Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag SZIE - GTK JEGYZET

Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009

Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó

1

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag

1. Bevezetés a marketing tervezésbe A marketing terv olyan, mint egy téli gumi télen, amikor minden nyári abroncsnál többet nyújt. Amikor tervezünk, felkészülünk az ismeretlen helyzetekre. A marketing fő célja az eladás. Versenyhelyzetben a versenyelőnyök felismerésében, és-vagy azok fejlesztésében játszik kiemelkedő szerepet a marketing terv, ami egy folyamat és nem egyszeri aktus. A terv segítségével olyan célokat fogalmazhatunk meg, amivel a jelenlegi helyzet meghatározása után sorrendbe állíthatók a marketing feladatok. Ezekhez a szükséges erőforrásokat hatékonyan allokálhatjuk. A tervek lehetnek operatívak a már létező vállalkozásoknál. Taktikai terveknek is nevezhetjük az egy éves időtartamra terjedőket. A stratégiai tervek 3 vagy több évre vonatkozó játszmatervek. A tervek nem csak a versenyben, hanem a belső szervezeti működésben is előnyös hatásúak. A vállalaton belüli szervezetek közötti konfliktusokat csökkentik, az együttműködési készséget javítják. Technikai tanácsok. Az eddig megszerzett marketin tudást kell felfrissíteni és újrendszerezni. Akiknek még friss a tudásuk azoknak könnyebb dolga van. Akinek fel kell frissíteni azoknak a Kotler könyv idevágó fejezeteit kell újra olvasni. Mindegyik kiadás használható. Javaslom a kontakt órák kihasználását is. Marketingterv készítés alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez. 1. Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra! 2. Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia. Címlap 1. Tervezz jó és egyszerű logót! 2. Nevezd el a vállalkozást! 3. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix fejlesztése, stb.) 4. Írd alá ki készítette! A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása 2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása)


2

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 3. Pénzügyi tervezés Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés 4. Szükséges dokumentációk 5. Akció tervezés

Fontos területek 1. Marketing célok

Elemzési kérdések Versenyelőnyök elemzése Árak Eladási lehetőségek termék/terület Eladási érték növelhetősége – vevőnként Specializáció növelése Új termék/szolgáltatás bevezetése A számszerűsíthetőség fontos!

2. Célpiac meghatározás

Szegmentálás – főbb szegmentációs tényezők alkalmazása (demográfia, geográfia, pszichográfia, magatartás) Szegmensek vonzerejének értékelése

3. Aktuális piaci pozíció elemzése

Ipari piac • Hazai piac mérete • Exportpiac mérete • Meglévő piaci részesedés • Tervezett potenciális piaci részesedés Fogyasztói piac • A mostani (vagy potenciális) vevők • A vevők vásárlási döntésének okai • Demográfiai és egyéb jellemzői • Kommunikációs módszerek, amelyekkel a vevők elérhetők • A meglévő módszerek hatékonysága • A szolgáltatások színvonala • Vásárlási döntések első számú motivációja A termékek és szolgáltatások • Az ajánlatok pontos leírása


3

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag • • • • • • •

A versenyelőnyök leírása A differenciálás mértéke A vásárlók elégedettségének szintje Minőség, dizájn és megjelenés leírása A gyártási és disztribúció költségei A USP pontos definiálása A gyártási idő

4. Árpolitika

A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás érték • Az ajánlott előnyök • A gyártási disztribúció költségei a termékeknek és szolgáltatásoknak • A termékeink és szolgáltatásaink relatív erősségei a versenytársakhoz viszonyítva (S) • A termékünk, márkánk imázsa • A termékeink elismert ára a versenytársaink viszonylatában • Árérzékenység a vevőink szempontjából • Árváltoztatási lehetőségek • Árváltoztatás hatásai a termékre és a nyereségre

5. Marketingstratégiák célcsoportok szerint

Termékstratégiák • A termék-mix összetevőinek száma • Új termék vagy exkluzív termék bevezetési lehetőségei • Címkézés és csomagolás • Márkázás • Termék, vagy szolgáltatás bevezetési lehetőségek a piacon • A vásárlók szolgáltatási lehetőségeink minőségi sztenerdjének emelési lehetőségei • Garanciák nyújtásának kiterjesztési lehetőségei • Költségvetés Árstratégiák • Célpiaci ROI • Hogyan lehet vonzó árakat kialakítani a vevők számára • Hogyan tartható fenn a nyereség Elosztási stratégiák


4

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag • •

Disztribúciós csatornaszintek meghatározása Területi allokáció

Promóciós stratégiák • Reklám • Direkt marketing • Értékesítés ösztönzés • Szponzorálás • Pr • Kommunikációs módszerek • Személyzet megjelenése és viselkedése • Értékesítési kézikönyvek • Költségvetés 6. Akcióterv

• • •

Ki fogja csinálni Mikor fog megtörténni Ki a felelős a végrehajtásért

7. Monitoring és értékelés, kontroling

• •

Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek Ki a felelős a végrehajtásért


5

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 2. Portfólió elemzési minták 2.1.A cég stratégiája és taktikája A vállalkozások sikeréhez a stratégiai és taktikai lépéseknek egyaránt hatékonynak kell lenni.

Stratégia Taktika

Hatékony Nem hatékony

Nem hatékony 3. Gyors haldoklás

Hatékony 2. Haladás

4. Lassú halál

1. Túlélés

1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika – javítható helyzet, taktikai lépések hatékonyabb végrehajtásával 2. mező A legkedvezőbb szituáció – a legjobb kombinációja a stratégiának és taktikának 3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással – biztos és gyors pusztulás 4.

mező Rossz stratégia, rossz végrehajtás – lassú haldoklás

Megjegyzés: a felismert hibákat olyan gyorsan és addig kell korrigálni, amíg nem illeszkedik a stratégiai célokhoz.


6


2.2. Stratégiai és taktikai időallokáció A kettes mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet és kell a szükséges időt allokálni és felhasználni. Vezetői orientáció Vezetői szintek

Végrehajtók

Stratégia 4

Taktika 3

Irányítók

1

2

1. mező

Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli problémákat. Végrehajtó beosztásuk ellenére alacsony színvonalon vesznek részt a taktikai feladatok végrehajtásában. Gyakran beleszólnak a cég vezetésébe.

2. mező

Természetesen ezek az emberek azok, akik a legtöbb idejüket a végrehajtással töltik.

3. mező

Ide tartoznak azok a szenior menedzserek, akik „poharanként oltják el a tüzet”. Soha nincsenek tisztában a feladataik lényegével.

4. mező

A valódi vezetők. Ők azok, akik tisztában vannak a szerepükkel és képesek fejleszteni a vállalkozásuk versenyképességet. Igazi stratégák, miközben rajta tartják a szemüket a részleteken is.

Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő. Kisebb vállalkozásoknak a vezetésben és a végrehajtásban az alacsony létszám miatt erre az elemzésre ritkán van szüksége.


7


2.3. A stratégiai célok dimenziói A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök alkalmazásának eszközeit együttesen vizsgálva határozhatjuk meg. A tervezések általános gyakorlata szerint rövid, közép és hosszú távú célokat, cselekvési területeket határozhatunk meg. Üzleti aktivitások Célok Menedzsment szempontjai Célpiacok Erőforrás koncertráció Differenciáló előnyök Kulcs marketing-mix elemek Szervezeti kultúra

Rövid távú Nyereség maximalizálás rövid távon Termelékenység fokozása Meglévő fogyasztók Saját személyzet

Siker dimenziói Közép távú Nyereség maximalizálása közép távon Versenyelőnyök kifejlesztése Versenytársak vevői Verseny

Költségek kontrollja

Szegmentáció

Differenciálás

Árak

Promóció/hely

A termék

Pénzügy

Marketing

Vállalkozásfejlesztés

Hosszú távú Innováció Új termék/új piac Új vevők Ismeretlen jövő

2.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai (Készítsen egy stratégiai összefüggés sort az Ansoff-piaci-verseny”Porter”eszköz”4P” vonalon!)


8


2.5. Termék/piaci stratégiák – Ansoff mátrix Minden vállalkozás folyamatos növekedésre kényszerül. Ennek a növekedésnek különböző irányai vannak, amelyet a lenti mátrix foglal össze. Ez a mátrix lehetővé teszi még a mikro- és makroszinten a versenyelemzésben alkalmazott egyéb mátrixok (Boston, GE) működésének megértését is. Relatív piaci részesedés Piaci növekedés

Magas

Magas 2

Alacsony 1

Alacsony

3

4

1. mező

Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák, Problémás gyerekek. Valójában a piaci bevezetés nehézségeit jelöljük ezekkel a kifejezésekkel. Megkülönböztetett figyelmet kell az ide tartozó termékekre fordítani. A gerilla marketingben fontos taktikai terület.

2. mező

Amit legtöbben sztároknak vagy csillagoknak neveznek. A termékélet ciklusban (PLC) a növekedés szakaszának felel meg. Ebben a szakaszban kell a terméket továbbfejleszteni, a szolgáltatás minőséget javítani. Amennyiben relatíve rövid életciklusra számítunk, szükség van az agresszív promócióra is.

3. mező

A 3. mető, amelyet Fejős tehénnek neveznek, egyes helyeken Bankárnak az egyre csökkenő piaci növekedés mellett egyre növekvő eredményt produkáló termékek körét jelenti. Ilyenkor kell az eredményeket minél teljesebb mértékben realizálni a pontos szegmentációs munkával célpiac kiválasztással. Csökkenteni kell a költségeket a hatékony allokációval. Szűkíteni a kintlévőségeket, javítani a megtérülési időket. A lefölözésnek vége, piaci részesedés fenntartása a cél.

4. mező

Amit leggyakrabban Béna kutyáknak, vagy Elveszett esetnek neveznek. Ilyenkor a felélés vagy a taktikai visszavonulás lehet cél.


9


2.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a BCG alapján A piaci vonzerő és a cég erősségének kapcsolata mindig az adott vonatkozásban, így a kiválasztott versenytársak vonatkozásában értékelhető. Üzleti erősségek Piaci vonzerő

Magas

Magas 2

Alacsony 3

Alacsony

1

4

1. mező

Ide tartozik az a termék, vagy üzletág, amely a cég szempontjából erős, de elvesztette már a piaci jövőjét.

2. mező

Jól látható ez a legjobb mező, mert a termék vagy szolgáltatás a vállalkozás szempontjából jónak bizonyul. Ide érdemez a legtöbb erőforrást allokálni.

3. mező

A piac szempontjából vonzó termék. A vállalkozás szempontjából nem tűnik sikeresnek. Két lehetőség van. Vagy kivonulni a termék mögül, vagy többet költeni rá. A döntés mögött rendelkezésre álló szabad erőforrások megléte a döntő.

4. mező

Ebben a mezőben vagy stratégiai megfontolásokból (termékvonal feltöltése), vagy régi partneri kapcsolatok megléte, vagy imázs elemek szolgálhatnak indokul a termék piacon tartására.

Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a következő tényezőcsoportok mutatják be. Piaci vonzerő: Piaci faktorok: méret, növekedési ütem, árérzékenység, szezonalitás, ciklikusság, piaci alkupozíció vevőknél és disztribútoroknál, Verseny: formája, intenzitása, belépési korlátok, helyettesítő termékek, új technológiák megjelenése, piaci részesedések Pénzügy és ökonómiai faktorok: árrések, makro mutatók, tőkemutatók, pénzügyi mutatók Technilógiai faktorok: szabadalmak, oltalmi jogok, technológiai igény, technilógiai érettség és komplexitás Társadalompolitikai tényezők: társadalmi attitűdök, trendek, jog és szabályozás, nyomásgyakorló csoportok, humán tényezők,


10


Üzleti erősségek értékelése Az üzleti erősségek a legfontosabb versenytársakhoz történő összehasonlítás, amelyben a kritikus tényezők számszerűsített osztályozása történik. Mindazokat a tényezőket kell figyelembe venni, amely a vevők számára releváns és a piacon jól mérhető. Piaci vonzerő értékelése Kulcs tényezők

Minősítési szempontok (mill.Ft) 50-250

Piaci méret (mill.Ft) Versenyintenzitás Magas-alacsony Ipari 10-15% nyereségszint Ciklikusság Magas-alacsony

Minősítési pontszám

Súly (%)

Súlyzott pontszám

8

30

2,4

9 8

30 35

2,7 2.8

2

5

1

Összes

8,9

Üzleti erősségek értékelése Legfontosabb sikertényezők Termék Ár Szolgáltatás Imázs Összes

Súly (%) 20 10 50 20

Saját cég 9 8 5 8

1,8 0,8 2,5 1,6 6,7

Versenytárs A

Versenytárs B

6 5 9 8

4 10 6 3

1,2 0,5 4,5 1,6 7,8

0,8 1 3 0,6 5,4

Megjegyzés: A gyakorlatban 10 pontos skálákat határoznak meg szakértői vélemény (becslés alapján, vagy fogyasztói megkérdezés segítségével és ezeket súlyozzák 100% felosztásával.


11


2.7.Üzleti kockázatelemzés Az Ansoff mátrix 4. mezejének a legkockázatosabb mezőnek amit úgy is nevezünk, hogy diverzifikáció elemzéséhez egyfajta lehetőséget ad ez a mátrix. A diverzifikáció hatványozott kockázatot jelent, mert mind a termék, mind a piac új, ezért elemezzük külön is a piaci vonzerőt és az üzlet lényegét (core business). A piaci vonzerő tényezőit az előző mátrixban már bemutattuk. A lenti mátrixban a core business összefüggésben vizsgáljuk. Diverzifikáció távolsága Piaci vonzerő

Magas

Közel 1

Távol 2

Alacsony

3

4

1. mező

Amely termékek ebbe a mezőbe esnek, ezek termékfejlesztés szempontjából ideálisnak számítanak, mert a legkisebb kockázatot hordozzák magukba.

2. mező

A magas piaci vonzerő ellenében jelennek meg a magas kockázatú termékek, kompetencia, vagy anyagi lehetőségek hiánya miatt.

3. mező

A piaci vonzerő gyengesége miatt kétféle lehetőség merül fel. Amennyiben a versenytársak is hasonlóképen vélekednek, úgy a meglévő piaci potenciál elégséges is lehet a növekedéshez. A másik lehetőség, elfoglalni a piacot, és ezzel akadályozni a versenytársak későbbi terjeszkedését.

4. mező

Ide tartoznak a leggyengébb kilátású termékek. Ezeket a piacokat és termékeket kerülni kell.


12


2.8.Versenyelemzés (Porter) mátrixa A lenti mátrix bemutatja milyen módon lehet versenyelőnyhöz jutni a költségek és a termékdifferenciáltság viszonylatában. Relatív költségek Differenciáltság foka

Magas

Magas 3

Alacsony 2

Alacsony

4

1

1. mező

Amennyiben költségvezető stratégiát folytatunk, és mi vagyunk a legolcsóbb termelők, akkor sikeresek tudunk lenni.

2. mező

Ez a biztos siker mezeje, hiszen jól differenciált terméket kedvező áron tudunk előállítani. Ebbe a mezőbe azok tartoznak, akik a piac szempontjából szignifikáns differenciát nyújtanak a versenytársakhoz képest, amit a vevők elismernek. (Niche stratégia)

3. mező

4. mező

„Szerencsétlen idióták” termékei tartoznak ide. Azok a termékek, amelyeknek valami csoda folytán kereslete teremtődik, vagy a vicces termékek.


13


2.9.Versenystratégiák mátrixa Ez a mátrix a megelőző 8. mátrixnak a továbbfejlesztése. Versenyelőny alapja Piaci szegmensek száma

Sok

Differenciálás 1

Költségek 2

Kevés

3

4

1. mező

A differenciálás lehetősége ebben a legnagyobb. Itt lehet leginkább alkalmazkodni a fogyasztói igényekhez.

2. mező

Piacvezetők stratégiája tartozik ide. A legjobbat kell nyújtaniuk.

3. mező

Az egyes mezőhöz hasonlít, csak itt jobban kell a meglévő szegmensre fókuszálni.

4. mező

A költség a meghatározó előny. Itt a költségvezető stratégia a nyerő.


14


8.10.Piaci helyzet változásának mátrixa A vállalatoknak és a vállalkozásoknak időről-időre át kell tekinteniük piaci helyzetüket szegmensenként és vevőiként, figyelembe véve a versenytársak piaci pozícióját is. Új belépők/helyettesítők piacra lépésének valószínűsége Vásárlóerő (BPI)

1.mező

Magas

Magas 4

Alacsony 3

Alacsony

1

2

Ez a piaci terület vonzza az új belépőket vagy helyettesítő terméket előállítókat, miközben a vásárlóerő viszonylag alacsony. Ez az oka annak, hogy azok a versenytársak, akik nem képesek gyors technológiaváltásra kieshetnek erről a piacról. Amennyiben gyorsan kívánnak jó piaci pozíciót elérni, akkor igazi kihívás lehet a számukra az új belépőkkel szemben (az elsőre piacra lépés stratégiája).

2. mező Ebbe a mezőbe tartoznak azok a cégek, akik kevésbé számíthatnak új belépőkre és helyettesítő termékekre és akikkel szemben a vásárlóerő is viszonylag gyenge. Ezeket a piacokat a magas belépési korlátok jellemzik. 3. mező A vevők alkupozíciója erős, ami az új belépőket és helyettesítőket általában visszariasztja. Ezekre a piacokra jellemző az érettség és a túlkínálat. Lehetséges stratégia terméke és szolgáltatás differenciálás fokozása, promóciós tevékenység aktivizálása. 4. mező A lehető legrosszabb piaci helyzet. Erős piaci alkupozíció. Új belépők és helyettesítők folyamatos megjelenése. Az alacsony piaci belépési korlátok mellett sokszereplősek.


