Masarykova Univerzita Brno Fakulta sociálních studií

Masarykova Univerzita Brno Fakulta sociálních studií Katedra psychologie

Analýza vnitřní komunikace podniku s ohledem na firemní kulturu

Autor bakalářské práce: Jan Novák Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Ladislav Koubek Rok obhajoby: 2011

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Analýza vnitřní komunikace podniku s ohledem na firemní kulturu“ jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.

V Trutnově dne 3. 12. 2010

Poděkování: Rád bych touto formou poděkoval panu Mgr. Ladislavu Koubkovi za odborné vedení, pomoc a cenné rady při psaní mé bakalářské práce. Také bych rád poděkoval paní Kateřině Sedlákové, HR specialistce ve firmě XY za poskytnuté materiály, čas a ochotu. Mé velké díky také patří panu Miroslavu Kocourkovi (Production Supervisor), který mi ochotně poskytl veškeré potřebné informace o fungování konkrétního úseku firmy XY.

Obsah 1 Úvod.........................................................................................................................1 2 Teoretická část..........................................................................................................2 2.1 Komunikace...............................................................................................................2 2.1.1 Komunikační přenos...............................................................................................3 2.1.2 Druhy a formy komunikace....................................................................................4 Verbální komunikace ....................................................................................................4 Nonverbální komunikace..............................................................................................5

2.1.3 Typy komunikace ..................................................................................................6 2.2 Komunikace ve firmě................................................................................................6 2.2.1 Vnitrofiremní komunikace......................................................................................6 2.2.2 Formy a prostředky firemní komunikace...............................................................7 2.2.3 Principy interní komunikace...................................................................................8 2.2.4 Možnosti zlepšování vnitrofiremní komunikace....................................................9 2.2.5 Typy vnitrofiremních informací............................................................................10 2.2.6 Bariéry v komunikaci...........................................................................................10 2.2.7 Jak se vyvarovat barierám v komunikaci..............................................................12 2.3 Firemní kultura........................................................................................................12 2.3.1 Funkce firemní kultury podle Smetánky (2007)...................................................14 2.3.2 Silná firemní kultura.............................................................................................14 2.3.3 Změna firemní kultury..........................................................................................15 2.3.4 Vztah firemní kultury a komunikace....................................................................15 2.4 Personální řízení......................................................................................................16 2.4.1 Základní činnosti personálního řízení podle Armstronga (1999):........................17 2.4.2 Firemní kultura a personální řízení.......................................................................18

3 Praktická část .........................................................................................................18 3.1 Představení společnosti...........................................................................................19 3.1.1 Personální oddělení...............................................................................................20 3.1.2 Vnitrofiremní komunikace....................................................................................20 3.2 Analýza....................................................................................................................21 3.2.1 Předběžný nestrukturovaný rozhovor...................................................................21 3.2.2 Cíl průzkumu........................................................................................................22 3.2.3 Dotazníkové šetření..............................................................................................22 3.2.4 Strukturované rozhovory......................................................................................23 3.3 Výsledky šetření......................................................................................................23 3.3.1 Fungování firmy a firemní kultura.......................................................................23 3.3.2 Vnitrofiremní komunikace....................................................................................31 4 Závěr.......................................................................................................................38

5 Zdroje:....................................................................................................................42

1 Úvod Komunikace je základem dorozumění mezi lidmi a je neodmyslitelnou součástí každodenního života jak osobního, tak profesního. Svým chováním a vyjadřováním předáváme svému okolí informace jak vědomě, tak nevědomě. Zvládnutí základních pravidel mezilidské komunikace je i základním kamenem pro rozvíjení a zkvalitňování firemní komunikace. Firemní komunikace je specifickým druhem komunikace, která se odehrává v určitém okruhu osob a ovlivňuje nejen pracovníky v této organizaci, ale i její okolí. Komunikace působí i na podnikovou kulturu a naopak podniková kultura může zásadně ovlivňovat vnitropodnikovou komunikaci. Komunikaci se není možné vyhnout jak v běžném životě, tak v organizaci. Komunikací trávíme 75% z každého dne (Tubbs, & Moss, 1991), proto je důležité jí dobře zvládnout a klást na ni patřičný důraz. Pro správné fungování firmy je komunikace nezbytnou součástí, na které často stojí úspěch či neúspěch celé firmy. Na problémy v komunikaci se vážou další problémy, které pak ovlivňují výsledky, cíle i činnost celé firmy. Na proti tomu dobře zvládnutá komunikace ve firmě posiluje efektivitu práce a výkonnost ve firmě a zlepšuje konkurenceschopnost a image celé firmy i navenek. Dobře zvládnutá interní komunikace pracovníků mezi sebou, jednotlivými odděleními, managementem a zaměstnanci i mezi vedením firmy je klíčem k rozvoji a prosperitě firmy. Spokojenost zaměstnanců ve firmě do značné míry závisí na komunikaci, mezilidských vztazích, možnosti seberealizace a osobního růstu. Nejistota a nedorozumění zaměstnanců z nedostatku informací, tedy kvůli špatné komunikaci, na druhou stranu zhoršuje pracovní výkony i motivovanost. Jen dobře motivovaný a informovaný pracovník, který je seznámený s cíli a požadavky své firmy, může pracovat s maximálním nasazením a zápalem pro věc. Vnitrofiremní komunikace úzce souvisí s vnitrofiremní kulturou. Firemní kultura je soubor hodnot, které jsou respektovány a sdíleny napříč celým podnikem. Mnohdy ovlivňuje a stimuluje chování a výkonnost zaměstnanců více než formální pracovní směrnice a pokyny. Silná firemní kultura podporuje loajalitu zaměstnanců, jejich motivaci a odpovědnost vůči organizaci. Dobrá komunikace ve firmě je základem pro silnou firemní kulturu a naopak

1

správně podporovaná a rozvinutá firemní kultura podporuje kvalitní komunikaci bez zbytečných bariér a konfliktů. Zaměstnanci jsou jedním ze základních faktorů, na kterém stojí úspěch nebo pád každé organizace. Proto je důležité, jak se jednotlivé podniky ke svým zaměstnancům staví a jakou péči jim poskytují. Personální řízení je nástrojem, který má za úkol sledovat, vyhodnocovat a zlepšovat veškeré dění ve firmě související s lidskou prací. Téma bakalářské práce: „Analýza vnitřní komunikace podniku s ohledem na firemní kulturu“ se zaměřením na firmu XY, bylo zvoleno s cílem popsat fungování komunikace v kontextu firemní kultury, upozornit na její nedostatky a navrhnout zlepšení personálních procesů, které by vedly k odstranění těchto nedostatků. V teoretické části bude nejprve vytyčena komunikace jako pojem a popsán komunikační přenos. Následně se hovoří o vnitrofiremní komunikaci. V další kapitole je obsaženo téma firemní kultury. V kapitole třetí je nastíněna problematika firemní kultury. Poslední kapitola teoretické části se zabývá základní charakteristikou personálního řízení a jeho vztahu k firemní kultuře. V praktické části práce je nejprve představena společnost, ve které byla tato práce provedena, v další kapitole je obsažen postup analýzy a výsledky průzkumu. V závěru je pak možné nalézt návrhy a doporučení plynoucí z výsledků šetření. Je zde zmíněn i návrh na implementaci těchto výsledků do stávajícího procesu reorganizace.

2 Teoretická část 2.1 Komunikace Původ slova komunikace pochází z latiny, ze slova communicare, což se překládá jako sdělovat, sdílet, působit. Komunikace jako elementární spojovací prvek mezi lidmi je podstatou všech mezilidských interakcí a základním prvkem každé společenské činnosti. V každém okamžiku komunikace předáváme svému okolí informace jak vědomě, tak nevědomě nejen prostřednictvím slov, ale i gesty, pohyby, mimikou a výrazem.

2

Komunikace je sociální interakcí, která z pohledu sociální psychologie představuje působení lidí jeden na druhého. Interpersonální kontakt, tedy kontakt mezi lidmi, je základním předpokladem sociální interakce (Pauknerová, 2006). Komunikace je dvousměrný proces, kdy se za účelem dorozumění kontinuálně vyměňují informace mezi lidmi. Prostřednictvím této výměny předáváme také myšlenky, požadavky, názory, očekávání a přání (Tureckiová, 2007) Veškeré naše projevy a jednání jsou součástí komunikace a působí na naše okolí, které nás podle nich vnímá a vytváří si podle těchto signálů o nás názor (Holá, 2006). Se svým okolím komunikujeme, i když mlčíme, protože i mlčky můžeme sdělovat své emoce pomocí gest či chováním. Předmětem komunikace jsou data, informace a znalosti, které sdělujeme druhé straně. O komunikaci lze hovořit tehdy, kdy nám druhá strana porozumí.

2.1.1 Komunikační přenos Komunikační přenos je výměna názorů a informací aspoň mezi dvěma lidmi. Předání určité zprávy je výsledkem kódování. Kódováním nazýváme formu, jakou se vyjadřujeme. Kódování závisí na komunikátorovi, tedy osobě, která zprávu vysílá a která promítá do svého sdělení své myšlenky, osobnost, zaujetí a podobně. Obrázek 1: Schéma komunikačního přenosu

3

K příjemci se dostane zpráva v zakódovaném stavu komunikačním kanálem. Dekódování je proces, při kterém příjemce zprávu interpretuje. Ovšem způsob dekódování závisí na filtrech vnímání, což jsou limity, které ovlivňují každého člověka. Tyto limity jsou například znalosti, dovednosti a schopnosti, mezi které hlavně patří správné vnímání reality a přijímání zpráv. Styl dekódování je ovlivňován faktory, které vycházejí z prostředí, ve kterém se příjemce nachází a které mohou ovlivnit a zkreslit předanou zprávu. Pro jevy, které zkreslují předanou informaci, se používá název komunikační šum. Přesnou pozici šumu v komunikačním procesu nelze určit, ovšem prostupuje všemi okamžiky, při kterých dochází ke změně záměru předávané zprávy (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 1997) . Jinými slovy řečeno, šum je interní nebo externí narušení komunikace,

kvůli které se snižuje míra porozumění nebo deformuje obsah předané zprávy. Mezi interní šumy patří šumy fyziologické (vada sluchu, zraku, výslovnosti), psychologické (bolest, únava, předpojatost) a sémantické (jazyková bariéra). Za externí (fyzický) šum může být považován hluk, blikání světla, špatný signál telefonu apod. (Vymětal, 2008). Jestliže si ten, kdo zprávu předává, uvědomí přítomnost informačního šumu, může přizpůsobit své jednání situaci, například mluvit pomaleji, zřetelněji, hlasitěji, s větší dynamikou, atd. Posledním bodem v procesu komunikace by měl být akt, při kterém ten, kdo zprávu vyslal, získá informaci od příjemce, že zprávu přijal. Tento akt se nazývá zpětná vazba a je velmi důležitým faktorem ovlivňujícím celou komunikaci.

