WERKEN AAN DE GRENZEN VAN HET TOC INSTRUMENTARIUM: LEVERTIJDVERKORTING M.B.V. WERKLASTBEHEERSING
Drs. G.J. Korte1, Drs. M.J. Land2, Dr. J. Riezebos23 INLEIDING Verpakkingenproducent Orko-Pak Golfkarton is één van de bedrijven in Nederland die de Theory of Constraints (TOC) heeft toegepast. De wens om de leverbetrouwbaarheid en winst te verhogen en de levertijd te verkorten was aanleiding om vanaf 1997 de organisatie te gaan aansturen volgens de Theory of Constraints van Eli Goldratt1. Na realisatie van gestelde doelen liep Orko-Pak Golfkarton recent in het streven naar verdere verbetering aan tegen de grenzen van de door haar toegepaste TOC instrumenten. Dit artikel beschrijft welke maatregelen er nodig waren op het gebied van werklastbeheersing om de gewenste levertijdreductie wel tot stand te brengen. §1
ORKO-PAK
Orko-Pak Golfkarton produceert klantspecifieke golfkartonnen verpakking op maat en levert aan bedrijven in de non-food sector. Met 30 medewerkers is Orko-Pak een kleine speler op de verpakkingen markt. Klanten die per periode behoefte hebben aan een relatief klein aantal verpakkingen vormen de doelgroep. Klanten zijn o.a.: Philips, Brink, Luxaflex, Lucent en Avaya. De bedrijfsstrategie van Orko-Pak is gericht op snel en betrouwbaar leveren. Een verpakking is het laatste dat klanten nodig hebben om gerede producten te sturen naar hun klanten. Daarom dient de producent van verpakkingsmateriaal flexibel, snel en betrouwbaar te kunnen aanleveren. Waar grote bedrijven series van honderdduizend op voorraad produceren, werkt Orko-Pak met relatief kleine series. Omdat er een grote variëteit aan verpakkingen wordt gevraagd, produceert Orko-Pak op klantorder. Golfkartonnen platen vormen het input materiaal dat voor orders soms wordt ingekocht en vaak op voorraad ligt. Door het snijden van de juiste vorm, het aanbrengen van de vouwlijnen (rillen en sleuven) en het vouwen en lijmen wordt van een plaat golfkarton een verpakking gemaakt. Het ineens stansen van de verpakking is ook mogelijk. De verpakkingen kunnen bedrukt worden met bijvoorbeeld het logo van de klant als “finishing touch”. Figuur 1 geeft een korte weergave van dit proces. Productie Materiaal verwerven order acceptatie
Werkvoorbereiding
order vrijgave
order uitgifte Gereedschap verwerven
•Snijden •Rillen •Sleuven •Vouwen •Lijmen •Bedrukken
Expeditie en distributie
Figuur 1 Proces van klantorderverwerking bij Orko-Pak Orko-Pak beschikt in haar fabriek in Zwolle over een functioneel opgesteld machinepark, bestaande uit rolscharen, (printer)slotters, tapers en stans- en bedrukkingmachines. Bij een functionele inrichting wordt het product verplaatst om de benodigde bewerkingen te ondergaan. Dit gaat vaak gepaard met veel material handling en lange doorlooptijden. Ook bij Orko-Pak was dit het geval.