15


2.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa Az erőforrások racionális felhasználásának segítő eszköze az a mátrix, amelybe a célok sürgősségét és lehetséges hatásait együttesen lehet elemezni. A célok sürgőssége Alacsony 9

Kicsi

Közepes 8

Magas 6

A célok hatása Meghatározó

7

5

3

Nagy

4

2

1

A lehetséges idő és allokáció (%) A lenti idő és erőforrás szétoszlása egy javasolt forma a különböző mezőkhöz tartozó célok esetében. A legfontosabb cél az 1. mező és a legkevésbé fontos cél a 9. mező. 1. mező

30%

4. mező

12%

7. mező

8%

2. mező

15%

5. mező

10%

8. mező

4%

3. mező

12%

6. mező

8%

9. mező

1%

57%

30%


13%

16


2.12.A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa A 11. mátrixhoz hasonlóan lehet elemezni a stratégiai döntési területeket. Ennek a mátrixnak a segítségével módszertani keretet lehet adni a fontossági területek kezeléséhez. A stratégiai témák hatása A témák sürgőssége

1. mező 2. mező 3. mező 4. mező 5. mező 6. mező 7. mező 8. mező 9. mező

Alacsony

Alacsony 1

Közepes 2

Magas 3

Meghatározó

4

5

6

Nagyon fontos

7

8

9

Törölhető a témák listájáról. (de nem örökre) Időnként újra meg kell vizsgálni. Folyamatosan ellenőrizni kell. Elvethető, vagy időnként újravizsgálható. Időközönként újra vizsgálható, vagy akár monitorozható is. Később tervezendő. Monitorozandó. Folyamatosan monitorozandó Azonnali beavatkozást igényel.


17


2.13.Lehetőségek mátrix A lehetőségek egy adott piacon egyik vállalat számára hasonló bizonytalanságokra rejtenek a jövőre nézve, mint az ágazaton belüli versenytársakra. Kérdés az, hogy ki ismeri fel ezeket minél korábban és készül fel ezek hatásainak kihasználására. A lehetőség fogalmában a jövő bizonytalansága és a várható hatás mértéke együttesen szabja meg, hogy melyik vállalatból lesz sikeres és melyikből vesztes. A felismerésen túl a reagálás rugalmassága a vállalat méretétől és a versenytársak erejétől is függ. A lehetőségek és veszélyek elemzéséhez a makro környezet vizsgálata kapcsolódik szorosan. Ezt nevezik STEEP elemzésnek is. Lehetőségek hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége

0,9

10 4

1 3

0,1

1

2

Az elemzés négy lépése. 1. lépés 2. lépés

Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb.

3. lépés

Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége.

4. lépés

A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető.

1. mező

Az ide tartozó lehetőségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a lehetőségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek).

2. mező

Ezek azok a lehetőségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk.

3. mező

Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak.

4. mező

Az ide tartozó lehetőségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni.


18


2.14.Fenyegetettségek mátrixa A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek mátrixa Fenyegetettség hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége

0,9

10 4

1 3

0,1

1

2

Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb. 3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége. 4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó fenyegetettségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a fenyegetettségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek). 2. mező Ezek azok a fenyegetettségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak. 4. mező Az ide tartozó fenyegetettségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni.


19


2.15.A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa Ennek a mátrixnak segítségével a növekedés lépéseit az Ansoff mátrix alapján lehet elkészíteni. A jelenlegi jövedelem

-

Célzott jövedelem

=

Kiinduló mező

Résjövedelem Érkezési mező

1

4

2

3

A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező 2. mező

Ebben a mezőben két lehetőségünk van a jövedelem növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. Új termék bevezetése a piacra.

3. mező

Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a jövedelem.

4. mező

Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)


20


2.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa Ebben a mátrixban a jövedelem mátrix lépései alapján elemezzük a réseket. A jelenlegi nyereség

-

Célzott nyereség

=

Kiinduló mező

Résnyereség Érkezési mező

1

4

2

3

A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező 2. mező

Ebben a mezőben két lehetőségünk van a nyereség növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. Új termék bevezetése a piacra.

3. mező

Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a nyereség.

4. mező

Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok)


21


3. fejezet Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése 3.17.Termékdifferenciálás mátrixa A termékdifferenciálás nem választható el a többletköltségektől és a többletköltségek elfogadása a vevők alkupozíciójától. A vevők alkupozícióját jelentősen befolyásolja a termékkínálat, a piaci verseny, és a termékélet ciklus. Vállalati költségek

Vevők által elismert érték

Magas

Alacsony

Magas

3

2

Alacsony

4

1

A végrehajtás lépései: 1. lépés A termék ill. szolgáltatásra jellemzők listájának elkészítése, amelyben a versenyelőnyök megjelennek (USP). 2. lépés A költségstruktúra részletes számbavétele amelyek a termék ill. szolgáltatás differenciáláshoz vezetnek. 3. lépés A vevők értékfelismerésének elemzése a differenciálásba bevont tényezők segítségével. 4. lépés

Az ár-értékarányok szerinti elhelyezése a termékeknek a 4 mezőben.

1. mező Ez egy nagyon gyenge mező. Kevés differenciát, alacsony áron próbál a piacon tartani. Kérdés az, hogy a PLC belül hol található a BEP. 2. mező A legjobb mező, mert alacsony költséggel, jól felismerhető termékdifferenciálást biztosít. 3. mező Magas költségekkel jelentős differenciákat nyújtó termékek és szolgáltatások tartoznak ide. Kockázat a versenytársak kihívó magatartása. 4. mező Kinek jut eszébe ilyen ostoba stratégiát kifejleszteni? Ez vagy becsapás, vagy trükkös dolog.


22


3.18.Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa A fő veszély ezeknél a termékeknél, hogy a versenyben gyakran megjelenik a „me-too” effektus. Két irányú lehetőség nyílik a vállalat számára a versenyképesség növelésére. A 4Pből vagy az elsőt (terméket), vagy az egész marketing aktivitást fejleszti. A termék differenciálhatósága

Marketingaktivitás differenciálhatósága

Nehezen

Lehetséges

Lehetséges

1

2

Nehezen

3

4

1. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyeknek a belső körét (core product), koncepcióját lehet fejleszteni. 2. mező

Viszonylag egyszerű a terméket is és a hozzá kapcsolódó aktivitást is javítani.

3. mező

Egyetlen egy lehetséges stratégia van a költségvezető pozíció megcélzása.

4. mező

Hasonló szituáció jelentkezik, mint az 1. mezőnél. Különböző marketing tényezőkön lehet változtatni. Ezeket a megjegyzéseknél felsoroljuk.

Megjegyzés: A termék és szolgáltatás differenciálásának lehetőségei • Dizájnfejlesztés • Csomagolásfejlesztés • Színtervezés • Anyagok fejlesztése • Használhatóság növelése • Minőségfejlesztés • Tartósság fokozása • Kiegészítők biztosítása • Termékszolgáltatások fejlesztése A marketingaktivitások differenciálása • Árváltoztatás • Diszkontok • Garancia kiterjesztések • Csomagolás újrahasznosíthatósága • Disztribúció fejlesztése • Vevőszolgálat • Reklámozás • Promóciós anyagok • Pr aktivitások


23


3.19.Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC) A lenti mátrix a klasszikus négy szakaszból és 5 tényezőből álló mátrix. A különböző tényezők változása közvetve vagy közvetlenül a 4 életszakaszhoz igazodik. A piaci szereplők számának növekedése és a termékhierarchia szintjének kiterjesztése megnehezíti az egyes szakaszhatárok közötti átmenetek értékelhetőségét (nem mindig látjuk a fától az erdőt). Költségek

Kereslet

Verseny

Vásárlói hűség

Bevezetés Általában magas a tapasztalatok és ismeretek hiánya miatt, amit a promócióval ellensúlyozunk Nehezen becsülhető, az ismételt vásárlási ciklus és a kínálat változó alakulása miatt A bevezetésnél nagyrészt ismeretlen Próbavásárlások alacsony hűség, sok új kapcsolat

Piacra lépés Relatíve könnyű egyszerűsége belépés és piacvezetői pozíció

Növekedés Növekvő termelési költségünk fokozódó versenyköltségek

Érettség Stabilizálódó versenyhelyzet, fajlagos költségcsökkenés (tapasztalati görbe hatás)

Hanyatlás A volumencsökkenés miatt újranövekedhetnek a fajlagos költségek

A növekedés üteme már becsülhető, a helyzet ár- és versenyérzékeny

A kereslet jól meghatározható

A kereslet már ismert és korlátozott

Sok új belépő, Marginális agresszív verseny versenytársak kilépnek, a bennmaradók specializálódnak Kialakuló Kialakult vásárlási hűség, vásárlói hűség, kockázatelkerülés stabil vásárlási szokások Egyre nehezedő Nagyon nehéz, piaci részesedés, mert már szerzés, késői kialakultak a belépők vásárlói küzdelme szokások

Új belépő már nem várható, a verseny hanyatló Ragaszkodó, újat nem kereső rugalmatlan vevők Kicsi ösztönző erő a belépésre

A PLC és a korábban leírt BCG mátrix kapcsolata a fenti táblázatból jól kiolvasható.


24


3.20.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1) Az új termék bevezetésekor megvizsgáljuk a termék újdonságértékét és a várható elfogadottság mértékét. Vásárlási hajlandóság

Az új termékekkel kapcsolatos attitűdök

Magas

Alacsony

Kedvező

4

3

Kedvezőtlen

1

2

1. mező

Az ide tartozó termékek vagy szolgáltatások elfogadottságának valószínűsége alacsony.

2. mező

Ebbe a mezőbe tartozó pénz és idő elvesztegetett mindaddig, amíg megfelelő körben és áron meg nem ismerik (kb. a célpiac fele)

3. mező

Ebbe a mezőbe tartozik a vevők közel 1/3-a, akiknek a véleménye mások számára is követendő (ők a késői elfogadók). Ezért az egyik legfontosabb terület a 4 mező közül.

4. mező

A vevők 1/6-a tartozik, ebbe a mezőbe. Őket nevezzük a korai elfogadóknak, vagy innovátoroknak. Az ide tartozó vevők könnyen meghódíthatók és hasonló ütemben el is veszthetők.

Megjegyzés: A számok csak irányt mutatnak, pontos adatok nem állnak rendelkezésre. Egyes szerzők innovációs diffúziós elméletéből származnak.


25


3.21.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2) Az új termék bevezetésének 2. mátrixa a vállalkozás befektetésinek megtérülését és a vásárlók költségelőnyeit veti össze.

Befektetés megtérülése (ROI)

Költségelőny a vevő számára

Negatív

Pozitív

Magas

3

2

Alacsony

4

1

1. mező

Ebben a mezőben magas a megtérülés és alacsony a költségelőny a vevő számára. Kevés esélye van annak, hogy a vevő ne ismerje fel előbb-utóbb hátrányos helyzetét.

2. mező

Ez az a mező, ami a hosszú távú siker esélyét biztosítja. Az elégedett vevő a legjobb vevő.

3. mező

A vevők úgy szereznek költségelőnyöket, hogy közben a vállalat tönkremegy. Nagyon sajátos helyzetben vállalhatja a menedzsment ezt a stratégiát.

4.mező

Ezen a területen két szerencsétlen találkozása történik. Mindkét fél biztosan rosszul ját.


26

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.22. Márkastratégiai döntések mátrixa A gyártók 3 féle stratégiai változat közül választhatnak. Az első a saját márka, a második a kereskedelmi márka, a harmadik a generikus névváltoztatás. Fogyasztói márkatudatosság Alacsony

Közepes

Magas Fogyasztó által felismert kockázatok

Közepes Alacsony

Magas 3 gyártói

2 kereskedői 1 generikus

1. mező

Tömegtermékek tartoznak, mint az élelmiszereknél a cukor, só stb. Általában azok a termékek amelyeket a Porter mátrixban költségvezető termékeknek neveztük.

2. mező

A felismert kockázat és a márkatudatosság megjelenik, mint kereskedői márkanév használata, amivel a vásárlási döntés felgyorsul.

3. mező

Ide tartoznak azok a nagy márkanevek, amelyekért a vásárlók hajlandók többet fizetni, bízva a magasabb árért kapott stabilabb és ismert minőségben.


27

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.23. A sikeres márkastratégiák mátrixa A sikeres márkastratégiák a célpiac igényeihez igazodva differenciálják a felismerhető termékelőnyöket. A célpiaci marketing elmélete így jelenik meg a gyakorlatban (STP). Differenciált előnyök

Célpiac

Ugyanaz

Differenciált

Ugyanaz

1

2

Differenciált

3

4

1. mező Ide tartoznak a mindazon márkázott termékek, amelyek a vásárlási döntési mátrixba a változatosságot kedvelő kategóriát jelentik (csokik). 2. mező Ebben a mezőben a termékelőnyök differenciáltan jelennek meg ugyanazon vevőknek. (szépségipar) 3. mező Ebbe a csoportba tartoznak azok a klasszikus márkák, amelyeket különböző célcsoportok vásárolnak, főleg presztízs okokból (autóipar: Mercedes, BMW) 4. mező Ide tartoznak azok a márkák, amelyek jól elkülönülnek piaconként és tulajdonságban is egymástól. (alkoholos és nem alkoholos italok piaca) A márkák túlburjánzó piacán egyre nehezebb a különböző stratégiai változatok között határt húzni.


28

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.24. Termék minőségi szintjének ellenőrzése A fogyasztók egyre nagyobb igényt támasztanak a minőség és annak szintjének folyamatos biztosítása iránt. Ez a feladat egyre nagyobb terhet ró a gyártókra. A fogyasztókat csak az érdekli, hogy milyen termékhez jutnak az elvárt színvonalon. A gyártástól disztribúciós folyamaton át keletkező problémák kezelése a márka tulajdonosára hárul. Igényelt minőség

Minőség ellenőrzése

Alacsony

Magas

Főleg gyártó

1

2

Főleg közreműködő

3

4

1. mező

Az ide tartozó termékekkel kapcsolatos problémák jól kezelhetők.

2. mező

Ebben a mezőben jelennek meg a gyártó számára komoly problémákat okozó termékek. Az ellenőrzés és a felelősség végig a gyártó kezében van.

3. mező

Ezek azok a termékek, amelyek kis gondot okoznak. Kevés időt kell rájuk vesztegetni.

4. mező

Ehhez a területhez tartozó termékek okozzák a legtöbb és legnagyobb gondot. Komoly együttműködés igényel az összes közreműködőtől, beszállítóktól a kereskedőkig.


29

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.25. Termékspecializáció A versenyelemzés során korábban kiderült, hogy milyen előnyökkel és költségekkel jár a specializáció. A mostani mátrix a vállalat és a vevők kontrollját elemzi a specializáció folyamata során. A vállalat ellenőrzési igénye a specializációs folyamaton A vevők ellenőrzési igénye a specializációs folyamaton

Magas

Alacsony 1

Magas 2

Alacsony

3

4

1. mező

Az ide tartozó termékek esetében a vevők rendelkeznek a specializációs folyamat ellenőrzésével. Főleg egyedi termékek és szolgáltatások megrendelése esetén.

2. mező

Mindkét fél rendelkezik a szükséges kontrollal a magasabb szaktudás és minőség biztosításához .

3. mező

Itt vannak azok a termékek és szolgáltatások, amelyek nem igénylik a különös specializációt, a szoros és időigényes kapcsolattartást. (sztenderdizált szolgáltatások)

4. mező

A vállalkozásnak nagy szabadsága van, hiszen a vevők kompetenciája nem közelíti meg az övékét (Kreatív tevékenységek, dizájnmunkák, egészségügyi szolgáltatások)


30

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.26. Versenytársak összehasonlítása A versenytársakkal való összehasonlítás a vásárlók szempontjából is megtörténik. A versenytársak ajánlatai Ugyanaz 5 Jobb 10 A versenytársak elismertsége

Jobb Ugyanaz

10 5

Rosszabb 0 1

2

3

4

Rosszabb 0 1. lépés 2. lépés 3. lépés 4. lépés

A legfontosabb versenytársak felsorolása. Minden egyes versenytárs pontozása 0-10-ig a piaci elismertségük alapján. Minden egyes versenytárt termékének és szolgáltatási csomagjának relatív minősítése 0-10-ig. A 2.-3. az lépésben az 5 pont a viszonyítási bázis, a saját cég. A 4 mezőben a betűkódok segítségével el kell helyezni a vizsgált versenytársakat.

1. mező

Ezek a versenytársak jobb ajánlatot és elismertséget szereztek. Javítási lehetőségek: az ajánlat természetén, vagy az imázson változtatni. Opcionális lehetőségeket az ismertségünk nagy mértékben korlátozza.

2. mező

Nagyobb elismertségük van az ide tartozó vállaltoknak, annak ellenére, hogy ajánlataik rosszabbak. Ezek a vállalatok felül vannak pozícionálva. Ezen csak az értékesítés és kommunikációs aktivitás javításával lehet változtatni.

3. mező

Ebbe a mezőbe tartozó versenytársak bármikor veszélyessé válhatnak, hiszen az ajánlatuk jobb, csak az elismertségükön kell javítaniuk.

