MELDING CONCENTRATIE ALS BEDOELD IN DE ZIN VAN ARTIKEL 49B WET MARKTORDENING GEZONDHEIDSZORG. tussen. Stichting Bronovo-Nebo

MELDING CONCENTRATIE ALS BEDOELD IN DE ZIN VAN ARTIKEL 49B WET MARKTORDENING GEZONDHEIDSZORG

tussen

Stichting Bronovo-Nebo en Stichting Medisch Centrum Haaglanden

Den Haag, 1 juli 2014

__________________________

____________________________

W. Geerlings

J.G.M. Hendriks

Inhoudsopgave 1. Inlichtingen betreffende de betrokken organisaties .......................................................................3 1.1 NAW- en KvK-gegevens van de betrokken organisaties: ................... ............................................3 1.2 Geef een beschrijving van de bedrijfsactiviteiten van de betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn. ............................................................... ............................................3 1.3 Vermeld NAW-gegevens en functie van de aangewezen contactperso(o)n(en). ............................4 1.4 Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn. ... ............................................4 1.5 Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. ............................................................................................. ............................................4 2. Gegevens over de concentratie ....................................................................................................4 2.1 Beschrijf het karakter van de operatie ................................................. ............................................4 2.2 Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd ................................................................................................. ............................................5 2.3 Beschrijf de doelstellingen van de concentratie .................................. ..........................................18 3. Gegevens over de gevolgen van de concentratie .....................................................................19 3.1 Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieders. ...........19 3.2 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de patiënt. ........................27 3.3. Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. ................................................ ..........................................32 3.4 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. ............................................................. ..........................................33 4. Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg ......................................................................36 4.1 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van spoedeisende hulp en acute verloskunde. ...................................................................................... ..........................................36 4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen .......................................................................................................... ..........................................36 5. Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders ............37 5.1 NAW gegevens (voorzitters) Cliëntenraden. ....................................... ..........................................37 5.2 Verloop van de raadpleging van cliënten ............................................ ..........................................37 5.3

NAW gegevens (voorzitters) Ondernemingsraden ............................. ..........................................38

5.4 Verloop van de raadpleging van het personeel. .................................. ..........................................39 5.5 Beschrijf welke andere stakeholders bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieders. ................................................................ ..........................................40 5.6 Beschrijf voor elke stakeholder: ........................................................... ..........................................41 a. het verloop van de raadpleging van de stakeholder ....................................................................41 6. Mee te zenden documenten .........................................................................................................43 6.1 De meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. .....................43 6.2 Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid blijkt. ............................44 6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de fusieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd ...........44

2/44

1. Inlichtingen betreffende de betrokken organisaties 1.1 NAW- en KvK-gegevens van de betrokken organisaties: 1.

Stichting Bronovo-Nebo Bronovolaan 5 2597 AX Den Haag T. […] KvK. 41149706 Contactpersoon: J.G.M. Hendriks, Voorzitter RvB

2.

Stichting Medisch Centrum Haaglanden (MCH) Lijnbaan 32 2512 VA Den Haag T. […] KvK. 27169890 Contactpersoon: W. Geerlings, Voorzitter RvB

1.2 Geef een beschrijving van de bedrijfsactiviteiten van de betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn.

3.

4.

5.

Stichting Bronovo-Nebo Bronovo is een algemeen ziekenhuis en biedt klinische en niet-klinische algemene ziekenhuiszorg aan vanuit een hoofdvestiging en niet-klinische algemene ziekenhuiszorg vanuit een polikliniek in Den Haag. Bronovo wordt geëxploiteerd door de Stichting Bronovo-Nebo die tevens Verpleeghuis Nebo (psychogeriatrische en somatische verpleeghuiszorg) en Gezondheidscentrum Wassenaar (eerstelijnszorg) exploiteert. In Gezondheidscentrum Wassenaar wordt door Bronovo geen eerstelijnszorg geleverd. Medisch specialisten van Bronovo houden in het gezondheidscentrum poliklinieken; het gebouw fungeert voor hen als ‘buitenpolikliniek’. De aanwezige huisartsen zijn zelfstandig gevestigd, zij huren er ruimten om hun praktijk uit te oefenen. Stichting Medisch Centrum Haaglanden MCH is een topklinisch opleidingsziekenhuis en biedt klinische en niet-klinische algemene en topklinische ziekenhuiszorg aan vanuit twee locaties: MCH Westeinde in Den Haag en MCH Antoniushove in Leidschendam-Voorburg. MCH verleent topklinische zorg op het gebied van acute zorg, radiotherapie, bijzondere neurochirurgie, bijzondere cardiologie (AICD) en intensive care. MCH heeft twee buitenpoliklinieken, respectievelijk in Den Haag en in Monster, waar zij nietklinische algemene ziekenhuiszorg aanbiedt.

1.3 Vermeld NAW-gegevens en functie van de aangewezen contactperso(o)n(en). 6.

mw. A.I.E.M. Daams [..] T. […] E-mail: […] Functie: fusiedirecteur

1.4 Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn. 7.

Stichting Bronovo-Nebo, aanbieder van ziekenhuiszorg en verpleeghuiszorg Stichting Medisch Centrum Haaglanden, aanbieder van ziekenhuiszorg

1.5 Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. 8.

Stichting Bronovo-Nebo: 1483 personeelsleden en 97 medisch specialisten Stichting Medisch Centrum Haaglanden: 3085 personeelsleden en 226 medisch specialisten (gegevens afkomstig uit de Jaarverslagen 2012)

2.

Gegevens over de concentratie

2.1 Beschrijf het karakter van de operatie - vermeld of het gaat om een fusie (…) in de zin van artikel 27 Mw. - zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien. - vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen 9.

Partijen zijn voornemens te fuseren in de zin van artikel 27, lid 1 onder a Mw. De concentratie/fusie wordt vormgegeven door het oprichten van een stichting die het bestuur zal voeren over en toezicht zal houden op bovengenoemde stichtingen. De concentratie is daarmee een feit. De juridische & governance structuur is schematisch weergegeven in figuur 1. Figuur 1: juridische & governance structuur na concentratie

4/44

Beoogd is dat deze drie stichtingen per 1 januari 2015 juridisch fuseren. Die juridische fusie heeft geen invloed op de zeggenschapsverhoudingen, governance structuur of organisatiemodel van partijen. De juridische fusie is een interne herstructurering waarbij uitsluitend het aantal rechtspersonen waarin MCH en Bronovo is ondergebracht wijzigt. Ook de samenstelling van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur blijft na de juridische fusie dezelfde.

Figuur 2: situatie na juridische fusie per 1 januari 2015

10. Het voornemen tot concentratie is vastgelegd in de intentieverklaring d.d. 28 juni 2013 (bijlage 1) en het fusie beslisdocument d.d. 3 december 2013 (bijlage 2). Er zijn geen andere overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of daarmee samenhangen. 2.2 Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd 11. Partijen beogen de fusie zo spoedig mogelijk tot stand te brengen. Na de fusie blijven de Stichting Bronovo-Nebo en de Stichting MCH ziekenhuiszorg en verpleeghuiszorg verlenen. De fusie als zodanig zal geen effect hebben op de verpleeghuiszorg; dit aanbod blijft als gevolg van de fusie ongewijzigd. De fusie ziet met name op de organisatie van de ziekenhuiszorg en de concentratie van onderdelen van zorg om kwaliteit en continuïteit van deze zorg in de regio te waarborgen. Deze concentratie zal geschieden op de bestaande locaties in Den Haag en Leidschendam (Bronovo, Westeinde en Antoniushove). Het implementatieplan voor de fusie (‘plan van aanpak voor de integratie’) ziet er op hoofdlijnen als volgt uit: Fase 0: fase tot de fusie - Opstellen van een fusiedocument ter onderbouwing van het voorgenomen besluit voor de fusie. Het fusiedocument betreft onder meer de volgende onderdelen: - Motivering voor fusie en doelen - Zorgbeleid - Organisatie en besturing - Financiën en zorgcontractering - Personele gevolgen - Samenwerkingspartners en belanghebbenden - Processtappen tot de fusie - Statuten - Voor advies voorleggen van het fusiedocument en het voorgenomen fusiebesluit aan de interne adviesgremia en externe belanghebbenden - Goedkeuring ACM voor fusie (verkregen d.d. 6-12-2014) - Goedkeuring NZa voor fusie

5/44

Fase 1: realisatie per datum fusie - Één raad van toezicht die gevormd wordt uit de bestaande raden van toezicht van MCH en Bronovo. - Éen raad van bestuur bestaande uit de huidige leden van de raad van bestuur van MCH en Bronovo. - Een taakstellende begroting voor Bronovo-Nebo en een taakstellende begroting voor MCH. - De managementrapportages van MCH en Bronovo zijn qua systematiek op elkaar afgestemd en de rapportages worden besproken met de interne adviesorganen en de raad van toezicht - De beleids- en budgetcyclus voor 2015 wordt op elkaar afgestemd opdat er een eenduidige systematiek en tijdsplanning is. - Voor 2013 wordt de jaarrekening op een uniforme wijze opgesteld zodat deze onderling te vergelijken is. - Harmonisatie van de ICT organisatie en de ICT infrastructuur (het ziekenhuisinformatiesysteem en de applicaties) op basis van voorliggende drie scenario's incl. een kosten-batenanalyse (zie randnummer 31). Alle drie de scenario’s zijn als valide keuze beoordeeld. Op het moment dat de investeringsbeslissing moet worden genomen, (Q4 2014), zal onder leiding van de projectgroep ICT een keuze worden bepaald en uitgewerkt. - Implementatie van de locatieprofielen (zie randnummers 33-36). - Één collectief (vrijgevestigd medisch specialisten) per 1 januari 2015 - Intensieve samenwerking cq fusie van de specialismen onderling. Voor de inhoudelijke uitwerking van de samenwerkingsinitiatieven worden projectgroepen benoemd die bestaan uit managers en medische specialisten van MCH en Bronovo. De plannen worden uitgewerkt op basis van een vooraf gezamenlijk overeengekomen projectopdracht van de raden van bestuur en stafbesturen (zie projectstructuur, randnummer 19). - Geïntegreerd beleid ten aanzien van kwaliteit en veiligheid (zie randnummer 20) - Strategisch plan: verdere implementatie van de strategie van het fusieziekenhuis (randnummer 18) 12. Na de fusie is er sprake van één RvT, één RvB, één centrale Ondernemingsraad, één Vereniging Medische Staf, één centrale PAR, één VAR. Een organogram is hierna opgenomen.

6/44

7/44

13. Stapsgewijs proces van integratie van afdelingen en specialismen Stapsgewijze implementatie van de samenwerking tussen specialismen Als gevolg van de gewenste onderlinge samenwerking en in vervolg op de fusie gaan vakgroepen ook fuseren. Het “collectief” van MCH en de “stafmaatschap” van Bronovo hebben een financieel samenwerkingsmodel uitgewerkt. In het licht van de wijzigingen per 1 januari 2015 wordt er gewerkt aan het vormen van 1 collectief voor beide ziekenhuizen gebaseerd op het samenwerkingsmodel. Eind 2014 dienen er tussen ziekenhuis en vrijgevestigd medisch specialisten afspraken te zijn die, indien de fiscus dat wenst, getoetst zijn door de Belastingdienst en in overleg met de sector getoetst zijn door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). De voorbereidingen hiervoor zijn in volle gang. Dit gebeurt door de collectieven in overleg met de raden van bestuur. De regiegroep heeft besloten dat alle maatschappen externe begeleiding kunnen krijgen bij het samenwerkingsproces. De samenwerking vindt plaats vanuit het kader dat er geen beperkingen zullen worden aangebracht in het huidige aanbod van zorg en dat poliklinische zorg op alle locaties aangeboden moet blijven worden. De streefdatum voor de samenwerkingsafspraken tussen de specialistengroepen van beide ziekenhuizen is 1 januari 2015. De vakgroepen en maatschappen vervullen in het samenwerkings- en integratieproces van beide ziekenhuizen een pro-actieve rol ten aanzien van de onderwerpen: concentratie van zorg; behoud van topklinisch functies; kwaliteit van medische specialistische zorg; opleiding en onderzoek; marketing en verkoop. Stapsgewijze implementatie van de integratie van zorgafdelingen Na de fusie is er sprake van clusters in Bronovo en divisies in MCH (zie organogram) op de verschillende locaties waarbij de focus ligt op harmonisatie van werkwijzen en indien logisch en aan de orde het rouleren van medewerkers. Stapsgewijze implementatie van de integratie van de ondersteunende afdelingen Voor PO&O, ICT, Facilitaire dienst en Financiën geldt dat gewerkt wordt vanuit een centrale organisatie met accountmanagers richting de divisies en clusters. Met uitzondering van de afdeling Inkoop die in Coöperatieverband reeds centraal georganiseerd is, is er na de fusie sprake van twee afdelingen op één, twee of drie locaties waarbij de integratie-inspanningen nu vooral liggen op harmonisatie van werkwijzen, rouleren van medewerkers en indien vacatures moeten worden ingevuld het gezamenlijk invullen hiervan. Na de fusie zal de concrete vormgeving van de integratie van de afdelingen door de fusieorganisatie worden uitgewerkt en geëffectueerd. Voor de afdelingen P&O ziet de integratie er als volgt uit: • Tussen de P&O afdelingen van beide ziekenhuizen is reeds sprake van een meerjarige samenwerking die gestart is bij de oprichting van de coöperatie in 2008 (MCH, Bronovo en Groene Hart Ziekenhuis). Zo is er een gezamenlijk een personeels- en salarisadministratiesysteem aangeschaft.. Veel beleidsinitiatieven worden al samen voorbereid en uitgevoerd en de managers P&O hebben periodiek werkoverleg en werken nauw samen. • Het eindperspectief voor P&O is de integratie van beide afdelingen waarbij de afdeling onder leiding komt van 1 leidinggevende. Het doel is dat in de loop van 2015 de beide afdelingen geïntegreerd zijn. • Reeds gerealiseerd: o MCH en Bronovo hebben sinds oktober 2011 een uniform Sociaal Plan met afspraken over de voorrangspositie van boventallige medewerkers. De werkwijze van het mobiliteitsteam in deze is gezamenlijk ontwikkeld en de uitvoering is geüniformeerd. Besloten is het Sociaal Plan te verlengen voor de periode van 1