1 2 3
Orko-Pak B.V., Botterweg 33, 8042 PA Zwolle Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, Postbus 800, 9700 AV Groningen Correspondentieadres
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 1 van 9
Terwijl de omzet in de jaren 90 groeide nam de levertijd toe, de leverbetrouwbaarheid af en bleef de winst bij de omzetverhoging achter. Capaciteitkosten stegen omdat men veelvuldig overwerk en uitzendkrachten nodig achtte om de levertijden te kunnen halen, terwijl tegelijkertijd de voorraden onderhanden werk in de fabriek de pan uitrezen waardoor de voorraadkosten stegen. Om deze negatieve spiraal te doorbreken is er destijds naar een manier gezocht om het logistieke proces dusdanig te verbeteren dat met dezelfde capaciteit de winst en de leverbetrouwbaarheid verhoogd kon worden. Orko-Pak heeft er toen voor gekozen om de TOC benadering van Goldratt in praktijk te brengen om orders sneller door de fabriek te laten stromen. §2
REEDS GEREALISEERDE VERBETERINGEN MET TOC
De oorzaak van de problemen met de leverbetrouwbaarheid en hoge kosten was niet in eerste instantie gelegen in capaciteitstekort. Het stellen van verkeerde prioriteiten en het streven naar lokale optima belemmerden de snelle doorgang van individuele orders. Zo combineerde de productieleider gelijksoortige orders, ook al kon het nog dagen duren voordat bepaalde orders uitgeleverd moesten worden. Ook bleven orders in de productie voor verdere bewerking wachten totdat de werknemer vrijkwam die het best in dat werk was. De afgesproken leverdata konden vaak alleen gehaald worden door een beroep te doen op overwerken. Er werd besloten om TOC1 instrumenten te gebruiken om de orderstroom en het rendement te verbeteren. Hierbij werd een drum-buffer-rope concept ingesteld. Dit concept neemt het tempo op de bottleneck als uitgangspunt bij het toelaten van werk in het systeem. Het had zowel consequenties voor orderacceptatie als voor ordervrijgave en prioriteitstelling op de werkvloer. Bij orderacceptatie moest de eerste afstemming op de bottleneck plaats vinden. Omdat binnen de productie niet één machine een bottleneck vormt werd ervoor gekozen om bij de orderacceptatiebeslissing de productie in zijn geheel als bottleneck te beschouwen. Ten behoeve van de levertijdafgifte is geprobeerd de maximale productiecapaciteit te vertalen naar een omzetgrens per leverdag. Daarnaast werd een standaard levertijd ingesteld van vijf dagen. In deze periode van vijf dagen konden verstoringen (zoals variatie in de vraag, te late levering materiaal, machinestoring) worden opgevangen zonder dat de levertijd in gevaar kwam. Ook zorgde de resulterende tijdsbuffer voor de mogelijkheid tot het bepalen van een goede capaciteitsmix over de verschillende machines per dag. Indien de omzetgrens overschreden dreigde te worden moest de afdeling verkoop met de productie overleggen, zodat tijdig maatregelen genomen konden worden. Omdat de orders naar leverdag werden geordend, viel daarbij voor de productieafdelingen snel de werklast voor de komende leverdagen te zien, evenals de ordervoortgang. Als het materiaal en benodigd gereedschap beschikbaar was werden orders zo mogelijk vier dagen voor de leverdag vrijgegeven voor productie. De productieleider zorgde dat orders niet eerder voor de eerste bewerking werden uitgegeven dan de beschikbaarheid van capaciteit dat toeliet. De orderbonnen waren voorzien van gekleurde stickers met daarop vermeld de laatst mogelijke productiedatum. Productiemedewerkers stopten met produceren op de “eigen” machine zolang er orders met een hogere prioriteit bij andere werkplekken wachtten op verdere bewerking. Verder produceren op de eigen machine leidt dan immers alleen maar tot tussenvoorraad of voorraad gereed product terwijl andere orders te laat dreigen te komen. Dit simpele systeem zorgde ervoor dat er vrijwel zonder sturing altijd aan orders gewerkt werd met de hoogste prioriteit. De capaciteitsgeoriënteerde werkuitgifte door de productieleider en de prioriteitstelling op de werkvloer leidden tot een sterke reductie van wachttijden binnen de productie. Figuur 2 geeft daarvan een schematische weergave. Orders verlieten nu de productievloer op dezelfde dag dat de eerste bewerking werd gestart. Het denken in effectiviteit voor het hele bedrijf in plaats van efficiency voor de werkplek was door deze maatregelen vanzelfsprekend geworden. Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 2 van 9