4. mező

Az volna a szerencsés, ha minden versenytárs ide tartozna, akkor nem okoznának álmatlan éjszakákat.


31

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.27. Termék és piac változtatás A vállalatok gyakran jutnak el olyan pontra, ahol felismerik a változtatás szükségességét, a termékeik és piacaik vonatkozásában. Az első számú probléma a változtatás során a változás irányának és mértékének meghatározása. Termék

Piac

Új piac Marketing-mix változtatás Nincs változtatás

Nincs Változtatás van változtatás 7 8 Termék újra Márka újra pozicionálása pozicionálása 4 5 Új piaci aktivitás Újra bevezetés 1 Nincs változás

2 Külső változtatások

Technológia csere 9 Innováció 6 Feltűnő helyettesítések 3 Nem feltűnő helyettesítések

1. mező

Nem történik semmiféle változtatás a meglévő helyzet fenntartására törekszünk.

2. mező

A marketingtevékenységbe lényeges változás nem történik. A termék külsejét megújítjuk.

3. mező

Nem történik változtatás a marketingbe. A gyártásra és az új technológia alkalmazására csoportosítják az erőforrásokat.

4. mező

A termék megmarad ugyanannak,de a marketing-mix megújul.

5. mező

A 2. és 4. mező kombinációja a termék újra bevezetése.

6. mező 7. mező

Az 5. mezőnek egy technológiai fejlesztésű változatával próbálkozik a vállalat. Új piacon való megjelenés anélkül, hogy a termék megváltozna.

8. mező

Nemcsak a piacon, hanem a termék belső körén is változtatni kíván a vállalat(megjelenés, költségek).

9. mező

Teljes megújulás. Piac és technológia váltás a szegmentáció és célpiacképzés folyamatán keresztül.


32

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.28. Termékdizájn és megbízhatóság mátrixa Összehasonlítható dizájn

Funkcionális megbízhatóság

Rosszabb

Jobb

Magasabb

1

2

Alacsonyabb

3

4

Megjegyzése: A 4 mezőben valójában a külcsin és a belbecs összevetése történik (szépség és hasznosság). 1. mező • •

Itt a megbízható termék szegényes dizájnnal rendelkezik. Két lehetőség van a változtatásra: Javítani a dizájnon Alkalmas szegmens kiválasztása

2. mező

Minden szempontból sikerre számíthatunk.

3. mező

Ebbe a mezőbe tartoznak a szerencsétlen vesztesek, amelyekre nagyon sokat kell költeni, hogy versenyképessé váljanak.

4. mező • •

Ide tartoznak a túlértékelt versenytárs termékek, amelyek a dizájnukkal előznek meg bennünket. Két lehetőség van a változtatásra: Azokat a piacokat megcélozni, ahol a dizájn fontosabb Megkeresni azokat a specifikációs komponenseket, amelyek a megbízhatóságot fokozzák


33

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.29. Rugalmasság és fogyasztói csoportok illékonyságának mátrixa A különböző piaci csoportok kiszolgálásának szükségessége mellett figyelembe kell venni a termékek, szolgáltatások irányában történő keresletváltozás illékonyságát. A lenti mátrix a kereslet illékonyságának fokát és az arra adott válaszok rugalmasságát foglalja össze. A vállalat válaszadási rugalmassága Alacsony 1 Fogyasztói csoportok illékonysága

Magas 10

Magas 10

1

2

Alacsony 1

3

4

1. lépés

A különböző piaci csoportokról egy listát kell készíteni.

2. lépés

Figyelembe kell venni a termékkel kapcsolatos igényeket a listázott csoportok szerint pontozva 0-10 között.

3. lépés

Át kell tekinteni ezek alapján a vállalat lehetőségeit, hogy az igényekre milyen mértékben tud választ adni. Pontozni 0-10 között.

4. lépés

Elhelyezni a piaci csoportokat a 4 mezőben betűkód segítségével.

1. mező

Ebben a mezőben a vállalati sikertényező minimális.

2. mező

Az itt megjelenő piaci csoportok változásához megfelelően tud alkalmazkodni a vállalat. Az ilyen típusú rugalmasság kihívást jelenthet 1-2 versenytárs számára.

3. mező

Itt elégséges idő van alkalmazkodni a piaci változásokhoz, de mindig kell figyelni a környezeti változásokra és az új belépőkre.

4. mező

Ez a legkedvezőbb helyzet, amikor megvan a szükséges képesség a piaci válaszadásra és a piaci csoport stabil.


34

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.30. Termékélet ciklus és termékfejlesztés (R&D) A lenti mátrix a kutatásfejlesztés szakaszát és a piaci növekedést kapcsolja össze. Termékfejlesztési aktivitások

Piaci növekedés

Alacsony

Magas

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1 mező

Ebben a mezőben jelennek meg azok az új termékek, amelyek fejlesztésből, vagy akvizícióból származnak.

2. mező

Az érett piacok termékei tartoznak ide, ahol a kutatásfejlesztés segítségével megújíthatók a termékek, vagy a piacról kivezethetőek.

3. mező

A piaci növekedés szakasza, ahol nagyon sok versenytárs hasonló termékkel jelenik meg. Cél a differenciálás.

4. mező

Sztárok. A cél minél előbb elérjék az érettség szakaszát és a fedezeti pontot.

Megjegyzés: ABCG mátrix segítségével célszerű a teljes portfólió elemzése és értékelése. Rövid távon a fejős tehenek javítják a Cash-flow-t, de a szopós borjak hiányában nincs jövője a vállalatnak.


35

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.31. A termékfejlesztés és kreativitás kapcsolata. Kreativitás hiányában hiányoznak az új termékötletek, amelyek forrásait a vállalat cégen belül és kívül megtalálhat. Innováció szintje

Kreativitás színvonala

Alacsony

Közepes

Magas

Magas

3 Következetlen

9 Győztes

Közepes

2 Kreatív vesztes

6 Meglehetősen kreatív 5 Átlagos

Alacsony

1 Örök vesztes

4 Nem kreatív, sodródó

8 Meglehetősen innovatív 7 Nem kreatív, másoló

1. lépés

A versenytársak figyelembevételével próbáljuk meg kategorizálni az innovációs készséget.

2. lépés

A kreativitást hasonlítsuk össze a többi szervezet működésével.

Megjegyzés: Az innováció sokkal inkább tényeken alapszik, mint a kreativitás, amit nehéz objektíven értékelni. 1.2.3. mező 4. mező

Az örök vesztestől a következetlen kreatívig terjedően egyik sem hoz a vállalt számára jövedelmet. Erre a mezőre jellemző a puszta túlélés, szerény innovációs képességekkel és aktivitásokkal.

5. mező

Az átlagos arany középúton haladó menedzsment jelenik meg, amivel csak túlélni tud a vállalat.

6. mező

Ez a mező jelzi a közeledést a győztes pozícióhoz.

7. mező

Az innováció szintje magas, minden eredetiség nélkül nagy adag másolással (szoros követés).

8. mező

A sikeres vállalat kis kreativitáshiánnyal működik itt.

9. mező

A legnagyobb valószínűsége a győzelemnek az ide tartozó vállalatoknak van.


36

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.32. Termék/piac nyereségességi mátrix (PIMS) A PIMS modell vizsgálja a termék a hatását a marketingstratégiákra. Ebből a mátrixból jól kitűnik milyen kapcsolatba van a piaci részesedés és a termék minősége. Termékminőség

Piaci részesedés

Magas

Alacsony

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1. lépés

Minden egyes terméket és azok piaci részesedését pontozni kell 0-10-ig aszerint a szempontok szerint, amit a piac elfogad.

2. lépés

El kell helyezni a termékeket a 4 mezőben betűkód segítségével, hogy kitűnjön a pozíciójuk.

1. mező

Alacsony piaci részesedés, magas termékminőség mellett a piaci termékek közel 20%-át jelentheti. A termék szegmentáció egyik lehetséges formája is, amikor ekszkluzív termékekről beszélünk.

2. mező

Ide tartoznak azok a termékek, amelyek alacsony piaci részesedést tudnak elérni. Ezért ezeknek a vállaltoknak a nyereségessége igen alacsony. Magas piaci részesedés mellett alacsony termékminőséget produkáló cégek (piac alsó 20%-a) tartoznak ide. Nyereségük az alacsony költségszínvonalnak köszönhető.

3. mező

4. mező

Ebbe a mezőbe tartoznak a magas piaci részesedésű termékek, nevezhetjük őket ár-értékarányos termékeknek is. Ezeknek a megtérülési mutatója (ROI) 40% is lehet.


37

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.33. Szegmentációs mátrix A szegmentációs eljárás segítségével többféle módon osztható fel a piac. A termék és piac mátrix elemezhető. A vállalat figyelme Piac Piac típusa

1. mező

Termék

Ipari

1

2

Fogyasztói

3

4

Ide tartoznak az ipari piacok, amelyeknek a szegmentációját a klasszikus elmélet szerint elvégezhetjük: • Ágazat • Geográfia, elérhetőség • Vállalati méret • Döntési szervezet (DMU, decision making unit) • Meghatározó technológia, stb

2. mező Az ipari piacok termék felhasználása alapján is csoportosíthatóak: • Használati minták gyakoriságok • Disztribúciós költségek • Igényelt szerviz szintje • Igényelt egységek • Kiegészítő anyagok, szolgáltatások 3. mező Fogyasztói piacok szegmentációja ( a klasszikus 4 fő csoport alapján) • Demográfia • Geográfia • Szocio-ökonómia • Magatartási minták, szokások 4. mező • • •

Ebben a mezőben a fogyasztókat a termékhez való viszonyuk alapján szegmentálhatjuk. Fogyasztói szokások Keresett előnyök Innovációs hajlandóság


38

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.34. Fogyasztói szegmentáció A sikeres vállalatok a szegmentáció során törekszenek hogy a meglévő kompetenciájukat piaci előnyökké formálják. A szegmentáció alapkérdései

Mit vásárolnak?

Ki vásárol?

Miért?

A fogyasztók által figyelembe vett tényezők Mennyiség Ár Hely Fizikai tulajdonságok és jellemzők Vásárlók, vagy fogyasztók (is-is) Demográfia Szoció-ökonómia Márkahűség Személyiségjegyek Életmód Igények Előnyök Attitűdök Felismerések Preferenciák Motiváció

Megjegyzés: A vásárlók gyakran fogyasztók is és a vásárlási döntéseiket többször csoportosan hozzák meg.


39

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.35. Termékélet ciklus kapcsolata a vásárlók lojalitásával Ebben a mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet elnyerni a vásárlók lojalitását termékélet ciklus különböző szakaszaiban. Vásárlói lojalitás

Piaci növekedés

Alacsony

Magas

Magas

2

3

Alacsony

1

4

1. mező Ebben a mezőben felesleges pénzkidobást jelenthet a vásárlói lojalitás megszerzése, mert a piaci növekedés igen lassú. 2. mező Hosszú távon érdemesnek tűnik a vásárlói lojalitás megszerzése, mert jól látszik a piac növekedése magas. 3. mező

A sikeres helyzet itt alakul ki, hiszen mindkét tényezőcsoport magas. Az egyetlen feladat fenntartani a lojalitást.

4. mező

Az utolsó mezőben a magas vásárlói lojalitás mellett risztó hatású lehet a versenytársakra nézve. Célunk lehet a lojális vevők megtartása anélkül, hogy túl sokra költenénk rájuk.


40

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.36. Célpiac kiválasztása A sikeres vállalatok törekednek a befektetéseik legjobb felhasználására, kihasználva a pontos célpiac meghatározást. Vásárlói lojalitás velünk szemben

Értékesítési potenciálunk

Jó

Rossz

Magas

4

3

Alacsony

1

2

Megjegyzés: A következő tényezőket kell figyelembe venni a mátrix használatánál: • Jelenlegi értékesítési szint • Közép távon elérhető értékesítési potenciál • A meglévő lojalitás a vállalat vevői részéről 1. mező

Itt kell felsorolni azokat a vevőket, akik kedvelik a vállalatot és termékeit, de a növekedési potenciáljuk viszonylag alacsony. Ezek lehetnek kis vásárlók, vagy akár nagyok is, de már ők sem növekednek nagy mértékben. Ebbe a mezőbe megjelenő vevőkre viszonylag keveset kell költeni főleg kommunikáció tekintetében.

2. mező

Ebbe a mezőbe sorolandó be azok a vevők, akik nem kedvelik a termékeinket és kicsi a vásárlóerejük. Velük nem érdemes túl sokat törődni.

3. mező

Az ide tartozó vevőknek jelentős vásárlási potenciálja van, de nem kedvelik a termékeinket. Itt a feladat megtalálni azokat az okokat, amiért nem kedvelik a termékeinket.

4. mező

A valóban sikeres mezőbe tartozó célcsoportot első számú célcsoportnak nevezzük. Rájuk kell irányítani a teljes értékesítési és promóciós potenciál nagyobbik részét (Pareto elv).


41

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.37. Vásárlói hajlandóság mátrixa A vásárlási döntésre nagyon sok tényező hat. A döntő két csoport ezek közül maga a termék és a vállalatba vetett bizalom. Ennek a mátrixnak két faktorcsoportja alapján dönthető el a vállalat pozíciója a piacon. Ez a mátrix a vállalt kreativitásra és innovációra építő mátrixra hasonlít. A vállalat terméke

A vevők ismeretszintje a vállalatról

Me-too(más is)

Unikális(egyedi)

Jól ismert

1

2

Ismeretlen

3

4

1. mező

Hiába jól ismert a vállalt terméke, sok más vállalat hasonlóképpen jelenik meg a piacon. Ezért az értékesítési erőfeszítéseket kell fokozni a siker érdekében.

2. mező

Ebben a mezőben jelennek meg azok a partnerek, akikkel a kapcsolataink kitűnőnek mondhatók és pozitív vásárlási döntéseikre szinte mindig számíthatunk.

3. mező

A 2. mező ellentétpárja a 3., ahol a problémák halmozódnak. Itt esetlegesen speciális kisebb csoportokat érdemes megtalálni és számunkra nyújtani valami vonzóbbat.

4. mező

Ide tartozó vevők gyanakvással közelítenek a vállalt termékeihez. Nehezen merik elhinni, hogy jó minőséget kaphatnak. Kommunikációval és az értékesítés megerősítésével küzdhetőek le ezek a problémák.


42

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.38. A vásárlók minősítése fontosságuk szerint A vásárlók és a vállalat kapcsolata az alkalomszerűtől a partneri viszonyig terjedhet. A lojális vásárlók gyakrabban és többet vásárolnak. Ezt az elméletet a lenti mátrix segítségével megpróbálhatjuk közelről megismerni és alkalmazni. Lojalitás a vállalat felé Vásárlási gyakoriság

Magas

Magas 4

Alacsony 3

Alacsony

1

2

1. mező

Valószínűleg az új vevőket találjuk ebben a mezőben, akik még kezdeti kapcsolatban vannak a vállalattal, de a lojalitásuk már magas. Kivételesen ide sorolhatók azok is, akik tartósan használható termékeket vásároltak (Kovács úr autója, 20 év után kocsi csere).

2. mező

Az ide tartozó vásárlók az egyszer kipróbálom típusba tartoznak. Közülük ki lehet választani azokat, akik ismételt vásárlásra is hajlandók lesznek később is.

3. mező

Ebben a kategóriában azok fordulnak elő, akiket könnyű elveszíteni alacsony lojalitásuk miatt. Ők azok, akik mindig a számukra aktuálisan legkedvezőbb ajánlatot keresik.

4. mező

Jól látható, hogy ezek a vásárlók a legjobbak, akiket a vállalat kívánhat magának.


43

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.39. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (1)

A vállalatok jelentős része mást gondol magáról, mint a vevői. Ezért van szükség a vevők minél jobb megismerésére és megértésére, hogy ezeken a kapcsolatokon javítani tudjanak. Vállalatunk

Vevőink

Mit tudunk magunkról?

Mit nem tudunk magunkról?

Mit tudnak rólunk?

1

2

Mit nem tudnak rólunk?

3

4

1. mező

Ez az a terület, ahol a nyitottság és a bizalom megvan a két fél között.

2. mező

A visszacsatolás és párbeszéd hiányában a két fél nem tudja helyes mederbe terelni a kapcsolatokat.

3. mező

Mindig vannak a kapcsolatban olyan dolgok, amelyeket nem oszt meg a vállalat a vevőivel és ezek gyengeségként kerülhetnek később a felszínre.

4. mező

Kapcsolatoknak létezik olyan formája, amely mindkét fél számára ismeretlen tényeken nyugszik. Ez a kapcsolatok rejtett potenciálja lehet.

Megjegyzés: Az 1. mező, amit „biznisz arénának” is neveznek, relatíve sok ismeretlen dolgot tartalmaz a két fél kapcsolatában. Feladat: minél több elem feltárása a tartós kapcsolat fenntartása céljából.


44

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.40. Vásárlói kapcsolatok mátrixa (2) A kapcsolatok alapját képező információkat nemcsak minőségi, hanem mennyiségi oldalról is megközelíthetjük. Mennyit tudnak a vevők rólunk?

Mennyit tudunk mi a vevőinkről?

Keveset

Sokat

Sokat

1

2

Keveset

3

4

A mátrixot úgy tudjuk alkalmazni, ha minden egyes vevőnket beillesztjük egyik mezőbe. 1. mező Ide azok a vevők tartoznak, akik szégyellnek tudakozni felőlünk. Két dolog következik ebből. Gondolhatják, hogy van valami takargatnivalónk, vagy mi kívánunk titokzatosak maradni. 2. mező

Ez a bizalom mezeje, a hosszú távú erős kapcsolaté a vevőkkel.

