HR Performance Management

HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak

Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van het rendement van de organisatie wordt gerealiseerd. Voor de inrichting en uitvoering van Performance Management zijn verschillende methodieken voorhanden. Dat varieert van onder meer van de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton tot de Total Performance Scorecard Cyclus van H. Rampersad. De BSC is een uitstekend managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie van een organisatie op alle organisatieniveaus. De BSC heeft als doel het in balans brengen van succesbepalende factoren van een organisatie gericht op deze visie. Het succes wordt mede bepaald door het breed uitdragen van deze visie door alle belanghebbenden en het onderbouwen hiervan met doelstellingen. In dit artikel wordt het model van de lerende organisatie, het INK model en de Balanced Scorecard met elkaar in verband gebracht. Tot slot wordt aangegeven hoe een persoonlijk BSC kan bijdragen aan het eigen succes van de medewerker en daarmee zijn of haar bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

Lerende organisatie In een lerende organisatie wordt zowel collectief als individueel geleerd op basis van persoonlijke ambitie (missie en visie) en een gemeenschappelijke ambitie (missie en visie) van de organisatie.(Rampersad, 2002). Lerende organisaties faciliteren het leerproces in brede zin en zijn zelf ook continu in beweging.

www.bernadettevandelaak.nl HR advies, coaching en ontwikkeling

Pagina 1

Peter Senge omschrijft de lerende organisatie in 5 leercirkels (bekend onder the fifth discipline). 

1e leercirkel: persoonlijk meesterschap (individueel leren, reflecteren, spiegelen);



2e leercirkel: mentale modellen (onderzoek voordelen en overtuiging, monopolypositie);



3e leercirkel: teamleren (door intervisie op hoger plan, energie door operationele leiders, cascademodel);



4e leercirkel: gemeenschappelijke visie (organisatieniveau);



5e leercirkel: systeemdenken, samenhang. Alignement tussen individueel denken, teamleren en organisatievisie.

Volgens Senge is de vijfde discipline, het systeemdenken belangrijk om de voortgang in de overige vier disciplines te realiseren en te borgen.

INK-managementmodel Het INK-managementmodel is een model om organisaties te leren excelleren. De ontwikkelingen in markt en maatschappij hebben een relatie tussen de organisatie, haar medewerkers en haar omgeving. In het model gaat de aandacht uit naar het niveau van de organisatie als systeem waarbij het niveau van de medewerker en de interactie tussen individuen steeds meer in beeld komt. Dat maakt dat er eerder sprake is van een levend organisme dan van een systeem. Het INK een aantal elementen in het primaire model aangepast om beter aan te sluiten bij de praktijk. Het INK model wordt schematisch als volgt weergegeven.

Bron: www.ink.nl


Pagina 2

Het INK managementmodel maakt gebruik van tien aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Er wordt hierbij onderscheidt gemaakt tussen de onderdelen organisatie en resultaten. Verbeteren en vernieuwen is de feedback-loop in het model. De dynamiek in de organisatie wordt beschreven in de PDCA-cyclus (Deming-cirkel). De verbetercyclus van Deming is op twee manieren geïntegreerd in het INK-managementmodel: 

als cirkel die de aandachtsgebieden verbindt;



als verbetercyclus binnen de afzonderlijke aandachtsgebieden

Bron: www.INK.nl Het INK-managementmodel omschrijft in het aandachtsgebied personeelsmanagement de manier waarop kennis en inzet van medewerkers is ingezet en vervolgens uitgevoerd in de praktijk. Het aandachtsgebied gaat uit van enerzijds het kennisniveau en anderzijds het gebruik van die kennis in het werk.

Balanced Score Card De BSC van Kaplan en Norton is een managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus. Dit gebeurt door middel van doelen, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren, normen en verbeteracties. Deze zijn over vier perspectieven verdeeld: financieel, klanten, processen, leer en groei.


Pagina 3

De vier perspectieven bestrijken financieel succes en marktleiderschap, klantenloyaliteit, beheersing van bedrijfsprocessen, ontwikkeling van menselijk kapitaal en voor een deel ook maatschappelijk verantwoord ondernemen. De toegevoegde waarde van dit model heeft vooral betrekking op het feit dat de visie van de organisatie breed wordt uitgedragen, de hele organisatie wordt betrokken in het leerproces. De indicatoren vormen daarnaast een goed uitgangspunt om vergelijkingen te maken en trends te constateren. Evenals het model van de lerende organisatie en het INK-managementmodel heeft de BSC ook het niveau van 3e orde leren. Dit model gaat uit van leren door ontwikkelen, evalueren en bijsturen.