Dankzij deze verbetering van het logistieke proces in 1997 werd een omzetverhoging van 20% bereikt bij gelijkblijvende capaciteit. De leverbetrouwbaarheid steeg naar 99%. Klanten konden op vaste levertijden van 5 dagen aan. De planning van de productie was veel eenvoudiger geworden en de rust in de productie werd vergroot. Situatie voor TOC
Beloofde leverdatum
gerealiseerde leverdatum Situatie na TOC
Beloofde leverdatum
gerealiseerde leverdatum wachttijd in magazijn productie wachttijd in productie expeditietijd
Figuur 2
Wachttijdreductie na implementatie van TOC
Deze prestaties bleven niet onopgemerkt. Het klantenbestand is sinds 1997 flink gegroeid en de eisen die klanten stellen worden steeds hoger. De verbeterde prestaties zijn inmiddels “gewoon” geworden. Daarom is in 2000 begonnen met een verdere verbetering van de logistieke prestaties. Besloten is dat de levertijd verkort moest worden. Er moest gestreefd worden naar een levertijd van 3 dagen. Deze levertijdverkorting moest gepaard gaan met gelijkblijvende kosten en leverbetrouwbaarheid. Orko-Pak liep hierbij aan tegen de grenzen van haar TOC instrumentarium. §3
PROBLEMEN BIJ HANDHAVEN BESTAANDE TOC WERKWIJZE
Als de werkwijze van verkoop, werkvoorbereiding, materiaalverwerving, productie en expeditie gehandhaafd zou blijven, dan zou de tijdwinst gevonden moeten worden in het verkorten van de vaste tijdsbuffer. Er blijft dan minder tijd over om verstoringen (zoals variatie in de vraag, te late levering materiaal, machinestoring) op te vangen en de mogelijkheid om een goede capacitatieve mix per dag te realiseren wordt minder. Het niet nemen van extra maatregelen zou de druk op de productie doen toenemen en leiden tot hogere kosten (overwerk) of lagere leverbetrouwbaarheid. Geen van beide was gewenst. Daarom is besloten tot een nadere analyse van de gebieden waarop maatregelen nodig waren om deze levertijdverkorting te realiseren. Ten eerste is de afdeling verkoop aan de orde gekomen. Zij voert de orderacceptatie en levertijdafgifte uit. De bestaande werkwijze op dit gebied zou leiden tot te grote fluctuaties in het dagelijkse werkaanbod voor kritieke capaciteiten in het voortbrengingsproces. Daarom is besloten de procedure voor orderacceptatie te herzien. Ten tweede is de planning van het proces onder de loupe genomen. Het bleek al snel dat de feitelijke doorlooptijd in de productie (nadat een order was uitgegeven door de productieleider) beperkt was tot een of enkele uren, behalve voor enkele zeer omvangrijke orders. Dit was een resultaat van de ver doorgevoerde toepassing van TOC principes binnen de productie. Er viel dan ook weinig heil te verwachten van een betere planning van de voortgang van het werk in de productie. Ook bij expeditie en distributie was weinig tijdwinst te behalen. De procedure voor Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 3 van 9
vrijgave van orders naar de productie zou echter wel herzien moeten worden. Daarmee zou een evenwichtige belading van de diverse kritieke capaciteitsgroepen bereikt kunnen worden, waardoor de gewenste leverprestaties te realiseren zouden zijn. Tenslotte zijn maatregelen op het gebied van werkvoorbereiding en materiaalverwerving overwogen. Deze maatregelen zouden er toe moeten leiden dat de verstorende invloed van materiaalverwerving op de productievoortgang terug werd gedrongen. Welke maatregelen Orko-Pak op de drie genoemde gebieden heeft genomen en in hoeverre zij overeenstemmen met het gebruikelijke TOC-instrumentarium wordt in het vervolg uitgewerkt. §4
LEVERTIJDVERKORTING MET BEHULP VAN WERKLASTBEHEERSING
§ 4.1
ORDERACCEPTATIE
