Masterthesis MCPM. Inhoudsopgave 2

Masterthesis MCPM 24 januari 2014 Kernopgave 5200510 (versienummer: 2011.50.1)

Inhoudsopgave

2

1 Aanleiding onderzoek 1.1 Inleiding 1.2 Aanleiding onderzoek Een onderzoek naar Plaats Incidentmanagement bij de Nationale politie 1.3 Probleemverkenning 1.4 Probleembeschrijving 1.5 Probleemstelling 1.6 Doelstelling 1.7 Relevantie Thesisbegeleider: Dr. René Bakker

3 3 3 5 6 7 7 8

[email protected] 2 Onderzoeksvragen 055-5397000 2.1 Hoofdvraag 2.2 Deelvragen 2.3 Opzet van de thesis

9 9 9 9

3 Methode van onderzoek 3.1 Methode van onderzoek 3.2 Onderzoeksopzet 3.3 Operationalisering Planning Door:4 Paul Schuurman Ingangsdatum: 1 januari 2012, Leergang MCPM3 Studentnummer: 315172 1 [email protected] 06-11878236

10 10 10 12 15

Voorwoord Dit document is het resultaat van het onderzoek naar Plaats Incidentmanagement (PImanagement) bij de Nationale Politie. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de School voor Hogere Politiekunde (SvHP) van de Politieacademie. Met deze thesis rond ik de opleiding Master of Crisis and Public Order Management (MCPM) af. Als docent aan de SvHP ben ik verantwoordelijk voor het onderwijs in het vakgebied Conflicten Crisisbeheersing. De SvHP leidt bachelor- en masterstudenten op voor de politiepraktijk. Om mijn vak van docent meer verdieping te geven maar ook om mij verder te kunnen professionaliseren, heb ik gekozen voor onderzoek naar PI-management. In dit onderzoek wordt PI-management gedefinieerd. Tevens wordt onderzocht hoe het wordt uitgevoerd in de praktijk en hoe het politiepersoneel hierin wordt geprepareerd. Het gaat daarbij om het opleiden, trainen en oefenen. De uitvoering van het onderzoek, en dan bedoel ik met name de contacten in het werkveld, heb ik ervaren als een rondtoer door de Nationale Politie. Het was mooi om zoveel medewerking te mogen ervaren. Ik heb gemerkt dat er bij alle respondenten sprake was van een hoge mate van betrokkenheid en bereidheid om te spreken over het vak. Dat heeft zelfs geleid tot zeer goede werkrelaties, een feitelijke verbinding tussen politieonderwijs en het multidisciplinaire werkveld. Dat maakte het tot een heel interessante ervaring. Het schrijven van de thesis beschouw ik meer als het nemen van een hindernisbaan: het ging met pieken en dalen. Uiteindelijk was het een opluchting om het af te hebben, de weg ernaartoe was soms zwaar. In dit voorwoord wil ik een aantal mensen bedanken die deze thesis mede mogelijk hebben gemaakt. Als eerste wil ik iedereen bedanken die medewerking heeft verleend aan de interviews, de observaties en de enquête. Ik bedank mijn werkgever (de Politieacademie en in het bijzonder de School voor Hogere Politiekunde) die mij de gelegenheid heeft geboden om deze studie te volgen en mij daar de ruimte voor heeft gegeven. Ik bedank mijn thesisbegeleider René Bakker voor het coachen van het proces en Freddy Weerdmeester voor het sparren over de inhoud. Mijn collega’s Luuk Oldewarris, Hans Cobussen en Manon van de Riet voor het lezen en het geven van tips. Mijn schoonvader Arend Vermaat voor het kritisch lezen van de conceptversies en de waardevolle feedback die hij mij heeft gegeven. Mijn decaan Ralf Beerens bedank ik voor zijn aanwijzingen, het vertrouwen en geduld die hij voor mij had. Ik kon altijd een beroep op hem doen. Mijn studenten voor de spontane deelname aan de enquête. Mijn broer Klaas bedank ik zeer voor het advies bij het schrijven, ik had nooit gedacht dat wij samen nog iets voor de politie zouden betekenen. En in het bijzonder wil ik mijn vrouw en dochter bedanken voor de ruimte die zij mij hebben geboden en voor de steun die ik van ze heb mogen ontvangen. Ik wens u veel leesplezier!

2

Inhoudsopgave

1

Voorwoord Inhoudsopgave Samenvatting Aanleiding onderzoek 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

2

Onderzoeksvragen 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Methode van onderzoek Betrouwbaarheid en geldigheid Onderzoeksopzet 3.3.1 Theoretisch kader 3.3.2 Interviews 3.3.3 Observaties 3.3.4 Enquête 3.3.5 De analyse

PI-management in literatuur en beleid 4.1

4.2

4.3

4.4

5

Centrale onderzoeksvraag Deelvragen Afbakening Opzet van de thesis

Methode van onderzoek 3.1 3.2 3.3

4

Inleiding Aanleiding onderzoek Probleemverkenning Probleembeschrijving Probleemstelling Doelstelling Relevantie

Begrippen 4.1.1 Incident 4.1.2 Politiefunctionaris 4.1.3 PI-management Wet- en regelgeving 4.2.1 Politiewet 4.2.2 Kerntaken 4.2.3 Bevoegd gezag 4.2.4 Wet Veiligheidsregio’s Referentiekaders 4.3.1 Het referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 4.3.2 Het referentiekader Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure 4.3.3 Het referentiekader Regionaal Crisisplan Wetenschappelijke kaders 4.4.1 Intuïtie in het werk (Klein) 4.4.1.1 Mentale simulatie 4.4.1.2 Intuïtieve vaardigheidstraining 4.4.2 Confrontational Simulation Training (Politieacademie) 4.4.3 Situationeel Leiding Geven (Hersey)

Onderzoeksresultaten 5.1

Inleiding 5.1.1 Leeswijzer

3

2 3 5 6 6 6 8 8 10 10 10 12 12 12 12 12 13 13 14 14 14 14 16 17 17 18 18 18 18 19 19 19 20 20 21 21 21 22 23 24 25 26 28 29 30 33 33 33

5.2

5.3

5.4

6

Conclusies, discussie en aanbevelingen 6.1

6.2

6.3

7

Interviews, de bevindingen van het veldonderzoek 5.2.1 Relevantie PI-management 5.2.2 Wat ziet de politie als belangrijke taken en aan welke eisen dienen deze te voldoen? 5.2.3 Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? 5.2.4 Welke specifieke taken worden (door personeel) herkend bij PI-management? 5.2.5 Hoe werkt de sturing en wat is de rol van de OvD-P en GMK bij PI-management? 5.2.6 Zijn deze taken (te noemen PI-management) te beschrijven (zoals PD-management)? 5.2.7 Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? 5.2.7.1 Contractonderwijs 5.2.7.2 Initieel onderwijs 5.2.7.3 Specialisten 5.2.7.4 Het vaardig blijven 5.2.7.5 Samenvatting Observaties: enkele ‘good practices’ verkend 5.3.1 De ontstaansgeschiedenis en de behoefte aan deze trainingsinitiatieven 5.3.2 De overeenkomsten van de initiatieven met het theoretisch kader 5.3.3 De gemaakte indruk 5.3.4 De meerwaarde voor het politieonderwijs Enquête: 10 vragen 5.4.1 De opgebouwde ervaring 5.4.2 Het beeld van de collega’s 5.4.3 Het resultaat Conclusies 6.1.1 Wat ziet de politie als belangrijke taken bij incidenten en aan welke eisen dienen deze te voldoen? 6.1.2 Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? 6.1.3 Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PD-management)? 6.1.4 Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? Discussie 6.2.1 De resultaten 6.2.2 De kanttekeningen 6.2.3 Suggesties voor toekomstig onderzoek 6.2.3.1 Het gedrag van de politiefunctionaris bij incidenten 6.2.3.2 De positie van de Politiewerkgever (verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid) Aanbevelingen

Literatuurlijst Bijlagen 1 2 3 4 5 6 7 8

Gebruikte afkortingen Begrippenlijst Namenlijst van geïnterviewden Verslag van de observaties Enquêteformulier Locaties van interviews en observaties Procesmodel Met dank aan!

4

33 33 34 35 37 39 40 41 41 42 42 43 43 43 44 44 45 45 45 46 46 46 48 48 48 48 48 49 49 49 50 50 50 50 51 52 55 55 56 59 62 67 69 70 71

Samenvatting In deze thesis worden de bevindingen gepresenteerd van een onderzoek naar Plaats Incidentmanagement (PI-management) bij de politie in Nederland. Incidenten vragen bijna altijd om inzet van professionele hulpverleners. Incidenten kunnen zowel kleinschalig als grootschalig zijn, zoals aanrijdingen met letsel of een uitslaande brand in een woning waarbij bijvoorbeeld dringend ontruimd moet worden. Voor dit onderzoek gaat het om incidenten waarbij ook andere hulpverleners, zoals de brandweer, worden ingezet (multidisciplinair). Het is gericht op een afgebakende fase van het operationele politiewerk. Deze fase gaat in op het moment dat de melding van het incident is ‘uitgezet’ door de gemeenschappelijke meldkamer (GMK) en loopt door tot de komst van de officier van dienst politie (OVD-P). In deze fase gaat het om het in gang zetten van de operationele politietaken door zowel de GMK als de operationele politiefunctionarissen zelf en de OVD-P. Voor dit onderzoek zal deze fase eindigen wanneer alle relevante politietaken in werking zijn gesteld, gecoördineerd door de OVD-P. De vraag Bij dit onderzoek doet zich de vraag voor hoe het optreden van de politiefunctionaris bij incidenten er momenteel uitziet. Er bestaan referentiekaders voor de aanpak van incidenten. De vraag is of deze referentiekaders voldoende bekend zijn bij het politiepersoneel en of die voldoende worden beoefend of getraind. Zijn er verschillen in de aanpak te constateren en als daar sprake van is, waar ligt dat dan aan? Kunnen we van elkaar leren? Tevens doet de vraag zich voor hoe PI-management gedefinieerd zou moeten worden en of er opleidingsbehoeften in het veld zijn die vertaald kunnen worden in het politieonderwijs. Methode Bestudering van een theoretisch en wetenschappelijk kader heeft als basis gediend voor dit onderzoek. Na het houden van interviews, het observeren van trainingen en een steekproef (enquête) heeft er een analyse plaatsgevonden. Conclusie De belangrijkste bevindingen zijn als volgt samen te vatten: Omdat PI-management lange tijd geen onderwerp is geweest in de politieopleiding op mboniveau (in tegenstelling tot die van het hbo-niveau), zijn de meeste operationele politiefunctionarissen onvoldoende bekend met de taakverantwoordelijkheid die daaruit voortvloeit. Dat levert soms onveilige situaties of onduidelijke taakopvattingen op bij de inzet van politiepersoneel bij incidenten. Er bestaan momenteel diverse lokale initiatieven om het zittende personeel te scholen in het kader van PI-management. Hieruit valt op te maken dat er in het werkveld behoefte is aan extra scholing op dit gebied. Een positieve ontwikkeling is de start van PI-management in het onderwijsprogramma van de School voor Politiekunde (sinds oktober 2013) en de Officier van Dienst Politieopleiding van de School voor Politieleiderschap (sinds 2008). Het advies Geadviseerd wordt om PI-management te formuleren als strategisch doel in het kader van veiliger werken bij incidenten. In samenwerking met de Politieacademie zal een inhaalslag gemaakt moeten worden voor het zittend personeel. De huidige opleidingen dienen gesynchroniseerd en gestandaardiseerd te worden.

5

1.

Aanleiding onderzoek

1.1 Inleiding Als docent aan de School voor Hogere Politiekunde van de Politieacademie ben ik verantwoordelijk voor het onderwijs in het vakgebied Conflict- en Crisisbeheersing. De School voor Hogere Politiekunde leidt bachelor- en masterstudenten op voor de politiepraktijk. Het onderwijs in Conflict- en Crisisbeheersing richt zich op twee kerntaken van de politie: Noodhulp en Handhaving. Binnen beide kerntaken wordt veel aandacht besteed aan de werkprocessen en taken van de politie die voortvloeien uit onvoorziene gebeurtenissen zoals ongevallen en rampen. In het politieonderwijs worden deze werkprocessen en taken benoemd als ‘incidentmanagement’. Om mijn vak van docent meer verdieping te geven, maar ook om mij verder te kunnen professionaliseren, heb ik gekozen voor de studie Master of Crisis and Public Order Management (MCPM). Ten behoeve van dit thesisonderzoek richt mijn interesse zich op de taken (Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009, p. 64) van de politiefunctionaris op een plaats incident, ofwel de toepassing van ‘incidentmanagement’. De begrippen incident en politiefunctionaris worden in het theoretische kader nader gedefinieerd. Incidenten vragen bijna altijd om inzet van professionele hulpverleners. Incidenten kunnen zowel kleinschalig als grootschalig zijn, zoals aanrijdingen met letsel of een uitslaande brand in een woning waarbij dringend ontruimd moet worden. In de kern is er sprake van een plaats waar zich een incident afspeelt en waarbij soms eenheden van verschillende organisaties, zoals brandweer, ambulancedienst, gemeente en politie, gezamenlijk taken uitvoeren om het incident te bestrijden. Indien meerdere eenheden van verschillende organisaties optreden, heet dat ‘multidisciplinair optreden’. De werkzaamheden die per organisatie opgepakt dienen te worden zijn qua aard en omvang verschillend. 1.2 Aanleiding onderzoek Van 1978 tot en met 2000 ben ik werkzaam geweest als operationeel politieagent in de stad Utrecht. In die periode heb ik veel ervaring opgedaan in de Noodhulp, zowel in de uitvoering als in de rol van operationeel leidinggevende. Noodhulp is een kerntaak van de politie. Het begrip Noodhulp wordt, evenals de relevante wetgeving, in hoofdstuk 4 nader gedefinieerd en benoemd. Mijn ervaringen binnen die Noodhulp hebben mij toen al aan het denken gezet: kan de aanpak bij incidenten door meer afstemming van politiefunctionarissen onderling, en met versterkte afstemming van de ketenpartners, beter worden uitgevoerd? Begin jaren negentig werd er bij de politie Utrecht al samen getraind met de lokale brandweer om die onderlinge afstemming meer gestalte te geven. Met name de toegankelijkheid van het incidentgebied, waar de politie vanuit haar verkeerstaak (Mobiliteit) een specifieke rol heeft, was toen al een aandachtspunt. Vanaf het jaar 2000 tot nu ben ik als docent werkzaam bij de Politieacademie. Vanaf 2007 werk ik als docent in het vakgebied Conflict- en Crisisbeheersing bij de School voor Hogere Politiekunde. In mijn onderwijsprogramma van Conflict- en Crisisbeheersing staat in de kernopgave Noodhulp het programma Incidentmanagement centraal. In dit programma leer ik mijn politiestudenten welke taken minimaal verricht dienen te worden bij incidenten. Vaak gaat het dan om incidenten waarbij een multidisciplinair optreden aan de orde is. Om een beeld te geven welke competentie-eisen en vastgestelde regelgeving (referentiekaders) bepalend zijn voor de inzet, is het volgende op een rij gezet: Veel incidenten worden gemeld bij de Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK). Het personeel van deze meldkamer zet de incidentmeldingen uit onder de relevante hulpverleningsdiensten. Over de rol van de GMK wordt in paragraaf 1.3 nader ingegaan. Bij 6

incidenten die om een multidisciplinaire inzet vragen en waarbij coördinatie ter plaatse vereist is, wordt gewerkt volgens het referentiekader Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) (Referentiekader GRIP, 2013). De politie, evenals een aantal andere hulpverleningsorganisaties, kent daarin de functie van Officier van Dienst. Bij de politie is dit de Officier van Dienst Politie (OvD-P). De OvD-P is bij zo’n incident verantwoordelijk voor de aansturing van de uit te voeren politietaken. Tevens vervult de OvD-P met de ketenpartners een rol in het coördinatieoverleg op de plaats van het incident, het zogeheten Commando Plaats Incident (COPI). Deze GRIP-coördinatie komt in het onderzoek verder aan de orde. De operationele politie-eenheden werken onder de leiding van de OvD-P. De OvD-P verdeelt bij een incident de politietaken aan de door hem aangewezen taakverantwoordelijken. Deze taakverantwoordelijken zorgen op hun beurt er weer voor dat die politietaken door de overige operationele eenheden worden uitgevoerd. Die taken zijn onder te verdelen in vaste en variabele politietaken zoals die genoemd worden in het referentiekader Regionaal Crisisplan. Sturing van het personeel en het managen van informatie en ondersteuning vallen onder de vaste taken. De variabele taken zijn afhankelijk van de aard van het incident en hebben betrekking op de volgende onderwerpen: Vaste taken Sturing Informatiemanagement Ondersteuning

Ordehandhaving Handhaving Mobiliteit Handhaving Netwerken Bewaken en Beveiligen

Variabele taken Opsporing Opsporingsexpertise Interventie

(Aangepaste versie van het Referentiekader Regionaal Crisisplan, 2009, p. 35, geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file46514209.pdf) De OvD-P werkt nauw samen met de ketenpartners en is primair verantwoordelijk voor de politietaken. De functie van OvD-P is door de implementatie van het Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing (CCB) inmiddels een gegeven (Referentiekader CCB 2002, referentie 19, Officier van dienst, p. 30, geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file66960068.pdf). Aan de functie van OvD-P zijn eisen gesteld en beschreven in competentiehoofdgroepen, zoals kennis, vaardigheid, houding en gedrag. Voor deze functie is binnen de Politieacademie een opleiding ontwikkeld in het post-initiële onderwijs. Een afgeronde opleiding is een voorwaarde om de functie van OvD-P te vervullen (Kernopgave: 46616: opleiding voor OvD-P, School voor Politieleiderschap, Politieacademie). In relatie tot de werkzaamheden van de OvD-P werd binnen het initiële onderwijs van de Politieacademie vooralsnog alleen bij de School voor Hogere Politiekunde les gegeven in incidentmanagement (Politiekundige Bachelor, niveau 5, kernopgave 5601211: Noodhulp). Kwantitatief is dit een klein deel van het totaal aan politiefunctionarissen in Nederland. Voor het overgrote deel van de studenten, de politiekundige medewerkers van niveau 3 en 4 (School voor Politiekunde), golden de hierboven genoemde competentie-eisen nog niet. In november 2013 is echter wel in het nieuwe curriculum van deze school met onderwijs in het kader van incidentmanagement gestart (Cursus: 3.1.3.2, Verantwoord je optreden bij plaats incident). Er is veel onderzoek gedaan naar incidenten, rampen en andersoortige calamiteiten in relatie tot de politie. Het COT, het Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement, de Inspectie Veiligheid en Justitie en de Onderzoeksraad voor Veiligheid zijn voorbeelden van instituten die een belangrijke rol spelen op het gebied van onderzoek naar incidenten. Voorbeelden van grote onderzoeken: de vuurwerkramp in Enschede, de cafébrand in Volendam, de Herculesramp in Eindhoven en de brand in het cellencomplex op Schiphol. Op basis van een zoekopdracht uitgevoerd door de Mediatheek van de Politieacademie in de maand april 2013 7

is gebleken dat veel van deze onderzoeken vooral gericht zijn op de tactische en strategische processen. De onderzoeksvragen die worden gesteld richten zich vaak op andere vraagstukken dan welke de operationele uitvoering betreffen.

Het gegeven dat lange tijd geen competentie-eisen zijn gesteld aan het optreden van uitvoerende politiemensen (operationeel niveau) bij incidenten, en er geen beschrijving bestaat van het optreden op een plaats van een incident (incidentmanagement) heeft mij gemotiveerd om hier nader onderzoek naar te doen. 1.3 Probleemverkenning In de regel worden de incidenten die om spoedeisende hulp vragen, gemeld bij de Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK). De GMK is het hart van de hulpverlening. De politie, brandweer en de ambulancedienst worden vanuit de GMK ingezet bij een noodsituatie. De GMK wordt bemenst door centralisten vanuit drie kolommen: Ambulancezorg, die na opschaling deel uitmaakt van de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR: zie begrippenlijst in de bijlage) Brandweerzorg Politiezorg. In de GMK zijn de centralisten van de drie kolommen fysiek op één plaats ondergebracht (de zogenoemde gecolokeerde meldkamer). Qua werkwijze zijn er onderling wel enige verschillen te constateren. Het verschil, bijvoorbeeld tussen de aansturing van de brandweer en de aansturing van de politie op een plaats incident, wordt geschetst aan de hand van de volgende beschrijving: Op het moment dat een brandweereenheid uitrukt, heeft de leidinggevende van die eenheid (de bevelvoerder) direct de regie en vervult de centralist een ondersteunende taak. In de politieorganisatie kunnen eenheden zonder aanwezige leiding worden ingezet en blijft de centralist sturend op de eenheden. Pas op het moment dat een leidinggevende (bijvoorbeeld een OvD-P) ter plaatse is en de regierol overneemt, wijzigt de rol van de centralist in die van ondersteuner. Daarbij telt dat de taakstellingen van de kolommen in de GMK verschillen. Naast die van de eerdergenoemde politietaken, zien de taakstellingen van de brandweer en Ghor er als volgt uit: Brandweer

Ghor

Bron- en emissiebestrijding Redding Ontsmetting

Spoedeisende medische hulpverlening Psychosociale hulpverlening Publieke gezondheidszorg

1.4 Probleembeschrijving Omdat er nog geen sprake is van een duidelijke en algemeen geaccepteerde beschrijving van Plaats Incidentmanagement (PI-management) wordt er een vergelijking gemaakt met het bij de politie in gebruik zijnde Plaats Delict management (PD-management). Er valt veel te 8

leren van bestaande goed werkende en beschreven processen. Het begrip PI-management wordt in het theoretische kader nader gedefinieerd. PD-management is het managen (organiseren, administreren en communiceren), door een aangewezen beheerder plaats delict, van de hectiek op en rond de plaats delict, wanneer er sprake is van gecategoriseerde delicten of van delicten die een verdere opschaling vereisen (Raamwerk PD-management Raad van Korpschefs: BIN 000908 versie 1.01). Het rapport Versterking opsporing en vervolging (Openbaar Ministerie, 2005) beschrijft dat er in Nederland veel aandacht wordt besteed aan de werkzaamheden die een relatie hebben met de plaats delict, ook wel PD-management genoemd. Binnen het politiedomein Opsporing bestaat een landelijk vastgesteld en verplichte protocol dat gezien kan worden als een algemene eis aan de opsporing. Hierin is gedetailleerd beschreven hoe een PD moet worden afgeschermd en betreden. Er wordt tevens beschreven welke functionarissen met welke taken en verantwoordelijkheden in dit kader op de PD actief zijn. Hierin worden ook de betrokkenheid van en de samenwerking met andere partners beschreven. Zowel in het initiële politieonderwijs (niveaus 3, 4, 5 en 6: Kernopgave Optreden op plaats delict bij ernstige delicten) als in het specialistische politieonderwijs wordt PD-management als vak gegeven. In tegenstelling tot PD-management wordt er in het politieonderwijs veel minder aandacht besteed aan de werkzaamheden op een plaats incident. Officieel bestaat de term Plaats Incidentmanagement zelfs niet. Een definitie kan luiden: PI-management is het managen van de relevante politietaken op een plaats incident door een politiefunctionaris. In tegenstelling tot het informele PI-management bestaat er wel een officiële aanpak vanuit de invalshoek van verkeersongevallen. Daar worden de multidisciplinaire werkzaamheden op een plaats van het verkeersongeval Incident Management (IM) genoemd. Dat staat voor het geheel aan daadkrachtige maatregelen om de openbare weg na een incident zo spoedig mogelijk vrij te maken. Hierbij wordt rekening gehouden met de verkeersveiligheid, de behartiging van belangen van mogelijke slachtoffers en de beheersing van de ontstane schade. Dit alles wordt uitgevoerd en ondersteund door een bijzonder samenwerkingsverband tussen publieke en private organisaties. (Beleidsregels incidentmanagement Rijkswaterstaat, 1999, artikel 1, onder a, p. 1, geraadpleegd op 30 november 2013 via http://www.incidentmanagement.nl/Portals/0/Documenten/beleidsregels_tcm100-25199[1].pdf). Wat in het kader van dit onderzoek onder PI-management kan worden verstaan gaat om meer dan bovenstaande verkeersincidenten. Het handelt om bestrijding van incidenten in het algemeen, waarbij de gecombineerde inzet van politiezorg, brandweerzorg, ambulancezorg, bevolkingszorg (gemeente), maar ook andere partners (bijvoorbeeld Rijkswaterstaat, ProRail, energiebedrijven e.d.) een belangrijke rol kunnen spelen. PI-management omvat een breder gebied dan verkeersgerelateerde ongevallen alleen. Voor deze masterthesis wordt de term PI-management gehanteerd. In de hoofdstukkken 4 en 5 wordt hier nader op ingegaan. In mijn rol van docent heb ik veel contact met politiefunctionarissen in het veld. Dat zijn mijn studenten, die vanwege het duale onderwijssysteem hun ervaringen met mij delen. Deze werkervaringen houden mij op de hoogte van de actuele politiepraktijk en leveren materiaal op voor mijn onderwijsprogramma’s. Een veelgehoord signaal van mijn bachelorstudenten is dat de politiestudenten van het mboniveau, maar ook het ‘zittend’ personeel, onvoldoende op de hoogte zijn van de geldende procedures bij de aanpak van incidenten. De inhoud van die signalen varieert van onbekendheid met de op te starten politietaken en onbekendheid met het bestaan van de GRIP-procedure tot het onvoldoende rolbewustzijn bij de inzet rond een incident. De discussie die mijn studenten met het ‘zittend’ personeel weleens hebben, gaat over de vraag: ‘Ben je er nu voor de hulpverlening aan slachtoffers of moet je die overlaten aan de ambulancezorg en start je meteen de politietaken, zoals afzetten, verkeer regelen e.d.?’ 9

