ManajemenKinerja Performance Management. - Jakarta, 30 September

Manajemen Kinerja Performance Management - Jakarta, 30 September 2010 -

Latar Belakang dan Tujuan Australian Development Scholarships (ADS) didanai oleh Pemerintah Australia untuk keperluan studi pasca sarjana pada perguruan tinggi di Australia. Tujuan utama dari ADS adalah untuk mendukung serta meningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia agar dapat berkontribusi lebih tinggi pada pembangunan Indonesia. Australian Development Scholarships (ADS) bekerja sebagai mitra dan juga sebagai liaison dalam organisasi tertentu untuk mengoptimalkan pemilihan talent yang menerima penghargaan tersebut. Australian Development Scholarships (ADS) memastikan mitra kerjanya dilatihkembangkan menjadi seorang talent strategist.

© Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

2

Tentang DDI


3

• Development Dimensions International • Global Human Resources Consulting Firm • Didirikan tahun 1970; kantor pusat di Pittsburgh, USA • 16.000+ klien - 80 % ada dalam Fortune 500

• Perwakilan resmi dari DDI di Indonesia sejak tahun 1998 • 120 konsultan; lebih dari 300 klien • Lebih dari 15.000 orang di Indonesia yang berpartisipasi dalam assessment and development © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

4

Klien Kami


5

Klien Kami

Universitas Indonesia

MINISTRY OF TRADE © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

66

Agenda Workshop

Kilas balik “Talent Management Session”

Tujuan “Manajemen Kinerja” Session

Manajemen Kinerja (Performance Management) - Manajemen Kinerja vs. Penilaian Kinerja - Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja - Pendekatan Manajemen Kinerja Seputar Manajemen Kinerja

Siklus Manajemen Kinerja - Tahap Perencanaan - Melaksanakan dan Memonitor Kinerja - Evaluasi Akhir Tahun

Sekilas HRIS untuk pengelolaan Talent


7

Kilas balik “Talent Management Session” - Jakarta, 14 Juli 2010 -


8

Pintu Menuju Masa Depan


Sistem ‘talent management’ yang adaptif dan program pengembangan kepemimpinan yang responsif adalah pintu untuk kelangsungan organisasi. 9

Pendekatan TALENT OPTIMIZATION VISI

Lanskap Organisasi

Prioritas Strategis

Prioritas Budaya

Organization Driver Profil Sukses

Kebutuhan Talent Rencana Strategi

Kebutuhan Kapasitas

Mengidentifikasi Potensi

MEMASTIKAN KESIAPAN

Mengelola Kinerja

Polis Asuransi

Komunikasi


Akuntabilitas

Akselerasi Pengembangan Penempatan Talent

Keahlian

PERSEDIAAN TALENT

Mengukur Kesiapan Talent

Kesejajaran

Pengukuran 10

LATIHAN KELOMPOK

Tentukan Prioritas Strategis Organisasi Anda (struktur dan kultur) “Profil” seorang pemimpin puncak di organisasi Anda


11

SUCCESS PROFILE


12

Kesuksesan Pemimpin

Faktor

Kegagalan Pemimpin

Apa yang saya tahu

Pengetahuan

Tidak cukup tahu

Apa yang telah saya lakukan

Pengalaman

Belum pernah mencoba

Apa yang saya bisa lakukan

Kompetensi

Kurang berlatih

Siapa saya

Kepribadian

Tidak cocok

Contoh Profil…. Kompetensi

Soft Decision Making Planning & Organizing Developing Others Managing Performance Work Standards

Pengetahuan

Pengalaman

Operational Management

Undang-undang Otonomi Daerah

Pengalaman dalam menyusun undang-undang

Six Sigma Black Belt

Undang-undang no. 13 tentang Ketenagakerjaan

Pengalaman dalam mengelola unit dengan pegawai lebih dari 30 orang

Kepribadian

Hard

Development Dimensions Int'l, Inc., 2006. All rights reserved.


Concern for order Cautious Volatile

1313

Profil Sukses ““Pemain Pemain Bola Bola”” le p m a S

Kompetensi Perilaku Teamwork Initiative Judgment

Kompetensi Teknis Teknik Tackling Teknik Heading Teknik Shooting Teknik Dribbling

Pengetahuan Organisasi Undang-undang FIFA Peraturan PSSI

Pengalaman Pengalaman Liga Nasional

Kepribadian Resilience Achievement Orientation © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

1414

Tujuan Sesi Manajemen Kinerja


15

Brainstorming!