In de bestaande werkwijze bij de orderacceptatie geldt voor de verkopers een helder criterium: ‘maximaal voor x gulden per dag aan orders accepteren’. Daarboven is overleg met de productieleider gewenst. Als er geen eenduidige bottleneck capaciteit is aan te wijzen, geeft dit criterium een redelijke weergave van de productiemogelijkheden op lange termijn. In de bestaande situatie werd in die zin aan TOC-eisen voldaan, en was het omzetcriterium voldoende nauwkeurig. Om in de gewenste situatie tot een haalbaar productieplan te komen moet het acceptatiecriterium sterker gerelateerd worden aan de beschikbare capaciteit. Het tijdvenster waarbinnen met een order geschoven kan worden met het oog op capaciteit wordt immers kleiner. In feite moet bij orderacceptatie al ‘meer gepland’ worden. Het acceptatiecriterium moet dus nauwkeuriger de nog beschikbare capaciteit weer gaan geven. Deze nauwkeurigheid kan bereikt worden wanneer het criterium aan twee eisen voldoet: Eis (1) Aansluiten bij de eenheden van (potentiële) bottleneck capaciteiten. Eis (2) De beschikbare capaciteit over het juiste tijdvenster accumuleren. Het huidige omzetcriterium kent in beide opzichten zijn beperkingen. 1. De bijdrage van een order aan de omzet is niet lineair gerelateerd aan het beslag op de bottleneck capaciteiten. Het offertebedrag van een order bij Orko-Pak is tot nu toe ruwweg gebaseerd op (i) materiaalkosten, (ii) een tarief voor benodigde machineuren, en (iii) een bepaalde marge. (i) De materiaalkosten variëren onafhankelijk van het beslag op de bottleneck capaciteiten. Orders die zeer duur materiaal vragen kunnen nu leiden tot het onnodig beperken van de te accepteren hoeveelheid werk. (ii) Het tarief voor machineuren is niet alleen gebaseerd op machines die bottlenecks vormen. Zo kan ongelukkigerwijs alle omzet betrekking hebben op uren voor bottleneck machines. De capaciteit zal dan onvoldoende kunnen zijn om de omzet te realiseren. TOC-costing propageert dan ook een aan bottleneckuren gerelateerde tariefstelling. Maar in het geval van verschuivende bottlenecks is dit nauwelijks toepasbaar omdat kostprijsberekeningen van dag tot dag en uur tot uur zouden gaan variëren. (iii) Marges kunnen variëren onafhankelijk van het beslag op de bottlenecks. Bij belangrijke klanten kan met een kleinere marge worden geoffreerd. Als de dagomzet bepaald wordt door orders voor alleen dergelijke klanten ontstaat er een tekort aan capaciteit.
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 4 van 9
2. Het omzetcriterium bij Orko-Pak is gegeven per dag, terwijl het tijdvenster waarin de order geproduceerd moet worden twee dagen bedraagt. Daardoor is het omzetcriterium geen accurate weergave van de beschikbare capaciteit. Om de orderacceptatie bij Orko-Pak geschikt te maken voor kortere levertijden is aangesloten bij een aanpak die ontwikkeld is binnen het Werklastbeheersingconcept2. Uitgangspunt hierbij is om (a) orders bij acceptatie te toetsen op hun gevolgen voor de capaciteitsbelading bij alle potentiële bottlenecks. Tegelijk wordt (b) via een cumulatieve weergave in de tijd rekening gehouden met de mogelijkheid dat orders eerder kunnen worden uitgegeven bij het optreden van capaciteitspieken. Daarmee sluit de aanpak aan bij de genoemde eisen. Deze manier van accepteren is voor Orko-Pak als volgt uitgewerkt: (a) Toetsing op capaciteitsbelading voor alle potentiële bottlenecks Zowel de capaciteit van twee machines als operatorcapaciteit blijken regelmatig kritiek en moeten daarmee als potentiële bottleneck worden gezien. Nu zijn de twee betreffende machines in redelijke mate uitwisselbaar. Daarom kunnen ze samen als één capaciteitsgroep worden beschouwd. Ook operators zijn multi-inzetbaar. Daarom is het voldoende als het totaal aantal beschikbare manuren toereikend is en hoeft niet per individuele operator te worden gekeken. We onderscheiden bij orderacceptatie daarom twee capaciteitsgroepen als potentiële bottlenecks: de totale capaciteit van de twee machines en de totale operatorcapaciteit. Dat betekent dat een te accepteren order parallel op consequenties voor de twee capaciteitsgroepen zal worden getoetst om te voldoen aan eis (1).