2.1.2 Druhy a formy komunikace Existují různé způsoby, kterými lidé komunikují, v základu můžeme komunikaci rozdělit na verbální a neverbální. Verbální komunikace Verbální komunikace se vyznačuje použitím slov při přenosu zpráv, může být ústní nebo písemná. •

Ústní Výhodou ústní komunikace je možnost při hovoru používat i nonverbální komunikaci,

která může do značné míry usnadnit pochopení předávané zprávy. Nezanedbatelnou předností předání zprávy v ústní podobě je také okamžitá zpětná vazba. Ústní komunikace mezi dvěma 4

stranami se nazývá dialog. Monologem se rozumí adresovaný ústní projev jedné či více osobám. Na druhou stranu předávání ústních informací mezi více osobami se nazývá diskuze. Ústní komunikace, neboli „tváří v tvář“ je jedna z nejdůležitějších forem komunikace jak ve společenském tak firemním styku. Pro osoby, které nejsou upřímné, mají falešné záměry nebo nemají dostatečné sebevědomí, může být tento způsob komunikace nepříjemný a budou mít snahu se mu vyhnout. Je to ovšem také jeden z mála způsobů, jak lidi motivovat a nadchnout je pro určitou věc. •

Písemná Písemná forma sdělení má obvykle větší váhu v obchodním styku, než informace

podaná pouze ústně a to proto, že existuje doklad o její realizaci. Nevýhodou ovšem je, že zpětná vazba se k odesilateli zprávy dostane až s určitým časovým posunem a hrozí tedy vyšší riziko nepochopení při nepřesné formulaci písemného sdělení. Nonverbální komunikace Jak už bylo řečeno výše, komunikace může probíhat i beze slov, kdy předáváme svému okolí informace pomocí nonverbální komunikace. Nebo může být verbální projev touto formou komunikace jen doplněn. Existuje řada složek nonverbální komunikace: − mimika (pohyby svalů ve tváři, výraz očí, pohyb ústy, čelem) − gestikulace (pohyby rukou) − haptika (vyjadřování pomocí dotyků – například stisk ruky) − posturika (vyjadřování se pomocí postoje) − vizika (vyjádření se pohledem) − fonetika (využití hlasu – síla, výška,…) − proxemika (fyzická blízkost mluvčího k příjemci sdělení) − kinezika (vyjádření se pohybem těla) − oční kontakt − chronemika (jak mluvčí zachází s časem)

5

− paralingvistika (zvuková stránka nonverbální komunikace) (Management a marketing, 2010)

2.1.3

Typy komunikace Správná organizační struktura by měla podporovat čtyři typy komunikace

(Skarlantová, 2005): •

Sestupná – informace se předávají pomocí instrukcí, oběžníků a prohlášení od top managementu přes nižší řídící pozice až k řadovým pracovníkům

•

Vzestupná – tok informací vede pomocí skupinových porad a individuálních rozhovorů od zaměstnanců k vedení

•

Horizontální – komunikace probíhá na stejném organizačním stupni například mezi manažery

•

Diagonální – přeskočení komunikace s přímým nadřazeným v případě úspory času

2.2 Komunikace ve firmě Lidé jsou nejdůležitějším a zároveň nejhůře ovladatelným faktorem v každé firmě. Každý má jinou osobnost, rozdílné schopnosti, myšlenky, názory a návyky. A právě proto je těžké kontrolovat a řídit lidské myšlení, chování a projevy. Spíše než kontrolovat a řídit je lze do určité míry ovlivňovat či stimulovat. K úspěšnému fungování firmy je tedy nezbytná bezchybná a efektivní komunikace. (Holá, 2006)

2.2.1 Vnitrofiremní komunikace Vnitrofiremní komunikace je systém propojující organizaci, tedy její zaměstnance i vedení, na všech úrovních organizační struktury (Tureckiová, 2004). Interní komunikace probíhající oficiálními i neoficiálními kanály v podniku je základem dobrého fungování a při jejím narušení je ohrožená celá existence firmy. Interní komunikace úzce souvisí se všemi procesy probíhajícími v podniku, také s firemní kulturou, se stylem řízení lidí i s pracovním prostředím. Komunikace by měla být základem motivace, způsob jakým se předávají společné

6

vize a cíle podniku a nástrojem propojení celého podniku. „Časové snímky pracovního dne ukazují, že komunikací stráví manažeři až 80% svého času“ (Čakrt, 2004, p. 64). To, co ovlivňuje zaměstnance ve firmě, nejsou jen slova a písemný styk, ale i pověst a dobré jméno podniku, firemní vize a cíle a strategie vrcholného managementu. Podstatný vliv na prostředí ve firmě má i styl řízení, tradice a rituály firmy a její úspěch či neúspěch na trhu. Prioritou vedení při vytváření vnitropodnikové komunikace by měl být i srozumitelný a dobře propracovaný systém odměn a sankcí – tedy zpětná vazba kvality práce každého zaměstnance. Zpětná vazba je to, co vytváří celou vnitrofiremní komunikaci, bez ní by se z komunikace stal jen jednosměrný tok informací od vedení k zaměstnancům, který se označuje pojmem informování. V praxi je ovšem komunikace často zaměňována za pouhé informování, což často přináší neshody a potíže. Efektivní komunikace ve firmě by měla obsahovat sdělení, která jsou jednoduchá, srozumitelná a jasná. Také je velmi důležitý objem sdělovaných informací, protože jak nedostatek, tak i nadbytek informací je v komunikaci na škodu. Dobře fungující a efektivní interní komunikace je bezesporu komparativní výhodou podniku a je nezbytná k bezchybnému uspokojení potřeb zákazníka. Na druhou stranu nefungující komunikace v rámci firmy dokáže odradit stávající i potenciální klienty, dodavatele i celé okolí podniku.

2.2.2 Formy a prostředky firemní komunikace Volba formy a prostředku komunikace záleží na mnoha faktorech. Jedná se o nový problém nebo o standardní situaci? Je třeba okamžitá zpětná vazba nebo stačí jednosměrné sdělení? Zná mluvčí příjemce zprávy? Je zpráva jednoduchá na pochopení nebo vyžaduje hlubší porozumění? Na tyto otázky a na mnoho dalších je potřeba si odpovědět při volbě formy firemní komunikace. Nejběžnější prostředky firemní komunikace: − osobní: porada, diskuze, rozprava, rozhovor − telefonický: rozhovor po telefonu, zpráva na záznamníku − písemný: vzkaz, příkaz, dopis, fax, metodický pokyn, směrnice, firemní noviny, časopis, nástěnka 7

− elektronický: e-mail, elektronický věstník, chat, online rozhovor, video konference, − multimediální: instruktážní video − ostatní: dotazníkové šetření, rotace zaměstnanců na různých pracovištích, dny otevřených dveří, sdělování vnitrofiremních informací (povýšení, odvolání,…), vzdělávání pracovníků, anonymní vzkazy ohledně spokojenosti/nespokojenosti zaměstnanců, firemní vize a cíle, hodnocení (i finanční) pracovníků, firemní historky a fámy, společenské a kulturní akce, firemní rituály, způsob výběru zaměstnanců, styl oblékání, styl oslovování, struktura vedení, pracovní podmínky a prostředí (Hloušková, 1998)

2.2.3 Principy interní komunikace Základním principem interní komunikace by mělo být komunikovat co nejvíce, neboli udržovat nižší management i zaměstnance dobře informované o cílech, strategiích a záměrech firmy. Dostatečné předávání informací o záměrech firmy a o jejich plánech a vizích až k řadovým zaměstnancům, podporuje loajalitu zaměstnanců a podporuje vytvářet silnou firemní kulturu. Další zásadou dobré vnitrofiremní komunikace je upřímnost. Upřímnost je častým problémem, zejména když je nutné poskytnou negativní zpětnou vazbu. Je obecně nepříjemné někoho kritizovat a sdělovat záporná stanoviska a tak se tomu lidé rádi vyhnou. Ovšem konstruktivní kritika je mocný nástroj k rozvoji firmy a je třeba ji podporovat. „Někteří manažeři si myslí, že když je všechno v pořádku, je to vlastně normální stav a není nutné zdůrazňovat ocenění práce. Jiní kladně hodnotí pouze na výročních schůzích firmy, udílejí tedy formální pochvalu. Mnohem účinnější však je dobře načasovaná neformální pochvala, tento projev díků je velmi účinným motivátorem.“ (Khelerová, 2006, p. 130) Pro dobře fungující organizaci je důležité, aby se zaměstnanci cítili zainteresovaní na dění ve společnosti, aby měli pocit, že jsou její nedílnou součástí a měli snahu se dále rozvíjet. K tomuto pocitu přispívá hlavně dobře nastavený vzestupný tok informací od zaměstnanců k vedení, kdy dochází k vyslechnutí názorů a připomínek zaměstnanců vedením. Nefunguje-li tento tok, zaměstnanci ztrácí zájem o dění ve firmě a může dojít až k narušení firemní kultury.

8

2.2.4 Možnosti zlepšování vnitrofiremní komunikace Dobrý vedoucí pracovník by měl mít dobré komunikační schopnosti a snažit se neustále zlepšovat nejen svůj projev, ale i schopnost naslouchat a rozumět tomu, co mu sděluje jeho okolí. Pro zlepšení vnitropodnikové komunikace je důležitých několik věcí: •

Empatie (schopnost vcítit se do role někoho jiného) – může pomoci ve správném kódování sdělení

•

Zjednodušení jazyka – používání termínů, kterým snadno protistrana v komunikaci porozumí

•

Zpětná vazba – aby bylo jasné, zda zpráva k příjemci informace dorazila v pořádku

•

Efektivní naslouchání – respektování partnera při komunikaci, poskytnutí možnost se vyjádřit (Skarlantová, 2005)

Zpětná vazba Zpětná vazba je nezbytná pro to, aby se stal z pouhého monologu dialog a je nezbytnou součástí každé komunikace jak v běžném životě, tak ve firemním prostředí. Existuje několik typů zpětné vazby: •

jednoduchá – příjemce (skupina příjemců) reaguje na předávanou informaci od odesilatele

•

dvojitá – původní odesilatel informace reaguje na poznatky a připomínky, které získal od příjemce zprávy, tedy na jeho zpětnou vazbu. Může jít například o implementaci připomínek pracovníků do osnov a nařízení (tedy zohlednění a následnou praktickou aplikaci jejich zpětné vazby). Janda (2004, p. 12) vyjadřuje dokonce, že „v managementu má význam jen dvojitá zpětná vazba, zavádění získaných poznatků z jednoduché zpětné vazby. Dvojitá zpětná vazba znamená, že toto hodnocení zvážíme (popřípadě se znovu zeptáme, opravíme) a podněty zavedeme do praxe.“

•

Metoda 360° - metoda 360° zpětné vazby se od předchozího typu zpětné vazby liší tím, že se váže na pracovní výkon a měla by poskytovat celistvý přehled o činnosti a schopnostech pracovníka. Tento typ zpětné vazby je poskytován nejen přímým nadřízeným, ale také kolegy, podřízenými a zákazníky. Důležitým prvkem je také sebehodnocení. Metoda 360° zpětné vazby je založena na systematickém 9

shromažďování informací o pracovních výkonech skupiny nebo jednotlivce, které se získávají z různých zdrojů a podle nichž se poskytuje zpětná vazba (Armstrong, 2007).