8/44

•

•

•

•

•

jaar zijnde t/m 31 december 2015. In dit Sociaal Plan staan tevens afspraken met betrekking tot het over en weer inzetten van medewerkers bij de beide organisaties. o Sinds 1 januari 2011 wordt voor MCH en Bronovo gewerkt met een zelfde personeelsinformatiesysteem (met 2 werkgevers) dat uniform is ingericht bij implementatie en in gezamenlijk beheer wordt ontwikkeld. Met deze inrichting zijn veel uniforme administratieve procedures ontwikkeld op het gebied van verzuim & re-integratie en personeelsadministratie. o Sinds begin 2013 wordt gewerkt met een zelfde systeem voor werving dat uniform is ingericht bij implementatie en in gezamenlijk beheer wordt ontwikkeld. Interne vacatures worden sinds deze datum bij beide organisaties bekend gemaakt. o Voor het rouleren van medewerkers is een administratieve procedure ontwikkeld. o Diverse beleidsinitiatieven, regelingen en procedures zijn gezamenlijk opgesteld en ingevoerd. Staand beleid en regelingen worden verder geharmoniseerd. Aan de hand van een opgesteld harmonisatie-overzicht P&O beleid en regelingen MCH Bronovo is een prioritering aangebracht in te harmoniseren beleid, regelingen en bijbehorende documenten. De focus tot 1 januari 2015 ligt primair op de regelingen betreffende primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en het functie- en loongebouw. De harmonisatie/integratiestappen vinden plaats door een projectteam bestaande uit de beide managers P&O en een projectondersteuner. Per onderwerp is/wordt een projecteigenaar aangewezen van zowel Bronovo als het MCH. De projecteigenaren zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het volgens planning opleveren van de resultaten. Het projectteam rapporteert aan de eerder genoemde regiegroep en beoordeelt welke besluiten moeten worden voorgelegd aan de adviesgremia dan wel welke zaken direct geïmplementeerd kunnen worden. Het projectteam komt tweewekelijks bij elkaar. Het risico dat is benoemd is de tijd die nodig is om de harmonisatie van beleid en regelingen tot stand te brengen. Dit risico worden beheerst door in het tweewekelijks overleg van het projectteam kritisch te kijken naar de stand van zaken en de planning en bij te sturen waar nodig. N.B.: het Landsteiner Instituut, verantwoordelijk voor Opleiding, ontwikkeling en onderzoek is sinds begin 2013 verantwoordelijk voor deze activiteiten in zowel MCH als Bronovo.

Voor de afdeling financiën ziet de integratie er als volgt uit.: • De financiële afdelingen van beide ziekenhuizen werken nauw samen om de noodzakelijke integratie van processen – en uiteindelijk de integratie van de afdelingen gestalte te geven.

9/44

•

Om dit op een gestructureerde manier te kunnen doen is een aantal kritische processen onderscheiden: o Financiële administratie: In coöperatieverband A12 is gekozen voor Oracle voor logistiek, inkoop, projectbeheer en financiën met een gelijke inrichting. Er zal één operating unit worden gevormd waarin beide ziekenhuizen worden gevoegd. De verwachting is dat dit in Q2 2015 gerealiseerd kan worden. Tot die tijd kunnen de twee administraties functioneren zoals ze dat nu doen. De maandrapportage kent reeds een identieke lay-out en is derhalve eenvoudig te consolideren zodat voor de fusieorganisatie gerapporteerd kan worden. o Facturatie: De activiteiten van de afdeling facturatie & inning zijn gebonden aan het ZIS. De uitvoerenden teams binnen facturatie en inning zullen na de harmonisatie van de ZIS’sen worden samengevoegd. In de tussenperiode wordt er onderling verrekend via WDS om de kosten en verrichtingen in het goede zorgproduct af te rekenen en maar één product te factureren. Hier is reeds ervaring mee opgedaan binnen coöperatieverband waarin onderling wordt verrekend op WDS voor alle activiteiten die samen worden verricht. Er zijn controles ingebouwd op basis van BSN om dubbele facturatie te voorkomen. De stafafdelingen voor facturatie & inning die implementatie van wet- en regelgeving uitvoeren werken in dit kader intensief samen en delen kennis. o Inkoop is in coöperatieverband reeds centraal georganiseerd. De integratie van de afdelingen gaat samen met de integratie van Oracle. o Treasury: In coöperatieverband zijn omwille van de gezamenlijke inkoop de investeringsprocedures geharmoniseerd en is het treasury statuut geharmoniseerd. De afdeling treasury is een kennisafdeling (treasury & fiscaliteit) en wordt in de loop van 2015 samengevoegd.. o Rapportagesystemen: De afdelingen planning & control werken met eenzelfde onderling afgestemde P&C-cyclus en hebben inmiddels voor dezelfde tools voor het opstellen van begrotingen gekozen. Voor de rapportage worden dezelfde Oracle tools gebruikt. Op basis van de nieuwe organisatiestructuur (zie randnummer 16), zullen controllers toegewezen worden aan de afdelingen. De maand en kwartaalrapportages zijn per fusiedatum conform de organisatiestructuur. o Medewerkers: In 2009 hebben de ziekenhuizen in coöperatieverband eenzelfde HR Payroll systeem gekozen. Inrichting en beheer vindt gezamenlijk plaats. Dat geldt ook voor de salarisadministratie. Er zal nog een harmonisatie van het roosterpakket plaatsvinden naar het voorkeurspakket. Dit wordt meegenomen in het ICT project. o Planning & Control: In 2014 zijn er twee begrotingen (MCH en Bronovo-Nebo) en twee jaarrekeningen. De begrotingen 2014 zijn taakstellend voor MCH en Bronovo en in de managementrapportage wordt er per stichting gerapporteerd. Voor 2015 is er sprake van één beleids- en begrotingscyclus en één gezamenlijke kaderbrief. Gegeven de intensieve samenwerking van de laatste jaren in vooral het coöperatieverband A12, zijn er weinig of geen risico’s bij de integratie van HRM en F&C en de harmonisatie van de werkprocessen tussen beide huizen. De risico’s die er wel zijn, zijn beheersbaar. Zoals bijvoorbeeld het navolgende: . Beide ziekenhuizen hebben op de fusiedatum DOT-trajecten open staan. Hier kan op drie manieren mee worden omgegaan: 1) geforceerd sluiten en nieuw subtraject openen, 2) subtraject afwikkelen in de oude organisatie en doorbelasten aan oude instantie, 3) conversie van trajecten in nieuwe organisatie. Bevoegdheden in de nieuwe fusieorganisatie kunnen veelal blijven zoals in de oude

10/44

organisaties, alleen op het hoogste niveau moeten aanpassingen/integratie worden doorgevoerd. Dit zal worden ingevoerd bij de daadwerkelijke integratie van de afdelingen.

Cruciaal voor de beide ziekenhuizen in het algemeen en de afdelingen ICT in het bijzonder, is de integratie van de informatievoorzienings-systemen van beide ziekenhuizen en uiteindelijk ook een heringerichte ICT-organisatie ten behoeve van eenduidige ICT governance en managementprocessen. Hiervoor zijn drie scenario’s uitgewerkt: • MCH huist in bij het Soarian van Bronovo en neemt deze inrichting over • Bronovo huist in bij het ChipSoft-Ezis van MCH en neemt deze inrichting over • MCH en Bronovo selecteren een nieuwe ZIS en gaan beide over naar dit nieuwe ZIS. Gelet op de benodigde doorlooptijd is het uitgangspunt dat de overgang naar het nieuwe ZIS op 1-1-2016 zal plaats vinden. Dat betekent dat het project om te komen tot een keuze reeds gestart is. Alle drie de scenario’s zijn in principe als valide keuze beoordeeld. Op dit moment wordt onder begeleiding van D&A medical group de keuze voor één van de drie scenario’s verder voorbereid. Hiervoor is een projectorganisatie geformeerd die als volgt schematisch kan worden weergegeven

Het projectmanagement wordt verzorgd door D&A. De stuurgroep bestaat uit een lid van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen, voorzitters medische staven, fusiedirecteur en de financieel managers. De werkgroepen zijn samengesteld met inhoudsdeskundigen van beide ziekenhuizen. Voor de werkgroep Zorg-ICT zijn dit medisch specialisten, leidinggevenden van poliklinieken en leidinggevenden van de patiëntenadministraties. Voor de werkgroep Bedrijfsondersteuning zijn dit de applicatie-eigenaren, informatiemanager en applicatiespecialisten. Voor de werkgroep Infrastructuur de manager Automatisering en technisch specialisten.

11/44

Het keuzeproces vindt plaats op geleide van drie belangrijke inputvariabelen: • • •

de eisen die worden gesteld aan de leverancier (kwaliteit en continuïteit), de functionele en technische eisen die zorginhoudelijk en zorgadministratief aan het ZIS worden gesteld de kosten die zijn verbonden aan aanschaf, integrale invoering (incl. o.a. conversie en opleiding) en beheer, van het respectievelijke ZIS – scenario voor beide huizen

Op basis van een aantal wenselijke leverancierkenmerken is er nu een short list van mogelijke leveranciers samengesteld. Het programma van eisen bevat de volgende kritische onderdelen: • • • • • • •

Beschikbaarheid en performance van het systeem EPD met een brede scope, multidisciplinair Integraal medicatiesysteem, incl intensieve zorg Locatie-overstijgend orderen en plannen is een must Harmonisatie van de zorgadministraties is een randvoorwaarde voor verdere spreiding/concentratie van zorg Portalen zijn een must Beschikbaarheid van beelden essentieel

De drie mogelijke scenario’s worden getoetst aan de bovengenoemde criteria. Op basis daarvan zal een voorstel voor de stuurgroep ICT door de projectorganisatie worden voorbereid. Vervolgens worden de uitkomsten besproken in de regiegroep en met de voltallige raden van bestuur. Daarna worden de plannen ter advies voorgelegd aan de adviesorganen. Op basis van het advies nemen de bestuurders een besluit dat vervolgens ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de raad van toezicht. Na de keuze voor één van de drie scenario’s volgt de implementatiefase waarvan de planning is deze in 2015 af te ronden zodat de overgang naar het nieuwe ZIS per 1-1-2016 kan plaatsvinden. Tot die tijd blijft een voldoende ondersteuning van de (zorg)processen door de bestaande ZISsen en facilitering van de samenwerking van beide ziekenhuizen door middel van het zorgverlenersportaal gewaarborgd.

Inkoop: De afdeling inkoop is reeds centraal georganiseerd in Coöperatieverband. Er is één leidinggevende inkoop voor de drie coöperatieziekenhuizen. En er wordt gezamenlijk ingekocht op basis van een plan dat met de managers voor alle ziekenhuizen overeengekomen wordt. Vanuit de Raden van Bestuur van de coöperatieziekenhuizen zijn er portefeuillehouders voor inkoop.

12/44

Voor de Facilitaire Bedrijven ziet de integratie er als volgt uit: • De facilitaire bedrijven zijn hoofdzakelijk lokaal georiënteerd. Omdat de services met name gericht zijn op de patiëntenzorg, is het van belang dat deze service op alle locaties gewaarborgd blijft. Er vindt momenteel periodiek overleg tussen beide afdelingen plaats waarbij ook de Raden van Bestuur aanwezig zijn. • Het eindperspectief voor het facilitaire bedrijf is de integratie van beide afdelingen waarbij de afdeling onder leiding komt van 1 leidinggevende. Het doel is dat in kwartaal 1 2016 beide divisies zijn geïntegreerd. • Ter voorbereiding op de integratie van beide afdelingen zullen diensten – en de bijbehorende processen en activiteiten – op elkaar worden afgestemd en gestandaardiseerd. De volgende verkenningen hebben reeds geleid tot stappen die tot verdere samenvoeging kunnen leiden: o Goederenlogistiek: er is een gezamenlijk onderzoek gestart naar de fysieke samenvoeging van de goederenmagazijnen van MCH en Bronovo. Dit onderzoek wordt in Q4 2014 afgerond waarna besluitvorming kan plaatsvinden. o Beveiliging: Er zijn plannen opgesteld om de beveiliging van de locaties gezamenlijk uit te voeren. o Schoonmaak: De organisatie van de schoonmaak zal op elkaar worden afgestemd. o Keuken/Patiëntmaaltijden: De organisatie van de keuken en de patiëntenmaaltijden zal op elkaar worden afgestemd. o Klantcontact (telefoon/mail): door integratie van de Servicedesk FB MCH en de Front Office FB Bronovo ontstaat één afdeling van waaruit klanten worden bediend. o Klantcontact (fysiek): Het accountmanagement zal op eenzelfde manier door facilitair medewerkers van de back office worden vormgegeven. Zo houdt het Facilitair Bedrijf continue contact met en heeft het Facilitair Bedrijf aandacht voor wensen, klachten en initiatieven van de klanten. • Er zullen projectteams worden geformeerd om de harmonisatie van activiteiten en processen per onderdeel voor te bereiden onder leiding van de beide managers facilitaire dienst. • Het grootste risico bij de facilitaire dienst is de continuïteit van de lokale dienstverlening. Daarom is de focus allereerst gericht op het in kaart brengen van alle activiteiten en processen en de harmonisatie c.q. integratie hiervan en wordt in tweede instantie gewerkt aan integratie van de afdeling.