correlatie dagomzet en capaciteitsbeslag
capaciteitsbeslag
200%
bottleneck machines
100%
operators
0% 0%
100%
200%
dagomzet t.o.v. criterium
Figuur 3 Ontoereikendheid van dagomzetcriterium Dat het voorheen gehanteerde omzetcriterium bij orderacceptatie geen representatieve aanduiding geeft van het capaciteitsbeslag op de potentiële bottlenecks blijkt duidelijk uit het correlatiediagram in Figuur 3. Voor 15 leverdagen is het op basis van dagomzet geaccepteerde pakket orders geanalyseerd. Voor elke dag zijn twee punten weergegeven in de grafiek, want voor beide capaciteitsgroepen is aangegeven welk capaciteitsbeslag bij de dagomzet hoort. De punten liggen duidelijk niet op de diagonaal die het vermeende lineaire verband weergeeft tussen omzet en capaciteitsbeslag. Het onderling verband tussen de twee potentiële bottleneckcapaciteiten is beperkt. Soms is het beslag op de machines groot maar op operatorcapaciteit gering en soms omgekeerd.
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 5 van 9
(b) Cumulatieve weergave in de tijd Het tijdvenster dat voor productie beschikbaar is bij een levertijd van drie dagen beslaat nog altijd twee dagen. De laatste dag wordt gereserveerd voor expeditie. Daarom hoeft een tekort aan capaciteit op dag 2 geen probleem te geven indien er op dag 1 nog voldoende ruimte beschikbaar is. De cumulatieve capaciteit van de twee dagen moet voldoende zijn. Daarom kan er conform het Werklastbeheersingconcept bij orderacceptatie worden gewerkt met overzichten van het cumulatieve capaciteitsbeslag tot en met de dag vóór levering. Bij Orko-Pak is ervoor gekozen om dit te vertalen naar een voortschrijdend gemiddelde van het capaciteitsbeslag over perioden van telkens 2 dagen. Hiermee wordt aan eis (2) voldaan om het capaciteitsbeslag over het juiste tijdvenster te accumuleren. Uiteindelijk leidt dit tot een acceptatieprocedure die geïllustreerd kan worden door Figuur 4. Orders worden in een capaciteitsprofiel ingeboekt op de dag voorafgaand aan levering. Dit wordt gedaan voor beide capaciteitsgroepen. Voor capaciteitsgroep 1 leidt dit tot ondercapaciteit op dag 2. Doch de cumulatieve weergave maakt in het voorbeeld duidelijk dat er op dag 1 en 2 samen voldoende capaciteit is. Bij de werkuitgifte kan er nu met orders geschoven worden zodanig dat er geen capaciteitstekorten ontstaan. Om al te grote capaciteitsschommelingen te voorkomen is tevens een beleid geformuleerd om orders groter dan een bepaalde normomvang te splitsen. geaccepteerde orders
Capaciteits groep 1
E
100%
Capaciteits groep 2
geaccepteerde orders
Cumulatieve capaciteitsbehoefte geaccepteerde orders
100%
100% E
A B C
A
F
B
G
H
D
1
2
leverdag
F
C
G
D
H
1
2
Cap groep 2 Cap groep 1 leverdag 1
2 leverdag
Figuur 4 Orderacceptatie op basis van Werklastbeheersingsconcept § 4.2
ORDERVRIJGAVE
Kan het TOC instrument voor ordervrijgave (drum-buffer-rope4) ook voor orderuitgifte naar de productieafdeling worden gehanteerd om bij Orko-Pak de gewenste levertijdreductie te bereiken? De problemen bij toepassing van het drum-buffer-rope concept voor orderuitgifte bij Orko-Pak zijn: 1. De bottleneck verschuift mogelijkerwijs gedurende de productiedoorlooptijd van de nieuw uit te geven order, zelfs al is deze doorlooptijd heel kort te noemen (een tot enkele uren). Als orders worden uitgegeven volgens dit TOC vrijgavemechanisme wordt er onvoldoende geanticipeerd op de situatie die zich voordoet als de nieuwe order bij de nieuwe bottleneck arriveert. 2. De tijd die verstrijkt alvorens de order bij de nieuwe bottleneck arriveert (buffer) is onvoldoende nauwkeurig te bepalen via de methoden van TOC. De oplossing om hier maar een ruime marge in acht te nemen betekent dat de gewenste levertijdreductie in gevaar komt. 4