3. mező Veszélyes mező akkor, ha a vevőkkel nemcsak alkalomszerű kapcsolatba akarunk kerülni. 4. mező Ez a terület, ahol egyszerre lehet valaki nagyon bátor, illetve nagyon buta. Ha a vállalatot mindenki jól ismeri, akkor alacsony a kockázat, ha csak az aktuális vevők ismerik, akkor az ő alkupozíciójuk túlságosan nagy lesz.


45

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.41. A vevők befolyásolása Az előző mátrixoknál már megjegyeztük, hogy a vevők döntésére több személy hathat. Ilyen lehet pl. egy új eszköz beszerzésénél termelésvezető, pénzügyi vezető és más irányító személyzet. Ezeket a csoportokat jelölik DMU. Ezek a döntéshozatali csoportok gyakran formálisan is megjelennek a vállalat vezetésében mint beszerzési központ. Ez a mátrix figyelembe veszi, hogy a vevők milyen forrásokra támaszkodnak és ezek közül melyik milyen mértékben befolyásolhatja őket. A vállalati döntéshozók száma

A kapcsolattartók száma

Kevés

Sok

Sok

1

2

Kevés

3

4

1. mező

Ebben a vállalati környezetben túl sok a kapcsolattartó száma, ami felesleges kommunikációval vagy zavaros információ átadással járhat. Itt fontos meghatározni hány személyből állhat a kapcsolattartók száma és ezek szerepe a DMU-ban.

2. mező

A feladat ebben a mezőben is hasonló, mint az előtte lévőben. Amennyiben nő a vállalat mérete, vagy a vásárlások száma, felmerül a felesleges kapcsolattartók számának korlátozása.

3. mező

Ebben a mezőben a kevés kapcsolattartó eltávolodik a megfelelő döntési szintektől.

4. mező

Ez a helyzet katasztrófálissá válik, a döntéshozatali mechanizmus túl nagy súlya miatt. Így a kapcsolattartóknak nincs esélye a megfelelő befolyásolásra.


46

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.42. A DMU befolyásolásának mátrixa (decision making unit) Ebben a mártixban a DMU tagjainak befolyásolhatóságának módszerei és a döntési folyamat különböző fázisai elemezhetők. A DMU tagjainak egyenkénti felsorolása pozíció vagy név szerint Vásárlás fázisai 1 név 2. név 3. név 4. név stb 1. Igény vagy probléma felismerés, ötlet a megoldásra 2. A termék jellemzők és minőségszint kidolgozása 3. Speciális részletek 4. Potenciális beszállítók azonosítása 5. Ajánlatok összevetése 6. A legjobb ajánlat kiválasztása 7. Megrendelés 8. Ellenőrzés Megjegyzés: Egy táblázatban a vertikális irányban a döntési lépések , horizontálisan pedig a hozzá tartozó döntéshozókat lehet bejelölni. A döntést befolyásoló tényezők: • Ár • Termékjellemzők • Szállítási megbízhatóság • Tartalék szerviz • Dizájn • Korábbi tapasztalatok • Garanciák • Fizetési feltételek • Pénzügyi kapcsolatok • Imázs és presztizs • Szubjektív tényezők


47

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.43. Fogyasztói döntéshozatal mátrixa A fogyasztói döntéshozatalra két tényezőcsoport hat. A beszerzés vagy vásárlás súlya és a felismerhető márkadifferenciák. A vásárlás súlya (felismert kockázat)

A felismert márka érték különbségek

Magas

Alacsony

Meghatározó

1

2

Elhanyagolható

3

4

A fenti mátrixban a korábban már megfogalmazott vásárlási döntéshozatali helyzetek ismerhetők fel. 1. mező

Ide tartoznak azok az eszközök, amelyek jelentős értéket képviselnek és felismerhető differenciák vannak a márkák között (nagy értékű háztartási gépek, autók).

2. mező

Ezekre a termékekre jellemző, hogy a vásárló felismeri a márkák közötti különbségeket (kereskedelmi márkanevek/gyártói márkák), de a relatíve kis kockázat miatt hajlandó mást kipróbálni (fűszerfélék, tésztafélék).

3. mező

A felismerhető márka különbségek kicsik, miközben jelentős értékbeli különbségek jelzik a választás kockázatát (nagy értékű italok).

4. mező

A két tényező alapján kialakult helyzetben a gyors választás jelenik meg a vásárlás során, amiben a korábbi tapasztalatok vagy az aktuális impulzusok játszanak szerepet (LPS modell, korlátozott döntési elemszám használata,Limited problem solving).


48

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Értékesítés 3.44. Az értékesítési személyzet szerepe A személyes eladásból megismert értékesítési képviselők nem csak a szerencséjüknek köszönhetik sikereiket, hanem az értékesítésre szánt időnek és annak professzionális kihasználásának. Természetese nem feledkezhetünk meg a jó marketing mixről sem. Megkeresések minősége

Megkeresések száma

Szegényes prezentáció

Jó prezentáció

Kitűzött szint

1

2

Kitűzött szint alatt

3

4

1. mező Ebben a helyzetben a megfelelő mennyiségű felkeresés az értékesítési képviselő kvalitásának hiányát jelzi. 2. mező Az ide tartozó személyek az értékesítés „sztárjai”. Ideális számú felkeresés mellett képesek a versenytársakhoz viszonyítva is jól prezentálni. 3. mező Azok az értékesítési képviselők tartoznak ide, akiket a menedzserük gyorsan „lapátra tesz” (lusták, tehetségtelenek). 4. mező Ezek a személyek rosszul gazdálkodnak az értékesítési idővel. Hosszú prezentációkat tartanak, ezért kevés megkeresésre jut idejük, vagy túl nagy az értékesítési területük és utazással kell nagyon sok időt vesztegetniük. Megjegyzés: A prezentációs technika javítása : • Prezentációs képességek fejlesztése • Szakmai ismeretek javítása • Termék előny és elemzés javítása • Vizuális segédeszközök használata • Megfelelő promóciós anyag biztosítása • Értékesítés teljes folyamatának ismerete Megkeresések számának növelése: • Jobb területi allokáció • Útvonaltervek • Munkaidő beosztás • Feljegyzések készítése • Adminisztratív visszacsatolások


49

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.45. Az értékesítési képviselők díjazása és motiválása Ebben a mátrixban a legjobb motivációs és fizetési kombinációt keressük. A tiszta jutalékos rendszer és a fix fizetés között többféle kombináció létezik. Termék/márkaelőnyök

A márka/termék promóciója

Magas

Alacsony

Magas

2

3

Alacsony

1

4

1. mező

Az ide tartozó termékeknél a jelentős termékelőnyök ellenére sok erőfeszítést kell tenni az értékesítési képviselőnek a szerény mértékű promóció miatt. Ebben az esetben a díjazási csomagban a bónusz rendszer jól motivál.

2. mező

Ebben a mezőben viszonylag egyszerű az értékesítő feladata mert a termék és a promóció is versenyképes. A plusz motiváció helyett a fix fizetési keretek a megfelelőek.

3. mező

Az 1. mezőhöz hasonlóan a bónusszal kiegészített fizetés lehet a megfelelő megoldás.

4. mező

Ebben a termékkörben a tiszta jutalékos rendszer a gyakori. Ez nyújt a legnagyobb szabadságot az értékesítési képviselőknek.


50

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.46. A termékjellemzők és előnyök kapcsolata A vevőknek nem magára a termékre, hanem az abból származó előnyökre van szüksége. A termékkoncepció felismertetése a gyakorlatban a legfontosabb feladata az értékesítési képviselőknek. Termékjellemzők

Termékelőnyök

Nem említették

Említették

Nem említették

1

2

Említették

3

4

1. mező

Az ide tartozó értékesítési szituációban nincs miről beszélnie az értékesítési képviselőnek.

2. mező

Ebben a helyzetben az értékesítési képviselőnek fel kellene ismernie milyen előnyöket keres a vevő. Ehhez el kell készítenie egy előny-elemző táblázatot (megjegyzések részben bemutatunk egy mintát).

3. mező

Ebben az esetben sikeres lehet az értékesítési képviselő, ha a megfelelő előnyöket tudja prezentálni. A siker valószínűsége tovább fokozható, ha ezt le tudja fordítani a piac nyelvére.

4. mező

Az értékesítési képviselő ismeri a termékjellemzőket és azokat termékelőnyök formájában is prezentálni tudja.

Megjegyzés: Termékelőny elemzési lap készítésének formai oldala: • • •

Vevő Igényelt termék A vonzerő, a termékjellemző, a termékelőny és a bizonyíték kapcsolata

Vonzerő Mi a fontos általában a vevők számára? Költség Megbizhatóság (eszköz) Biztonság(személy)

Jellemzők Melyek ezek? Teljesítmény Ár Összetevők Csomagolás,stb

Termékelőny A termékjellemzőkből milyen előnyök származnak a vevő számára?


Piaci előny Milyen megfogható igényeket elégíthetünk ki ezekkel?

Bizonyíték Milyen bizonyítékkal szolgál az előnyök megvalósulásár?

51

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.47. Az értékesítési munka stílusa Két tényező jellemzi, hogy valójában kit is képvisel az értékesítési képviselő. Az eladásra koncentráló értékesítés

A vevőkapcsolatra koncentráló értékesítés

Alacsony

Magas

Magas

1

4

Alacsony

2

3

1. mező

Ide azok az értékesítési képviselők tartoznak, akik minden áron eladni szeretnének. Fontosnak tartják az eladás utáni kapcsolattartást és a vevők reklamációinak kezelését. Ők a vállalat szempontjából kockázati tényezők.

2. mező

A sikertelenség irányában szinte apatikusan közeledő értékesítési képviselők tartoznak ide. Ők csak akkor alkalmazhatók, ha a tevékenységük pontosan körülhatárolt és díjazott.

3. mező

Ezek azok az un. „rámenős fickók”, akik csak magával az értékesítéssel törődnek. A vásárlás megtörténte után a vevőt elfelejtik. Ilyenek a régi házalók mai utódai.

4. mező

A professzionális értékesítési képviselők egyik célt sem vesztik szem elől. Tudják a vevő megtartása kisebb ráfordítást igényel, mint újabbak megszerzése.


52


3.48. Az értékesítési megkeresések elemzése A lenti mátrix a költséghatékony értékesítő tevékenységet kívánja segíteni, figyelembe véve a várható vevői reakciókra. A meglévő vagy potenciális értékesítési méret Az értékesítési képviselők kapcsolatának minősége a vevőikkel

Nagy

Közepes

Kicsi

Barátságos

1

2

3

Átlagos

4

5

6

Barátságtalan

7

8

9

Megjegyzés: A korábbi gyakorlatnak megfelelően betűkóddal jelölve kell elhelyezni a vevőket a 9 mezőben. 1. mező

Legtöbb értékesítési képviselőnek az a rossz szokása, hogy gyakran hívogatja a nagy vevőket, megkülönböztető barátsággal törődve velük. Vezetőik javasolják nekik, hogy korlátozzák a kapcsolattartást az általános szintre.

2. mező

Az egyes mezőhöz hasonlóan kell fenntartani a kapcsolatokat.

3. mező

A jó kapcsolat ellenére az értékelési potenciál itt alacsony, ezért a figyelmet ehhez a szinthez kell igazítani.

4, mező

A jelentős értékesítési potenciálhoz növelni kell a kapcsolat erősségének szintjét. Több időt kell eltölteni ezekkel a vevőkkel.

5. mező

A 4. mezőhöz hasonlóan erősíteni kell a kapcsolattartást és elemezni kell az értékesítési potenciált.

6. mező

Minimalizálni kell a figyelmet az ide tartozó vevőknél.

7. mező

A magas értékelési potenciál miatt törekedni kell a barátságtalan és hideg kapcsolat javítására, vagy az ide tartozó vállalatok számának korlátozására.

8. mező

Hasonlóan kell eljárni, mint a 7. mezőben tartozó vállalatoknál.

9. mező

Nem érdemes velük törődni.


53

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.49. Az értékesítési tevékenység mérése és elemzése Referencia pontok nélkül nehéz egyenként értékelni az értékesítési képviselők munkáját. Ezért a vállalatok igénylik a rendszeres beszámoló készítést és célpiac értékelést. A célok objektív rögzítése

Megfelelő beszámolórendszer

Homályos

Tiszta

Jó

1

2

Szegényes

3

4

1. mező A jó beszámoló rendszer mellett bizonytalan értékesítési célrendszer jelenik meg. A feladat a számszerűsíthető célrendszer kialakítása. 2. mező

A naprakész értékesítési képviselő rendszer működését jelzi ez a mező.

3. mező

Ide a bizonytalan ellenőrizhetetlen értékesítési tevékenység tartozik.

4. mező A világos célok a megfelelő beszámolórendszer hiányában alig értékelhetők. Ezen viszonylag könnyű segíteni. Megjegyzés: Számszerűsíthető célok az értékesítési képviselők számára: • Kvóták (mennyi, mennyiért) • Mit kell eladni? (termékmix) • Hol kell eladni? (látogatási terv) • Elvárt nyereség • Költségek • Mennyi POS display-re van szükség? • Mennyi prospektus kell? • Milyen gyakran kell beszámolót készíteni? • Hány kereskedelmi találkozóra van szükség? • Mennyi vevőszolgálati panasz merült fel? • Stb.


54


3.50. Értékesítési megkeresések és rendelések mátrixa Az értékesítési aktivitások és azok hatékonysága fontos döntési kérdés, ahol arra keressük a választ, hogy meddig érdemes a megkeresések (látogatások) számát növelni a megrendelések függvényében. Értékesítési megkeresések

Megrendelések száma

Alacsony

Magas

Magas

1

2

Alacsony

3

4

Megjegyzés: Az értékesítési képviselőket egyenként kell értékelni és a szokásos módon elhelyezni a 4 mezőben. 1. mező Ebben a mezőben az értékesítési képviselő vagy egy mágus, vagy pedig jól ismerik már a vevők. Valószínűleg nem érdemes számukra a látogatások számának növelését előírni. 2. mező Ide tartozó értékesítési képviselőkre 90% erőfeszítés és 10% szerencse jut. Érdemes őket bónusszal motiválni. 3. mező Ezeket a képviselőket legjobb egyszerűen kirúgni. Sokat költünk rájuk és kevés jövedelmet realizálnak. 4. mező Valószínűleg kevés az a képviselő, aki ebbe a mezőbe kerül, azaz „Urambátyám” kapcsolatrendszer fenntartója. Őket tiszta jutalékos rendszerben érdemes csak megtartani.


55

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.51. Az értékesítési személyzet autonómiája Az értékesítési képviselők nagyon sokféle eladási helyzetbe kerülhetnek. Több vállalat erősen korlátozza autonómiájukat, döntési lehetőségeik korlátosak. Ebben a mátrixban ezt a helyzetet elemezhetjük. Az értékesítés helyzet összetettsége

A cselekvési szabadsága az értékesítési képviselőnek

Alacsony

Magas

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező Az ebben a helyzetben lévő értékesítési képviselők lehet hogy nem tudnak jól élni a viszonylagosan nagy autonómiájukkal. Előbb utóbb elfásulnak, belefáradnak a munkájukba. 2. mező Itt összetett értékesítési szituációjukban viszonylag nagy autonómiával rendelkező értékesítők vannak. Az ő felelősségtudatuk a tapasztalataikkal együtt nő. 3, mező

A körülményekhez igazítják az eredményeiket.

4. mező Ebbe a mezőbe tartozó értékesítési képviselők úgy érezhetik, hogy nem bíznak bennük, vagy nem tartják őket elég kompetensnek. Lehet, hogy ez a menedzsment problémája vagy valós hiányosság, amit a toborzásnál és a tréningekkel ki lehet küszöbölni.


56

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.52. Az értékelési képviselők személyes adottságai Ebben a mátrixban a rejtett adottságokat vizsgálunk. Intelligencia

Munkabírás

Okos

Buta

Lusta

1

3

Szorgalmas

2

4

1. mező

Az okos értékesítési képviselők között is vannak lusták. Sajnos ilyeneknek kell elfogadni őket, de feszes ellenőrzés mellett jól alkalmazhatók.

2. mező

Ide tartoznak az okos, szorgalmas képviselők. Toborzásnál őket keressük.

3. mező

Ide a 2. mezővel ellentétes személyek kerülnek, akiket már a toborzásnál ki kell szűrni.

4. mező

Ezek a személyek főnökeik rémei. Buták és sokat dolgoznak, amivel többször káoszt idéznek elő.


57

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.53. Az értékesítési képviselők tréningjének fontossága Ezzel a mátrixxal a tréning költségek elosztását lehet javítani. A gyakorlat és szakmai tudás szélessége

Az értékesítés iránti elkötelezettség motivációs szintje

Szűk

Széles

Magas

1

2

Alacsony

3

4

Megjegyzés: A szokásos módon minden egyes képviselőt meg kell jelölni a mátrix 4 mezején. Figyelembe kell venni, hogy ez a feladat erősen szubjektív. 1. mező Az itteni értékesítési képviselők erősen elkötelezettek a szakma iránt, csak kevés a gyakorlatuk. Nekik sok irányú tréningre van szükségük. 2. mező Az itt megjelenő képviselők a legjobbak és mégis szükségük van nekik is bizonyos időszakonként tréningre. Akkor is ha ők nem érzik hiányát. 3. mező

Az ide tartozó képviselők inkább csak költséges utazók. Kár rájuk költeni is.