14. De arbeids- en toelatingsovereenkomsten van de medewerkers en de specialisten blijven bestaan. Ook de organisatiestructuur blijft vooralsnog bestaan. Een verandering na de fusie is dat medewerkers die nu rechtstreeks rapporteren aan (een lid van) de raad van bestuur een andere bestuurder als leidinggevende kunnen krijgen. Bij een juridische fusie gaan de medewerkers van de twee stichtingen over naar één nieuwe stichting. MCH en Bronovo hebben een sociaal plan afgesloten met identieke inhoud. Besloten is het Sociaal Plan stilzwijgend te verlengen voor de periode van 1 jaar zijnde t/m 31 december 13/44

2015. Op dit moment liggen er geen reductiedoelstellingen voor specifieke zorgafdelingen anders dan de bezuinigingsmaatregelen die al voor de fusie waren ingezet. We gaan ervan uit dat de reducties en fusie-efficiëntie kunnen ontstaan door het natuurlijke verloop van 10% dat de beide ziekenhuizen over de afgelopen jaren hebben laten zien. 15. De besturingsprincipes zijn als volgt: - de patiënt en het zorgproces staan centraal in de besturing van de organisatie; - voor medewerkers is duidelijk hoe de zorg en verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn georganiseerd; - taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn zoveel mogelijk belegd daar waar patiëntenzorg en andere activiteiten feitelijk worden uitgevoerd en gecoördineerd; - integraal management; leidinggevenden zijn binnen kaders in de volle breedte verantwoordelijk en bevoegd voor hun organisatieonderdeel; - een organisatie met zo min mogelijk hiërarchische lagen; - stafdiensten (HRM, financiën etc.) zijn beleidsadviserend en ondersteunend en hebben daarnaast een ‘toetsende’ rol; - het ontwikkelen van de strategie en het maken van strategische keuzes is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de raad van bestuur en stafbesturen; - duaal management (dokter en bedrijfskundig management) op alle leidinggevende 1 niveaus ; - het besturingsmodel kan lang mee en is niet vrijblijvend. 16. De hoofdstructuur is uitgewerkt in het organogram (randnummer 12). Er is sprake van een collegiale raad van bestuur, waarbij alle bestuurders integraal verantwoordelijk zijn. Alle bestuurders zijn statutair bestuurder. De leden van de Raad van Bestuur hebben een portefeuilleverdeling gemaakt die besproken is met de Raden van Toezicht en geaccordeerd (bijlage A). Daarmee is voor alle managers duidelijk welke bestuurder hun eerste aanspreekpunt is. Ook is duidelijk welke bestuurder het overleg met de adviesorganen voert. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken en daarnaast voor de integratie agenda. De Raad van Toezicht na de fusie zal bestaan uit leden van de huidige Raden van Toezicht van Bronovo-Nebo en MCH. Bij vacatures zal de Raad van Toezicht bij de invulling daarvan ervoor zorgen dat steeds is voorzien in expertise op de aandachtsgebieden: financiën en bedrijfsvoering, medisch, kwaliteit en veiligheid en patiëntenzorg; vastgoed; juridische zaken; politiek en openbaar bestuur; maatschappelijke verantwoordelijkheid: verantwoord ondernemerschap, sociale verhoudingen en diversiteit. Het beleid van de raad van toezicht en de raad van bestuur zal gevoerd worden conform de zorgbrede governance code en geldende wet- en regelgeving. De Raden van Bestuur en de voorzitters van de Medische Staven zijn unaniem van mening dat de stafbesturen een rol moeten hebben in de bestuurlijke organisatie van Bronovo en MCH en bij de voorbereiding van en besluitvorming over alle onderdelen die medisch specialistische zorg raken. Voor de medische staven zijn dit onder andere: verschuivingen van zorg tussen locaties; behoud van topklinisch functies; kwaliteit van medische specialistische zorg; opleiding en onderzoek; marketing en verkoop. Het gezamenlijk overleg met de Raad van Bestuur en de (vice)voorzitters van de medische staven wordt gecontinueerd 1

Bronovo heeft geen geformaliseerde vorm van duaal management voor het 3e echelon. In de praktijk is er wel sprake van overleg, coördinatie en afstemming.

14/44

e

e

e

De managementstructuur voor wat betreft het 2 , 3 en 4 lijnsmanagement blijft behouden. Deze structuren voldoen gegeven de taakstelling waar de beide ziekenhuizen voor staan. Dit betekent ook dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet worden gewijzigd ten opzichte van de huidige situatie. e e e Belangrijk uitgangspunt van het management op 2 , 3 en 4 lijnsniveau is integraal management e waarbij op het 2 lijnsniveau aansturing plaatsvindt vanuit een duale managementstructuur (medisch en bedrijfsvoering). De stafdiensten (financiën, HRM etc) hebben elk een manager. e Op 3 lijnsniveau binnen de clusters vindt in Bronovo aansturing plaats door een manager die e afstemt met de specialisten. In MCH is ook op 3 lijnsniveau sprake van duaal management. Binnen het MCH hebben de EAB en het facilitair bedrijf een tussenlaag van ‘sectormanagers’. Deze ressorteren onder de desbetreffend manager van het ondersteunend bedrijf en geven leiding aan leidinggevenden van diverse afdelingen. Deze functie kan als ‘2,5 lijns manager’ worden getypeerd. Zowel Bronovo als het MCH kennen voor de EAB, F&C, en facilitair bedrijf op e 4 lijns niveau een coördinator/ meewerkend voorman functie. Deze functionarissen werken voor een groot deel mee en hebben één of meerdere gedelegeerde leidinggevende taken. Binnen Bronovo heeft het cluster ouderen een locatiedirecteur. Deze directeur heeft extra taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van de manager bedrijfsvoering en kan als ‘1,5 lijns manager’ worden getypeerd. Voorts heeft het cluster diagnostiek een medisch coördinator. Deze coördinator heeft geen hiërarchische bevoegdheden ten aanzien van de afdelingen binnen dit cluster maar is vertegenwoordigend en inhoudelijk coördinerend (o.a. jaarplannen, budgetten, MT). 17. Voor het overleg na de fusie geldt: de beleids- en begrotingscyclus is leidend voor de organisatie en invulling van de overlegstructuur; de overlegstructuur is gebaseerd op een adequaat besluitvormingsproces; de besluitvorming verloopt zo effectief en efficiënt mogelijk met zo min mogelijk ‘dubbelingen’; afstemming en integratie wordt gefaciliteerd door zoveel mogelijk overleggen ‘locatieoverstijgend’ te organiseren; de overlegstructuur biedt ruimte om de actuele thema’s die voor een specifieke locatie spelen te bespreken. De reguliere overleg en communicatiestructuur ziet er als volgt uit: RvT overleg RvB overleg Overleg RvB met (vice)stafvoorzitters Overleg RvB met OR Overleg RvB met PAR Overleg 2e lijns management Overleg OR Nebo met locatiedirecteur Nebo Overleg cliëntenraad Nebo met locatiedirecteur Nebo Overleg RvB met VAR Overleg RvT met OR Overleg RvT met PAR Overleg RvT met stafbestuur Overleg 2e lijnsmanagers met betreffend RvB-lid Twee maal per jaar een beleidsdag RvB en 2e lijnsmanagement

15/44

18. Het fusieziekenhuis zal in overleg met de zorgverzekeraars en met inachtneming van richtlijnen van onder andere wetenschappelijke verenigingen en de IGZ de komende jaren specifiek uitwerking geven aan de volgende strategische speerpunten op zorginhoudelijk gebied: Acute zorg: De toegankelijkheid van de acute zorg is voor de fusieorganisatie een belangrijk speerpunt. In dat verband wil het fusieziekenhuis uitwerking geven aan een 24/7 georganiseerde spoedzorg op alle drie de locaties. Locatie Westeinde wil het kwaliteitspredikaat van beste SEH in de regio vasthouden. In dat verband wil het ziekenhuis zich blijvend profileren met betrekking tot traumatologie, bijzondere neurochirurgie, neurovasculaire zorg, verloskunde en de Medisch Psychiatrische Unit. Oncologie: Voor patiënten met kanker is in coöperatieverband het Oncologisch Centrum op de locatie Antoniushove opgericht. Het fusieziekenhuis wil dit centrum verder uitbouwen (inclusief de radiotherapie) met als doel betere zorg voor de patiënt te realiseren in een kenniscentrum waar de ingrepen worden uitgevoerd maar dat zo is ingebed in de ziekenhuisorganisaties dat poliklinische voor- en nazorg ook op de andere locaties geboden kan worden. Infectieziekten: Infectieziekten vormen een steeds grotere bedreiging voor de volksgezondheid. Dit geldt in het bijzonder voor patiënten met een chronische ziekte, voor ouderen of patiënten die zijn opgenomen in het ziekenhuis. Door toegenomen migratie en reizen naar andere landen komen er steeds meer en nieuwe infectieziekten. Bovendien is er steeds vaker sprake van voor antibiotica resistente bacteriën. De laatste jaren zijn binnen het MCH meer medisch specialisten aangetrokken met specifieke kennis en kunde op dit gebied. Het fusieziekenhuis onderscheidt zich hiermee ten opzichte van andere ziekenhuizen in de regio. Ouderengeneeskunde: Gezien de vergrijzing wordt de ouderenzorg in de komende jaren steeds belangrijker. In deze doelgroep is vaker dan bij andere leeftijdsgerelateerde doelgroepen sprake van comorbiditeit. Kwalitatief hoogwaardige zorg voor deze doelgroep houdt in dat deze zorg zich uitstrekt over de periode voor, tijdens en na de opname. Om dit te realiseren is een multidisciplinaire aanpak nodig, waarbij nauw wordt samengewerkt met meerdere partners in de zorgketen zoals huisarts en thuiszorg. Het fusieziekenhuis wil ‘expertisecentrum’ worden voor de ‘kwetsbare ouderen’. Vrouw en Kindzorg: Optimalisering van de verloskundige zorg en terugdringen van perinatale sterfte is niet alleen een speerpunt van het fusieziekenhuis maar ook van de politiek en de beroepsvereniging NVOG. Een soepele samenwerking tussen eerste en tweede lijn is essentieel. Daarnaast wil het ziekenhuis zich sterk maken voor het bieden van kwalitatief hoogwaardige gynaecologische zorg, met een hoog service niveau op de aandachtsgebieden fertiliteit, minimaal invasieve chirurgie (o.a. ook in het oncologisch centrum voor wat betreft de oncologische chirurgie). MCH levert op een aantal gebieden topklinische en in sommige vakgebieden of samenwerking tussen vakgebieden topreferente zorg. Topklinische zorg is hoogwaardige, schaarse en dure zorg die alleen plaatsvindt in de universitair medische centra en in sommige grote algemene ziekenhuizen. In MCH wordt deze zorg verleend bij bijvoorbeeld hoofdhals oncologie en bijzondere neurochirurgie. Topreferente zorg is zorg waarvoor patiënten meestal naar een universitair medisch centrum worden verwezen. Deze zorg is per definitie last resort en het resultaat van een hechte samenwerking tussen patiëntenzorg en wetenschappelijk onderzoek. MCH levert deze zorg onder andere op onderdelen van traumatologie, neurochirurgie en radiotherapie. Bovenstaande speerpunten worden vormgegeven met een nadrukkelijk oog voor de patiënt die niet alleen als patiënt maar ook als klant wordt beschouwd. Het zorgaanbod moet blijvend

16/44

voldoen aan de wensen van de patiënt en de ziekenhuisorganisatie moet ook flexibel kunnen inspelen op veranderingen in datgene dat de patiënt belangrijk vindt. Daarnaast zullen doelmatigheid en proceskwaliteit niet uit het oog worden verloren. Voor een financieel gezond ziekenhuis is het essentieel om goede en klantgerichte zorg te bieden. Met een voortdurend oog op optimaliseren van bedrijfs- en zorgprocessen. Zorginhoudelijke efficiency kan worden bereikt door te investeren op het aanbieden van zorg volgens gestroomlijnde zorgpaden in lijn met de wensen van de patiënt. De bestaande strategische plannen van MCH en Bronovo blijven na de fusie van kracht en worden door de fusieorganisatie uitgevoerd. De gezamenlijke speerpunten komen voort uit deze plannen en zijn complementair. Teneinde continuïteit en consistentie in het ingezette beleid te behouden gelden de strategische plannen van MCH en Bronovo gezamenlijk als strategisch plan voor het fusieziekenhuis. 19. Om ervoor te zorgen dat het implementatieproces soepel verloopt en om ervoor te zorgen dat tijdig wordt bijgestuurd en dat knelpunten gesignaleerd worden, wordt gewerkt op basis van een projectorganisatie bestaande uit een stuurgroep, een projectgroep, een fusiedirecteur en projectleiders. De stuurgroep is verantwoordelijk voor het proces van besluitvorming en het bespreken van de voortgang van het fusie- en integratieproces. De stafvoorzitters en vicevoorzitters die zitting hebben in de stuurgroep zijn verantwoordelijk voor de afstemming met hun achterban (de medische staven). De projectgroep is verantwoordelijk voor het uitzetten van acties, bewaken van de voortgang en resultaat van projecten, het bijsturen indien voortgang stagneert, het bespreken van de onderlinge samenhang en het signaleren van knelpunten. De leden van de projectgroep zijn ook zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van een aantal projecten. De fusiedirecteur is gedelegeerd opdrachtgever vanuit de Raad van Bestuur naar managers en projectleiders voor die activiteiten die plaatsvinden in het kader van de fusie en integratie. De fusiedirecteur is verantwoordelijk voor het proces en de activiteiten om de fusie te realiseren en is tevens verantwoordelijk voor het integratieproces en -activiteiten in het kader van de fusie. De projectleiders zijn verantwoordelijk voor het opstellen van de projectopdracht. De projectleiders zijn op basis van de opdracht verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. De stuurgroep komt wekelijks bijeen en de projectgroep fusie komt om de week bijeen.