2.2.5 Typy vnitrofiremních informací Vnitrofiremní informace lze rozdělit na úvodní, kontinuální a personální. Úvodní informace jsou poskytovány žadatelům o určitou pozici nebo novým zaměstnancům a mají za cíl informovat například o cílech firmy nebo popisují určité pracovní místo. Kontinuální informace slouží k upevnění vztahů ve firmě a posílení firemní kultury. Jedná se například o firemní časopis, nástěnky, intranet, různé vnitrofiremní soutěže, porady, podnikové večírky. Personální informace jsou druhem finančního nebo nefinančního ohodnocení pracovníků v podobě benefitů, poukázek, vzdělávacích programů a slouží jako podpora motivace a sounáležitosti s firmou (Skarlantová, 2005)

2.2.6 Bariéry v komunikaci Bariéry v komunikaci jsou limity, které se objevují během komunikace nebo které brání komunikaci uskutečnit. Tyto bariéry vznikají ve všech fázích komunikace, příčinou jsou osobnostní rysy odesilatele i příjemce, sdělení samo, nebo okolí, v kterém se sdělení přenáší. Mezi hlavní bariéry komunikace patří: •

špatné kódování nebo dekódování informace, což může vést k deformaci předávané informace

•

nesprávná volba komunikačního média

•

nedostatečná nebo zcela chybějící zpětná vazba – odesílatel informace neví, zda byla jeho zpráva dobře dekódována, tedy pochopena

•

zahlcení informacemi – nadměrné nebo obsahově nepřiměřené sdělení

•

verbální schopnosti – těžkosti s formulováním myšlenek tak, aby byly vyloženy správně a správně interpretovány, například vhodně zvolený styl mluvy (formální, odborný, slangový) 10

•

rozdíly mezi lidmi (i sociální) – věk, pohlaví, postavení, vzdělání, postoje, cíle, jazyk, kultura

•

konflikty mezi komunikujícími – například dlouhotrvající spory a sváry

•

projevy inkongruence – vyjadřování zásadního nesouhlasu již ve fázi přijímání informace

•

špatné pochopení nonverbální komunikace

•

psychologické a emocionální bariéry – vztek, zlost, lhostejnost, povýšenost, uzavřenost, xenofobie

•

příjemce sdělení nenaslouchá nebo jen předstírá zájem o informaci

•

fyziologické vlivy – únava, nemoc, bolest, které snižují koncentraci naslouchajícího i kvalitu projevu osoby, která zprávu vysílá

•

fyzické vlivy – hluk, rušivé prostředí, nevlídné počasí také mohou působit rušivě na obě komunikující strany

•

třetí osoba – někdy stačí k narušení komunikace jen přítomnost třetí osoby

•

manipulace – když si odesílatel zprávy není jistý svým sdělením nebo nechce věci sdělovat přímo, používá raději fráze jako: „mělo by se“, „je potřeba, aby…“

•

poučování – poučování jsou nevyžádané rady, které mohou vést k nevoli dále komunikovat toho, kdo je poučován. Často se poučování používá z pozice nadřazení a vyvolává konflikty a neshody.

•

vyhrožování – vede k blokaci komunikace a následnému konfliktu

•

moralizování – kárání a napomínání ve smyslu: „všichni slušní lidé vědí…“

•

uzavřené otázky – otázky, kdy možná odpověď je ano/ne nedává druhé straně prostor se k otázce dostatečně vyjádřit

•

zesměšňování – nerespektování druhé strany vede k problémům v komunikaci, které mohou být i trvalého rázu (Vymětal, 2008)

•

předsudky – například muži se hodí na řídící pozice lépe než ženy (Donnelly, Gibson and Ivancevich, 1997) 11

•

používání prázdných slov – nic neříkající formulace a prázdné fráze znehodnocují celé sdělení

2.2.7 Jak se vyvarovat barierám v komunikaci Sdělovaná informace by měla mít jasně daný cíl, a proto by se na sdělení měl odesílatel zprávy adekvátně připravit. Důležitou roli hraje vhodná volba komunikačního média a prostředí, v kterém se zpráva předává. Je dobré mít co nejvíce informací o druhé straně (příjemci sdělení) a předpokládat případné dotazy a patřičně se na ně připravit. Předávaná zpráva by měla být stručná, jasná, zřetelná a správně a zdvořile formulovaná. Abychom se ujistili, že zpráva byla v pořádku a bez deformace doručena a pochopena příjemcem, nezbytně nutná je zpětná vazba. Zdokonalování komunikace je dlouhý a pomalý proces, při kterém je třeba si uvědomovat s kým a jak mluvíme, všímat si vlastních i cizích chyb a snažit se jich vyvarovat.

2.3 Firemní kultura Firemní kulturu jako pojem je velmi těžké vymezit. Firemní kultura může být vnímána jako „neviditelné pojivo“, které udržuje lidi pohromadě. Díky firemní kultuře se snižuje pravděpodobnost konfliktů ve firmě, kde se dbá na jednotu hodnot a názorů (Brooks, 2003). Často je firemní kultura brána jen jako soubor firemních směrnic, pracovní prostředí a kodex oblékání a jednání. Toto jsou však jen součásti celku, který firemní kultura tvoří. Firemní kultura se vyvíjí společně s jejími představiteli a prostředím, je vytvářená hodnotami, přesvědčením a cíli členů sociálního uskupení. Kultura se samozřejmě s časem mění v závislosti na vnitřních i vnějších vlivech. Noví členové organizace by měli firemní kulturu pochopit a přizpůsobit se jí. Firemní kultura by měla být vodítkem pro orientaci o dění, úkolech, událostech a organizaci v podniku. Stejně jako každý národ má svou kulturu, tak i každá sociální skupina si vytváří mezi sebou určitou formu kultury. Firma je také druhem sociální skupiny, kde je tedy vytvoření kultury nevyhnutelný a zcela logický jev. Jestli tato kultura bude příjemná a motivující záleží na mnoha faktorech. Jedním z těchto faktorů je nastavení obecně uznávaných společenských hodnot a styl chování a jednání pracovníků i vedení, které výrazně ovlivňuje celkové klima v podniku. 12

Nejúspěšnější firmy se od své konkurence odlišují přístupem vrcholného vedení ke svým pracovníkům. Když mají zaměstnanci pocit, že je o ně zájem a že jsou oceňováni za svou snahu a dobrou práci, odvádějí špičkové výkony a jsou pozitivně naladěni. Takto nastavená firemní kultura zvyšuje důvěru, spokojenost a motivovanost pracovníků. Formování firemní kultury je dlouhodobý proces, kdy nestačí vydání směrnic a kodexů chování, ale je nutné sledovat, jak jsou přijímány, vykládány a dodržovány. Management by měl mít v patrnosti změny uvnitř i vně firmy a uvědomovat si, že ovlivňují i firemní kulturu, protože ta se dynamicky mění a rozvíjí spolu s celou organizací. Důležitým faktorem je, jak se chovají nadřízení a jestli hlavně oni vystupují a jednají v souladu s firemní kulturou. Obrázek 2: Faktory ovlivňující firemní kulturu

Zdroj: Smetánka, D. (2007). Změna podnikové kultury ve Škoda Auto. modernirizeni.ihned.cz

O firemní kulturu je třeba pečovat, protože ta se může postupem času a vlivem různých faktorů zhoršit. Mezi faktory negativně ovlivňující podnikovou kulturu může být ztráta zájmu vedení o zaměstnance, zhoršení vnitropodnikové komunikace, oslepení úspěchem, pocit dosažení cílů a tedy ztráta snahy o další inovace a zlepšování. Ochranou proti nežádoucímu zhoršení firemní kultury je hlavně péče a zájem vrcholných pracovníků o hlavní hodnoty a normy, které utvářejí principy podnikové kultury. Zanedbání péče o firemní kulturu 13

nejprve vede k demotivaci pracovníků, jejich nespokojenost ve firmě a to má za následek ztrátu zákazníků. Každý zákazník dokáže vycítit, jaké panuje ve firmě klima a raději si vybere firmu s dobře fungující kulturou, kde jsou zaměstnanci milí a spokojení, než problémové jednání a strohé zacházení.

2.3.1 Funkce firemní kultury podle Smetánky (2007) •

snižování konfliktů uvnitř podniku (vždy existuje jedna dominantní kultura, která zajišťuje soudržnost všech i menších celků v rámci celého podniku)

•

zabezpečování kontinuity

•

usnadňování a zprostředkovávání koordinace, kontroly a komunikace (snaha o harmonii organizace, disciplinovanost a žádoucí chování zaměstnanců)

•

snižování nejistoty pracovníků a ovlivňování pracovní spokojenosti a emocionální pohody (pracovníci vědí, co a jak mají dělat a co se od nich očekává

•

zdroj motivace (pocit soudržnosti s organizací motivuje zaměstnance k vyšším výkonům a berou svou práci jako poslání)

•

konkurenční výhoda (naladění lidí žádoucím způsobem je výhoda, kterou lze jen těžko napodobit).

2.3.2 Silná firemní kultura Silná firemní kultura se vyznačuje tím, že je jasně vymezená a srozumitelná pro všechny členy organizace. V takové organizaci je dobře definované žádoucí chování a jednání, které se vedení snaží soustavně podporovat. Na druhou stranu je nutné zamezovat vlivům a chování, které není žádoucí. Silná kultura ve firmě se také vyznačuje svou stabilitou, i když se kultura v každé firmě přirozeně v průběhu času mění, je-li její základ silný je těžší jí narušit a vyvést z rovnováhy. Silná firemní kultura přináší podniku řadu výhod. Stmelený kolektiv a spokojenost zaměstnanců působí i navenek a tak přispívá k pozitivnímu vnímání celé firmy. Je také zdrojem snížení mzdových nákladů například pro to, že vládne-li ve společnosti přívětivé pracovní klima, zájem potencionálních zaměstnanců je vyšší, a tak se snižují náklady na jejich nábor. Také fluktuace zaměstnanců se rapidně snižuje. 14

Příliš silná firemní kultura může být ale také na škodu. Nepřiměřeně silná kultura může vést k uzavřenosti a nemožnosti reakce na podněty z vnějšího okolí společnosti. Lpění na hodnotách, vzorech chování, tradicích a odmítání změn může vést ke ztrátě dynamiky rozvoje podniku kvůli neschopnosti reakce na změnu prostředí a potřeb zákazníků.

2.3.3 Změna firemní kultury Změna firemní kultury je dlouhodobý a systematický proces. V tomto procesu je nutné začít se změnou u vrcholového managementu, který svým chováním a vzorem povede všechny ostatní členy organizace ke změně. Při změně je nutné počítat s počáteční nevolí a odmítáním nové kultury. Častý je také konflikt mezi novou a starou kulturou, kdy je nutné překonat tuto krizi a nastavit co nejpříhodnější podmínky pro rozvíjení a přijetí nových myšlenek, hodnot, vizí a cílů, které s sebou nová podniková kultura přináší. Dílčí drastické změny, kterými se vedení může snažit firemní kulturu změnit, nemají téměř žádnou šanci na úspěch a naopak mohou zvednout vlnu kritiky a nespokojenosti mezi zaměstnanci. Naopak nejúčinnější je komplexní, rychlé a dobře promyšlené informování všech členů organizace například formou školení, informačních schůzek, brožur, informačních nástěnek nebo věstníku. Hlavní zásady nové firemní kultury by měly být také zpracovány písemně a poskytnuty všem členům organizace.

2.3.4 Vztah firemní kultury a komunikace Jak už bylo zmíněno, komunikace je sociální interakcí, která představuje působení lidí jeden na druhého. Ve firmě je komunikace jednou ze základních předpokladů bezproblémového fungování všech procesů a vztahů. Pomocí interní komunikace jsou předávány hodnoty a cíle podniku, které tvoří základ pro utváření firemní kultury. Díky dobře fungující komunikaci na všech organizačních úrovních je předávání firemní kultury přirozené a je tak vytvořeno i dobré prostředí pro upevňování mezilidských vztahů. Ovšem tento vztah funguje i druhým směrem. Jestliže má firma silnou firemní kulturu s jasně vytyčenými hodnotami a cíli, kde se zaměstnanci cítí dobře a jistě, takové prostředí vytváří příznivé podmínky k efektivní komunikaci bez bariér a komunikačních problémů.