4. mező Az itteni személyek rendelkeznek a szükséges gyakorlattal, de az elkötelezettségük a szakma iránt alacsony. Kérdéses érdemes-e rájuk költeni.


58

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.54. Az értékesítési menedzserek elemzése Az értékesítési menedzserek jelentős része végigjárva a szamárlétrát jutott el a vezetői posztig, ami nem jelenti azt, hogy vezetői képességeik is megfelelő mértékben növekedtek. Az értékesítési személyzetre való hatásuk alapja

Hol szeretnek lenni

Szervezeti erő (csapat)

Kompetencia

Irodában

1

2

Területen

3

4

1. mező Ide tartoznak a bürokratikus menedzserek, akik élvezik a hatalmukat. Lehetnek köztük briliáns gondolkodók és könyvelő típusú vezetők. 2. mező Hasonló az első csoporthoz élvezik az asztali munkát, de tartózkodnak a közvetlen területi kapcsolatoktól. 3. mező Ezek a menedzserek nem nőttek fel valójában a vezetési feladatokhoz és nem találják a helyüket az irodában. 4. mező Ide tartoznak azok ma menedzserek az értékesítési kompetenciával és területi ismerettel rendelkeznek, hatékonyan támogatják beosztottjaikat.


59

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.55. Beszerzési döntéshozók mátrixa Ebben a mátrixban a beszerzés bonyolultságát és a kereskedelmi kockázatait elemezzük. A 42. mátrix ezt a problémát egyik oldalról már megközelítette. Kereskedelmi kockázatok

A termék bonyolultsága

Alacsony

Magas

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Az első mezőben alacsony kereskedelmi kockázat és bonyolult beszerzési döntés jelenik meg együtt. Ebben az esetben a megfelelő szakmai kompetenciával rendelkező specialistára van elsősorban szükség.

2. mező

Amikor a kereskedelmi kockázat és a beszerzés bonyolultsága is magas, akkor felértékelődik a DMU szerepe és a DMU tagok száma is megnő.

3. mező

Mind a kereskedelmi kockázat, mind a beszerzés bonyolultsága alacsony, akkor a beszerzési menedzser egyedül is meg tudja hozni a döntését.

4. mező

Előfordulhat, hogy a termék beszerzési bonyolultsága kicsi, de magas a kereskedelmi kockázat. Ekkor a beszerzési menedzser munkáját a pénzügyi személyzet is támogatja.


60

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Árképzés tervezése 3.56.Az életciklus és az árak kapcsolata A lenti mátrixban az életciklushoz igazodó különböző érképzési stratégiákat lehet felismerni. Árak

Piaci növekedés

Magas

Alacsony

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1. mező

A piac bevezetési szakaszában egyik lehetősége a lefölözés, ahol magas árat tervezünk a relatíve alacsony növekedés mellett. Ugyanez a stratégia az érettség szakaszában is alkalmazható még ha rövid a termék életciklusa.

2. mező

Ebben a mezőben jól látható az ellenkező stratégia, ahol alacsony ár mellett és alacsony növekedésnél a behatoló árképzést tervezzük a bevezetés szakaszában. Ezzel a stratégiával költségeket takaríthatunk meg és bizonyos mértékig elriaszthatjuk az új belépőket.

3. mező

Az alacsony ár stratégiát magas növekedési ütem mellett a gyors piaci behatolásra használhatjuk, amennyiben a promóciós költségvetésünk is megengedi.

4. mező

A magas ár és magas piaci növekedés kockázata ,hogy a piaci részesedést nem lehet növelni a rövid távú nyereségmaximalizálással szemben. Ráadásul ez a stratégia a versenytársakat is vonzza a legtöbb piacon.


61

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.57. A kiskereskedelmi árak mátrixa A végső árképzés az ökonómiai megfontolásokon túl a vevők pszichológiájára is épít (árak dizájnolása).

Fogyasztók árfelismerése Alacsony A valóban aktuális árak

Magas

Magas

2 „magas” ár

4

Alacsony

3

1 „alacsony” ár

1. mező

Az 1. mezőben a vevők alig tudnak különbséget tenni az árak között. Ide tartoznak gyakran a márkázott napi cikkek (állateledel).

2. mező

Vannak olyan termékek, ahol az árismeret alacsony, ezért a valódi ár magas lehet.

3. mező

A hibás árképzés jellemzője, hogy az alacsony árismeret ellenére a valós árakat is alacsonyan tartjuk.

4. mező

A magas árismeret mellet alkalmazott valóban magas árak bizonytalanságot eredményezhetnek. Ebben az esetben csak a sajátos körülmények erősíthetik meg a vevők bizalmát (speciális szolgáltatások).


62

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.58. Árstratégiák mátrixa a magasabb árrés elérésében

Költségcsökkentési lehetőségek Alacsony Értéknövelési lehetőségek

Magas

Magas

4

3

Alacsony

1

2

Megjegyzés: Minden egyes termék esetében a már ismert módon kódok segítségével kell kitölteni a 4 mezőt. (A döntések alapja a szakértői egyeztetések .) 1. mező

Ebben a helyzetben a termelői ár szorosan követi a költségeket. Ezért ezek a termékek az ismert (Porter) költségvezetési stratégiát követik.

2. mező

Előfordul az a helyzet, amikor a piacra lépés alacsony áron történik, mert ár érzékenyek a vevők, így csak fokozatosan a növekedéssel együtt csökkenthetők az árak (behatoló stratégiák).

3. mező

Kedvező kombinációnak tekinthető a magas hozzáadott érték és alacsony árak együttes alkalmazása, mert a kevésbé innovatív, vagy költséghatékonyságban gyengébb versenytársakat kiszorítja (árvezető stratégiák).

4. mező

Ide tartoznak azok a termékek, amelyek a lefölöző stratégiát alkalmazhatjuk. A költség csökkentésére csak lassan, a tapasztalati görbe alakulásával együtt nyílik mód.


63

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.59. Márka- és árimázs kapcsolata Önmagában az árak csak akkor alakítanak ki pozitív imázst, ha a termék valóban megérdemli. A lenti mátrixban a termékimázs és az ár differenciálásának viszonyát elemezzük. A vállalat termékeinek piaci pozícióit láthatjuk a 4 mezőben. Termék/imázs differenciálása

Árdifferenciálás

Magas

Alacsony

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1. mező

A vállalatok gyakorlatában előfordul, hogy a magas imázsértékű terméküket viszonylag alacsony áron értékesítik. A probléma hátterét a 8. mátrixban is fel lehet ismerni.

2. mező

Ebbe a csoportba tartoznak azok a termékek, amelyek az alacsony imázsukat alacsony árral kompenzálják.

3. mező

Vannak olyan problémás termékek, amelyeket magas áron értékesítenek, miközben imázsuk alacsony. Ennek a kockázata a „me-too” hatás, ami a versenytársakat vonzza a piacra. A vevők bizonyos esetekben elfogadják ezt a stratégiát, ha a kínálat kevés illetve nem ismernek helyettesítő lehetőségeket, de felléphet egy pozitív feltételezés is, hogy a drágább jobb is.

4. mező

Ez a legjobb helyzet, a magas imázsu termékhez relatíve magas árat lehet rendelni. Az erős márkák tartoznak ide, amelyeket jelentős promócióval rendszeresen támogatnak.


64

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.60. Diszkontálás mátrixa (1) Az árképzés egyik fontos lépése, hogy milyen módon lehet a vevőknek árkedvezményeket nyújtani. A termékélet ciklus elemzésénél is foglalkoztunk ezzel a problémával. A verseny erőssége

A termék kora

Alacsony

Magas

Öreg

1

2

Új

3

4

1. mező

Ide tartoznak azok a termékek,amelyek az életciklusuk vége felé tartanak, de a piaci versenytársak számának csökkenése miatt a versenyintenzitása is alacsony. Ezekhez a termékekhez csak akkor érdemes diszkontot adni, ha más stratégiai érdekek ezt indokolják ( lojalitás, különleges vevők).

2. mező

Ebbe a mezőbe azok a termékek tartoznak, amelyek differenciáltsága a nyújtott diszkont csomagnak köszönhető.

3. mező

Új termékek esetében csak akkor érdemes diszkontot adni, ha nem elég nagy a kereslet.

4. mező

A 2. mezőbe tartozó termékekhez hasonlóan itt is a diszkont adás mértéke fontos versenytényező. Mivel új termékekről van szó a piaci részesedés növelése fontos cél.


65

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.61. Diszkontálás mátrixa (2) Nagyon fontos a jól megtervezett diszkontálási stratégia, amiben a versenyszabályok betartása mellett a megrendelések méretét díjazni tudjuk. A korábbi gyakorlatnak megfelelően minden vevőt(vagy csak a legnagyobbakat) el kell helyezni a mátrixban.

Diszkont megállapodás a vevőkkel

A megrendelések mérete

Korán

Későn

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Az ide tartozó vevőket felesleges azonnal diszkonttal támogatni, hiszen anélkül is sokat rendelnek.

2. mező

Hasonlóan az előbbi vevőkhöz feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása, de mivel ez később realizálódik a vállalat cash-flow-ját javítja.

3. mező

Az ide tartozó vevők esetében feleslegesnek tűnik a diszkont nyújtása, kivéve, ha nagyobb megrendelésre kívánjuk őket ösztönözni.

4. mező

Az ide tartozó vevők esetében el kell gondolkodni azon, hogy egyáltalán megtartsuk-e őket.


66

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.62. Az árakkal és termékekkel kapcsolatos körülmények mátrixa A vásárlás során a vevők a termékek megszerzésénél nagyon sokféle előnyhöz jutnak. Ugyanakkor jellemző módon a termék első és második körének költségeit (kb.80%) csak kis mértékben veszik figyelembe a vásárlás során (ez 20%). Ennek a fordítottja pedig azt jelenti, hogy a valós ráfordítások 20%-át kitevő egyéb termékkörök 80%-ban hatnak a vásárlók döntéseire. Ezért nagyon fontos megismerni ezeket a tényezőket és a költségeikkel együtt elemezni hatásukat. A termék meghatározó elemei (csak lehetőségek) Minőség Egyediség Dizájnhatóság Elérhetőség Javíthatóság Csomagolás Használhatóság Tárolhatóság Garanciák Hitelek Egyéb

Mennyivel többet hajlandók fizetni az egyes elemekért a vevők

Alap

1x

2x

3x

4x

5x

6x

7x

Megjegyzés: Az alkalmazás a következő lépésekből áll. 1. lépés

Töltsük ki a mátrix első oszlopát! Fent csak példaként szerepelnek a beírt elemek.

2. lépés

Határozzuk meg egy egységre vonatkoztatva az alapárat az elemek értékei szerint. (2. oszlop)

3. lépés

Jelöljük be az alapárhoz viszonyítva mennyit adnának a vevők a megjelölt értékekért.

4. lépés

A kitöltött mátrix alapértékeit adjuk össze és nézzük meg ezekért összesen mennyit adnának a vevők.

Az elemzés alapjául a vevők megkérdezésének eredményeit használhatjuk fel. A vevők határozhatják meg a listába kerülő elemeket, úgy, hogy az általunk felsoroltakat kiegészíthetik vagy törölhetik. A módisított listát értékeltetjük velük. Az így kapott eredményekből következtethetünk a vevők preferenciáira.


67


Promóció és reklám 3.63. Termék életciklus és a promóció kapcsolata A termékélet ciklus során a promóciós aktivitás is folyamatosan változik. Ezt egy korábbi mátrixban már megjelenítettük. Promóciós tevékenység szintje

Piaci növekedés mértéke

Magas

Alacsony

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1. mező

Gyakran a mikor a terméket a piacra bevezetjük magas a promóciós tevékenység szintje. Miközben a piaci növekedés lassan bontakozik ki. Mégis fontos a gyakorlatban a gyors piaci részesedés önrése, hogy később növelni tudjuk a nyereséget. Előfordulhat a termék életciklus érett szakaszában hogy sokat költünk promócióra, hogy fenntartsuk a meglévő piaci részesedésünket.

2. mező

Ellentettje az 1. mezőnek. Elsősorban érett szakaszban lévő termékeknek.

3. mező

Előfordulhat az a helyzet, hogy a piaci növekedés gyors annak ellenére, hogy a promóciós aktivitás alacsony. Ennek okai lehetnek a kínálat szűkössége vagy speciális promóciós technikák. Mindkettő esetben fellép annak a veszélye hosszú távon, hogy más cégek kihasználják a gerjesztett igényüket.

4. mező

Ideális esetben a gyors növekedés érdekében jelentős promóciós tevékenységet fejt ki az adott vállalat.


68

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.64. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (1) A döntés arról szól, hogy mikor használjunk aszimmetrikus kommunikációt (reklámozás) vagy szimmetrikus kommunikációt (személyes eladás) ami rugalmasabb és komplexebb befolyásolást eredményezhet. Kommunikáció formája

A kommunikáció összetettsége

Reklámozás

Személyes eladás

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Ebben a helyzetben a komplex információ átadása nagyon korlátozott lehet. Lehetőség van személyes eladás alkalmazásával kiegészíteni az üzenet átadást, vagy magát az üzenetet a reklámozás lehetőségi szintjére leegyszerűsíteni.

2. mező

Ebben az esetben a sikeres kommunikációnak a legnagyobb esélye van. A közvetlen kommunikáció lehetővé teszi a vevőkhöz igazodó prezentációs technikák alkalmazását.

3. mező

Itt a reklámozásnak van nagyobb sikerlehetősége, hiszen az egyszerű üzenet széles közönséghez juttatható el.

4. mező

Túl költséges és felesleges egyszerű üzeneteket drága közvetlen csatornán keresztül eljuttatni a vevőkhöz. Lehetőség van a közvetett módszerek alkalmazására vagy a technológia (telefonos eladások) hatékonyságát kihasználó módszerek alkalmazására.


69

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.65. Mikor érdemes használni a reklámokat és a személyes eladást (2)

A lenti mátrixban arra a kérdésre keresünk választ, hogy a személyes eladás, vagy a reklám gyakorol-e nagyobb hatást a vevők magatartására. A termék összetettsége

A reklámok bizonytalansági hatása a vásárlásokra

Alacsony

Magas

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Miközben relatíve egyszerű termékről van szó, mégis a reklámok hatása a vásárlásra bizonytalan. A lehetséges stratégiák ezek kiegészítése személyes eladással, vagy indirekt eszközökkel biztosítani a folyamatos támogatást.

2. mező

Ebben az esetben a személyes eladás kiterjed a látogatásokon túl az eladás utáni visszajelzésekre is.

3. mező

Az ide tartozó termékeknél a közvetett eszközhasználat a leghatékonyabb.

4. mező

A termék összetettsége miatt a személyes eladás alkalmazásának lehetősége magas.


70

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.66. A vállalati imázs fejlesztése A különböző imázsformák között a vállalati imázs fejlesztése a verseny egyik fontos eleme. Meglévő imázs

Idő és erőforrás allokáció az imázs fejlesztésre

Szegényes

Jó

Magas

1

4

Alacsony

2

3

1. mező • • • • • •

Ebben a helyzetben a meglévő imázs szegényes annak ellenére, hogy sokat költenek rá. Több lehetőség van a változtatásra: Ez a vállalt valójában unalmas képet alakított ki magáról, amit kozmetikázni kellene. Az egész ágazat szegényes imázsnak örvend, ezért a cégre is ráragadt. A vállalat nem tudja milyen imázst is akar kialakítani magáról A vállalatnak nincs kompetenciája az imázs fejlesztéséhez. Amit a vállalat magas költségnek tekint az nem elég a fejlesztéshez. Ha a vállalt felismeri szegényes imázsát legalább megpróbálkozik javítani rajta

2. mező Valószínűleg ebben a helyzetben megérdemelt a szegényes imázs. Feltételezhetően a vállalatot nem is érdekli. 3. mező Úgy tűnik, hogy a vállalat nagyon szerencsés, hiszen erőfeszítéseinek hiányában is pozitív imázsa van. 4. mező

Az erőfeszítések és az eredmények azt mutatják, hogy a vállalt jó úton jár.


71

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.67. Ágazati imázs Ennek a mátrixnak az a célja, hogy a teljes ágazat imázsát vegye tekintet be, annak ellenére, hogy sok a szubjektív elem az ilyen elemzésben. Célszerű a mátrix használatakor a különböző vásárlói csoportok szerint vizsgálni az ágazati imázst és benne a sajátot. Ágazati imázs

Saját imázs

1. mező

Szegényes

Jó

Jó

1

2

Szegényes

3

4

A vállalat valószínűleg jól menedzseli saját magát és az ágazatnál jobb imázzsal rendelkezik. Ez egyben a versenytársakkal szembeni előnyt is jelenti a differenciálódásban.

2, mező

Ebben a helyzetben a vállalat imázsa megegyezik az ágazatéval. Mindkettő jó, de a cél az átlagnál jobbnak lenni.

3. mező

Az ide tartozó vállalatok akár a mazoisták nem az előnyt, hanem a hátrányt szerzik meg az ágazat kedvező megítéléséből.

4. mező

Ezek a vállalatok nem tudnak többet, mint az ágazat, így nem lógnak ki a rossz környezetből. A cél az lehet, hogy a versenytársak ellenében mégis jobbnak tűnjenek.