Dezelfde signalen komen binnen via de netwerken die ik binnen de politiekorpsen heb opgebouwd. Recentelijk is mijn aandacht getrokken door een onderzoek van een toenmalige politiestudente, Mirthe van Zantvoord, uit de voormalige politieregio Amsterdam-Amstelland. Zij stelt dat er door de OvD-P’s werd geconstateerd dat erg veel operationele collega’s onvoldoende op de hoogte waren van de politietaken waarvoor zij verantwoordelijk waren (taakverantwoordelijkheid). Er werden ook problemen ervaren bij het op gang brengen van de politietaken en Van Zantvoord constateerde dat het personeel vaak niet op de hoogte was van de gebruikelijke vaktermen. Van Zandvoort stelde dat er op de werkvloer te weinig kennis was van de geldende procedures en kaders (Van Zantvoord: Officier van Dienst Politie, 2012, p. 32). 1.5 Probleemstelling Gegeven het voorgaande doet zich de vraag voor hoe het optreden van de politiefunctionaris bij incidenten er momenteel uitziet. Er zijn voldoende referentiekaders voor de aanpak van incidenten, maar die zijn nog onvoldoende onder de aandacht gebracht of uitgewerkt, zoals die bij PD-management. De vraag is of deze referentiekaders voldoende bekend zijn bij het politiepersoneel en of die voldoende worden beoefend of getraind. Zijn er verschillen in de aanpak te constateren? En als daar sprake van is, waar ligt dat dan aan? Kunnen we van elkaar leren? Tevens doet de vraag zich voor hoe PI-management gedefinieerd zou moeten worden en of er opleidingsbehoeften in het veld zijn die vertaald kunnen worden in politieonderwijs. Kortom, het optreden van de politie op een plaats incident is niet duidelijk omschreven en er bestaan geen bindende kaders die leidend zijn voor zowel operationele eenheden als leidinggevenden. Hierdoor ontbreekt het aan structuur en eenduidigheid en worden niet altijd de juiste werkzaamheden uitgevoerd, hetgeen de samenwerking met ketenpartners bemoeilijkt. 1.6 Doelstelling In algemene zin is het doel van dit onderzoek meer inzicht te krijgen in PI-management van het operationele politiewerk bij een multidisciplinaire inzet en voorstellen te doen voor een uniforme werkwijze. Specifiek gaat het dan om de volgende onderdelen: Inzicht krijgen in welke taken bij uiteenlopende incidenten op straat uitgevoerd dienen te worden, waar die uit bestaan en hoe rolbewust de politiefunctionarissen optreden. Deze taken zoveel mogelijk te duiden als Plaats Incident Management (PImanagement). Voorstellen te doen om PI-management in het politieonderwijs te borgen. Het onderzoek moet leiden tot meer inzicht in de opstart en uitvoering van de politietaken bij incidenten. Er is, zoals eerder vermeld, veel onderzoek gedaan naar incidenten, maar die onderzoeken zijn grotendeels gericht op de tactische en strategische processen. De operationele politieprocessen in relatie met PI-management komen nog te weinig aan bod. De kennis die dit onderzoek oplevert is van belang. De dilemma’s waar het politiepersoneel mee wordt geconfronteerd kunnen hiermee inzichtelijk gemaakt worden. Welke beslissingen nemen politiefunctionarissen bij de benadering van incidenten en onder welke omstandigheden gebeurt dat? Tegelijkertijd dient dit onderzoek om goede werkwijzen (best practices) die gebruikt worden te benoemen en weer te vertalen in politieonderwijs. Met het schrijven van deze thesis is het uiteindelijke streven om, met PD-management als voorbeeld, PImanagement de plek te geven die het verdient. Zowel in het politieonderwijs als in de praktijk. 1.7 Relevantie Onderzoek moet een bepaald nut hebben. Er dient sprake te zijn van praktische relevantie. De resultaten van dit onderzoek moeten iets opleveren waar de politie in de praktijk en het 10

politieonderwijs wat mee kunnen. Het onderzoek, kortom, moet leiden tot kwaliteitsverbetering. Vanwege mijn rol van docent Conflict- en Crisisbeheersing kan de indruk ontstaan dat er mogelijk sprake is van enige vooringenomenheid bij dit onderzoek naar PI-management. Toch heb ik geprobeerd dit onderzoek zo objectief mogelijk uit te voeren. Het is in eerste aanleg verkennend bedoeld, om een beeld te krijgen hoe de politie optreedt bij incidenten. Het primaire uitgangspunt is dat we kunnen leren van elkaars goede werkwijzen. Dit leerkader zal leiden tot een verdere bewustwording op het gebied van PI-management en kan bijdragen aan een nog grotere professionaliteit van de politie.

11

2.

Onderzoeksvragen

In hoofdstuk 1 is de aanleiding tot het onderzoek uiteengezet. Daarbij zijn het probleemgebied, de doelstelling en de relevantie beschreven. In hoofdstuk 2 worden de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen uiteengezet. Tevens wordt de opzet van de thesis beschreven. De antwoorden op de gestelde deelvragen worden uiteengezet in hoofdstuk 5 (Onderzoeksresultaten) en de conclusies in hoofdstuk 6 (Conclusies, Discussie en Aanbevelingen). 2.1

Centrale onderzoeksvraag

Welke taken dienen bij incidenten, waarbij ook andere disciplines betrokken kunnen zijn, door de politie uitgevoerd te worden en hoe zijn die zo te beschrijven dat op basis daarvan de politiefunctionaris kan worden opgeleid?

2.2 Deelvragen De probleemstelling leidt tot de volgende onderzoeksvragen: Wat ziet de politie als belangrijke taken bij incidenten en aan welke eisen dienen deze te voldoen? Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PDmanagement)? Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? Welke aanbevelingen zijn op basis van dit onderzoek te geven? 2.3 Afbakening Dit onderzoek is gericht op de uitvoering van PI-management door de politie. Het gaat daarbij om een incident waar ook andere ketenpartners worden ingezet (multidisciplinair). Het is gericht op een afgebakende fase van het operationele politiewerk. Deze fase gaat in op het moment dat de melding van het incident is ‘uitgezet’ door de GMK en loopt door tot en met de komst van de OvD-P. In deze fase gaat het om het in gang zetten van de operationele politietaken door zowel de GMK, als de operationele politiefunctionarissen zelf en de OvD-P. Voor dit onderzoek zal deze fase eindigen wanneer alle relevante politietaken in werking zijn gesteld, gecoördineerd door de OvD-P. 2.4 Opzet van de thesis De thesis wordt als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 1 zal de aanleiding van het onderzoek worden uiteengezet. In hoofdstuk 2 is de probleemstelling geformuleerd. Hoofdstuk 3 staat in het teken van de methodologie. Hierin worden de verschillende onderzoeksmethoden beschreven die gebruikt gaan worden. In hoofdstuk 4 wordt de theoretische onderbouwing beschreven, het zogeheten theoretisch kader. Dit theoretisch kader zal leidend zijn voor dit onderzoek. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek op een rij gezet. Hoofdstuk 6 zal aandacht schenken aan de conclusies, de discussie en de aanbevelingen. In hoofdstuk 7 is de literatuurlijst opgenomen.

12

3.

Methode van onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek beschreven. Het doel hiervan is de gekozen methoden uit te leggen en de achterliggende redeneringen inzichtelijk te maken. Hiervoor is gebruikgemaakt van het Basisboek Kwalitatief Onderzoek (Baarda, De Goede en Teunissen, 2009). In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de volgende onderwerpen belicht: Methode van onderzoek Betrouwbaarheid Onderzoeksopzet Theoretisch kader Interviews Observaties Enquête De analyse. De operationalisering is in hoofdstuk 4, paragraaf 4.1 (Begrippen) nader uiteengezet. 3.1 Methode van onderzoek Dit onderzoek heeft een kwalitatief karakter, is beschrijvend van aard. Het is gericht op het verkrijgen van informatie vanuit de werkomgeving van politiefunctionarissen die een rol hebben tijdens de inzet bij incidenten (PI-management). Baarda et al. (2009) beschrijven kwalitatief onderzoek als volgt: ”Het gaat om het benoemen en inventariseren van karakteristieken van de onderzoekseenheden in termen van kwaliteiten, en niet om kwantiteiten” (p. 95). Naast het bestuderen van het theoretisch kader, gaat het daarbij om de beschrijving en inventarisatie van gevoelens, belevingen en ervaringen van respondenten, in het kader van PI-management. De beschrijving is gebaseerd op antwoorden uit de interviews en de enquête maar ook door de ervaringen die zijn opgedaan bij de observaties. Voor dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve meervoudige casestudy. Er is van een casestudy sprake als je: Een complex probleem wilt onderzoeken Daarbij de alledaagse situatie intact wilt laten De onderzoekssituatie als een samenhangend geheel wilt zien De onderzoekssituatie binnen een context wilt plaatsen. (Baarda et al., 2009, p. 114). Deze meervoudige casestudy is gericht op een afgebakende fase van het operationele politiewerk binnen de Nationale Politie. Het betreft een specifieke groep politiefunctionarissen die wordt ingezet bij incidenten op verschillende plaatsen in het land. Het gaat daarbij om het type incident waarin de spoedeisende hulpverzoeken worden uitgegeven door de GMK en waarbij tenminste twee ketenpartners op de plaats van het incident optreden (multidisciplinair). De onderzochte cases kunnen worden gezien als representanten van gelijksoortige cases. Het betreft een dwarsdoorsnede van het politiewerk in Nederland (Baarda et al., 2009, p. 123). De opbrengst van dit onderzoek zal articuleren wat de dilemma’s zijn in de politiepraktijk en welke behoefte er is aan een gemeenschappelijk kader op het gebied van PI-management. Het primaire uitgangspunt is dat we kunnen leren van elkaars goede werkwijzen. Dit leerkader zal leiden tot een verdere bewustwording op het gebied van PI-management en kan bijdragen aan een nog grotere professionaliteit van de politie. De informatie uit het veld is vanwege het aantal interviews, de enquête en het geringe aantal observaties niet volledig 13

representatief, maar geeft desalniettemin een betrouwbaar beeld van de onderzochte praktijk. 3.2 Betrouwbaarheid en geldigheid Voor deze opzet is gekozen vanwege het doel om op een zo correct mogelijke wijze aan de onderzoeksbevindingen te komen. Er is dus sprake van een viertal invalshoeken om de onderzoeksvraag en de deelvragen te kunnen beantwoorden. Baarda et al. (2009) spreken van de mate van geldigheid die afhankelijk is van de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Door gebruik te maken van de triangulatiebenadering worden door verschillende dataverzamelingsmethoden dezelfde onderzoeksgegevens verzameld. Dat heeft ertoe geleid dat de resultaten van alle verzamelde data in dit onderzoek convergeren (in dezelfde richting wijzen). Hierdoor is er sprake van een geldigheid van dit onderzoek (Baarda et al., 2009, p. 200). Daarnaast is gedurende het onderzoek ondersteuning gevraagd van collegavakdocenten. Op inhoud en proces is veelvuldig intervisie (peer debriefing) gepleegd, hetgeen in positieve zin heeft bijgedragen aan de betrouwbaarheid van dit onderzoek (Baarda et al., 2009, p.194). Tevens zijn gedurende de interviews de onderzoeksconclusies ter controle voorgelegd aan de respondenten, volgens de member-checking-techniek (Baarda et al., 2009, p. 200). De gesprekken zijn deels met een memorecorder vastgelegd en deels door het maken van aantekeningen (veldnotities). Alle interviews zijn kort nadien uitgewerkt in een verslag. 3.3 Onderzoeksopzet Het onderzoek is opgezet in vier onderdelen: Theoretisch kader Interviews Observaties Enquête De analyse. 3.3.1 Theoretisch kader De eerste fase van het onderzoek is gericht op het voeren van gesprekken met inhoudsdeskundigen en op literatuuronderzoek. De gesprekken met de inhoudsdeskundigen zijn in de vorm van een open interview (vrije-attitude-interview) afgenomen (Baarda et al. 2009, p. 233). Het doel van deze open interviews is om de informatie uit de gesprekken en de relevante literatuur te gebruiken als eerste informatiebron. In zekere zin als fundament voor het verdere vervolg van het onderzoek (attenderende begrippen). Begrippen, opvattingen en zienswijzen zijn hiermee inzichtelijk gemaakt (Baarda et al., 2009, p. 43). In de literatuur is gekozen voor relevante wet- en regelgeving, geldende referentiekaders en wetenschappelijke kaders. De wetenschappelijke kaders richten zich op werkvormen in het belang van opleiden, trainen en oefenen, en zienswijzen in het kader van leidinggeven. 3.3.2 Interviews De tweede fase van het onderzoek is gericht op het houden van interviews. Daarbij is gebruik gemaakt van een bevragingsmethode in de vorm van een topicinterview (Baarda et al., 2009, p. 234). Deze interviews zijn mondeling afgenomen in de vorm van open vragen maar wel aan de hand van een aantal vastgestelde onderwerpen (semigestructureerd) (figuur 1). Voor deze werkvorm is gekozen vanwege de inzichten die zijn opgebouwd in de eerste fase van het onderzoek, op basis van de theoretische kaders en de gehouden interviews met inhoudsdeskundigen. Zodoende kon voor het houden van deze interviews een aantal relevante onderwerpen vooraf worden geformuleerd.

14

Topics 1) Introductie

•Functie •Werkervaring •Relevante opleiding •Ervaring met opschaling •Relevantie PI-management 2) Onderzoeksvraag Welke taken dienen bij incidenten, waarbij ook andere disciplines betrokken kunnen zijn, door de politie uitgevoerd te worden en hoe zijn die zo te beschrijven, zodat op basis daarvan de politiefunctionaris kan worden opgeleid? 3) Deelvragen •Wat ziet de politie als belangrijke taken bij incidenten en aan welke eisen dient dit te voldoen? •Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? •Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PD-management)? •Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? 4) Ondersteunende vragen •Welke taken worden (door personeel) herkend bij PI-management •Hoe zijn de ervaringen met taakverantwoordelijken bij de politie •Hoe is de verhouding van PD-management in vergelijking met PI-management •Hoe werkt de sturing van het personeel •Wat is de rol van de OvD-P en de GMK bij PI-management •Wat is de behoefte qua opleiden, trainen en oefenen 5) Afsluiting

Figuur 1: Topiclijst interviewvragen.

Om een representatief beeld te krijgen van de situatie in Nederland, is ten behoeve van de interviews gekozen voor een beredeneerde steekproef. Er zijn respondenten gevraagd in meer dichtbevolkte gebieden (Amsterdam, Rotterdam en Den Haag) en meer landelijke gebieden (zie overzichtskaart in de bijlage). Met de wetenschap dat een groot deel van het uitvoerende politiepersoneel geen opleiding of training heeft genoten op het gebied van PI-management, is in het belang van de objectiviteit bewust gekozen voor kandidaten met een leidinggevende of coördinerende functie binnen het werkveld van PI-management. Deze groep kandidaten heeft een opleiding gehad die in het teken heeft gestaan van PI-management en heeft (ruime) ervaring met opschaling volgens het referentiekader GRIP. Zij verrichten functies die de mogelijkheid bieden om het operationele werkveld vanuit een professionele distantie te kunnen observeren. Een klein deel van de kandidaten was afkomstig uit de basis politiezorg. Daarvan is een deel (9 respondenten) geïnterviewd door bachelorstudenten van de Politieacademie. In totaal zijn er 38 interviews afgenomen. Een lijst met de namen van de respondenten is opgenomen in de bijlage van dit onderzoek. De geïnterviewden bekleden uiteenlopende functies (figuur 2): Officieren van Dienst Politie (OvD-P) Calamiteitencoördinatoren (CACO: leidinggevende van de GMK) en centralisten van de GMK Officieren van Dienst Brandweer (OvD-B) en een bevelvoerder van de Brandweer Inhoudsdeskundige politiefunctionarissen van de Nationale Politie en de Politieacademie (w.o. Opleidingsfunctionarissen van de Politieacademie en van de Nationale Politie en functionarissen van Werving en Selectie van de Politieacademie) Politiefunctionarissen van de basispolitiezorg.

15

Aantal

Politie

brandweer

GMK

Politieacademie

38

14

OvD-P

10

BPZ

1

Bevelvoerder

1

OvD-B

3

CACO

1

Centralist

1

Hoofd GMK

4

Docent

1

Psycholoog

1

Hoofdonderwijs

1

Hoofd Werving &Selectie

Figuur 2: Overzicht respondenten.

In paragraaf 5.2.7.5 is het resultaat van de interviews kort samengevat. 3.3.3 Observaties De derde fase van dit onderzoek is gericht op het doen van observaties. Een belangrijk voordeel van deze werkvorm is de directheid van de waarneming en het vindt plaats in de natuurlijke context. En als het om gedrag gaat weten mensen vaak slecht wat ze zelf doen. De observatie kan hen ervan bewust maken (Baarda et al., 2009, pp. 264-265). Er hebben in totaal vier observaties plaatsgevonden. Dat waren observaties van oefen- en trainingsmomenten die door de regionale eenheden van de Nationale Politie waren opgezet. Door de bestaande relaties binnen de Nationale Politie was het voor dit onderzoek eenvoudig entree te verwerven bij een aantal regionale eenheden. De observaties zijn gericht op oefen- en trainingsprogramma’s die op regionaal niveau zijn geïnitieerd in het kader van taakverantwoordelijken bij incidenten. Drie van deze programma’s zijn bekend geworden door de netwerken en de gehouden interviews. Het vierde programma kwam onder de aandacht door een publicatie in het Politievakblad Blauw (Kurpershoek (2013) Noodhulp, op alles voorbereid. Politievakblad Blauw, 9, 18-21). Het doel van de observaties is om inzicht te krijgen in: De ontstaansgeschiedenis en de behoefte van deze trainingsinitiatieven De overeenkomsten met het theoretisch kader De gemaakte indruk De meerwaarde voor het politieonderwijs. Tevens zijn deze observaties bedoeld om goede werkwijzen (best practices) te ontdekken waardoor de mogelijkheid bestaat om deze met elkaar te delen. De punten van inzicht hebben als structuur gediend bij de observatie. Aantekeningen zijn gemaakt in de vorm van notities die in een later stadium zijn uitgewerkt in een verslag. Bij de observaties is gekozen voor een zeer geringe participatie in het veld. Er is niet of nauwelijks deelgenomen aan het trainingsproces zelf. De observaties hebben zich grotendeels vanaf de ‘zijlijn’ afgespeeld. Er is gekozen voor een open rolinvulling en er is met 16

alle deelnemers bij de briefing duidelijk gecommuniceerd over het doel van de observatie (Baarda et al., pp. 278-280). 3.3.4 Enquête De vierde fase van dit onderzoek is uitgevoerd in de vorm van het groepsgewijs afnemen van een enquête (Baarda, De Goede en Kalmijn, 2007, p. 27) met het doel een goede afspiegeling van een groep (uitvoerende politiefunctionarissen) te bereiken. De beredenering is gebaseerd op de volgende feiten: De studenten, komend uit alle windstreken, vormen een vertegenwoordiging van de Nationale politie, hierdoor is een goede afspiegeling verkregen De studenten zijn van de School voor Hogere Politiekunde en zijn opgeleid in het kader van PI-management (Politiekundige Bachelor, niveau 5, kernopgave 5601211: Noodhulp); De studenten hebben werkervaring opgedaan in de Noodhulp; De studenten waren gedurende het onderzoek beschikbaar en bereid mee te werken. De enquête is in de vorm van een vragenlijst uitgezet onder een groep van politiekundige bachelorstudenten die in de periode van de maand oktober tot en met december 2013 in de school aanwezig waren. In totaal is een groep van 107 studenten bevraagd, waarvan 39 kandidaten met 1¼ jaar gecombineerde studie- en werkervaring en 68 kandidaten met 2½ jaar gecombineerde studie- en werkervaring. Omdat deze groep respondenten nog redelijk onbevangen in het werk staat en naar verwachting met een kritische blik naar het werkveld kijkt, was de keuze op hen gevallen. Er is voor de enquête bewust niet gekozen voor het ‘zittend’ operationele politiepersoneel. De oriënterende interviews gaven aanleiding om te verwachten dat in deze groep onvoldoende kennis zou zijn op het gebied van PImanagement. De vrees ontstond dat de enquête hierdoor een onvolledig beeld kon geven van de werkelijkheid. Bij de uitvoering van de enquête zijn de vragenlijsten klassikaal ingevuld, in aanwezigheid van een docent. Bijna 100% van de aanwezige studenten heeft aan de enquête medewerking verleend. Om na te gaan of de respondenten een beeld hebben van het werkveld en hoe zij het werken van de politiecollega’s in de praktijk beleven is een aantal meningsvragen verwerkt in een gesloten-vragenlijst. De vragen zijn opgesteld in een vijfpuntsschaal van helemaal mee eens t/m helemaal mee oneens (Baarda, De Goede en Kalmijn, 2007, p.46). De vragenlijst is gebaseerd op een drietal dimensies: De opgebouwde ervaring op het gebied van PI-management (vragen 1 en 2) Het beeld van de respondent van zijn/haar (ervaren) collega’s (vragen 3 t/m 9) Inzicht van de respondent in de taakverantwoordelijkheid (vraag 10). Uiteindelijk leiden alle fases tot antwoorden op de gestelde (deel-)vragen. De resultaten zullen een beeld geven welke taken bij incidenten door de politie worden toegepast. 3.3.5 De analyse Het onderwerp in de centrale onderzoeksvraag is voor een groot deel als een proces te omschrijven. De analyse van de onderzoeksresultaten zal in het kader van PI-management op basis van een procesmodel (bijlage) worden geordend (Baarda et al., 2009, p. 333). De analyse is naast samenvattend ook vergelijkend van aard.

