Integraal Performance Management

eBook

Integraal Performance Management

Een bewezen aanpak voor prestatieverbetering

Inhoudsopgave Voorwoord3 1. Inleiding

4

2. iPM is volledig

7

3. iPM een integrale aanpak in vijf fases

14

4. Fase 1: richten van de organisatie

17

5. Fase 2: inrichten op maat

26

6. Fase 3: sturen en verbeteren

33

7. Fase 4: oplossen complexe vraagstukken

41

8. Fase 5: borgen en continu verbeteren

46

9. Wat vinden onze klanten van iPM

51

Business case: Sara Lee / Douwe Egberts

52

Business case: Berkvens Deursystemen

53

Business case: ROC Midden Nederland

54

Business case: Summa College

55

Business case: Obvion

56

Business case: Evides

57

Business case: KWF Kankerbestrijding

58

Business Case: GGN

59

10. Wie zijn wij

60

Begrippenlijst62

© iPM Partners 2013

integraal Performance Management - 2

Voorwoord Welkom en dank u wel voor het lezen van dit eBook integraal Performance Management (iPMTM). U bent geïnteresseerd in Performance Management. Het vakgebied dat helpt bij de realisatie van uw missie, visie en strategische doelstellingen, waarbij meten = weten en het verbeteren van prestaties centraal staan. Op basis van onze ervaringen met dit vraagstuk durven wij te stellen dat we hebben bewezen dat we organisaties met iPM meetbaar beter laten presteren. Onze klanten zijn wendbaarder, scoren betere rendementen en kunnen beter anticiperen op veranderingen in de omgeving, door de implementatie en borging van iPM. Met dit eBook willen we u kennis laten maken met ons en met iPM. Wat houdt de iPM aanpak in? Waarin onderscheidt iPM zich van andere Performance Management methoden en waarom is het succesvol? Wat zeggen onze klanten over onze dienstverlening en de iPM aanpak? Het boek geeft een totaaloverzicht van de iPM aanpak en de wijze waarop deze kan worden toegepast. Een aanpak die altijd op maat wordt ingericht en toegepast, waarbij een aantal basiselementen van iPM altijd terugkomt. De iPM aanpak heeft zich in de loop der jaren steeds verder ontwikkeld sinds de eerste projecten en publicaties in 2003. De Performance Managementbasis en -structuur zijn overeind gebleven, maar er zijn diverse elementen toegevoegd aan de aanpak. Elementen die zich in de praktijk hebben bewezen. Dit is alleen mogelijk door het vertrouwen dat onze klanten in ons stellen. Daarvoor zijn wij hun zeer erkentelijk. Deze ontwikkelingen zijn verder mogelijk gemaakt door ons iPM team. Ook zonder hun inzichten en leerpunten had de iPM aanpak deze ontwikkelingen niet kunnen doormaken. We hebben bewust gekozen voor een gratis verspreiding van dit boek in een vorm waarin u het eenvoudig kunt en mag delen met collega’s, kennissen en vrienden. Waar voorheen onze boeken tegen betaling via de geëigende kanalen te koop was, geloven wij dat het gratis beschikbaar stellen van onze kennis u helpt om van uw organisatie een beter presterende organisatie te maken, waarin ook wij een bijdrage kunnen en mogen leveren. Gaat u met ons aan de slag, dan delen we ook onze tools en templates met u. Wacht niet tot morgen en neem ‘’het stuur’’ vandaag nog ter hand. Het eBook is als PDF eenvoudig te lezen op uw computer of laptop, met allerlei handige navigatie en zoekmogelijkheden. Het is ook geschikt voor uw tablet. Wij wensen u veel leesplezier - iPM Partners B.V. “Wij staan zeer positief tegenover de gekozen iPM aanpak om onze bedrijfsstrategie uit te rollen. Wij wisten waar we stonden en waar we heen wilden. Nu leren we gezamenlijk hoe we daar kunnen komen en dat heeft een positief effect op onze dienstverlening, onze productiviteit en het werkplezier van onze medewerkers.” Henk Keizer, Voorzitter Raad van Bestuur GGN.