15

2.4 Personální řízení Základem úspěchu, ale i neúspěchu firmy, jsou její zaměstnanci. Lidé jsou faktorem, který ovlivňuje využívání ostatních výrobních faktorů a proto je pro každý podnik zásadní, jak se svými zaměstnanci zachází i jak si je vybírá. Personální řízení je nástrojem firmy jak hospodařit a efektivně využívat lidské zdroje. Zaměřuje se na vše, co souvisí s lidskou prací od náboru zaměstnance, začlenění ho do pracovního procesu, přes hodnocení a oceňování jeho práce až po ukončení pracovního poměru. Předmětem personálního řízení jsou i veškeré činnosti zaměstnance v podniku, jeho chování, schopnosti, rozvoj i jeho vztah k firmě, zákazníkům i spolupracovníkům. Historicky byla personální práce chápána jen jako personální administrativa. Tedy administrativní zajištění náboru zaměstnanců, správy jejich dokumentů a veškeré „papírování“ v oblasti lidských zdrojů. Tento pasivní přístup k personální práci je dodnes možno vidět v řadě firem, ale existuje tendence k jeho postupnému opouštění. V moderněji uvažujících firmách, kde si management začal uvědomovat, že lidské zdroje jsou základem úspěchu a konkurenční výhodou firmy, se později začíná objevovat personální řízení. Protože kvalitní pracovník je základem úspěšné firmy, začíná se dbát na výběr, formování a motivaci zaměstnanců. S rozvojem moderních přístupů k řízení lidských zdrojů se kladl větší a větší důraz na rozvoj tohoto výrobního faktoru a personální práce se začala svěřovat do rukou specialistů. V dnešní době se v nejmodernějších firmách přesouvá personální řízení do strategické roviny a základním posláním v řízení lidských zdrojů se stává maximální výkonost a efektivnost celé organizace. Jelikož, jak už bylo řečeno, využívání ostatních výrobních faktorů závisí na nejdůležitějším výrobním faktoru pro podnik – lidské práci. Personální práce se tak stává zásadním nástrojem řízení, kterým se dají ovlivňovat či alespoň stimulovat základní faktory chování člověka ve firmě, jako je jeho motivace, tvořivost, odpovědnost a pracovitost.

16

2.4.1 Základní činnosti personálního řízení podle Armstronga (1999): •

Vytváření organizace (podpora integrace a kooperace sdružováním dílčích aktivit do celků)

•

Tvorba pracovních míst (rozhodování o pracovních úkolech a odpovědnosti určité pracovní pozice, jeho vztahu s ostatními a místo v organizační struktuře)

•

výkonnost organizace (zvyšování efektivnosti organizace pomocí plánování a implementace různých programů)

•

Získávání a výběr zaměstnanců (zajištění potřebného počtu a požadovaného typu zaměstnanců podle potřeb podniku)

•

Řízení pracovního výkonu (řízení a sledování pracovních výkonů zaměstnanců s cílem zlepšení výsledků celé organizace)

•

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (rozvíjení schopností a znalostí pracovníků pomocí vzdělávacích kurzů a doplňkových aktivit s cílem připravit je i na složitější a náročnější pracovní úkoly)

•

Rozvoj manažerů (zabezpečení kvalitních manažerů v souladu se stávajícími a budoucími potřebami podniku)

•

Řízení kariéry (plánování a rozvíjení kariérního postupu určitých pracovníků)

•

Hodnocení práce (stanovení relativní hodnoty práce)

•

Odměňování – vytváření a rozvíjení mzdových a platových systémů

•

Odměňování podle výkonu (nastavení relace mezi mzdou, vynaloženým úsilím a žádoucím výkonem)

•

Zaměstnanecké výhody (výhody nad rámec platového ohodnocení, které zabezpečují sociální a osobní potřeby zaměstnanců)

•

Kolektivní pracovní vztahy (vztahy mezi zaměstnavatelem a odborovými organizacemi)

•

Zapojování a participace zaměstnanců (snaha o participaci zaměstnanců při rozhodování v záležitostech týkajících se podniku) 17

•

Komunikace (zajištění dostatečné informovanosti zaměstnanců)

•

Zdraví a bezpečnost (vytváření a správa programů a dokumentů na ochranu zdraví a bezpečnosti pracovníků)

•

Služby pro zaměstnance (služby a pomoc zaměstnancům při řešení osobních problémů)

•

Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí (stanovení základních pravidel týkajících se záležitostí jako jsou povyšování, přemisťování, řešení nadbytečnosti zaměstnanců)

•

Personální informační systémy (tvorba, správa a využívání dat při rozhodování v personální oblasti)

2.4.2 Firemní kultura a personální řízení Vztah firemní kultury a personálního řízení lze chápat dvěma způsoby. První způsob spočívá v chápání firemní kultury jako nadřazenému prvku personálnímu řízení. Zde je personální řízení kulturou formováno. Veškeré činnosti personálního řízení tak směřují k podpoře firemní kultury. Výběr a proces přijímání zaměstnanců je přizpůsoben k výběru jedinců, kteří odpovídají stávající kultuře a jejich začlenění do kolektivu probíhá tak, aby si noví zaměstnanci co nejdříve osvojili firemní hodnoty a cíle v souladu s firemní kulturou. Také hodnocení pracovníků je založeno na loajalitě a identifikaci jednotlivých zaměstnanců s cíli podniku a jejich motivaci stát se součástí celé organizace. V druhém způsobu výkladu vztahu personálního řízení a firemní kultury se firemní kultura chápe jako nástroj personálního řízení k prosazení cílů a záměrů podniku.

3 Praktická část Bohužel teprve při dokončování práce došlo na základě konzultace s manažerkou personálního oddělení k rozhodnutí, že veškeré názvy firmy, ve které tato práce vznikla, musí být odstraněny. Proto byly nahrazeny názvem XY (YZ v případě mateřské firmy). Tento postoj bylo nutné zaujmout vzhledem k tomu, že žádný zaměstnanec podniku nesmí

18

poskytovat důvěrné informace nebo informace, které by mohly jakýmkoliv způsobem poškodit jméno firmy nebo i odhalit něco z jejího know how. V této části dojde ke stručnému představení podniku XY. Nejprve z pohledu celé nadnárodní společnosti a následně této pobočky jako její dceřiné společnosti. Text se zaměří především na popis způsobu vnitrofiremní komunikace, organizační struktury a používaných metod personální práce, které mohou mít největší vliv na firemní kulturu, a tím i na kvalitu komunikace. V další analytické části bude nejprve popsán způsob získávání dat pro provedený průzkum v těchto oblastech a následně budou zprostředkovány výsledky dotazníkových šetření a strukturovaných rozhovorů. V závěrečné části této kapitoly budou uvedena doporučení, která by měla vést ke zlepšení vnitrofiremní komunikace a následně doporučeny metody pro kontrolu efektivity těchto opatření v budoucnu.

3.1 Představení společnosti Společnost XY je součástí nadnárodního koncernu firem YZ, která navazuje na více než 50 ti letou tradici. Ta celosvětově zaměstnává více než 78 tisíc lidí a její výrobní podniky lze nalézt ve více než padesáti zemích světa. Roční celosvětový obrat činil v roce 2009 12, 1 miliard amerických dolarů1. Svoje produkty prodává zákazníkům ve více než 150 zemích světa. Je dodavatelem technických, plastových a elektronických součástek pro průmyslové firmy. Její činnost by se tedy dala plně charakterizovat jako globální poskytovatel průmyslových výroků a síťových řešení pro automobilový průmysl, komunikační systémy, podmořské telekomunikační systémy, námořnictví, zdravotnictví, obranu, letectví a kosmonautiku. XY je podnik, který v Trutnově zaměstnává v současné době 1250 zaměstnanců na dvou místech: Trutnov a Trutnov - Poříčí. V Poříčí pracují dvě třetiny zaměstnanců a v Trutnově sídlí převážná většina administrativních a manažerských pracovníku spolu s částí výroby. Tento fakt sám o sobě je překážkou v organizaci vzhledem k nutnosti vedoucích osob dojíždět na porady několik kilometrů (přibližně 5 km) do centra města. Protože se tato práce zaměřuje právě na výrobu, která je dislokována v Poříčí a všichni manažeři, kteří mají na 1

pro tento údaj byla použita dlouhá škála pojmenování čísel, v krátké škále tento údaj odpovídá 12,1 biliónů USD

19

starosti konkrétní proces, ale také personální oddělení, správce budov, IT, accounting a finanční oddělení mají kanceláře v Trutnově, nemohou mít stoprocentní přehled o výrobě. Komunikace je tak omezena jen na telefonickou a emailovou a na pravidelné porady, kvůli kterým musí vedení dojíždět do výrobní haly v Poříčí. V rámci jednotlivých výrob je zde pak zavedena procesní organizační struktura, kdy každý vedoucí výroby zaštiťuje jeden nebo dva procesy u různých produktových řad. Stejné nastavení lze ostatně nalézt i na manažerských postech

3.1.1 Personální oddělení Personální oddělení je obsazeno celkem devíti pracovníky včetně HR manažera. Jsou zde dvě pozice pro získávání pracovníků, dvě pro administraci, tři pro mzdové a účetní pozice. Jedna pozice je specialista ve vzdělávání. V letošním roce byla do funkce jmenována nová manažerka HR oddělení. Od jejího nástupu se zde zavádějí nové, jinde však standardní postupy v personálním řízení, resp. řízení lidských zdrojů. V současné době zde dochází k mnoha pokrokům v personální práci zejména v oblasti náboru pracovníků, kdy před přibližně šesti měsíci došlo k zavedení assesment center při výběru uchazečů a v nedávné době prošli development centrem všichni vedoucí pracovníci, včetně směnových mistrů a vedoucích výrob. Pro manažerské posty probíhaly navíc dvoudenní development centra. Pro vedoucí pracovníky je personálním oddělením připravována řada školení pro jejich profesní růst. Softskillová školení a školení pro osobní rozvoj jsou zde spíše vzácností. Celkově by se personální oblast v podniku dala označit jako tvrdý styl řízení lidských zdrojů, což je částečně obsaženo i v propagačních materiálech firmy a jejím heslu „Our commitment your advantage“ doplněném o český text „Já jsem výhoda“. Při tomto typu řízení je zdůrazňována priorita lidských zdrojů jako konkurenční výhody a jejich řízení je vedeno převážně kvantitativními ukazateli a praktickými podnikatelskými záměry. (Guest, 1999)

3.1.2 Vnitrofiremní komunikace Společnost používá několik běžných nástrojů komunikace od emailové korespondence, přes mobilní telefony, které mají k dispozici všichni na vedoucích a administrativních pozicích, sdílení dat v aplikaci Outlook (doposud se jedná ovšem pouze o 20

sdílení obsazenosti zasedací místnosti) osobní komunikaci na poradách a školení, občasné meetingy pracovníku s vedoucími výroby a směnovými mistry, nový systém nástěnek a elektronických informačních panelů. Doposud ovšem neexistuje popis pracovních míst ani jejich úkolů a ani není stanoveno, jakou formou a frekvencí dochází k poradám. Zároveň neexistuje žádný konkrétní komunikační plán, díky čemuž vedoucí pracovníci v podstatě nemají stanoveno, jakým způsobem a jak často poskytovat například zpětnou vazbu podřízeným a jak je hodnotit. Často ale dochází i k provozním problémům a neplnění úkolů, protože zde vzniká nepřehledná situace v podobě mnoha různých výstupů z porad, kde jsou znamenány i úkoly pro jednotlivce. Ti pak ani často nevědí, že jim byl takový úkol zadán nebo tuto situaci zneužívají pro ospravedlnění své nedůslednosti.

