mei 2009 nummer 1 seneca HET journaal Martin van Rijn: Veranderingsprocessen leggen een hoge druk op de kwaliteit van het bestuur 7 MarTin Bontje: Een

mei 2009 nummer 1

seneca

HET journaal Martin van Rijn: “Veranderingsprocessen leggen een hoge druk op de kwaliteit van het bestuur”

7

10

MarTin Bontje: “Een stichting is een ondemocratische rechtsvorm”

Andre Postema: “De sector moet solidariteit uitstralen”

KortSenecaNieuws eHealth neemt grote vlucht

EU-richtlijn: patiënt kan makkelijker grens over

Steeds meer mensen laten een specialist in het ziekenhuis meekijken via de webcam, kicken af van hun drank­ver­slaving via het internet of mailen met hun huisarts. Dat signaleren deskundigen van de Universiteit Twente en het Trimbos-instituut. De drempel voor het online behandelen van een depressie of verslaving is veel lager dan voor een reguliere behandeling, zegt Jorne Grolleman van het Trimbos-instituut. Het gebruik van internet kan bijdragen aan het terugdringen van wachtlijsten. Huisartsen zien de voordelen maar blijven erg voorzichtig: een eerste consult mag nooit per email plaatsvinden omdat symptomen zich moeilijk laten diagnosticeren via de mail. Zorgverzekeraars nemen steeds vaker internetbehandelingen voor verslaving of dieetproblemen op in hun pakketten, maar zien ook haken en ogen. Lisette van Gemert (Universiteit van Twente): “Wettelijk gezien is er geen sprake van een behandelrelatie omdat veel patiënten anoniem blijven. Dan is de vergoeding problematisch.”

Het wordt makkelijker voor patiënten om in het buitenland een medische behandeling te ondergaan en daarvoor vergoed te worden. Een meerderheid van het Europees Parlement heeft op 23 april ingestemd met een voorstel waarin patiëntenrechten in grensoverschrijdende gezondheidszorg zijn vastgelegd. Door de nieuwe EU-richtlijn kunnen patiënten, wanneer hun arts het daarmee eens is, zonder veel bureaucratische rompslomp in andere EU-lidstaten geholpen worden. Een voorstel van VVD-Europarlementariër Jules Maaten regelt dat patiënten met zeldzame ziektes nog makkelijker elders een behandeling kunnen krijgen als dat nodig is. Ook komt er op aandrang van Maaten een ombudsman bij wie patiënten met klachten kunnen aankloppen. Maaten is blij met de uitkomst van de stemming in het Europarlement. Desondanks betreurt hij het feit dat de fracties van SP en GroenLinks tegen hebben gestemd. SP-Europarlementariër Kartika Liotard zegt tegen te hebben gestemd omdat de richtlijn de nationale zorgstelsels ondermijnt en de deur openzet voor marktwerking. De PvdA onthield zich van stemming. Volgens Europarlementariër Dorette Corbey moeten de lidstaten absoluut zeggenschap houden over de inrichting van hun gezondheidsstelsel. Zo zou volgens Corbey het voorstel moeten waarborgen dat verzekerden niet het risico lopen om verplicht in het buitenland een behandeling te moeten ondergaan, omdat zorgverzekeraars dit opleggen. Daarnaast vindt Corbey het van belang dat verzekerden die wel over de grens gaan, eerst toestemming van hun zorgverzekeraar vragen.

Bron: dagblad Spits

Strenge Inspectie schrikt aankomend artsen af De harde toon van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) schrikt talentvolle jongeren af om voor een carrière in de zorg te kiezen. Dit zegt directeur Gita Gallé van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. "Het werkt ontzettend demotiverend dat de IGZ alleen de nadruk legt op wat er fout gaat in de zorg." Volgens de Inspectie is het noodzakelijk om misstanden in de zorg aan de kaak te stellen. Problemen worden hierdoor sneller aangepakt, waardoor de zorg veiliger wordt. Mensen kunnen verontrust raken door de vele negatieve berichten over IC's, operatiekamers en gebrekkige samenwerking tussen artsen. “Door alle kritische rapporten lijkt het inderdaad alsof in de zorg meer fouten worden gemaakt", aldus hoofdinspecteur Patiëntveiligheid Jan Vesseur. "Maar dat is niet zo. Vroeger was het minder zichtbaar." De Inspectie schiet hierin echter door, waarschuwt Willem van der Ham, voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten. Volgens hem dreigt de Inspectie haar gezag in de medische wereld te verliezen. Een Inspectie die keer op keer 'heel boude uitspraken' doet over ondermaatse zorg, wordt op een gegeven moment niet meer gedekt door de beroepsgroep.

Bron: Skipr

Colofon Seneca Het Journaal wordt toegezonden aan deelnemers van het Seneca Congres en andere belangstellenden in de zorgsector. Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare, UVIT (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en Springer Uitgeverij. Meer informatie: www.senecacongres.nl Redactionele en grafische verzorging

onderdeel van Springer Uitgeverij.

- Axioma, Baarn,

- Wim Don (interview pag. 15), Peter Steeman (interviews pag. 7, 10 en 18), Dick Zoet (interviews pag.4 en 12)

Medewerkers Fotografie Lithografie Druk

Bron: Skipr

2

- Pim Ras, Humphrey van 't Hull (pag. 11) - Fritz Repro, Almere-Haven

- Alfabase, Alphen aan den Rijn

Kijk ook op de Seneca-site www.senecacongres.nl

4

seneca 15

InhoudHET

18

journaal

2 Nieuws en colofon 4 Jan van Rutte, Fortis Bank Nederland De invoering van de marktwerking in de zorg is een beetje onderschat

Kwaliteit is een essentieel thema Vereerd met de vraag om Gerlach Cerfontaine op te volgen

als Seneca-voorzitter, heb ik niet lang hoeven nadenken over het antwoord. Ik vind het leuk om op deze manier verbonden te blijven aan Seneca en binding te houden met een sector waarvoor ik vijf jaar lang met passie gewerkt heb. Het belang



7

Martin Bontje, UVIT

Geef ruchtbaarheid aan je prestaties

van Seneca is nog altijd het bijeenbrengen van beslissers en opinion leaders in de gezondheidszorg. Los van dagelijkse beslommeringen kunnen ze elkaar in de ogen kijken over het te voeren strategische beleid voor een langere periode. Dat gebeurt niet vaak in de gezondheidszorg. Daarom ben ik een

10 Andre Postema, IZZ Het is pervers dat de rem op de kosten is verdwenen 12 Martin van Rijn, PGGM Professionals moeten de ruimte krijgen 15 Ruud Koolen, Skipr

groot aanhanger van een Stichting van de Zorg, een advies­ orgaan voor de minister à la de SER, maar het kan nog jaren duren voordat dit orgaan er staat. Een aantal Seneca-thema’s van de afgelopen jaren zal herhaald moeten worden, want deze blijven actueel. Ondertussen is er veel in gang gezet. Het nieuwe huis van de gezondheidszorg valt niet tegen, maar er zijn wel nog wat kamers te verbouwen. Dat gaat plaatsvinden in een ruiger wordende maatschappelijke context, waarin de focus op de toekomst niet mag vervagen. Dáár ligt de uitdaging: de ver­ anderingen in het zorgstelsel moeten op stoom blijven, ondanks economische problemen en politieke tegenwind. Dat het thema

Het ego van de leider

‘Besturen in de nieuwe tijd - kwaliteit en continuïteit’ nu op de

kan nooit belangrijker

Seneca-agenda staat, verheugt me. Duidelijk is dat het lastig is

zijn dan de missie van de organisatie

kwaliteit en transparantie in de zorg verbaal te krijgen, wellicht omdat het de bestaande machtsverhoudingen raakt. Daar moeten we doorheen breken. Het is cruciaal dat we daarin voortgang boeken, want samen met efficiency is kwaliteit een van de twee

18 Gerrtit Oosterhof, TSS Volwassen geworden ICT haalt management-

pijlers van de hervormingen in het zorgstelsel.