“Menghasilkan laporan kinerja alumni untuk keberlangsungan program” - bagaimana caranya - apa alatnya

Tujuan yang Hendak Dicapai •

Memperkenalkan kepada para peserta tentang konsep dasar dari manajemen kinerja sebagai alat untuk mencapai target/ tujuan organisasi secara umum, dan tujuan/ target individu secara khusus.

•

Memahami manajemen kinerja sebagai proses, bukan sebagai kejadian tunggal.

•

Mendiskusikan alternatif pengumpulan pembuatan laporan kinerja alumni


data

untuk

17

MANAJEMEN KINERJA Performance Management

PM © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

18


19

Manajemen Kinerja Performance Management

≠ Penilaian Kinerja Performance Appraisal © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

20

Manajemen Kinerja (Performance Management) Vs. Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) Komponen

Penilaian Kinerja PA

Manajemen Kinerja PM Untuk mendorong kinerja Untuk mengembangkan talent Untuk menyiapkan pegawai agar sukses Untuk menciptakan retensi/ meningkatan kepuasan kerja Untuk menggerakan budaya perusahaan

Tujuan

• Untuk mengevaluasi kinerja pegawai

• • • • •

Proses

• Setahun sekali

• Terus menurus sepanjang siklus tahunan, dengan review secara periodik

Keterlibatan pegawai

• Minim (jika ada)

Sangat intensif, termasuk : • Memberikan masukan atas target dan tujuan • Mengawasi kinerja diri sendiri • Mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan diskusi (check-ins) bimbingan secara berkala • Memberikan masukan atas ulasan kinerja serta evauasi • Membuat rencana pengembangan

Keterkaitan dengan strategi organisasi (baik dari sisi bisnis maupun budaya organisasi)

• Minim, jika ada hanya terfokus pada hasil saja

• Pandangan yang jelas akan prioritas strategi serta nilai dan budaya organisasi


21

Manajemen Kinerja (Performance Management) Vs. Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) (lanjutan) Komponen

Penilaian Kinerja (Performance Appraisals)

Manajemen Kinerja (Performance Management)

Keterkaitan dengan kompensasi

• Tercampur – terkadang langsung, terkadang tidak sama sekali

• Berkaitan sebagai salah satu komponen dari sistem kompensasi yang efektif

Karir dan/ atau rencana pengembangan

• Minim, jika ada keterkaitannya

• Sebuah komponen yang utama – tujuan serta rencana pengembangan merupakan bagian besar dari keseluruhan sistem

Komunikasi

• Target pada umumnya diturunkan dari atas ke bawah (top – down)

• Berlangsung secara dua arah, dengan masukan terbesar dari pegawai, tingkat kepercayaan yang tinggi, dan identifikasi yang lebih jelas atas masalahmasalah dalam proses/ sistem kerja

Dampak kepada kepuasan kerja

• Rendah. Pegawai pada umumnya tidak menyukai proses ini

• Tinggi. Jika dikerjakan dengan benar, pegawai merasa terlibat, serta adanya rasa memiliki dari rencana kinerja serta kesempatan pengembangan mereka

Hubungan dengan hasil organisasi

• Tidak ada

• Penelitian akhir-akhir ini menunjukkan korelasi yang positif

E T S I S “

Y A N M MA


” ? I K I L I M A D N A ANG

22

Manajemen Kinerja (PM) ≠ Penilaian Kinerja (PA) Penilaian kinerja hanyalah salah satu bagian dari proses yang lebih luas dalam manajemen kinerja. Adapun proses Manajemen Kinerja terdiri dari beberapa hal, yaitu: - Menciptakan sebuah rencana kinerja dengan pegawai - Melaksanakan diskusi informal secara berkala untuk memantau kinerja - Memberikan bimbingan pada pegawai untuk membantu mereka mencapai atau melebihi target kinerja yang diharapkan - Melakukan diskusi secara periodik dimana kinerja pegawai yang sedang berjalan dibandingkan dengan target/ harapan yang sudah disepakati - Mendiskusikan pengembangan yang akan datang dengan pegawai


