtstbij gelegen is en welk ziekenhuis daarna etc. […]

26

Wat betreft de reistijd van patiënten naar Scheemda merken partijen het volgende op. Partijen hebben de gevolgen van de verhuizing qua reistijd voor patiënten de revue laten passeren, maar achten een analyse van de reistijdenwijzigingen niet nodig om tot een verantwoord oordeel te kunnen komen. Het is evident dat Scheemda voor een deel van de patiënten een langere reistijd betekent dan wanneer de huidige locaties zouden blijven bestaan. Dat laatste is echter geen optie, zoals genoegzaam blijkt uit het rapport van KPMG/Plexus. Voorts moet er rekening mee worden gehouden dat – gelet op de reeds doorgevoerde lateralisatie binnen OZG7 – niet alle zorg in beide huidige locaties van OZG wordt aangeboden. Iemand uit Roode School (postcode 9983 – uiterst Noord-Oost Groningen) zou thans voor de in Delfzijl aangeboden zorg een reistijd hebben van 19 minuten, maar voor de in Winschoten aangeboden zorg 45 minuten. Naar Scheemda zou de reistijd 35 minuten bedragen. Dat is een toename, maar de toename zou niet minder zijn wanneer de OZG als ziekenhuis zou wegvallen. De reistijd van postcode 9983 naar het UMCG zou 31 minuten bedragen (wanneer UMCG de betreffende basiszorg zou aanbieden) en 35 minuten naar het Martiniziekenhuis in Groningen. Een blik op de kaart van de provincie Groningen leert dat voor de gebieden tussen Delfzijl en Winschoten en achter Winschoten de reistijden naar Scheemda evident gunstiger zijn dan die naar Groningen. Partijen hebben dan ook een verantwoorde beslissingen genomen met de keuze voor nieuwbouw in Scheemda, als alternatief voor het wegvallen van OZG, waarbij het aanbieden van wettelijk noodzakelijk zijnde cruciale zorg op één plek gegarandeerd is. […] 3.4 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Beschrijf hierbij ten minste: - wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid. - hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces. - hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld: o cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties; o stagnerende implementatie van de concentratie; o vertrekkend personeel. - welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld; - de wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort. Cliënttevredenheid is het bestaansrecht van een ziekenhuis. Twee belangrijke elementen die partijen hier in onderscheiden zijn: - bejegening; - kwaliteit van zorg. OZG heeft in haar strategie veel aandacht voor haar cliënten en de elementen bejegening/gastvrijheid. Gastvrijheid staat centraal in OZG. Het voldoen aan kwaliteitseisen en volumenormen is voor een klein regionaal ziekenhuis steeds lastiger. De overname door het UMCG kan OZG op dit gebied veel bieden. Dit zal ten goede komen aan de waardering door cliënten. Dit blijkt overigens uit het positieve advies vanuit de cliënten voor de plannen. Ook kan OZG de aantrekkelijkheid van de organisatie meten aan het feit dat er meer wordt gereageerd op vacatures. De berichtgeving in de media over de voorgenomen concentratie maakt OZG nu al aantrekkelijker om voor te kiezen (dat geldt overigens ook voor cliënten). Het behoud van zelfstandigheid van OZG betekent dat integratie op voorhand niet aan de orde is en daarmee ook niet afleidt van het primaire proces. Cultuurverschillen hebben tevens geen invloed, vertrekkend personeel evenmin. Ondanks het feit dat OZG een zelfstandige rechtspersoon blijft, en dus niet opgaat in UMCG, is er veel werk te verzetten. Een (niet limitatieve) opsomming van belangrijke stappen in de komende periode: […] 7

Dit betekent dat binnen OZG sprake is van lateralisatie tussen de twee vestiging van OZG.