3.2 Analýza Analýza vnitrofiremní komunikace byla provedena ve třech fázích. V první fázi bylo několik zaměstnanců firmy z řad managementu, HR i seřizovačů požádáno o rozhovor, který byl proveden formou nestrukturovaného rozhovoru. Cílem těchto rozhovorů bylo získat předběžný přehled o situaci ve společnosti XY, na základě kterého by bylo možné sestavit dotazník pro nižší management a osoby v dělnických profesích. V další části bylo provedeno dotazníkové šetření mezi řadovými zaměstnanci. Současně byly provedeny další strukturované rozhovory s managementem tohoto podniku.

3.2.1 Předběžný nestrukturovaný rozhovor Tento rozhovor byl proveden v přípravné části analýzy tak, aby bylo možné z informací z něj získaných později sestavit dotazník, který by se již zaměřil na konkrétní vytypované problematické okruhy ve firmě a také určit, jak zvolit výběr vzorku. Vzhledem k tomu, že se jednalo o přípravnou část, tak respondenti byli zvoleni na základě dostupnosti. Rozhovoru se zúčastnilo sedm zaměstnanců. Jeden řídící pracovník na pozici manažera kvality celého podniku, pracovnice personálního oddělení, vedoucí výroby, dva směnoví mistři a dva seřizovači. Doba trvání tohoto rozhovoru nebyla předem stanovena, záleželo na ochotě spolupracovat a možnostech zaměstnanců. Přibližně však rozhovor trval 15 minut.

21

Na základě poznámek z těchto rozhovorů, bylo patrné, že všichni dotázaní zmiňovali problémy spojené s firemní kulturou, i když nikdy nebyla položena otázka na firemní kulturu přímo. U seřizovačů byl zřejmý počáteční nezájem na participaci v tomto rozhovoru. Často byla zmíněna nemožnost cokoliv ovlivnit a nejistota. Oba dotázaní dělníci se vyjádřili ve smyslu, že jim je téměř jedno, jestli budou ve firmě pracovat dlouhodobě nebo ne. Podobný nádech měl i rozhovor se směnovými mistry, kteří ovšem po dotázání častěji zmiňovali problémy v komunikaci. Z jejich výpovědí bylo patrné, že mají problémy jak s vzestupnou komunikací a nedostatkem poskytované zpětné vazby, tak i s komunikací mezi jednotlivými odděleními, zejména pak s údržbou. Při rozhovorech s managementem všichni zmiňovali problém s častými změnami vnitropodnikových nařízení, směrnic a úkolů, které mnohdy postrádají logiku. Dva dotázaní jako příklad pro své tvrzení uvedli nedávnou situaci, kdy bylo propuštěno a vzápětí znovu přijato přibližně 40 zaměstnanců.

3.2.2 Cíl průzkumu Úkolem tohoto průzkumu je konfrontace funkčnosti a systémového nastavení mezi operátory, resp. seřizovači a vedoucími pracovníky, resp. managementem. Toto porovnání se pokusí poukázat na rozpory v jejich vnímání firemní komunikace. Na druhou stranu naznačí, do jaké míry funguje interní komunikace ve firmě a pokusí se odhalit rizika a problémy způsobené rozporuplným vnímáním komunikace na různých stupních organizační struktury.

3.2.3 Dotazníkové šetření Aby měl dotazník co největší vypovídající hodnotu, byl vypracován pro všechny zaměstnance v seřizovačských profesích v rámci vybraného provozu. Z rozdaných dotazníků se jich vrátilo 64% řádně vyplněných. Respondenti byli seznámeni s tím, že dotazník je schválen vedením firmy, je zcela anonymní, a že jeho vyplněním v žádném směru neohrozí své pracovní místo a neporušují ani etický kodex firmy. Byli také informováni, že se jedná o šetření za účelem externí analýzy, a že pravdivým a pečlivým vyplněním dotazníku napomohou ke zlepšení prostředí ve firmě. Distribuci dotazníků provedl vedoucí provozu za spolupráce směnových mistrů. Otázky byly sestaveny tak, aby odpovídaly a vycházely z teoretické části této práce. Dotazník nebyl náročný na vyplnění, obsahoval sadu otázek

22

zaměřených na spokojenost zaměstnanců, které měly za úkol zjištění úrovně firemní kultury. Dále v něm bylo obsaženo několik otázek týkajících se firemní komunikace a poskytování zpětné vazby. Vzhledem k poměrně velkému množství vyplněných dotazníku jsou pro výstup použity převážně grafické prostředky. Vzor dotazníku je součástí přílohy číslo 1.

3.2.4 Strukturované rozhovory Účelem těchto rozhovorů bylo podrobně zjistit úroveň vnitrofiremní komunikace z pohledu managementu a pokusit se v ní vytipovat krizová místa. Respondenti byli vybráni tak, aby byl podchycen celý komunikační tok, jak v rámci vybrané výroby, tak i v okolí, s kterým tato výroba komunikuje. Do pohovorů byli zahnuti vedoucí výroby, směnoví mistři (shift leadeři) na daném úseku a dva manažeři, kteří se zde podílejí na plánování a kontrole. S ohledem na výsledky předchozích nestrukturovaných rozhovorů bylo stanoveno, že se dotazování zaměří nejen na vnitrofiremní komunikaci, ale také na firemní kulturu. Respondentům strukturovaného rozhovoru byly kladeny stejně formulované jako v dotazníku. K těmto otázkám byly v průběhu rozhovoru přidány i doplňující a upřesňující dotazy a informace. V první části strukturovaného rozhovoru se vyskytovaly otázky, které zkoumaly názory a spokojenost se stávajícím stavem komunikace a kultury. V druhé části rozhovoru byly položeny dotazy na způsob a druh předávání informací ve firmě. Účelem tohoto dotazování je poskytnout zpětnou vazbu vedoucím pracovníkům o možném rozporu či souladu v těchto otázkách.

3.3 Výsledky šetření V dotazníkovém šetření bylo rozdáno celkem 128 dotazníku a vyhodnoceno jich bylo 85, takže návratnost činila 64%. Z vedoucích pracovníků se zúčastnili všichni dotázaní, tedy celkem 10.

3.3.1 Fungování firmy a firemní kultura Otázky položené v této části dotazníku se snaží zmapovat spíše postoje zaměstnanců vůči firmě jako takové. Zde není snahou identifikovat konkrétní problém, ale právě svou obecností upozornit na potenciální problémy s firemní kulturou. Samozřejmě, že se výsledná

23

data také mohou stát výstupem pro nejvyšší vedení a personální oddělení o spokojenosti či nespokojenosti s danou problematikou u zaměstnanců, ale toto není jejich prioritní úlohou.

Vyhodnocení otázky číslo 1 •

Jak jste spokojen/a s fungováním firmy XY jako celku?

Vedoucí pracovníci: Podle vyjádření většiny vedoucích pracovníků jsou spíše spokojeni s celkovým fungováním podniku. Výjimečně bylo zmíněno, že existují problémy v komunikaci, zejména ve smyslu včasnosti poskytovaných informací a absence zpětné vazby. Tyto problémy ovšem popsali nezávisle na sobě pouze dva vedoucí. Dalo by se tak zhodnotit, že vedoucí pracovníci v tomto ohledu zastávají jednotný názor. Operátoři a seřizovači Graf č. 1: Jak jste spokojen/a s fungováním firmy XY jako celku? Slovní interpretace: 45 50%

40

počet odpovědí

35 30

35%

25 20 15 10

8%

8%

5 0

zcela spokojen

spíše spokojen

spíše nespok.

zcela nespok.

Jak je z grafu patrné, celá polovina zaměstnanců hodnotí spokojenost fungováním firmy jako „spíše spokojen“ a 8% procent pracovníků se vyjádřilo jak pro „zcela spokojen“, tak pro „zcela nespokojen“. Na rozdíl od vedoucích pracovníků je zde vidět větší nespokojenost s fungováním firmy. Závěr: Tento výsledek není pro firmu této velikosti a době působení na trhu nikterak pozitivní, 8% zcela nespokojených zaměstnanců je sám o sobě zarážející fakt. Rozpor v

24

názoru na celkové fungování mezi vedením a zaměstnanci je možné částečně vysvětlit osobní zainteresovaností vedoucích v problematice. Zásadní vliv ale může mít zejména situace, ve které se firma v současné době nachází. Řada změn v personální a organizační oblasti, kterými společnost momentálně prochází, může být negativně vnímána ze strany zaměstnanců. Jejich nespokojenost je tedy možné vysvětlit tímto přechodovým obdobím. Pozitivním faktem ale zůstává, že u této otázky odpovídali vedoucí pracovníci téměř totožně a tedy, že v této problematice panuje mezi nimi shoda.

Vyhodnocení otázky číslo 3 •

Jaké si myslíte, že má firma postavení na trhu?

Vedoucí pracovníci: Většina dotázaných jednoznačně odpověděla, že firma má spíše dobré postavení na trhu, pouze 3 odpověděli, že její postavení je výborné. I zde se všichni dotazovaní vyjádřili pozitivním a téměř jednotným způsobem. Operátoři a seřizovači Graf č. 2: Jaké si myslíte, že má firma postavení na trhu? 60 75%

počet odpovědí

50 40 30 20 17%

10

8%

0 výborné

spíše dobré

spíše špatné

špatné

Slovní interpretace: Převážná většina (75%) odpovědí hodnotí postavení firmy na trhu jako spíše dobré a dokonce 17% jako výborné. U vedoucích pracovníku byl tento poměr v rámci pozitivních odpovědí opačný a nebyla zaznamenána žádná negativní hodnocení. Oproti tomu téměř desetina dělníků se domnívá, že postavení firmy na trhu je spíše špatné. 25

Závěr I zde je patrný horší výsledek u seřizovačů a operátorů oproti vedení. Kromě celkového postoje k firmě je zde vidět špatná informovanost zaměstnanců o postavení a úspěchu firmy na trhu. Tento fakt může svědčit o tom, že firma nedostatečně využívá svého dobrého jména a silné pozice na trhu pro motivaci pracovníků a budování silné firemní kultury. Tím dochází k nevyužití prostředí, potenciálu a prestiže firmy coby stabilního a silného zaměstnavatele. Ve svém důsledku pak firma může trpět nedostatkem vnitřních personálních zdrojů, ale i problémem se získáváním nových pracovníků. Tato problematika a její důsledky však budou rozebrány podrobně ve shrnutí výsledků.

Vyhodnocení otázky číslo 5 •

Znáte budoucí záměry vedení podniku?

Vedoucí pracovníci: U otázky na budoucí záměry podniku všichni odpověděli, že je znají nebo ve čtyřech případech spíše znají. Protože se v této otázce nehovoří o žádném konkrétním problému nebo úzce specifické oblasti, tak se z ní dá vyvodit, že vedoucí personál je subjektivně spokojen s informovaností v této oblasti a je v názoru jednotný. Nebylo tedy zjištěno, že by byl někdo nespokojen s přístupem k informacím týkajících se budoucích záměrů vedení. Operátoři a seřizovači Graf č. 3: Znáte budoucí záměry vedení podniku?

40

46%

35

počet odpovědí

30

34%

25 20 15

15%

10 5%

5 0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

26

Slovní interpretace: Zde je patrný jednoznačně negativní postoj k této problematice. Dohromady 80% zaměstnanců uvedlo, že spíše neznají nebo neznají budoucí plány podniku a pouze pět procent uvedlo, že je znají. Dalo by se tedy říci, že zaměstnanci jsou obecně nespokojeni s informovaností o budoucích firemních záměrech. Závěr: Oproti vedoucím je patrný diametrální rozdíl v postoji k této otázce. A je možné vyvodit závěr, že ani zde podnik nevyužívá tento nástroj jako zdroj motivovanosti zaměstnanců a zesílení kultury. Zároveň je zjevné, že tyto informace jsou nedostatečně přenášeny od vedoucích pracovníků na nižší pracovní pozice.