72

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.68. Az értékesítés ösztönzés típusai Az általános elméletből elfogadott nézet, hogy az értékesítés ösztönzés rövid távon hat az eladásokra. Céljai igen szerteágazóak. Egyes szakértők szerint a vevők megtartását is el lehet érni velük. Ebben a mátrixban a promóciós lehetőségek általános formáit és a célpiacok fajtáit vethetjük össze. Értékesítés ösztönzés alapformái

Célpiacok

Pénz

Termékek

Szolgáltatások

Vevők

1

2

3

Kereskedők

4

5

6

Értékesítési személyzet

7

8

9

1. mező A vásárlók a gyors azonnal megszerezhető kedvezményeket kedvelik. Ez lehet árban kuponban, stb. 2. mező Minden vevő kedveli az ajándékokat, az ingyenes mintákat, prémiumokat. Előnyük, hogy nem értékarányosak. 3. mező A vevők számára fontosak a garanciák, az ingyenes kipróbálások és azok a versenyek, amelyek plusz szolgáltatást nyújtanak. 4. mező A kereskedőkre irányuló értékesítés ösztönzés a push stratégia körbe tartozó eszközöket jelenti. Ilyenek lehetnek a lojalitáshoz kapcsolódó ösztönző bónuszok, kiterjesztett hitelek, késleltetett fizetés stb. 5. mező A kereskedők számára is nyújthatók ingyenes minták, prémium ajánlatok, termékre beváltható kuponok. 6. mező A kereskedőknek nyújthatók ingyenes tanácsadások, bemutatók, kiállítások, speciális események, dis-play, visszavásárlási biztosítások. 7. mező A személyes eladásból megismert ösztönzők, bónuszok, fizetések, díjak a saját értékesítési személyzetnél jól alkalmazhatóak. 8. mező A saját értékesítési személyzetünk szintén kaphat ajándékokat, nyereménytárgyakat stb. 9. mező Az értékesítési személyzetünk motiválható többféle ingyenes szolgáltatással és természetbeni juttatással.


73

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.69. Reklámhatás mátrix A reklámozásra jellemző az átfogó jelleg, a széle hatókör. Ennek ellenére fontos a megfelelő célcsoportok elérése. A reklámcélok átláthatósága

Célcsoportok meghatározása

Rosszul meghatározott

Világos

Specifikus

1

2

Rosszul meghatározott

3

4

Megjegyzés: A közelmúltban lefutott reklámkampányok mátrixát kell elkészíteni, hogy a mérés 10-es pontrendszerben történik. Figyelembe kell venni azt, hogy a reklámok hatása közvetett és csak lassan kumulálódik. Elsősorban a felismerést másodsorban az attitűdváltozást tudjuk vele elősegíteni. 1. mező

Ebben a helyzetben kicsi esély van arra, hogy jelentős reklámhatást érjünk el. A célcsoport nem érezheti magát valóban megszólítottnak.

2. mező

A pontos célok és a specifikus célcsoport képzés és lehet a siker titka.

3. mező

Amikor ismerjük a céljainkat, de nem határozzuk meg pontosan a célközönséget, akkor a vak szórás miatt igen költséges a reklámozás.

4. mező

Egy amerikai áruházi menedzser nevéhez kötődik az 50%-os elv. Ebben az esetben a megvalósulásával nézünk szembe.


74

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.70. A célzott üzenet meghatározása Nem elég a célcsoportot ismerni, számára a legmegfelelőbb üzenetet kell küldeni. Az alapüzenet

A célcsoport meghatározása

Átlagos előnyök

Differenciált előnyök

Az egész ágazat

1

2

Egy jól meghatározott szegmens

4

3

1. mező

Egyes vállalatok biztonsági stratégiát folytatnak, így mindenki megcéloznak az ágazaton belül. Ebben az esetben más promóciós eszközök használata is szükséges a kisebb célcsoportok eléréséhez.

2. mező

Abban az esetben, ha az egész ágazaton belül sikert arat a megkülönböztető előnyöket hordozó üzenetünk, akkor szerencsések vagyunk.

3. mező

Ha a kommunikációnk a kiválasztott célközönséget eléri akkor leszünk költségtakarékosak és sikeresek.

4. mező

A megcélzott szegmensnek olyan üzeneteke küldünk, mint bárki már, akkor csak a pénzünket pazaroljuk.


75

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.71. Polcfeltöltés allokációs mátrixa Ebben a mátrixban a polckihasználtság és a nyereség maximalizálás kapcsolatrendszerét elemezzük. A helykihasználtság Közepes Alacsony A nyereségszint folyóméterenként

Magas

Magas 4

3

1

2

Közepes Alacsony Megjegyzés: Terméktípusonként elemezze a mátrixot elhelyezve a saját márkáit a 4 mezőben. 1. mező

Az ide tartozó termékek alacsony nyereséget jelentenek folyóméterenként, függetlenül az adott polcmérettől.

2. mező

Ezek a termékek a nagyobb polcfelületre érzékenyek, de a fajlagos nyereséget nem növelik.

3. mező

Ide tartoznak a legjobb termékek magas fajlagos nyereséggel reagálnak a nagyobb polchelyre.

4. mező

Vannak olyan termékek, amelyek a polchely növekedésére alig reagálnak, de a fajlagos nyereségük magas.


76


3.72. A termékekhez kapcsolódó támogatások Egyes termékek többlettámogatást igényelnek az értékesítésben, hogy így jussanak versenyelőnyökhöz. Ezek a termékek több vagy kevesebb gyakorlati segítséget igényelnek. Ebben a mátrixban ez a két faktor kombinációja elemezhető. Egyediség biztosításának foka

Gyakorlati segítség formája

Differenciált

Nem differenciált

Differenciált

1

2

Nem differenciált

3

4

1. mező

Ezeknek a termékeknek személyes konzultáció során lesz magas az elismert differenciáltsága.

2. mező

Az ide tartozó termékek esetében az értékesítés szakmaisága nagyobb mint a személyre szabottság.

3. mező

A szakmai vagy gyakorlati támogatás szintje alacsony, sokkal inkább a személyesség magas foka jellemző. Ide a meggyőző és motivált eladók szükségesek.

4. mező

Vannak olyan termékek, ahol a kiskereskedők napi gyakorlata jelenik meg.


77


3.73.Kinek van szüksége a kiállításokra A kiállításokon való részvétel igen költséges, ezért alapvető kérdés, hogy meg kell-e jelennünk ezeken. Ez a mátrix segít eldönteni, mikor lehetünk sikeresek a kiállításokon. A látogatók összetételének elemzése

A megjelenő versenytársak számának becslése

Kedvezőtlen

Kedvező

Sok

1

2

Kevés

3

4

1. mező

Ezeken a kiállításokon nem a megfelelő célközönséggel találkozunk, miközben nagyon sok versenytársunk is jelen van. Célszerű ilyen kor látogatóként megjelenni.

2. mező

Ezeken a kiállításokon érdemes megjelenni, hiszen itt jelenik meg valójában a piac. A cél a jó kiállítóhely megszerzése és kitűnni a többi versenytárs közül.

3. mező

Vannak olyan kiállítások, ahol kár megjelenni kiállítóként és látogatóként is.

4. mező

A legnagyobb valószínűsége a sikernek ezeken a kiállításokon van.


78

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.74. A kiállítások értékelése A legtöbb kiállító a kiállítás szervezők adataira hagyatkozik, miközben nagyszerű lehetősége nyílik saját elemzésre. A megkeresések száma

A realizált értékesítések

1. mező

A célkitűzések fölött

A célkitűzések alatt

A célkitűzések fölött

1

2

A célkitűzések alatt

3

4

Annak ellenére, hogy kevesen keresték meg a standot, mégis jelentős eredményeket hozott.

Ennek okai: • A jó termékcsomagok, amelyek versenyképesek voltak • A jó tárgyalástechnika • Motivált érdeklődők 2. mező

Egyszerűen minden sikerült, megérte megjelenni.

3. mező Több dolgot bizonyára elrontottak. Ezek lehettek: • Nem megfelelő kiállítást választottak • Rossz volt a standpozíciója • Gyenge volt a stand dizájn • Nem voltak kellően képzettek az alkalmazottak • Lehet, hogy kevés alkalmazott volt • Hiányozhatott az után követés • Nem volt elég erős a vevőknek szóló ajánlat 4. mező

A megjelenéssel valószínűleg semmi gond nem volt, az után követési folyamat gyenge hatékonyságúnak bizonyult.


79

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Disztribúció és vevőszolgálat 3.75.Termékélet ciklus és vevőszolgálat kapcsolata A lenti mátrix segítségével a termék életciklusának és a hozzá kapcsolódó vevőszolgálati szintnek változásáról kapunk képet. Vevőszolgálat szintje

Piaci növekedés

Magas

Alacsony

Magas

4

3

Alacsony

1

2

1. mező

Amikor a piaci növekedés alacsony és a hozzá kapcsolódó vevőszolgálati szint magas rendszerint a piaci bevezetés szakaszáról beszélhetünk, ahol a cél az új vevők lojalitásának kialakítása. Az érettség szakaszában már meggondolandó, hogy érdemes-e ilyen helyzetet fenntartani.

2. mező

Ebben a helyzetben hasonló a termékélet ciklus mint az előzőben, de az alacsony vevőszolgálat miatt a bevezető szakaszban könnyen elveszíthetjük növekedési lehetőségünket.

3. mező

Az ide tartozó termékeknek a piaci növekedése magas, aminek többféle oka lehet. A kínálati piac hiánya, vagy a menedzsment rövidlátása. Amennyiben hosszú távon gondolkodunk, érdemes növelni a vevőszolgálati szintet.

4. mező

Az ide tartozó vevői kör vásárlási hajlandósága magas, amit magas vevőszolgálati szinten próbálunk kielégíteni. Célszerű azonban a differenciált vevőkezelés, hiszen az költséghatékonyabb.


80

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.76. A vevőszolgálat menedzsmentjének mátrixa A vevőszolgálat a marketing költségvetés egyik jelentős elem, ezért a vállalatok tudni akarják, hogy mennyire hatékonyan működik. Ebből a mátrixban a vállalat az akarja megtudni, hogy a vevőszolgálattól mit várnak el a vevők. A vevők számára mennyire fontos

A felismert megjelenés

Alacsony

Közepes

Magas

Alacsony

1

2

3

Közepes

4

5

6

Magas

7

8

9

Megoldás lépései: 1. lépés

Készítsen egy olyan listát, amelyben a vevőknek nyújtott szolgáltatásokat sorolja fel (szállítás, szerviz, hitel stb.)

2. lépés

Mindegyiket minősítheti 1-9-ig (minden egyes mezőben 3 fokozat jelenik így meg).

3. lépés

Ugyanazt a minősítést tegye meg a vevők megkérdezéséből származó (1-9-es) minősítéssel a részükről felismert szolgáltatási elemekből.

4. lépés

Helyezze el a 2. 3. mezőben kialakult pontok szerint az egye szolgáltatási elemeket.

5. lépés

Elemezze melyik mezőkbe kerültek így a szolgáltatási elemek. Húzza meg a felismert megjelenés oldalán a közepes felső sarkától a 8-as mező alsó sarkáig azt az átlós vonalat, ahol azok a szolgáltatási elemek jelennek meg, amelyek nem fontosak a fejlesztés szempontjából. Ugyanezt tegye meg a 2-es és 6-os mező két sarokpontjával, ami fölött a fontosságuk ellenére kevésbé ismerik fel a vevők az ide tartozó szolgáltatási elemeket. A fennmaradó átlós sáv a célzott terület a vevőszolgáltatások szempontjából.


81

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.77. Készletezés mátrixa A készletezés szintje disztribúció kritikus eleme. A vevők elvárják az azonnali vagy gyors teljesítést, miközben ennek költségeit nem mindig ismerik el. Vásárlói szegmensek fontossága

A készlethiány kockázata

Alacsony

Magas

Magas

2

3

Alacsony

1

4

1. mező

Ebben a szituációban alacsony a készletezés kockázati szintje és az ide tartozó vevők fontossága is. Ezek a vevők valójában akkor válhatnak fontossá, ha túl magas a készletszintünk.

2. mező

Az ide tartozó vevők fontossága kicsi, így az ő hiányérzetük inkább kényelmetlenséget, mint komoly problémát okoz (figyelni kell azonban rájuk, mert rossz hírünket kelthetik).

3. mező

A legtöbb gondot az ide tartozó vevők jelentik, mert nagyon fontos körét jelentik a vásárlóknak, akik ráadásul igen érzékenyek a készlethiányra. Rájuk kell legtöbb figyelmét összpontosítani a vállalatnak.

4. mező

Itt a vevők türelmesnek tekinthetők. A készletszint alacsonysága számukra elfogadható, ugyanakkor folyamatosan figyelni kell rájuk, mert fontosak a vállalat számára.


82

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.78. A fizikai elosztás mátrixa Legtöbb vállalat geográfiai szempontból nagy felületet fed le, ezért figyelembe kell venni a vevők elhelyezkedését és disztribúciós igényeit. A vevők területi elhelyezkedése

Disztribúciós igényeik

Közel

Távol

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Ide tartoznak azok a vevők, akiknek magasak a disztribúciós igényeik. Őket a legkönnyebb kiszolgálni a telephelyről.

2. mező

Ebben a helyzetben a magas disztribúciós igényeket a távoli vevőket lokális depók segítségével lehet megoldani. Vagy helyi disztribútorok beiktatásával akik rendelkeznek készletezési kapacitásokkal. A kicsi és távoli vevőket expressz csomagküldő cégekkel is elérhetjük.

3. mező

A közeli és kis disztribúciós igényű vevőket közvetlenül is kiszolgálhatjuk, vagy közös beszerzési ügynökséget alakíttatunk ki velük.

4. mező

Azokat a vevőket, akiknek kicsi a disztribúciós igényük és távol vannak a hagyományos disztribúciós csatornákon keresztül szolgálhatjuk ki.


83

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.79. A készletszint meghatározása A készletszint meghatározásához ismerni kell a keresleti kilátásokat. Azonban mindig figyelembe kell venni a magas biztonsági készletezésben meglevő plusz költségeket ill. a hiányból eredő vevők elvesztésének lehetőségeit. Készletszint

Várható kereslet

Magas

Alacsony

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Habár magas keresleti szinttel számol a vállalat és ehhez mégis készletszintet rendel, komoly bajba kerülhet, ha a termelése rugalmatlan.

2. mező

Ebben a helyzetben egyetlen kockázati tényező van, ha rosszul becsülik meg a várható keresletet és az elmarad a várakozásoktól, akkor a készletezési költségek megdrágítják a termelést.

3. mező

Ebben a helyzetben a vállalatok jól döntöttek. Hiszen az alacsony várható kereslethez igazodtak.

4. mező

A költséges az alkalmazkodás várható alacsony kereslethez. Ezzel a problémával a 77. mátrix már foglalkozott.


84


3.90. Stratégiai választási döntések a kiskereskedelemben A kiskereskedelem ill. az ott lévő láncok közötti választás egyrészt kényszerdöntés, másrészt a marketing szempontok érvényesítésének egyik lehetősége, hiszen a különböző üzletekben más-más márkákkal, szolgáltatásokkal és árakkal lehet megjelenni. Üzlet

A kínálat formája

Meglévő

Új

Meglévő

1

2

Új

3

4

1. mező

Ebbe a mezőbe a konzervatív disztribúciós stratégia jelenik meg, valószínűleg jelentős versenyhelyzetben.

2. mező

Azok a vállalatok, amelyek fejleszteni akarják disztribúciójukat új csatornákat keresnek sokszor a meglévő termékeiknek. Ezzel akarják elérni a vevőkörük bővítését.

3. mező

A forgalomnövelésnek egy másik útja a kínálat bővítése. Ennek az az oka, hogy a meglévő üzleti partnerek esetében könnyebb már az új termékek belistázása.

4. mező

Új kínálattal, új disztribúciós csatornákba lehet lépni, amivel gyakorlatilag egyfajta diverzifikációt hajt végre a vállalat. Az élelmiszerláncok egy jelentős részénél is „a non food” szekció forgalma már nagyobb, mint az élelmiszereké. A kertészeti és DIY (csináld magad) piacok bevonásával is találkozhatunk.

Megjegyzés: Ha valaki nem vette volna észre a Sansoff mátrix adaptálása a disztribúcióban.


85

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.81. A közvetítők közötti választás mátrixa Legtöbb vállalkozás életébe meghatározó kérdés hogyan válasszunk a közvetítők közül, ha mi magunk nem érjük el közvetlenül a vevőinket. Szubjektív tényezők Kedvezőtlen

Kedvező

1

2

3

4

1 Objektív tényezők

Sok

10

Kevés

10

1 Megjegyzés: A végrehajtás lépései 1. lépés

Meg kell határozni azokat a relevánsnak nevezhető tényezőket, amelyek a közvetítői csatornák kiválasztására hatnak. Lehetséges tényezők: • Elhelyezkedésük, piaci lefedés • Kommunikáció, az egyszerű kapcsolattartás • Eszközállományuk és kapacításaik • Korábbi tapasztalataink • Szakmai kompetenciájuk • Hiteligényeik, • Szükséges értékesítési személyzet mérete • Kapcsolattartók száma • Exkluzivitásuk • „Közös nyelv” • Stb. 2. lépés

Állítsuk össze a leginkább fontos tényezőket az üzletünk számára.

3. lépés Minden egyes tényezőt pontozzuk 1-10-ig aszerint, hogy a közvetítők mennyire találkoznak a mi elvárásainkkal. 4. lépés

Minden egyes tényezőt súlyozzuk a 6. mátrixban megismertek szerint.