17

4.

PI-management in literatuur en beleid

Dit hoofdstuk beschrijft de theoretische kaders die een bijdrage leveren in het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen. Tevens zullen deze kaders verheldering bieden over de positie van PI-management binnen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het operationele politiewerk. Het accent van de onderzoeksvraag heeft vooral betrekking op de fysieke kant van veiligheid. Hierdoor wordt, in het belang van de afbakening, de sociale veiligheid in dit theoretisch kader niet genoemd. Er wordt een onderverdeling gemaakt in de gebruikte begrippen, wet- en regelgeving, referentiekaders en wetenschappelijke kaders. 4.1 Begrippen In deze masterthesis komt een aantal begrippen voor die nader toegelicht en verder geoperationaliseerd dient te worden. De volgende begrippen worden toegelicht: Incident Politiefunctionaris PI-management. 4.1.1 Incident Het landelijk referentiekader Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP) gebruikt de term incident wanneer wordt geschetst: “Bij een incident moeten hulpverleners en hulpverleningsdienst vanuit de dagelijkse werkzaamheden snel kunnen omschakelen naar één organisatie die het incident bestrijdt.” (Kennispublicatie referentiekader GRIP en de eisen van de Wet Veiligheidsregio’s, 2012, p. 2). Artikel 1 van de Wet Veiligheidsregio’s (oktober 2010) schetst een ramp als volgt: Een zwaar ongeval of een andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken. (Wet Veiligheidsregio’s (2010). In Overheid.nl. Geraadpleegd op 24 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0027466/geldigheidsdatum_24-11-2013) Rampen komen gelukkig vrijwel niet voor in Nederland. Het is daarom maar de vraag of een ramp het geschikte criterium is voor dit onderzoek. De dagelijkse werkzaamheden van de politie richten zich veel meer op kleinere ongevallen en incidenten. De meeste inzetten vinden plaats in een multidisciplinaire samenwerking. Daarom is de uitleg van een ramp in een aangepaste vorm wel bruikbaar als definitie van een incident met een multidisciplinaire aanpak. Voor deze masterthesis dient de term incident gelezen te worden als: Een gebeurtenis of ongeval waarbij het leven en de gezondheid van een persoon of personen, het milieu of materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken. 4.1.2 Politiefunctionaris Volgens artikel 2 van de Politiewet zijn ambtenaren van politie in de zin van deze wet ambtenaren die zijn aangesteld voor de uitvoering van de politietaak. Voor deze masterthesis dient de term politiefunctionaris gelezen te worden als een ambtenaar die is aangesteld voor de operationele uitvoering van de politietaak. (Politiewet (2012) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_27-01-2013).

18

4.1.3 PI-management Volgens de OvD-P-opleiding is PI-management het managen van de relevante politietaken op een plaats incident door een politiefunctionaris (Kernopgave 46616: opleiding voor OvDP, School voor Politieleiderschap, Politieacademie). De OvD-P zal nooit alleen de relevante politietaken ten uitvoer kunnen brengen. Daarvoor wijst de OvD-P taakverantwoordelijken aan die hiervoor verantwoordelijk worden gesteld. Het managen bestaat uit: Het communiceren met de GMK en ter plaatse gaan Het geven van een situationele rapportage over de plaats van het incident aan de GMK De eerste coördinatie van de politie-eenheden ter plaatse door het aanwijzen van taakverantwoordelijken Het treffen van de eerste maatregelen en het opstarten van de relevante politietaken; Het aanvragen van ondersteuning Bij aankomst van een OvD-P de coördinatie overdragen aan de OvD-P Relevante politietaken in opdracht van de OvD-P verder uitvoeren (zie schema) dan wel de OvD-P ondersteunen. Fase 1 2 3 4 5 6 7 8

Beschrijving TVW krijgt van de OvD-P opdracht tot uitvoering van een crisisbeheersingsproces TVW maakt plan van aanpak (indien noodzakelijk ook tekening), personeel/ middelen TVW legt plan ter goedkeuring voor aan de OvD-P Bij goedkeuring wordt het plan uitgevoerd door TVW Inzet personeel/ middelen TVW werkt samen met andere TVW Samenwerken met relevante partners mbt tot het crisisbeheersingsproces TVW geeft periodiek of op aanvraag een SITRAP aan de OvD-P Afkortingen: TVW: taakverantwoordelijke SITRAP: situationele rapportage Figuur 3: Taakverantwoordelijken en PI-management, aangepaste versie van “Handboek OvD-P” Zantvoord, bureau CCB politie Amsterdam-Amstelland, Rollen in de crisisbeheersing, p. 15. Copyright 2012, politie Amsterdam-Amstelland.

Dit onderzoek zal zich in het kader van PI-management niet alleen richten op de inhoudelijke kant. Er zal ook aandacht worden besteed aan de te maken strategische keuzes. 4.2 Wet- en regelgeving Voor dit onderzoek is de uitwerking van de wet- en regelgeving afgebakend tot de onderwerpen die een directe relatie hebben met het operationele politiewerk rond PImanagement. Deze uitwerking zal grotendeels antwoord kunnen geven op de taken en bevoegdheden van de operationele politie-eenheden bij PI-management. Het gaat daarbij om de volgende onderdelen: Politiewet kerntaken bevoegd gezag Wet Veiligheidsregio’s. 4.2.1 Politiewet In algemene zin is de uitvoering van de politietaak gebaseerd op artikel 3 van de Politiewet. Al het politiewerk vloeit voort uit deze basisbevoegdheid. Hierin worden de hoofdtaken beschreven maar ook aangeduid onder welk bevoegd gezag deze taken liggen. Artikel 3 van de Politiewet beschrijft deze politietaak als volgt: “De politie heeft tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven.” (Politiewet (2012) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_27-01-2013). 19

4.2.2 Kerntaken Uit eerdergenoemd artikel vloeien de taken voort die te maken hebben met het opsporen van strafbare feiten, het handhaven van de openbare orde en het hulpverlenen. Het Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie (2006) spreekt van vier kerntaken voor de politie: Noodhulp Handhaving Opsporing Intake & Service. (Voorziening voor Product- en Procesontwikkeling (2007) in Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file52865077.pdf). Dit geeft echter nog geen antwoord op de vraag welke politietaken er bij PI-management uitgevoerd dienen te worden. Vooralsnog is alleen de wettelijke basis benoemd, de letterlijke politietaken komen aan bod bij het referentiekader Regionaal Crisisplan. De eerste werkzaamheden rond PI-management worden grotendeels vanuit de Noodhulp opgepakt. Daarom zal de kerntaak Noodhulp in dit onderzoek centraal staan. Noodhulp kan als volgt worden gedefinieerd: “De afhandeling van alle bij de politie gemelde incidenten of gebeurtenissen waarvan die afhandeling op basis van aard en/of omstandigheden dusdanig spoedeisend is, dat de burger geen of nagenoeg geen uitstel verwacht” (Siderius et al., Visie op Noodhulp: Van Noodhulp naar assistentie burger, 2008, p. 6). 4.2.3 Bevoegd gezag Naarmate het incident groter wordt en er sprake is van een opschaling, zal het bevoegd gezag een nadrukkelijkere rol krijgen. Dit wordt in het Referentiekader GRIP nader toegelicht. Artikel 3 van de Politiewet spreekt van het bevoegd gezag. In artikel 11 (burgemeester) en 12 (officier van justitie) van de Politiewet wordt het bevoegd gezag nader gedefinieerd: Indien de politie in een gemeente optreedt ter handhaving van de openbare orde en ter uitvoering van de hulpverleningstaak, staat zij onder gezag van de burgemeester. Indien de politie optreedt ter strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde, dan wel taken verricht ten dienste van de justitie, staat zij, tenzij in enige wet anders is bepaald, onder gezag van de officier van justitie. (Politiewet (2012) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_27-01-2013). Dit gezag komt in de praktijk tot uiting in het driehoeksoverleg. De burgemeester, de officier van justitie en een politiechef van de regionale eenheid overleggen regelmatig over de taakuitvoering van de politie, zoals die staat beschreven in artikel 13, lid 1 van de Politiewet. (Politiewet (2012) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_27-01-2013). Deze verdeling qua gezag, ook wel dualisme genoemd, heeft een relatie met PImanagement. De politietaken bij incidenten kunnen namelijk vallen onder het gezag van de officier van justitie. Voorbeelden zijn het rechercheonderzoek (opsporing), de inzet van forensische rechercheurs (opsporingsexpertise) of de inzet van arrestatieteams (interventie). De ordehandhaving valt onder het gezag van de burgemeester. De andere taken, zoals handhaving mobiliteit, handhaving netwerken en bewaken en beveiligen, kunnen onder het gezag van de burgemeester vallen, dan wel onder dat van de officier van justitie. Dat is afhankelijk van het type incident, de feiten en omstandigheden waaronder de politietaken dienen te worden uitgevoerd en het verdere verloop. 20

4.2.4 Wet Veiligheidsregio’s Omdat er in de centrale onderzoeksvraag, naast de rol van de politie, sprake is van betrokkenheid van andere disciplines bij PI-management, zal ook de Wet Veiligheidsregio’s genoemd moeten worden. De vorming van de veiligheidsregio in 2007, had als doel burgers in ons land beter te beschermen tegen de risico’s van brand, rampen en crises. Daarvoor is de Wet Veiligheidsregio’s tot stand gekomen. Het doel van deze wet is de organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie te realiseren. De wettekst spreekt van een aantal ketenpartners en taken. Deze zijn: de veiligheidsregio zelf, de gemeente, de brandweer, de Ghor en de meldkamer. (Wet Veiligheidsregio’s (2010) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0027466/geldigheidsdatum_22-11-2013#5). Opvallend is dat de politie in dit rijtje niet wordt genoemd. Bij het wetsvoorstel van de Wet Veiligheidsregio’s in 2007 werd gesteld: Het wetsvoorstel gaat uit van de huidige organisatie van de politie. Het bestuur van de veiligheidsregio en het regionale college van politie zullen als juridische entiteiten naast elkaar blijven bestaan, ook al bestaan zij materieel uit bijna dezelfde personen. In een convenant dienen de formele aspecten van de samenwerking van beide besturen vastgelegd te worden. (p. 11) Op basis van een convenant is er dus sprake van een samenwerking tussen de Veiligheidsregio’s en de Politie. Iedere Veiligheidsregio moet volgens deze wet een regionaal crisisplan vaststellen, waarin onder andere de samenwerking tussen brandweer, politie, Ghor en gemeenten wordt geregeld ten tijde van incidenten of crises. 4.3 Referentiekaders Referentiekaders hebben geen wettelijk verplicht karakter. Ze moeten meer worden gezien als richtlijnen, interne regelgeving. De volgende referentiekaders hebben een relatie met PImanagement: Het referentiekader Conflict en Crisisbeheersing (CCB) Het referentiekader Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP) Het referentiekader Regionaal Crisisplan (multidisciplinair knoppenmodel). 4.3.1 Het referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing De primaire doelstelling van het referentiekader is de politiewerkzaamheden op het gebied van Conflict- en Crisisbeheersing landelijk te verbeteren door te komen tot eenduidige regelingen over de structuur, de taken, de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden. Eenduidigheid van deze regelingen moet de uitwisselbaarheid en samenwerking tussen de toenmalige politiekorpsen verbeteren. Het had van oorsprong een monodisciplinair karakter omdat het alleen om de politiewerkzaamheden ging. Door de grote incidenten die tussentijds plaatsvonden, kwam het besef om na te denken over een multidisciplinair referentiekader. In 2002 is in het toenmalige Landelijk Beraad Rampenbestrijding door de respectieve partners de wens uitgesproken om op termijn te komen tot één Referentiekader Rampenbestrijding. Dit zal bij de behandeling van het referentiekader Regionaal Crisisplan nader worden toegelicht. Het voert te ver om alle referenties te behandelen, daarom zijn ze afgebakend tot de onderwerpen die raakvlakken hebben met PI-management:

21

Referentie 19: Officier van Dienst (OvD-P) In navolging van de brandweer heeft de politie gekozen voor de functie van Officier van Dienst. Zoals al eerder in hoofdstuk 1 (Aanleiding onderzoek) is beschreven, is de OvD-P bij een (groter) incident verantwoordelijk voor de aansturing van de uit te voeren politietaken. Tevens vervult de OvD-P met de ketenpartners een rol in het COPI. De operationele politieeenheden werken dan onder leiding van de OvD-P. Referentie 27: Opleiding Deze referentie stelt dat binnen de politie alle functionarissen worden opgeleid die zijn genoemd in de algemene regeling grootschalig en bijzonder optreden. In relatie tot PImanagement dient daardoor de OvD-P te zijn opgeleid. Referentie 28: Oefenen Het referentiekader stelt dat ieder korps dient te oefenen in de voor grootschalig en bijzonder optreden benodigde vaardigheden in mono- en multidisciplinair verband. Het doel van deze referentie is de benodigde vaardigheden op peil te houden voor het nemen van eerste maatregelen, het op- en afschalen en het optreden bij grootschalige en bijzondere gebeurtenissen. Dit oefenplan is bestemd voor alle functionarissen die in dit kader op strategisch, tactisch en operationeel niveau betrokken zijn. De betrokken functionarissen dienen daarbij onder realistische omstandigheden te oefenen. Dit onderwerp zal in het hoofdstuk Onderzoeksresultaten en Discussie verder worden besproken. Referentie 26: Co-locatie meldkamers In opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties moesten de meldkamers van de politie, de brandweer en de ambulancezorg ondergebracht worden op een gecombineerde locatie. Deze zogenaamde co-locaties moesten voor 1 januari 2004 operationeel zijn. Het doel van deze referentie was de samenwerking tussen de diensten in de meldkamer te verbeteren. Dit heeft inmiddels geleid tot de ontwikkeling van de Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK) zoals die ondertussen voor het overgrote deel is gerealiseerd. (Referentiekader CCB, 2002, in Regionaalcrisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file66960068.pdf) 4.3.2 Het referentiekader Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure Bij een incident moeten hulpverleners en hulpverleningsdiensten vanuit de dagelijkse werkzaamheden snel kunnen omschakelen naar één organisatie die het incident bestrijdt. Dit wordt opschalen genoemd. Om snel te kunnen opschalen is in 2006 door de toenmalige Veiligheidskoepel een landelijk Referentiekader GRIP opgesteld. De op 1 oktober 2010 in werking getreden Wet Veiligheidsregio’s stelt wettelijke eisen aan de inrichting van deze regionale crisisorganisatie. De eenheden (ketenpartners) en de daaruit voortvloeiende processen die deel uitmaken van die hulpverleningsdiensten zijn: Eenheden Brandweer Ghor Politie Gemeente

Processen Brandweerzorg Geneeskundige zorg Politiezorg Bevolkingszorg

De politie vervult vaste en variabele taken binnen een GRIP-opschaling. Deze taken worden door de operationele eenheden uitgevoerd volgens PI-management, zoals dit onderzoek beoogt. Deze taken worden in dit onderzoek nader genoemd in de paragraaf van het Referentiekader Regionaal Crisisplan. De taakverantwoordelijken zullen bij de aanvang van de inzet worden gecoördineerd door personeel van de GMK. Afhankelijk van de aard van het incident en de noodzaak om op te schalen zal deze coördinatie, in eerste aanleg gestart door de GMK, in een fase daarna worden overgenomen door de OvD-P. De OvD-P zal op de plaats van het incident 22

leidinggeven aan de taakverantwoordelijken en een rol vervullen in het commando plaats incident (COPI). Het COPI wordt ingesteld na opschaling naar GRIP 1 en is belast met de operationele leiding op de plaats van het incident. Er wordt regelmatig afgestemd met andere betrokken partijen. Indien sprake is van een hogere opschaling, dan adviseert het COPI naar het regionaal operationeel team (ROT) (Leidraad COPI, Veiligheidsregio Utrecht, 2009, p. 6). Het Referentiekader GRIP benoemt begrippen als ‘brongebied’ en ‘effectgebied’. Het brongebied is de plaats van het incident. Dit is het gebied waar de diverse hulpverleningseenheden operationele uitvoering geven aan de bestrijding van het incident. Het effectgebied is het gebied buiten de plaats van het incident. Het betreft het gebied waar het incident effecten heeft op de omgeving. Maar wat voor incident het ook betreft, en ongeacht de opschalingvariant, in vrijwel alle gevallen zullen operationele eenheden nodig zijn om uitvoering te geven aan de bestrijding van het probleem. De opschalingvarianten die momenteel van toepassing zijn: Niveau Grip 0 Grip 1 Grip 2

Grip 3

Grip 4

Grip 5

Grip Rijk

Reikwijdte incident Normale dagelijkse werkwijze Behoefte aan multidisciplinaire coördinatie ter plaatse Behoefte aan multidisciplinaire coördinatie ruimer dan op de plaats van het incident of ter voorbereiding op een mogelijk incident Behoefte aan multidisciplinaire coördinatie in de omstandigheid dat bestuurlijke opgaven voor de burgemeester vragen om ondersteuning door een GBT Behoefte aan multidisciplinaire en bestuurlijke coördinatie en leiding bij een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis of ernstige vrees voor het ontstaan daarvan Behoefte aan multidisciplinaire en bestuurlijke coördinatie en leiding bij een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis in meerdere regio’s of ernstige vrees voor het ontstaan daarvan waartoe de betrokken voorzitters VR in gezamenlijkheid besluiten omdat het bestuurlijk noodzakelijk wordt gevonden Behoefte aan sturing door het Rijk in situaties waarbij de nationale veiligheid in het geding is of kan zijn

Bevoegd gezag Burgemeester Burgemeester Burgemeester

Operationeel crisisteam Motorkapoverleg COPI ROT, al dan niet met een of meerdere COPI’s

Burgemeester

idem

Voorzitter VR

idem

Voorzitters VR ieder voor zich, dan wel coördinerend voorzitter

ROT’s in elke betrokken regio, al dan niet met een of meerdere COPI’s. Voorzitters wijzen samen een coördinerend ROT aan

Ministers / MCCb

ROT coördinerende regio

(Aangepaste versie van het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming, Min. Veiligheid & Justitie, 2013, p. 39. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.infopuntveiligheid.nl/Publicatie/DossierItem/12/4622/binnenkort-ook-grip-5-en-griprijk.html). 4.3.3 Het referentiekader Regionaal Crisisplan Door het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) werd indertijd geconstateerd dat het multidisciplinaire optreden bij grootschalige incidenten nog teveel was gebaseerd op een (soms gebrekkige) ‘optelsom’ van monodisciplinaire handelingen in plaats van op geïntegreerd multidisciplinair handelen. Dit heeft binnen het systeem van crisisbeheersing in 2007 geleid tot een vaststelling van vier processen: Melding en alarmering Op- en afschaling Leiding en coördinatie Informatiemanagement. Met het monodisciplinaire knoppenmodel van de politie als voorbeeld, heeft dat indertijd geresulteerd in de ontwikkeling van het multidisciplinaire knoppenmodel. Dit model biedt de mogelijkheid om een operationele relatie te leggen tussen de aard van het incident en de daarop af te stemmen capaciteit. Het is daardoor mogelijk om in combinatie met de GRIP, de correcte werkprocessen te activeren en de aansturing daarop af te stemmen. In dit multidisciplinaire knoppenmodel worden alle taken benoemd van de ketenpartners. Dit 23

onderzoek beperkt zich tot de taken van de politie (PI-management) zoals die vermeld staan op pagina 7. Voor de operationele uitvoering van de genoemde politietaken wordt verwezen naar het Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (juni 2003), Deel A: Rampenbestrijding, De rol van de politie (p. A1-17). 4.4. Wetenschappelijke kaders Om het operationele politiepersoneel voor te bereiden op zijn taak van PI-management, dient rekening te worden gehouden met een aantal opleidingsvoorwaarden. Het is logisch dat het politiepersoneel moet voldoen aan competenties die het werk op straat vereist. De Politieacademie vervult een belangrijke rol in de opleiding van het politiepersoneel. Daarvoor geldt het uitgangspunt dat de Politieacademie zich richt op het aanbieden van politiespecifiek onderwijs. Daarmee wordt bedoeld dat het onderwijsaanbod kenmerkend is voor de uitvoering van de politietaak: handhaving van de rechtsorde en (nood)hulpverlening. Het specifieke van het onderwijs komt tot uiting in de kennis, vaardigheden, houding en (daaronder liggende) normen en waarden die benodigd zijn voor de uitvoering van de politietaak (Concept Ontwerpplan Politieacademie, 2013, p. 11). Om een vergelijking te maken met de brandweer: de indruk bestaat dat de politie anders denkt over het opleiden, trainen en oefenen van het personeel. Dat is niet zo vreemd. De taken van de brandweer zijn meer gericht op de fysieke veiligheid terwijl de politietaken meer gericht zijn op de sociale veiligheid. Daarnaast speelt natuurlijk het feit dat het aantal taken van de politie in vergelijking met dat van de brandweer veel groter is. De brandweer kent drie variabele taken: redding, bron- en emissiebestrijding (blussen) en ontsmetting (gevaarlijke stoffen). De politie kent er zeven (Referentiekader Regionaal Crisisplan, 2007). Stol stelt in het Basisboek Integrale Veiligheid het volgende: Sociale veiligheid verwijst naar de mate waarin mensen beschermd zijn en zich beschermd voelen tegen persoonlijk leed door misdrijven (criminaliteit), overtredingen en overlast door anderen. Bepalend voor sociale veiligheid is dat mensen door andere mensen leed wordt aangedaan. Fysieke veiligheid is de mate waarin mensen beschermd zijn en zich beschermd voelen tegen persoonlijk leed door ongevallen en tegen onheil van niet-menselijke oorsprong. (pp. 40-41) Hier ligt mogelijk een logische verklaring waarom er tussen de brandweer en de politie verschillende opvattingen zijn ontstaan over de wijze van opleiden, trainen en oefenen. Bij de brandweer wordt vanwege het fysieke karakter veel aandacht besteed aan het trainen en oefenen op het gebied van bron- en effectbestrijding van incidenten. Daarbij gaat het om reddingswerkzaamheden, blussen en hun inzet bij gevaarlijke stoffen. Dat is hun core business. Bij de politie ligt dat anders. Het opleiden, trainen en oefenen van politiewerk ligt veel meer in relatie tot geweldsbeheersing. Geweldsbeheersing is voor het executieve deel van het politiepersoneel de materie waarin structureel wordt getraind en geoefend ten tijde van en na de afronding van de politieopleiding. Daarvoor bestaat de Regeling toetsing geweldsbeheersing politie (RGTP). (Regeling toetsing geweldsbeheersing politie (2009) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 29 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0013200/geldigheidsdatum_17-11-2009). Deze regeling bepaalt de toetsing van politiefunctionarissen op het gebied van geweldsbeheersing, aanhoudings- en zelfverdedigingsvaardigheden en schietvaardigheid. Voor schietvaardigheid wordt iedere politiefunctionaris elk half jaar getoetst, voor de overige onderdelen elk jaar. De voorbereiding en toetsing van de RTGP wordt binnen de politie verzorgd door de Integrale Beroepsvaardgheids Training (IBT).