Het drum-buffer-rope concept neemt als uitgangspunt het tempo op de bottleneck. Op het moment dat de bottleneck een product aflevert (de drum) genereert dit een signaal (de rope) om een nieuwe order uit te geven naar de productievloer. De tijd die verstrijkt alvorens deze nieuwe order bij de bottleneck arriveert bestaat uit productietijd en wachttijd (de buffer).
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 6 van 9
3. Het drum-buffer-rope concept geeft orders vrij op basis van een detailschedule waarin met name aandacht bestaat voor de bottleneck. Naast beschikbare capaciteit zijn bij Orko-Pak echter ook andere facetten van belang bij het bepalen van de vrijgavebeslissing. Inzicht in het actuele verloop van de expeditie, beschikbaarheid gereedschap, etc zijn moeilijk in algemeen geldende vrijgaveregels te vangen. Door de korte doorlooptijd in de productie kunnen zij vaak beter worden overzien door de productieleider en kan er sneller gereageerd worden op gewijzigde omstandigheden. 4. De orders variëren sterk in de benodigde productietijd op de aanwezige machines. Toepassing van een bottleneck-georiënteerd detailschedule heeft tot gevolg dat de belasting van potentiële bottlenecks sterk kan fluctueren. Dit zorgt voor onnodige pieken en dalen in werkaanbod bij deze capaciteiten die de levertijdprestaties van het bedrijf in gevaar kunnen brengen. Meer aandacht voor de reeds op de vloer aanwezige mix van orders bij de vrijgavebeslissing kan een oplossing bieden voor dit probleem. De werkzaamheid van het vrijgavemechanisme van TOC voor het uitgeven van orders naar de productieafdeling blijkt daarmee te beperkt voor Orko-Pak om tot de gewenste verlaging van de levertijd te leiden. Een werklast-georiënteerd vrijgavemechanisme3 sluit beter aan bij het uiteindelijke doel van Orko-Pak: het terugbrengen van de levertijd van 5 naar 3 dagen. Het werklast-georiënteerde vrijgavemechanisme bij Orko-Pak bestaat uit twee onderdelen: I. bepalen van een dagplan van vrij te geven orders II. bepalen van de volgorde van uit te geven orders De essentiële punten van dit werklast-georiënteerde vrijgavemechanisme zijn: 1. Het dagplan met de te realiseren ordermix voor die dag wordt vastgesteld aan de hand van de leverdata van de geaccepteerde orders, de aanwezigheid van het benodigde materiaal, materieel, en andere hulpmiddelen, en de verwachte bezetting op de (bijna) kritieke capaciteiten over de eerstvolgende twee dagen. Technieken uit werklastbeheersing zorgen ervoor dat het voortschrijdend gemiddelde van de bezetting binnen de geldende grenzen blijft. Per dag kunnen er nog steeds pieken of dalen optreden die vereffend moeten worden door het dagplan met de te realiseren ordermix slim vast te stellen. Figuur 5 geeft dit weer voor het voorbeeld uit Figuur 4. Order E wordt nu al op dag 1 geproduceerd om te voorkomen dat de volgende dag een gebrek aan capaciteit ontstaat op een van de potentiële bottlenecks. Order E ontlast met name capaciteitsgroep 1, wat gunstig is voor de capacitatieve mix. dagplan vrij te geven orders 100%