23

Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja


24

Apa itu Manajemen Kinerja (Performance Management)? 1. Suatu kegiatan dimana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik seorang pegawai mengerjakan pekerjaannya. 2. Merupakan proses yang terus menerus, bukan hanya satu kejadian saja, dimana para atasan memastikan bahwa aktifitas dan hasil akhir para pegawai berkesinambungan dengan tujuan/ target organisasi. 3. Sistem yang • • • •

Menghubungkan target kinerja individu dengan tujuan organisasi Memastikan pencapaian seluruh tujuan organisasi dan individu Membuat pegawai bertanggung jawab untuk memantau progress secara regular Berhubungan dengan sistem SDM lainnya


25

Tujuan Manajemen Kinerja… 1. Bisa membedakan antara pegawai yang memiliki performa istimewa, rata-rata, dan tidak bagus 2. Menciptakan keterlibatan antara atasan dan bawahan 3. Sebagai alat untuk menciptakan hubungan yang selaras (alignment) antara tujuan individu dengan tujuan organisasi dan arahan strategis 4. Hasil dari Manajemen Kinerja dapat dihubungkan dengan sistem SDM lainnya, seperti: 1. Pelatihan dan Pengembangan 2. Manajemen Suksesi Pegawai 3. Kompensasi dan Benefit


26

Bagaimana hal tersebut bisa terjadi?

27

Realitas di SEMUA organisasi :

Objectives Organisasi

Objectives Departemen

Jawaban:

CASCADING

Objectives Individu

APA dan BAGAIMANA


29

Seimbang antara “apa” dan “bagaimana”


30

Apa

Visi/Misi

Bagaimana

Strategi Bisnis

Strategi Budaya

Prioritas Strategis

Nilai/ Prinsip Organisasi

Rencana Bisnis dengan Tujuan Fungsi/ Departemen Manajemen Kinerja KRA dan KPI / Objectives


Kompetensi Individu

31

Sistem Manajemen Kinerja harus dibuat untuk memastikan semua individu: • Mengetahui apa yang diharapkan dari hasil pekerjaan mereka • Mempunyai sebuah rencana kinerja, dimana mereka terlibat dalam merumuskannya serta melakukan pengawasan secara mandiri atas pencapaian-pencapaian kinerja mereka • Mempunyai “suara” dalam proses evaluasi kinerja • Menerima sebuah rencana pengembangan individu yang disesuaikan dengan keterampilan-keterampilan spesifik yang dibutuhkan untuk kondisi saat ini maupun untuk kesempatan pengembangan karir di masa depan • Memahami tujuan-tujuan/ obyektif/ target keseluruhan dari perusahan dan mengetahui bagaimana kinerja mereka berkaitan dengan tujuan-tujuan tersebut © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

32

Visi | Misi Apa

Bagaimana

Strategi Bisnis

Strategi Budaya

Prioritas Strategis pada Tingkat Kementerian/ Badan/ Komisi

Nilai/ Prinsip Organisasi

Prioritas pada Tingkat Direktorat

Kompetensi Individu

DIALOG/DISKUSI 33

Exercise: Identifikasi “Apa” dan “Bagaimana” 1. Memberikan instruksi yang jelas mengenai tugas proyek sehingga tidak ada duplikasi usaha.

Apa

Bagaimana

2. Memproduksi 50 barel minyak mentah dalam 1 hari.

Apa

Bagaimana

3. Melakukan percakapan di area kerja dengan cara yang tidak mengganggu rekan kerja.

Apa

Bagaimana

4. Menanggapi permintaan dari staf penjualan lapangan dalam waktu 2 hari.

Apa

Bagaimana

5. Mengirimkan semua permintaan pelanggan dalam waktu 3 hari dari permintaan masuk.

Apa

Bagaimana

6. Menjaga area kerja tetap teratur dengan mengembalikan alatalat ke tempatnya pada setiap akhir shift .

Apa

Bagaimana

7. Melakukan review kinerja tahunan dengan seluruh pegawai.

Apa

Bagaimana

8. Memperoleh 2 sisi cerita/ pendapat sebelum membuat keputusan.

Apa

Bagaimana

9. Mengedarkan laporan status proyek kepada manajemen pada hari kerja terakhir setiap bulan.

Apa

Bagaimana

10. Membatasi pengeluaran operasional tidak lebih dari 10% dari angka proyeksi.

Apa

Bagaimana


34

Pendekatan Manajemen Kinerja


35

The Execution Equation • Apakah ada strategi bisnis dan prioritas budaya yang jelas? • Apakah Anda memonitor dan mengukur progress kinerja/ kesuksesan?