17/44

20. De afdelingen Kwaliteit en Veiligheid hebben met de raden van bestuur en stafvoorzitters uniforme afspraken gemaakt over het Kwaliteits- en Veiligheidsbeleid van de fusieorganisatie. De wijze van aansturing en verankering van Kwaliteit en veiligheidsbeleid in de fusieorganisatie is beschreven, evenals kwaliteitssystemen, keurmerken en de inhoudelijke organisatie en inrichting van Kwaliteit en Veiligheid. (zie bijlage B) 21. Het implementatieplan voor de fusie is in 2013 opgesteld en is terug te vinden in het fusiedocument. Over de adviesaanvraag van de fusie is intensief overleg gevoerd met de medezeggenschapsorganen en de andere stakeholders. Het resultaat van deze consultaties is terug te vinden in de adviezen van de respectievelijke organen. De zorggerelateerde plannen zijn ook besproken met de zorgverzekeraars, de huisartsen en voor zover relevant met de ambulancediensten. 2.3 Beschrijf de doelstellingen van de concentratie 22. Bronovo-Nebo en Medisch Centrum Haaglanden (MCH) kennen een langdurige traditie in de samenwerking tussen diverse specialismen. In 2008 hebben MCH, Bronovo, Groene Hart 2 Ziekenhuis (GHZ) en ’t Lange Land Ziekenhuis een coöperatie opgericht met als doel: het leveren van nieuwere, betere en goedkopere zorg. De afgelopen jaren zijn in de coöperatie concrete samenwerkingsinitiatieven gerealiseerd, onder andere op het gebied van oncologische chirurgie, intensive care, obesitas, PET CT, inkoop, personeels- en salarissysteem, opleiding, wetenschap en onderzoek. Voor de uitvoering van een nog meer gezamenlijke koers door Bronovo en MCH is een fusie noodzakelijk. Een fusie biedt de ruimte om de zorg optimaal te concentreren en spreiden. Een fusie biedt tevens de mogelijkheid de krachten te bundelen op het gebied van hoog-volume zorg en zo een antwoord te hebben op de (boven)regionale concurrentie van zorg. 23. Partijen zullen na de fusie gezamenlijk een breed scala van algemene en bijzondere ziekenhuiszorg (waaronder poliklinische en klinische zorg) dicht bij de patiënt aanbieden. Met de fusie beogen zij de kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid van de door hen geleverde zorg te verbeteren en te waarborgen onder meer door productiviteitsverhoging en beperking van kosten. 24. Het centrale doel voor de fusie is de Haagse patiënten zo goed mogelijk bedienen door een medisch specialistisch zorgaanbod dat 90% van de zorgvragen van de patiënt kan beantwoorden. Door de schaalgrootte van Bronovo en MCH als geheel en de samenwerking kan beter worden ingespeeld op de medisch inhoudelijke ontwikkelingen en de kwaliteitsnormen. Dit wordt gedaan door meer aandoeningsgericht te werken en te differentiëren in het zorgaanbod op de ziekenhuislocaties. 25. De Inspectie voor de Gezondheidszorg, het Zorginstituut Nederland evenals de (wetenschappelijke) beroepsverenigingen, stellen steeds meer en strikte eisen aan de kwaliteit van de te leveren ziekenhuiszorg. Voorbeelden hiervan zijn de eisen die worden gesteld aan IC’s, de discussie over borstkankerzorg en de richtlijnen voor minimum volumenormen in de oncologische en chirurgische zorg. De verwachting is dat volumenormen (ook op EU-niveau) steeds strenger zullen worden. Partijen menen gezamenlijk beter in staat te zijn om aan de terechte kwalitatieve eisen en volumenormen te (blijven) voldoen. Dit is mede belangrijk omdat steeds meer zorgverzekeraars selectief gaan contracteren en daarvoor de kwaliteits- en 2

het LLZ heeft haar lidmaatschap van de coöperatie per 1 januari 2013 beëindigd

18/44

volumenormen als uitgangspunt hanteren. Een aantal verzekeraars stelt zelfs hogere volumenormen dan de beroepsgroep. Voorbeelden van zorg waarvoor volumenormen gelden of waar volumenormen voor komen zijn: borstkanker, blaaskanker, longkanker, slokdarmkanker, leverkanker, alvleesklierkanker, darmkanker, dialyse, neurovasculaire zorg, vaatoperaties, knieen heupprotheses, geïnfecteerde protheses, traumatologie, cardiologische ingrepen (PCI en ICD), slaap apnoe en bariatrische chirurgie. 26. De doelstellingen van de concentratie zoals hiervoor omschreven, zijn in gelijke bewoordingen opgenomen in het document Melding Concentratie d.d. 3 september 2013 t.b.v. de vergunningsaanvraag voor de fusie bij de ACM (bijlage 3). De ACM heeft op 6 december 2013 een vergunning afgegeven om deze fusie tot stand te brengen (bijlage 5). De ACM erkent dat de concentratie van zorg tot gezondheidswinst kan leiden. Partijen denken samen bijvoorbeeld in staat te zijn om een liesbreukcentrum te realiseren met topzorg, waar alle anesthesiologische en chirurgische technieken kunnen worden uitgevoerd zodat in dagbehandeling een totaal traject/zorgpad kan worden geboden. Ook op het gebied van oncologie en vaatchirurgie verwachten Partijen gezamenlijk een significante kwaliteitsverbetering te kunnen realiseren, onder meer door (i) het bundelen van activiteiten waardoor gezamenlijk aan de minimum volumenormen voldaan kan worden, (ii) intensivering van de samenwerking met interventieradiologen en (iii) het gezamenlijk realiseren van een oncologisch chirurgisch centrum (zie ook hierna). 27. Voorts menen Partijen dat zij na de fusie het gebruik van gezamenlijke middelen en capaciteiten kunnen optimaliseren. Als gevolg van de concentratie kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd die het mogelijk maken om op efficiënte wijze de best beschikbare apparatuur aan te schaffen en de schaarse specialistische medewerkers breder in te zetten. Daardoor kunnen Partijen in de toekomst uitstekende ziekenhuiszorg blijven aanbieden aan patiënten in hun verzorgingsgebieden. 28. Ten slotte menen Partijen dat zij zowel tezamen als ieder afzonderlijk een aantrekkelijkere werkgever op de arbeidsmarkt zullen zijn. Door het tot stand brengen van de concentratie kunnen Partijen aan hun medewerkers een ruimer loopbaanperspectief bieden met meer mogelijkheden voor talentontwikkeling. Medewerkers kunnen op verschillende locaties worden gedetacheerd waardoor zij zich ruimer kunnen ontwikkelen. Er ontstaan ook betere medische opleidingsmogelijkheden. Voor de opleidingen betekent het dat artsen in opleiding een bredere ervaring in de nieuwe organisatie kunnen opdoen en betere mogelijkheden tot specialisatie krijgen.

3.

Gegevens over de gevolgen van de concentratie

3.1 Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieders. 29. Door de fusie is er één strategie en beleid. Hierdoor kunnen investeringen worden afgestemd en dubbele investeringen worden voorkomen. Partijen beogen kostenvoordelen te behalen bij inkoop (schaalvoordelen), synergie (backoffices; efficiëntere inzet van mensen en middelen en een bundeling van de expertise) en betere benutting van de bestaande capaciteit zoals OK-faciliteiten. Tot slot willen partijen de zorg slimmer en beter organiseren hetgeen mogelijk is door grotere aantallen patiënten en het bundelen van expertise; bijvoorbeeld een liesbreukcentrum. 30. In opdracht van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is een due diligence onderzoek uitgevoerd. De bevindingen uit het due diligence onderzoek zijn vastgelegd in de ‘additionele 19/44

samenvatting van financiële bevindingen’ van 22 november 2013. Dit is het due diligence rapport. Op dit document staat nog concept maar het is de definitieve versie die ook ter inzage is gegeven aan de ondernemingsraden en is besproken met de ondernemingsraden. Daarnaast zijn de financiële kengetallen beoordeeld, voor MCH en Bronovo afzonderlijk en gezamenlijk, die een beeld geven van de financiële gezondheid van beide ziekenhuizen. Deze kengetallen zijn als bijlage opgenomen in het fusiedocument (zie bijlage 2) dat is voorgelegd aan de interne adviesorganen en externe beoordelaars. 31. Er is een businessplan opgesteld waarin de eenmalige fusiekosten, samen met uitgewerkte scenario’s op basis van de risico’s die benoemd zijn in het due diligence onderzoek en de verwachte fusievoordelen zijn uit gewerkt in meerjarenprognoses voor de financiële situatie van het fusieziekenhuis. Die prognoses bevatten de meerjaren geprognosticeerde resultatenrekening, balans, liquiditeitspositie en geven inzicht in de effecten van het (in enige mate) optreden van de risicosituaties die benoemd zijn in het due diligence rapport. Het businessplan is het Ondernemingsplan voor de fusie. Eenmalige transactiekosten De realisatie van de fusie zal in de eerste periode tot extra transitiekosten leiden. Deze hebben wij hieronder opgesomd:
Begeleiding maatschappen Er is besloten dat elke maatschap/vakgroep in het samenwerkingsproces gebruik kan maken van een extern adviseur. Hiervoor is een aantal adviseurs geselecteerd en is een tarief overeengekomen. […]


Samenvoeging VMS en model 2015 In het kader van de ontwikkelingen rond de positionering van de medische staf 2015 zijn er begeleidingsafspraken gemaakt met een externe partij. De begeleiding is tweeledig en bestaat enerzijds uit fiscale advisering over het model 2015 en anderzijds advies over de samenvoeging van de verdeelmodellen zoals die nu door beide collectieven worden gehanteerd. De kosten van de begeleiding in 2014 worden geraamd op […]. Hoewel beide ziekenhuizen deze kosten los van fusie ook gehad zouden hebben, is dit traject door de fusie complexer. De kosten worden derhalve beschouwd als fusiekosten. Aanvullend zullen juridische advieskosten worden gemaakt in dit traject. Deze zijn in 2014 geraamd op […].




Bijdrage frictiekosten maatschappen De kosten en inkomenssituatie van alle maatschappen en vakgroepen is in kaart gebracht. De inkomensharmonisatie zal grotendeels door de collectieven zelf gedragen worden. Daarnaast zal het ziekenhuis een bijdrage geven teneinde een snelle fusie tussen specialismen te bewerkstelligen. Deze bijdrage is eenmalig […] gedurende de periode 20142015.




Juridische en notariskosten De juridische begeleiding en notariskosten van de fusie bedragen gedurende de periode 2014-2015 eenmalig […].




Algemene advieskosten Gedurende de uitwerking en implementatie van de fusie zullen advieskosten worden gemaakt om specifieke vraagstukken te beantwoorden of voor projectbegeleiding. Hiervoor is

20/44

een stelpost opgenomen van […] per jaar gedurende de jaren 2014, 2015 en 2016.


ICT Een belangrijke randvoorwaarde voor fusie is de overgang naar een gezamenlijk ZIS/EPD. Hiervoor zijn drie scenario’s uitgewerkt: • MCH huist in bij het Soarian van Bronovo en neemt deze inrichting over • Bronovo huist in bij het ChipSoft-Ezis van MCH en neemt deze inrichting over • MCH en Bronovo selecteren een nieuwe ZIS en gaan beide over naar dit nieuwe ZIS.

Bij de uitwerking zijn scenario I en II feitelijk vergelijkbare scenario’s. Om de financiële effecten te bepalen zijn de kosten van de huidige systemen in afschrijvingen en licentie kosten afgezet tegen de kosten van de effecten van de drie scenario’s waarbij de keuze is gemaakt om scenario I en II in een worst case van afwaardering mee te nemen. Scenario III is uitgegaan van volledige vervanging van beide systemen. De kosten van deze vervanging zijn gebaseerd op een offerte van ChipSoft voor MCH en Groene Hart Ziekenhuis van begin 2013 waarbij een jaarlijkse index van 2% is toegepast.