24

Adang (2006) heeft in het kader van de vraag hoe de politie in interactie met burgers conflicten (en de escalatie daarvan) kan voorkomen, onderzoek gedaan. De onderzoeksresultaten zijn samengevat in het werk ‘Omgaan met conflictsituaties: op zoek naar goede werkwijzen bij de politie’. Hierin worden diverse werkwijzen en adviezen samengevat die zeer bruikbaar zijn voor de operationele politiefunctionaris. Adang stelt ondermeer dat de werkzaamheden die voortvloeien uit de kerntaken van de politie, in grote mate afhankelijk zijn van generale uitgangspunten: De beschikbaarheid en kwaliteit van informatie: hoe meer specifieke informatie van goede kwaliteit op het juiste moment aanwezig is, des te meer het optreden afgestemd kan worden op de specifieke situatie. Interactie met de meldkamer en briefings door een leidinggevende spelen daarbij een grote rol; De wijze waarop het werk is georganiseerd (ploegen of niet, vanuit de noodhulp of wijkzorg, zelf afhandelen van zaken of ondersteuning, verdeling sekse) heeft invloed op de daadwerkelijk op straat beschikbare capaciteit in kwantitatieve en kwalitatieve zin (het gaat niet enkel om meer blauw, maar ook om slim blauw) en de daadwerkelijke beschikbaarheid van informatie; Samenwerkingsafspraken met derden: daadwerkelijke samenwerking met derden/andere betrokkenen kan in sterke mate bijdragen aan veilig en verantwoord optreden. Als er van tevoren afspraken zijn gemaakt, is de kans groter dat er daadwerkelijk wordt samengewerkt. (pp. 6-7) Vooral zijn laatste uitgangspunt is bruikbaar in de lijn van PI-management. Uiteraard is het opleiden en trainen van geweldsbeheersing in algemene zin belangrijk, het is echter een specifiek onderdeel van het bredere taakveld van PI-management. Daarom ligt het voor de hand dat het huidige, jaarlijkse training- en toetsingsprogramma wordt doorontwikkeld op basis van een bredere context van het operationele politiewerk. Zo’n programma zou gebaseerd kunnen zijn op PI-management. Qua visie op het opleiden, trainen en oefenen, kan de politie haar voordeel doen met de denkbeelden van de brandweer. Daarbij is ook van belang te weten dat de brandweer in Nederland al geruime tijd bekend is met het Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel (Recognition-Primed Decision Model) van Gary Klein. Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen en meer specifiek op de deelvraag waaraan de politieopleiding zou moeten voldoen, zijn de volgende wetenschappelijke kaders relevant: Intuïtie in het werk (Klein) Confrontational Simulation Training (Politieacademie) Situationeel Leiding geven (Hersey). 4.4.1 Intuïtie in het werk (Klein) Klein memoreert in zijn Herkenningsgeoriënteerd Beslissingsmodel (HGB), dat door vooraanstaande onderzoekers in de psychologie is gesteld dat patroonherkenning verklaart hoe mensen goede beslissingen kunnen nemen zonder eerst bewust te analyseren. Als een patroon wordt herkend, krijgt men een gevoel over de situatie. Men weet welke beslissingen belangrijk genoeg zijn en welke doelstellingen bereikt moeten kunnen worden. Er is een gevoel van wat verwacht kan worden. Tot het patroon behoren ook voorschriften om naar te handelen, dat zijn de draaiboeken. Wordt een situatie als kenmerkend herkend, dan weet men hoe er het beste op gereageerd kan worden. Zo weet men intuïtief wat er werkelijk aan de hand is en wat eraan gedaan kan worden. Intuïtie is de manier waarop ervaringen worden vertaald in beoordelingen en beslissingen, het is het vermogen om beslissingen te nemen aan de hand van patronen. Ziet een ervaren intuïtieve besluitnemer eenmaal het patroon, dan ligt elke te nemen beslissing voor de hand.

25

Figuur 4: Het patroonsherkenningproces achter intuïtieve besluitvorming, overgenomen van “Intuïtie in het werk” van G. Klein, Waar onze ingevingen vandaan komen, 2, p.13. Copyright 2003, by Gary Klein, Ph.D.

Zijn stelling is, dat wanneer er meer patronen en draaiboeken beschikbaar komen, er zich meer kennis van zaken ontwikkelt waardoor het nemen van beslissingen wordt vergemakkelijkt. De patronen geven zicht op wat er moet worden gedaan, de draaiboeken op hoe het moet worden gedaan (figuur 4). Niet elke situatie is gelijk aan een eerdere keer maar er worden wel overeenkomsten herkend. Zo weet men automatisch wat moet worden gedaan, zonder bewust de mogelijkheden te hebben overwogen (Klein, 2003, pp. 11-14). Van der Torre haakt daarop in in zijn boek (Veilig Politiewerk, 2010) in de vorm van standaards. Hij refereert daarbij aan Klein. Hij stelt het als volgt voor: Agenten kiezen voordat ze ingrijpen een handelswijze. Die wordt niet iedere keer bedacht, maar stoelt op ervaringskennis en op getrainde en geoefende werkwijzen. De werkwijzen voorzien in een onderlinge rolverdeling tussen agenten. Standaards geven richting en houvast, maar de kern van politiewerk in risicovolle situaties bestaat uit situatiebeoordelingen en daarop gebaseerde interventies (vgl. Klein, 1997). Standaards en professionalisering bijten elkaar niet, maar zijn met elkaar verweven, want een goede uitoefening van het politievak kan niet zonder beproefde standaards. Het komt op straat wel aan op maatwerk, in de vorm van doordachte variaties op bestaande procedures en alertheid op veranderende omstandigheden (Politieacademie, 2007). Een groot bereik van standaards (van ‘klein’ verbaal tot escalatie) en een professionele houding om alert te zijn op de noodzaak om te kiezen voor een variant, kunnen het politiewerk flexibel maken. (p. 8) De inzichten van Van der Torre zijn zeer bruikbaar voor de doorontwikkeling van onderwijsprogramma’s die betrekking hebben op PI-management. 4.4.1.1 Mentale simulatie Door toeval stuitten Klein en zijn collega’s op een ontdekking bij zeer ervaren brandweerlieden van het Amerikaanse leger. Zij ontdekten dat zij onder zware omstandigheden bij een brand of een noodgeval, aan de hand van de eerste de beste methode die bij hen opkwam, tot een beslissing kwamen. Het onderzoek toonde aan dat dit kwam door hun ervaring. Al hun eerdere ervaringen hadden geleid tot een grote verzameling patronen. Als we dan worden geconfronteerd met een vertrouwd probleem is de kans groot 26

dat de eerste oplossing die opkomt de juiste is. Als dan de tijdsfactor ook nog een rol speelt, is het onmogelijk te wachten op de beste oplossing. Dan moet er snel een acceptabele oplossing worden gezocht. Een tweede aspect dat Klein heeft onderzocht, is waarop de brandweerlieden hun keuze van aanpak hadden gebaseerd. Hoe konden ze inschatten of een voorschrift of draaiboek dat ze in het verleden hadden gebruikt, in de volgende specifieke situatie zou werken. Was er sprake van een afweging van alternatieven? Het antwoord van het onderzoek is dat de brandweerlieden zich verlieten op mentale simulatie (figuur 5).

Figuur 5: Het Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel (Recognition-Primed Decision Model), overgenomen van “Intuïtie in het werk” van G. Klein, Waar onze ingevingen vandaan komen, 2, p.16. Copyright 2003, by Gary Klein, Ph.D.

Nader onderzoek leerde dat deze brandweerlieden hun besluit vormden door zich bewust voor te stellen wat er zou gebeuren wanneer ze het plan ten uitvoer zouden brengen. Klein noemt dit een besluit dat is genomen op basis van een gesimuleerde voorstelling (visualisatie). Het draaiboek speelt als het ware in hun hoofd, zo schetsen ze zich een beeld van wat ze verwachten. Als dit beeld positief is wordt het uitgevoerd, ervaren ze een probleem, dan wordt het draaiboek aangepast. Klein stelt dat deze wijze van besluitvorming haaks staat op het klassieke model van besluitvorming. Daar wordt een probleem eerst grondig geanalyseerd en getoetst en zal de mogelijkheid met de hoogste score worden uitgevoerd. Maar dat is naar zijn zeggen niet de realiteit, zeker niet wanneer er sprake is van tijdsdruk. Samenvattend werkt het HGB-model als volgt: Aanwijzingen herinneren ons aan patronen (wat wordt er gedaan?) Patronen leiden tot draaiboeken (hoe wordt het gedaan?) Draaiboeken worden beoordeeld door mentale simulatie Mentale simulatie drijft op mentale modellen.

27

Uit de gegevensanalyse blijkt dat genoemde brandweerlieden in meer dan 80% van de ernstige gevallen gebruik maakten van het HGB-proces (Klein, 2003, pp. 14-17). In relatie tot PI-management moeten politiefunctionarissen beschikken over goede mentale modellen van de uit te voeren politietaken. Dat is afhankelijk van hun vakbekwaamheid en opgedane ervaring. Als zij zich willen voorstellen hoe een bepaald draaiboek zich zal afspelen in relatie tot bijvoorbeeld de politietaak Mobiliteit, dan moeten zij beschikken over mentale modellen voor de manier waarop zij de toegankelijkheid van de plaats van het incident kunnen garanderen; hoe het publiek op afstand kan worden gehouden; er veilige werkplekken voor de hulpverleners kunnen worden gecreëerd. En, in ruimere zin, hoe zij de orde kunnen handhaven en hoe zij het opsporingsproces kunnen opstarten. Dat werpt de vraag op aan welke eisen de politieopleiding op het gebied van PI-management zou moeten voldoen. Een stelling die hout snijdt is afkomstig van Van Duin en is regelmatig te horen tijdens zijn colleges: “Wat je zelden doet, doe je zelden goed.” De stelling past zeer goed bij het HGBproces en de opleiding van de politiefunctionarissen. Het gaat om een goede voorbereiding waarbij de competenties worden geconditioneerd. Ook Klein adviseert om vooral veel te oefenen. Hij stelt: “Mentale conditionering werkt het beste als het een empirisch proces is, dus niet is gebaseerd op een aantal stappen of voorschriften om tot een besluit te komen, maar op het leren door te doen. Daarvoor moet je doelbewust oefenen” (Klein, 2003, p. 27). Samengevat is naar zijn oordeel de intuïtieve vaardigheidstraining op het volgende gericht: Situaties sneller en met minder moeite inschatten Problemen en verstoringen sneller herkennen Het vertrouwen kweken dat de eerste mogelijkheid die je te binnen schiet ook een goede is Aanvoelen wat er staat te gebeuren Je niet laten ondersneeuwen door informatie Kalm blijven onder tijdsdruk en bij onzekerheid Alternatieve oplossingen zoeken als een plan problemen oplevert. 4.4.1.2 Intuïtieve vaardigheidstraining Om als politiefunctionaris effectief op te kunnen treden bij PI-management dien je goed voorbereid te zijn. Die voorbereiding moet voldoen aan een aantal voorwaarden. Allereerst noemt Klein de beslissingsvereisten. Hij stelt: “Beslissingsvereisten zijn de ingevingen, beoordelingen en vaardigheden die je je eigen moet maken voordat je een baan naar behoren kunt vervullen” (Klein, 2003, p.29). Een van de beslissingsvereisten van een politiefunctionaris is, bijvoorbeeld, het kunnen maken van een risicoanalyse op de plaats van een incident. Kan de locatie zonder risico’s benaderd worden? Zo is bij een brand de politie veelal als eerste ter plaatse. Is het dan verantwoord om de bron heel dicht te naderen, bijvoorbeeld om eerste maatregelen te nemen? Is er sprake van ontploffingsgevaar? Daar is ervaring voor nodig en daar is een goede training voor nodig. Aan zulke trainingen dienen eisen te worden gesteld. Voor de politie is het logisch dat zulke trainingen binnen de context van het werk worden gehouden. Dat is voor PI-management een omgeving waarin moet worden samengewerkt met een aantal ketenpartners, zoals de brandweer en de ambulancezorg. Voor de politiemedewerker op straat zijn deze oefeningen er bijna niet. Er wordt wel getraind, maar in de regel in het kader van geweldsbeheersing en dan ook nog monodisciplinair. Trainen of oefenen met ketenpartners komt helaas nog weinig voor. Als laatste noemt Klein het evalueren van de besluitvormingservaringen. Als tip geeft hij mee dat het in plaats van direct te oordelen, beter is om ons te richten op het begrijpen van het beslissingsproces. Waarom besloten we te doen wat we deden en hoe kwamen we tot het 28

besluit (Klein, 2003, p. 47)? Er is feed back nodig op onze beslissingen en onze daden om tot kwaliteitsverbetering te kunnen komen (figuur 6).

Figuur 6: De drie basiselementen van intuïtieve vaardigheidstraining, overgenomen van “Intuïtie in het werk” van G. Klein, Intuïtieve vaardigheidstraining: versnel je leerproces, 3, p. 28. Copyright 2003, by Gary Klein, Ph.D.

4.4.2 Confrontational Simulation Training (Politieacademie) Binnen de Politieacademie is een docentenhandleiding samengesteld onder de titel: Confrontational Simulation Training (CST). Deze handleiding is gebaseerd op een aantal onderzoeken (Weiss en Spick) die een relatie hebben met ervaringsfactoren tijdens geweldshandelingen. Deze handleiding biedt ondersteuning bij het trainen van politiepersoneel in de geweldsbeheersing. Het onderzoek van Weiss en Spick toont aan dat wanneer politiemensen niet op realistische ('echte') wijze getraind worden, er geen transfer plaatsvindt van de training naar de praktijk. Ook de invloed van stress, zoals deze optreedt tijdens confrontaties en incidenten in de praktijk, en die de mogelijkheden tot handelen ernstig beïnvloedt, dient in de training verwerkt te worden. Indien niet wordt voorzien in een dergelijke realistische training, is het risico groot dat minder ervaren politiemensen daarvan de dupe worden. De vaardigheidscomponenten waaruit het politiewerk bestaat, kan ingedeeld worden in vijf gebieden: • Technische vaardigheden • Tactische vaardigheden • Juridische vaardigheden • Fysiekmentale vaardigheden • Gedragswetenschappelijke vaardigheden. In relatie tot PI-management is het van belang dat deze vaardigheden gelijktijdig, integraal kunnen worden toegepast. Om de transfer van vaardigheden, zoals die worden opgedaan in de training, naar de praktijk zo optimaal mogelijk te maken, dient ook de training zoveel mogelijk integraal te zijn (CST, Politieacademie, 2004, pp. 11-12). Om de training tot een succes te kunnen brengen zijn de volgende factoren van belang: 1. Creëer de noodzaak tot het leren van een vaardigheid 29

2. Overtuig de deelnemers dat zij de vaardigheid snel kunnen leren 3. Creëer omstandigheden waarin de deelnemers de vaardigheid kunnen zien werken 4. De deelnemers moeten een positieve werkervaring krijgen. Bij het initiële politieonderwijs is op het gebied van PI-management deze vorm van trainen nog niet ingevoerd. CST zal in het hoofdstukken 5 en 6 verder aan de orde komen. 4.4.3 Situationeel Leiding Geven (Hersey) Binnen de vaste politietaken wordt de aansturing van het personeel als een belangrijke factor gezien. Daarom wordt er in deze paragraaf bij stilgestaan. Zoals al eerder in de probleemverkenning (paragraaf 1.3) is beschreven, zijn er verschillen in taakstelling en inrichting tussen de ketenorganisaties. Bij de politie ligt de nadruk op de werkzaamheden binnen het publieke domein. Zij staat in direct contact met burgers, zij is constant op straat tijdens de surveillance. De uitvoerende politiefunctionaris beschikt doorgaans over voldoende ruimte voor eigen beleid (discretionaire bevoegdheid). Dat betekent dat bij het uitvoeren van PI-management, zeker in de beginfase, de operationele politiefunctionaris grotendeels op zichzelf is aangewezen. Er is op afstand wel sprake van enige coördinatie vanuit de GMK. Pas bij de komst van een lijnchef of OvD-P op de plaats van het incident is er formeel sprake van leidinggeven. Dit is, zoals al eerder beschreven, bij de brandweer geheel anders. Daar is de bevelvoerder als operationeel leidinggevende bij een inzet direct actief. Wat wordt er onder leiding geven verstaan? “Leiding geven is iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een ander individu of een groep” (Hersey, 2013, p. 22). Hersey stelt dat leiding geven tot resultaten moet leiden. Er moet rekening worden gehouden met de uitwerking van dat leiderschap op degenen die werden beïnvloed. Naast het klaren van de klus is de voortzetting van de samenwerking bepalend voor het succes van het situationeel leiding geven, zoals hij dat noemt. Samenvattend zijn de bekwaamheden van effectief leiding geven: het begrijpen, voorspellen en beïnvloeden van het gedrag van andere mensen (Hersey, 2013, pp. 25-29). Hersey maakt verder onderscheid in de stijlen van leiding geven. Enerzijds spreekt hij van sturend leiding geven (taakgericht), anderzijds van ondersteunend leiding geven (relatiegericht). Bij sturing hoort een handeling. Zoals het instrueren van mensen, hoe ze iets moeten doen, wanneer, waar en wie het moet doen. Bij ondersteuning is meer sprake van onderlinge communicatie. Ondersteuning omvat bijvoorbeeld het luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen en begrip tonen. Er kan ook sprake zijn van een mix van stijlen. Hiervoor heeft Hersey een raamwerk gemaakt (figuur 7).

Figuur 7: De vier manieren om het gedrag van een leidinggevende te beschrijven, aangepaste versie van “Situationeel Leiding Geven” van P. Hersey, Stijlen van leiding geven, 2, p. 42. Copyright 2008, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.

30

Beide soorten gedrag kunnen onafhankelijk van elkaar variëren en dat levert 4 ‘basisstijlen’ van leiderschapsgedrag op (figuur 8): 1. Veel taakgericht gedrag, maar weinig relatiegericht. De leider is duidelijk “de baas” en de medewerker moet doen wat de baas zegt 2. Zowel taakgericht als relatiegericht komt vaak voor. Enerzijds blijft de leider de baas, anderzijds betrekt hij de medewerkers bij wat er gedaan moet worden en probeert hij ze daarvoor enthousiast te krijgen 3. De nadruk ligt hier op het relatiegericht gedrag. De baas is er niet zozeer om te vertellen wat er gedaan moet worden en hoe het werk moet worden uitgevoerd, maar meer om de medewerkers te ondersteunen en te motiveren 4. Zowel relatiegericht als taakgericht gedrag is beperkt. De leider geeft wel richting, maar weinig leiding. Medewerkers zijn in grote lijnen zelfstandig, maar leggen wel verantwoording af. De leider blijft verantwoordelijk.

Figuur 8: Leiderschapsgedrag, aangepaste versie van “Situationeel Leiding Geven” van P. Hersey, Het kiezen van de juiste stijl, 4, p. 72. Copyright 2008, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.

Hersey voegt er nog een onderdeel aan toe. Dat is het competentieniveau dat de medewerker toont bij het uitvoeren van een specifieke taak of activiteit. In hoeverre is daar in de politieopleiding in geïnvesteerd (figuur 9)? Hier ligt de verbinding met de taken die de politie heeft bij PI-management en de mogelijke effectiviteit van de aansturing bij de uitvoering. De stijl van leiding geven moet zijn afgestemd op het competentieniveau van het operationele politiepersoneel (Hersey, 2013, p. 66).

Figuur 9: Competentieniveau van de medewerker, aangepaste versie van “Situationeel Leiding Geven” van P. Hersey, Het kiezen van de juiste stijl, 4, p. 72. Copyright 2008, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.

Hersey (2013) vat het in zijn boek als volgt samen: Als de manager de ontwikkeling en groei van zijn mensen bevordert en al doende hun competentieniveau opvoert, zullen zij na verloop van tijd een groot deel van de verantwoordelijkheid voor die dagelijkse ‘traditionele’ managementfuncties van hem over kunnen nemen. De opzichtersrol van de manager kan dan veranderen in die van 31

de vertegenwoordiger van zijn team op het eerstvolgende hogere organisatieniveau.(p. 103) Hier valt een parallel te trekken met PI-management. De OvD-P zou in plaats van een opzichter te zijn op de plaats van het incident, zijn energie moeten kunnen besteden aan zijn rol in het COPI. Dat zal de afstemming tussen de ketenpartners in het brongebied verbeteren. Het positieve vooruitzicht is dat bij het uitzetten van de melding politie-eenheden bekend zullen zijn met hun taak. Op het latere moment dat een OvD-P op de plaats van het incident zal aankomen, hebben de operationele eenheden hun relevante politietaken reeds opgepakt: ‘De trein rijdt al.’ De OvD-P zal dan zijn energie niet meer hoeven te besteden in het opstarten van de relevante politietaken. De kans dat de OvD-P daardoor zelf ‘in het incident wordt getrokken’ en daardoor het overzicht kwijtraakt, wordt dan aanzienlijk kleiner. Hierdoor zal zijn focus meer gericht kunnen worden op de coördinatie van alle politietaken en de afstemming met de overige partners in het COPI. Want dat is oorspronkelijk ook de bedoeling van zijn taak.

32

5.