27

[…] 4. Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg 4.1 Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van: - ambulancezorg - spoedeisende hulp - acute verloskunde - crisisopvang geestelijke gezondheidszorg - AWBZ, bezien in de sociale context a. Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg. b. Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent. c. Beschrijf in geval van AWBZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving. Hieronder wordt ten aanzien van de genoemde vormen van cruciale aangegeven of deze worden aangeboden, en zo ja, door welke partij:  Ambulancezorg: UMCG (via 100%-dochter RAV BV – deze zorg wordt echter aangeboden in Drenthe. In Groningen in een andere aanbieder van ambulancezorg, namelijk Ambulancezorg Groningen, welke geen onderdeel uitmaakt van UMCG.)  Spoedeisende hulp: OZG en UMCG  Acute verloskunde: OZG en UMCG  Crisisopvang GGZ: bieden beide niet aan De nieuwbouw en de overname hebben geen gevolgen voor de ambulancezorg, aangezien deze de ambulancezorg niet raken. De ambulancezorg staat verder geheel los van de overname van OZG door UMCG. Als gevolg van de concentratie wijzigt er niets in het aanbod van cruciale zorg. OZG is een kritische locatie voor spoedeisende hulp en acute verloskunde. De nieuwbouwplannen van OZG, van twee naar één locatie, hebben wel gevolgen voor het aanbod van cruciale zorg. In bijgevoegde notitie “Doorrekening bereikbaarheid SEH’s Delfzijl-Winschoten-Scheemda” d.d. 4 december 2013 van het RIVM, bijgevoegd als Bijlage 12 is aangegeven dat […] Kortom, er treden geen veranderingen op in het aanbod van cruciale zorg door de overname. Het bestaan van een ziekenhuis op een locatie in de regio (Scheemda) is zelfs noodzakelijk om cruciale zorg te blijven leveren De wettelijke normen ten aanzien van cruciale zorg, de 45minutennorm, zoals blijkt uit de rapportage van het RIVM (bijgevoegd als Bijlage 12) geven de noodzaak aan voor continuïteit van spoedeisende hulp en acute verloskunde. De overname borgt juist continuïteit van deze zorg in plaats van dat de overname impact heeft op het aanbod hiervan.

4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Zie de reactie op punt 4.1.

5. GEGEVENS OVER DE BETROKKENHEID VAN CLIËNTEN, PERSONEEL EN ANDERE STAKEHOLDERS 5.1 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de cliëntenraad.

28

De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven.

5.2 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van cliënten: - Op welke wijze zijn cliënten betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze hebben cliënten hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? - Zijn cliënten in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven? b. Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: - de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen - de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van cliënten: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van cliënten over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van cliënten niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet. De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven. 5.3 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de ondernemingsraad. De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven.

5.4 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van het personeel: - Op welke wijze is het personeel betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze heeft het personeel zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd gegeven heeft om te reageren op het concentratievoornemen? - Is het personeel in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven? b. Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd is over: - de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen

29

- de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van het personeel: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van het personeel over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van het personeel overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van het personeel niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet. De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven. 5.5 Beschrijf welke andere stakeholders – zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en lokale overheden – bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieder(s). De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven.

5.6 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders. De reactie op de punten 5.1 t/m 5.7 wordt onder 5.7 weergegeven. 5.7 Beschrijf voor elke stakeholder: a. Het verloop van de raadpleging van de stakeholder: - Op welke wijze zijn stakeholders betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze hebben stakeholders hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Zijn de stakeholders van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? b. Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen - de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van stakeholders: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van overige stakeholders niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.  Betrokken formele organen UMCG Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres

CRAZ (Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen) […] […], voorzitter CRAZ

Ondernemingsraad UMCG […]

30

Contactpersoon

[…], voorzitter OR

 Betrokken formele organen OZG Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Cliëntenraad OZG Secretariaat Cliëntenraad Ommelander Ziekenhuis Groep […] […], voorzitter Cliëntenraad

Ondernemingsraad OZG […] […], voorzitter OR

 Betrokken gezamenlijke stakeholders OZG en UMCG Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Zorgbelang Groningen […]

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Provincie Groningen […]

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Gemeente Delfzijl […]

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Gemeente Oldambt […]

Stakeholder Adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres Contactpersoon

Zorgverzekeraar Menzis […]

[…], directeur bestuurder Zorgbelang

[…]

Dhr. E. Groot, Burgemeester gemeente Delfzijl

Dhr. P. Smit, Burgemeester gemeente Oldambt

[…]

- Het algemene verloop van de raadpleging van stakeholders In het algemeen zijn de stakeholders van OZG en UMCG uitgebreid betrokken bij enerzijds de consequenties voor beschikbaarheid van zorg in Noord- en Oost-Groningen en anderzijds bij de oplossingsrichting in de concentratie tussen OZG en UMCG.