Strategic Business Focus

x

• Apakah prioritas yang ada diterjemahkan ke dalam tujuan unit dan tujuan individu yang terukur? • Apakah setiap orang melihat petingnya dari peran yang dia miliki di organisasi?

Cascading Accountabilities

• Seberapa efektif interaksi sehari-hari dan diskusi kinerja Anda? • Apakah diskusi mengklarifikasi harapan yang sama, mendorong pemecahan masalah, dan memberikan umpan balik?

High Quality Interactions

• Apakah Anda memiliki kombinasi yang tepat dari komunikasi, tanggung jawab, keterampilan, alignment, dan ukuran untuk menterjemahkan strategi Anda menjadi perilaku nyata?

FOCUS FOCUS

ALIGNMENT ALIGNMENT &&VISIBILITY VISIBILITY

x ENGAGEMENT ENGAGEMENT

x Ensured Sustainability

RESULTS RESULTS

= REALISASI STRATEGI


36

Manajemen Kinerja berfokus pada Best Practice 1. Managed as a PROCESS, not a one time event 2. Objectives are SMART 3. Performance expectations are clearly aligned with business strategy & balance the WHAT's & the HOW's 4. Ownership and Accountability is SHARED 5. System is LINKED to other people systems


37

Siklus Manajemen Kinerja


38

Proses Siklus Manajemen Kinerja


39

TAHAP PERENCANAAN

40

Co


nt o

h:

41

( ( (

) ) )

pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan,

KRA =

pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, dan/ atau

( (

) )

aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas,


42

KRA KRA KRA

= posisi

KRA KRA KRA KRA


1 2 3 4 5 6 7

Max

43

KRA (Key Result Area) KRA sebaiknya: – Mendukung tujuan/ target departmen atau fungsi – Berjumlah tiga hingga tujuh untuk setiap posisi – Dapat dideskripsikan dalam beberapa kata, yang tidak mengindikasikan seberapa banyak atau kapan – Dapat dilaksanakan atau dalam wilayah tanggung jawab pegawai – Tidak berubah selama tidak ada perubahan pekerjaan Contoh dari KRA: Kepuasan pelanggan, dukungan departemen (departmental support), manajemen pengeluaran, pelatihan dan pengembangan.


44

KPI (Key Performance Indicator)/ OBJECTIVES

≠ Pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, dan/ atau aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas,


45

KPI (Key Performance Indicator)/ OBJECTIVES

= Aktivitas/ pekerjaan spesifik yang berkontribusi pada tujuan


46

Arahan untuk membuat KPI/Objectives Kata Kerja Awali dengan kata kerja, seperti: • Meningkatkan • Menyelesaikan • Melakukan • Mencapai


Hasil dalam Istilah yang Dapat Diukur Cantumkan ukuran, seperti: • Seberapa banyak • Seberapa baik • Seberapa cepat • Mengurangi biaya sebesar

Kapan/ Waktu Cantumkan tanggal atau kerangka waktu, seperti: • Fase 1 pada akhir semester kedua • Fase 2 pada akhir tahun fiskal • Harian • Mingguan • Sesuai jadwal

47

=

Objective Objective Objective

1 2 3

Max

KRA


48

Jumlah KPI/ Objectives dalam 1 posisi

1 x (3 7)x(1 3)

= 5 15, (21max) © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

49

KPI/ Objectives © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

50

SMART KPI/ Objectives • Specific. Objectives harus ditulis secara spesifik untuk menghindari kebingungan tentang apa yang harusnya muncul atau apa yang harus diperbaiki. Objectives mendefinisikan hasil yang harus dicapai dalam lingkup suatu pekerjaan (contoh: “mencapai rata-rata panggilan sebesar…” atau “menanggapi seluruh permintaan pelanggan….”). • Measurable. Menentukan metode pengukuran sangat penting bagi para atasan dan pegawai untuk menentukan dan mengukur hasil akhir. Sebuah objective yang terukur pada umumnya menggunakan kriteria kuantitas, biaya, atau kualitas. • Attainable. Objecitives harus menantang, namun masih dapat dicapai. • Relevant. Objectives harus berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan yang berada dalam ruang lingkup suatu departemen secara khusus, dan di dalam suatu organisasi secara umumnya. • Time bound. Harus terikat secara waktu. Sangat disarankan untuk mengidentifikasi tenggat waktu atau frekuensi kegiatan yang harus dilakukan. © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

