Md | voorjaar 2011
Bas van Gool, Joop Töller, Ludger Weller
4
Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig Er lijkt een revolutie gaande, en goed beschouwd is dat ook zo. Volle zalen, in iedere krant en ieder tijdschrift staan artikelen over “Het Nieuwe Werken” en veel organisatie oriënteren zich erop of zijn er mee bezig. De grote drivers zijn kostenbesparingen, minder fileleed en CO2 uitstoot, en de wens van medewerkers om flexibel te werken: onafhankelijk van tijd en plaats. Een onderliggende ontwikkeling is de veranderde manier waarop we met informatie omgaan. De klassieke manier om informatie te delen is top-down: van organisatie naar medewerker, of van manager naar medewerker. De technische mogelijkheden om in-
formatie en kennis te delen groeien echter sterk, en de maatschappelijke behoefte aan openheid neemt sterk toe. Terwijl informatie overal aanwezig is, neemt ook de vraag om openheid toe en daarmee de invloed op de manier waarop we werken, managen, organiseren en onze klantrelaties inhoud geven. Er moet een nieuwe balans worden gevonden tussen de gevraagde en noodzakelijke openheid en transparantie, en de vertrouwelijkheid die vereist blijft op verschillende terreinen (personeelszaken, concurrentie, koersgevoelige informatie, etc.). De transformatie naar grotere transparantie is al lang gaande en is uit oogpunt van concurrentie, moraal en wet onomkeerbaar geworden.
Md | voorjaar 2011
Bas van Gool (
[email protected]), Joop Töller (
[email protected]) en
Ludger
Weller
(
[email protected])
zijn
partners
van
Byce in Utrecht. Byce is een netwerkorganisatie die managers, management en organisaties ontwikkelt via interim management, consultancy, coaching en search. Het bureau helpt organisaties met het beantwoorden van vragen en het implementeren van beleid en instrumenten met betrekking tot leiderschapsstijl, organisatiecultuur, visie en strategie vorming, beoordelingssystematiek, scans en projecten op ICT/HRM/financieel/facilitair gebied, flexibilisering van arbeid(-relaties) en klantfocus.
Transparant werken Wij zijn tot de conclusie gekomen dat iedere organisatie vroeger of later te maken krijgt met veranderde eisen als gevolg van enerzijds die toegenomen transparantie, en anderzijds de noodzakelijkheid van grotere transparantie. Transparante organisaties vragen om transparant management en leiderschap. Traditionele managementstijlen schieten dan tekort. In de discussies over ‘Het Nieuwe Werken’ is transparantie een vaak onderbelicht element. ‘Het Nieuwe Werken’ is uiteindelijk ‘Transparant Werken’.
5
Informatietechnologie zorgt ervoor dat informatie en kennis overal en altijd beschikbaar is. Daarmee is de macht over informatie sterk afgenomen. Kennis die in vele jaren is opgebouwd, is met enkele muiskliks binnen handbereik. Zaken verzwijgen, dingen bedekken heeft tegenwoordig een zeer beperkte houdbaarheid. Beter is te zorgen voor een continue openheid, ook over de te voeren strategie met betrekking tot wat, wanneer, hoe naar buiten komt. Want alles komt eens naar buiten. Van Kennis is Macht, naar Kennis is Kracht.
v.l.n.r. Bas van Gool, Ludger Weller en Joop Töller
Dit heeft grote invloed op markten en traditionele business modellen. De concurrentie is in veel branches sterk veranderd en toegenomen. Doelgroepen en marketingkanalen zijn gewijzigd. Producten en diensten worden hierdoor beïnvloed evenals hun time-to-market. Vernieuwen en innoveren is belangrijker dan ooit, investeren in kennisontwikkeling is cruciaal. In openheid flexibel samenwerken stelt de organisatie in staat om werk daar te laten uitvoeren waar dit meest efficiënt en effectief kan. En dat maakt het mogelijk dat de kosten omlaag gaan.