Onderzoeksresultaten

5.1 Inleiding Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen zijn interviews afgenomen, hebben er observaties plaatsgevonden en is een steekproef gehouden. De interviewresultaten zijn uitgewerkt aan de hand van de gestelde onderzoeksvragen. De resultaten worden afgewisseld met exemplarische verhalen of praktijkvoorbeelden om het beeld meer te verduidelijken. De observaties dienen niet alleen te worden gelezen als goede werkwijzen. Vanwege de directheid van de waarneming en de natuurlijke context bieden zij ook een mogelijkheid om te zien hoe de politiefunctionaris PI-management toepast. Als laatste wordt de steekproef behandeld. 5.1.1 Leeswijzer In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksresultaten van de interviews, de observaties en de steekproef achtereenvolgens uitgewerkt en verdeeld over een drietal paragrafen: Interviews: De bevindingen van het veldonderzoek Observaties: Enkele ‘good practices’ verkend De enquête: 10 vragen. 5.2 Interviews, de bevindingen van het veldonderzoek In deze paragraaf wordt een beeld geschetst van de beroepspraktijk op basis van de interviews die zijn afgenomen van de respondenten. De interviews geven een inzicht in de dilemma’s en goede werkervaringen uit de praktijk. Het geeft als het ware een verklaring van het proces (Baarda et al., 2009, p.334). Alle interviews zijn mondeling afgenomen en hebben plaatsgevonden op de werkplek van de respondent. Gegeven het aantal respondenten en de plaatsen van tewerkstelling, leverde dat een adequate afspiegeling van de Nationale Politie op. Bijna alle gesprekken zijn individueel afgenomen. Voorafgaand aan het onderzoek was een groot deel van de respondenten onbekend, maar door dit onderzoek zijn zeer positieve werkrelaties tot stand gekomen. De interviews zijn uitgewerkt op basis van de vragen uit de topiclijst. De volgende onderwerpen komen aan bod: Relevantie PI-management Wat ziet de politie als belangrijke taken en aan welke eisen dienen deze te voldoen? Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? Welke taken worden (door personeel) herkend bij PI-management? Hoe werkt de sturing en wat is de rol van de OvD-P en GMK bij PI-management? Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PDmanagement)? Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? 5.2.1 Relevantie PI-management Alle respondenten waren bekend met de werkzaamheden die gerelateerd zijn aan PImanagement. Een groot deel van hen begreep de logica rond PI-management vanwege de genoten OvD-opleiding of CACO-opleiding. Een ander deel kende de term nog niet, maar kon deze wel plaatsen binnen de context waarin PI-management in dit onderzoek bedoeld is. Er werd positief gereageerd op het via dit onderzoek vragen van aandacht voor het gehele proces van PI-management. Een van de positieve reacties was dat PI-management een meer uniforme (landelijke) aanpak van de politiewerkzaamheden zou kunnen bieden. In de uitvoering, tijdens het opleiden en bij het trainen. 33

5.2.2 Wat ziet de politie als belangrijke taken en aan welke eisen dienen deze te voldoen? De respondenten die een functie hebben als OvD-P of binnen de GMK zijn bekend met de geldende kaders. Zij geven te kennen dat de wetgeving leidend is in de taakstelling van de politie. Naast opsporing en handhaving wordt daarin de hulpverlening genoemd. Deze groep respondenten heeft wel bemerkingen bij de perceptie van uitvoerende politie-eenheden bij de uitvoering van hulpverlening. Wat doe je qua hulpverlening wel, wat doe je niet en wanneer geef je de hulpverlening door aan de andere ketenpartners? Op dit onderwerp wordt in een volgende paragraaf dieper ingegaan. Naast de wetgeving zouden volgens deze groep respondenten de relevante referentiekaders maatgevend zijn. Volgens hen dienen alle ketenpartners, dus ook de politie, deze referentiekaders te kennen en in hun taakstelling als zodanig te gebruiken. Mits goed uitgevoerd dienen de respectieve taakstellingen van de ketenpartners ervoor om het hulpverleningsproces op een plaats incident in goede banen te leiden. De plaats van het incident is het gebied waar de hulpverleningsdiensten gezamenlijk uitvoering geven aan de directe bestrijding van het incident. Daar waar mogelijk ondersteunt de politie de partners bij de uitvoering van hun taken. Maar dit onderzoek toont aan dat niet iedere operationele politiefunctionaris bekend is met die taakstelling. Tevens speelt de vraag welke referentiekaders leidend zijn. Zo worden er door de respondenten verschillende termen gebruikt in relatie tot de politietaken. Het onderzoek toont aan dat die afkomstig zijn uit verschillende referentiekaders en protocollen. Zo worden door enkelen nog de (oude) politieprocessen genoemd (Handboek voorbereiding Rampenbestrijding, 2003), terwijl anderen de (nieuwe) politietaken gebruiken (Referentiekader Regionaal Crisisplan, 2009). Maar of het nu gaat om de 7 politietaken of politieprocessen, het is voor de inzet bij PImanagement noodzakelijk dat ze bekend zijn. Naast de genoemde inhoudelijke taken werd als belangrijkste eis gesteld dat er veilig gewerkt dient te worden bij de uitvoering van PI-management. Veilig werken kan met behulp van een goede analyse vooraf. Dan pas mag het incident benaderd worden. En die analyse kan op basis van een goede beeldvorming (wat is er aan de hand?), oordeelsvorming (wat moet er gebeuren?) en besluitvorming (welke taken zijn van toepassing?). De GMK kan in die analysefase ondersteuning bieden. Het verdient aandacht om tijdens de benadering van het incident de GMK te vragen om meer informatie. Zij beschikt over voldoende kennis en mogelijkheden om het informatieproces op gang te brengen. Volgens de respondenten gebeurt dat nog veel te weinig. Veilig werken vraagt ook om enige terughoudendheid bij het betreden van de plaats van het incident, en om meer bewustwording van de gevaren. Ook deze terughoudendheid wordt door vooral de respondenten van de GMK te weinig ervaren bij het politiepersoneel. Zij spreken dan over situaties waarbij het personeel letterlijk ‘in het incident wordt gezogen en er meteen wordt overgegaan tot het verlenen van hulp’. De respondenten adviseren om eerst een veilige werkplek te creëren, de GMK een beeld te geven van de situatie, en de toegankelijkheid van het incidentgebied voor de hulpverleners te waarborgen. Daar liggen wat hen betreft de prioriteiten. Om de politietaken goed tot stand te laten komen wordt de eis gesteld dat daar in de politieopleiding voldoende aandacht aan wordt besteed. Alle respondenten menen op basis van de huidige werkervaringen dat daar verbetering in moet komen. Zowel bij opleiding in het politieonderwijs als bij het trainen en oefenen in de praktijk. In de interviews werden voorbeelden aangedragen waarbij de competenties van de operationele politiefunctionaris tegen het licht werden gehouden. Zo ook een OvD-P die verklaarde dat hij, na het volgen van de OvD-P-opleiding, bij een incident werd geconfronteerd met politiecollega’s die de officiële namen van de politietaken niet herkenden. Het bleek in de communicatie een flinke uitdaging om de politietaken bij de collega’s tussen de oren te krijgen. Deze OvD-P verklaarde: ‘Op het moment dat ik begon te spreken over de te nemen maatregelen met betrekking tot het verkeerscirculatieplan in het brongebied, keek die collega mij vragend aan. 34

Hij snapte het niet! Toen heb ik het hem maar in jip-en-janneketaal uitgelegd, waarop het alsnog lukte.’ Bij veel van de respondenten met een OvD-P-functie, kwam deze klacht terug. Zo bleek na het afronden van de OvD-P-opleiding de verwachting te leven dat alle politiecollega’s de inhoud van PI-management wel in hun opleiding zouden hebben gehad. Maar dat bleek niet het geval te zijn. Verwachtingen spelen wel vaker een rol, zo bleek uit een interview met een OvD-P:

Samenvattend kan gesteld worden dat de respondenten hun voorkeur uitspreken voor het uitvoeren van de politietaken genoemd in de geldende referentiekaders, in samenhang met de taken van de ketenpartners. Daarbij is de nadrukkelijke wens dat er veiliger gewerkt moet worden! Het grootste deel van het uitvoerende politiepersoneel is nog niet volgens de geldende referentiekaders opgeleid en is daardoor niet bekend met de taakverantwoordelijkheden bij PI-management. Dit onderzoek toont aan dat in het kader van de samenwerking met de ketenpartners, dit wel van de politie wordt vereist. 5.2.3 Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? Voor beantwoording van deze vraag zijn in dit onderzoek functionarissen geïnterviewd afkomstig van de brandweer, GMK en docenten van de Politieacademie. De laatstgenoemden geven les op de School voor Leiderschap en zijn betrokken bij het (specialistische) onderwijsprogramma van de GMK. Deze groep respondenten ziet de taken van de politie vertaald in de wetgeving, de referentiekaders en de onderwijsprogramma’s. Volgens hen zijn daarbij de 7 politietaken leidend. Ook bij deze groep is er een verschil geconstateerd in het gebruik van de (oude) politieprocessen en de (nieuwe) politietaken. En ook bij deze groep van respondenten werd de nadruk gelegd op het veilig werken op de plaats van een incident. Bij de ketenpartners bestaan verwachtingen over de inzet van het politiepersoneel in het kader van PI-management. Die verwachtingen zijn gebaseerd op de bestaande wetgeving en de geldende referentiekaders en men gaat ervan uit dat de politie haar werkzaamheden als zodanig voorbereidt en uitvoert in samenwerking met de overige ketenpartners. Aan de hand van een exemplarisch verhaal wordt de verwachting geschetst van in dit geval een bevelvoerder van de brandweer:

35

Uit dit praktijkvoorbeeld valt op te maken dat om haar werkzaamheden goed uit te kunnen voeren, de brandweer afhankelijk is van een politie die bekend is met haar taakstelling. In deze casus is de taak van de politie primair gericht op het ondersteunen van de ketenpartners. De brandweer en de ambulancezorg hebben hierin een belangrijke rol om respectievelijk het slachtoffer te bevrijden en medische hulp te verlenen. De politiefunctionaris had via de GMK om extra collega’s moeten vragen om het hulpverleningsproces op de plaats van het incident goed af te schermen tegen het agressieve gedrag van de familieleden. Tegelijkertijd zou dan de opsporingstaak kunnen worden opgepakt. Enerzijds gericht op het verkeersincident, anderzijds op de mishandeling van de omstander. Tijdens de interviews werden nog meer voorbeelden genoemd waarin de politiecollega’s vooral bij branden en incidenten met gevaarlijke stoffen soms ernstig gevaar liepen. Bij de brandweer worden politieagenten gekscherend ‘blauwe testbuisjes’ genoemd. Brandweerrespondenten gaven in hun interview aan dat wanneer reeds ter plaatse zijnde politiemensen ‘omvallen’, het voor hen een teken is om perslucht te gaan gebruiken. 36

Het volgende exemplarische verhaal spreekt voor zich:

Een brandweerrespondent vatte zijn beeld op de taakverantwoordelijkheid van de politie bij incidenten als volgt samen: ‘Er is een verschil in optreden van de politie bij incidenten. Dat is anders wanneer het incident te maken heeft met de core business van de politie. Bijvoorbeeld bij geweldsincidenten of overvallen. Dat maakt op mij een indruk alsof de politie daar beter op voorbereid is. De rollen zijn duidelijker, zo lijkt het, en ik zie dan een ander optreden. Vermoedelijk zijn deze politietaken beter aan de orde gekomen bij de politieopleiding. Bij incidenten die niet de core business zijn van de politie, waarbij zij ondersteuning moet verzorgen bij de taken van de ketenpartners, zie je een ander optreden. Dan is de politie minder rolbewust.’ Samengevat: de ketenpartners van de politie zijn van mening dat er op het gebied van de politietaken voldoende duidelijkheid is in de vorm van wetgeving en referentiekaders. Dat schept echter ook verwachtingen over en weer. Er wordt door de respondenten niet getwijfeld aan de motivatie en de betrokkenheid van de operationele politie-eenheden. Maar er zijn wel vragen over de competenties van het uitvoerende politiepersoneel op het gebied van hun taakstelling binnen PI-management. Door een betere voorbereiding in de opleidingsfase en door meer oefening en training in de praktijk, zou die uitvoering aanzienlijk verbeterd kunnen worden. 5.2.4 Welke specifieke taken worden (door personeel) herkend bij PI-management? De hele groep politierespondenten, op een klein deel van de collega’s van de BPZ na, is van mening dat de politietaken zoals ze bedoeld zijn niet voldoende worden herkend door operationele politie-eenheden. Dat is ook niet zo vreemd. Immers, bijna de gehele doelgroep is in het verleden nooit opgeleid in deze materie. Dit is voor een groot deel te wijten aan het ontbreken van een basis in het initiële politieonderwijs en door het ontbreken van het regelmatig trainen van PI-management in het politiekorps. Uit de gevoerde gesprekken is een beeld ontstaan van de werkwijze van de operationele politie-eenheden bij incidenten. Dat beeld schetst een globale onderverdeling in de aard van het incident. Ruwweg kan onderscheid gemaakt worden tussen incidenten waarbij de politie een primaire taak heeft (sociale veiligheid) en incidenten waarbij de politie een meer ondersteunende taak heeft (fysieke veiligheid)(Stol et al., 2006, p.40). De eerstgenoemde incidenten hebben veelal betrekking op geweld. Ongeacht wat bij zo’n incident meespeelt, de politie zal de bron van het geweld eerst moeten neutraliseren voordat andere ketenpartners veilig hun taken kunnen oppakken. Voorbeelden zijn incidenten waarbij sprake is van gebruik van (vuur)wapens, openbare-ordeproblematiek of gijzelingen waarbij het niet verantwoord is om bijvoorbeeld een brandweer of ambulancezorg meteen te laten optreden. Uit de interviews wordt duidelijk dat laatstgenoemde ketenpartners erg zorgvuldig zijn met het 37

optreden bij soortgelijke incidenten. Er wordt veelal pas ingezet op het moment dat de politie het ‘sein veilig’ geeft. De incidenten waar de politie in eerste aanleg een meer ondersteunende taak heeft, hebben vaak betrekking op fysieke veiligheid. Bijvoorbeeld bij branden, verkeersongevallen op de weg of op het spoor of in het geval van bedrijfsongevallen. Het verschil van optreden van de politie zit hem in de herkenning van de taak die vervuld moet worden. Bij de eerste categorie, de incidenten waarbij geweld een rol speelt, is de politie naar verhouding veel zorgvuldiger bij het benaderen van de plaats van het incident. Er wordt in de interviews regelmatig gesproken in termen van terughoudendheid, het maken van een plan van aanpak en de inzet van politiespecialisten zoals interventieteams. De respondenten zijn gemiddeld genomen wel tevreden over het oppakken van de taken door de politie. Of zoals een geïnterviewde het formuleerde: ‘Zodra het om de blauwe bonen gaat, gaat de politie erover, dat is hún taak.’ Bij de tweede categorie, de incidenten waarbij de politie een meer ondersteunende rol heeft, is er minder tevredenheid over het oppakken van de taken van de politie. Bijna alle respondenten geven aan dat de plaats van het incident door de politie minder zorgvuldig wordt benaderd. Er worden zelfs risico’s genomen. De meeste respondenten klagen zelfs over een te grote toeloop van politiepersoneel op de plaats van het incident. Ze worden als het ware in het incident gezogen, wat op zich weer tot gevolg heeft dat ze geen overzicht meer hebben. Er ontstaat een soort tunnelvisie, waardoor in plaats van het uitvoeren van de feitelijke politietaken, men zich primair richt op het hulpverlenen. En als de brandweer en ambulancezorg arriveren, daar dan weer moeilijk los van komen. Hierdoor loopt men de primaire hulpverlening in de weg. Een CACO formuleerde het als volgt: ‘Personeel dringt zich vaak op bij meldingen, zeker als het om ‘spannende’ meldingen gaat. Hierdoor raakt de plaats van het incident ‘overbevolkt’ en dat maakt geen professionele indruk.’

38

Dit voorbeeld geeft duidelijk weer wat een melding doet met het politiepersoneel. De eerste reactie is: meteen op de plaats van het incident willen geraken. Als een uitslaande brand veel politiepersoneel aantrekt, is de kans groot dat iedereen zich gaat verzamelen in de nabijheid van de brand, waardoor de toegankelijkheid voor de overige hulpverleners wordt bemoeilijkt. En bij een brand is de inzet van een brandweer noodzakelijk; de politie heeft daar in eerste aanleg alleen een ondersteunende rol! Deze casus geeft ook weer dat er bij de politiefunctionaris geen herkenning is van de uit te voeren politietaken. De bewuste politiecollega voert voor een groot deel werkzaamheden uit die feitelijk bij een ambulanceverpleegkundige thuishoren. Van deze casus kan een parallel getrokken worden met het Herkenningsgeoriënteerd Beslissingsmodel van Klein. De politiecollega’s zijn niet echt voorbereid op hun politietaken bij incidenten zoals deze brand. Daar is in de politieopleiding niet afdoende in geïnvesteerd en daar is in de praktijk vermoedelijk nooit in getraind (Scheffer, Uniformiteit in Risicoanalyses, 2011, p. 39). Daardoor herkennen de politiecollega’s de patronen niet: wat moet er worden gedaan? En ze herkennen de draaiboeken niet: hoe moet het worden gedaan? De politiecollega’s zijn daardoor niet in staat zich een voorstelling te maken van wat überhaupt hun taak is bij zo’n incident. Dan rest er kennelijk maar één ding en dat is hulpverlenen. Dat patroon is immers wel bekend, daar wordt wel uitvoerig aandacht aan besteed in de politieopleiding. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat er verschillen zijn op te merken tussen de inzet van politiepersoneel bij meer politiespecifieke incidenten en de incidenten die meer binnen het takenpakket liggen van de brandweer en de ambulancezorg. De respondenten geven aan dat de politie zich beter aan haar taken houdt bij de meer politiespecifieke incidenten in vergelijking met de incidenten waarin de politie een meer ondersteunende rol zou moeten hebben. Er wordt ook gesteld dat er een verschil is in de perceptie van veiligheid door de politie-eenheden. Politiespecifieke incidenten worden voorzichtiger benaderd dan de incidenten waar de brandweer en de ambulancezorg een primaire rol hebben. Geweldgerelateerde risico’s worden wel herkend, de risico’s van bijvoorbeeld brand niet. 5.2.5 Hoe werkt de sturing en wat is de rol van de OvD-P en GMK bij PI-management? Uit de interviews valt op te maken dat het politiewerkproces PI-management steunt op drie pijlers. Dat zijn de GMK, de operationele politie-eenheden en in een later moment de OvD-P. De GMK heeft een rol in het uitzetten van de opdracht en de eerste coördinatie (op afstand) van de operationele politie-eenheden. De operationele politie-eenheden dienen de politietaken uit te voeren. Door de komst van de OvD-P zal de coördinatierol op afstand van de GMK worden omgezet in een meer sturende rol op de plaats van het incident. Respondenten uit de GMK geven aan dat ze moeite hebben met de wijze waarop het operationele politiepersoneel reageert op incidentmeldingen. Er wordt in hun ogen vaak te impulsief gereageerd waardoor de veiligheid van de politiefunctionarissen in gevaar komt. Dat leidt soms ook tot hilarische momenten. Een CACO vertelde over een uitslaande brand in een woning. De naar verhouding redelijk jonge politiecollega’s die als eersten ter plaatse kwamen, gaven via de portofoon door dat ze gepoogd hadden de brand te bestrijden met een poederblusser. Volgens de CACO, zelf afkomstig uit de brandweerkolom, is dit optreden het gevolg van het niet herkennen van de oorspronkelijke taak. Voor welke taak is die politieagent verantwoordelijk? Niet voor het blussen, en zeker niet met een poederblusser. Deze agent had in eerste aanleg zorg moeten dragen voor een veilige werkplek, een goede toegankelijkheid van de plaats van het incident, zodat de brandweer op een effectieve manier het bluswerk kan doen. Een OvD-P uit een van de drie grootste steden nuanceert het enigszins. Naar zijn zeggen is het operationele politiepersoneel redelijk bekwaam. Hij erkent dat de politie-eenheden hun taakverantwoordelijkheden niet letterlijk kennen, maar naar zijn zeggen hoeft dat niet meteen 39

te leiden tot gevaarlijke situaties. In zijn stad is de OvD-P of een chef van dienst zo snel ter plaatse, dat meteen gecoördineerd kan worden. Er wordt naar zijn zeggen goed gewerkt. Wel geeft hij toe dat het effectiever kan. Idealiter zou het uitvoerende personeel zodanig moeten zijn opgeleid dat de rol van de OvD-P veel meer is gericht op het coachen van het personeel in plaats van op het huidige sturen. Het kost nu naar verhouding veel meer tijd om het politiepersoneel op zijn taakverantwoordelijkheid te wijzen en sturing te geven aan dat proces. Maar een OvD-P uit een andere regionale eenheid is wat minder optimistisch. In zijn regio is de GMK nog niet optimaal georganiseerd, is het grootste deel van de OvD-P’s niet gecertificeerd en zijn de aanrijtijden veel langer. Dit gevoegd bij het ontbreken van de kennis en vaardigheden van het operationele werkveld, en het is naar zijn zeggen wachten op een dienstongeval.

Samenvattend kan worden gesteld dat er bij PI-management in eerste aanleg sprake is van een vorm van coördinatie op afstand door de GMK. Een coördinatie die bij de komst van de OvD-P wordt overgenomen in een vorm van leidinggeven op de plaats van het incident. De wijze van leidinggeven zou geëffectueerd kunnen worden door een investering in de competenties van het uitvoerende personeel. Refererend aan Hersey kan in zo’n situatie de opzichtersrol van de OvD-P veranderd worden in een meer coachende rol. Daarmee de nadruk leggend op relatiegericht gedrag. De OvD-P is er niet zozeer om te vertellen wat er gedaan moet worden en hoe het werk moet worden uitgevoerd, maar geeft richting. De operationele politie-eenheden werken dan in grote lijnen zelfstandig, maar leggen wel verantwoording af. De OvD-P houdt het overzicht en kan zich naar verhouding meer richten op het overleg in het COPI. De meningen van de OvD-P’s uit de Randstad over de operationele eenheden zijn wat genuanceerder dan die uit de andere gebieden die onderzocht zijn. Welke factoren daarin van invloed zijn is niet onderzocht. 5.2.6 Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PDmanagement)? Inhoudelijk gezien staan de politietaken voor PI-management grotendeels beschreven in het Referentiekader Regionaal Crisisplan. De daaruit voortvloeiende operationele taken staan beschreven in het Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (juni 2003). En in het politieonderwijs zijn die taken verder uitgewerkt in de onderwijsprogramma’s. In die zin hoeft hier nog weinig aan toegevoegd te worden. Op procesniveau is PI-management echter nog onvoldoende een agendapunt binnen de politieorganisatie. Dit uit zich in het late realiseren van initieel politieonderwijs voor de School voor Politiekunde en in het onvoldoende trainen en oefenen van vooral de operationele politiefunctionarissen bij de Regionale Eenheden in het land. Vergeleken met PDmanagement (opsporingstaak) is PI-management lang niet zover ontwikkeld. Al in 2005 kon op basis van het rapport Versterking Opsporing en Vervolging (Openbaar Ministerie, 2005) een start gemaakt worden met een implementatie van PD-management in het politieonderwijs. Aanleiding was de evaluatie van de Schiedammer parkmoord. De aanbevelingen voortvloeiend uit deze evaluatie zijn verder uitgewerkt in het ‘Programma 40

Versterking Opsporing en Vervolging’. De Politie en het Openbaar Ministerie kregen de opdracht en de verantwoordelijkheid om de ‘waarheidsvinding’ in strafzaken te optimaliseren. De ambities van deze opdracht waren onder andere gericht op de versterking van de kwaliteit en professionaliteit. Met als doel de criminaliteit daadkrachtig en effectief te kunnen bestrijden. De versterking van het vakmanschap werd daarbij als één van de vijf hoofdthema’s genoemd. Dit programma heeft geresulteerd in een implementatie van PDmanagement in het initiële en postinitiële politieonderwijs. Hierdoor is PD-management bij alle politiefunctionarissen in de operationele uitvoering bekend. Waar PD-management vanuit het strategisch niveau gericht is op de verbetering van de opsporing, zou ook voor PImanagement een strategische doelstelling geformuleerd moeten worden. (Zie hoofdstuk 6.3 Aanbevelingen). Samengevat zal PI-management vormgegeven moeten worden op basis van bestaande theoretische kaders en de vertaalslag die gemaakt is in delen van het politieonderwijs. Om de vormgeving in gang te zetten zou een voorbeeld genomen kunnen worden aan het al eerder geïnstitutionaliseerde PD-management. Positief is de start van PI-management in het initiële politieonderwijs (School voor Politiekunde) vanaf 1 oktober jl. Aandachtspunten zijn de te volgen methodieken en de te gebruiken werkvormen bij het opleiden, trainen en oefenen van de politie-eenheden. Dit onderwerp zal nader worden toegelicht in de onderzoeksvraag betrekking hebbend op het politieonderwijs. 5.2.7 Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? In deze paragraaf wordt stilgestaan bij de eisen waaraan de politieopleiding zou moeten voldoen in het kader van PI-management. Die eisen hebben betrekking op het initiële politieonderwijs, het onderwijs van de politiespecialisten (GMK en OvD-P) en het te ontwikkelen contractonderwijs op basis van de behoeften van de regionale eenheden. Daarbij gaat het niet alleen om opleiden maar ook om trainen en oefenen. Kortom, het vaardig blijven. Dus het betreft een gedeelde verantwoordelijkheid: zowel voor de Politieacademie als voor de regionale eenheden. En, vooruitlopend op de afronding van de reorganisatie voor de Nationale Politie?

5.2.7.1 Contractonderwijs Zoals een hoofd van een GMK opmerkte: 'Is de Politieacademie zich wel voldoende bewust geweest wat de OvD-P-opleiding teweeg heeft gebracht in het politieveld? Is het wel verantwoord om alleen de OvD-P's op te leiden?' Dit onderzoek heeft vastgesteld dat een groot deel van de operationele politiefunctionarissen nog niet is opgeleid in een rol van taakverantwoordelijke bij PI-management. Op basis van de uitkomsten van de interviews, de observaties en de enquête, kan worden vastgesteld dat er wel behoefte is aan scholing. De regionale initiatieven die aan bod kwamen bij de observaties, onderbouwen dat. Of op regionaal niveau voldoende capaciteit aanwezig is om dit aan te pakken valt te bezien. Daarbij uitgaande van de reacties uit de gehouden interviews en het artikel in Blauw (Kurpershoek (2013) Noodhulp, op alles voorbereid. Politievakblad Blauw, 9, 18-21). De politiecollega’s uit de regionale eenheden moeten het naast hun dagelijkse werkzaamheden ‘er even bij doen’.