51

1. Mengurangi kesalahan pengiriman untuk pelanggan wilayah Barat sebanyak 5% pada akhir kuartal ketiga.

√

2. Mengelola/ memprioritaskan waktu yang dihabiskan untuk setiap proyek.

√

3. Menyelesaikan pelatihan untuk semua customer service representative mengenai sistem distribusi pelanggan baru pada akhir siklus kinerja.

√

4. Memimpin kelompok pegawai lintas fungsi untuk membangun rekomendasi bagi inisiatif strategi baru.

√

5. Mengganti/ memusnahkan item/ barang lama secara cepat dan efisien untuk mencegah pelanggan menerima barang yang sudah ketinggalan zaman.

√


Time bound

Relevant

Attainable

Measurable

Specific

KPI/ Objectives

SMART

Exercise: Apakah KPI/ Objectives berikut SMART?

52

6. Mencapai rating "meet expectations " pada kualitas kerja, ketepatan waktu, dan ukuran kepuasan pelanggan pada formulir umpan balik pasca-proyek.

√

7. Mencapai pendapatan di pasar wilayah timur dari sebesar Rp 1.9 Milyar menjadi Rp 2.5 Milyar di akhir tahun fiskal.

√

8. Meningkatkan pengetahuan mengenai tren pasar melalui publikasi, jurnal, dan buku.

√

9. Mengurangi tingkat kesalahan sebesar 2% pada aplikasi baru di akhir tahun.

√


Time bound

Relevant

Attainable

Measurable

Specific

KPI/ Objectives

SMART

Exercise: Apakah KPI/ Objectives berikut SMART?

53

Buatlah Menjadi SMART KPI/ Objectives Original

KPI/ Objectives Setelah Direvisi

1. Memonitor kepuasan pelanggan secara teratur untuk memastikan bahwa harapan pelanggan terpenuhi atau terlampaui.

2. Tidak ada pegawai yang keluar dengan sukarela di departemen saya karena masalah kepuasan pegawai.

3. Menjaga keakuratan dan up-to-date informasi dalam database klien. 4. Pada akhir tahun, mengembangkan pemimpin kunci dalam unit saya sehingga sejumlah isu dan keputusan yang membutuhkan tindakan langsung dari saya dapat berkurang secara signifikan.


54

O / I P K

t c e j b


s e iv

55

Bagian 1: Apa Key Result Areas Tersedianya SDM yang kompeten

Implementasi Knowledge Management System

KPI/ Objectives Memenuhi semua kebutuhan SDM sesuai kebutuhan organisasi

Alat Pemantauan Laporan daftar penempatan posisi dalam organisasi

Mengembangkan SDM sesuai dengan rencana pengembangannya

Laporan realisasi pelaksanaan pelatihan yang telah dilaksanakan seluruh pegawai

Memberikan pembekalan coaching/ counselling kepada jajaran struktural

Laporan pelaksanaan coaching dan counseling

Memastikan ketersediaan pedoman penggunaan elibrary dan perpustakaan

Ketetapan tentang pedoman penggunaan elibrary dan perpustakaan

Menyusun pedoman pelaksanaan knowledge sharing

Ketetapan tentang pelaksanaan knowledge sharing


Hasil

Co

Rating

nt o

h:

56

Bagian 1: Apa Key Result Areas

KPI/ Objectives


Alat Pemantauan

Hasil

Rating

57

Sekarang bagian bagaimana


58

Kompetensi perilaku utama 1 perilaku utama 2 perilaku utama 3 © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

59

Bagian 2: Bagaimana Kompetensi Planning & Organizing

Perilaku Utama Menetapkan prioritas Mengurutkan aktivitas

Alat Pemantauan Lembar pelacakan masalah, laporan mandiri, umpan balik anggota tim