Frank de Grave Voorzitter Seneca

informatie naar boven Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

Jan van Rutte:

“Vrijemarktwerking is een groot goed, maar niet ten koste van alles” Ziekenhuizen en banken zijn moeilijk te vergelijken. Toch is hun maatschappelijke relevantie groot en kan een samenleving het zich moeilijk veroorloven dat cruciale instellingen in zwaar weer komen. De marktwerking in de zorg brengt echter een dergelijk gevaar met zich mee. Kan de zorg leergeld trekken uit de recente ervaringen in de financiële sector? Kun je ‘systeembanken’ vergelijken met ‘systeemziekenhuizen’? Jan van Rutte, voorzitter van de raad van bestuur van Fortis Bank Nederland, over het belang van continuïteit in een veranderingsproces.

veel andere banken en financiële instellingen eveneens in zwaar weer komen. Dat domino-effect zou de hele bancaire sector kunnen aantasten. We hebben dat recentelijk helaas kunnen merken. Dat domino-effect zal bij ziekenhuizen gelukkig niet zo snel plaatsvinden.” Voortbestaan garanderen Continuïteit is dus het sleutelbegrip, meent Van Rutte. En die nadruk op continuïteit leidde er in de bancaire wereld toe dat de overheid al een paar keer moest bijspringen om het voortbestaan van enkele banken te garanderen. Dergelijke ingrepen zijn niet ondenkbaar bij systeemziekenhuizen. Tegelijkertijd kan worden vastgesteld dat dergelijke ondersteuningsoperaties feitelijk haaks staan op de zo felbegeerde marktwerking in de zorg. “In theorie is dat inderdaad het geval. Maar je kunt je met recht afvragen of de essentiële rol die systeembanken en -ziekenhuizen spelen in de maatschappij niet prevaleert boven de marktwerking. Als het risico voor duurzame ontwrichting vrij groot is, dan moet je voorzichtig omgaan met het al te rigide nastreven van een vrije markt. Natuurlijk kun je een bank of een ziekenhuis laten omvallen, maar dan uitsluitend als er geen redden meer aan is en nadat je je heel goed hebt gerealiseerd wat de maatschappelijke gevolgen daarvan zijn. Vrijemarktwerking is een groot goed en daar moeten we ook naar streven, maar niet tegen elke prijs.” In die zin plaatst Van Rutte dan ook zijn vraagtekens bij de snelheid en voortvarendheid waarmee de marktwerking bij ziekenhuizen is doorgedrongen. “Je ziet dat veel besturen toch de nodige moeite hebben met de veelheid aan taken en aandachtsvelden die plotsklaps op hun pad zijn gekomen. Het feit dat ze volledige verantwoordelijkheid moeten nemen voor

J

an van Rutte is een druk bezet man. Niet alleen is hij de topman van Fortis Bank Nederland, ook heeft hij zitting in het transitieteam dat de integratie van diezelfde bank met ABN AMRO moet begeleiden. En dat allemaal in een periode waarin de financiële wereld in nogal turbulente tijden verkeert. Geen wonder dus dat zijn agenda overvol is. Toch vindt hij de gang van zaken in de zorg belangrijk genoeg om tijd vrij te maken voor een gesprek. De aan­ leiding voor dat gesprek is de parallel die meer en meer wordt gemaakt tussen de rol van zogeheten ‘systeembanken’ en ‘systeemziekenhuizen’. Gezien de recente ontwikkelingen bij Fortis en ABN AMRO is Van Rutte zeer goed in staat die vergelijking op waarde te schatten. “De vergelijking tussen systeembanken en systeemziekenhuizen is zeker te maken. Wanneer systeembanken in de problemen komen, is de maatschappij duurzaam ontwricht en datzelfde geldt voor grote ziekenhuizen. Ontwricht is dan misschien niet het goede woord, maar er ontstaan wel degelijk grote problemen. Voor beide is continuïteit een sleutel­ begrip. Wat verschilt is het feit dat banken onderling dusdanig verweven zijn, dat het omvallen van een systeembank zeer waarschijnlijk het gevolg heeft dat

4

zaken als beheer, financiering en vastgoed is relatief nieuw voor hen. Je zou kunnen zeggen dat ze daar nog even aan moeten wennen. Tegelijkertijd moeten ze natuurlijk wel oppassen dat de aandacht voor die genoemde gebieden niet ten koste gaat van hun primaire processen, de gezondheidszorg. Ik denk bijvoorbeeld dat het – al dan niet tijdelijk – loskoppelen van de primaire processen van zaken als vastgoedbeheer de kwaliteit van de zorg ten goede zou komen. Ik acht het dus verstandig dat directies, raden van bestuur en raden van commissarissen die loskoppeling in hun specifieke situatie gaan overwegen.” Geen dogma “We moeten de marktwerking niet tot dogma ver­ klaren. Marktwerking in de zorg is een betrekkelijk nieuw fenomeen en we zien dat de sector er niet op alle vlakken klaar voor is. Er komt heel wat bij kijken om die marktwerking uiteindelijk optimaal ingevoerd te krijgen en we moeten nu oppassen dat we het kind niet met het badwater weggooien. Waarom zouden we ons immers problemen op de hals halen die op een andere, simpelere manier kunnen worden opgelost. Wat we niet moeten vergeten, is dat de overgang van een centraal gereguleerde bedrijfssector naar een vrij opererend privaat bedrijf heel groot is. Er komt een geheel andere dynamiek in alle geledingen van de organisatie en bestuur en directie moeten plotseling rekening houden met de wensen van andere stakeholders, bijvoorbeeld aandeelhouders. Een dergelijk gecompliceerd veranderingsproces is gewoon niet in korte tijd te realiseren. Om een voorbeeld te noemen: in de vrije sector is bedrijfsefficiëntie, op welk vlak dan ook, een integraal onderdeel van het ‘managementdenken’. Dat zit als het ware in de genen van de bedrijven. In de zorg is dat doorgaans

»

“We zien dat de sector niet op alle vlakken klaar is voor marktwerking” » Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

minder het geval en dus zal er eerst een change of mind moeten plaatsvinden en dat kost nu eenmaal tijd. Ik denk dat dit allemaal een beetje is onderschat en dat we iets te voortvarend zijn geweest met de invoering van de marktwerking.”

de achtergrond moeten verdwijnen, meent Van Rutte. “Natuurlijk, er moeten regels, wetten en voorschriften zijn. De kwaliteit van de zorg moet vanzelfsprekend gewaarborgd worden. Maar we moeten wel streven naar ingetogen regelgeving, anders lopen we het gevaar dat er binnen zieken­ huizen en andere instellingen uitsluitend rule based wordt gedacht en niet risk based. Rule based denken kan ertoe leiden dat je feitelijk maatschappelijke verantwoordelijkheid uit het oog verliest, doordat je voortdurend bezig bent met regels en voorschriften en de navolging daarvan. Bovendien valt rule based denken niet te rijmen met ondernemen en ondermijnt het dus het streven naar marktwerking.”