>>
Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig
Md | voorjaar 2011
De mogelijkheden om een opener relatie met klanten, leveranciers en partners aan te gaan, kunnen niet worden genegeerd want ze bieden niet te missen kansen op snel veranderende markten. Organisaties worden creatiever, innovatiever en flexibeler, wanneer ze meer werken vanuit verbondenheid, synergie en openheid, los van tijd en plaats, samen met klanten, leveranciers, partners en critici. Met gebruikmaking van de stuwende kracht van ICT-innovaties.1 Als werknemer en als klant veranderen we, zowel in diversiteit, als in waarden en behoeften. We worden veeleisender en willen invloed. We zijn mondiger, uiten ons vaker en explicieter via allerlei (sociale) media, krijgen of vragen meer verantwoordelijkheid, en hebben de kennis en informatie onder handbereik om zelfstandig(er) invulling te geven aan ons werk. Liefst op een door onszelf gekozen tijdstip en plaats. De ontwikkeling van nieuwe manieren van samenwerken en van verbinden en vertrouwen is noodzakelijk. Organisaties zullen mee moeten gaan in deze ontwikkelingen en dat vereist een andere, transparante manier van werken, organiseren en leidinggeven: Transparant Werken.
Transparant organiseren De creatieve, innovatieve organisatie is een flexibele organisatie en kent ‘vaste’ medewerkers, huurt interim professionals en uitzendkrachten in, maar zal ook delen van het werk outsourcen en zelfs haar klanten in sommige processen betrekken. Werk wordt door diegene en/of op die plek gedaan waar dat het meest efficiënt en effectief op het vereiste kwaliteitsniveau kan. De grenzen van de organisatie vervagen, vooral in de keten waarvan de organisatie deel uitmaakt. Hiermee bedoelen we niet alleen het betrekken, soms letterlijk ‘in huis halen’, van toeleveranciers (een grote stap verder dan ‘just in time’ productie), maar vooral ook het betrekken van de klanten van de organisatie in het uitwisselen van informatie. Dit maakt snellere en gerichte kennisuitwisseling, innovatie en co-creatie mogelijk. Denk aan Nike die de klant zelf zijn schoen laat ontwerpen, of Apple die een platform inricht met leveranciers van nieuwe “apps”, zodat haar gebruikers de beschikking krijgen over duizenden goedkope applicaties. Doordat nu ( stuur-)informatie op vele niveaus binnen de organisatie beschikbaar is, en niet alleen via de hiërarchie van de lijn 1
Bill Gates, The new world of word, 2005
7 wordt verzameld en verspreid, worden organisaties platter. Dit zorgt voor meer zelfstandige teams waardoor de organisatie met minder managementlagen toe kan. Managementtaken worden vaker gedeeld binnen projectteams in plaats van geconcentreerd bij één lijnmanager. Organisaties worden multidimensioneel.2 Het altijd en overal kunnen delen van informatie en kennis biedt de mogelijkheid om werk te laten uitvoeren door diegene die dat met de beste kwaliteit tegen de beste prijs kan doen. Willekeurig of het in China gebeurt of hier, door eigen ‘vaste’ medewerkers, al dan niet op kantoor, in deeltijd, op projectbasis, of door interim professionals. Werkrelaties veranderen snel en daarmee de binding met de organisatie. Werk omvat steeds meer elementen van kenniswerk, doordat probleemoplossing en de verantwoordelijkheid voor verbeteringen diep in de organisatie komen te liggen. Kenniswerk vergt meer autonomie en zelfstandigheid. Te veel controle en sturing op hoe het werk gedaan moet worden werken averechts. Kenniswerkers moeten goeddeels zelf kunnen bepalen hoe zij tot een gewenst resultaat komen. En kennisdeling wordt steeds belangrijker. Willen organisaties creatiever en innovatiever worden dan zullen zijn daartoe het klimaat moeten scheppen.3 an unit management naar een multidimensionele organisatie, H. Strikwerda & C. V Metselaar, Tijdschrift voor MD, juni 2008 3 Booth & Segon in Kaiser & Kaplan. Outgrowing sensitivities: The deeper work of executive development, 2006 2
>>
Md | voorjaar 2011
De creatieve, innovatieve organisatie van vandaag bestaat uit een groep medewerkers die divers is: gemeten naar persoonlijkheid, vaardigheden en zienswijzen. Medewerkers voelen zich eigenaar van hun werk en kunnen erop vertrouwen dat de organisatie consistent positief reageert op hun inspanningen. ‘Problemen’ hebben plaats gemaakt voor ‘onderwerpen voor verbetering’. Ook onder druk prevaleert bij het management rust en het lange termijn perspectief. Op hun beurt voelen medewerkers zich vrij om met nieuwe oplossingen te komen voor alledaagse problemen die elke organisatie kent. Deze organisaties zijn door en door transparant in hun besluitvorming en moedigen hun medewerkers aan om zichzelf te overtreffen. De creatieve, innovatieve, transparante organisatie:
8
Openheid
Waardering
Zelfstandigheid
Vrijheid
Erkenning
Participatie
Experiment
Vrijheid van angst
Zelfvertrouwen
In de praktijk doen zich steeds ontwikkelingen voor die het groeiproces naar een creatieve, innovatieve, transparante organisatiecultuur verstoren, zoals de jacht op winst op korte termijn, fusies of juist ontvlechting van de organisatie, ongewijzigd beleid, tegenstrijdige procedures, bevochten rechten, e.d. Maar desondanks moeten organisaties, om zich aan te passen aan - en te overleven in - snel en steeds veranderende markten, ‘out of the box’ breken en dat betekent: transparantie.