Memanfaatkan sumber daya Quality Orientation

Mengikuti prosedur Memastikan hasil yang berkualitas tinggi

Pengetahuan dan keterampilan teknis/ profesional

Menghadiri kursus-kursus pelatihan dalam kurikulum pengembangan


Hasil (STARs)

Co

nt o

Rating

h:

Daftar ketepatan hasil akhir dan persyaratan awal, umpan balik dari rekan kerja dan atasan Laporan mandiri, sertifikat pelatihan

60

Bagian 2: Bagaimana Kompetensi

Perilaku Utama


Alat Pemantauan

Hasil (STARs)

Rating

61

Bagian 3: Rencana Pengembangan


62

Bagian 3: Rencana Pengembangan Kebutuhan Pengembangan Kompetensi Planning & Organizing

Pengetahuan dan keterampilan teknis/ profesional

Perilaku Utama

Aktivitas Pengembangan

Waktu

Co

nt o

Menetapkan prioritas

Menggunakan kalender untuk menetapkan prioritas

Mengurutkan aktivitas

Menyelesaikan pelatihan “time management”

Memanfaatkan sumber daya

Mengisi tabel sumber daya yang tersedia dan pemanfaatnya pada setiap proyek

Menghadiri kursuskursus pelatihan dalam kurikulum pengembangan

Menyelesaikan pelatihan lanjutan di XYZ

Sebelum akhir siklus kinerja

Menyelesaikan pelatihan keterampilan interaksi

Sebelum akhir siklus kinerja

Mengambil sekolah tingkat Master dengan kekhususan sesuai bidang pekerjaan

Dua kali siklus kinerja


h:

Sebelum kuarter kedua

63

Bagian 3: Rencana Pengembangan Kebutuhan Pengembangan Kompetensi

Perilaku Utama


Aktivitas Pengembangan

Waktu

64

MELAKSANAKAN dan MEMONITOR KINERJA

65 “tidak ada kejutan akhir tahun”

4 hal yang dapat dilakukan agar rencana kinerja tetap berada di jalur yang tepat Pegawai bertanggung jawab untuk melacak perkembangan mereka berdasarkan metode pengukuran/ pelacakan yang telah disepakati. Pegawai terinformasi bahwa mereka dapat mencari dan bertindak atas umpan balik yang ada, baik atas “apa” maupun “bagaimana”. Baik para atasan maupun pegawai harus sadar akan kesempatankesempatan melakukan bimbingan dan memberikan dukungan. Atasan harus melakukan review/ ulasan secara berkala untuk mengecilkan kejutan-kejutan yang tidak diinginkan pada akhir tahun, setidak-tidaknya ada satu sesi formal review di tengah tahun untuk melihat perkembangan kinerja.


66

Proses Pelacakan (Tracking)

Pegawai melakukan pelacakan (tracking) akan kemajuan mereka melalui berbagai sumber, termasuk laporan, survey, evaluasi, spesifikasi kualitas, catatan waktu, catatan keluhan, pengamatan manager, hasil audit, sertifikasi, dsb.


67

Anda butuh bukti dan harus spesifik


68

Contoh STAR Situation/ Task #1 PT Baynard melaporkan bahwa mereka menerima ukuran frame yang salah dan ingin hal ini segera diperbaiki. Action: Saya meminta maaf atas kesalahan yang terjadi, mencari tahu siapa yang dapat dihubungi pada bagian pengiriman serta mengatur pengiriman kilat untuk ukuran frame yang tepat. Saya kemudian menelepon pelanggan dan menginformasikan kapan kiriman akan tiba di tempat mereka. Saya menelepon mereka kembali keesokan harinya untuk memastikan bahwa mereka sudah menerima ukuran frame yang benar. Result: Kami dapat bangkit dari kesalahan dan menyelesaikan masalah pelanggan secara cepat.


69

Contoh STAR (lanjutan) Situation/ Task #2 Ned Phillips dari Cravert Industries mengajukan keluhan karena panggilan telepon sebelumnya diakhiri secara sepihak sebelum masalahnya diselesaikan. Action: Saya menelepon dia untuk meminta maaf dan menyelesaikan masalahnya sesegera mungkin. Result: Seorang pelanggan yang tidak puas kini kembali puas.