Buffer Er gaan stemmen op om alle niet-primaire taken van ziekenhuizen onder te brengen bij externe partijen om zodoende de focus op de zorg scherp te houden, maar Van Rutte blijkt daar geen voorstander van. “Dan zul je de omslag waarschijnlijk nooit maken en dat is ook weer niet de bedoeling. Ik pleit dan ook voor invoering van marktwerking, maar zorg tegelijkertijd voor een buffer, een soort kussen, om de continuïteit van de dienstverlening te garanderen. Een ziekenhuis bestaat immers uit een hele reeks van bedrijven en het is de taak van de directie om te zorgen dat alle processen van die

Kwaliteit altijd voorop Je zou kunnen zeggen dat betrokken partijen feitelijk hun gezonde verstand moeten laten prevaleren. “Marktwerking in de zorg is een groot goed, maar

“alle niet-primaire taken van ziekenhuizen onderbrengen bij externe partijen? Dan maak je de omslag waarschijnlijk nooit en dat is niet de bedoeling.”

verschillende bedrijven en bedrijfjes efficiënt verlopen. Wanneer je allerlei bedrijfsonderdelen loskoppelt, loop je het gevaar dat je in die ver­ schillende ziekenhuisonderdelen het ‘efficiencydenken’ onvoldoende doorgevoerd krijgt.” De opvang, het kussen, zou kunnen worden gecreëerd door een actievere participatie van bijvoorbeeld verzekeringsmaatschappijen en andere institutionele beleggers. “Die zouden daar een significante rol kunnen vervullen, enerzijds vanwege hun financiële ondersteuning en betrokkenheid, anderzijds vanwege hun ervaringen met marktwerking in de sector. Daardoor zouden ziekenhuizen een forse stap in de goede richting kunnen zetten en dat is van wederzijds belang.” De overheid zou daarentegen steeds verder naar

niet ten koste van alles. De kwaliteit van de dienstverlening dient altijd voorop te staan en om die ook op langere termijn te kunnen garanderen, is een actievere rol van relevante partijen in de sector zeer toe te juichen. De overheid zou daarbij een handje kunnen helpen door doelmatig en met maatwerk te reguleren. Wanneer er iets fout gaat in een sector, is dat niet altijd te wijten aan een tekort aan regels. Eerder aan de uitvoerbaarheid daarvan, de wijze waarop regels dienen te worden geïnterpreteerd en de uitvoering zelf. Ook in die zin is de parallel tussen de gezondheidszorg en de bancaire sector snel te leggen.”

6

Martin Bontje over good governance:

“Voorkom dat je sneuvelt vanwege een incident”

Er is veel discussie over de governance-structuur van Nederlandse zorginstellingen. Een stichting met een raad van bestuur en daarboven een raad van toezicht. Moderne ziekenhuizen hebben een omvang die niet meer bij past bij die structuur, vindt bestuurder van Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT) Martin Bontje. “Eigenlijk is een stichting de meest ondemocratische en diffuse rechtsvorm die we in Nederland hebben.”

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

»

D

e huidige structuur stamt uit het verleden. “Voor een zorginstelling is de stichtingsvorm lange tijd vanzelfsprekend geweest. Daarmee werd de onafhankelijkheid van de instelling gewaarborgd. Niet voor niets zijn kerken en charitatieve instel­ lingen altijd stichtingen. Historisch gezien is het logisch dat voor ziekenhuizen eenzelfde structuur gold. In het bestuur zaten de maatschappelijke stakeholders: de huisarts, de pastoor en de notaris. Toen ziekenhuizen groter werden, kwam boven de raad van bestuur een raad van toezicht. De directeur werd bestuurder. Groot betekende toen iets anders dan vandaag de dag. Een groot ziekenhuis telde misschien vierhonderd bedden en veertig artsen. Ook de financiering van een ziekenhuis was veel minder complex. Wie wilde investeren, moest een vergunning hebben van de overheid. Iedere investering werd door ambtenaren beoordeeld. Je kon je er eigenlijk geen buil aan vallen. Met die vergunning had je de garantie dat de verzekeraars de afschrijving van die investering betaalden. De verzekeraar had immers een contracteerplicht met die instelling. Het was een goudgerande regeling. Banken financierden dat zonder aarzeling. Het ondernemerschap van een ziekenhuisdirecteur bestond lange tijd uit het verzamelen van vergunningen.”

een accountant voor het economisch perspectief. Je kunt van dergelijke lokale stakeholders niet verwachten dat ze die veeleisende rol vervullen. Ook de directeur zelf is in veel gevallen niet tegen die nieuwe taak opgewassen. In dat proces zie je dat er fouten worden gemaakt.” Onduidelijkheid Het grootste gebrek van een stichting is het besloten karakter, vindt Bontje: “In een stichting is het altijd onduidelijk aan wie je verantwoording schuldig bent. Een stichting werkt voor zichzelf. Eigenlijk is een stichting de meest ondemocratische en diffuse rechtsvorm die we in Nederland hebben. Een bedrijf met aandeelhouders werkt voor de aandeelhouderswaarde. Een vereniging werkt voor zijn leden. UVIT is bijvoorbeeld een coöperatie. Onze leden zijn ons hoogste orgaan. Die gaan over de benoemingen, stellen de jaarrekening vast. Dat is wel eens lastig, maar iedereen binnen onze organisatie weet voor wie we werken. Bij instellingen die onderuitgaan, overheerst steeds het ongeloof. Er was een raad van bestuur, een raad van toezicht. Die hebben zich kennelijk jarenlang met de verkeerde dingen bezig gehouden.” Tandje minder graag “Heel recent is een ziekenhuis in het zuiden van Nederland geopend. (Orbis medisch centrum; red). De opdracht was een state of the art ziekenhuis te bouwen. Dat is ze gelukt, maar in een maatvoering die alle perken te buiten gaat. Iedere eerstejaars economiestudent kan uitrekenen dat je die investering nooit meer terugverdient. Achteraf kun je constateren dat die directie megalomane ideeën heeft gehad. De directeuren zijn vertrokken. De raad van toezicht zit er nog. Waarom zei niemand vijf jaar geleden tegen die directeuren: ‘ho, ho, doe dat eens een tandje minder’. Waarom vroegen ze niet om een second opinion? Wat is de businesscase? Hoe hard is de businesscase? Wat zijn de externe omstandigheden? Hoe ziet de risicoanalyse eruit? Geen van die vragen is gesteld. Nu zitten we als BV Nederland opgescheept met een veel te kostbaar ziekenhuis. Het kan ook anders. In Schiedam is een nieuw ziekenhuis gebouwd. Daar is boven de bestaande stichting een coöperatie gehangen. De coöperatie is eigenaar van de stichting. In de coöperatie zit een

Honderden miljoenen De vraag is gerechtvaardigd of die oude structuur nog wel past bij de praktijk van vandaag. “De afgelopen decennia hebben we fusiegolven gehad waardoor ziekenhuizen veel groter zijn geworden. Zorginstellingen zijn tegenwoordig stichtingen van een enorme omvang waarbinnen veel gespecialiseerde mensen werken. Ieder ziekenhuis moet zijn eigen broek ophouden. De contracteerplicht van de ver­ zekeraar is afgeschaft. Directeuren moeten beslissen over investeringen van honderden miljoenen euro´s. Het zijn strategische beslissingen die de koers bepalen van een zorginstelling voor een periode van twintig, dertig jaar. Toch hechten veel zorginstellingen er nog steeds aan dat de toezichthouders afkomstig zijn uit de omgeving van de instelling. Je mag niet alle zorginstellingen over één kam scheren. Er zijn directeuren die, wanneer een vacature binnen de raad van toezicht ontstaat, wel iemand op basis van competenties zoeken. Maar in veel gevallen bestaat de raad van toezicht uit een huisarts, een notaris en