[…]

21/44

Meerjarenramingen Op basis van de meest recente cijfers van de jaarrekening 2013 (d.d. 9-5-2014) is een meerjarenprognose opgesteld. In deze prognose zijn de verwachte fusievoordelen (paragraaf 6.d.) de fusiekosten (paragraaf 6.a.) en aanvullende ICT investeringen (paragraaf 6.a.) meegerekend. Het is belangrijk de uitgangspunten te benoemen die zijn gehanteerd bij het opstellen van de prognoses. • Voor de zorg zoals die door MCH op dit moment wordt geleverd, wordt een omzet ontwikkeling verwacht van […]. Gelet op de mix van topklinische en basiszorg is de verwachting dat de kosten […]. Achtergrond is de verwachting dat de groei met name […]. Voor de zorg zoals die op dit moment in Bronovo wordt geleverd is de verwachting dat de omzet met […] zal groeien en dat deze omzetgroei gepaard gaat […]. • Binnen de fusiecombinatie zal ten behoeve van de concentratie van de Oncologische zorg op Antoniushove de huidige nieuwbouw van de kliniek in de investeringen worden opgenomen alsmede de Radiotherapie nieuwbouw. De Ster 3 aanbouw (SEH) met daarin OK faciliteiten is in de investeringen voor Bronovo opgenomen. Voor voorgaande investeringen is in de prognose opgenomen […]. • […]. • De jaarlijkse investeringen zijn gebaseerd op de jaarlijkse ruimte voor vervanging en innovatie van apparatuur en ICT, de benodigde investeringen voor renovaties en uitvoer van het (op termijn) huisvestingsplan. • De debiteurenstand gaat terug naar een normale doorlooptijd van 40 dagen. • De besparingsplannen zoals opgenomen in paragraaf 6.d voor Bronovo en MCH zijn in de meerjarenprognose verwerkt alsmede de synergie voordelen zoals in dezelfde paragraaf opgenomen. Rekening houdend met bovenstaande uitgangpunten presenteren wij in de nu volgende figuren de meerjarenprognoses: […]

22/44

Kengetallen De geconsolideerde meerjarenprognose voor de kengetallen uit het fusiedocument zien er, gebaseerd op de besparingen, beschreven bij 6.a. en de uitgangspunten voor de meerjarenraming, beschreven bij 6.b. als volgt uit: […]

23/44

Synergievoordelen Een gevolg – geen doel - van de fusie is dat het totale kostenniveau van de beide organisaties gereduceerd kan worden. Daarmee wordt aangesloten bij een reeks van kostenbesparende maatregelen die door de beide ziekenhuizen zelf voor de fusie al waren ingezet. Deze kostenbesparingen die voor de fusie al zijn ingezet zullen de komende jaren worden gerealiseerd en zijn daarom opgenomen in de meerjarenprognoses. Bronovo Medio 2013 is besloten om met name gezien een afname van de productie in relatie tot de kosten, de exploitatiekosten met structureel […] miljoen euro te verlagen. Dit wordt gerealiseerd door een aantal maatregelen: 1. Afbouw personele kosten Op jaarbasis worden de personele kosten met structureel […] miljoen verlaagd wat overeenkomt met een afbouw van de formatie van […] fte. Naast de verlaging van de kosten voor personeel in loondienst worden de kosten voor personeel niet in loondienst structureel verlaagd met […] miljoen. Om bovengenoemde besparingen te realiseren is een aantal plannen ingezet: beddenplan fase 1, 2 en 3; reductie hotelmatig personeel beddenplan; stopzetten arbeidsmarkt toeslag; reorganisatie stafdiensten; analyse medisch ondersteunende afdelingen. 2. Afbouw materiële kosten Inkoopplannen in samenwerking met de coöperatie ziekenhuizen zullen in 2014 en 2015 een voordeel opleveren van structureel […]. Een tweede maatregel betreft de beëindiging van het contract van Nebo voor de huur van een schakelunit in een verpleeghuis elders. Deze maatregel levert vanaf februari 2014 structureel een besparing van […] per jaar op. Door de reeds bestaande samenwerking met het Diaconessenhuis Leiden en het Rijnland ziekenhuis kan een structurele besparing op laboratorium-materiaalkosten (medische microbiologie) worden gerealiseerd ter hoogte van structureel […]. Plannen rondom nucleaire geneeskunde en eerstelijns fysiotherapie leveren een besparing van structureel […]. De beschreven besparingen laten zich als volgt presenteren: […] MCH In het kader van de ontwikkelingen in de markt en de begroting 2014 is een aantal plannen opgesteld die de exploitatie duurzaam verlagen. 1. Afbouw personele kosten Het facilitair bedrijf heeft de manier van bereiden van maaltijden aangepast waardoor een reductie van […] fte kan worden gerealiseerd. Daarnaast worden de gebouw gebonden functies heringericht hetgeen een reductie van de formatie met […] fte oplevert. Op locatie Antoniushove zal in juli 2014 een verpleegafdeling gesloten worden. De bezuiniging die hiermee gerealiseerd wordt bedraagt structureel […] en is volledig gebaseerd op reductie van het aantal inzette fte met […]. (In de meerjarenraming is de besparing vanaf 2015 opgenomen) 2. Afbouw materiële kosten Voor medische hulpmiddelen en materialen op de IC is een besparing van structureel […] voorzien. Een verbetertraject medicatieverstrekking levert een reductie van structureel […] op. Tenslotte wordt bezuinigd op materialen pathologie en medische microbiologie. De beschreven besparingen laten zich als volgt presenteren: […]

24/44

Door de samenwerking is het reëel ervan uit te gaan dat er op de ondersteunende afdelingen een kostenbesparing kan worden gerealiseerd door reductie van personeel. In 2011 is door de financieel managers in het kader van de ontwikkeling van de coöperatie A12 een analyse gemaakt die liet zien dat er kan worden uitgegaan van een besparing van […]%. De mogelijke kostenbesparing voor de ondersteunende eenheden is gekwantificeerd, uitgaande van een realisatietermijn van 3 jaar waarbij een deel van de reductie in eerste instantie als de kosten voor de uitvoering van het sociaal plan zijn opgenomen. Er wordt in de cijfers gerekend met een reductie van structureel […]%. […] Besparingen Inkoop Om zicht te krijgen op de mogelijke inkoopbesparingen is kritisch gekeken naar mogelijkheden om kosten van de contracten te reduceren door gezamenlijk in te kopen. Het besparingspotentieel voor de jaren 2016 t/m 2018 is becijferd op […] miljoen. In de plannen van de individuele ziekenhuizen is voor 2014 en 2015 al een bedrag van […] opgenomen. Onderstaande besparingen betreffen een additionele besparing als gevolg van de fusie. Met name de inkoop van medisch specialistische hulpmiddelen is beter te realiseren als maatschappen gefuseerd zijn.

25/44

[…] 32. In het due diligence onderzoek, uitgevoerd door Ernst & Young in 2013, is […] Uitgaande van de uitgangspunten en gepresenteerde cijfers bij 6.b. hebben wij de volgende scenario’s op basis van de aangegeven risico’s doorgerekend: 1. Het basisscenario zoals gepresenteerd bij randnummer 31: […] % winstmarge MCH per 2014; […]; Het besparingsplan Bronovo slaagt volledig (100%); Financiering […] én financiering […] mogelijk. 2. Een tussenscenario waarbij we uitgaan van: Terug naar […] % winstmarge MCH per 2014; Omzetdruk […]; Bronovo besparingsplan lukt niet volledig […]; Geen financiering […] mogelijk; Geen financiering […] mogelijk. 3. Een worst Case scenario waarbij we uitgaan van: Terug naar […] winstmarge MCH per 2014; Omzetdruk […]; Bronovo besparingsplan lukt niet volledig […]; Geen financiering […] mogelijk; Geen financiering […] mogelijk. Dit levert de volgende aanpassingen van de meerjaren winstprognoses […] Voor de solvabiliteit kunnen de volgende effecten op basis van de scenario’s becijferd worden: […] Voor de cash flow levert de scenario-analyse de volgende cijfers op: […]

[…]

26/44

3.2 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de patiënt. 33. Het aantal locaties waar ziekenhuiszorg wordt verleend wijzigt niet als gevolg van de fusie. Ook na de fusie komt de patiënt, net als nu, voor de electieve zorg naar het ziekenhuis cq de locatie van zijn keuze: Bronovo of MCH Westeinde of MCH Antoniushove. De beide ziekenhuizen houden een ‘brede voordeur’ wat wil zeggen dat de beide ziekenhuizen een groot aantal specialismen in huis hebben en houden. (Na)zorg en (na)behandeling vindt zoveel mogelijk plaats in het ziekenhuis waar de patiënt oorspronkelijk binnen kwam. Wij schatten in dat het zorgaanbod dat onveranderd blijft 85% van de totale zorg op de locaties bedraagt. Voor wat de acute zorg betreft verwijzen wij naar paragraaf 4.1. Alleen Stichting Bronovo-Nebo levert AWBZ-zorg, er is dus geen overlap met MCH. Het huidige zorgaanbod en de locatie waar de zorg wordt geboden blijft ongewijzigd. De fusie heeft in geen enkel opzicht effect op de activiteiten van verpleeghuis Nebo. In Gezondheidscentrum Wassenaar wordt door Bronovo geen eerstelijnszorg geleverd. Medisch specialisten van Bronovo houden in het gezondheidscentrum poliklinieken; het gebouw fungeert voor hen als ‘buitenpolikliniek’. De aanwezige huisartsen zijn zelfstandig gevestigd, zij huren er ruimten om hun praktijk uit te oefenen. Dat blijft ook na de fusie zo. De fusie heeft in geen enkel opzicht effect op de activiteiten in het Gezondheidscentrum Wassenaar. 34. In het fusie beslisdocument is in paragraaf 4.4 een schets opgenomen van de zorgprofielen per locatie. Deze is hieronder weergegeven. De huidige zorgprofielen op de drie ziekenhuislocaties vormen de basis voor verdere integratie per afdeling. Bronovo Algemeen ziekenhuis; klinische en poliklinische zorg, diagnostiek en behandeling. - Specifieke aandachtsgebieden: • algemene heelkunde laagcomplex acuut en electief, ingrepen in ‘straatvorm’ • acute zorg (niet complex, niet multitrauma) • IC niveau 1 (basis IC) • 1e harthulp • ouderenzorg centrum -

MCH – locatie Westeinde Topklinisch algemeen ziekenhuis; klinische en poliklinische zorg, diagnostiek en behandeling. Specifieke aandachtsgebieden: • algemene heelkunde hoogcomplex vooral acuut • complexe acute zorg incl. multitrauma en regionaal traumacentrum • IC niveau 3 (kern IC) • acute cardiologie • intracraniële neurochirurgie • hoog complexe wervelchirurgie • acute vaatchirurgie en laagvolume complexe vaatchirurgie • radiotherapie 27/44

MCH – locatie Antoniushove - Algemeen ziekenhuis; klinische en poliklinische zorg, diagnostiek en behandeling. - Specifieke aandachtsgebieden: • algemene heelkunde vooral electief • acute zorg (niet complex, niet multitrauma) • IC niveau 1 (basis IC) • poliklinische cardio niet-acuut • oncologisch chirurgisch centrum voor hoogcomplexe laagvolume zorg en voor borstkanker operaties

28/44

35. Uitgangspunten bij de concentratiebewegingen zijn dat de concentraties passen binnen de aandachtsgebieden van de locaties, dat er een goede verdeling over de locaties plaatsvindt en dat de poliklinische functie van alle specialismen op alle locaties beschikbaar is. Plannen moeten passen in de doelstellingen en randvoorwaarden van de fusie. Alle samenwerkingsinitiatieven worden door de specialisten samen met het management uitgewerkt in een projectplan dat wordt voorgelegd aan de adviesgremia en uiteindelijk moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur en het stafbestuur. Het is in de plannen belangrijk dat concentratie niet een doel op zich is maar samenhangt met de zorg op de locatie en het totale palet aan zorg binnen de drie locaties. Uitgangspunt is blijvende poliklinische toegang tot alle specialismen op alle drie locaties: • Anesthesiologie • Cardiologie • Dermatologie • Gynaecologie & verloskunde • Heelkunde • Interne geneeskunde & MDL • Kaakchirurgie • Kindergeneeskunde • KNO • Longgeneeskunde • Neurochirurgie • Neurologie • Oogheelkunde • Orthopedie • Plastische chirurgie • Psychiatrie • Radiotherapie • Reumatologie • Revalidatiegeneeskunde • Urologie • Ondersteunende medische specialismen zoals radiologie, medische microbiologie, klinische chemie en pathologie Op alle drie locaties blijft sprake van klinische en poliklinische basiszorg. Naar inschatting zal 85% van het huidige zorgaanbod op de locaties onveranderd blijven.