1. Inleiding Het komt door de i van iPM, de integrale aanpak, dat iPM succesvol is. Wij geloven dat een aanpak waarin bewust veranderen (aansluitend op uw missie en visie), uw medewerkers daarin meenemen en enthousiasmeren, meten is weten (en deze informatie op de juiste wijze toegankelijk maken, presenteren en gebruiken), processen (maar dan wel in klantketens) en continu verbeteren samensmelten op een natuurlijke wijze waarbij organisaties hoog frequent sturen en verbeteren. Dag in, dag uit, waarbij managers en medewerkers samen begrijpen wat ze willen bereiken, waar ze (voor) staan en hoe ze daar kunnen komen, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening en rendementen voor de organisatie toenemen. We zien organisaties worstelen met het Performance Management vraagstuk. Implementatie is lastig en organisaties trappen telkens weer in dezelfde valkuilen, waardoor voordelen niet worden bereikt en kansen blijven liggen. Inmiddels hebben we ervaren dat de aanleiding om met iPM aan de slag te gaan divers is en zich niet meer beperkt tot alleen het Performance Management vraagstuk. Met iPM zijn business transformaties uitgevoerd waarin vanaf een nieuwe strategie honderden of soms zelfs duizenden medewerkers opnieuw zijn gericht en op een andere en slimmere wijze het werk uitvoeren. Met iPM zijn organisaties gegroeid naar een volgend niveau van volwassenheid. Met iPM zijn organisaties wendbaarder geworden. Met iPM zijn processen geprofessionaliseerd. Een professionalisering die vaak was nodig om de marktgroei te kunnen volgen of om de organisatie voor te bereiden op een nieuwe fase. Met iPM is de klantbeleving vergroot en daardoor ook klanttevredenheid en loyaliteit. Met iPM zijn LEAN en SIX SIGMA trajecten in context van strategie gezet. Niet zomaar continu verbeteren, maar in lijn met de strategische ambities en visie. Met iPM hebben we teams effectiever laten samenwerken door een constante dialoog op gang te brengen rondom prestaties en verbetermogelijkheden. Met iPM zijn medewerkers meer betrokken geraakt. Met iPM is het ketendenken teruggebracht in organisaties. We hebben met iPM de dynamiek en inspiratie teruggebracht in de planning en control cyclus. En natuurlijk, met iPM zijn Performance Management trajecten uitgevoerd waarbij we strategie tot leven hebben gebracht tot op de werkvloer. Alle bovengenoemde voorbeelden betitelen we in dit eBook als Performance Management, maar dan natuurlijk wel op de iPM wijze. Dit gaat veel verder dan de traditionele wijze waarop Performance Management bij organisaties wordt ingericht. Deze traditionele inrichting mist deze integrale benadering en leidt door silo-denken juist niet tot betere prestaties. In de traditionele inrichting worden Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) via de organisatiestructuur naar de werkvloer gebracht. Hierdoor krijgt iedere functie haar eigen afgeleide doelen en KPI’s en wordt het functionele denken aangewakkerd. Verkoop wil meer verkopen en logistiek moet naar lagere voorraden. Dat bijt elkaar en de klant is hiervan de dupe. Soortgelijke voorbeelden zien we ook in non-profit organisaties, waarbij afdelingen die samen het product of dienst leveren onvoldoende effectief samenwerken. Het traditionele Performance Management versterkt dit alleen maar. Het is dus belangrijk dat u