8

moet je bij een hoog oplopend meningsverschil afscheid nemen van tweehonderd specialisten of van een directeur? Dan is de beslissing snel genomen. In een coöperatie volgt in ieder geval altijd de discussie wat de doelstelling is van die raad van bestuur. Dan kun je aan je leden uitleggen dat het in hun belang is dat je weigert een bepaalde investering te doen. Je voorkomt dat je sneuvelt vanwege een incident. Sommige ziekenhuizen wisselen regelmatig hun directeur in voor een interimmer. Die kost twee maal zoveel, terwijl hij in de korte periode dat hij is ingesteld geen strategische beslissingen neemt. Die wil in dat ene jaar dat hij daar werkt zeker geen

“Dat directeuren regelmatig het veld ruimen, heeft vrijwel altijd te maken met het spanningsveld tussen bestuurders en specialisten” aantal stakeholders die belangrijk zijn voor de ­continuïteit van het ziekenhuis: de verzekeraar, de medische staf, de thuiszorg, een verpleeghuis. Door die structuur is iedereen zich er heel goed van bewust voor wie ze werken.” Liever lang dan kort Ziekenhuisdirecteuren herkennen zich niet in deze kritiek, is de ervaring van Bontje. “Ze reageren hooguit meewarig. Op enkele buitenbeentjes na die afkomstig zijn uit het bedrijfsleven kennen de meeste ziekenhuisdirecteuren geen andere structuur dan die van een stichting. Het is ook heel makkelijk voor een bestuurder om in een stichting te werken. Je hebt veel speelruimte. Legt nauwelijks verantwoording af. Nou ja, aan een raad van toezicht. Wanneer je als directeur overweg kunt met je medische staf, vlieg je er nooit uit. Toch hebben de raden van bestuur er belang bij als ze meer verantwoording moeten afleggen. Ze hebben nu weliswaar veel vrijheid, maar in tijden van crisis zijn ze vogelvrij. Dat directeuren regelmatig het veld ruimen, heeft vrijwel altijd te maken met het spanningsveld tussen bestuurders en specialisten. Het scenario is steeds hetzelfde. Als de medische staf het niet eens is met een beslissing, stapt deze naar de raad van toezicht. Die stelt zich vooral een vraag:

ruzie met zijn specialisten maken. Hij past op de winkel en dat is voor een instelling niet goed. De beste ziekenhuizen worden geleid door directeuren die er langere tijd zitten.” Scoren in kwaliteit Good governance is niet alleen gebaat bij een andere structuur maar ook bij een andere cultuur, stelt Bontje. “Instellingen hebben de neiging heel gesloten te opereren. Zijn niet gewend naar buiten toe verantwoording af te leggen. Dat is door wet- en regelgeving langzaam aan het veranderen, maar het zit nog niet in de genen om te laten zien hoe goed je bent. Een commercieel bedrijf dat een product verkoopt, geeft zoveel mogelijk ruchtbaarheid aan zijn prestaties. Zorginstellingen doen dat niet. Dat is nog steeds not done. Als zorgverzekeraars proberen we daar verandering in te brengen. Zo maken we zichtbaar aan onze verzekerden hoe ziekenhuizen ten opzichte van elkaar scoren in kwaliteit. Dat is eigenlijk de omgekeerde wereld. Ik vind dat die houding moet veranderen. We weten allemaal dat de onderlinge kwaliteitsverschillen groot zijn. Wanneer je die zichtbaar maakt, daag je elkaar ook uit om je te verbeteren. Dat moet beginnen bij degenen die het goed doen. Als je het beste ziekenhuis van Nederland bent, moet je dat van de daken schreeuwen.”

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

André Postema:

“Het nieuwe systeem heeft geen rem” Hij noemt het een pervers mechanisme in de nieuwe zorgverzekeringswet. De kwaliteit van de zorg staat weliswaar op de agenda, maar aan het terugdringen van de uitgaven heeft de zorgverzekeringswet geen enkele bijdrage geleverd, vindt André Postema, bestuursvoorzitter IZZ. “Ga de concurrentie aan. Produceer zoveel mogelijk. Dat is de prikkel die aan zorginstellingen wordt gegeven.”

Z

orgverzekeraar IZZ introduceerde in 2008 een nieuw governancemodel waarbij werknemers en werkgevers binnen de zorg een onafhankelijke bestuursvoorzitter aanstellen. Iemand die niet verbonden is aan een van de twee groepen en zo een brugfunctie kan vervullen. De kersverse bestuursvoorzitter André Postema voldoet aan dat profiel, maar is beslist geen outsider. “Al in mijn vorige functie als vice-president van CapGemini had ik nauw contact met de zorg, omdat we adviesgroepen hebben die zich in dat domein bezig­houden. Binnen de Universiteit Maastricht nemen de facul­ teiten Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen de helft van alle activiteiten in beslag. Die vormen sinds 2008 samen met het Academisch Ziekenhuis Maastricht het Maastricht UMC. Daarnaast zit ik in de raad van toezicht van het Martiniziekenhuis Groningen en van de Stichting Revalidatie Limburg. En ik heb een partner die gynaecoloog is. Zij is een niet te onderschatten bron.”

Het is ook strijdig met onze kijk op de sector. Die moet juist solidariteit uitstralen, geen exclusiviteit. Voor mij is interessant dat IZZ een regeling is van werkgevers en werknemers. Dat draagvlak stelt ons in staat een polis aan te bieden aan de werknemers in de zorg waarvan een deel door de werkgevers wordt gefinancierd. Die klassieke collectiviteit is een heel mooie propositie. Twee partijen die de handen ineen slaan en de verantwoordelijkheid nemen voor optimale zorg aan medewerkers. Onze uitdaging is om die partijen bij elkaar te houden. Wij investeren veel in relatiemanagement met onze partners. Vanuit IZZ bezoeken medewerkers de instellingen om met hen het pakket door te nemen. Dat is een heel dedicated accountmanagement op instellingsniveau. We zijn geen clubje van buiten dat probeert iets aan de zorg te slijten. We maken gebruik van de capaciteit binnen de zorg om iedereen op een goed niveau te bedienen. Juist in de snelst groeiende sector in Nederland moeten medewerkers goed ondersteund zijn op allerlei gebied om hun vak goed uit te oefenen. Dat geldt voor de primaire arbeidsvoorwaarden, plezier in het werk, maar ook voor de zorgverzekering en aanverwante producten.”

Strijdig met solidariteit IZZ neemt een aparte positie in ten opzichte van andere zorgverzekeraars. Postema: “Op het gebied van zorginkoop selecteren we niet zoals andere zorgverzekeraars dat doen. We kopen scherp in, maar we gaan niet mee in de recente beweging naar selectiviteit. Cliënten die niet zelf mogen kiezen bij welke aanbieder ze zich willen laten behandelen of voor hun keus extra moeten betalen. Het past niet bij ons profiel. De verticale integratie van verzekeraars met ziekenhuizen is een andere trend die we met liefde aan ons voorbij laten gaan, omdat we denken dat het niet goed is voor de verzekerde.