5. lépés Ugyanezt a lépéssort hajtsuk vége a szubjektív faktorok esetében is. Ezek lehetnek: • Imázs • Megbízhatóság • A kapcsolat erőssége • A személyzet minősége • Stb. 6. lépés Az összes lehetséges közvetítőt helyezzük el a kapott pontjaik alapján a mátrixban.


86


Az eredmények értékelése 1. mező

Annak ellenére, hogy objektív szempontból a közvetítő nagyon megfelelő a szubjektív megítélése gyenge amennyire csak tudjuk, kerüljük az ilyen kapcsolatokat.

2. mező

Ezek a közvetítők a legmegfelelőbbek a vállalat számára

3. mező

Ne kezdjünk semmilyen kapcsolatba az ilyen közvetítőkkel.

4. mező

Az ide tartozó közvetítők valójában nem felelnek meg a vállalatnak. A szubjektív tényezők nem írhatják felük az objektív valóságot.


87

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.82. A közvetítőkkel való kapcsolattartás gyakorisága A 44. mátrix hasonló problémát elemez. A kérdés mi mennyi kommunikációt igénylünk és közvetítő hogyan viszonyul ehhez. A vállalat kommunikációs igénye

A közvetítő kommunikációs igénye

Túl kevés

Megfelelő

Túl gyakori

Túl gyakori

3

6

8

Megfelelő

2

5

8

1

4

7

Túl kevés Megjegyzés: Minden közvetítőt el kell helyezni valamelyik mezőbe aszerint, hogy míg gondolunk róluk és a szerint, hogy ők mit mondanak. 1. mező

Ebben az esetben mindkét fél kevésnek találja a kommunikációt. A feladat egyszerű és világos.

2. mező

Az egyik fél elégedett, de a vállalatnak kétségei vannak. Ezt kell egyeztetnie a közvetítővel.

3. mező

Ebben az esetben a közvetítőnek elege van a sok kommunikációból, miközben a vállalat bizonytalan abban, hogy hogyan mennek a dolgok.

4. mező

Miközben a vállalat azt hiszi, hogy eleget kommunikál a közvetítő elégedetlen és hiányolja a problémák kezelését.

5. mező

Mindkét fél igényei találkoznak.

6. mező

A vállalt akár a 3. mező esetén nem érti meg a közvetítő problémáját a túl sok kommunikációval kapcsolatban.

7. mező

A két fél teljesen másképpen értékeli a kapcsolattartás intenzitását. A vállalatnak kellene javítani a meglévő helyzeten.

8. mező

Ebben a szituációban nincs túl nagy probléma, hiszen a közvetítő elégedett. A kérdés az, hogy ha a vállalt csökkentené a szerinte túlzott kommunikációt, az milyen hatást váltana ki.

9. mező

Ebben a helyzetben közösen kell megegyezni a kommunikáció szintjének megváltoztatásában.


88

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.83. A közvetítőkkel való kommunikáció minősége Elég gyakori a közvetítő és vállalat kapcsolatában a megfelelő kommunikáció hiánya. Ennek elemzése történik a lenti mátrixban. A kapcsolattartás fő okai

A találkozás célja

Valami rosszul működik

Megtervezett és egyeztetett találkozó

Figyelmeztetés

1

2

Problémamegoldó konzultáció

3

4

1. mező

Ez a fajta kommunikációs minta nagyon gyakori. Ez motiválja legkevésbé a közvetítőt, hiszen csak negatív jelzéseket kap a pozitív együttműködés helyett.

2. mező

Ez a helyzet még rosszabb, mint az előző, mert rendszeresen élünk a kifogásainkkal, miközben jó lenne újraértékelni a közvetítők helyes kiválasztását.

3. mező

Ebben az esetben nemcsak a problémákat vesszük észre, hanem segítünk azok megoldásában is.

4. mező

A legkedvezőbb viszony a két fél között. Megerősíti az együttműködési készséget a rendszeres kommunikáció.


89

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3.84. A közvetítők teljesítményének elemzése A lenti mátrixban azt vizsgáljuk, milyen mértékben vannak tisztában a közvetítők a szerepükkel. A szereptudatuk világossága

A végrehajtási folyamat világossága

Alacsony

Magas

Magas

1

2

Alacsony

3

4

1. mező

Ebben a helyzetben lévő közvetítők a működési folyamatokat jól látják, de saját szerepükkel nincsenek tisztában.

2. mező

Ide tartoznak a legjobb közvetítők, akik mindkét tényező alapján megfelelően tudnak cselekedni.

3. mező

Ezeknek a közvetítőknek a tevékenysége rossz. Nagyon sok tréninggel és képzéssel lehetne javítani ezen.

4. mező

Az itteni közvetítők tisztában vannak szerepükkel, de hatékonyságuk a végrehajtásban nagyon gyenge.


90

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 4.Órai segédanyagok 4.1.A marketing tevékenységek tervezése 1. Keressen,

illetve

válasszon

ki

egy

vállalatot,

vállalkozást,

aminek

ismeri

a

termékeit,márkáit! (Lehet fiktív vállalat is!) Rövid "story" a vállalat történetéről! 2. sorolja fel milyen termékei (szolgáltatásai) vannak! 3. Készítsen helyzetelemzést a következő szempontok segítségével: 3.1. Termék Keresleti trendek alakulása. Kik vásárolják (Mikor, miért, hol, hogyan)? Vevők demográfiája. Gazdasági körülmények hatása. Technológiai körülmények hatása. Politikai, jogi környezet hatása. 3.2. Vállalat Pénzügyi körülmények. Engedélyezési, szabályozási tényezők. Sajátos, egyedi tényezők. Belső adottságok. 3.3. Versenytársak Termékei. Stratégiája. Erőforrásai. Piaci pozíciója.


91

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Marketing tervezés I. Vevők és piacok 1. Válasszon egyet a legfontosabb termékei, szolgáltatásai közül! Írja le jellemzőit! Rendeljen ezekhez egy-egy fogyasztói előnyt. Válassza ki ezek közül azokat, amelyek megkülönböztetik a többitől! 2. Ha nincs egyetlen-egy megkülönböztető előnye a legfontosabb termékének, válassza ki azt, amelyiket fejleszteni tudná! 3. Hogyan tudja javítani a kiválasztott jellemzőt? 4. Határozza meg a piaci szegmenseit! Hogyan tudja őket jellemezni? 5. Ha eddig nem sikerült a piaci szegmenseit meghatározni, hogyan tudja elkezdeni egy vagy több piaci szegmensének a leírását? Termékek 1. Válassza ki fő termékét/szolgáltatását! Rajzolja meg a terméke és a piaci szegmense életciklus görbéjének helyzetét! 2. Magyarázza, elemezze miért rajzolta olyanra a görbe vonalát, formáját? 3. Milyennek jósolja az életciklusát a termékének a jövőben (ciklus, hossz, forma)? 4. Értelmezze előrejelzésének okait! 5. Helyezze el termékeit a BCG mátrixban! 6. Elemezze ezek relatív pozícióit! 7. Sorolja fel fő piacait vagy szegmenseit! 8. Írja le egyes szegmensek vonzerejének tényezőit! 9. Hasonlítsa össze üzleti erősségeit versenytársaival! 10.Szerkessze meg a két koordináta tengelyén (x, y) alkalmazható dimenziókat és értékeket! 11.Helyezze el ebben a koordináta rendszerben a piacait vagy szegmenseit! 12.Rajzolja meg jövedelemarányos körökkel szegmenseit!


92

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Marketing tervezés II. Marketingcélok és stratégiák 1. Fogalmazza meg vállalata általános céljait, az általános vállalati stratégiákat! 2. Elemezze hasonló módon a vállalata marketingcéljait és stratégiáit! 3. Volt-e a vállalatának az elmúlt évben olyan terméke vagy szolgáltatása, ami nem illet be a vállalati kompetenciába? Ha volt, írja le mi volt és miért? 4. Írja le azokat a kritériumokat, amelyek alapján terjeszti ki a vállalat a termék/piaci kompetenciáját! Marketing kommunikáció 1. Hogyan határozza meg vállalata a kommunikációs mixének összetételét? 2. Írja le egyik fontos vásárlócsoportjának vásárlási szokásait! Kik hatnak a döntéseikre? 3. Kritikusan értékelje reklámcéljait cégének! 4. A mellékelt ellenőrzési-lista segítségével értékelje a reklámtervét! 5. Új termék bevezetésénél ismeri-e célközönsége innovátor rétegét? Le tudja írni őket kommunikációs oldalról? 6. Értékelje az értékesítési támogatási tervét! 7. Hogyan értékeli az értékesítés támogatási tevékenységét? Marketing tervezés III. Árak 1. A legutóbbi termékvezetésnél (szolgáltatásnál) hogyan határozták meg az árat? • Az árképzési döntéseket korrektül hozták meg? • Milyen

kiegészítő

információkat

használtak

fel

a

döntések

meghozatalának

elősegítésére? • Mit tenne most másképp? 2. Írja le a legfontosabb termékeinek árstratégiáit! Hogyan veszi figyelembe a versenytársakat?


93

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3. Írja le mit tesz az árakkal. • Magas inflációnál? • A különböző életciklus szakaszokban? 4. Az elmúlt 10 évben hogyan alakultak az iparági nyereségszintek? Az ismert trendek elfogadhatók-e? Milyen marketing tevékenységet folytat az Ön vállalata, hogy követni tudja az iparági trendeket? 5. A kereskedelmi árrések indokoltak-e? Milyen politikát folytat a kereskedelmi árrésekkel kapcsolatban? Marketing tervezés IV. Értékesítési utak 1. Milyen előnyei és milyen hátrányai vannak a jelenleg használt értékesítési utaknak? 2. Van-e rá példa, hogy a jelenlegi értékesítési utak nem mindig a legmegfelelőbbek? 3. Ha új piacra lépne a cége, melyik értékesítési utat választaná? Miben változtatna a jelenlegi megállapodásokon? Mi akadályozza meg ezen változások véghezvitelében? 4. A logisztika, mint eszköz, reprezentálva van-e a felső vezetésben? Hogyan lehet ezen a téren javítani? 5. Milyen együttműködés, koordináció van a fizikai elosztás és a marketing menedzsment között? 6. Hogyan születnek a vevőszolgálattal kapcsolatos döntések? Vesse össze ezeket a versenytársakéval! 7. Van-e valamiféle lehetőség az értékesítési és elosztási rendszer költségcsökkentésére úgy, hogy a vevőszolgálati rendszer ne romoljon? Marketing tervezés V. Ügynökhálózat 1. Van-e és ha van, mi a szerepe a kereskedelmi képviselőnek (ügynök) a vállalati szervezetben? Hogyan használják a munkájukat?


94

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 2. Hogyan épül fel a kereskedelmi képviselők hálózata, területi, termék vagy vevő specifikusan? Megfelelő-e a jelenlegi? 3. Ki a felelős a kereskedelmi képviselői hálózat tevékenységéért? Ennek és a többi marketing tevékenységnek az irányításában milyen közös felelősséget lehet találni? Okoz-e valamilyen problémát? Ha fellép valahol valamilyen probléma, akkor hogyan oldják meg azt? 4. Indokolni tudja-e, hogy miért pont ekkora és ilyen típusú a kereskedelmi képviselő hálózata? Mi volna, ha 30 % létszámleépítést követelnének Öntől a felsőbb vezetők? Milyen következményekkel járna ez a lépés? 5. A kereskedelmi képviselői hálózat megfelelő módon van-e használva? Hogyan tudná hatékonyabban támogatni a vállalati marketing kommunikációt? 6. Kritikusan elemezze vállalata kereskedelmi hálózatának terveit! Mennyire építenek a vállalati marketingcélokra? Marketing tervezés VI. Piaci előrejelzések 1. Milyen hosszú időszakra készít előrejelzéseket a vállalata? Ez megfelelő távlat az Ön számára? Van-e olyan menedzser, akit be lehet vonni ebbe a munkába? Van-e lehetőségük résztvenni ebben a folyamatban? 2. Van-e lényeges eltérés az előrejelzések és az eladások között? Ha van, mivel magyarázza? 3. Milyen információk segítenék a pontosabb előrejelzéseket? Hogyan lehetne ezekhez hozzájutni? Miért nem igényelte ezeket korábban is? 4. Írja le az Ön szempontjából a marketingkutatás melyik része hat döntően az Ön vállalata tevékenységére? 5. Írja le azokat a döntéseit, melyek előtt szüksége van marketing kutatásra! 6. Írja le fontosabb problémáit a marketing kutatással kapcsolatban! 7. Ha új marketing információs rendszert vezetne be, milyen információkra és elemzésekre építené? Miben van az elétérés a jelenlegi gyakorlata és a szervezett információs rendszer működtetése között?


95

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag TERMÉK AUDITÁLÁS (Termék értékelemzés) Területi: 1. A teljes termék (ennek természete). 2. A termékéletciklus. 3. A termék portfólió. 4. Új termék fejlesztése. Malcolm 82. ol. 6.3. ábra Termékkörök P. Kolter 381. o. 15-1. ábra Termékhierarchia Kotler 382. o. Faj

Alfaj

Termékvonal -

Forma -

(kategória osztály)

(típus alosztály)

Fajta Márka -

Egység

2. PCL - piaci érettség jellemzői Malcolm 87. o. 5.1. táblázat - lenn Kotler 315. o. 12.1. táblázat

Érettséget jelző tényezők Növekedési ütem Növekedési potenci-ál előreláthatósága Termékvonal burjánzás

Bevezetés

Életciklus szakaszai Növekedés Érettség GNP GNP GNP = Nehezen megha- A kereslet felső Jól tározható határai meghatározható igények-hez becsülhetők Speciálisan Gyors expanziós Lelassulás illeszkedő vonalak Versenyintenzitá Előre nem Maximális Belépési s látható pozíciók stabilitása Piaci részesedés Változó arányok Növekvő Kevés cég stabilitás ellenőrzi az iparágat Vevők stabilitása Próbahasználat Kevés lojalitás Fejlett vásárlási


Hanyatlás Zsugorodás Ismert korlátozott

és

Termékvonal tisztítás Csökkenő verseny Erősen koncentrált és szegmentált Kimondottan

96

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag minták Igen nehéz Helyettesítő technológiák

Belépési korlátok Kicsik Nehezebb Technológia Terméktechnológ Termelési ia igen fontos technológia fontosabb

stabil Nincs rá ok Stabil, ismert

Termék auditálás Az innováció szerepe a PLC-ben (termékéletciklusban). Új termékek/szolgáltatások elfogadásának időbeli folyamata, amit a marketing erősít/támogat az egy társadalmi rendszerben élő fogyasztók között. Az innováció terjedése kummulációs folyamat, amit a potenciális elfogadók aránya jelez. Elfogadást segítő jellemzők: 1. Relatív előnyök (a meglévő termékekhez viszonyítva) 2. Kompatibilitás (illeszkedése az életmódhoz, értékekhez) 3. Kommunikálhatóság (könnyű róla beszélni, leírni) 4. Komplexitás (mennyire egyszerű használni) 5. Megoszthatóság (ki lehet-e próbálni egy keveset belőle) Elfogadók száma:

Innovátorok

Korai elfogadók

Korai többség

Késői többség

Lemaradók

3. Termék portfolió Eladások


Eladások

97


Termék auditálás

Piaci növekedés

magas

Csillagok Pénzhozam: +++ Pénzfelhasználás: ---

Kérdőjelek Pénzhozam: + Pénzfelhasználás: -

0

0

Fejőstehenek Pénzhozam: +++ Pénzfelhasználás: ---

Kutyák Pénzhozam: + Pénzfelhasználás: -

++

0

Csökken

1x

0,1 x

A

B

B

C

Relatív részesedés

Alacsony

2. BCG mátrix tovább fejlesztése sok tényezős modellben

Piacivonzerő

Piaci vonzerő

versenypozíció


versenypozíció

98



99

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Termék auditálás Malcom 103. old. 5.2. táblázat "A" A piac vonzereje

Súly

Minősítés

Súlyzott érték

1. Piaci tényezők: • Méret • Részesedés • Kulcsszegmens mérete • Növekedés

összesen

minden szegmensben • Piaci diverzifikáció • Árérzékenység • Ciklusság • Szezonalitás • Alkupozíció

a

vezető

beszállítóknál, a kis vezető beszállítóknál 2. Verseny: • Versenytársak típusai • Koncentráció foka • Változások a mixben • Belépési

és

kilépési

korlátok • Részesedés változása • Helyettesíthetőség

új

technológiákkal • Integráció foka és típusa


100


A piac vonzereje

Súly

Minősítés

Súlyzott érték

3. Pénzügyi és ökonómiai tényezők: • Nyereségszint • Gazdaságos

méret,

tapasztalat • Belépési/kilépési akadályai • Kapacitás kihasználtság 4. Technológiai tényezők: • Érettség és illékonyság • Komplexitás • Differenciálódás • Szabadalmi

és

védjegy

jogok • Szükséges technológiák 5. Társadalmi-politikai tényezők a piaci környezetben: • Társadalmi

attitűdök,

trendek • Törvények és kormányszervek szabályozásai • Nyomást gyakorló szervezetek

és

kormány-

képviselők • Emberi tényezők, szakszervezetek,

közösségek

elismerése


101

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag "B" A piac vonzereje

Súly

Minősítés

Súlyzott érték

(0,01-0,99) Részesedés az adott piacon Saját

növekedés

összes

szegmensek Saját diverzifikáltság Saját hatás a piacra Követő vagy vezető pozíció Alkupozíció a beszállítóknál Alkupozíció a vevőkkel Miben illeszkedik Hogyan hasonlítható össze Saját szegmensben Relatív részesedés Sebezhetőség

az

új

technológiáktól Saját integrációs szint Saját nyereségszint Saját tapasztalati görbe Saját helyzet Képesség a változások követésére Szaktudás mélysége Technológiai tudás típusai Saját szabadalmi védelem Saját technológia Saját

reagálási

készség,

rugalmasság Saját cég követési képesség A cég agresszivitása A cég kapcsolatrendszere Minősítés 1-5-ig számszerűsítve; Minősítés verbálisan: gyenge-közepes-magas


102


Termék menedzsment 1. FELADAT: Soroljon fel 20 különböző típusú terméket vagy szolgáltatást! 1.