41

Momenteel zijn er drie verschillende scholen actief op het gebied van PI-management. In eerste aanleg zijn dat de School voor Gevaars- en Crisisbeheersing en de School voor Politieleiderschap die allebei verantwoordelijk zijn voor de (specialistische) OvD-P-opleiding en de opleidingen voor de GMK. Tegelijkertijd hebben de School voor Politiekunde en de School voor Hogere Politiekunde een rol in het initiële onderwijs. Dit onderzoek heeft aangetoond dat er nog onvoldoende onderlinge afstemming heeft plaatsgevonden. In de onderwijsprogramma’s zijn verschillen qua inhoud en werkvormen geconstateerd, hetgeen kan leiden tot problemen in de onderlinge communicatie (jip-en–janneketaal) bij de operationele uitvoering. 5.2.7.2 Initieel onderwijs Een ander aandachtspunt is de opbouw van het curriculum. Dit onderzoek beperkt zich tot het initiële politieonderwijs. Er is geconstateerd dat de operationele politiefunctionaris soms moeite heeft met het rolbewustzijn bij het optreden bij incidenten. Enerzijds leidt dat tot herkenning van patronen en worden (geconditioneerde) taakgerichte besluiten genomen. Anderzijds is er vermoedelijk geen sprake van herkenning van de taakverantwoordelijkheid en valt men terug op andere condities. Ruwweg de politietaak bij sociale veiligheid die in het kader van geweldsbeheersing door het onderwijs geconditioneerd is. Tegenover de politietaak bij fysieke veiligheid (brand e.d.) die in het politieonderwijs onvoldoende is geconditioneerd. Dat uit zich dan in een vorm van hulpverlening en onvoldoende bewustzijn van de fysieke risico’s. Dat vraagt om een andere benadering van het politieonderwijs. Namelijk onderwijsprogramma’s waarbij de relatie gelegd wordt met de intuïtieve vaardigheidstraining van Klein (2003) en de Confrontational Simulation Training van de Politieacademie (2004). Beide werkvormen zijn echter in het initiële politieonderwijs nog onvoldoende bekend en worden in relatie tot PI-management nauwelijks toegepast. De andere benadering vraagt ook om onderwijs dat voldoet aan de eisen die binnen de context van PI-management worden gesteld. Dat betekent niet alleen monodisciplinair onderwijs maar ook multidisciplinair, dus met meer aandacht voor de ketenpartners. De brandweer is zo’n partner die heel veel oefent en traint. De respondenten uit die kolom klagen over de afwezigheid van vooral operationele politiefunctionarissen bij multidisciplinaire oefeningen en trainingen. Terugkomend op die specifieke hulpverleningsrol mag de vraag gesteld worden hoe het politieonderwijs hierin bijdraagt. In de eerste fase van het onderwijs krijgen de politiestudenten al EHBO, inclusief het reanimeren en het gebruiken van de Automatische Externe Defibrillator (EAD). Kortom, Eerste Hulp Door Politie (EHDP). Het onderwijs van taakverantwoordelijkheden bij PI-management komt pas in een veel later stadium aan bod. Het is de vraag of die volgorde wel correct is. Temeer omdat uit dit onderzoek is gebleken, dat door een onvoldoende bewustzijn van die taakverantwoordelijkheid, er in het kader van hulpverlenen risico’s genomen worden. In een ideale onderwijssituatie zou dan sprake moeten zijn van PI-management als algemeen uitgangspunt met daarin de werkvormen zoals die besproken zijn in hoofdstuk 4: het HGB-model van Klein en CST van de Politieacademie. Waarbij de politiestudenten zich bewust worden van de risico’s op een plaats incident. Samengevat zou PI-management centraal moeten staan, met daarin geïntegreerd alle voortvloeiende taken die de politiefunctionaris bij incidenten tegenkomt. Naast de gestelde taakverantwoordelijkheden, zijn dat onderwerpen zoals EHDP, PD-management, geweldsbeheersing, verkeersongevallen e.d. Maar ook kennismaken en oefenen met de ketenpartners. 5.2.7.3 Specialisten Uit de interviews met de docenten van de meldkameropleiding is gebleken dat de eisen die worden gesteld aan de centralist van de ambulancezorg het hoogst zijn. Men moet in het bezit zijn van het diploma ziekenverpleging A, ziekenverpleging B, mbo-V of hbo-V of het diploma ambulanceverpleegkundige. Voor de politie gelden die eisen (nog) niet. 42

Nog steeds kunnen centralisten werkzaamheden verrichten binnen een GMK zonder daarvoor te zijn opgeleid. Terwijl er wel een opleiding voor de politiecentralist bestaat. Bij de OvD-P’s speelt nagenoeg hetzelfde. Uit de interviews is gebleken dat niet alle functionarissen die onder deze titel werkzaam zijn, als zodanig zijn opgeleid. Bij alle geïnterviewde respondenten (uit zes regionale eenheden) werd aangegeven dat er politiefunctionarissen als OvD-P werkzaam zijn die of geen opleiding hebben gehad of deze opleiding niet succesvol hadden afgesloten. Kortom, als zodanig niet gecertificeerd waren. In dit onderzoek is niet duidelijk om hoeveel OvD-P’s het gaat. Eén medewerker CCB van één Regionale Eenheid deelde mee, dat het percentage van gecertificeerde OvD-P’s in die regio rond de 20% was! Zowel uit de interviews als uit de observaties kan worden opgemaakt dat de OvD-P-opleiding zeer hoog wordt gewaardeerd. 5.2.7.4 Het vaardig blijven Het referentiekader CCB stelt in referentie 28 dat er geoefend moet worden in mono- en multidisciplinair verband. In het kader van PI-management zou dat moeten betekenen dat de operationele politie-eenheden deel moeten kunnen nemen aan multidisciplinaire oefeningen en trainingen. Veelal worden deze oefeningen geïnitieerd door de Veiligheidsregio maar het kan ook op kleinschaliger niveau. Zowel respondenten van de brandweer als van de politie gaven tijdens de interviews signalen, dat hier nagenoeg niet aan wordt voldaan. En als er wordt deelgenomen aan oefeningen, dan zijn dat voornamelijk COPI- en ROT-oefeningen waaraan OvD-P’s en tactisch leidinggevenden deelnemen. De operationele politiefunctionaris komt bij dit soort gelegenheden nauwelijks aan bod. 5.2.7.5 Samenvatting Door het geruime tijd uitblijven van PI-management in het initiële politieonderwijs zal er in de vorm van contractonderwijs voldaan kunnen worden aan de behoefte van nascholing. Politieonderwijs moet staan voor politievakmanschap door een balans te maken in kennis en vaardigheid. Daarvoor zijn intuïtieve-vaardigheidstraining (Klein 2003) en CST (Politieacademie 2004) als werkvorm geschikt. PI-management vraagt om meer synchronisatie van de onderwijsprogramma’s op de Politieacademie. Voor het initiële politieonderwijs geldt of de volgorde van het curriculum wel ideaal is en of PI-management wel voldoende geïntegreerd is met andere relevante vakken. 5.3 Observaties: enkele ‘good practices’ verkend Alle vier de observaties zijn beschreven in de vorm van een korte inleiding, de uitvoering en een resultaat van de waarneming. Het uitgebreide verslag is als bijlage in de thesis opgenomen. Deze paragraaf beperkt zich tot een samenvatting van de observaties. De onderwerpen die behandeld worden zijn: De ontstaansgeschiedenis van en de behoefte aan deze trainingsinitiatieven De overeenkomsten met het theoretisch kader De gemaakte indruk De meerwaarde voor het politieonderwijs. De volgende vier programma’s zijn geobserveerd: Training van de regionale eenheid Midden-Nederland, op het districtsbureau De doelen 10-01 in Lelystad Training van de regionale eenheid Midden-Nederland, op het militaire terrein van het Wallaart Sacrékamp aan de Hobbemalaan te Huis ter Heide (gem. Zeist) Oefening van de regionale eenheid Oost-Nederland op het centraal station aan de Stationsweg 16 te Zwolle Training van een combinatie van de Veiligheidsregio Rotterdam en de regionale eenheid Rotterdam op Training Base Weeze, aan de Flughafenring 16 te Weeze (Duitsland). 43

5.3.1 De ontstaansgeschiedenis en de behoefte aan deze trainingsinitiatieven Op basis van de interviews en de tijdens de observaties gehouden gesprekken kan worden geconcludeerd dat alle vier de initiatieven zijn gebaseerd op een nadrukkelijke wens om het operationele politiepersoneel bij te scholen op het gebied van de taakverantwoordelijkheid bij incidenten. Deze wens kwam voort uit de OvD-P’s die na hun OvD-P-opleiding constateerden dat het operationele werkveld waar zij leiding aan moesten geven nog niet voldoende competent was in deze materie. Maar er was ook sprake van een wens vanuit het operationele werkveld zelf. De training in Zeist is daar een voorbeeld van. Dit initiatief kwam tot stand vanwege een leervraag over de werkzaamheden bij PI-management vanuit een groep van coördinatoren van dienst. De coördinator van dienst is binnen de Noodhulp degene die dagelijks de operationele eenheden aanstuurt en vormt als het ware een tussenlaag bij die incidenten waarbij een OvD-P ter plaatse moet komen. Alle vier de initiatieven hebben draagvlak bij het leidinggevende of coördinerende niveau. Dat varieert van het niveau van een districtsleiding tot die van de Veiligheidsregio (Rotterdam). De gekozen trainingsvorm ligt bij alle vier programma’s op operationeel niveau. Een uitzondering is de oefening in Zwolle. Daar was wel sprake van de intentie om operationele politiefunctionarissen te betrekken in de oefening, maar dat is niet voldoende tot zijn recht gekomen. Het accent lag daar veel meer op COPI- en ROT-niveau. Vanwege het ontbreken van de operationele doelstellingen, wordt de oefening van Zwolle in deze paragraaf verder niet genoemd (zie bijlage 4, Verslag van de observaties). 5.3.2 De overeenkomsten van de initiatieven met het theoretisch kader Qua uitvoering onderscheiden de vier voorbeelden zich van elkaar. Lelystad: De training in Lelystad bestond voor een deel uit een theoretische inleiding die werd afgerond met een simulatie. Deze simulatie werd gehouden in een lokaal waarbij gebruik werd gemaakt van een maquette. Deze werkvorm was oriënterend bedoeld, er was ruimte om te experimenteren, en kan worden gezien als een mogelijkheid het personeel kennis te laten maken met de taken bij PI-management. Er is nog geen sprake van een conditionering van vaardigheden. Zeist: De training in Zeist maakte gebruik van realistische scenario’s in een echte werkomgeving maar had grotendeels een monodisciplinair karakter. De aard van de simulatie was gericht op het oplossen van vooral politiële dilemma’s, en de kandidaten (coördinatoren van dienst) kregen daarbij een coördinerende rol. Die politiële dilemma’s dwongen de kandidaten na te denken over hun taakverantwoordelijkheden. Alle simulaties werden met een briefing ingeleid en afgerond met een plenaire debriefing. Daarna kreeg de kandidaat nog een persoonlijk feedback van de oefenleiders. Hier werd getraind in de lijn van Confrontational Simulation Training: “Om de transfer van vaardigheden, zoals die worden opgedaan in de training, naar de praktijk zo optimaal mogelijk te maken, dient ook de training zoveel mogelijk integraal te zijn” (CST, 2004). De deelnemers kregen de mogelijkheid om dit zelf te ervaren. Daarbij kwamen de volgende beroepsvaardigheden aan bod (CST, 2004): Technische vaardigheden Tactische vaardigheden Juridische vaardigheden Fysiekmentale vaardigheden Gedragswetenschappelijke vaardigheden. Tegelijkertijd past deze werkvorm goed in het beeld dat Klein (2003) schetst in zijn drie basiselementen van intuïtieve vaardigheidstraining: De beslissingsvereisten van je baan vaststellen en begrijpen De moeilijke beslissingen binnen hun context oefenen 44

Je besluitvormingservaringen evalueren. En als laatste past het ook bij het effectief leidinggeven van Hersey (2008). Naast taakgericht en relatiegericht leiderschap voor de coördinator van dienst, werd tegelijkertijd geïnvesteerd in het competentieniveau van de medewerker. Weeze: De oefeningen in Weeze hadden een zeer realistisch gehalte. Er werd met echte branden geoefend en de politie had daardoor de mogelijkheid om onder professionele begeleiding, de risico’s van brand beter te ervaren. Hierdoor werd voor de politie op een veilige manier ervaring opgedaan met de fysieke risico’s van brand. De kansen om tot een betere risicoperceptie te komen bij deze vorm van incidenten zijn hierdoor goed benut. Bij deze oefeningen lag het accent meer op de taakverantwoordelijkheid en de onderlinge afstemming (motorkapoverleg). Ook bij deze vorm van oefenen lag altijd een dilemma op de loer waardoor afstemming tussen de brandweer en de politie dringend noodzakelijk bleek. Er was tijdens elke oefening een OvD-P aanwezig. De rol van de OvD-P was meer observerend dan sturend. Hierdoor kregen de operationele politiefunctionarissen ruime mogelijkheid zelf een oplossing te zoeken. De training had een heel hoog realiteitsgehalte. Ook deze werkvorm past geheel in de visie van Confrontational Simulation Training (CST, 2004). Het accent lag op de uitvoering en niet op leiderschap. In die zin past het goed in de optimalisering van de competenties van het uitvoerende politiepersoneel (Hersey 2008). 5.3.3 De gemaakte indruk Alle vier de initiatieven zijn gebaseerd op de wens om de competenties van de operationele politiefunctionarissen in het kader van PI-management te verbeteren. Er was duidelijk sprake van een behoefte aan bij- of nascholing. Qua competentieniveau vertoonden de deelnemers van de training in Lelystad en Weeze overeenkomsten. Beide groepen wekten voor de start van de training de indruk nog niet voldoende bekend te zijn met de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond PI-management. Daarin onderscheidde de groep uit Zeist zich van de andere twee. Tijdens de observatie bleek dat deze groep deelnemers al eerder getraind had in PI-management. Gegeven de eerder georganiseerde trainingen konden zij zich verder bekwamen in coördinerende werkzaamheden bij PI-management. 5.3.4 De meerwaarde voor het politieonderwijs De drie genoemde programma’s zijn zeer bruikbaar gebleken voor het opleiden, trainen en oefenen van politiefunctionarissen in het werkgebied van PI-management. De oefening van Zwolle had wel potentie maar is voor het operationeel niveau niet bruikbaar gebleken. De werkvorm in Lelystad wordt al geruime tijd toegepast in het bachelorprogramma van de School voor Hogere Politiekunde. In plaats van een maquette wordt gebruik gemaakt van een virtueel oefensysteem, maar de effecten zijn vergelijkbaar. De werkvorm die gebruikt is in Zeist wordt ook toegepast in de OvD-P-opleiding van de Politieacademie. De werkvorm van Weeze simuleert de werkelijkheid en context waarin incidenten plaatsvinden en wordt als zodanig door de beoefenaars ervaren De echte branden bieden voor de politie een mogelijkheid om de risico’s beter te ervaren onder professionele begeleiding. Dit kan leiden tot een betere risicoperceptie voor het politiepersoneel. 5.4 Enquête: 10 vragen De enquêtes zijn gehouden in de periode van 9 oktober t/m 19 december 2013 bij in totaal 107 respondenten (zie hoofdstuk 3: methode van onderzoek). Aan de hand van de geclusterde vragen zijn enkele bevindingen kort samengevat. Het totaal van de bevindingen is meegenomen in de analyse van het onderzoek. De respondenten hebben na het lezen van een korte uitleg een vragenlijst kunnen invullen (figuur 9).

45

Uitleg keuzemogelijkheden: -helemaal mee oneens mee oneens + - niet eens, niet oneens + mee eens ++ helemaal mee eens

--

-

+-

+

++

Als student heb ik tijdens mijn dienst in opdracht van de GMK werkzaamheden verricht bij incidenten.











Dat waren ook werkzaamheden met een multidisciplinair karakter (samenwerking met brandweer, ambulancezorg of andere diensten).











Mijn collega’s van de politie wisten welke taken bij zo’n incident uitgevoerd moesten worden.











Mijn collega’s van de politie kennen de 7 politietaken zoals die genoemd worden in het Referentiekader Regionaal Crisisplan.











Mijn collega’s van de politie weten wat een GRIP-opschaling betekent en inhoudt.











Mijn collega’s van de politie weten van het bestaan van een Caco op de GMK.











Mijn collega’s van de politie weten wat de taakstelling van een OvD-P is.











Mijn collega’s van de politie weten wat ze moeten doen op een PD.











Mijn collega’s van de politie kennen het bestaan, het doel en het functioneren van een Copi.











De belangrijkste taak van een politieagent is afhankelijk van de situatie ter plaatse.











Afbeelding 9: Vragenlijst.

5.4.1 De opgebouwde ervaring 85% van de respondenten heeft bij vraag 1 en 2 met een + en een ++ geantwoord. Uit deze score kan worden opgemaakt dat bij de respondenten sprake was van ervaring met werkzaamheden die in relatie staan met PI-management. 5.4.2 Het beeld van de collega’s Deze cluster was verdeeld in 7 vragen waarvan een drietal wordt besproken. Op vraag 3 (Mijn collega’s van de politie wisten welke taken bij zo’n incident uitgevoerd moesten worden) werd door 57% van de respondenten met een ++ en + geantwoord. 32% antwoordde met +/-. Hieruit kan worden opgemaakt dat iets meer dan de helft van de respondenten het beeld heeft dat hun collega’s weten wat ze moeten doen bij incidenten. Bij vraag 4 (Mijn collega’s van de politie kennen de 7 politietaken zoals die genoemd worden in het Referentiekader Regionaal Crisisplan) antwoordde 73% met een - en --. Hieruit kan worden opgemaakt dat een ruime meerderheid van de respondenten van mening is dat de 7 bedoelde politietaken niet bekend zijn. Bij vraag 8 (Mijn collega’s van de politie weten wat ze moeten doen op een PD) werd door 73% met een + en ++ geantwoord. Hieruit kan worden opgemaakt dat dezelfde meerderheid van mening is dat PD-management wel bekend is bij de collega’s! 5.4.3 Het resultaat Het totaaloverzicht van de enquête is weergegeven in de diagrammen op de volgende pagina.

46

1 Als student heb ik tijdens mijn dienst in opdracht van de GMK werkzaamheden verricht bij incidenten

5% 5%

5%

44%

2 Dat waren ook werkzaamheden met een multidisciplinair karakter

6%

--

6% 7%

28%

-

+/-

41%

1%

10% 32%

51%

+

+

++

++

4 Mijn collega’s van de politie kennen de 7 politietaken zoals genoemd in het Referentiekader Regionaal Crisisplan

-+/+ ++

24%

4%

23%

22% 51%

6 Mijn collega’s van de politie weten van het bestaan van een Caco op de GMK

--

4% 6%

15%

--

30%

+/42%

+/+

-

27%

+/-

45%

+

+

++

++

7 Mijn collega’s van de politie weten wat de taakstelling van een OvD-P is

9%

1%

9% 29%

52%

8 Mijn collega’s van de politie weten wat ze moeten doen op een PD

7% 7%

--

31%

+/-

66%

+

+

++

++

10 De belangrijkste taak van een politieagent is afhankelijk van de situatie ter plaatse

8%

24%

--

43%

--

+/-

2% 3%

20%

-

9 Mijn collega’s van de politie kennen het bestaan, het doel en het functioneren van een Copi

21%

--

5 Mijn collega’s van de politie weten wat een GRIP-opschaling betekent en inhoudt

2% 5%

+/-

53%

3 Mijn collega’s van de politie wisten welke taken bij zo’n incident uitgevoerd moesten worden

6%

--

20%

--

+/-

48%

+/-

+

+

++

++

47

6.

Conclusies, Discussie en Aanbevelingen

6.1 Conclusies ‘Welke taken dienen bij incidenten, waarbij ook andere disciplines betrokken kunnen zijn, door de politie uitgevoerd te worden en hoe zijn die zo te beschrijven dat op basis daarvan de politiefunctionaris kan worden opgeleid?’ Deze vraag staat als probleemstelling in dit onderzoek centraal. Het definitieve antwoord zal in de vorm van beantwoording van de deelvragen worden gerealiseerd. 6.1.1 Wat ziet de politie als belangrijke taken bij incidenten en aan welke eisen dienen deze te voldoen? Belangrijke taken bij incidenten Dit onderzoek heeft aangetoond dat de bestaande wetgeving en de relevante referentiekaders die in relatie staan met PI-management duidelijk zijn. Hierin worden de politietaken voldoende in beeld gebracht, evenals die van de andere ketenpartners. Het is echter de vraag of de operationele politiefunctionaris voldoende op de hoogte is van deze richtlijnen. Zijn ze daar in opgeleid en getraind? Voeren zij PI-management uit volgens deze richtlijnen en zijn zij zich bewust van hun taak? Dit onderzoek heeft vastgesteld dat de operationele politiefunctionaris een ander beeld heeft van de politietaken dan zoals die beschreven staan in de geldende referentiekaders. Een groot deel van de politiefunctionarissen ziet primair de hulpverlening als zijn taak in de uitvoering bij incidenten. Dat staat haaks op de politietaken zoals die beschreven staan in de geldende referentiekaders. Samenvattend kan worden gesteld dat de operationele politiefunctionaris nog grotendeels onbewust is van PI-management. Welke eisen In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat de politiefunctionarissen moeten zijn opgeleid in hun taakverantwoordelijkheid bij PI-management. Die opleiding moet wel eenduidig zijn, zij mag niet resulteren in verschillende benamingen zoals nu nog het geval is. Tevens wordt gesteld dat er door de politiefunctionarissen veilig moet worden gewerkt op of nabij een plaats incident. Dat vraagt vooral in de zin van de fysieke veiligheid om een betere voorbereiding, risicoperceptie en daardoor een ander rolbewustzijn. 6.1.2 Wat zien de ketenpartners als belangrijke taken voor de politie bij incidenten? Volgens de ketenpartners is er op het gebied van de politietaken voldoende duidelijkheid in de vorm van wetgeving en referentiekaders. Dat schept echter ook verwachtingen van elkaar. Er wordt niet zozeer getwijfeld aan de motivatie, de betrokkenheid en de bereidheid tot samenwerking. Maar er zijn wel vragen over de competenties van het uitvoerende politiepersoneel op het gebied van zijn taakstelling binnen PI-management. In relatie tot brand of gevaarlijke stoffen leidt bijvoorbeeld een gebrek aan risico-inschatting tot gevaarlijke situaties. Het is vooral hierdoor dat de brandweer de politie schertsend ‘blauwe testbuisjes’ noemt. Door een betere voorbereiding in de opleidingsfase en door meer oefening en training in de praktijk, moet die uitvoering veiliger worden. 6.1.3 Zijn deze taken (te noemen: PI-management) te beschrijven (zoals PDmanagement)? Inhoudelijk staan de politietaken die gekwalificeerd kunnen worden als PI-management beschreven in het Referentiekader Regionaal Crisisplan. De daaruit voortvloeiende operationele taken staan beschreven in het Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (2003). In het politieonderwijs zijn die taken verder uitgewerkt in gevalideerde onderwijsprogramma’s zoals bijvoorbeeld de al eerder genoemde OvD-P-opleiding. PImanagement bereikbaar maken voor de operationele politiefunctionaris is echter nog onvoldoende een agendapunt (geweest) op het beleidsniveau van de politie. Dit uit zich in 48

het late realiseren van initieel politieonderwijs voor de School voor Politiekunde en in het onvoldoende trainen en oefenen van met name de politiefunctionarissen bij de regionale eenheden in het land. Bij PD-management is dat anders aangepakt. Op beleidsniveau heeft men zich met PDmanagement strategisch gericht op de versterking van de kwaliteit en professionaliteit om de criminaliteit daadkrachtig en effectief te kunnen bestrijden. Versterking van het vakmanschap werd daarbij als één van de vijf hoofdthema’s genoemd. Vanaf 2005 heeft dit geleid tot invoering van PD-management in het initiële en post-initiële politieonderwijs. Hierdoor is PDmanagement bij de politiefunctionarissen in de operationele uitvoering een bekend en gestandaardiseerd werkproces. Waar PD-management vanuit het strategisch niveau gericht is op de verbetering van de opsporing, zou ook voor PI-management een strategische doelstelling geformuleerd moeten worden (zie paragraaf Aanbevelingen). 6.1.4 Aan welke eisen zou de politieopleiding op het gebied van deze taakstelling moeten voldoen? Er is door het geruime tijd uitblijven van PI-management in het initiële politieonderwijs bij een grote doelgroep behoefte ontstaan aan nascholing. Daarin zal moeten worden voorzien. Politieonderwijs moet staan voor politievakmanschap. Dat kan enerzijds door een balans te maken tussen kennis en vaardigheid, anderzijds moet er ruimte zijn voor conditionering. Daarvoor zijn intuïtieve vaardigheidstraining (Klein 2003) en CST (2004) als werkvorm geschikt. Een bijkomend voordeel is dat door een investering in de competenties van het uitvoerende personeel, de wijze van leidinggeven meer geëffectueerd zou kunnen worden (Hersey,2013). PI-management vraagt om meer synchronisatie van de onderwijsprogramma’s op de Politieacademie. Voor het initiële politieonderwijs kan de vraag worden gesteld of de volgorde van het curriculum wel ideaal is. En is PI-management wel voldoende geïntegreerd met andere relevante vakken zoals PD-management? Er bestaat gevalideerd onderwijs voor de OvD-P. Gebleken is dat lang niet alle in functie aangewezen OVD-P’s daadwerkelijk zijn opgeleid. (Referentiekader CCB, 2002, in Regionaalcrisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file66960068.pdf).