Finetunen IZZ verzekert mensen van zorg die zelf weer aan­ bieder zijn. Dat levert een aantal voordelen op, aldus Postema. “Omdat zorgverleners mede-eigenaar zijn, willen ze graag meewerken aan het finetunen van wat we leveren. Binnen IZZ is de polis niet alleen financieel aantrekkelijk, maar ook inhoudelijk toegesneden op de behoefte van werknemers in de zorg. De kraamzorg is bijvoorbeeld zeer uitgebreid. Dat is

10

vanwege het grote aantal vrouwen in deze sector heel waardevol. Ook ontwikkelen we samen met werk­ gevers programma’s om de inzetbaarheid van mensen te vergroten. We werken aan hun vitaliteit, omdat we geloven dat die investeringen zich heel snel terugverdienen. Er is bijvoorbeeld veel aandacht voor omgaan met agressie op de werkvloer. Die focus op preventie en vitaliteit is een belangrijke filosofie. Een ander aspect is solidariteit met elkaar. Het is een bekend verschijnsel dat je binnen je eigen instelling net even wat vlotter wordt geholpen. Men kent elkaar. Als verzekeraar helpen we daar graag bij. Snel en adequaat kunnen doorverwijzen naar de best leverende partij zien we als een belangrijk onderdeel van wat we te bieden hebben. Waar kan een cliënt het snelst terecht? Hoe zit het met wachtlijsten? Hoe met behandeltijden? Het is de kunst om die business intelligence optimaal te gebruiken.” Risico De vraag of IZZ zich met zijn oproep tot solidariteit niet afkeert van de tijdsgeest die juist staat voor marktwerking en survival of the fittest, wordt bedachtzaam beantwoord. “Ga de concurrentie aan. Produceer zoveel mogelijk. Dat is de prikkel die

een autonome zelfgekozen vermindering van zorg­ uitgaven. Eerder het omgekeerde. Kwaliteit staat inmiddels op de agenda. Dat is winst. Zorginstellingen vragen zich af waar ze goed in zijn. Het perverse is alleen dat in het streven naar optimalisatie van de zorgverlening de rem op de kosten is verdwenen. Vroeger kreeg een ziekenhuis een budget waar men het mee moest doen. Dat leidde tot wachtlijsten, maar de beheersbaarheid was in ieder geval gegarandeerd. Nu is de druk om tot kostenbeheersing van de zorg te komen, weggehaald. Die ligt nu bij de zorgverzekeraar. Met als risico een autonome groei van zorgaanbodconsumptie en navenant stijgende premies. Het nieuwe systeem heeft geen rem.” Vervlakking Juist binnen de zorg is de behoefte groot om weer in termen van gerichte samenwerking en collectiviteit te praten, meent hij. “Ik ben ervan overtuigd dat het steeds verder uiteenrafelen van services het grote gevaar met zich meebrengt dat mensen zich nergens meer thuis voelen. Daardoor treedt vervlakking op. De nieuwe zorgverzekeringswet hanteert het paradigma van de zorgconsument die overal perfect van op de hoogte is en daar heel kritisch mee omgaat. Dat is een illusie. Daarvoor zit het product veel te ingewikkeld in elkaar. Ga maar eens polissen met elkaar vergelijken. Dat is vrijwel onmogelijk. We zagen bij de introductie van de marktwerking het

“De transparante markt is een fictie” aan zorginstellingen wordt gegeven. Die boodschap is strijdig met de beleidsdoelstellingen om de groei van de zorgvraag te beheersen. Daar zijn we op dit moment niet mee bezig in Nederland. Aan het terugdringen van de uitgaven heeft de zorgverzekeringswet geen enkele bijdrage geleverd. Het arrangement zoals we dat nu met elkaar hebben, leidt niet tot

eerste jaar nog wel wat verschuivingen, maar dat had vooral met extreme prijsstellingen te maken. Er is sindsdien vrij weinig dynamiek. De transparante markt is een fictie. Net als de zorgconsument die ieder jaar opnieuw naar de meest optimale oplossing op zoek is. Die zoekt een verzekering die bij hem of haar hoort, die goed voelt.”

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

Martin van Rijn:

“Geef professionals de ruimte om kwaliteit te leveren” Kwaliteit van bestuur – ‘good governance’ - is binnen de gezondheidszorg van eminent belang. Helaas zijn er de afgelopen jaren veel bestuurders verdwenen en dat is iets om bezorgd over te zijn, meent Martin van Rijn, voorzitter raad van bestuur PGGM. “We mogen misschien voorzichtige vraagtekens zetten bij de wijze waarop her en der de onderlinge verhoudingen tussen RvB, RvC en professionals zijn geregeld. Het is de vraag of bestuurders in die huidige organisaties de ruimte krijgen om de balans tussen kwaliteit en budgetten te vinden.”

K

waliteit en continuïteit zijn twee kernbegrippen in de zorg. En dat geldt zeker voor de wijze waarop zorginstellingen dienen te worden bestuurd. Helaas blijkt de praktijk weerbarstig. In de afgelopen jaren zijn vele bestuurders verdwenen; een punt waarover met name Gerlach Cerfontaine, oudvoorzitter van Seneca, zich zorgen maakte. Hij brak dan ook bij menig gelegenheid een lans voor wat hij ‘good governance’ noemde. Martin van Rijn, voorzitter raad van bestuur PGGM, deelt die zorg. Hij heeft een lange staat van dienst in de zorg. Van Rijn werkte lange tijd bij diverse ministeries en was de laatste jaren, voor zijn overstap naar PGGM, directeur-generaal Gezondheidszorg bij het ministerie van VWS. In die functie was hij nauw betrokken bij de veranderingsprocessen die zich in de zorgsector hebben voltrokken. “Die veranderingsprocessen leggen een verhoogde druk op de kwaliteit van het bestuur. Dat heeft te maken met een aantal redenen. In de eerste plaats hebben bestuurders van zorginstellingen allemaal te maken met een transitie van een centraal budgetgestuurd naar een decentraal prestatiegestuurd systeem. Dat is op zich al een ingrijpende verandering, maar er is een bijkomende moeilijkheid: de delicate relatie tussen bestuurders en professionals. Die leven

van oudsher op enigszins gespannen voet met elkaar. De professionals willen een behoorlijke autonomie om hun vak goed te kunnen uitoefenen en die verdraagt zich soms slecht met continuïteit, dat het bestuur nastreeft. We zien bij vele ziekenhuizen dat dit in de praktijk niet altijd even goed samen gaat.” Zware wissel De invoer van marktwerking heeft volgens Van Rijn nog een ander probleem opgeleverd. “Onder invloed van het prestatiegerichte denken moet er veel intensiever dan voorheen worden gekeken naar de ‘core competences’ van zorginstellingen: waar ben je goed in? En dat betekent dat er soms ingrijpende keuzes moeten worden gemaakt; sommige zaken die al jarenlang intern werden uitgevoerd, blijken te moeten worden uitbesteed. Dat brengt onrust en spanningen in de organisatie met zich mee. Tel daarbij op dat de positie van patiënten en cliënten ook danig aan het veranderen is. Patiënten en cliënten blijken in de praktijk erg goed geïnformeerd en een stuk mondiger dan voorheen. Dat alles heeft de nodige gevolgen voor de manier waarop ze moeten worden bejegend, maar ook op de wijze waarop zorg kan worden verleend. In die grote optelsom van veranderingsprocessen moet het bestuur een