11.

2.

12.

3.

13.

4.

14.

5.

15.

6.

16.

7.

17.

8.

18.

9.

19.

10.

20.

2. FELADAT: Csoportosítsa a fenti termékeket az alábbi kategóriák szerint! A. Napi tömegcikkek: B. Szakcikkek: C. Luxustermékek: D. Nem keresett termékek: E. Szolgáltatások: Jelölje meg csillaggal a tartós javakat!


103

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 3. FELADAT: Válasszon

ki

három

különböző

kategóriába

eső

terméket

és

sorolja

be

egy

termékhierarchiába! Hierarchia/Termékek

A

B

C

Fő szükségletcsoport Termékcsalád Termékosztály Termékvonal Terméktípus Márka Egység 4. FALADAT: Rajzolja meg az egy terméktípus életgörbéjét! Becsülje meg a Márka jelenlegi helyzetét a termék életciklusban!


104


5. FELADAT: Válasszon ki egy termék/szolgáltatást a listájáról! A. Fogalmazza meg a termék/szolgáltatás lényegi előnyét! (Absztrakt termék)

B. Írja le milyen konkrét formában tárgyiasul: • a termék összetétele és felépítése • alkotórészek minősége • kiszerelési mennyiségek • kiszerelési formája • személyi állomány szakértelme • személyi állomány hozzáállása • márkanév, márkajel • árusítóhelyek • termékismertető • gyártó cég hírneve (A fenti szempontok csak irányt adnak! Kiegészíthetők vagy elhanyagolhatók!) Külön lapra! C. Milyen kiegészítő szolgáltatásokkal tehető teljessé a termék?


105

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 6. FELADAT: Próbálja meg felbecsülni a különböző termékjellemzők költségarányait és a vevők által felismert és elfogadható hasznát! Termékjellemzők

Költségek (%)

Felismert értékhez való hozzájárulás mértéke (%)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. FELADAT: Válasszon ki öt márkás terméket az 1. feladatban felsorolt 20-ból. Állapítsa meg milyen márkastratégiákat követnek az előállítóik? A. Egyedi márkanév: B. Egyetlen családnév: C. Egyedi családnevek: D. Vállalat neve + egyedi márkanév: 8. FELADAT: Válassza ki azokat a termékeket, amelyek nevei valamilyen termékjellemzőre utalnak!

Márkanév

Termékjellemző

A. B. C. D.


106

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 9. FELADAT: Válasszon ki 5 terméket, írja le milyen igényeket elégíthetnek ki és kik lehetnek a célcsoportjai!

Termék

Vevőszükséglete

Célcsoportok

A. B. C. D. E.

10. FELADAT: Írja le azokat az egyedi tulajdonságokat, aminek segítségével a különböző célcsoportok elérhetők!


107

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 11. FELADAT: Képzelje el egy tejipari vállalat termékportfolióját! Próbálja meg azt BCG mátrixban becsült piaci részesedéssel elhelyezni!

Piaci növekedés

Növekvő

Csökkenő

Relatív piaci részesedés

12. FELADAT: Mivel magyarázza egyes termékek jelenlegi helyzetét? Rajzolja be a változás lehetséges irányát a következő mátrixban!

Piaci növekedés

Növekvő

Relatív piaci részesedés


108

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 13. FELADAT: Új termékötlet tesztelése, illetve továbbfejlesztése. A termékötlet a "joghurt-fagyi" bevezethetőségének elemzése. A termék természetes alapanyagokból, sok gyümölcsből és tejporból készíthető "puha jégkrém". Állaga a jégkrém és az ízesített joghurtok között van. Szívószállal fogyasztható. Nemcsak frissen adagolva, hanem a joghurthoz hasonló kiszerelésben is forgalmazható. Előállítási költségei várhatóan magasabbak a forgalomban lévő jégkrémeknél. Fogalmazza meg a termékkoncepciót! Készítsen pozícionáló keresztet! Pozícionálja mind a joghurt, mind a jégkrém piacon!


109


14. FELADAT: Értékelje a joghurtok és a jégkrémek piacának vonzerejét! A hiányzó adatokat próbálja megbecsülni! A. A joghurtok piaca

P

Pontozási kritériumok 10

5

0

100 mFt

50-100 mFt

50

10 %

5-10 %

alacsony

közepes

magas

10

5-10

5%

5. Sebezhetőség, támadhatóság

alacsony

közepes

magas

6. Ciklikusság

alacsony

közepes

magas

1. Piacméret 2. Eladások növekedése 3. Versenyintenzitás 4. Ipari profitráta

B. A joghurtok piaca

Pontozási kritériumok

P

10

5

0

1. Piacméret

1250 mFt

1000-750 mFt

750 mFt

2. Eladások növekedése

alacsony

közepes

magas

3. Versenyintenzitás

alacsony

közepes

magas

4. Ipari profitráta

alacsony

közepes

magas

5. Sebezhetőség, támadhatóság

alacsony

közepes

magas

6. Ciklikusság

alacsony

közepes

magas


110


4.2. Marketing tervezés előadás anyagok

TERVEZÉS Vállalati tervezés Divizionális tervezés Üzleti tervezés terméktervezés

MEGVALÓSÍTÁS Szervezés Végrehajtás

ELLENŐRZÉS Eredmények mérése Eredmények diagnosztizálása Kiigazító lépések

A Vállal at

küldetésének megfogalmazása • • • • • •

Ágazati kör Termék és felhasználási kör Kompetenciakör Piaci szegmentumok köre Vertikális kör Földrajzi kör

Célmeghatározás Az MBO rendszer csak akkor működik jól, ha az üzletági célok négy követelménynek eleget tesznek: 1. Hierarchikus sorrendbe rendezettek, a legfontosabbtól a legkevésbé fontos célig 2. A célok a lehetőségeknek megfelelően legyenek számszerűsíthetők 3. A cél legyen reális 4. A célok konzisztensek legyenek Stratégia kialakítása • • •

Átfogó költségtakarékosság Differenciálás Összpontosítás

A stratégiai szövetségek nagy része marketingszövetségként jön létre. Ezek négy fő kategóriába sorolhatók: 1. Termék- vagy szolgáltatásszövetségek 2. Promóciós szövetségek 3. Logisztikai szövetségek 4. Árpolitikai együttműködések A MARKETINGTERV TARTALMA


111

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 1. 2.

3.

VEZETŐI ÖSSZEGZÉS: 9 A fő célok és ajánlások rövid, tömör megfogalmazása. 9 A lényeg áttekinthető megfogalmazása. PILLANATNYI HELYZETKÉP: 2.1. Piaci helyzet 9 Célpiac jellemzése, mérete növekedése, összességében és az egyes szegmensekben. 9 Információ a fogyasztói szükségletről, szokásokról, értékítéletekről. 2.2. Termék helyzete 9 A főbb termékek értékesítésére, átlagára. 9 Fedezeti hányad termékenként. 2.3. Versenyhelyzet 9 A főversenytársak pontosítása, jellemzése. 9 Piacrészesedés, termékminőség. 9 Marketingstratégia. 2.4. Eladási helyzet 9 Értékesítési csatornák szerinti megoszlás. 9 Közvetítők és kereskedők erőpozíciójának változása. 9 Ár és kereskedelmi feltételek. 2.5. Makrokörnyezeti helyzetkép 9 Demográfiai, gazdasági-műszaki környezet. 9 Politikai, jogi, társadalmi és kulturális jellemzők. LEHETŐSÉGEK ÉS PROBLÉMÁK ELEMZÉSE 3.1.

Lehetőségek és veszélyek elemzése 9 Az üzletág jövőjét befolyásoló külső tényezők. 9 E tényezőket rangsorolni kell.

3.2.

Erősségek és gyengeségek elemzése 9 A vállalat belső tényezői. 9 A felhasználható stratégiához adnak támasz-pontot, illetve a korrigálandó jelenségekre utalnak.

3.3.

4.

A fő kérdések elemzése 9 A fenti elemzések alapján nyert tapasztalatok szerint megfogalmazásra kerülnek a stratégiai szempontból fontos kérdések. 9 A kérdéseket rangsorolni kell. CÉLKITŰZÉSEK 9 9 9

A célok a kialakítandó stratégiához és programhoz iránymutatók. A célkitűzéseket egyértelműen és érthető módon kell megfogalmazni (határidő). Ellentmondásmentesnek kell lenni.

4.1.

Pénzügyi célok 9 Hosszútávú célok, beruházásmegtérülés. 9 Évi nyereség.

4.2.

Marketingcélok


112

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 5.

MARKETINGSTRATÉGIA 9

A marketing stratégiát többféle változatban is meg lehet valósítani, a választás a marekting menedzser feladata.

9

Stratégia felsorolásszerűen is megfogalmazható az alkalmazásra kerülő marketing eszközök útján. a.) b.) c.) d.) e.) f.) g.) h.) i.) j.) k.)

6.

Célpiac Fő termékjellemzők Termékcsoport Ár Értékesítési helyek Ügynökök Szolgáltatás Reklám Vásárlásösztönzés Kutatás-fejlesztés Piackutatás

CSELEKVÉSI PROGRAM 9

Ki, mit, mikor végez el és ez mennyibe kerül.

7.

VÁRHATÓ NYERESÉG

8.

ELLENŐRZÉS

A marketingterv rövid tartalma • • • • • • •

Vezetői összegzés Helyzetelemzés (MIR, SWOT) Célmeghatározás Marketingstratégia (Piaci, verseny és eszköz (4P) ) Program (Időzítések, végrehajtók, felelősök) Pénzügyi előrejelzések A megvalósítás ellenőrzése


113

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Marketingterv készítés formai alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez. Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra! Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia. Címlap 5. Tervezz jó és egyszerű logót! 6. Nevezd el a vállalkozást! 7. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix fejlesztése, stb.) 8. Írd alá ki készítette! A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása 2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása) 2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 6. Pénzügyi tervezés Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés 7. Szükséges dokumentációk 8. Akció tervezés


114

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag 9.

Ellenőrzési pontok a marketing terv elkészítéséhez A vállalatok orientáltságának változatai

Fogyasztócentrikus

Verseny

nem

igen

nem

Termékorientáció

Fogyasztóorientáció

igen

Versenyorientáció

Piacorientáció

centrikus


115

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag A marketing tervezés feladatai és ütemezésük

Feladatok

1

2

3

4

5

6

7

8

Szekunder adatok gyűjtése (demográfiai szokások) Piackutatás, kereslet felmérése Versenyhelyzet elemzése, belső környezet (adottságok) Külső környezeti tényezők értékelése Átfogó stratégia és célrendszer meghatározása Taktikai elemek, eszközrendszer, program kialakítása Végrehajtási műveletek kalkulációja, ellenőrzési rendszer kialakítása Írásos dokumentáció véglegesítése

Célok értékelése A célmeghatározás 10 ajánlott kritériuma (Steiner) 1. Illeszthetőség

-

a vállalati általános célrendszerbe

2. Mérhetőség

-

mit, mikorra kell elérni

3. Elérhetőség

-

csak reális célokra lehet mozgósítani

4. Elfogadhatóság

-

együttműködési készség igénye

5. Rugalmasság

-

előre nem látható eseményekre való reagálás

6. Motíváció

-

az elérhetőség igényéből ered

7. Érthetőség

-

tiszta, világos meghatározások a várható eredményekről

8. Elkötelezettség

-

minden szereplő számára kötelező jelleg

9. Részvétel

-

nemcsak a végrehajtásban, hanem a tervezésben is kitágítani a résztvevők körét

10. Kapcsolódás

-

más vállalaton belüli szervezetek céljaihoz való igazodás


116

9

Marketing tervezés- és szervezés tantárgyi segédanyag Célok rangsorolása és értékelése

Célmeghatározás

Pontozás (1-10-ig)

1. 2. 3. 4. 5.


117

Stratégiai tervezési döntések alapjai Helyzetelemzés (egyéni fogyasztókra) 1. A. A célpiac megnevezése: B. Területi behatárolás: C. A területi egyedi jellemzői (klíma: közlekedés): 2. A fogyasztói csoport meghatározó demográfiai jellemzői: 2.1. Kulturális, etnikai, vallási csoportok:

2.2. Társadalmi osztály: 2.3. Referencia csoportok: 2.4. A. Nemek aránya: C. Iskolázottság:

B.

Korcsoportok:

D.

Jövedelem:

2.5. Háztartás mérete, jellemzői: 2.6. A család életciklusa (kis,- nagy-, gyerek nélkül): 2.7. A család munkaerő-piaci helyzete: férj:

feleség:

más családtag: 3. Döntéshozó személy: 4. Vásárlási kockázatok forrásai: funkcionális: 5. A család átlagjövedelme:

Vásárlás

lebonyolító:

Pszichológiai: A szabad elköltehtő rész:

118

Stratégiai tervezési döntések alapjai 7. A termék általános leírása: Használati szokások:

8. Használati gyakorisága: 9. A célcsoport mérete: 10. Növekedési trendjei: 11. Marketing érzékenysége: 12. Médiahasználati szokások:

Alkalmak száma (óra/hét) Témák TV: Rádió: Újságok:

119

Stratégiai tervezési döntések alapjai Helyzet elemzés (szervezeti vevőkre) 1. Döntéshozók személye:

2. Az egyes döntéshozók meghatározó motívációja:

3. A vásárlásra (beszerzésre) fordított összeg nagysága:

5. A vevők speciális, jellemzői:

6. Vevők igényei:

7. A termék általános jellemzői:

120

Stratégiai tervezési döntések alapjai 8. A piac mérete:

9. Növekedési trendek:

10. Marketing érzékenység:

11. Médiahasználati szokások: Alkalmak száma (óra/hét) Téma: TV: Rádió: Magazinok: Újságok: Alkalom/év

Típusa Vásárok: Konferenciák:

121

Stratégiai tervezési döntések alapjai Helyzetelemzés (versenytársakra):

1. Versenytárs

Termékei

Piaci részesedés

A. B. C.

2. Vállalatunk /termékünk erősségei: A. B. C. D. 3. Vállalatunk/termékünk gyenge pontjai: A. B. C. D. 4. Technológiai környezet alakulása, változásai:

5. Gazdasági környezet hatásai:

6. Jogi, szabályozási környezet hatásai:

122

Stratégiai tervezési döntések alapjai

7. Egyéb környezeti tényező hatásai:

8. A piac valószínűsíthető veszélyei:

9. A piac valószínűsíthető lehetőségei:

A tervezés és elemzés rész területei: 1. SBU (Strategic business units) - a stratégiai üzletágak közötti erőforrás felosztás. 2. A marketing eszközök közötti (7P) erőforrás felosztás. 2.A stratégiai üzletági elemzés (SBU) kérdései(1): • Az egyes stratégiai üzletágak milyen mértékben járulnak hozzá a szervezet: ) hosszú távú céljaihoz, ) a jelenlegi cash-flow-hoz, ) a beruházások megtérüléshez, ) a növekedéshez, a nyereség növeléséhez, ) az üzleti kockázatok csökkentéséhez, ) imázs építéséhez, identitásához. • Az egyes stratégiai üzletágak milyen ráfordításokat igényelnek:

123

Stratégiai tervezési döntések alapjai ) eszközlehetőség (álló/forgó), ) humán erőforrások, ) menedzsment figyelme. A stratégiai üzletági elemzés eszközstratégiai (7P) kérdései(2): • Melyik erőforrások támogatják legjobban egyes stratégiai üzletágakat? • Milyen marketing eszközöket veszünk igénybe? • Milyen módon lehet őket a leghatékonyabban szétosztani? • Milyen marketing eszközkombinációkkal lehet a hatékonyságot fokozni? • Melyik stratégiai üzletágak vannak kitéve leginkább a külső környezeti tényezők változásaiból adódó kockázatoknak? A küldetés A küldetés (mission statement) a vállalati filozófián alapuló identitási paraméterek hosszú távú meghatározása. A küldetés megfogalmazása alapjául szolgál a vállalat külső és belső PR tevékenységének kialakításához. (PR= public relations, a vállalat kommunikácós viszonya külső és belső környezetével, a bizalom építését szolgáló kapcsolatrendszer) A vállalat küldetését a következő tényezők alakítják: • • • •

a vállalat múltja, tradíciói, a tulajdonosok elképzelései, a vállalati mikro- és makrokörnyezet, a rendelkezésre álló erőforrások és szakmai kompetencia.

A küldetés leggyakrabban előforduló elemei: • • • • • • • •

Megcélzott fogyasztó réteg és piac Fő tevékenységek Területi kiterjedés Alkalmazható technológiák, módszerek Fő értékelemek iránti elkötelezettségek Filozófiai alapelemek A cég magáról alkotott képe A cég elérni kívánt pozíciója

124

Stratégiai tervezési döntések alapjai

125

Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009

Recommend Documents