Transparant management en leiderschap Het leiden van de transparante organisatie, wordt een uitdaging voor de traditionele manager. De transparante organisatie vereist nl. een ander type management: van command & control en “klokken op aanwezigheid”, naar regie en verbinden op visie, missie en resultaat. Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen zijn leidend. Managers moet ervoor zorgen dat iedere medewerker toegang heeft tot de informatie die nodig is voor uitoefening van de functie of projectopdracht, dat kennisdeling wordt gestimuleerd. Als dan, naast de externe medewerkers en eventuele outsourcing-partners, ook nog de ‘vaste’ medewerkers op wisselende tijden en plaatsen (kantoor of thuis) werken, neemt het belang van regisseren en verbinden alleen maar toe. Uit onderzoek4 blijkt dat de creativiteit en productiviteit al terug-
loopt wanneer 20% van de medewerkers negatief denkt over de manier waarop zij worden geleid. In transparante organisaties zijn eerlijkheid, integriteit, respect en commitment aan de gemeenschappelijke zaak essentiële onderdelen van het psychologisch contract tussen management en medewerkers. Dat geeft de benodigde vertrouwensbasis voor succes. Dan nemen medewerkers hun verantwoordelijkheid vanuit een proactieve houding. Als werk meer en meer elementen van kenniswerk krijgt, worden het individu en zijn persoonlijke bijdrage belangrijker. De individuele bijdrage wordt steeds meer zichtbaar en dat maakt sturing op individueel resultaat mogelijk. Tegelijkertijd worden samenwerking en het collectief minstens zo belangrijk. Projectmatig werken in teams; relatief vaste teams, tijdelijke teams en gemengde teams van vaste medewerkers en tijdelijke medewerkers, neemt alleen maar toe. Hier liggen belangrijke te ontwikkelen competenties voor kenniswerkers en hun managers. De manager wordt regisseur en daardoor meer aangesproken op zijn leiderschapskwaliteiten. Leiders die hun medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen en zichzelf te overtreffen:5 • zijn eerlijk • zijn zichzelf en anderen bewust, vragen feedback en handelen daarnaar • bewaren kalmte, ook onder druk • laten zichzelf zien en kennen • houden hun beloften • erkennen fouten en vergissingen • zijn vaardig in het brengen van slecht nieuws • vermijden denigrerende en destructieve taal • laten zien dat medewerkers hun aan het hart gaan. Kortom: zij zijn transparant. Sturing wordt gegeven door duidelijk te maken wát gedaan moet worden en waaróm, niet hóe. De manager communiceert en deelt de visie en de missie van de organisatie. Hij legt de verbinding van zijn team met andere teams en andere functies in de organisatie. Hij legt de relatie van de missie van het team met klanten en andere stakeholders. Medewerkers begrijpen daardoor waarom en wanneer zij wát moeten doen. Hoe dan Creating a transparent organization, structuring a positive climate for the development of creativity in the workplace. Gangini & Miller, Western Kentucky University, dept. of Psychology, 2008 5 Transparency, the clear path to leadership credibility, Walker & Pagano, Linkage, 2008 4
Md | voorjaar 2011
Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig
Psychologisch contract als interventie Het psychologisch contract bestaat uit de ongeschreven verwachtingen die medewerkers en management van elkaar hebben en die uiteindelijk een grote invloed hebben op de productiviteit. Uit casestudies naar de vorming van transparante organisatieculturen blijkt het geschreven psychologisch contract van grote waarde. Management en medewerkers werken gezamenlijk aan de uitwerking van wat zij van elkaar mogen verwachten, de te delen waarden en belangrijke definities, zoals: wat leiderschap en teamwork in deze organisatie zal moeten zijn. Hieronder een voorbeeld van zo’n geschreven psychologisch contract van een organisatie die er slecht voor stond. Een dreigende sluiting werd afgewend en de leiding is ervan overtuigd dat de turn-around niet had plaatsgevonden zonder het creatieve en transparante klimaat dat werd gecreëerd door de leiding en medewerkers samen.