6.2 Discussie In deze paragraaf worden de resultaten en de onderzoeksmethode tegen het licht gehouden. Er worden kritische kanttekeningen geplaatst en er wordt stilgestaan bij vervolgstappen. Samengevat bevat dit de volgende drie onderwerpen: De resultaten De kanttekeningen De aanbevelingen voor vervolgonderzoek. 6.2.1 De resultaten De interviews en de observaties leveren veel nieuwe inzichten op. Het beeld dat door alle respondenten geschetst wordt is genuanceerd en geeft blijk van verantwoordelijkheid en betrokkenheid. En als door hen geconstateerd wordt dat in de uitvoering van de politietaak verbeteringen moeten worden aangebracht, dan is er geen sprake van verwijt - zo blijkt uit mijn onderzoek - maar eerder van een constatering van een dilemma. Men zoekt naar praktische oplossingen. De initiatieven bij de regionale eenheden om te trainen in het kader van PI-management zijn daar een positief voorbeeld van. Het resultaat van het onderzoek is als volgt samen te vatten. Als dilemma kan worden gesteld dat de operationele politiefunctionaris op het gebied van PI-management met heel weinig voorbereiding (opleiding, training en oefening) werkzaam is in het publieke domein. Er worden lokale initiatieven genomen om die voorbereiding alsnog gestalte te geven. Hieruit 49

kan worden opgemaakt dat er sprake is van een opleidingsbehoefte. Deze initiatieven zijn divers en leggen een claim op het politiewerk. De oplossing zal dus gezocht moeten worden in een politiebreed nascholingstraject. De Politieacademie en de Nationale Politie zullen daarin gezamenlijk een rol moeten vervullen om in de behoefte te kunnen voorzien. Een positieve ontwikkeling is de start van PI-management in het initiële politieonderwijs (mboniveau) vanaf oktober 2013. 6.2.2 De kanttekeningen De onderzoeksopzet is met zijn vier onderdelen weliswaar zorgvuldig te noemen maar vanwege het aantal interviews, de kleine steekproef en het geringe aantal observaties niet representatief. Het geeft echter wel een concreet beeld van de politiepraktijk en het wordt ook gedragen, gelet op de overwegend enthousiaste reacties. Voor de interviews is bewust gekozen voor kandidaten met een leidinggevende of coördinerende functie binnen het werkveld van PI-management. Deze groep kandidaten heeft ruime ervaring met PI-management. Er kan worden gesteld dat deze respondenten professionele beroepsbeoefenaars zijn. Een kanttekening wil ik echter wel plaatsen, en die is gebaseerd op de opmerking die Helsloot (2012) in zijn inaugurele rede hierover heeft gemaakt. Deze luidt: ‘Het principe luidt dat professionele organisaties altijd verder willen professionaliseren ook al gaat dat ten koste van de efficiency en zelfs de effectiviteit, dat wil zeggen de veiligheid. Professionalisering resulteert niet automatisch in méér effectiviteit en dus méér veiligheid’ (p. 23). Hiermee wil ik duidelijk maken dat de aandacht die in dit onderzoek is gericht op PI-management in het juiste perspectief moet worden gezien. Er zijn wel meer dilemma’s die voor de politie gelden, dus enige nuance is geboden. 6.2.3 Suggesties voor toekomstig onderzoek Het zoeken naar een antwoord leidt vaak tot weer nieuwe vragen. Dat speelt in dit onderzoek ook. Het is vaak moeilijk zulke vragen los te laten, zo interessant zijn ze. Ze maken weliswaar deel uit van de probleemstelling maar door het specifieke karakter en de beperkte schrijfruimte is het onmogelijk om daar dieper op in te gaan. Een tweetal aandachtspunten is mijns inziens een onderzoek waard: Het gedrag van de politiefunctionaris bij incidenten De positie van de Politiewerkgever (verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid). 6.2.3.1 Het gedrag van de politiefunctionaris bij incidenten Het gedrag van de politiefunctionaris met betrekking tot hulpverlening bij incidenten is aan de orde gekomen in dit onderzoek. Daarbij is de relatie gelegd met de preparatie van de politiefunctionaris, het opleiden, trainen en oefenen. Wat biedt de politieorganisatie in dit kader aan. Daar zijn de conclusies op gebaseerd. De motivatie van de politiefunctionaris, de gedragswetenschappelijke kant, is buiten beschouwing gelaten. Deze kant is tijdens diverse interviews, waaronder die met gedragswetenschappers van de afdeling Werving en Selectie van de Politieacademie, uitvoerig besproken. Deze interviews geven ook richting aan de oorzaken van dat gedrag. De Verwachtingstheorie van Victor Vroom geeft een duidelijke richting aan de motivatie om hulp te verlenen bij incidenten. Echter, vanwege de complexiteit van dit onderwerp was het onmogelijk dit aspect mee te nemen in dit onderzoek. Een suggestie is om dit in een apart onderzoek voort te zetten. (Verwachtingstheorie van Vroom, 1964, in som.yale.edu. Geraadpleegd op 14 januari 2014 via http://som.yale.edu/victor-hvroom). 6.2.3.2 De positie van de Politiewerkgever (verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid) Gegeven de soms schrijnende voorbeelden van incidenten waarbij politiepersoneel aan grote risico’s wordt blootgesteld, is het niet denkbeeldig dat de werkgever een keer aansprakelijk zal worden gesteld voor de gevolgen daarvan. Zeker als daar aan de zijde van de politie ook echt slachtoffers vallen. De actualiteit rond de illegale XTC-laboratoria is daar 50

een voorbeeld van. De politiebond ACP vraagt aandacht voor de capaciteit, nodig voor ontmanteling van drugslabs en de aanpak van het dumpen van drugsafval. Dat zijn incidenten die een multidisciplinaire aanpak vereisen maar waarbij de politie vaak als eerste ter plaatse komt. Over dit onderwerp zijn al Kamervragen gesteld aan de minister van Veiligheid en Justitie (Kamerleden Rebel en Marcouch, 2013Z20922). (Kamervragen Rebel en Marcouch, 2013, in tweedekamer.nl. Geraadpleegd op 14 januari 2014 via http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/kamervragen/detail.jsp?id=2013Z20922&did=2013D432 87). Ondermeer worden vragen gesteld over de competenties van het politiepersoneel rond dit onderwerp en de mogelijke negatieve gevolgen voor de gezondheid en veiligheid van het personeel. De voorzitter van de ACP heeft in een televisie-interview opgeroepen de bondsleden te zullen ondersteunen bij een toekomstige aansprakelijkheidsprocedure. De plicht van de werkgever om personeel goed te prepareren op zijn taak is niet expliciet in dit onderzoek aan de orde gesteld maar verdient zeker aandacht. Gelet op de actualiteit rond dit onderwerp zou een apart onderzoek op zijn plaats zijn. 6.3 Aanbevelingen De laatste paragraaf van deze thesis bevat aanbevelingen. Deze aanbevelingen hebben betrekking op kaders die gesteld moeten worden voor de uitvoering van PI-management door de politie. 1 Voor PI-management bestaan de theoretische kaders al, maar deze moeten in het bijzonder voor het operationele politiepersoneel nog, of beter, bereikbaar worden gemaakt. Met de strategische opzet van PD-management als voorbeeld zal er ook voor PI-management een strategische doel moeten worden geformuleerd. Gelet op de onderzoeksresultaten zal voor PI-management veiligheid hét strategisch doel moeten zijn. Veilig werken op of nabij een plaats incident, in samenwerking met de ketenpartners. 2 Om het veilige werken voor het politiepersoneel binnen PI-management te kunnen realiseren, dient er kritisch te worden gekeken naar de huidige opleidingen binnen de Politieacademie. Deze opleidingen dienen gesynchroniseerd en gestandaardiseerd te worden. De huidige OvD-P-opleiding zou qua werkvorm als maatlat voor het overige onderwijs moeten dienen. Voor één gestandaardiseerd theoretisch kader zou gekozen kunnen worden voor het referentiekader Regionaal Crisisplan. 3 Het Herkenningsgeoriënteerd Beslissingsmodel (HGB) van Klein en de werkvorm Confrontational Simulation Training (CST) van de Politieacademie dienen structureel te worden toegepast in het kader van opleiden, trainen en oefenen. Dat geldt voor zowel de Politieacademie als voor de Nationale Politie (de politiepraktijk). 4 Vanwege de ontstane opleidingsbehoefte van het ‘zittend’ personeel dient er in een samenwerkingsverband van de Nationale Politie met de Politieacademie één vorm van onderwijs te worden ontwikkeld om hiermee een inhaalslag te kunnen realiseren. 5 Vanwege de trainingscapaciteit die beschikbaar is bij de brandweer in Nederland, dient er in het kader van opleiden, trainen en oefenen van de operationele politieeenheden, meer te worden samengewerkt met de brandweer. Zodoende kunnen mogelijkheden worden gecreëerd om het politiepersoneel onder realistische omstandigheden te prepareren op de politietaak.

51

7.

Literatuurlijst

Boeken en publicaties Adang, O., Kop, N., Ferwerda, H., Heijnermans, J., Older Nordkamp, W., Paauw, P. de, Woerkom, K. van (2006). Omgaan met conflictsituaties: op zoek naar goede werkwijzen bij de politie. Politie en Wetenschap. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Teunissen, J. (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff Uitgever. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Kalmijn, M. (2007) Basisboek Enquêteren: Handleiding voor het maken van een vragenlijst en het voorbereiden en afnemen van enquêtes. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff Uitgever. Boin, A., Hart, P. ’t, Stern, E., Sundelius, B. (2012). The politics of crisis management: Public Leadership under pressure. Cambridge: University Press. Drayer, J.M.H., Suyver, J.J.H.(2000). Politie in de rechtsorde. Zwolle: W.E.J. Tjeenk Willink. Duin, M. van (2011). Veerkrachtige crisisbeheersing: nuchter over het bijzondere. Politieacademie en het NIFV. Duin, M. van, Tops, P., Wijkhuis, V., Adang, O., Kop, N. (2012). Lessen in crisisbeheersing: Dilemma’s uit het schietdrama in Alphen aan den Rijn. Politieacademie: Boom Lemma uitgevers. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., Rosenthal, U., Torre, E.J. van der (2007) Politie: Studies over haar werking en organisatie. Deventer: Kluwer. Helsloot, I., Martens, S., Scholtens, A. (2010). Basisboek regionale crisisbeheersing: Een praktische reader voor functionarissen in de regionale crisisorganisatie. Arnhem: Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. Helsloot, I., Pieterman, R., Hanekamp, J.C. (2010). Risico’s en redelijkheid: Verkenning naar een rijksbreed beoordelingskader voor de toelaatbaarheid van risico’s. Den Haag: Boom Juridische uitgevers. Hersey, P. (2013). Situationeel leiding geven: Een op de praktijk gericht model om flexibel te kunnen inspelen op wisselende omstandigheden. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. Klein, G. (2003). Intuition at work:Why developing your gut instincts will make you better at way you do. New York: Currency Books. Kurpershoek, J. (2013) Noodhulp, op alles voorbereid. Politievakblad Blauw, 9, 18-21. 52

Muller, E.R., Rosenthal, U., Helsloot, I., Dijkman, E.R.G. van (2009). Crisis: Studies over crisis en crisisbeheersing. Deventer: Kluwer. Openbaar Ministerie, Politie en NFI (2005). Versterking opsporing en vervolging naar aanleiding van het evaluatierapport van de Schiedammer parkmoord. Geraadpleegd op http://www.om.nl/publish/pages/93929/Versterkingsprogramma_dd_4_nov_2005_DEF.pdf Politieacademie (2004). Psychologie van beroepsvaardighedentraining: Confrontational Simulation Training (CST). Politiekennisnet, Politieacademie. Scheffer, F. (2011). Uniformiteit in risicoanalyses. Masterthesis, MCPM. Scholtens, A. (2007). Samenwerking in crisisbeheersing: Overschat en onderschat. Politieacademie en het NIFV. Scholtens, A., Groenendaal, J., & Helsloot, I. (2013). De operationele politiebriefing onderzocht: Een onderzoek naar de effectiviteit van de operationele politiebriefing. Amsterdam: Reed Business. Stol, W., Rijpma, J., Tielenburg, C., Veenhuysen, H., Abbas, T. (2006). Basisboek integrale veiligheid. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Torre, E.J. van der, Gieling, P., Dozy, M.C., Leeuwen, F.C. van, Hamoen, W. (2011). Veilig politiewerk: De basispolitie over geweldgebruik. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Zanders, A. (2008). Crisismanagement: Organisaties bij crises en calamiteiten. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Zantvoord, M. van (2012). Officier van dienst Politie. Hbo-thesis, School voor Hogere Politiekunde, Politieacademie.

Wetgeving, regelgeving en richtlijnen Politiewet (2012) in Overheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_27-01-2013 Wet Veiligheidsregio’s (2010). In Overheid.nl. Geraadpleegd op 24 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0027466/geldigheidsdatum_24-11-2013 Beleidsregels incidentmanagement Rijkswaterstaat (1999). In Incidentmanagement.nl. Geraadpleegd op 30 november 2013 via http://www.incidentmanagement.nl/Portals/0/Documenten/beleidsregels_tcm100-25199[1].pdf Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (2003). Deel A: Rampenbestrijding, De rol van de politie. In Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 29 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file78968475.pdf

53

Het Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie (2006). In Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file52865077.pdf Leidraad COPI, Veiligheidsregio Utrecht (2009). In VRU.nl. Geraadpleegd op 30 november 2013 via http://www.vru.nl/attachments/006_Leidraad%20COPI%20(inclusief%20bijlagen).pdf Het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming (2013). In Infopuntveiligheid.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.infopuntveiligheid.nl/Publicatie/DossierItem/12/4622/binnenkort-ook-grip-5-en-griprijk.html Regeling toetsing geweldsbeheersing politie (2009). In Overheid.nl. Geraadpleegd op 29 november 2013 via http://wetten.overheid.nl/BWBR0013200/geldigheidsdatum_17-11-2009

Referentiekaders Het Referentiekader Conflict en Crisisbeheersing (CCB) (2002). In Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl Het Referentiekader GRIP (2006). In Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl/bestanden/file5826177.pdf Het Referentiekader Regionaal Crisisplan (2009). In Regionaal Crisisplan.nl. Geraadpleegd op 22 november 2013 via http://www.regionaalcrisisplan.nl Visie op Noodhulp: Van noodhulp naar Assistentie Burger (2008). In Tweedekamer.nl. Geraadpleegd op 29 november 2013 op http://www.tweedekamer.nl/downloads/document/index.jsp?id=75f86192-e5f8-47fb-b198f970e7332bbd&title=Visie%20op%20Noodhulp.pdf

54

Bijlage 1: Gebruikte afkortingen BPZ

Basis Politiezorg

CACO CCB

Calamiteitencoördinator Conflict en Crisisbeheersing

Co-locaties COPI

Gecombineerde Locaties (meldkamer) Commando Plaats Incident

COT CST

Crisis Onderzoeksteam Confrontational Simulation Training

EHBO EHDP

Eerste Hulp Bij Ongevallen Eerste Hulp Door Politie

Ghor GMK

Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio Gemeenschappelijke Meldkamer

GRIP Hbo Hbo V HGB IBT

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure Hoger Beroeps Onderwijs Hoger Beroeps Onderwijs Verpleegkunde Herkennings Georiënteerd Beslissingsmodel Integrale Beroepsvaardgheids Training

IM LBCB Mbo Mbo V MCCb MCPM MT OvD-B OvD-P PD

Incident Management Landelijk Beraad Crisisbeheersing Middelbaar Beroepsonderwijs Middelbaar Beroepsonderwijs Verpleegkunde Ministeriële Commissie Crisisbeheersing Master of Crisis and Public order Management Management Team Officier van Dienst Brandweer Officier van Dienst Politie Plaats Delict

PD-management PI-management RDM ROT RTGP SITRAP SvHP TAS TVW

Plaats Delict Management Plaats Incident Management Recognition Primed Decision Making Regionaal Operationeel Team Regeling Toetsing Geweldsbeheersing Politie Situationele Rapportage School voor Hogere Politiekunde Tank Autospuit (brandweerauto) Taakverantwoordelijken

VR

Veiligheidsregio

55

Bijlage 2: Begrippenlijst Basispolitiezorg:

Politiezorg in wijken en buurten, omvattende in elk geval Noodhulp en gebiedsgebonden politiezorg.

Bewaking en Beveiliging (politie):

Capaciteit voor het bewaken en beveiligen van subjecten, objecten en diensten. Tot het afslaan van de (dreigende) aantasting van de integriteit van (vitale) subjecten, objecten en diensten.

Briefing:

Informatieverstrekking en werkbespreking voor de medewerkers kort voor aanvang van het werk.

Bron- en emissiebestrijding (brandweer):

Capaciteit voor de basisbrandweerzorg: brandbestrijding, ongevalbestrijding gevaarlijke stoffen en decontaminatie (ontsmetting).

Calamiteit:

Een plotselinge en acute ernstige bedreiging van een relatief groot aantal personen.

Calamiteitencoördinator (CACO):

De calamiteitencoördinator meldkamer geeft leiding aan het meldkamerproces en geeft sturing aan de afstemming en deling van informatie bij de melding, communicatie en opschaling volgens de GRIP-structuur.

Commando plaats incident (COPI):

Een team dat op operationeel niveau gecoördineerde leiding geeft aan de hulpdiensten op uitvoerend niveau, op de plaats van een incident.

Crisis:

Een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem, welke bij een geringe beslissingstijd en bij hoge mate van onzekerheid noopt tot het nemen van kritieke beslissingen.

Ghor:

Samenwerkingsverband voor medische hulpverlening die de dagelijkse (spoedeisende) zorg te boven gaat.

GMK:

Meldkamer waarin de centralisten van ambulance, brandweer en politie fysiek bijeen zitten en waar rechtstreeks de meldingen via 112 binnenkomen.

56

GRIP:

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure is de werkwijze waarmee bepaald wordt hoe de coördinatie tussen hulpverleningsdiensten verloopt bij incidenten en calamiteiten.

Handhaven netwerken (politie):

Capaciteit voor het actief aangaan van relaties met maatschappelijke organisaties om verstoringen van de rechtsorde te voorkomen.

Incident:

Een gebeurtenis of ongeval waarbij het leven en de gezondheid van een persoon of personen, het milieu of materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken.

Interventie (politie):

Capaciteit voor het afslaan van een (dreigende) aantasting van de integriteit van subjecten, objecten en/of diensten via bijzondere eenheden.

Ketenpartners:

Brandweer, ambulancezorg (Ghor), gemeente en politie.

Mobiliteit (politie):

Verkeershandhaving: Capaciteit voor het handhaven van de bestaande doorstroming van het verkeer, dan wel van het herstellen van de niet bestaande doorstroming. Verkeersgeleiding: Capaciteit voor het realiseren van de gewenste doorstroming van het verkeer, waaronder begrepen het begeleiden en gidsen.

Ontsmetting (brandweer):

Capaciteit voor het ontsmetten van mensen, dieren, voertuigen en infrastructuur waaronder het leveren van middelen en meetapparatuur.

Op- en afschaling:

Het vergroten en verkleinen van de schaal waarop de incidentbestrijding is georganiseerd (GRIP).

Opsporing (politie):

Capaciteit voor tactische, technische en forensische opsporing (recherchemaatregelen).

Opsporingsexpertise (politie):

Capaciteit voor opsporing die zich kenmerkt door de toepassing van bijzondere bevoegdheden en/of methodieken. 57

OvD-P:

Politiefunctionaris met de operationele leiding over de politiezorg op de plaats van een incident.

Plaats delict management (politie):

Het managen door een aangewezen beheerder plaats delict van de hectiek op en rond de plaats delict, wanneer er sprake is van gecategoriseerde delicten of van delicten die een verdere opschaling vereisen.

Psychosociale hulpverlening (Ghor):

Capaciteit voor het verlenen van psychosociale hulp aan getroffenen.

Public Order Management (politie):

Capaciteiten op het terrein van crowd management, crowd control en riot control bij grootschalige of bijzondere gebeurtenissen die toegankelijk zijn voor een verzameling mensen binnen een bepaalde tijd en binnen een bepaalde omgeving.

Publieke gezondheidszorg (Ghor):

Capaciteit voor: gezondheidsonderzoek, infectieziektebestrijding en medische milieukundige zorg.

Ramp:

Een zwaar ongeval of een andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken.

Redding (brandweer):

Capaciteit voor het zoeken en bevrijden van beknelde personen en andere vormen van redding en technische hulpverlening.

Spoedeisende medische hulpverlening (Ghor):

Capaciteit op de plaats van het incident. Betreft triage, behandeling/verwijzing en vervoer.

Taakverantwoordelijken (politie):

Politiefunctionarissen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de relevante politietaken, uitgevoerd door het beschikbare politiepersoneel. Deze functionaris dient verantwoording af te leggen aan de aanwezige OvD-P.