31

Deze betrokkenheid uit zich in een drietal stakeholderbijeenkomsten, waarin met alle stakeholders is gesproken over de toekomst van medisch specialistische zorg in Noord- en Oost-Groningen. Tevens zijn de uitkomsten van het onderzoek naar een toekomstbestendig zorgconcept voor de regio door KPMG Plexus “Bouwen aan een nieuw OZG” gedeeld met de stakeholders. Onder stakeholders eveneens verstaan: de huisartsen, de V&V-sector in de regio, omliggende ziekenhuizen, lokale overheden en patiënten belangenbehartigers. Ten aanzien van de formele overlegorganen is de voorgenomen samenwerking een regulier onderwerp van gesprek. Dit wordt nader uiteengezet in de volgende paragrafen en in onderstaande tabel. a. Het verloop van de raadpleging van cliënten Op basis van regulier overleg tussen respectievelijk OZG en UMCG en respectievelijk de cliëntenraad en CRAZ is de concentratie tussen OZG en UMCG vast onderwerp van gesprek (en bij OZG de daarop volgende nieuwbouwplannen). De cliëntenraad en CRAZ zijn goed geïnformeerd door middel van presentaties met mondelinge toelichting. Ook waren zij aanwezig op informatiebijeenkomsten over de voortgang. Vanaf de start zijn de cliëntenraad en de CRAZ positief geweest over de ingeslagen weg. De cliëntenraad en de CRAZ zijn beide gevraagd om advies over de plannen van partijen. De schriftelijke adviezen van de cliëntenraad en CRAZ zijn positief, zie Bijlage 15 en Bijlage 17. De cliëntenraad en de CRAZ hebben voldoende tijd en expertise gehad om tot advisering over te gaan. OZG en UMCG hebben tevens uitdrukkelijk gewezen op de mogelijkheden voor het inschakelen van (extern) deskundigen op kosten OZG en UMCG, waarvan geen gebruik is gemaakt. b. Het verloop van raadpleging van personeel Op basis van regulier overleg tussen respectievelijk OZG en UMCG en hun ondernemingsraad is de concentratie tussen OZG en UMCG, en expliciet voor de ondernemingsraad van OZG de daarop volgende nieuwbouwplannen, vast onderwerp van gesprek, zowel bij informele als formele overlegmomenten. De ondernemingsraden hebben hierover meerdere malen overleg gehad met zowel de betreffende projectleider binnen OZG en de directeur Beleid UMCG als veelvuldig met de eigen Raad van Bestuur. De ondernemingsraden zijn zowel mondeling geïnformeerd als door middel van presentaties. Ook waren zij aanwezig op informatiebijeenkomsten over de voortgang en stakeholderbijeenkomsten. De ondernemingsraden hebben zich mondeling en in hun schriftelijke advisering positief uitgelaten over de plannen van partijen. De adviezen zijn als Bijlage 16 en Bijlage 18 bijgevoegd De ondernemingsraden hebben voldoende tijd en expertise om tot adequate advisering over te gaan. Beide ondernemingsraden zijn op de hoogte van de mogelijkheden om een deskundige te raadplegen op kosten van de initiatiefnemer(s). Het oordeel van beide ondernemingsraden is, zoals aangegeven, positief met enkele voorwaarden c.q. aanvullende aanbevelingen De voorwaarden c.q. aanbevelingen worden overgenomen in de uiteindelijke besluitvorming. c. Het verloop van raadpleging van overige stakeholders Het verloop van de raadpleging en het betrekken van overige stakeholders is opgenomen in onderstaande tabel. Zorgverzekeraars, het WfZ, de banken en de Provincie zijn al lange tijd bij betrokken bij de concentratieplannen en zijn in dat verband op verschillende momenten geïnformeerd. Specifiek voor Menzis geldt dat deze zorgverzekeraar initiatiefnemer is van de plannen van OZG. Verder, alle genoemde stakeholders zijn voorstander van duurzame ziekenhuiszorg in Noord- en Oost-Groningen en zien dat de OZG niet langer zelfstandig kan voortbestaan. Tegelijkertijd willen lokale overheden zoveel mogelijk voorzieningen in het gebied behouden. Vanuit de zorgverzekeraars is de wens om zorg, en dan vooral cruciale zorg, te kunnen inkopen, een belangrijke argument voor het voortbestaan van ziekenhuiszorg in het gebied. In het verdere verloop hebben de volgende stakeholders de volgende rol:

32





 

Zorgverzekeraars: zorgverzekeraars blijven via bestuurlijk overleg tussen initiatiefnemers en verzekeraar geïnformeerd. De drie grote zorgverzekeraars, Menzis, Achmea en VGZ, hebben meegetekend in het bestuurlijk afsprakenkader. Deze is verder uitgewerkt tot reguliere overeenkomsten tussen aanbieder en zorgverzekeraar. De drie grootste zorgverzekeraars Menzis, VGZ en Achmea hebben voor de OZG een gezamenlijk marktaandeel van ca. 93%. De overige twee contractpartijen van de OZG zijn CZ en Multizorg. Beide partijen contracteren OZG, maar hebben geen nauwe verbondenheid met de regio. Communicatie met de betreffende partijen is voornamelijk schriftelijk en telefonisch verlopen. Om deze redenen zijn deze partijen niet nader betrokken bij de totstandkoming van de concentratieplannen. Het WfZ heeft in de omvorming van de Stichting tot B.V. en de overdracht van eigendom een formele rol. Het WfZ zal een formeel verzoek tot instemming worden gevraagd. Gezien de correspondentie tussen WFZ en OZG worden hier geen bijzonderheden verwacht. Het WfZ al er op toezien dat de Zorgbrede Governance code wordt toegepast en de besloten vennootschap beperking tot winstuitkering zal opleggen. ABN Amro zal qua bestaande leningen dezelfde rol krijgen als het WfZ. De Provincie wordt in deze beschouwd als één van de financiers.