Wat medewerkers mogen verwachten van de organisatie
Wat de organisatie mag verwachten van de medewerker
- begrip - respect - vertrouwen - loyaliteit - gelijke kansen
- vertrouwen - eerlijkheid - betrokkenheid - betrouwbaarheid - integriteit
- een toekomst - plezier - acceptatie - erkenning - communicatie
- innovatie - samenwerking - bijdrage - creativiteit - benaderbaarheid
Onze definitie van leiderschap
Onze definitie van teamwork
Onze leiders zijn meer betrokken bij de medewerkers dan bij zichzelf bij het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
Een team is geen team totdat ieder teamlid zich ervan bewust is hoe zijn gedrag dat van het team als geheel beïnvloedt.
9
Onze kernwaarden We ondersteunen elkaar We doen wat we beloven te doen We accepteren feedback We houden rekening met elkaars gevoelens We nemen kritiek niet persoonlijk
wordt gewerkt is uiteindelijk zaak van de individuele medewerker en de teams. De manager richt zich op wat zijn medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen door de nodige en gevraagde informatie en middelen te geven. Hij zorgt er zo voor dat zijn medewerkers zelfstandig kunnen werken en in teams kunnen samenwerken aan het gewenste resultaat.
We respecteren elkaar We zijn aanspreekbaar op ons doen en laten We zijn open en eerlijk naar elkaar We laten een teamlid niet buiten de boot vallen We vieren onze successen
Teamleden worden zoveel mogelijk ingezet op die gebieden en taken die passen bij hun competenties. Daarvoor is het nodig dat de manager en zijn team de competenties van het team als geheel en die van de individuele leden in relatie tot de organisatiemissie en de opdracht kennen. De teamleden weten wat zij aan elkaar hebben en waarop zij elkaar kunnen aanspreken. Dit stelt de medewerker in staat om in zelfstandigheid te werken.
>>
Md | voorjaar 2011
Zelfstandigheid is hier ‘vrijheid in gebondenheid’: verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan het gewenste resultaat van het team. De manager kan niet achter blijven. Hij vraagt niet meer om ellenlange rapportages, stuurt minder direct op hoe resultaten tot stand komen maar begeleidt, ondersteunt en creëert verbindingen waardoor resultaten tot stand komen. Hij wordt een transparante manager of hij wordt overbodig.