58

Bijlage 3: namenlijst van geïnterviewden Studenten van de Politieacademie met een interviewopdracht Dave Retrae, regionale eenheid Limburg: 6 anonieme respondenten, mondeling afgenomen begin oktober 2013. Michelle van der Ploeg, regionale eenheid Oost-Nederland: 3 anonieme respondenten, mondeling afgenomen eind september 2013. Politiefunctionarissen van de regionale eenheid Amsterdam Groepsinterview, mondeling afgenomen op 22 augustus 2013. Martin Klootsema, senior beleidsmedewerker bureau CCB, tevens OvD-P André Buruma, beleidsmedewerker bureau CCB, tevens OvD-P Robert Veerman, beleidsmedewerker bureau CCB, tevens OvD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 22 augustus 2013. René van der Werf, teamleider flexteam Centrum Nood, tevens OvD-P. Politiefunctionarissen van de regionale eenheid Oost-Nederland Individueel interview, mondeling afgenomen op 6 september 2013. Sandrie Dam, teamleider district Velp, tevens OvD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 5 september 2013. Hans Broeks, afdelingshoofd van het bureau CCB district IJsselland, tevens OvD-P. Politiefunctionarissen van de regionale eenheid Den Haag Individueel interview, mondeling afgenomen op 16 juli 2013. Kurt Pauchli, Calamiteitencoördinator (Caco) GMK Den Haag. Individueel interview, mondeling afgenomen op 16 juli 2013. Ruud Willemstein, Chef Handhaving Den Haag, tevens OVD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 16 juli 2013. Janine Strikwerda, Chef Informatie en Bedrijfsvoering bureau Wassenaar, tevens OVD-P. Politiefunctionarissen van de regionale eenheid Midden-Nederland Individueel interview, mondeling afgenomen op 10 september 2013. Peter Kleijne Snuverink, beleidsmedewerker CCB, tevens OvD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 24 juli 2013. Paul Bijlsma, beleidsmedewerker CCB, tevens OvD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 12 september 2013. Peter Veenendaal, werkzaam in de basispolitiezorg (brigadier van politie) district Utrecht. 59

Politiefunctionarissen van de regionale eenheid Limburg Individueel interview, mondeling afgenomen op 18 september 2013. Frank Wijmenga, Evenementencoördinator/adviseur CCB, tevens OvD-P. Individueel interview, mondeling afgenomen op 18 september 2013. Jef Notermans, Caco van de GMK Limburg. Politiefunctionaris van de regionale eenheid Rotterdam Individueel interview, mondeling afgenomen op 15 oktober 2013. Peter Kolster, operationeel leidinggevende district West, tevens OvD-P. Functionarissen van de Politieacademie Oriënterend interview, 28 november 2012. Herman van Hijum, Onderzoek, Kennis en Ontwikkeling (OK&O) Politieacademie. Oriënterend interview, mondeling afgenomen op 14 juni 2013. Jaap van Zielst, hoofd Werving en Selectie van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 4 september 2013. Koen Gorter, docent Meldkamerdomein, School voor Gevaar- en Crisisbeheersing van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 4 oktober 2013. Freddy Weerdmeester, docent Conflict- en Crisisbeheersing van de School voor Politieleiderschap van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 18 oktober 2013. Gerard Visser, senior psycholoog bij Werving en Selectie, afdeling Advies en Ondersteuning van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 28 oktober 2013. Patrick Zantman, docent/trainer opleidingen meldkamercentralisten en Caco voor de School voor Gevaars- en Crisisbeheersing van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 31 oktober 2013. Ria Scheffer, freelance docent EHDP, School voor Hogere Politiekunde van de Politieacademie. Individueel interview, mondeling afgenomen op 12 november 2013. Peter Gieling, hoofd onderwijs Politiekunde van de Politieacademie.

60

Functionarissen van de brandweer/politie NOG Groepsinterview, mondeling afgenomen op 25 september 2013. Piet Visser, Coördinator Multi opleiden /oefenen, Mono oefenen (brandweer), tevens coördinator van de GMK Oost-Nederland Ad Evink, Deelprojectleider (H)OvD-P, regionale eenheid Oost-Nederland (politie), tevens OvD-P Emiel Horstink, CACO, GMK Oost-Nederland (brandweer). Functionarissen van de brandweer Flevoland Individueel interview, mondeling afgenomen op 19 september 2013. Harnold Stoffer, ploegchef en bevelvoerder brandweer Flevoland. Individueel interview, mondeling afgenomen op 19 september 2013. Raymond van den Hoek, Specialist Multidisciplinaire Voorbereiding en OvD-B van de brandweer Flevoland. Studenten van de Politieacademie Individueel interview, mondeling afgenomen op 17 september 2013. Michelle van der Ploeg, bachelorstudent en werkzaam in de basispolitiezorg van de regionale eenheid Oost-Nederland. Schriftelijk interview, afgenomen op 4 oktober 2013. Tjitte Westrik, bachelorstudent en werkzaam in de basispolitiezorg van de regionale eenheid Midden-Nederland.

61

Bijlage 4: Verslag van de observaties Observatie Lelystad Inleiding: Door een interview met de politiecollega Kleijne Snuverink (medewerker CCB en OvD-P) van de regionale eenheid Midden-Nederland, werd de aandacht gevestigd op een initiatief om de operationele politie-eenheden binnen het district te trainen op het gebied van PImanagement. De behoefte aan trainen kwam voort uit een vraag van een groep OvD-P’s uit de voormalige Politieregio Flevoland. Deze collega’s waren niet tevreden over de kennis en vaardigheden van de operationele eenheden waar zij leiding aan moesten geven. Uitvoering: Op uitnodiging van bureau CCB heeft op 22 april 2013 de observatie plaatsgevonden. De training werd voor een groep van ongeveer 10 deelnemers gehouden in een vergaderruimte van het district Lelystad en besloeg één dagdeel. Het doel van de training is de taakverantwoordelijkheid in het kader van PI-management meer aandacht te geven bij de operationele politiefunctionaris. Er wordt daarbij zoveel mogelijk rekening gehouden met de groepen die dagelijks met elkaar werken, inclusief de OvD-P. Dat zijn collega’s van de basisteams die werkzaamheden verrichten voor de Noodhulp, wijkzorg en recherche. De training bestaat uit twee onderdelen: een theoretische lesvorm en een simulatie. In het theoretische deel werd de rol van de taakverantwoordelijke bij PI-management uiteengezet door de collega van bureau CCB. Daarbij werd gerefereerd aan de wetgeving, de referentiekaders en het rolbewustzijn. Tevens werd de fasering van PI-management behandeld. De rol van de GMK bij het uitzetten en in eerste aanleg coördineren van het incident, de verwachtingen van de te nemen maatregelen door de operationele eenheden en de rol van de OvD-P. In het praktische gedeelte werd gesimuleerd rond een soort van maquette. De groep van ongeveer 10 deelnemers kregen een opdracht van een gespeelde GMK. De groep collega’s moest, gericht op de maquette, met elkaar besluiten welke taken achtereenvolgens opgepakt dienden te worden. De OvD-P coördineerde op de plaats van het incident. Het trainingsproces werd geleid door de collega van bureau CCB. Het startte met een briefing, werd begeleid tijdens de training en werd afgerond met een debriefing. Resultaat: In het theoretische deel was te merken dat een groot deel van de deelnemers nog niet echt bekend was met de terminologieën rond PI-management. Er was wel sprake van ervaring met de werkzaamheden. De meerwaarde van dit theoretische deel lag vooral op het gebied van bewustzijn en kennis over de samenhang, de logica en de te gebruiken terminologieën en de werkzaamheden die voortvloeien uit het zijn van taakverantwoordelijke. Bij de simulatie was te zien dat de collega’s (soms onbewust) de goede dingen doen. Globaal genomen is men wel in staat om op een plaats incident te handelen. Door deze simulatie is men de onderlinge verbanden wel beter gaan inzien en zijn de te gebruiken termen wat vertrouwder geworden. Samenvatting: Samengevat kan worden opgemerkt dat deze vorm van simuleren erg laagdrempelig is. De omgeving was veilig, er was ruimte om te experimenteren. Er lag geen grote druk op de deelnemers waardoor het moeilijk meetbaar is hoe de deelnemers in de werkelijkheid hadden gereageerd. Tevens was er sprake van alleen inzet van politiepersoneel, het had een monodisciplinair karakter. Deze werkvorm is echter wel goed bruikbaar als eerste voorbereiding op andere trainingsvormen waarbij realistischer geoefend wordt. 62

Observatie Zeist Inleiding: Door een artikel in het politievakblad Blauw werd de aandacht gevestigd op een initiatief om de coördinatoren van dienst binnen het district te trainen op het gebied van PI-management. Deze groep coördinatoren is vaak eerder op een plaats incident aanwezig dan een OvD-P. De coördinator van dienst is binnen de Noodhulp degene die dagelijks de operationele eenheden aanstuurt: hij vormt als het ware een tussenlaag bij die incidenten waarbij een OvD-P ter plaatse moet komen. De behoefte van trainen kwam voort uit de vraag van een groep coördinatoren van dienst. Zij hadden behoefte aan die training om daardoor beter hun aanpak af te kunnen stemmen op de werkzaamheden van een OvD-P. Uitvoering: De observatie heeft plaatsgevonden op 16 oktober 2013, op uitnodiging van collega Van der List (wijkteamchef Soest) van de regionale eenheid Midden-Nederland. De training werd voor een groep van ongeveer 20 deelnemers gegeven op een militair terrein in de gemeente Zeist. De training duurde 13.00 uur tot 22.00 uur. Het doel van de training is om aandacht te besteden aan de taakverantwoordelijkheid bij incidenten. Maar vanwege het karakter van de doelgroep wordt daarbij ook accent gelegd op de rol van leiderschap. De aard van de training is meer georiënteerd op de dilemma’s die ontstaan bij incidenten en de daaruit voortvloeiende taken. Dit had te maken met het feit dat door trainingsvarianten in voorgaande jaren de norm wat was opgeschroefd. Na een centrale briefing werd de groep deelnemers verdeeld over twee oefenscenario’s. Bij elk scenario werden ervaren OvD-P’s en medewerkers van CCB ingezet als oefenleider. De twee groepen oefenden tegelijkertijd op verschillende locaties. Voordat de casus begon werd telkens één kandidaat (de coördinator noodhulp) geïnstrueerd over een dilemma. Na de instructie moest de kandidaat zijn groep operationele medewerkers briefen om binnen een afgesproken tijd het dilemma professioneel op te pakken. De dilemma’s varieerden qua inhoud maar hadden altijd met PI-management van doen. De oefenleiders verzorgden de instructie, observeerden en bewaakten het proces. De kandidaten verzorgden zelf de debriefing. Uitvoering: De oefenleiders waren gedisciplineerd bij de uitvoering van de simulaties. Er werd plenair een briefing verzorgd waarbij uitvoerig werd stilgestaan bij de algemene veiligheid, de werkwijze en de houdingsaspecten. Er werd een beroep gedaan op de kandidaten om serieus te werk te gaan. Voor elke simulatie werd geïnstrueerd, waarna de kandidaat volledig zelfstandig zijn taak kon uitvoeren. De casuïstiek had een realistisch karakter. Er werd gewerkt in een echte omgeving, met acteurs en met de inzet van professionele centralisten van de meldkamer. Daarbovenop werd mentale druk uitgeoefend door de oefenleiders. Na de uitvoering werd de simulatie plenair besproken. Elke deelnemer werd in de gelegenheid gesteld te reflecteren op de oefening en op de coördinator van dienst. Na deze ronde kreeg elke kandidaat afzonderlijk feedback van de oefenleiding. Resultaat: De deelnemers aan deze training maakten een zeer gemotiveerde indruk. Er werd serieus gewerkt en aan de reacties van de kandidaten was te merken dat de groepsevaluatie en de persoonlijke feedback aan het einde van de simulatie als een soort van examenresultaat werd ervaren. De spanning was soms van de gezichten af te lezen. Het accent van de training lag vooral op het niveau van leiderschap en coördinatie. De meeste kandidaten waren ogenschijnlijk voldoende op de hoogte van hun taakverantwoordelijkheid. De aard van het simuleren lag vooral in het oplossen van de dilemma’s. De realistisch uitgevoerde 63

scenario’s hadden grotendeels een monodisciplinair karakter. De andere kolommen werden symbolisch gespeeld. Samenvatting: Deze vorm van training is weer een stap verder in de nabootsing van de realiteit. Om de transfer van vaardigheden, zoals die worden opgedaan in de training, naar de praktijk zo optimaal mogelijk te maken, dient ook de training zoveel mogelijk integraal te zijn (CST 2004). Tevens past deze werkvorm goed in het beeld dat Klein (2003) schetst in zijn drie basiselementen van intuïtieve vaardigheidstraining: De beslissingsvereisten van je baan vaststellen en begrijpen De moeilijke beslissingen binnen hun context oefenen Je besluitvormingservaringen evalueren. En als laatste past het ook bij het effectief leidinggeven van Hersey (2008). Naast taakgericht en relatiegericht leiderschap voor de coördinator van dienst, werd er tegelijkertijd geïnvesteerd in het competentieniveau van de medewerker.

Observatie Zwolle Inleiding: Door de werkrelatie met de politiecollega Broeks (Hoofd CCB) van de regionale eenheid Oost-Nederland, werd de medewerking gevraagd politiestudenten te leveren voor deelname aan een multidisciplinaire oefening in Zwolle. Deze oefening was geïnitieerd door de Veiligheidsregio NOG en zou op operationeel, tactisch en strategisch niveau worden uitgevoerd. Van oorsprong lag de nadruk op het oefenen van het COPI en het ROT maar collega Broeks had zich voorgenomen het operationele deel van de oefening open te stellen voor deelname door politiestudenten. Uitvoering: De observatie heeft plaatsgevonden op 16 oktober 2013 op het centraal station in Zwolle. Op het centraal station zou een incident plaatsvinden waardoor er opgeschaald moest worden op GRIP-niveau. De inzet van de politiestudenten moest in relatie staan met PImanagement. Door tussentijdse rapportages (portofoonverkeer) van deze politiestudenten kon dan input worden gegeven voor de besluitvorming op COPI- en ROT-niveau. Het werkproces van deze studenten moest worden uitgevoerd door een coördinator van de landelijke eenheid. De deelname van deze studenten aan deze oefening moest realistische ervaringen voor hen opleveren op het gebied van PI-management. Resultaat: De voorgestelde oefenscenario’s voor de politiestudenten bleken in de praktijk niet meer te betekenen dan deelname in een soort van reponscel. Alle vijf studenten werden in een ruimte gezet met enkele portofoons. In het berichtenverkeer met de GMK moesten ze ‘spelen’ alsof er op het centraal station een grote calamiteit plaatsvond. De voorgestelde coördinatie kon niet worden gerealiseerd omdat de coördinator van de landelijke eenheid voor een groot deel zijn werkzaamheden moest verrichten in het COPI. Samenvatting: Deze vorm van oefenen werd door de betrokken studenten niet positief ontvangen. De intenties waren weliswaar goed, maar tijdens de uitvoering waren er onvoldoende garanties om de operationele werkzaamheden goed te realiseren. Deze oefening beperkte zich tot het traditionele niveau van de COPI- en ROT-oefeningen zoals eerder vermeld in de thesis. 64

Observatie Weeze Inleiding: Door een interview met de politiecollega Kolster (operationeel leidinggevende in het district West en praktiserend OvD-P) van de regionale eenheid Rotterdam, werd dit onderzoek in verbinding gebracht met zijn initiatief om operationele politie-eenheden te trainen in het teken van de taakverantwoordelijkheid bij incidenten. Deze trainingen zijn gericht op incidenten met taken van zowel de brandweer, ambulancezorg als de politie. In eerste aanleg is dit op kleine schaal opgepakt door gezamenlijk te oefenen in brandweer- en politieaccommodaties. Door deze vorm van oefenen kreeg men meer zicht op elkaars taken bij incidenten met een multidisciplinair karakter. Inmiddels is dit initiatief binnen de Veiligheidsregio opgenomen, wat heeft geresulteerd in een aantal multidisciplinaire oefeningen waarbij de focus is gericht op het uitvoerende niveau. Uitvoering: De observatie heeft plaatsgevonden op 13 november 2013 Trainingsbase Weeze in Weeze (Duitsland). Dit complex biedt professionele veiligheidspartners de mogelijkheid om onder zeer realistische omstandigheden te oefenen en te trainen. Ten behoeve van deze trainingsdagen worden operationele brandweer- en politie-eenheden bij elkaar gebracht en in de gelegenheid gesteld te oefenen. De brandweereenheden staan onder bevel van de bevelvoerder, de politie-eenheden worden geleid door een OvD-P. Het doel van de oefeningen is op uitvoeringsniveau beter op elkaar ingespeeld te raken. Voor de politieeenheden heeft dat extra waarde vanwege het kunnen oefenen op hun taakverantwoordelijkheid. De eenheden zijn vanuit de dagelijkse praktijk bekend met elkaar, dat geldt ook voor de OvD-P. De coördinatie van deze oefendagen is in handen van professionele oefenleiders, afkomstig uit de Veiligheidsregio. Deze brandweerfunctionarissen hebben als hoofdtaak het opleiden, trainen en oefenen van brandweerpersoneel. Tijdens de observatie werd de gehele dag geoefend op twee locaties tegelijk. Er werden scenario’s gespeeld met realistische branden. Er was sprake van dilemma’s waar de inzet van zowel de brandweer als de politie vereist was. Vaak speelde zich een incident af waarbij naast een dreiging van fysieke veiligheid ook een dreiging van sociale veiligheid plaatsvond. Zodoende kon er vaak pas na onderlinge afstemming tussen de brandweer en de politie tot een aanpak worden gekomen. Elke simulatie werd door de oefenleiders ingeleid met een briefing. Tijdens de oefening werd de aandacht enerzijds gericht op de realistische brand, anderzijds op het tegenspel voor de politietaken. Aan het einde van de simulatie werd een plenaire debriefing gehouden. Na de plenaire debriefing vond er nog een aparte nabespreking plaats voor zowel de brandweer als de politie. Resultaat: De oefeningen hebben vanwege de mogelijkheden op de oefenlocatie een zeer realistisch gehalte. Er wordt met echte branden geoefend en de politie heeft daardoor de mogelijkheid om, onder professionele begeleiding, de risico’s van brand beter te ervaren. Hierdoor wordt voor de politie op een veilige manier ervaring opgedaan met de fysieke risico’s van brand. De kansen om tot een betere risicoperceptie te komen bij deze vorm van incidenten zijn daardoor voor de hand liggend. Bij deze oefeningen lag het accent wat meer op de taakverantwoordelijkheid en de onderlinge afstemming dan op het leidinggeven of coördineren. Ook bij deze vorm van oefenen lag altijd een dilemma op de loer, waardoor afstemming tussen de brandweer en de politie dringend noodzakelijk bleek. Er was tijdens elke oefening een OvD-P aanwezig. De rol van de OvD-P was meer observerend dan sturend. Hierdoor kregen de operationele politiefunctionarissen ruim de mogelijkheid zelf een oplossing te zoeken. De deelnemers wekten tijdens de training de indruk nog niet voldoende bekend te zijn met de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het kader van PImanagement. Dit viel op te maken uit de genomen maatregelen en het nog onvoldoende 65

bewust zijn van hun politietaak. Door het oefenen die dag werden er wel positieve stappen gezet. Samenvatting: Deze vorm van training heeft een heel hoog realiteitsgehalte. Ook deze werkvorm past geheel in de visie van Confrontational Simulation Training (Politieacademie 2004). Het accent lag echter wat meer op de uitvoering dan op leiderschap. In die zin past het weer goed in de optimalisering van de competenties van het uitvoerende politiepersoneel. En daar zal een OvD-P weer profijt van hebben. Foto’s van de training in Weeze

66

Bijlage 5: Enquêteformulier

Agent, wat is uw taak? Een onderzoek naar Plaats Incidentmanagement bij de Nationale politie

Enquête naar de taakverantwoordelijkheid bij de politie Datum: In het kader van mijn onderzoek wil ik je vragen naar de volgende stellingen te kijken en daarop antwoord te geven. Dit onderzoek is gericht op de uitvoering door de politie op een plaats van een incident. Het gaat daarbij om een incident waar ook andere ketenpartners (brandweer, ambulancedienst, gemeente) worden ingezet (multidisciplinair). Het is gericht op een afgebakende fase van het operationele politiewerk. Deze fase gaat in op het moment dat de melding van het incident is ‘uitgezet’ door de Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK) en loopt door tot de komst van de officier van dienst politie (OVD-P). In deze fase gaat het om het in gang zetten van de operationele politietaken door zowel de GMK, de operationele politiefunctionarissen zelf en de OVD-P. Voor dit onderzoek zal deze fase eindigen wanneer alle relevante politietaken in werking zijn gesteld, gecoördineerd door de OVD-P. In het kader van mijn onderzoek doet de vraag zich voor hoe de taken van de politiefunctionaris bij incidenten worden uitgevoerd. Er zijn inmiddels diverse referentiekaders (GRIP, CCB en Regionaal Crisisplan) voor het optreden bij incidenten. De vraag is of deze referentiekaders voldoende bekend zijn bij het politiepersoneel. De tweede vraag is of deze kaders voldoende invulling geven aan de taken die moeten worden uitgevoerd, maar ook of die voldoende worden beoefend of getraind.

Alvast bedankt voor jouw bijdrage! Mocht je nog vragen hebben dan ben ik bereikbaar op: [email protected] of 06-11878236

Gebruikte afkortingen: GRIP CCB GMK OvD-P Caco COPI PD

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure Conflict- en Crisisbeheersing Gemeenschappelijke Meldkamer Officier van dienst politie Calamiteitencoördinator Commando Plaats Incident Plaats delict

67

Uitleg keuzemogelijkheden: -helemaal mee oneens mee oneens +niet eens, niet oneens + mee eens ++ helemaal mee eens

--  

+-

+

++







 







 







 







Mijn collega’s van de politie weten wat een GRIP-opschaling betekent en inhoudt. Mijn collega’s van de politie weten van het bestaan van een Caco op de GMK.

 







 







Mijn collega’s van de politie weten wat de taakstelling van een OvD-P is. Mijn collega’s van de politie weten wat ze moeten doen op een PD. Mijn collega’s van de politie kennen het bestaan, het doel en het functioneren van een Copi. De belangrijkste taak van een politieagent is afhankelijk van de situatie ter plaatse.

     

  

  

  

 







Als student heb ik tijdens mijn dienst in opdracht van de GMK werkzaamheden verricht bij incidenten. Dat waren ook werkzaamheden met een multidisciplinair karakter (samenwerking met brandweer, ambulancezorg of andere diensten). Mijn collega’s van de politie wisten welke taken bij zo’n incident uitgevoerd moesten worden. Mijn collega’s van de politie kennen de 7 politietaken zoals die genoemd worden in het Referentiekader Regionaal Crisisplan.

68

Bijlage 6: locaties van interviews en observaties

69

Bijlage 7: procesmodel

70

Bijlage 8: Met dank aan! Het bereikte resultaat, zoals u dit nu in uw handen hebt, was enkel te bewerkstelligen aan de hand van de visie, steun en toewijding van een aantal personen. Ik wil de volgende personen (organisaties) nadrukkelijk en in naam bedanken voor de medewerking aan het onderzoek. Jennie Pierik (opdrachtgeefster, hoofd van de School voor Hogere Politiekunde, Politieacademie) René Bakker (mijn thesisbegeleider, School voor Hogere Politiekunde, Politieacademie) Freddy Weerdmeester (School voor Politieleiderschap, Politieacademie) Luuk Oldewarris (School voor Hogere Politiekunde, Politieacademie) Herman van Hijum (OK.&O, Politieacademie) Manon van de Riet (School voor Hogere Politiekunde, Politieacademie) Hans Cobussen (Adviesbureau Movement, interim manager Trainingsbase Weeze) Ralf Beerens (decaan van de MCPM, Instituut Fysieke Veiligheid) Klaas Schuurman (mijn broer, journalist/tekstschrijver) Arend Vermaat (mijn schoonvader, emeritus hoogleraar staatshuiskunde en financieel toezicht) Annemieke Vermaat en Merel Schuurman (mijn vrouw en dochter)

Daarnaast wil ik mijn dankwoord uitspreken jegens iedereen die zijn of haar medewerking heeft verleend aan de interviews, de observaties en de enquête.

71