In de onderstaande tabel wordt ten aanzien van de cliëntenraden, ondernemingsraad en de overige stakeholders aangegeven hoe het verloop van de raadpleging was, of zij tijdig en begrijpelijk zijn geïnformeerd en wat hun oordeel was. Stakeholder

Verloop van raadpleging

CRAZ UMCG

Tijdens reguliere vergaderingen tussen CRAZ en UMCG. Contactpersonen CRAZ uitgenodigd voor stakeholders bijeenkomsten en specifieke presentaties over de concentratie. Tijdens reguliere vergaderingen tussen OR en RvB. Uitgenodigd voor stakeholders bijeenkomsten en specifieke presentaties over de concentratie. Tijdens reguliere vergaderingen tussen CR en RvB. Uitgenodigd voor stakeholders bijeenkomsten en specifieke presentaties over de concentratie en nieuwbouwplannen.

OR UMCG

CR OZG

Tijdig en begrijpelijk geïnformeerd Ja, zie advies.

Oordeel

Ja, zie advies.

Positief, zie advies in Bijlage 16.

Ja, informeren van de CR is gestart parallel met […]

Positief, zie advies in Bijlage 17.

Positief, zie advies in Bijlage 15.

Voor de CR geldt dat op grond van artikel 3 lid c, van de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen, advies moet worden gevraagd aan de CR over de verhuizing. Al in een vroegtijdig stadium is advies ingewonnen bij de CR, zodanig dat het advies kan worden betrokken in de verdere besluitvorming..

33

OR OZG

Tijdens reguliere vergaderingen tussen OR en RvB. Uitgenodigd voor stakeholders bijeenkomsten en specifieke presentaties over de concentratie (samenwerkingsvormen) en nieuwbouwplannen.

Ja, informeren van de OR is gestart parallel met […]

Positief, zie advies in Bijlage 18.

Positief. Dit blijkt onder meer uit het feit dat Vereniging van Vrijgevestigden OZG (VVO) - waarin de vrijgevestigde medisch specialisten van OZG zijn verenigd – het bestuurlijk afsprakenkader (Bijlage 8) mede heeft ondertekend.8 Het positieve advies van het stafbestuur is bijgevoegd als Bijlage 23. Het Stafconvent van UMCG staat positief tegenover het voornemen van UMCG om OZG over te nemen.9

In artikel 25, sub f, van de Wet op de ondernemingsraden is de adviesplicht van de OR vervat rondom een wijziging van de standplaats. Medische staf OZG

Het stafbestuur van OZG heeft elke twee weken een overleg met het bestuur van OZG waarin de plannen voor overname ook zijn besproken. Tevens is de algemene vergadering van de staf maandelijks bijgepraat over deze plannen. De staf heeft zich positief uitgelaten over de overnameplannen.

Ja, zie advies.

Medische staf UMCG

Het Stafconvent, dat wordt gevormd door de medische staf, van UMCG heeft geadviseerd over de overname. Het Stafconvent is voorafgaand aan het voorgenomen besluit maandelijks geïnformeerd over de ontwikkelingen betreffende de concentratie.

Ja, zie hiernaast.

Zorgbelang Groningen

OZG en UMCG onderhouden periodiek contact met directeurbestuurder Zorgbelang Groningen en hebben een presentatie aan de koepels van patiëntenorganisaties verzorgd. OZG heeft in de

Periodieke informatieverschaffing is gestart in 2012. Tussentijds zijn rapporten beschikbaar gesteld.

Positief, zie advies in Bijlage 19.