12

» Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

financiële en kwalitatieve prestatie te vinden. Het valt misschien te overwegen een andere organisatievorm te kiezen; een vorm waarbij alle relevante partijen in de betreffende zorgsector betrokken zijn. ‘Good governance’ heeft ook te maken met de gekozen organisatievorm.” Van Rijn wijst in dat verband op de bijzondere wijze waarop PGGM is georganiseerd: een NV die ressorteert onder een coöperatie. Die coöperatie wordt geleid door vertegenwoordigers van werknemer en werkgevers uit de zorgsector. “Dat blijkt in de praktijk niet de gemakkelijkste organisatievorm, maar tegelijkertijd kunnen we vaststellen dat de betrokkenheid van alle partijen groot is. Het gevoel van collectiviteit is sterk aanwezig en dat is belangrijk voor elke organisatie.”

evenwichtige weg vinden. En dus wordt er een zware wissel getrokken op de kwaliteiten van bestuurders.” Onderlinge verhoudingen Het voortijdige vertrek van vele bestuurders heeft, zo meent Van Rijn, niet alleen te maken met de geschetste veranderingsprocessen. “Dat grote aantal is niet meer uitsluitend te verklaren door de ingrijpende veranderingsprocessen en de gecompliceerde taken van het management. Het heeft, volgens mij, ook wel degelijk te maken met de wijze waarop het bestuur binnen zorginstellingen is georganiseerd. Ik denk dat we best vraagtekens mogen zetten bij de wijze waarop in sommige gevallen de onderlinge verhoudingen tussen de betrokken partijen zijn geregeld. En dan doel ik specifiek op de positie van verschillende raden van commissarissen. Die raden zouden zich bewust moeten worden van het feit dat ze er niet alleen zitten om op de cijfers te letten, maar ook op de kwaliteit van de geleverde diensten. Kwaliteit is een onlosmakelijk onderdeel van de prestaties van een zorginstelling en daarvan dienen alle betrokken geledingen doordrongen te zijn. En dat betekent dat de professionals in de diverse instellingen de ruimte moeten krijgen om die gewenste kwaliteit te leveren. Tegelijkertijd moeten professionals zich ook durven laten ‘afrekenen’ op de door hun geleverde kwaliteit. Ze moeten per slot van rekening ‘accountable’ zijn. De betrokkenheid van commissarissen en professionals bij de kwaliteit en de continuïteit van de betreffende instellingen moet aanmerkelijk vergroot worden. Dat heeft als voor­ delig gevolg dat de raden van bestuur daardoor beter in staat worden gesteld om de balans tussen

Toenemende transparantie Hoewel het vertrek van bestuurders een punt van zorg is, wil Van Rijn een en ander graag in het juiste perspectief plaatsen. “Door de toenemende transparantie bij zorginstellingen komen er nu ook zaken aan het licht die vroeger intern werden gehouden. Dat soort signalen krijgen nu de volle aandacht van de media, waardoor er bij voortduring over gepraat en gediscussieerd wordt. Ik vind dat geen bewijs dat er in de zorg opvallend veel fout gaat; eerder een signaal dat de veranderingen in de sector groot zijn en dat de openheid toeneemt.” Dat alles wat niet geheel soepel verloopt onder een vergrootglas wordt gelegd, mag dan logisch lijken, maar is in de ogen van Van Rijn niet altijd terecht. “Het gaat per slot van rekening om een bedrijfstak waarin de component ‘emotie’ erg belangrijk is en dus worden onvolkomenheden direct uitvergroot. Maar we moeten situaties wel helder analyseren. Gaat het in voorkomende gevallen om ijsschotsen of ijsbergen, incidenten of structurele fouten. In een snel veranderende marktsituatie is het onvermijdbaar dat er problemen optreden en dat er fouten worden gemaakt. Daar moeten we dan ook niet al te ingewikkeld over doen. Maar als er structureel iets fout zit of gaat, dan moet er daadkrachtig worden opgetreden. Het verschil tussen die situaties wordt mijn inziens nog wel eens uit het oog verloren.”

14

Skipr's Ruud Koolen:

‘Leiderschap in de zorg moet dienend zijn’ Praktisch en inspirerend, noemt Ruud Koolen Skipr. Met actualiteiten en scherpzinnige bijdragen van tal van kenners biedt het crossmediale concept ook de mogelijkheid in gesprek te raken met prominenten. “Op 5 juni ontmoeten we de Dalai Lama om te praten over leiderschap en duurzaamheid.”

“

W

e creëren een businessnetwerk van beslissers in de zorg. Skipr wil hen optimaal toerusten om goede beslissingen te nemen”, aldus Ruud Koolen in het decembernummer van Seneca Het Journaal. De hoofdredacteur van Skipr vertelde enthousiast over ‘zijn’ crossmediale concept. Er moet beweging komen, stelt Koolen in hetzelfde artikel. Daarbij doelt hij niet op de verkeerde beweeglijkheid van dit moment. “We hebben een verhaal gepubliceerd over die tachtig bestuurders die in 2008 voortijdig zijn gestopt of moesten stoppen. De vraag is natuurlijk wie daar beter van wordt. Eigenlijk niemand, denk ik. Wat leren organisaties ervan? Weinig, want iedereen zwijgt over de echte oorzaken. De bestuurlijke verhoudingen worden er ook al niet beter van, net zo min als de zorg aan patiënten.” Het is tijd om dat tij te keren, vindt hij. “Een bestuur wordt niet per definitie beter door een bestuurder weg te sturen. We moeten lessen trekken uit het gebeurde. Individueel, maar ook collectief. Reflectie kan leiden tot verbetering.” Beste vriend Skipr bericht op de website, in een dagelijkse en een wekelijkse e-mailnieuwsbrief over actualiteiten en ontwikkelingen binnen de zorg. “En we zetten een stap verder”, zegt Koolen. “We reflecteren dagelijks met commentaren op die ontwikkelingen. En zie: tal van bestuurders, toezichthouders, wetenschappers, parlementariërs en andere beslissers leveren op Skipr.nl scherpzinnige bijdragen aan het debat.”

»

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

Kritische betrokkenheid is daarbij essentieel. Koolen maakt een vergelijking tussen Skipr en zijn beste vriend. “Omdat we elkaar door en door vertrouwen, kan ik hem de lastigste vragen stellen. Ik kan de vervelendste dingen zeggen, zonder dat hij denkt dat ik hem probeer onderuit te halen. Dat willen we met Skipr ook. Onze intentie is om te weten hoe het zit en om te weten wat eraan te doen is. Het gaat ons niet om het onderuithalen van wie of wat dan ook. Het gaat ons om antwoord op de vraag of de zorg erbij gebaat is.”

terug in de zorg. Het is verleidelijk om de grootste uitvinder te willen zijn, maar handig is het niet. De meeste verbeteringen zijn al eens ergens bedacht. Zodra je met bestaande ideeën een nieuw concept maakt en daar nog iets van jezelf aan toevoegt, is het ook een innovatie. Alleen heb je die niet helemaal zelf bedacht. Maar wat maakt dat uit?” Volgens Koolen staan bestuurders in de zorg allemaal voor dezelfde opdracht: ervoor zorgen dat die zorg buitengewoon goed functioneert, dat de kwaliteit voortreffelijk is en dat de zorg betaalbaar blijft. “Dat is de opdracht. Het gaat er uiteindelijk om de burgers zo goed mogelijk van dienst te zijn. De zorg is een dienende industrie. Zo zou het leiderschap ook dienend moeten zijn. Waar het dat niet is, zie je het gierend uit de bocht vliegen. Zoals elke zorg-