Vyhodnocení otázky číslo 7 •

Myslíte si, že péče o zaměstnance je na dobré úrovni? (Stravování, zdravotní péče, mimopracovní benefity, mimopracovní aktivity atd.)

Vedoucí pracovníci: U této otázky bylo zaznamenáno zcela nejednotné stanovisko a odpovědi by se daly rozdělit do dvou kategorií. Část vedoucích – šest, hodnotila tuto otázku jednoznačně pozitivně, při dalším hodnocení hovořili o lepším standardu v dané geografické lokalitě a spíše o nedostatečném využívání benefitů většinou pracovníků. Druhá část, čtyři vedoucí, ji naopak ohodnotila naprosto negativně. Své hodnocení odůvodňovali zejména zrušením příspěvku na vánoční večírek v kontrastu s nákupem nových osobních vozů. Dalo by se tedy říci, že jejich hodnocení mohlo být touto čerstvou událostí značně ovlivněno a je nutné k tomuto výsledku přistupovat s odstupem. Pravdou ale zůstává, že vedoucí pracovníci v tomto ohledu rozhodně nejsou jednotní.

27

Operátoři a seřizovači Graf č. 4: Myslíte si, že péče o zaměstnance je na dobré úrovni? (Stravování, zdravotní péče, mimopracovní benefity, mimopracovní aktivity atd.) 40

45%

35

počet odpovědí

30 25 24%

20 19%

15 12%

10 5 0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Slovní interpretace Zde je na první pohled vidět poměrně vyrovnaný, spíše mírně pozitivní výsledek rozložení názorů mezi zaměstnanci. Celkově 64% by bylo v dichotomizované skupině spokojených a 36% ve skupině nespokojených zaměstnanců. Dalo by se tedy říci, že řadoví zaměstnanci v tomto ohledu zastávají podobný názor jako vedoucí pracovníci a panuje zde tak vzácná shoda napříč celou strukturou firmy. Závěr: Výsledky v tomto ohledu naznačují, že zaměstnanci jsou s postojem firmy k této otázce spíše spokojeni. Na druhou stranu zde existuje silná skupina a to jak mezi vedoucími, tak mezi seřizovači, která je nespokojena. Poskytované benefity tvoří podstatnou část image firmy, která kromě ovlivnění náboru kvalitních pracovníků a firemní kultury ovlivňuje také její pozici vůči zákazníkům.

Vyhodnocení otázky číslo 9 •

Věnuje podnik dostatek prostředků a snahy na zlepšení pracovního prostředí?

Vedoucí pracovníci: U této otázky odpověděli všichni vedoucí pracovníci shodně, že ano a jen 3 dotazovaní, že spíše ano. 28

Operátoři a seřizovači Graf č. 5: Věnuje podnik dostatek prostředků a snahy na zlepšení pracovního prostředí? 40

49%

35

počet odpovědí

30 25 20

22%

15

16% 13%

10 5 0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Slovní interpretace I zde personál vidí situaci spíše mírně pozitivní. Celých 65% si myslí, že ano nebo spíše ano. Opět je zde zároveň velká skupina nespokojených. Závěr Hodnocení pracovníku v tomto ohledu není zdaleka tak vysoké, jaké uvádějí vedoucí pracovníci. Ačkoliv téměř dvě třetiny zaměstnanců vnímá snahy ze strany vedení pozitivně, je zde více než jedna třetina těch, kdo se domnívají, že snaha managementu není dostatečná. Vzhledem k postoji vedení k tomuto problému je zřejmé, že ačkoliv výsledek není v zásadě špatný, stále zde existuje výrazný prostor pro práci manažerů v tomto ohledu. Musí být vzaty v úvahu možnosti a image velké firmy, u které by se daly očekávat lepší výsledky. Hraje zde významnou roli to, že podnik po jednom desetiletí, ve kterém v těchto ohledech prakticky stagnoval, prochází výraznými změnami.

Vyhodnocení otázky číslo 10 •

Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí?

Vedoucí pracovníci: Čtyři vedoucí pracovníci ohodnotili pracovní prostředí jako přívětivé, tři jako dobře organizované a stejný počet jako špatně organizované. Po dotázání na upřesnění špatné organizace pracovního prostředí odpovídali, že podnik má doposud nedokončený layout, a že

29

struktura rozmístění jednotlivých druhů výrob není optimální. Důležité ovšem je, že většina ohodnotila pracovní prostředí v organizaci pozitivně. Operátoři a seřizovači Graf č. 6: Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí? 30 29%

25

28%

počet odpovědí

26%

20 17%

15 10 5 0 přívětivé

dobře organizované

nepřívětivé

špatně organizované

Slovní interpretace Jak je na grafu vidět operátoři/seřizovači ohodnotili spokojenost s pracovním prostředím téměř lineárně. Závěr Pro účely tohoto průzkumu je spíše jen důležité právě vyjádřený vztah ke svému pracovnímu prostředí, který může mít vypovídající hodnotu o firemní kultuře. Fakt, že se přibližně padesát procent dělníků vyjádřilo v této souvislosti negativně, může být opět způsoben prováděnou reorganizací. Nově vznikající layout a s ním i nová pravidla bezpečnosti nejsou pro všechny příjemné a můžou tak ovlivnit toto hodnocení.

Shrnutí výsledků Ke zmapování firemní kultury bylo použito spíše vnímání klimatu organizace zaměstnanci, což může být základní ukazatel firemní kultury. Úroveň kultury je zde ztělesněna v tom, jak zaměstnanci firmu vnímají a jak jsou spokojeni s jejím fungováním jako celku. Jaký je názor pracovníků ohledně postavení firmy na trhu by se dal interpretovat jako víra v sílu a pozici firmy. Informovanost o záměrech

30

podniku, péče o zaměstnance a snahy vedení o zlepšení pracovního prostředí silně působí na formování firemní kultury. Zvážíme-li velikost podniku a jeho začlenění do globální mateřské struktury společnosti, ze které by mohl těžit, výsledky obsažené v této části, které hodnotí podnikovou kulturu, nejsou celkově moc příznivé. Častý rozpor v názorech vedení a dělníků pak může napovídat o tom, že nejsou dostatečně seznamování se záměry a smyslem reforem, které probíhají ze strany svých nadřízených, a zde se potvrzuje, jak silně se ovlivňuje systém vnitřní komunikace a firemní kultury. Závěrem by mělo být uvedeno, že tato práce vznikala v průběhu obrovských změn ve firmě, kdy se personální práce v podniku během půl roku z personální práce na úrovni administrativních úkolů, tedy typu personalisty jako „Správce“ (Tylor and Fell, 1986) přeměnila do role inovativního respektive sofistikovaného personálního útvaru (Monks,1992) Nastartované změny jednoznačně směřují ke zlepšení komunikace a kultury, ale stále zde chybí přesný popis pracovních míst, včetně stanovení systému hodnocení a motivace zaměstnanců, což je patrné právě z odlišnosti názorů mezi vedením a seřizovači/operátory.

3.3.2 Vnitrofiremní komunikace Vyhodnocení otázky číslo 2 •

Pokud máte nejasnosti týkající se Vaší práce, víte vždy na koho se obrátit?

Vedoucí pracovníci: U této otázky všichni vedoucí pracovníci odpověděli jednoznačně, že ví, na koho se mohou obrátit v případě nejasností.

31

Operátoři a seřizovači Graf č. 7: Pokud máte nejasnosti týkající se Vaší práce, víte vždy na koho se obrátit? 60

66%

počet odpovědí

50 40 30

31%

20 10 4%

0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Slovní interpretace: V tomto ohledu je informovanost pracovníků zřejmě dobrá a v podstatě odráží názor vedení. Pouze 4% dotázaných by v případě nejasností spíše nevědělo, na koho se obrátit. Závěr: V tomto ohledu nebyl zaznamenán problém s informovaností zaměstnanců. Na druhou stranu je toto nutné brát spíše jako nutný a minimální standard. Podniková struktura je poměrně jasná. Jediným nedostatkem, který v tomto ohledu může být dosud limitující je, že vedoucí na pozicích shift leaderů jsou do této pozice pouze propůjčeni, ale není s nimi sepisována nová smlouva a stále se tak oficiálně vyskytují na pozici seřizovačů. Tento fakt může snižovat hodnotu a důvěryhodnost jejich funkce, a tím i jejich úlohu v komunikačním procesu.

Vyhodnocení otázky číslo 4 •

Dostáváte dostatek informací o tom, jak dobře vykonáváte svou práci?

Vedoucí pracovníci: V tomto ohledu zastávali vedoucí pracovníci různé názory. Někteří hovořili jednoznačně o dobré úrovni zpětné vazby a zmiňovali dokonce i používání dvojité zpětné vazby. Jiní označovali zpětnou vazbu naopak za prakticky „nulovou“. Většina vedoucích se 32

vyjadřovala, že poskytování těchto informací zde funguje se značnými rezervami. Kromě několika zavedených postupů, jako je každoroční hodnocení zaměstnanců (které se provádí spíše formálně) a nástěnek, kde jsou data většinou za celý pracovní úsek, nefunguje informovanost zaměstnanců ideálně. Po otázce jakou zpětnou vazbu poskytují svým podřízeným oni sami, byli někteří překvapivě rychle schopni uvést konkrétní příklady a jiní přiznávali, že ani oni nedávají podřízeným dostatek informací v tomto ohledu. Pokud shrneme výsledek, pak čtyři vedoucí odpověděli, že dostávají dostatek informací o hodnocení jejich práce. Dva vedoucí uvedli odpověď, že spíše ano, tři vedoucí, že spíše nikoliv a jeden se vyjádřil, že jednoznačně nedostává informace o svém výkonu. Operátoři a seřizovači Graf č. 8: Dostáváte dostatek informací o tom, jak dobře vykonáváte svou práci?

30 33%

25

počet odpovědí

27%

20

22% 19%

15 10 5 0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Slovní interpretace: Asi nejdůležitějším číslem v tomto grafu je 22% těch, kteří si myslí, že nedostávají dostatek informací o svém výkonu. Pokud provedeme rozdělení na dichotomizované skupiny spokojených a nespokojených, dojdeme k téměř 50% zaměstnanců, kteří jsou nespokojeni se stavem v dané oblasti. Závěr: Ani na pozici vedoucích pracovníku nepanuje jednotný názor na informovanost zaměstnanců o kvalitě jejich výkonu. Vedoucí jsou si navíc často vědomi nedostatků v tomto 33

ohledu nejen vůči sobě, ale i vůči svým podřízeným. Výsledek u operátorů a seřizovačů odpovídá spíše reálné situaci v podniku a ukazuje tím značné rezervy v této oblasti. Již zmíněná každoroční hodnocení jsou vnímána jako formální záležitost, „kterou je třeba udělat“ a jako taková prakticky postrádají smysl. Na nižších pozicích z nich nejsou v naprosté většině případů vyvozovány žádné závěry a význam mají spíše jen u vedoucích pracovníků. V rámci nově rozmístěných nástěnek mohou zaměstnanci najít vyhodnocení jen celého úseku výroby, který jim neposkytuje informace o jejich osobním výkonu ani jeho kvalitě.

Vyhodnocení otázky číslo 6 •

Jaké je poskytování informací o aktuálním dění v podniku?