29/44

De overige 15% van de zorg op de drie locaties zal het resultaat zijn van concentratiebewegingen die in de komende jaren naar verwachting als gevolg van externe factoren zoals selectieve zorginkoop door zorgverzekeraars en invoering van meer volumenormen vorm zal krijgen. De precieze effecten van deze selectieve zorginkoop en volumenormen zijn op dit moment nog niet duidelijk. Daarom zijn hierover ook nog geen beslissingen genomen voor wat betreft concentratie van (onderdelen) van de zorg, anders dan die hierboven beschreven zijn. Toekomstige concentratiebewegingen zullen moeten passen in de verdeling van aandachtsgebieden per locatie zoals hiervoor beschreven. Een aantal concentraties is al uitgekristalliseerd waarbij de volgende globale typering per locatie (op lange termijn) kan worden aangegeven. Bronovo is de locatie waar de expertise rondom ouderenzorg zich heeft geconcentreerd. Op de locatie Bronovo is de spoedzorg georganiseerd in een 24/7 SEH-functie. De locatie Bronovo leent zich, door reeds goed lopende ‘one-stop-shop’ zorgpaden, voor uitbouw van dit type laag complexe, hoog volume zorg. MCH locatie Westeinde zal haar topklinische functies behouden met een 24/7 georganiseerde spoedzorg op de SEH met alle profielen en concentratie van hoog complexe, laag volume ingrepen zoals nu ook al het geval is. MCH locatie Antoniushove is de locatie waarbinnen het oncologisch centrum verder zal worden uitgebouwd. De spoedzorg zal worden georganiseerd binnen de keten van het ziekenhuis door een Huisartsenpost (HAP) 24/7 die functioneert in nauwe samenwerking met het ziekenhuis. Ingrepen hebben voornamelijk een electief karakter.

30/44

36. Voor de periode na fusie is een aantal speerpunten in het stapsgewijze proces van integratie per afdeling concreet geformuleerd. Deze invulling maakt onderdeel uit van de 15% concentratiebeweging zoals weergegeven in het plaatje op pagina 34. Stapsgewijze implementatie spoedeisende zorg: De visie van de zorgverzekeraars over de acute zorg in de regio en de besluiten die zij ten aanzien van dit thema heeft neergelegd zijn bepalend voor de focus die op de locaties wordt aangebracht voor de spoedeisende hulp. • In ziekenhuis Bronovo is een 24/7 basis-SEH-functie voor patiënten met een acute indicatie voor diagnostiek en behandeling via huisartsen, ambulancevervoer en zelfverwijzers. Speerpunt: de oudere patiënt met multipathologie (beschouwend) en de patiënt met monoletsel (snijdend) • Het MCH locatie Westeinde heeft een SEH met alle vormen van acute complexe zorg gedurende 24/7 ingevuld door SEH-artsen, AIOS SEH, AIOS overige opleidingen en HAIOS. Er is tevens een huisartsenpost bemenst huisartsen die nauw samenwerken met verpleegkundig specialisten. • In MCH locatie Antoniushove wordt de spoedeisende zorg vormgegeven door een 24/7 HAP met specialistische consultatie mogelijkheid overdag. Deze post voor laag complexe acute zorgvragen is 24/7 open voor zelfverwijzers (gezien door huisartsen in samenwerking met verpleegkundig specialisten overdag). Deze post is gesloten voor 112-meldingen en in de avond en nacht voor alle verwezen patiënten en kent een acute opname voor op de locatie bekende klinische patiënten. Stapsgewijze implementatie heelkundige concentraties: De maatschappen heelkunde zijn al sinds 2010 gefuseerd en werken vanaf die datum aan plannen voor concentratie die grotendeels vorm hebben gekregen in 2013, blijkens de hierboven geschetste huidige locatieprofielen. • De acute vaatchirurgie en complexe vaatchirurgie zijn geconcentreerd in MCH-Westeinde. De perifere vaatchirurgie en spataderzorg zal zich, in samenwerking met de dermatologen verder concentreren in Bronovo. • Ingrepen die zich lenen voor behandeling in ‘straatvorm’ worden verder in Bronovo georganiseerd. Per 1 april 2014 heeft dit vorm gekregen voor de liesbreuken. In de loop van 2014 wordt de verwijdering van galblazen en proctologie ook op deze wijze in Bronovo vormgegeven conform het daarvoor opgestelde projectplan. Stapsgewijze implementatie van het oncologisch Centrum locatie Antoniushove: Het Oncologisch Centrum op locatie Antoniushoven heeft samen met het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) in coöperatieverband A12 reeds vorm gekregen. Voor 2014-2015 wordt in Antoniushove nog verder gebouwd aan een oncologisch centrum voor hoog en laag complexe zorg en hoog en laag volume zorg passend binnen de regionale afspraken in IKNL-verband. Het einddoel is om in de regel de chirurgische ingrepen bij oncologische ziektebeelden op de locatie Antoniushove uit te voeren. In de afgelopen tijd is de chirurgische behandeling van urologische, gynaecologische tumoren en longtumoren reeds in het centrum geconcentreerd. Recent is daar de mammachirurgie aan toegevoegd. In 2014-2015 zullen, met de reeds gefuseerde maatschap MDL-artsen, colon- en rectumoperaties volgen om blijvend te voldoen aan kwaliteitseisen en volumenormen. Voor- en nacontrole na chirurgische ingrepen vindt decentraal ook op locatie Westeinde en Bronovo plaats.

31/44

3.3. Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. 37. Als gevolg van de fusie zal het aantal locaties niet veranderen. MCH heeft twee ziekenhuislocaties, Westeinde in Den Haag en Antoniushove in Leidschendam. Bronovo-Nebo heeft één ziekenhuislocatie: Bronovo in Den Haag. Deze locaties blijven bestaan. Zoals eerder gemeld zal iedere locatie een brede poliklinische poort kennen, terwijl reistijden beperkt wijzigen (zie hierna) De bereikbaarheid van zorg wijzigt daarom ook niet (anders dan ingegeven door externe ontwikkelingen zoals selectieve zorginkoop door zorgverzekeraars). 38. In het kader van de Melding Concentratie en Vergunningsaanvraag bij de ACM is onder meer een analyse van de reistijden uitgevoerd (QHC rapport, bijlage 4). Onderzocht is wat de extra reistijd is naar een ziekenhuislocatie, niet behorende bij partijen (eerste alternatief) ten opzichte van de tweede keus binnen partijen. De resultaten laten een beperkte extra reistijd zien van in de meeste gevallen niet meer dan 5 minuten. Slechts 7% van de patiënten heeft een extra reistijd van meer dan 5 minuten en deze extra reistijd bedraagt dan maximaal 7 minuten. De totale reistijd naar het eerste alternatief is nergens meer dan 19 minuten. Dit blijft ruim onder de door de NMa/ACM genoemde acceptabele reistijd van 30 minuten binnen de Randstad (januari 2004, visiedocument concurrentie in ZH-sector).

39. Op basis van de reistijdenanalyse is de conclusie dat er buiten beide partijen voldoende andere ziekenhuislocaties binnen een half uur bereikt kunnen worden. In ieder geval het Haga 32/44

ziekenhuis, aan de noordkant het Leids Universitair Medisch Centrum, het Diaconessenhuis en de Rijnland Zorggroep. Aan de oostkant het Lange Land ziekenhuis en aan de zuidkant Reinier de Graaf Groep, het Sint Franciscus Gasthuis en het Erasmus MC. 3.4 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. 40. Uit de reacties van de PAR/CR op het fusievoornemen blijkt dat zij van de fusie een positief effect op de kwaliteit van zorg verwachten. Zijn zien de fusie als een logische stap: een intensivering van de samenwerking die al in coöperatieverband plaatsvindt. MCH en Bronovo hebben beiden een systematiek om de patiënttevredenheid te meten. Hierbij wordt continue aan patiënten om hun ervaring gevraagd. Deze ervaringen worden op de werkvloer geïnventariseerd en besproken waardoor direct en op een eenvoudige manier verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. De patiëntentevredenheid is een vast agendapunt op het overleg met de patiëntenadviesraden. Daarnaast zal bij verschuivingen en veranderingen in de patiëntenzorg specifiek en extra onderzoek gedaan worden naar de patiënttevredenheid. 41. Ten aanzien van de bereikbaarheid van zorg biedt de fusie de mogelijkheid om de zorg voor de inwoners van het verzorgingsgebied van partijen te behouden. Door volume/kwaliteitscriteria van wetenschappelijke verenigingen, zorgverzekeraars en IGZ kan niet meer alle zorg overal geboden worden omdat ziekenhuizen niet aan de minimumnormen voldoen. Door de fusie kunnen partijen deze zorg gezamenlijk organiseren en aanbieden. Wanneer partijen dit niet doen zal de zorg uit de ziekenhuizen van partijen verdwijnen en in andere, lees grotere, samenwerkingsverbanden geboden worden zoals in Leiden en moeten patiënten verder reizen. 42. Ten aanzien van de aandacht voor het primaire proces: de fusie verandert weinig aan de aandacht hiervoor omdat beide lijnorganisaties ongewijzigd blijven. Beide ziekenhuizen werken volgens het principe van duaal management in de lijn, dat integraal verantwoordelijk is voor de geleverde zorg. Aandacht voor het primaire proces is daarmee stevig geborgd. Huidige systemen, afspraken en commissies blijven bestaan totdat er gezamenlijke plannen en beleid is voor de integratie of een nieuwe gezamenlijke werkwijze. MCH en Bronovo zijn NIAZ geaccrediteerd en de huidige processen zijn op een goede wijze geborgd. 43. Er wordt één risicomanagement systeem voor de beide ziekenhuizen ingericht. Ter voorbereiding op de fusie is een regiegroep ingesteld die bestaat uit de raden van bestuur, voorzitter en vice-voorzitter stafbesturen, secretarissen raden van bestuur en fusiedirecteur. De regiegroep wordt gecontinueerd na de fusie en bewaakt de voortgang van het fusieproces. De fusiedirecteur heeft hierbij specifiek een rol om de voortgang en samenhang te bewaken en knelpunten op te lossen (al dan niet samen met de regiegroep). Mogelijke risico’s en knelpunten zijn een vast agendapunt voor het overleg van de regiegroep omdat het geen statisch onderwerp is en nieuwe risico’s gedurende het jaar kunnen ontstaan. Mogelijke risico’s die op dit moment benoemd kunnen worden betreffen: De beschreven concentratie en lateralisatiebewegingen worden niet of later gerealiseerd. Voor de zorginhoudelijke bewegingen geldt dat een deel autonoom kan worden uitgevoerd. Vertraging heeft geen directe gevolgen voor andere bewegingen of de kwaliteit van zorg. Echter een aantal concentratie- en lateralisatiebewegingen hangt wél met elkaar samen. Vertraging of niet realiseren impliceert dat andere bewegingen niet kunnen worden uitgevoerd. Het is aan de regiegroep om de voortgang van de processen te bewaken en tijdig in te grijpen.

33/44

-

-

-

-

Fusie van maatschappen stagneert of verloopt langzaam. Voor een goede zorginhoudelijke samenwerking is het van belang dat maatschappen een verregaande samenwerking zijn overeengekomen. Om dit te faciliteren heeft iedere maatschap de mogelijkheid om met behulp van een extern begeleider de vorm en inhoud van de samenwerking uit te werken. De regiegroep bewaakt de voortgang. Bovendien maken de landelijke ontwikkelingen door de integrale tarieven per 2015 dat medisch specialisten en maatschappen op dit moment al in algemene zin hun organisatie tegen het licht houden. Die algemene, landelijke ontwikkeling verlaagt een risico op stagnatie. Het is belangrijk om de concentratiebewegingen te regisseren in de tijd. Teveel projecten tegelijk zal leiden tot vertraging of het niet afronden. Daarom is er een tijdpad voor de samenwerking/integratie van de verschillende organisatieonderdelen opgesteld (zie boven). Dit tijdpad is een dynamisch document dat steeds zal worden geagendeerd. De regiegroep bewaakt de voortgang hiervan. Het realiseren van de doelstellingen en voordelen van de voorgenomen fusie wordt ten dele bepaald (of gefaciliteerd) door de invulling en realisatie van de informatievoorziening. De ziekenhuizen hebben momenteel een deels overlappend en deels verschillend applicatielandschap. Er is een basisvoorziening voor het delen en uitwisselen van gegevens. De regiegroep stuurt op de verbetering van de beheersing van de informatievoorziening. Vertraging in deze ontwikkelingen heeft directe impact op de voorgenomen ontwikkelingen. Daarom is er een ICT-road map opgesteld waarin stappen en activiteiten zijn benoemd. Er is een projectorganisatie ICT die dit project nauw begeleidt. Voortgang wordt bewaakt door de regiegroep.