Gierend uit de bocht “Als je het zelf niet hebt bedacht of uitgevonden, kan het niet veel zijn”, vervolgt Koolen. “Zo denken is een algemene menselijke tekortkoming. Je ziet het

16

“We zetten als het ware de luiken van de zorgtorens open, opdat er wat nieuw, vreemd licht naar binnen kan schijnen”

organisatie zich moet afvragen waartoe zij op aarde is – en ik heb dat net al aangegeven – zo zou ook elke leider zich moeten afvragen: Waartoe sta ik voor deze kar? Waarom mag ik het doen? En hoe ga ik dat doen?” Koolen haalt in dit verband het essay aan van Pieter de Kroon dat onlangs gepubliceerd is in Skipr. ‘Hij heeft een thesis geschreven over het ego van bestuurders bij fusies. We hebben daar een essay uit overgenomen. Wat hij beschrijft, zie je elke keer weer gebeuren. Natuurlijk, een leider kan niet zonder ego en moet dat ook gebruiken. Maar pomp het niet aldoor op, want dan spat het uit elkaar. Het ego van de leider kan nooit belangrijker zijn dan de missie van de organisatie. Waar het dat wel is, gaat het mis. En dat is jammer; er zijn in zo’n geval alleen maar verliezers.” Betekenisvol Het is allemaal een kwestie van ‘doseren met een s’, stelt Koolen. “Je moet jezelf eigenlijk elke keer weer opnieuw uitvinden. Dat lukt alleen degenen die voortdurend willen leren en openstaan voor nieuwe invloeden. Bestuurders hebben het buitengewoon druk, waardoor ze weinig tijd hebben om een boek te lezen of zich goed te verdiepen in zaken die buiten het directe werkveld liggen. Dat begrijp ik heel goed. Skipr reikt hen de helpende hand en wil voor hen van betekenis zijn. Dat doen we bijvoorbeeld op een praktische manier: we bezorgen iedere werkdag om acht uur ’s ochtends het relevante nieuws in hun mailbox en we duiden het. Simpel: snel scannen met een kop koffie en klaar.” Boven op de praktische bruikbaarheid wil Skipr vooral inspireren. Koolen: “Je kunt op veel manieren geïnspireerd raken. Bijvoorbeeld door de ervaringen, opvattingen en drijfveren van collega’s. In het magazine bieden we de beslisser veel ruimte. Wat raakt hem of haar, wat houdt hen werkelijk bezig? We kijken niet alleen naar de beslisser als functionaris, maar zeker ook naar de beslisser als

mens.” Inspiratie kan van dichtbij komen, volgens Koolen, of uit verdere verten. “We gunnen beslissers graag een blik op dimensies buiten hun dagelijkse blikveld. We verzamelen mooie, inspirerende verhalen en brengen die in de kring van beslissers in de zorg. Originaliteit, nieuwe wereldbeelden. We zetten als het ware de luiken van de zorgtorens open, opdat er wat nieuw, vreemd licht naar binnen kan schijnen.” Inspirerende buitenwereld Skipr brengt letterlijk contact tot stand met inspirerende leiders. Koolen: “Daarvoor hebben we een businessclub in het leven geroepen. Vier keer per jaar komen we bij elkaar. We brengen zorgbeslissers in gesprek met elkaar en met de inspirerende buitenwereld." Het gaat volgens Koolen om een bijzondere categorie personen. “Ik heb het dan over echt unieke en inspirerende leiders uit andere werelden die ze niet zo snel elders zullen tegenkomen. Op 5 juni beginnen we met een ontmoeting met ex-premier Ruud Lubbers en kabinetsformateur Herman Wijffels. Wat ik zelf heel bijzonder vind: we ontmoeten die dag de Dalai Lama, luisteren naar zijn verhaal en gaan met hem en elkaar in gesprek over leiderschap en duurzaamheid. Ik vind het heel bijzonder. Niet voor niets zegt oud-bestuursvoorzitter Herkströter van Shell dat iedereen die serieus bezig is met verantwoord ondernemen, zich herkent in de ideeën van de Dalai Lama. En overbodig om te zeggen: die ontmoeting op 5 juni is een kans die we slechts één keer in de tien jaar krijgen." Koolen beseft dat hij met Skipr de lat hoog heeft gelegd. "We reiken hiermee naar vruchten van inspiratie die je niet zo makkelijk plukt. Maar we werken er keihard aan om van extra betekenis te zijn. Skipr wil een belangrijke titel zijn voor de beslissers in de zorg, een titel waarin zij zich herkennen. We willen hen van dienst zijn en bijzondere ervaringen laten opdoen."

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

Gerrit Oosterhof:

“Investeer in kennis” Voor good governance ben je als zorgverlener afhankelijk van informatie waarop je kunt sturen. ICT-oplossingen kunnen daaraan een belangrijke bijdrage leveren. “We zijn verder dan techniek alleen. We zijn nu in staat om goede managementinformatie aan te bieden, zodat problemen zichtbaar worden”, zegt Gerrit Oosterhof, algemeen directeur van TSS. TSS nam eind vorig jaar PinkRoccade Healthcare over van Getronics.

O

osterhof kent de fraaie vergezichten die de automatiseringsbranche zijn klanten graag voorspiegelt. En de ontgoocheling die volgt als een implementatie niet brengt wat het product beloofde. “Heel lang waren we niet in staat projecten goed te beheersen. Konden we oplossingen niet goed voorspellen. We maakten niet altijd waar wat we beloofden. Maar ICT is de laatste jaren volwassen geworden. Net als in de zorg is ook in de auto­ matisering sprake van voortschrijdend inzicht. De flexibiliteit is vele malen groter dan voorheen, doordat nieuwe programmeertalen hun intrede doen. En waar we ons vroeger vooral op techniek concentreerden, investeren we nu in kennis. Door goede managementinformatie worden problemen zichtbaar. Hoeveel patiënten heb je als zorginstelling eigenlijk? Hoeveel per behandelaar? Hoeveel patiënten met een eetstoornis worden er behandeld? Voor het eerst zijn we in staat om die informatie aan te bieden. Dat komt de kwaliteit van de zorg ten goede. We zijn nu een product aan het ontwikkelen voor de GGZ. We hadden al een informatiesysteem onder de naam Psygis. Dat wordt helemaal vernieuwd, waardoor de focus totaal anders komt te liggen. Vroeger werd vooral de taak van de medewerker in de GGZ ondersteund. Kreeg je een scherm waarop stond wat je moest doen. Nu word je door middel van een workflowmechanisme van taak naar taak in het hele proces geholpen. Van intake en behandeling tot uitstroom. Het systeem helpt de behandelaar in het zetten van de juiste stappen en leidt hem naar het resultaat. Omdat ook de interactie tussen de processen wordt ondersteund, ontstaat er meer efficiency en komen gegevens sneller op de plaats van bestemming.”