een structuur opzet waarbij de klantketens centraal staan en uw medewerkers iedere dag worden betrokken in het realiseren van klantwaarde op een efficiënte wijze. De integrale aanpak staat ook voor het bundelen en bijeen brengen van initiatieven gericht op het realiseren van doelstellingen: • Organisaties spenderen veel geld aan bijvoorbeeld teamontwikkeling om de samenwerking te verbeteren. Of aan competentieontwikkeling van medewerkers om ze beter te laten functioneren in hun rol. Leidinggevenden worden in een klas gezet en krijgen allerlei vaardigheidstrainingen. Ook wordt geïnvesteerd om effectief ‘’te veranderen’’ en eventuele verandermoeheid te doorbreken. Dit terwijl verandering een constante lijkt te worden. Ons advies is om dit samen te brengen. Welke hiaten in competenties zien we tijdens het sturen en verbeteren bij leidinggevenden en medewerkers en waar kan de samenwerking worden verstrekt? Wat gaat er mis in het richten van de organisaties, waardoor medewerkers afhaken? Uit onze ervaring blijkt dat inzicht in de te ontwikkelen competenties of verbeterpunten voor effectief samenwerken glashelder worden tijdens onze stuurmomenten en verbeterbordsessies. Richt hier uw investering op. • Organisaties geven veel geld uit aan Business Intelligence en Data Warehousing om het inzicht in prestaties te vergroten. Een prima zet natuurlijk, maar we zien in de praktijk vaak een ‘’u vraagt wij draaien’’ aanpak. Er worden allerlei rapporten ontwikkeld. De focus ontbreekt. De vraag is dan ook of ze allemaal even relevant zijn en wat het gebruik van deze rapporten is. Slechts een kleine minderheid van de medewerkers gebruikt de rapportages. Met iPM automatiseren we die rapportages die nodig zijn voor de dagelijkse of wekelijkse sturing en die bijdragen aan de realisatie van uw strategie. Met iPM worden rapporten gebruikt door meer dan 90% van uw medewerkers. iPM ordent uw management informatie. • Organisaties geven veel geld uit aan processen. Voor allerlei doeleinden worden processen in kaart gebracht. Vaak verschillende keren op verschillende manieren en vaak met hetzelfde resultaat: ze worden uit de kast gehaald als een extern iemand daarom vraagt. Een gemiste kans. Met iPM maken we uw processen levend. Processen worden op een wijze gemodelleerd dat het voor de vloer helder is hoe het werk dient te worden uitgevoerd. Eén procesmodel voor alle doeleinden, inclusief Performance Management. KPI’s kunt u immers niet verbeteren, processen wel. Wij denken dat Performance Management alleen succesvol kan worden ingericht als het gedragen wordt door de top van de organisatie. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Dit eBook is daarom met name bedoeld voor bestuurders, directies, managers, programmamanagers en projectleden die aan de vooravond staan of betrokken zijn bij de opzet en invoering van Performance Management, het verbeteren van processen en/of klantbeleving, de invoering van LEAN / SIX SIGMA, professionalisering van de organisatie, verhogen van het rendement, herijking en uitvoering van de strategie, ontwikkelen van competenties, invoering van business proces management, business transformatie en wellicht nog andere initiatieven.



Het eBook is uiteraard ook geschikt voor studenten. Als gastdocent en scriptiebegeleider aan de Universiteit van Maastricht zie ik dat veel studenten een Performance Management gerelateerd onderwerp als afstudeerscriptie kiezen. Organisaties waarin ze werken, worstelen met het onderwerp en de scriptie biedt mogelijk soelaas. Te vaak wordt teruggegrepen op de principes van de management accounting van de jaren 50 van de vorige eeuw (Anthony) of daarvan afgeleide theorieën. De dynamiek van de markt is echter dusdanig veranderd dat deze systemen grotendeels zijn ingehaald door de hectiek van alledag. Natuurlijk management accounting blijft, maar de wijze waarop deze wordt ingericht en uitgevoerd moet dynamischer om tijdig te kunnen anticiperen op veranderingen. Ik hoop dan ook dat studenten (de managementteamleden van de toekomst) de nieuwe wijze van sturen en verbeteren, zoals die met iPM voorstaat, omarmen. Regelmatig worden in dit eBook begrippen als klantwaarde, klantketens, klantprocessen et cetera door elkaar gebruikt. De verschijningsvorm van de klant kan divers zijn.