E
E
A
A
B
B C
C
D
F
G
verbeteren capacitatieve mix
G H
D
H
2
1 Werklast op capaciteits groep 1
F
voorkomen voorziene overbelading
productiedag
Werklast op capaciteits groep 2
Figuur 5 Vaststellen dagplan vrij te geven orders
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 7 van 9
2. Bij het uitgeven van de orders moet gezorgd worden dat de belading van de diverse potentiële bottlenecks zoveel mogelijk overeen blijft komen met de te realiseren bezetting van deze middelen op die dag. Te sterke fluctuaties in capaciteitsbehoefte tijdens de dag worden zo vermeden door middel van de volgorde van orderuitgifte. Daar ligt een taak voor de productieleider. Bij deze uitgiftebeslissing moet informatie voorhanden zijn over de reeds uitgegeven maar nog niet gerealiseerde werklast voor de diverse potentiële bottlenecks en de gevolgen indien een bepaalde order nu wordt uitgegeven. Deze manier van vooruit kijken treffen we niet aan in het drum-buffer-rope concept. 3. De uitgiftebeslissing moet gekoppeld worden aan de beslissing tot eventuele herallocatie van medewerkers naar andere werkplekken. De capaciteitsgrenzen liggen derhalve niet vast, maar kunnen fluctueren gedurende de dag. Ook hier lopen we aan tegen de grenzen van het vrijgavemechanisme van TOC. Door middel van dit werklast-georiënteerd vrijgavemechanisme is Orko-Pak in staat een betere levertijdperformance te behalen dan via het gebruikelijke drum-buffer-rope mechanisme van TOC. § 4.3
MATERIAALVERWERVING
Een van de functies van de lange buffertijd in de levertijd van 5 dagen was het beschermen tegen te late toelevering van materiaal. Om de gewenste levertijdreductie te bereiken waren daarom ook maatregelen op het gebied van materiaalverwerving nodig. Materiaalvoorziening vormde een constraint bij het realiseren van een levertijd van drie dagen. TOC levert relatief weinig uitgewerkte methoden om dit type constraint te elimineren. Het neemt eenvoudig aan dat er voldoende flexibiliteit aanwezig is in de ontkoppelingsvoorraad om schedulewijzigingen toe te passen. Het creëren van de benodigde flexibiliteit om de huidige werkwijze van Orko-Pak en haar toeleveranciers te kunnen handhaven zou een ontoelaatbare invloed hebben op voorraad- en capaciteitskosten en levertijdprestatie. Daarmee liepen we aan tegen de grenzen van het gebruikelijke TOC instrumentarium. De volgende maatregelen zijn genomen voor de materiaalverwerving bij Orko-Pak: 1. Beperking van het aantal toeleveranciers waardoor de leveranciers frequenter kunnen toeleveren. De voorraadhoogte bij Orko-Pak kan hierdoor verlaagd worden. Bij de overgebleven leveranciers van karton wordt een groter volume ingekocht waardoor zij ook efficiënter kunnen toeleveren. De leveranciers kunnen dagelijks rekenen op een grotere afname van bepaalde kartondiktes waardoor zij capaciteit voor Orko-Pak kunnen reserveren en waardoor zij dagelijks volle vrachtwagens kunnen laten rijden. 