In de risico-analyses die in het voorjaar en najaar in MCH en Bronovo worden uitgevoerd worden ook de mogelijke risico’s die samenhangen met de fusie en verdere integratie geïnventariseerd, gewogen en van maatregelen voorzien. De uitkomsten van deze analyse worden besproken in de regiegroep en vervolgens met alle adviesorganen en raad van toezicht. Het risico op kwaliteitsverlies door cultuurverschillen achten wij niet groot omdat beide ziekenhuizen in coöperatieverband al vele jaren samenwerken en omdat onder meer de volgende acties in gang zijn gezet om elkaar beter te leren kennen en gezamenlijk nieuw beleid en plannen maken: - Plannen zijn (of straks: worden) gezamenlijk uitgewerkt met een ‘natuurlijke’ vertegenwoordiging uit beide ziekenhuizen. - Externe adviseurs (begeleiders) bij fusies van maatschappen e - Gezamenlijke overleg met 2 echelon leidinggevenden bestaat nu al, mede door de samenwerking binnen de coöperatie. e - Heidagen voor 2 echelon met raad van bestuur, en vertegenwoordigers van de adviesgremia - Er zijn vele initiatieven vanuit de werkvloer van beide ziekenhuizen om te gaan samenwerken. - Gezamenlijke audits worden al gedaan - De raad van bestuur stimuleert dat medewerkers over en weer met elkaar kennismaken inclusief het faciliteren om op een andere locatie te werken. Door informatie op intranet, huisbladen, zeepkistbijeenkomsten en informatie via de ‘lijn’ in werkoverleggen worden de medewerkers zo goed mogelijk geïnformeerd over de plannen. De fusie biedt de mogelijkheid om in de toekomst opleidingen te behouden en mede daardoor aantrekkelijk te blijven als werkgever voor goede en ambitieuze medisch specialisten en andere (zorg)professionals. De goede reputatie van MCH en Bronovo maakt mede dat het een aantrekkelijke werkgever is voor (zorg)professionals en management. Conform de landelijke trend is er eerder een afname dan een groei van de personele formatie.

34/44

44. Onder leiding van de afdelingen Kwaliteit en Veiligheid is een risicomatrix opgesteld. De risico’s die er bestaan ten aanzien van de kwaliteit en veiligheid van zorg, de scenario’s voor risicobeheersing en het ondervangen van de onderscheiden risico’s zijn samengevat in onderstaand schema (tabel 6. Risicoinventarisatie)

35/44

4.

Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg

4.1 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van spoedeisende hulp en acute verloskunde. AWBZ 45. Partijen bieden beide de volgende vormen van cruciale zorg: spoedeisende hulp en verloskunde en AWBZ zorg (Nebo). Ook na de fusie blijven deze functies behouden. Ten aanzien van de AWBZ zorg die door Nebo geleverd wordt zal er als gevolg van de fusie geen verandering optreden. Het huidige zorgaanbod en de locatie waar de zorg wordt geboden blijft ongewijzigd en sluit aan bij de sociale context. De grondslag van de Stichting Bronovo-Nebo wordt in de statuten van de fusiestichting verankerd. De sociale context, te weten de oorspronkelijk protestantse grondslag (van Bronovo-Nebo) blijft gehandhaafd in de missie en visie en is zichtbaar terug te vinden in de statuten. Acute Zorg 46. De organisatie van de acute zorg in MCH en Bronovo wordt gebaseerd op de profielen van de betrokken ziekenhuizen, waarbij als uitgangspunt de optimale normen vanuit het ZN-rapport ‘Kwaliteitsvisie Spoedeisende Zorg’ wordt gehanteerd. Onder randnummer 36 is een meer uitgewerkte beschrijving van de concentratie met betrekking tot de acute zorg gegeven. De SEHfunctie van MCH Antoniushove zal, los van de fusie en met inachtneming van de geldende regels en normen als gevolg van het inkoopbeleid van de zorgverzekeraars, worden afgebouwd, met dien verstande dat de daar aanwezige spoedeisende hulp wordt vervangen door een 24/7 HAP in combinatie met een afdeling voor acute opname voor klinisch bekende patiënten. Verloskunde 47. Recent afgerond vooronderzoek door de beide huizen heeft laten zien dat ook afzonderlijk van elkaar beide ziekenhuizen blijven voldoen aan huidige externe kwaliteitseisen ten aanzien van verloskundige zorg. Deze externe kwaliteitseisen zijn per brief d.d. 18 maart 2014 aan de minister gepresenteerd. Op dit moment is er geen aanleiding om op basis van doelmatigheids- of efficiency-uitgangspunten deze zorg te concentreren op één van de locaties. 4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen 48. De normen, die met name betrekking hebben op aanrijtijd voor patiënten / (extra) reistijd, komen niet in gevaar. Zie ook onder 38 en 39.

36/44

5.

Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders

5.1 NAW gegevens (voorzitters) Cliëntenraden. 49. Stichting Medisch Centrum Haaglanden De heer F. van Drunen, voorzitter Patiëntenadviesraad MCH Lijnbaan 32 2512 VA Den Haag T. […] E-mail: […] 50. Stichting Bronovo-Nebo Drs. P.-P.L.A. Baart, voorzitter Patiëntenadviesraad Bronovo Bronovolaan 5 2597 AX Den Haag T. […] E-mail: […] 51. Stichting Bronovo-Nebo Ir. M.W.M. Tielemans, waarnemend voorzitter Cliëntenraad Nebo Floris Arnstzeniusplein 65 Den Haag T. […] E-mail: […] 5.2 Verloop van de raadpleging van cliënten 52. De Patiëntenadviesraden/Cliëntenraad hebben volgens een vast schema overleg met de raad van bestuur van de betreffende stichting. Sinds 1 juli 2013 zijn zij in dat overleg geïnformeerd over het fusievoornemen. Reeds daarvoor waren zij betrokken bij de ontwikkelingen binnen het intensieve samenwerkingsverband (o.a. in coöperatieverband). Zij zijn steeds door de raad van bestuur op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen in het fusievoornemen. Bovendien is een aantal fusienieuwsbrieven (bijlage 6) uitgebracht om alle interne stakeholders op dezelfde wijze te informeren. In de vergaderingen van de raad van bestuur MCH met de patiëntenadviesraad MCH is een inhoudelijke toelichting gegeven over het fusiedocument inclusief de bijlagen en over het due diligence onderzoek. Tevens zijn in de overleggen met de patiëntenadviesraad de vragen van de patiëntenadviesraad besproken en beantwoord. De patiëntenadviesraad maakte zich zorgen over de financiële positie van Bronovo. De inhoudelijke besprekingen hebben eveneens plaatsgevonden in de patiëntenadviesraad van Bronovo en de cliëntenraad van Nebo. In vervolg hierop is afgesproken dat de raad van bestuur beide patiëntenadviesraden periodiek zal informeren op basis van de reguliere managementrapportages van beide ziekenhuizen. De schriftelijke reactie van de raden van bestuur op de adviezen van de cliëntenraden / patiëntenadviesraad zijn toegelicht en besproken door de raden van bestuur in een vergadering met deze adviesorganen (zie bijlage 14, 15 en 16). De aanvullingen en wijzigingen ten aanzien van het voorgenomen fusiebesluit op basis van de adviezen zijn opgenomen in een addendum (zie bijlage 27).

37/44

53. De Patiëntenadviesraden/Cliëntenraad hebben in het ACM traject op verzoek van de ACM toegelicht hoe zij tegen het fusievoornemen aankijken. De Patiëntenadviesraden/Cliëntenraad zijn positief over de voorgenomen fusie (bijlage 7 en 8). NB: omdat het fusievoornemen met name betrekking heeft op de ziekenhuizen van Partijen, is door de ACM niet aan de CR van Nebo gevraagd aan te geven hoe zij tegen de fusie aankijken. 54. Op 3 december 2013 hebben de PAR van Bronovo, de CR van Nebo en de PAR van MCH de adviesaanvraag voor de fusie ontvangen (bijlage 9 en 10). Zij hebben hun -positieve- advies uitgebracht op resp. 28 januari, 27 januari en 31 januari 2014 (bijlage 11, 12 en 13). De reactie van de Raden van Bestuur op hun advies is op 12 februari 2014 aan hen toegezonden (bijlage 14, 15 en 16). De reactie is voor definitieve besluitvorming met hen besproken. De patiëntenadviesraden/cliëntenraad zijn in de mogelijkheid gesteld om een deskundige te raadplegen. Dit geldt overigens voor alle adviezen die aan de patiëntenadviesraden/cliëntenraad gevraagd worden. Zij hebben van deze mogelijkheid geen gebruik gemaakt. 55. Op 2 juli 2014 hebben de PAR van Bronovo, de CR van Nebo en de PAR van MCH een brief van de Raad van Bestuur van de Holding i.o. ontvangen (bijlagen 33 en 34) met het verzoek om, op basis van de aangevulde informatie beschreven in de beantwoording van de vragen van de NZa d.d. 1-7-2014, de vernieuwde fusiemelding d.d. 1-7-2014 en het Ondernemingsplan d.d. 1-7-2014, aan te geven of zij hun eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kunnen bekrachtigen gelet op de aangereikte aanvullende informatie. Op 3 juli heeft de Raad van Bestuur van de holding i.o. de stukken d.d. 1 juli 2014 gepresenteerd en toegelicht aan de voorzitters van de beide PAR’ren. Daarnaast heeft er op 30 juni 2014 een overleg plaatsgevonden tussen de raad van bestuur van de holding i.o. met de PAR Bronovo waarin is toegelicht wat de PAR tegemoet kon zien aan documenten. Op 17 juli heeft er een gesprek plaatsgevonden tussen de raad van bestuur van de holding i.o. met de PAR MCH waarin de stukken d.d. 1 juli 2014 zijn gepresenteerd en toegelicht. Op 18 juli 2014 is van de PAR Bronovo een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 45). Op 14 juli 2014 is van de PAR MCH een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 40). Op 14 juli 2014 is van de CR Nebo een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 44). 5.3 NAW gegevens (voorzitters) Ondernemingsraden. 56. Stichting Medisch Centrum Haaglanden De heer T. Stuyk, voorzitter Lijnbaan 32 2512 VA Den Haag T. […] E-mail: […] 57. Stichting Bronovo-Nebo De heer A. Wiltvank, voorzitter Bronovolaan 5 2597 AX Den Haag T. […] e-mail: […]

38/44

5.4 Verloop van de raadpleging van het personeel. 58. De Ondernemingsraden hebben volgens een vast schema overleg met de raad van bestuur van de betreffende stichting. Sinds 1 juli 2013 zijn zij in dat overleg geïnformeerd over het fusievoornemen. Reeds daarvoor waren zij betrokken bij de ontwikkelingen binnen het intensieve samenwerkingsverband (o.a. in coöperatieverband). Zij zijn steeds door de raad van bestuur op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen in het fusievoornemen. Bovendien is een aantal fusienieuwsbrieven (bijlage 6) uitgebracht om alle interne stakeholders op dezelfde wijze te informeren. 59. Op 3 december 2013 hebben de Ondernemingsraden de adviesaanvraag voor de fusie ontvangen (bijlage 17 en 18). Zij hebben hun –positieve- advies uitgebracht op 31 januari 2014 resp 7 februari 2014 (bijlage 19, 20 en 20a.). De reactie van de raden van bestuur op hun advies is op 12 februari 2014 aan hen toegezonden (bijlage 21 en 22). De reactie is voor definitieve besluitvorming met hen besproken. De ondernemingsraden zijn evenals de patiëntenadviesraden in de gelegenheid gesteld om een externe te raadplegen. Beide ondernemingsraden (MCH en Bronovo) hebben van deze mogelijkheid gebruik gemaakt. De voorzitter van de ondernemingsraad van Nebo heeft zitting in de ondernemingsraad van Bronovo. De ondernemingsraden hebben het finale due diligence rapport ontvangen. Het due diligence rapport is besproken door de raad van bestuur met de ondernemingsraad in aanwezigheid van de extern adviseur van de ondernemingsraad. Hierbij zijn beide raden van bestuur nadrukkelijk zijn ingegaan op de vragen over de financiële gevolgen van de fusie. In vervolg op het advies van de ondernemingsraden zal de raad van bestuur beide patiëntenadviesraden periodiek informeren op basis van de reguliere managementrapportages van beide ziekenhuizen. De raden van bestuur hebben een inhoudelijke reactie gegeven op het advies van de ondernemingsraden en deze reactie met hen besproken (zie bijlage 21 en 22). De aanvullingen en wijzigingen ten aanzien van het voorgenomen fusiebesluit op basis van de adviezen zijn opgenomen in een addendum (zie bijlage 27). Dat heeft geleid tot het positieve advies. De ondernemingsraad van MCH heeft op basis hiervan een definitief positief advies uitgebracht over de fusie (bijlage 20a.) 60. Op 2 juli 2014 hebben de OR van Bronovo-Nebo en de OR van MCH een brief van de Raad van Bestuur van de Holding i.o. ontvangen (bijlagen 35 en 36) met het verzoek om, op basis van de aangevulde informatie beschreven in de beantwoording van de vragen van de NZa d.d. 1-7-2014, de vernieuwde fusiemelding d.d. 1-7-2014 en het Ondernemingsplan d.d. 1-7-2014, aan te geven of zij hun eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kunnen bekrachtigen gelet op de aangereikte aanvullende informatie. Op 3 juli heeft de Raad van Bestuur van de holding i.o. in een gezamenlijk overleg met de beide Ondernemingsraden de stukken d.d. 1 juli 2014 gepresenteerd en toegelicht. Op 17 juli is van de OR Bronovo-Nebo een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 43). Op 10 juli 2014 is van de OR MCH een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 39).