Deze

Geen formeel

Provincie 8

Een deel van de medisch specialisten van OZG is in loondienst werkzaam. Voor de volledigheid merken partijen op dat de medisch specialisten die bij UMCG werkzaam zijn, in loondienst werkzaam zijn (en zijn dus niet vrijgevestigd). 9

34

Groningen

aanloopfase bij Provinciale Staten een toelichting gegeven […]

Gemeente Delfzijl

OZG heeft in de aanloopfase bij de gemeenteraad een toelichting gegeven […]

Gemeente Oldambt (waaronder Winschoten en Scheemda vallen)

OZG heeft in de aanloopfase bij de gemeenteraad een toelichting gegeven […]

Zorgverzeker aar Menzis

Menzis, medeopdrachtgever aan KPMG Plexus: “Bouwen aan een nieuw OZG”. Daarna lid van de Stuurgroep Menzis, OZG, UMCG (MOU) om het ontwikkelplan nader uit te werken. De plannen van OZG en UMCG passen binnen de zorgvisie van Menzis.

Zorgverzeker aar VGZ

Geïnformeerd over uitkomsten onderzoeken en tijdens jaarlijkse (inkoop)gesprekken.

Zorgverzeker aar Achmea

Geïnformeerd over uitkomsten onderzoeken en tijdens jaarlijkse (inkoop)gesprekken.

informatieverschaffing heeft plaatsgevonden in 2012.

Toelichting gemeenteraad in 2012. Daarna zijn de bouwplannen en de verregaande samenwerking met UMCG nader toegelicht in raadsvergaderingen (2013/2014). Vanaf start: […]

adviesorgaan, wel belangrijk oordeel publieke opinie, zie verslaglegging PS 12 december 2012 (Bijlage 20) en de ondertekenende intentieverklaring in 2013 (Bijlage 7). Geen formeel adviesorgaan, maar staat positief tegenover kwaliteitsimpuls OZG als gevolg van de overname. Het vertrek van het ziekenhuis in Delfzijl na nieuwbouw ziet men als minder positief. Geen formeel adviesorgaan, wel meegetekend intentieverklaring 2013 (Bijlage 7).

Geen formeel adviesorgaan, wel vanuit sturende rol als marktleider belangrijke opinie. Zie ook getekende intentieverklaring, bereidheid tot meerjaren zorginkoop vastgelegd in bestuurlijk afsprakenkader (Bijlagen 6, 7 en 8). Geen formeel advi..esorgaan, wel als zorgverzekeraar een belangrijke speler. Zie steun voor de plannen in het getekend bestuurlijk afsprakenkader (Bijlage 8.). Geen formeel adviesorgaan, wel als zorgverzekeraar een belangrijke speler.

35

Bank en WfZ

[…]

[…]

Zie steun voor de plannen in het getekend bestuurlijk afsprakenkader (Bijlage 8.). […]

MEE TE ZENDEN DOCUMENTEN 6.1 Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. De stukken moeten duidelijkheid geven over de (voorgenomen) binding die ten grondslag ligt aan de concentratie. In het bijzonder moet blijken welke de eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen na de concentratie zullen zijn. 6.2 Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de aangewezen contactpersoon of -personen blijkt. Deze vraag heeft zowel betrekking op functionarissen van de betrokken partijen als op externe adviseurs, zoals advocaten. 6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de concentratieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd. Vermeld op ieder document de datum waarop het is opgesteld. 1. Volmacht OZG 2. Volmacht UMCG 3. Overeenkomst met betrekking tot de voorgenomen overname van OZG door UMCG, juli 2014 4. Bouwen aan een nieuw OZG d.d. 20 september 2012 van KPMG Plexus 5. Zorglandschap Oost-Groningen en Noordoost-Drenthe, Ontwikkelingen in de zorgvraag en speelveld tot 2035, BCG oktober 2010 6. Intentieverklaring Menzis, OZG, UMCG, november 2012 7. Intentieverklaring interventiecentrum Scheemda, januari 2013 8. Bestuurlijk afsprakenkader op hoofdlijnen voor de realisatie van het nieuwe ziekenhuis in Scheemda d.d. 2 juli 2014 9. Uitkomsten due diligence en waardering OZG d.d. 17 april 2014 10. Informatiememorandum d.d. 29 januari 2014 11. Reistijdenanalyse basiszorg 12. Doorrekening bereikbaarheid SEH’s Delfzijl-Winschoten-Scheemda d.d. 4 december 2013, RIVM 13. Eindrapport verkenning samenwerking OZG-UMCG, KPMG mei 2013, inclusief bijbehorende bijlagen 14. Uitkomsten pressure cooker sessies, KPMG januari 2014 15. Advies CRAZ UMCG 16. Advies OR UMCG 17. Advies Cliëntenraad OZG 18. Advies OR OZG 19. Advies Zorgbelang Groningen 20. Besluitenlijst Provinciale Staten 21. Meerjarenprognose OZG 22. Meerjarenprognose UMCG 23. Advies Stafbestuur OZG 24. Organogram OZG

Zwolle, 29 december 2014

E. Belhadj

36