In het onderwijs spreken we van scholier of student. In de zorg van cliënt of patiënt. Ook in deze organisaties is iPM succesvol. Daar waar wij klant schrijven, kunt u uw eigen synoniem invullen. Ook lopen de termen klantprocessen en klantketens door elkaar. In dit eBook bedoelen we hetzelfde met beide begrippen. Als we van managementteam (MT) spreken, bedoelen we het hoogste besturend orgaan, verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de strategie. Dat kan in uw organisatie Raad van Bestuur, Directie of iets anders heten. Voor de volledigheid hebben we voor de belangrijkste begrippen een verklarende begrippenlijst toegevoegd in bijlage 1. Na een succesvol iPM programma heeft u: 1. uw organisatie duurzaam gericht in lijn met uw strategie; 2. een hogere klantsatisfactie en een betere invulling van de ‘’momenten van de waarheid’’; 3. betrokken medewerkers die effectief samenwerken en zich continu ontwikkelen om klantwaarden en organisatiebelangen te realiseren en te overtreffen; 4. speelt u kort aan de bal, bent u ‘’in control’’ en is er meer rust; 5. een wendbare en slagvaardige organisatie met professionele processen, klaar voor de 21e eeuw.



2. iPM is volledig iPM is anders: iPM is volledig en verbindt Prestatieverbetering wordt vaak geassocieerd met het definiëren van KPI’s. Zodra we de juiste KPI’s hebben en onze afdelingen en medewerkers hierop aanspreken is het vraagstuk opgelost en komen de prestaties vanzelf. Dit is een veel gevolgde gedachtegang. Desalniettemin is het te kort door de bocht. Om prestaties duurzaam te verbeteren moeten een aantal vakgebieden samen- en in balans gebracht worden. Dit zijn: (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van klantprocessen.

Strategie & stuurinformatie

Klantprocessen & verbeteren

iPM

Leiderschap, samenwerking & cultuur

Informatielogistiek (BI)

Figuur 1: iPM verbindt en zorgt voor een betere klantbeleving Daarom hebben we een aanpak gecreëerd die deze gebieden verenigt: integraal Performance Management (iPM). Het is een aanpak om de resultaten van uw organisatie structureel te verbeteren en op duurzame wijze waarde te creëren. We bepalen met uw Directie of MT de beste veranderboodschap en veranderaanpak. We enthousiasmeren uw leidinggevenden en medewerkers. Strategische doelen worden benoemd en expliciet op een handzame en praktische wijze aan klantprocessen en de dagelijkse activiteiten van medewerkers gekoppeld. iPM doorbreekt de hiërarchie en het silo-denken in organisaties. Het laat teams op alle niveaus effectief samenwerken. Door de juiste balans tussen klantwaarde en het interne belang laten we medewerkers en teams het maximaal haalbare presteren.



iPM laat uw organisatie beter presteren. Niet door grote reorganisaties met alle gevolgen van dien, maar door het doorvoeren van een gestructureerde aanpak waarin de medewerkers zélf leren verbeteren. Wij brengen in uw organisatie een vliegwiel op gang, op een manier zodat iedereen gaat meehelpen om dat vliegwiel sneller en geruislozer te laten draaien. Managers weten heel goed waar ze naar toe willen met het bedrijf, maar zijn op zoek naar de juiste weg daar naar toe. Op deze reis willen wij u graag begeleiden. iPM is geen doel op zich, maar biedt een hulpmiddel om uw reis makkelijker af te leggen. Het biedt een gestructureerde aanpak met de juiste tools die hiervoor nodig zijn. U bereikt immers sneller uw doel wanneer u beschikt over een goed kompas.