39/44

5.5 Beschrijf welke andere stakeholders bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieders. 61. Vereniging Medische Staf Bronovo Dr. M.S. Vos, psychiater, voorzitter Bronovolaan 5 2597 AX Den Haag T. […] e-mail: […] 62. Vereniging Medische Staf MCH Dr. H. Verschuur Lijnbaan 32 Den Haag T. […] e-mail: […] 63. De belangrijkste interne stakeholder voor beide stichtingen is de Vereniging Medische Staf (VMS). De leden van deze verenigingen, de medisch specialisten, zijn de motor achter de samenwerkingsinitiatieven en staan daarmee aan de basis van het fusievoornemen. De besturen van de medische staven zijn op gelijke voet met de raden van bestuur opgetrokken in dit voornemen tot fusie. Op 3 december 2013 hebben de VMS-en de adviesaanvraag voor de fusie ontvangen. Zij hebben hun -positieve- adviezen uitgebracht op 20 januari 2014 (bijlage 23 en 24). De reactie van de raden van bestuur op hun advies is op 12 februari 2014 aan hen toegezonden (bijlage 25 en 26). De reactie is voor definitieve besluitvorming met hen besproken. 64. Op 2 juli 2014 hebben de VMS van Bronovo en de VMS van MCH een brief van de Raad van Bestuur van de Holding i.o. ontvangen (bijlagen 37 en 38) met het verzoek om, op basis van de aangevulde informatie beschreven in de beantwoording van de vragen van de NZa d.d. 1-7-2014, de vernieuwde fusiemelding d.d. 1-7-2014 en het Ondernemingsplan d.d. 1-7-2014, aan te geven of zij hun eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kunnen bekrachtigen gelet op de aangereikte aanvullende informatie. De voorzitters van de VMS’sen zijn in de wekelijkse vergaderingen met de raad van bestuur van de holding i.o. steeds medegesprekspartner geweest bij de opstelling van de genoemde aanvullende informatie. Daarnaast heeft er op 8 juli 2014 een overleg plaatsgevonden tussen de raad van bestuur van de holding i.o. met de VMS MCH waarin de stukken d.d. 1 juli 2014 zijn gepresenteerd en toegelicht. Voor de VMS Bronovo heeft dit gesprek plaatsgevonden op 14 juli 2014. Op 14 juli 2014 is van de VMS Bronovo een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 41). Op 8 juli 2014 is van de VMS MCH een brief ontvangen met de bevestiging dat het eerder uitgebrachte positieve advies ten aanzien van de fusie kan worden bekrachtigd (bijlage 42). 65. Naar aanleiding van de -positieve- adviezen van bovengenoemde zeven adviesorganen is het voorgenomen besluit op enkele punten gewijzigd. Uitsluitend deze wijzigingen zijn opgenomen in een addendum bij het fusiebeslisdocument (bijlage 27). De samenvatting van de wijzigingen is hieronder opgenomen in randnummer 66. In de uitgebreide reactie van de raden van bestuur op de individuele adviezen van de adviesorganen is gemotiveerd weergegeven welke adviezen de raden van bestuur wel of niet hebben overgenomen.

40/44

66. Wijzigingen ten aanzien van het voorgenomen besluit tot fusie: N.a.v de adviezen van de ondernemingsraden - afgezien wordt van het instellen van een Centrale Ondernemingsraad (COR) - uitgangspunt is dat er jaarlijks tweemaal (niet eenmaal) een overlegvergadering in aanwezigheid van (een delegatie van) de raad van toezicht plaatsvindt. N.a.v. de adviezen van de Cliëntenraad en patiëntenadviesraden - handhaving van het recht op het doen van een bindende voordracht voor een lid van de raad van toezicht - aanpassing van de frequentie waarmee het bestuur na de fusie met de PAR-en zal overleggen N.a.v. het advies van de VMS-en In de tabel met de zorgprofielen per locatie, op pagina 12 van het fusie beslisdocument, wordt onder het kopje ‘Bronovo’ de ASA classificering verwijderd en vervangen door ‘niet complexe algemene heelkunde’. Voorts is in aanvulling op hetgeen in het fusiedocument is opgenomen over de ICT, op dringend advies van de VMS-en, het onderzoek naar de ICT reeds gestart. 5.6 Beschrijf voor elke stakeholder: a. het verloop van de raadpleging van de stakeholder b. of zij van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn en hun zeggenschap c. het oordeel van de stakeholder 67. Zorgverzekeraars  Achmea, mw. M. Verstappen, vz RvB, Postbus 631, 8000 AP Zwolle  Coöperatie VGZ, dhr. P. Hoppener vz RvB, Postbus 5040, 6802 EA Arnhem  CZ Groep, dhr. W. van der Meeren, vz RvB, Postbus 1530, 5000 EC Tilburg  Menzis/Azivo, dhr. mr. R. van Boxtel, vz RvB, Postbus 640, 7500 AP Enschede  Zorg en Zekerheid, dhr. T. van Houten, vz RvB, Postbus 400, 2300 AK Leiden  Multizorg, dhr. W.S Bijl, directeur, Postbus 82, 3400 AB IJsselstein  DSW, dhr. C. Oomen, directeur, Postbus 173, 3100 AD Schiedam 68. De ondertekening van de intentieovereenkomst tot fusie tussen MCH en Bronovo is destijds, medio 2013, gemeld in het regulier overleg met de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraars zijn steeds mondeling op hoofdlijnen geïnformeerd over de plannen, met name in de overleggen over acute zorg. De zorgverzekeraars zijn door de ACM geraadpleegd in de vergunningsfase. Het oordeel en de aanbeveling van de zorgverzekeraars is te vinden in het besluit van de ACM (bijlage 5). In het kort zien zorgverzekeraars voornamelijk voordelen in concentratie van hoogcomplexe en acute zorg. Naar hun mening is fusie niet noodzakelijk, maar biedt fusie wel de mogelijkheid sneller stappen te zetten op genoemde onderwerpen en daarnaast bestuurlijk grip te houden op de ziekenhuizen. Verzekeraars verschillen van mening over de nadelen voor zichzelf, op het gebied van disciplineringsmogelijkheden, onderhandelingen en concurrentiedruk. De ACM is, allesoverwegende, tot het oordeel gekomen, dat er overwegend steun is voor de fusie. 69. Financiers: ING en BNG Adres BNG: Koninginnegracht 2, 2514 AA Den Haag Adres ING: ING Grootbedrijf & Instellingen, Postbus 2338 3000 CH Rotterdam. Contactpersoon: de heer R. Stuijfzand.

41/44

Vanaf het begin van het fusietraject zijn de plannen op hoofdlijnen met de banken besproken. De statutenwijziging vereist instemming van BNG, de huisbankier van stichting Bronovo-Nebo. De BNG heeft deze goedkeuring gegeven (zie bijlage 30). Voor ING, de huisbankier van MCH, geldt deze bepaling niet. De ING hoeft geen goedkeuring te verlenen maar staat positief tegenover de fusie. 70. Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) Adres WfZ: Oudlaan 4, 3515 GA Utrecht Ook na de fusie willen MCH en Bronovo deelnemer blijven bij het Waarborgfonds voor de Zorgsector. In de statuten is de daartoe bestemde bepaling opgenomen (“Garantieregeling Overheden”). Het WfZ heeft aangegeven geen bezwaar tegen de fusie te hebben (bijlage 28). 71. Gemeente Den Haag Adres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag Er is in het najaar van 2013 overleg geweest over het fusievoornemen tussen de bestuurders en de wethouder van gemeente Den Haag, de heer R. Baldewsingh. De gemeente is positief over het fusievoornemen. 72. Gemeente Leidschendam-Voorburg Adres: Postbus 905, 2270 AX Voorburg Er is overleg geweest ten aanzien van het fusievoornemen tussen de bestuurders en de wethouder van gemeente Leidschendam- Voorburg, mevrouw H. Mijdam, De gemeente is positief over het fusievoornemen. 73. Vakbonden Op de medewerkers in het Verpleeghuis Nebo (onderdeel van Bronovo) is de cao VVT van toepassing. Daarin is opgenomen dat de SER Fusiegedragsregels gevolgd moeten worden bij een fusie. Het fusievoornemen is daarom besproken met: Nu 91 CNV AbvaKabo Deze partijen hebben in gezamenlijkheid aangeven positief te staan tegenover het voornemen tot fusie (bijlage 29). 74. NPCF Er is in het najaar van 2013 telefonisch contact geweest tussen de raden van bestuur en mevrouw W. Wind, directeur van de Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie om de visie van de NPCF op de voorgenomen fusie te vernemen. In dit gesprek werden geen bezwaren naar voren gebracht. 75. Overige stakeholders Het voornemen om te gaan fuseren is tevens besproken met de vertegenwoordigers van overige belanghebbenden zoals huisartsen (Huisartsenkring Haaglanden, HKH) en collega ziekenhuizen, waaronder het Groene Hart Ziekenhuis als Coöperatie-partner. In de reguliere overleggen met deze samenwerkingspartners heeft de voorgenomen fusie steeds op de agenda gestaan. Ook de stichting voor patiëntenbelangen (Zorgbelang) is geïnformeerd over de voorgenomen fusie.

42/44

6.

Mee te zenden documenten

6.1 De meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. 76. Als bijlagen treft u aan: 1. Intentieverklaring tot fusie d.d. 28 juni 2013 2. Fusie beslisdocument d.d. 3 december 2013 - Bijlage 11.5: brief aan raden van toezicht over due diligence - Bijlage 11.6: financiële kengetallen 3. Document ‘Melding Concentratie’ bij ACM d.d. 3 september 2013 4. Onderzoeksrapport QHC in het kader van de Melding Concentratie bij ACM 5. Besluit tot Vergunning verlening ACM d.d. 6 december 2013 6. Fusie Nieuwsbrieven 1 t/m 9 e e 7. 1 en 2 Brief PAR Bronovo aan ACM dd. 12 augustus 2013 resp. 28 oktober 2013 8. Brief PAR MCH aan ACM d.d. 12 augustus 2013 9. Adviesaanvraag aan PAR Bronovo/CR Nebo d.d. 3 december 2013 10. Adviesaanvraag aan PAR MCH d.d. 3 december 2013 11. Advies PAR Bronovo dd. 28-1-2014 12. Advies CR Nebo dd. 27 januari 2014 13. Advies PAR MCH dd. 31 januari 2014 14. Reactie RvB op advies PAR Bronovo d.d. 12 februari 2014 15. Reactie RvB op advies CR Nebo d.d. 12 februari 2014 16. Reactie RvB op advies PAR MCH d.d. 12 februari 2014 17. Adviesaanvraag aan OR Bronovo d.d. 3 december 2013 18. Adviesaanvraag aan OR MCH d.d. 3 december 2013 19. Advies OR Bronovo-Nebo d.d. 30 januari 2014 20. Advies OR MCH d.d. 7 februari 2014 20 a. Bevestiging advies OR MCH d.d. 6 maart 2014 21. Reactie RvB op advies OR Bronovo d.d. 12 februari 2014 22. Reactie RvB op advies OR MCH d.d. 12 februari 2014 23. Advies VMS Bronovo d.d. 20 januari 2014 24. Advies VMS MCH d.d. 20 januari 2014 25. Reactie RvB op advies VMS Bronovo d.d. 12 februari 2014 26. Reactie RvB op advies VMS MCH d.d. 12 februari 2014 27. Addendum op fusiedocument op basis van adviezen d.d. 11 februari 2014 28. Brief WfZ geen bezwaar tegen fusie d.d. 24 februari 2014 29. Goedkeuring vakbonden in het kader van toepassing SER Fusiegedragsregels d.d. 24 januari 2014 30. Goedkeuring BNG voor fusie d.d. 28 februari 2014 31. Due diligence rapport; additionele samenvatting van financiële bevindingen’ d.d. 22 november 2013 32. Ondernemingsplan fusie 33. Brief van RvB aan PAR CR Bronovo-Nebo d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014 34. Brief van RvB aan PAR MCH d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014 35. Brief van RvB aan OR Bronovo-Nebo d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014

43/44

36. Brief van RvB aan OR MCH d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014 37. Brief van RvB aan VMS Bronovo d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014 38. Brief van RvB aan VMS MCH d.d. 2 juli 2014 met verzoek aan te geven of eerder positief kan worden bevestigd op basis van nieuwe fusiemelding d.d. 1 juli 2014 en Ondernemingsplan d.d. 1 juli 2014 39. Bevestiging advies bestuurlijke fusie OR MCH d.d. 10 juli 2014 40. Bevestiging advies bestuurlijke fusie PAR MCH d.d. 14 juli 2014 41. Bevestiging advies bestuurlijke fusie VMS Bronovo d.d. 14 juli 2014 42. Bevestiging advies bestuurlijke fusie VMS MCH d.d. 8 juli 2014 43. Bevestiging advies bestuurlijke fusie OR Bronovo-Nebo d.d. 17 juli 2014 44. Bevestiging advies bestuurlijke fusie CR Nebo d.d. 14 juli 2014 45. Bevestiging advies bestuurlijke fusie PAR Bronovo d.d. 18 juli 2014 6.2 Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid blijkt. 76. Machtigingen voor mw. A.I.E.M. Daams, fusiedirecteur, gevoegd bij de aanbiedingsbrief. 6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de fusieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd. • • • • • •

Voorliggend document fusiemelding Ondernemingsplan (bijlage 32) Intentieverklaring tot fusie d.d. 28 juni 2013 (bijlage 1) Fusie beslisdocument d.d. 3 december 2013 (bijlage 2) Addendum (bijlage 27) Fusie Nieuwsbrieven (bijlage 6)

44/44