Management Development in transparante organisaties
10
Uit onderzoek6 blijkt dat de ideale manager in kennisorganisaties ethisch, betekenis gevend en praktisch is. Hij is zich van zichzelf en anderen bewust. Hij denkt in systemen en is toekomstgericht. Hij is consistent in zijn gedrag, is resultaatgericht én stelt mensen op de eerste plaats. Hij is een coach en gids, geen controleur. Hij geeft ruimte aan de energie en de intelligentie van zijn medewerkers en is op verdere ontwikkeling daarvan gericht. Hij luistert, vraagt en geeft feedback, kan goed communiceren en is sterk in samenwerken. Hij heeft morele autoriteit en kan toekomstgericht denken. Hij bindt en boeit zijn medewerkers, of dat nu ‘vaste’, ‘part time’ of ‘ingehuurde’ medewerkers zijn. Hij is een transparante manager en een transparante manager is meer leider dan manager. Deze beschrijving beschrijft de ideale transparante manager en geldt voor managers op alle niveaus De ideale manager bestaat niet.7
Wanneer organisaties transparanter worden heeft dat gevolgen voor de ontwikkeling van het management van die organisaties. Wil een manager succesvol zijn in business en leiderschap dan zijn intra- en interpersoonlijke vaardigheden van doorslaggevende betekenis8, Management development gaat dan over de ontwikkeling van aspecten van emotionele intelligentie: zelfbewustzijn, zelfmanagement, relatiemanagement en bewustzijn van de context daarvan. Het model hiernaast geeft aan waar het bij die programma’s dan om draait: Systeem focus betreft de competenties om het geheel te overzien, vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, lateraal te denken, risico’s in te schatten en om te gaan met complexiteit. Beheersing van de situatie betreft kennis, inzicht en vaardigheden die de manager in staat stellen zijn situatie te managen. Het gaat hier om vakkennis en vaardigheden. Die kennis en vaardigheden die gewoonlijk in managementcursussen worden onderwezen. Zelfbewustzijn, zelfmanagement, bewustzijn van anderen en van relaties, en relatiemanagement zijn aspecten van emotionele intelligentie en zijn van groeiende betekenis voor effectief management en leiderschap. De oriëntatie op leren is tweeledig. Het betreft de eigen oriëntatie op leren van de manager: wil en kan hij reflecteren, feedback vragen en ontvangen en doet hij er ook iets mee en het gaat om zijn oriëntatie op de ontwikkeling van anderen, zijn medewerkers. Leiden is ook (doen) leren. Management development programma’s zouden dan ook, meer dan nu het geval is, op de persoonlijke ontwikkeling van de manager gericht moeten worden en tegelijkertijd meer organisatiegebonden moeten zijn: bijdragen aan de ontwikkeling van de business. Dit betekent meer aandacht voor de individuele manager, o.a. door mentoring en coaching en integratie van de MD programma’s en de management praktijk ( action learning). Met en door de programma’s ontwikkelen managers zich dan tot de vormgevers van de nieuwe organisatie. En dat zal een meer transparante organisatie zijn.
A leadership and management practice development model. Booth & Segon, International review of business research papars, 2009 7 In praise of the incomplete leader, Ancona, Malone, Orlikowski, Senge, Harvard Business School, 2008 6
8
Booth & Segon in Kaiser & Kaplan, The deeper work of executive development, 2009
Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig
Md | voorjaar 2011
Systeem focus
Zichzelf bewust
Relatie bewust
Zelfmanagement
Relatiemanagement
Oriëntatie op leren
Beheersing van situatie
Programma kenmerken
11
Model voor de ontwikkeling van leiderschap en management; Booth & Segon, 2009
Tot slot Wat opvalt, is dat opvattingen over management en leiderschap die juist nu zo sterk in de belangstelling staan in de richting wijzen van wat er voor de ontwikkeling van het transparante werken nodig is. Boeken en artikelen zoals: ‘Results Based Leadership’, ‘The 8th habit: from effectiveness to greatness’, ‘Servant leadership’, ‘Drive. ‘The surprising truth about what motivates us’, ‘Leidinggeven tussen professionals’, ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’, ‘Organizational Ecology’ benadrukken in feite allemaal de noodzaak van transparantie. Die noodzaak wordt ook prachtig omschreven in het boek ‘The Starfish and the Spider; the unstoppable power of leaderless organisations’. Leiderschap en management zullen altijd nodig zijn, maar de betekenis ervan - en daardoor de inhoud en de vorm van management development-programma’s - zal definitief veranderen in de richting van programma’s die in plaats van geduwd door het verleden worden getrokken door de toekomst, zoals onnavolgbaar verwoord in het gedicht ‘Ithaka’9 | Md 9
C. P. Cafavy: Ithaka, http://www.cafavy.com/poems/content.asp?id=74&cat=1
Literatuur 1. L eidinggeven tussen professionals. Marcel van Wanrooy, Scriptum, 2001; 2. Tactical Transparency, how leaders can leverage social media to maximize value and build their brand, S. Holtz and J.C. Havens, John Wiley & Sons Inc., 2009; 3. Results Based Leadership. Ulrich, Zenger & Smallwood, Harvard Business School Press, 1999; 4. Servant leadership. A journey into the nature of legitimate power, and greatness, Robert Greenleaf, Larry Spears, Paulist Press 2002; 5. A lways change a winning team. Peter Robertson, Scriptum 2002; 6. T he 8th habit. Covey, Free Press , 2004; 7. T he starfish and the spider. Beckstrom & Brafman, Penguin Putnam, 2008.