Wat onderscheidt iPM van traditioneel Performance Management? iPM is echt anders dan de traditionele wijze waarop organisaties Performance Management opzetten en inrichten. De traditionele inrichting waarbij kritische prestatie indicatoren (KPI’s) via de organisatiestructuur naar de werkvloer worden gebracht. Waarbij iedere functie haar eigen afgeleide doelen en KPI’s krijgt en het functionele denken wordt gestimuleerd in plaats van het denken in klantketens. Hieronder een toelichting op de grootste verschillen bezien vanuit de traditionele opzet van Performance Management. De unieke opzet binnen iPM biedt onze klanten significant betere prestaties. 1. iPM de katalysator voor strategie-executie en veranderproces Voor veel bedrijven is de aanleiding om Performance Management in te voeren een interne aanleiding. “We moeten transparant worden en hebben behoefte aan betere stuurinformatie en kritische prestatie indicatoren (KPI’s)’’ of ‘’op dit moment is er een gebrek aan focus’’, zijn veel gehoorde interne redenen om met het onderwerp te starten. Op zich lijken dit valide redenen, maar ze zullen de medewerkers niet motiveren. “Waarom moet ik transparanter worden?”, “Ik doe toch mijn best?”, zullen primaire reacties zijn van uw medewerkers. Bij iPM zoeken we de aanleiding extern. Uw organisatie ontwikkelt zich. Markten vragen mogelijk om aanpassingen. Klantwensen veranderen continu. Uw positionering ten opzichte van concurrenten verandert. De overheid past weten regelgeving aan. U heeft het beeld waar u met uw organisatie naar toe wilt. Deze reis, op weg naar uw visie, vraagt een verandering. Deze verandering helpen wij vertalen naar een ambitie, die de aanleiding wordt voor uw Performance Management programma. Daarmee wordt Performance Management geen doel op zich, maar een hulpmiddel om uw reis gemakkelijker en succesvoller af te leggen. 2. Kort op de bal uw strategische ambities volgen Bij traditionele Performance Management systemen worden de nieuw gedefinieerde KPI’s onderdeel van de maandelijkse planning en control (P&C)-cyclus en financiële rapportages. De dynamiek van de hedendaagse markt vraagt echter om een meer flexibele en hoger frequente wijze van sturen dan de standaard P&C-cyclus u kan bieden. Met iPM stappen we dan ook af van laagfrequente sturing. Sturen doet u en uw medewerkers iedere dag. De frequentie wordt bepaald door de hartslag van



de processen. Hoogfrequente sturing geeft snellere terugkoppeling of in gang gezette verbeteringen plaatsvinden en gestelde doelen worden gerealiseerd. Het uitvoeren van de strategie is een continu proces dat vraagt om frequente terugkoppeling. Op deze manier kan getoetst worden of het plan verloopt zoals verwacht. Indien dat niet het geval is, biedt het u de mogelijkheid om tijdig bij te sturen. 3. iPM doorbreekt de hiërarchie en stelt uw klant centraal In de traditionele Performance Management aanpak is de organisatiehiërarchie leidend in de wijze waarop KPI’s vanuit het hoogste organisatieniveau of managementteam (MT) naar de werkvloer worden vertaald. Dit werkt silo-denken (ofwel denken in zuilen) in de hand. Iedere afdeling tracht haar eigen doelstellingen te realiseren, maar of hiermee de klant goed wordt bediend en of dat op de meest efficiënte wijze gebeurt, is maar zeer de vraag. Het gaat binnen organisaties mis in de overdracht tussen teams en afdelingen. Circa 80% van het verbeterpotentieel zit tussen de afdelingen. Bij iPM stellen we de klantketens centraal en denken we in oorzaak en gevolg relaties over de organisatieonderdelen heen. Binnen iPM zijn klantprocessen leidend in het vertalen van KPI’s naar de werkvloer. Het start vanuit de strategie. Middels een strategiekaart, met een beperkt aantal doelen (vijf tot zeven voor de gehele organisatie), worden KPI’s gekoppeld aan de klantprocessen. Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd, op een efficiënte wijze. Door KPI’s op deze klantprocessen te koppelen wordt het hokjes- of silo-denken doorbroken en wordt ‘afschuif’-gedrag (non-performance is altijd de schuld van de andere afdeling) vermeden. Deze klantprocessen zijn de basis voor het maken van KPI-bomen waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen voor de klant en hoe het klantproces bijdraagt aan de strategie. Door de KPI-structuur aan klantprocessen te koppelen ontstaat doelcongruentie binnen uw organisatie. Alle medewerkers werkzaam binnen dezelfde klantketen gaan voor hetzelfde resultaat. 4. Bij iPM is de algemeen directeur in de lead Bij veel bedrijven is de financiële functie de trekker van het Performance Management vraagstuk. Dit lijkt logisch, omdat dit ook al het geval is voor de financiële rapportage. De CFO heeft de competenties om een Performance Management raamwerk voor de onderneming op te zetten. En toch vinden wij onverstandig om de financiële functie in de lead te laten. Het Performance Managementvraagstuk gaat immers een stuk verder dan het puur financieel besturen van de organisatie. Performance Management gaat over het implementeren van de strategie. Een strategie die om verandering vraagt en waarin de organisatie een traject doorloopt van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Een verandering waarin alle disciplines in de organisatie en alle medewerkers moeten worden meegenomen. Voor dit vraagstuk kan eigenlijk alleen het MT, en in het bijzonder de algemeen directeur, de trekker zijn. Vragen die we samen met het MT willen beantwoorden zijn: begrijpen we samen waarom we dit willen? Staan we hier dan ook allemaal achter? Wat is de (verander)boodschap naar onze medewerkers toe en hoe gaan we die ventileren? Een goede Performance Managementimplementatie is op zich al niet eenvoudig. Zonder draagvlak bij het