TAMBAHAN STAR POSITIF 3. Surat dari Bapepam (terlampir) 4. Surat dari dua orang account manager (terlampir) © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

70

Interim Review

BIG


71

Kapan saja


72

Informal


73

EVALUASI © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

akhir tahun 74

Dalam menyiapkan sesi penilaian akhir, pegawai perlu untuk:

1. Mengumpulkan dan menyusun data-data kinerja yang ada 2. Memastikan semua hasil dan STARs telah terdokumentasi 3. Menentukan nilai sementara dari tiap KPI/ objectives dan kompetensi 4. Mengidentifikasikan area pengembangan yang sudah menjadi kekuatan maupun yang masih memerlukan peningkatan 5. Menyediakan salinan lembar kinerja yang telah diisi secara lengkap © Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved.

75

Dalam menyiapkan sesi penilaian akhir, para atasan perlu untuk: 1.Memeriksa data-data yang diberikan oleh pegawai terlebih dahulu 2.Mengumpulkan data tambahan yang ingin ditampilkan 3.Mengevaliuasi data dan menentukan nilai sementara 4.Mengidentfikasikan kekuatan dan area perbaikan bagi pegawai 5.Mengatur tempat pertemuan yang private serta menyediakan waktu yang cukup


76

Dalam Diskusi Peran Pegawai • Membuka diskusi dengan menyebutkan tujan dan pentingnya sesi ini • Menggunakan lembaran kinerja sebagai panduan untuk mendiskusikan hasil ahir, menyepakati penilaian dan mengidentifikasikan kekuatan dan area pengembangan • Menutup dengan rangkuman jalannya diskusi


Peran Atasan • Mendukung pegawai untuk melakukan proses diskusi • Mendukung pegawai untuk berbagi data kinerja dan rasional akan penilaian serta menanyakan pertanyaan klarifikasi • Berbagi tambahan data-data kinerja yang ada, termasuk STARs yang dikumpulkan sejak sesi ulasan sementara yang terakhir • Berdiskusi dengan pegawai tentang area kekuatan dan area pengembangannya

77

n a uk t Sa

s

m a l a d il s a h ua em


an r ba lem

ja r e n i k

78

HR Information System/ Business Execution Software


79

The Execution Equation • Apakah ada strategi bisnis dan prioritas budaya yang jelas? • Apakah Anda memonitor dan mengukur progress kinerja/ kesuksesan?

Strategic Business Focus

x

• Apakah prioritas yang ada diterjemahkan ke dalam tujuan unit dan tujuan individu yang terukur? • Apakah setiap orang melihat petingnya dari peran yang dia miliki di organisasi?

Cascading Accountabilities

• Seberapa efektif interaksi sehari-hari dan diskusi kinerja Anda? • Apakah diskusi mengklarifikasi harapan yang sama, mendorong pemecahan masalah, dan memberikan umpan balik?

High Quality Interactions

• Apakah Anda memiliki kombinasi yang tepat dari komunikasi, tanggung jawab, keterampilan, alignment, dan ukuran untuk menterjemahkan strategi Anda menjadi perilaku nyata?

FOCUS FOCUS

ALIGNMENT ALIGNMENT &&VISIBILITY VISIBILITY

x ENGAGEMENT ENGAGEMENT

x Ensured Sustainability

RESULTS RESULTS

= REALISASI STRATEGI


80

Why Does Execution Break Down?

of the workforce does not understand company strategy and goals

of companies say they are not using their workforce to its full potential

of the average workforce’s capacity is wasted

of the workforce is not motivated


81

The Execution Gap 37% value loss due to breakdowns in execution • • • • •

Poorly communicated strategy Actions required to execute not clearly defined Unclear accountabilities for execution Inadequate performance monitoring Inadequate consequences or rewards for failure or success • Organizational silos and culture blocking execution

Results Strategy

Execution

Source – Harvard Business Review, Turning Great Strategy intoIndonesia. Great Performance, Mankins and Steele © Daya Dimensi 2010. All rights reserved.

Traditional Applications

82

Bagaimana HRIS membantu


83

Terima kasih! Milis ADS Talent Management:

[email protected]


84

ManajemenKinerja Performance Management. - Jakarta, 30 September

Recommend Documents