2. Vermindering van het aantal bestellingen op maat voor specifieke orders. Hierdoor neemt de onzekerheid in beschikbaarheid van materiaal in de ontkoppelingsvoorraad af. Het vermeende kostenvoordeel bij bestellingen op maat (minder snijverlies) werd vaak teniet gedaan door extra inspanningen en kosten in de productie om de te late levering van het materiaal te compenseren en de order op tijd af te leveren. De werkvoorbereiding dient bij de keuze om materiaal op maat te bestellen met dit kosteneffect rekening te houden. 3. Beperking van het aantal standaard formaten dat op voorraad wordt gehouden. Hierbij werd de afweging gemaakt of de reductie in snijverlies bij een extra formaat op zou wegen tegen de extra voorraadkosten (meer veiligheidsvoorraad). Door deze maatregelen is de onzekerheid in de toelevering van materiaal naar de productie afgenomen, zonder dat de buffer, c.q. de hoogte van de ontkoppelingsvoorraad, is toegenomen. In tegenstelling tot het TOC principe om de rest van het systeem aan te passen aan de constraint hebben wij gekozen voor een benadering die de verstorende invloed van deze constraint (materiaalverwerving) op de rest van het systeem (de productie) minimaliseert.
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 8 van 9
§5
CONCLUSIE
Bij het realiseren van de gewenste levertijdreductie bij Orko-Pak Golfkarton zijn we aangelopen tegen de grenzen van het gebruikelijke Theory of Constraints (TOC) instrumentarium. Wij hebben maatregelen besproken op het gebied van orderacceptatie, ordervrijgave en materiaalverwerving om de gewenste levertijddeductie te bereiken. In sommige gevallen kunnen deze maatregelen opgevat worden als een nadere uitwerking van bekende TOC principes. Voorbeeld daarvan is het accepteren van orders op basis van een geaggregeerde capaciteitsmaat in plaats van de dagomzet-norm die tot nu toe werd gehanteerd. Orko-Pak beschikt niet over één bottleneck, maar ten behoeve van orderacceptatie kan wel worden gekeken naar belading van potentiële bottlenecks. In andere gevallen gaan de voorgestelde maatregelen buiten het kader van TOC. Het door TOC gehanteerde drum-buffer-rope concept bleek ontoereikend als vrijgavemechanisme naar de productie in de situatie van Orko-Pak. Wij hebben een werklast-georiënteerd orderacceptatie en vrijgavemechanisme ontworpen waarmee Orko-Pak beter in staat is de toevoer van werk naar de vloer te reguleren en de gewenste leverprestatie te behalen. Ook de voorgestelde maatregelen op het gebied van materiaalverwerving kunnen in deze categorie van maatregelen buiten het kader van TOC worden geschaard. Afsluitend kunnen we concluderen dat ook de gebruikelijke TOC instrumenten zelf beperkingen (constraints) in zich dragen. In de situatie van Orko-Pak heeft kennis op het gebied van werklastbeheersing een waardevolle aanvulling geboden om de werkzaamheid van deze instrumenten te verbeteren en de gewenste doelen te bereiken. 1
E.M. Goldratt, J. Cox, Het Doel, een proces van voortdurende verbetering, Het Spectrum, 1986. W. Bechte, Load-oriented Manufacturing Control, just-in-time-production for job shops, Production Planning & Control 5 (3), 292-307, 1994. 3 M.J. Land, G.J.C. Gaalman, Workload control concepts in job shops: a critical assessment, International Journal of Production Economics 46-47, 535-548, 1996. 2
Werken aan de grenzen van het TOC instrumentarium
Korte, Land, Riezebos
pagina 9 van 9