Vedoucí pracovníci: V tomto ohledu byli všichni spokojeni s tím, jak jsou tyto informace distribuovány. Všichni vyjádřili spokojenost v tomto směru, tři se vyjádřili, že situace je spíše dobrá. Odkazovali se na vnitrofiremní noviny, které si může každý přečíst a intranet, kde najdou podstatné informace. Operátoři a seřizovači Graf č. 9: Jaké je poskytování informací o aktuálním dění v podniku?

35

42%

počet odpovědí

30 25 26%

20

25%

15 10 5

7%

0 dobré

spíše dobré

spíše špatné

špatné

Slovní interpretace: Celkově by se zde dala situace označit za špatnou z hlediska pohledu zaměstnanců. 67% je nespokojených s informovaností o aktuálním dění, pouze 33% je spokojeno nebo spíše spokojeno. To je oproti vedení zcela opačný výsledek.

34

Závěr: Rozdílnost názorů vedení s názory operátorů/seřizovačů může být způsobena jevem, který pospali Tubbs a Moss (1991) ve své studii, kdy se k řadovým pracovníkům dostane jen 20% z původní informace, kterou měl top management k dispozici. Dalším faktorem je, že ačkoliv zde existují média, která mají pracovníci k dispozici, tak je pravděpodobné, že je k získání těchto informací nic nemotivuje. Úlohou managementu by tedy mělo být aktivně o předání těchto informací usilovat a informovat o záměrech podniku i řadové pracovníky. Podnik by tak dal najevo, že tyto členy pracovních týmů bere jako partnery a snažil se tak ve všech zaměstnancích organizace vzbudit sounáležitost a pocit, že jsou pro firmu důležití a nepostradatelní. Za současné situace, kdy zde existuje velmi rozdílný názor na informovanost v podniku, respektive spokojenost s ní, může dojít k vytvoření atmosféry, že někteří pracovníci jsou zde důležitější než jiní, což negativně ovlivňuje kulturu podniku.

Vyhodnocení otázek číslo 8 a 12 •

Co byste udělal/a v případě, že máte nejasnost nebo dotaz týkající se Vaší práce, když ani Vaši spolupracovníci neznají odpověď? (otázka č. 8)

(U těchto otázek byli dotázáni pouze řadoví zaměstnanci pomocí dotazníku) Graf č. 10: Co byste udělal/a v případě, že máte nejasnost nebo dotaz týkající se Vaší práce, když ani Vaši spolupracovníci neznají odpověď? 80 70

a) obrátil/a bych se na svého vedoucího bez obav

82%

počet odpovědí

60

b) obrátil/a bych se na vedoucího s obavami z jeho reakce

50 40

c) počkal/a bych, až se problémem začne zabývat někdo jiný

30 20

d) dělal/a bych, že o dané věci

15%

10 2%

0 A

B

C

1%

nevím

D

35

Slovní interpretace: Tento výsledek se zdá být na první pohled v pořádku, dokud se nezaměříme na celkový počet těch, kteří by volili přístup, že by se na vedoucího obrátili s obavami, nebo by věc „neřešili“. 15% zaměstnanců by mělo obavy obrátit se na nadřízeného. Zbylá tři procenta by problém neřešila vůbec. Graf č. 11: Máte dobrý vztah se svými nadřízenými? (otázka č. 12) 40

49%

35

počet odpovědí

30 25

29%

20 15

17%

10 5%

5 0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Slovní interpretace: Převážná většina zaměstnanců ohodnotila svůj vztah s nadřízenými jako dobrý nebo spíše dobrý. Pouze 23% přisoudilo více nebo méně špatné hodnocení. Závěr: Při prvním pohledu je se zdá být vše v pořádku, dokud se nepodíváme blíže na procento se špatným vztahem k nadřízenému a procento lidí, kteří by se neobrátili na nadřízeného v případě nejasností. Tato dvě čísla jsou téměř shodná. Z této odpovědi by se dalo usoudit, že zde existuje bariéra v komunikaci mezi řadovými zaměstnanci a vedením. Z tohoto pohledu by bylo dobré zaměřit pozornost na způsob jednání managementu a zejména přímých nadřízených řadových zaměstnanců. Zde je nutná správná volba komunikačního stylu při řešení dotazů a problému. Bohužel nebylo možné na základě těchto dat získat představu o konkrétních komunikačních bariérách. Obecně se dá ale usuzovat, že zde existují. Proto by bylo dobré věnovat této problematice více prostředků například na školení komunikačních dovedností managementu a zahrnutí komunikačních kompetencí 36

vedoucích pracovníků do organizační struktury a popisu pozic.

Vyhodnocení otázky číslo 11 •

Pokud byste měl/a určit důvod, který Vám brání ve stoprocentním plnění pracovních úkolů, který z následujících by to byl?

(možnost zvolit více odpovědí)

Graf č. 12: Pokud byste měl/a určit důvod, který Vám brání ve stoprocentním plnění pracovních úkolů, který z následujících by to byl? 3%

1) špatné pracovní prostředí 11%

2) nedostatečné vybavení

15%

1

3%

2 22%

3

3) špatné vztahy na pracovišti 4) špatná organizace práce

4 5 6 7

5) nejasné nastavení pracovních postupů 6) špatné nebo nedostatečné informace od vedení

30%

17%

7) nejasná organizační struktura

Slovní interpretace: Tato otázka byla položena pouze řadovým pracovníkům. Největší podíl na nespokojenosti pracovníků má špatná organizace práce (30%). Dalším významným dílem je 22% těch, kteří zvolili možnost „špatné nebo nedostatečné informace od vedení“. Za zmínku stojí i 15% zmiňující nedostatečné vybavení jako překážku v kvalitním plnění úkolů. Tato problematika ovšem není cílem práce a proto bude tento výstup ponechán bez komentáře. Závěr: Tento graf má zejména informativní funkci o hlavních příčinách nespokojenosti zaměstnanců ve firmě. Pokud se podíváme na dominantní díly koláčového diagramu, pracovníci vyjádřili hlavní nespokojenost s organizací obecně (odpovědi 4, 5 a 7). Některou z těchto možností zvolilo celkem 58 % dotázaných. 37

Shrnutí výsledků Z výše uvedených dat můžeme celkově říci, že podniku se doposud nepodařilo vybudovat dobře nefungující systém vnitrofiremní komunikace, což negativně ovlivňuje jak spokojenost zaměstnanců, tak jejich vnímání podniku. Dobrá vnitrofiremní komunikace podporuje soulad ve vnímání a myšlení zaměstnanců, který je zásadní pro správné formování firemní kultury. Kvalitně nastavená komunikace je základem firemní kultury, která ovlivňuje aktivitu a angažovanost zaměstnanců. Míra osobní zodpovědnosti a loajality vůči firmě odráží sílu firemní kultury. Jak bylo napsáno v úvodu této práce, silná firemní kultura je základem pro kvalitní komunikaci a naopak, chce-li podnik vybudovat obsahově dobrou a silnou firemní kulturu, nejlepší cesta vede přes zkvalitnění komunikace. Zmíněná nejednotnost mezi vedením a řadovými zaměstnanci, která je také jedním z projevů špatné firemní kultury, je pak zároveň překážkou v komunikaci a přenosu informací na organizačně nižší stupně. Komunikace ve firmě nemá stanovena přesná pravidla a chybí zde komunikační plán. Zaměstnanci nejsou dostatečně seznamováni se záměry podniku. Pocit zaměstnanců, že nejsou dostatečně informovaní, vede nutně k jejich demotivaci a snížení všech výhod plynoucích s dobré a silné firemní kultury.

4 Závěr Nedostatky ve zpětné vazbě a hodnocení zaměstnanců by měly být řešeny vypracováním komunikačního plánu a jeho zveřejněním. Každý manažer a vedoucí pracovník by měl mít vypracovaný osobní komunikační plán, který by měl být v souladu s komunikačním plánem firmy a měl by být veřejný. Tento plán by zároveň mohl vést i ke zlepšení časového plánu jednotlivých vedoucích. Nedostatky ve zpětné vazbě poskytované ze strany dotazovaných vedoucích pracovníků, často ospravedlňovali tím, že není možné ji poskytovat ve stávající situaci, kdy podle vyjádření jen schůze s vedením zabírají až 80% času z jejich pracovní doby. V komunikačním plánu by měly být zahrnuty pravidelné události, kterých se účastní každý, jako jsou například týdenní a denní porady nebo reporty. Tento plán by měl být nadále rozvíjen pomocí dvojité zpětné vazby, tedy implementace návrhů a poznatků. Zvláštní důraz by měl být v tomto plánu věnován přehledům o výsledcích na daném pracovním úseku a pravidelné hodnocení svých podřízených, jejich výkonu i rozvoje. Při tomto hodnocení by 38

nemělo být opomíjeno i pozitivní hodnocení, tedy pozitivní zpětná vazba. Bylo by vhodné do tohoto plánu zavést kromě hodnocení podřízených také čas na seznámení s aktuálním děním v podniku a s jeho plány. Tím by vedení deklarovalo, že zaměstnance bere jako partnery a že každý jednotlivec je pro fungování firmy důležitý. Plán by měl obsahovat i účast na formálních i neformálních mimopracovních akcích. Ze strany top managementu by měl být kladen důraz na způsob provedení každoročního hodnocení, který je obecně doposud hodnocen spíše jako „formalita“ a postrádá tak prakticky význam. Pro vedoucí pracovníky by mělo být nahrazeno každoroční hodnocení v rámci pohovoru s nadřízeným 360 stupňovou zpětnou vazbou, která by poskytla objektivnější a více vypovídající hodnocení těmto pracovníkům pro jejich osobní rozvoj. S tímto hodnocením se vytvářejí lepší podmínky pro spravedlivé odměňování a plánování osobního rozvoje klíčových zaměstnanců. Na základě výstupu z tohoto hodnocení by podnik měl zvážit, zda neinvestovat více zdrojů a úsilí do osobního rozvoje v softskillové oblasti, která je zde v současné době opomíjena. V této oblasti by bylo vhodné zaměřit se na okruhy uvedené v kapitole o možnostech zlepšování vnitrofiremní komunikace a jiná běžně prováděná školení v oblasti komunikačních dovedností. Z průzkumu vyplývá, že v podniku existují komunikační bariéry v přenosu informací zejména na řadové zaměstnance. Bohužel vzhledem k omezení dotazníku na nezbytně nutnou část není možné stanovit, které konkrétní komunikační bariéry zde převládají. K tomuto účelu by bylo dobré provést další průzkum specializovaný na tuto problematiku a podle něho následně přijmout opatření ke zlepšení komunikačních dovedností managementu. K tomuto by mohla významným způsobem přispět i 360 stupňová zpětná vazba, která by mohla minimálně identifikovat rizikové osoby a eventuálně i nastínit druhy těchto bariér. Podnik se v současné době nachází ve stavu reorganizace struktury a teprve nyní dochází k popisu pracovních míst, tyto poznatky by tedy mohly být zahrnuty do nové struktury podniku. Tato nová struktura bude mít pravděpodobně už sama o sobě pozitivní vliv na způsob a kvalitu komunikace uvnitř firmy. Výše uvedené návrhy by měly mít pozitivní dopad i na ostatní problematické okruhy, tak jak vyplývají ze závěrů u jednotlivých otázek. Problémy plynoucí z firemní kultury by měly být řešeny v první řadě dokončením popisů pracovních pozic a v rámci nich i formulací očekávání vůči zaměstnancům. Při