De lerende organisatie, het INK-managementmodel en de Balanced Score Card, een relatie Deze drie modellen bevinden zich op het niveau van 3e orde leren, verbeteren en ontwikkelen van integrale organisaties. Het INK-managementmodel en de BSC zijn beide systemen om de organisatie in dit kader te kunnen besturen. Daar waar het INK-managementmodel uitgaat van de vier resultaatgebieden, gaat de BSC uit van vier perspectieven. De nadruk ligt in beide modellen op het verbinden van visie via strategie, beleid en uitvoering naar concrete prestaties. Door de sterke focus op resultaten biedt de BSC weinig concrete handvatten voor organisatieontwikkeling. Dat maakt de BSC echter wel minder complex dan het INK-model. De Deming-cyclus PDCA is integraal van toepassing op de (verdere) ontwikkeling van de BSC. Het INK-model en de BSC zijn beide modellen die door hun structuur de organisatie kunnen sturen naar een excellerende organisatie. De BSC van Kaplan en Norton een uitstekend managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus. Dit gebeurt door middel van doelen, kritische succesfactoren, prestatieindicatoren, normen en verbeteracties. Deze zijn over vier perspectieven verdeeld: financieel, klanten, processen, leer en groei. Wat in de BSC minder in beeld komt, is het meten van motivatie en gedrag van medewerkers. Gedrag is een aandachtsgebied dat gedeeltelijk kan worden ontwikkeld en geleerd. Dit zal uiteindelijk een onderdeel moeten worden van de integrale BSC, om het prestatieniveau van de organisatie en haar medewerkers te verhogen. www.bernadettevandelaak.nl HR advies, coaching en ontwikkeling

Pagina 4

H. Rampersad (2002; 45) heeft dit vertaald naar de Total Performance Scorecard–cyclus.

Rampersad


Pagina 5

Van een lerende naar een presterende organisatie Om van een lerende naar een meer presterende organisatie te komen, zal een organisatie naast een BSC moeten nadenken over een Total Performance Scorecard, waarin ook een persoonlijke BSC is opgenomen. Mensen zijn de business van de organisatie en zullen daarom deel moeten uitmaken van de BSC in brede zin. Uitgangspunten voor het opstellen van een persoonlijke BSC geïntegreerd in de Total Performance Scorecard kunnen zijn: 

Medewerkers moeten weten waar ze op worden afgerekend, er moet een duidelijke taakstelling liggen.



Middelen en instrumenten beschikbaar die de medewerkers in staat stellen hun taken gedegen te kunnen uitvoeren.



Elke dag gelegenheid zijn of creëren voor de uitvoering van de diverse taken.



Er moeten mogelijkheden worden geschept voor bevordering van zelfsturing.



Sturen op samenwerking.



Normering (wat is acceptabel en wat niet) en feedback hierover organiseren.



Wat gaat er mis als je niks doet voor personeel, afdeling en organisatie.



Verplicht aanwezig bij overleg. Niet aanwezig zijn is geen optie. Je bent deelgenoot van het geheel en daarom medeverantwoordelijk.



Gedrag toetsen aan kernwaarden van de organisatie.

Het is belangrijk, dat er een cultuur wordt gecreëerd waarbij door veel complimenten en veel constructieve feedback medewerkers in staat worden gesteld om te acteren binnen een prestatiegerichte organisatie. Dit kan gebeuren door enerzijds door opleiding en training de medewerkers op weg te helpen in visie en strategie van de organisatie en hun rol hierin. Daarnaast zal een actieve bijdrage geleverd moeten worden verdere persoonlijke groei, helderheid in de (variabele) beloningsstructuur en de communicatie hierover en overige motivatoren. Op het gebied van persoonlijke groei zal, naast het doen van interventies als bijvoorbeeld opleidingen en trainingen, vooral aandacht gegeven moeten worden aan de uitvoering van de competenties via coachen en motiveren van medewerkers, het aanspreken en confronteren/spiegelen van gedrag en dit met de medewerker bespreekbaar maken. Last but not least, ook het uitdragen van de visie van de organisatie is hier onderdeel van. In de


Pagina 6

persoonlijke groei staat ook het gedrag van de medewerker centraal. Dit kan bijvoorbeeld worden getoetst aan de hand van 360° feedback. Voor de (variabele) beloningsstructuur moet een organisatie natuurlijk rekening houden met een maximale loonsomstijging op jaarbasis. Om voor medewerkers hun eigen beloningsstructuur duidelijk te krijgen, kan het helpen om op individueel niveau het totale arbeidsvoorwaardenpakket inzichtelijk te maken voor de medewerker op persoonlijk niveau. Dit betekent niet alleen de financieel, maar ook de niet financiële onderdelen. Dat geeft inzicht in wat een medewerker ontvangt voor zijn of haar activiteiten. Dat is altijd breder dan salaris alleen. Overige motivatoren hebben betrekking op de tevredenheid over de inhoud opleidingen, trainingen en coaching en de toegankelijkheid hiervoor. Gedragen opleidingen halen een hoog rendement. Anders hebben mensen het gevoel ‘gestuurd’ te zijn.


Pagina 7

HR Performance Management

Recommend Documents