eerder de eigen historie van een organisatie die zorgt voor het onderscheid, vindt Oosterhof. “De Belastingdienst kampt bijvoorbeeld met problemen omdat het een early adaptor is. Dat weerspiegelt zich in de vele legacysystemen die vernieuwd moeten worden. In de zorg is de automatisering in de bedrijfsvoering verhoudingsgewijs laat tot stand gekomen. Die trage start wordt steeds meer een voordeel omdat je veel minder achter je aan trekt. Ook de bereidheid om ICT toe te passen is in de zorg niet anders dan in andere sectoren. Die neemt toe met iedere nieuwe generatie die zijn intrede doet. Een ziekenhuis moet wel klaar zijn voor een implementatie. In de afgelopen jaren zijn pilots wel eens mislukt omdat de vraag steeds verschoof. Aanvullende functionele eisen leiden dan tot een uitloop van een project. Daar kun je geen product op bouwen. Er is toe­ wijding nodig, de bereidheid om wensen tijdelijk in de ijskast te zetten en een focus op wat je echt nodig hebt. Ik heb respect voor de bestuurders in zorginstellingen die zoveel veranderingen op zich af zien komen. Dat stelt eisen aan een leverancier en de hoogste eis is pro-activiteit. De tijd van achterover hangen en wachten tot een klant om een product vraagt, is achter de rug. Te lang lag de focus op maatwerk. Dat is commercieel eenvoudiger. Je hebt een snellere return on investment. Zelf het voortouw nemen is altijd riskant. Zijn er voldoende klanten die het product willen afnemen? In dat proces loop je wel eens blauwe plekken op, maar niets doen is geen optie. De markt vraag om innovatieve oplossingen.” Waardeloze tent “Om een goed product te leveren, moet je nadenken over waar de zorg ondersteuning nodig heeft. Voor de kwaliteitsbeleving is communicatie bijvoorbeeld enorm belangrijk. Lang moeten wachten voor je de juiste persoon aan de telefoon krijgt, zegt niets over de kwaliteit van de geleverde zorg, maar kleurt wel

Blauwe plekken Er zijn geen specifieke ICT-problemen die kenmerkend zijn voor overheid, financiële sector of zorg. Het is

18

“Voor het eerst zijn we in staat gedetailleerde informatie aan te bieden” de perceptie. Wat een waardeloze tent, denk je dan. Ik sprak laatst een vriend die met zijn moeder heel zorgland heeft afgereisd. Hij maakte zelf een dossier van zijn moeders situatie. Na ieder bezoek aan een specialist vult hij dat dossier aan. Een nieuwe dokter biedt hij het dossier aan. Dan weet hij tenminste zeker dat de communicatie klopt. Met MyHealth Online spelen we in op die behoefte. Het is een platform dat de communicatie faciliteert tussen de cliënt en de zorginstelling. Via internet kun je straks een afspraak inboeken en een briefje meesturen. Het is onze taak ervoor te zorgen dat MyHealth Online zich steeds verder gaat ontwikkelen. Wanneer de communicatie efficiënter verloopt, kan een arts meer patiënten behandelen. Dan word je ook concurrerender.” Alles up-to-date Moeten ziekenhuizen hun lot eenvoudig in de handen van een automatiseerder leggen, zoals een patiënt zich overgeeft aan zijn arts? “Er is een verschil. Als de patiënt bij de dokter weggaat, weet hij nog niet of hij beter wordt. Dat hoop je natuurlijk. Bij ons kun je de oplossing vooraf zien. Automatisering is altijd een interactie tussen mensen die in het proces

bezig zijn en mensen die daar de tools bij bedenken. Samen met SAP hebben we CareCTRL, een product­ suite voor Nederlandse gezondheidsorganisaties, ontwikkeld. Dat partnerschap vult elkaar heel goed aan. Wij weten hoe het proces in een ziekenhuis eruitziet. SAP heeft de technologie. De technologie heeft zich bewezen in de logistieke en financiële wereld. Als je die kennis combineert, ben je in staat met een standaard template als SAP een product te ontwikkelen dat past bij de gezondheidszorg. Je deelt de productinnovaties met heel veel anderen. Denk aan de hele specifieke verrekensystemathiek in de zorg. Moet je die als ziekenhuis zelf in je automatisering in laten bouwen of kies je voor een product dat zo toegesneden is dat het past bij nieuwe financieringsvormen? We ondersteunen met CareCTRL de ziekenhuislogistiek, maar ook de financiën. Het zorgt ervoor dat je hele administratie up-to-date is voor de slag die zorgverleners moeten maken. We willen het aan de voorkant gaan uit­ bouwen. Bij ziekenhuizen die zelf een pakket ­ontwikkelen, zie je problemen ontstaan. Want automatisering aansturen, is niet eenvoudig.”

Het Seneca Congres wordt gefaciliteerd door PGGM, IZZ, PinkRoccade healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Fortis Bank en springer uitgeverij

Voorlopige Deelnemerslijst

Kijk ook op de Seneca site www.senecacongres.nl

- De heer mr. F.H.G. de Grave Voorzitter - De heer M. Rook MBA AntoniusMesosGroep - De heer drs. E. Zijlstra Atrium Medisch Centrum - De heer drs. G.H.J. Huffmeijer HagaZiekenhuis - De heer drs. P.J.J. de Kubber Jeroen Bosch Ziekenhuis - De heer prof. dr. W.H. van Harten NKI-Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis - De heer drs. P.J. Hoppener Sint Maartenskliniek - De heer mr. W.J.G. Blaauw Zorggroep Noorderbreedte - De heer drs. E.A.R.J. Lohman UMC St. Radboud - De heer dr. G.S.J. Bunnik NVZD - De heer dr. J.T.M. van der Schoot St. Lucas Andreas - De heer mr. J.P.Th. van der Kruis Dichterbij - De heer R.J.M. de Jong Pluryn Werkenrode Groep - De heer C.G.M. Diemel MPH Stichting Koraal Groep - Mevrouw H. de With De Zijlen - De heer drs. E.W.C.M. Damen Cordaan - De heer Mr. C.M.E. van Schelven De Stromen Opmaat Groep - De heer W.H. de Weijer MHA Espria - De heer W. Corsten Thebe - De heer drs. F.G.M. Rijnders Zorggroep Noord- en Midden-Limburg - Mevrouw C. Houtzagers Mariënstaete/Valent - Mevrouw P.M.E. van Dam JellinekMentrum - De heer drs. M.W. Meerdink Parnassia Bavo Groep - De heer drs. H.J. van der Hoek Lentis - De heer L. de Waal Humanitas Landelijk Bureau - Mevrouw J.H.M. Deleersnijder Lindenhout - De heer mr. A.F. Koeneman De Zorgboog - De heer J.G.M. Alders Bestuurder - De heer drs. M.J. van Rijn PGGM - Mevrouw drs. J.J.M. van Erp - Albada Jelgersma PGGM - De heer W.C. Walter PGGM - De heer P.J.C. Borgdorff Pensioenfonds Zorg en Welzijn - De heer M.J.W. Bontje UVIT - De heer drs. J.P.H. van Zoelen UVIT - De heer drs. J.C.M. van Rutte Fortis Bank Nederland - De heer ing. A.P.A.M. de Jong Fortis Healthcare - De heer B. Blanken IZZ - De heer drs. A. Postema IZZ - De heer A.M.J. Hafkamp PinkRoccade Healthcare - De heer G. Oosterhof PinkRoccade Healthcare - Mevrouw L.D. Vink-Dalmeijer PGGM - Mevrouw M.E.J. Anthonisse PGGM - De heer F. Braakman Maars Travel - De heer T.R. Hofhuis Axioma - De heer P. Bierhaus Axioma