39

sestavování těchto očekávání je vhodné zařadit sem kromě jasných odborných a výkonových požadavků také požadavky na osobní charakteristiky a jasně tak definovat strukturu pozic a rolí v podniku. Důsledné požadování těchto očekávání a pravidel je pak jedním z nejlepších nástrojů k vybudování silné organizační kultury. Pro zlepšení stávajícího stavu by měly být deklarovány charakteristiky a parametry žádané firemní kultury. Ačkoliv je firemní kultura těžko uchopitelný hypotetický konstrukt, u kterého neexistuje doposud jednotná definice je nutné takovýto sjednocující dokument vytvořit tak, aby byl jeho obsah srozumitelný všem zaměstnancům, byl konzistentní, jednoduchý a zároveň obsahoval veškeré důležité parametry cílové kultury a zároveň i formulaci důvodů změny stávajícího stavu. Dokument s popisem vnitrofiremní kultury musí být sestaven v podobě jasných cílů, kroků a úkolů, včetně časového harmonogramu pro jejich splnění, a to tak, aby bylo možné vyžadovat jejich dodržování. Zlepšení informování zaměstnanců, tak jak bylo zmíněno výše, je zároveň krokem ke zlepšení firemní kultury. Cílem této práce není hodnotit, zda zaměstnanci mají dostatek informací potřebných pro výkon své práce, jejím účelem bylo zjistit spíše, jak jsou spokojeni s mírou poskytování informací. V tomto ohledu je důležitým prvkem v budování žádoucí kultury při informování zaměstnanců dbát více na informace motivačního charakteru. Je potřeba odůvodňovat proč dochází ke změně požadavků v širším kontextu vzhledem k dlouhodobému plánu rozvoje firmy a zejména jaké výhody z provedené změny poplynou. V neposlední řadě je důležité i aktivní seznamování zaměstnanců se samotnými plány podniku. Tyto informace by tedy měly být distribuovány v rámci zavedení již zmiňovaného pravidelného hodnocení řadových zaměstnanců přímo v provozu na místě k tomu určeném. Jako dobrou variantou se jeví zavedení těchto krátkých schůzek před nově rozmístěnými nástěnkami, které obsahují pravidelně aktualizovaná data o výkonu na daném úseku. Zaměstnanci firmy, zejména pak vedoucí pracovníci a to i včetně směnových mistrů, by měli být o těchto změnách informování a poučeni tak, aby si nová pravidla a postupy prakticky osvojili, a aby bylo dodržování těchto nových standardů dodržováno. S touto problematikou se pojí i aktuálně řešený problém s faktickou neexistencí pozice směnový mistr/shift leader ve struktuře podniku. Aktuálně je situace řešena pouze změnou platového zařazení daného pracovníka, ale oficiálně tento pracovník zůstává na stávající pozici. Legitimizací tohoto postu dojde i ke zvýšení autority těchto zaměstnanců. Při této příležitosti by na ně měla být oficiálně delegována i část zodpovědnosti za poskytování hodnocení, a tím

40

i motivace řadovým pracovníkům. Nezbytnou součástí utváření podnikové kultury je i důsledné dodržování pravidel, které jsou pro její tvorbu nastoleny a striktní dodržování harmonogramu změn v této oblasti. Z tohoto pohledu je tedy nutné stanovit i sankce za jejich nedodržování a cíleně je prosazovat. Na druhou stranu by bylo dobré vybrat v managementu silnou osobnost, které by byla ke stávající náplni přidána funkce firemního ombudsmana pro interní záležitosti. Tento post je běžný pro komunikaci některých firem se svými zákazníky, zde by ovšem řešil problémy a stížnosti pouze zaměstnanců a zároveň by mohl disponovat určitými právy směřujícími k reálné možnosti nápravy odhalených nedostatků. Jeho pozice by měla být transparentní a používané postupy by byly reálně zakotveny v popisu práce. V případě, že se firemní kultura začne postupem času formovat pod vlivem každodenního dění v podniku, je důležité jí i nadále rozvíjet. Horáková, Stejskalová and Škapová (2008, p. 61) doslova uvádí, že „k tomuto slouží mj. Intranet, interní komunikační kanály, interní časopisy nebo jiná tištěná či elektronická periodika, schůzky vedení se zaměstnanci, akce pro budování týmu, oslavy podnikových či osobních výročí a mezníků, programy pro současné a bývalé zaměstnance atd. Firemní kultura se nejsilněji dotýká zaměstnanců podniku. Přímo působí na jejich motivaci.“ Tato práce si vzala za úkol zlepšení komunikace uvnitř firmy. V průběhu bylo zjištěno, že nutnou podmínkou ke zlepšení v této oblasti je i zlepšení firemní kultury. V případě, že by tedy vedení zařadilo tyto poznatky do svého plánu, bylo by vhodné s odstupem času provést znovu vyhodnocení stavu komunikace a kultury ve firmě. Možností pro revizi výsledků je mnoho, opakováním tohoto šetření nebo jiného podrobnějšího, ale také časově náročnějšího designu průzkumu. Jaké závěry si z výsledků vyvodí zkoumaná firma a jakým způsobem je zužitkuje, již záleží jen na ní. Kvůli krátké době působení současného vedení v podniku nebylo možné implementovat jejich návrhy na zlepšení fungování společnosti do řízení. V oblasti personálního řízení došlo od nástupu nové manažerky k řadě progresivních změn, které zatím nemohou vyvážit zanedbávání personální práce po uplynulé desetiletí. Je možné, že tato veškerá opatření si vyžádají přijetí nových zaměstnanců, což přirozeně zvýší celkový rozpočet podniku a nepřímo může snížit efektivitu výroby. Na druhou stranu pozitivní ovlivnění kultury organizace má velký vliv na její výkonnost. Je podloženo, že díky správně nastaveným mechanismům personální práce je možné vysvětlit až 19 procentní rozdíl v ziscích konkrétních firem. (West and Patterson, 1999)

41

5

Zdroje: •

Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha: Grada Publishing.

•

Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. (10th). Praha: Grada Publishing.

•

Brooks, I. (2003). Firemní kultura, Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press.

•

Čakrt, M. (2004). Tajemství manažerské komunikace (část 1.). Moderní řízení, 7, 6466

•

Donnelly, J. H., Gibson, J. L., & Ivancevich, J. M. (1997). Fundamentals of management. (10th). Irwin: McGraw-Hill

•

Guest, D. (1999). Human resource management — the workers' verdict. Human Resource Management Journal, 9(3), 5-25. Business Source Complete database.

•

Hloušková, I. (1998). Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing.

•

Holá, J. (2006). Interní komunikace ve firmě. Praha: Computer Press.

•

Horáková, I., Stejskalová, D., & Škapová, H. (2008). Strategie firemní komunikace. (2th). Praha: Management Press

•

Janda, P. (2004). Vnitrofiremní komunikace: Nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada Publishing.

•

Khelerová, V. (2006). Komunikační a obchodní dovednosti manažera. (2th). Praha: Grada Publishing.

•

Nový, I. (1993). Podniková kultura a identita. (1th). Praha: VŠE.

•

Pauknerová, D. (2006). Psychologie pro ekonomy a manažery. (2th). Praha: Grada Publishing.

•

Tubbs, S.L., Moss, S. (1991). Human communication. (6th). New York: McGraw-Hill.

•

Tureckiová, M. (2007). Klíč k účinnému vedení lidí: Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing.

•

Vymětal, J. (2008). Průvodce úspěšnou komunikací: Efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada Publishing.

•

West, M., & Patterson, M. (1999). The workforce and productivity. New Economy, 6(1), 22-27. Retrieved from Academic Search Complete database. 42

Elektronické zdroje: •

Skarlantová, P. (2005). Interní komunikace: co a jak vylepšit.

•

Smetánka, D. (2007). Změna podnikové kultury ve Škoda Auto.

43

Seznam obrázků a grafů: •

Obrázek č. 1: Schéma komunikačního přenosu

•

Obrázek č. 2: Faktory ovlivňující firemní kulturu

•

Graf č.1: Jak jste spokojen/a s fungováním firmy XY jako celku?

•

Graf č. 2: Jaké si myslíte, že má firma postavení na trhu?

•

Graf č. 3: Znáte budoucí záměry vedení podniku?

•

Graf č. 4: Myslíte si, že péče o zaměstnance je na dobré úrovni? (Stravování, zdravotní péče, mimopracovní benefity, mimopracovní aktivity atd.)

•

Graf č. 5: Věnuje podnik dostatek prostředků a snahy na zlepšení pracovního prostředí?

•

Graf č. 6: Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí?

•

Graf č. 7: Pokud máte nejasnosti týkající se Vaší práce, víte vždy na koho se obrátit?

•

Graf č. 8: Dostáváte dostatek informací o tom, jak dobře vykonáváte svou práci?

•

Graf č. 9: Jaké je poskytování informací o aktuálním dění v podniku?

•

Graf č. 10: Co byste udělal/a v případě, že máte nejasnost nebo dotaz týkající se Vaší práce, když ani Vaši spolupracovníci neznají odpověď?

•

Graf č. 11: Máte dobrý vztah se svými nadřízenými? (otázka č. 12)

•

Graf č. 12: Pokud byste měl/a určit důvod, který Vám brání ve stoprocentním plnění pracovních úkolů, který z následujících by to byl?

44

Příloha č. 1: Dotazník Vážení pane, vážená paní, do rukou se Vám dostává dotazník zkoumající úroveň firemní kultury a komunikace. Jeho vyplněním přispějete ke zlepšení podmínek ve Vašem podniku. Dotazník byl schválen vedením firmy a je zcela anonymní, proto prosím nikde neuvádějte své jméno ani pracovní místo a pozici. Vyplnění tohoto dotazníku by nemělo trvat více než 5 minut. Instrukce k vyplnění: Ke každé otázce zvolte vždy jednu odpověď (pokud není uvedeno jinak), kterou zakroužkujte. 1) Jak jste spokojen/a s fungováním firmy XY jako celku? a) zcela spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) zcela nespokojen/a 2) Pokud máte nejasnosti týkající se Vaší práce, víte vždy na koho se obrátit? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 3) Jaké si myslíte, že má firma postavení na trhu? a) výborné b) spíše dobré c) spíše špatné d) špatné 4) Dostáváte dostatek informací o tom, jak dobře vykonáváte svou práci? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

45

5) Znáte budoucí záměry vedení podniku? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 6) Jaké je poskytování informací o aktuálním dění v podniku? a) dobré b) spíše dobré c) spíše špatné d) špatné 7) Myslíte si, že péče o zaměstnance je na dobré úrovni? (Stravování, zdravotní péče, ostatní benefity, mimopracovní aktivity atd.) a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 8) Co byste udělal/a v případě, že máte nejasnost nebo dotaz týkající se Vaší práce, když ani Vaši spolupracovníci neznají odpověď? a) obrátil/a bych se na svého vedoucího bez obav b) obrátil/a bych se na vedoucího s obavami z jeho reakce c) počkal/a bych, až se problémem začne zabývat někdo jiný d) dělal/a bych, že o dané věci nevím 9) Věnuje podnik dostatek prostředků a snahy na zlepšení pracovního prostředí? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 10) Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí? a) přívětivé b) dobře organizované c) nepřívětivé d) špatně organizované

46

11) Pokud byste měl/a určit důvod, který Vám brání ve stoprocentním plnění pracovních úkolů, který z následujících by to byl? (Zde můžete zvolit více možností) a) špatné pracovní prostředí b) nedostatečné vybavení c) špatné vztahy na pracovišti d) špatná organizace práce e) nejasné nastavení pracovních postupů f) špatné nebo nedostatečné informace od vedení g) nejasná organizační struktura

12) Máte dobrý vztah se svými nadřízenými? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Děkuji za Váš čas a ochotu

47

Příloha č. 2: Rozmístění závodů firmy v Trutnově a Poříčí

zdroj: Prezentační materiál firmy

48