management is dat een mission impossible. Daarom lopen we met iPM niet weg van dit onderwerp en begint elk traject met een dialoog in het MT en met een heldere strategie. 5. iPM start met de data die er al is In het algemeen wordt er in organisaties veel geld geïnvesteerd om de informatielogistiek op orde te krijgen middels Business Intelligence (BI) systemen en data warehouses. Het idee is dat het data warehouse alle informatie moet bevatten om zinvol met de stuurinformatie aan de gang te gaan. Het duurt daarom lang alvorens teams en afdelingen aan het sturen zijn. Stuurinformatie komt uit alle hoeken en gaten van de organisatie. Soms uit interne bronnen, soms uit externe bronnen. Uiteindelijk wilt u de informatielogistiek automatiseren, maar bij een start is het heel zinvol om zaken gewoon in simpele toegankelijke tools zoals Excel te doen. Met Excel zijn rapporten snel en eenvoudig samen te stellen. De organisatie ervaart op welke wijze de rapporten het beste gevisualiseerd kunnen worden en welke invalshoeken of dimensies het meest relevant zijn. Het voordeel is dat we op deze manier al na een paar dagen / weken aan het sturen zijn en al leren verbeteren met elkaar. Met iPM wordt snel resultaat geboekt. Uiteindelijk willen we wel toe naar een gestructureerde en toekomstvaste BI omgeving. Maar dan wel een BI omgeving die zijn investering terugverdient. We zien vaak dat alleen de analist echt profiteert van de gedane investeringen. Echter, meer dan negentig procent van de populatie vindt dit te complex en wil gewoon een goed visueel rapport. Dat betekent dat als BI wil bijdragen aan een betere besluitvorming binnen ondernemingen, op alle niveaus, er een pushen pullstrategie moet zijn voor stuurinformatie. Analisten en misschien een aantal managers krijgen de mogelijkheid om op ad-hoc-basis data uit de BI-omgeving te halen (pull). Medewerkers die hiertoe niet in staat zijn en gewoon druk zijn met hun werk, krijgen de informatie op een presenteerblaadje toegezonden (push). 6. iPM houdt niet van rood en groen Bij veel Performance Management implementaties staat het dashboard centraal. KPI’s worden getoond in verkeerslichtvorm, waarbij rood en groen de boventoon voeren. Er is echter meer nodig om een organisatie te sturen dan verkeerslichten. Sturen vergt inzicht in prestaties, die alleen verkregen kan worden door te kijken naar details. KPI’s dienen daarom de juiste dimensies en diepgang te hebben. Zo kunnen KPI’s worden uitgesplitst naar afdelingen, naar teams, naar machines of naar personen. Ook willen we trends zien. Absolute prestatie zegt veel minder dan prestatie in vergelijking met die van gisteren en eergisteren. Binnen iPM besteden we er veel aandacht aan om elke KPI op de juiste manier weer te geven. Een manier die begrijpelijk is, beter sturen in de hand werkt en waarin het handelen van uw medewerkers direct zichtbaar is. Onze grafieken geven inzicht, beïnvloeden gedrag en leiden tot de juiste acties. 7. iPM laat uw processen leven Organisaties besteden veel geld aan het vastleggen van processen, dikwijls gedreven door het kwaliteitssysteem of andere compliance-behoeftes. De wijze waarop deze processen worden



vastgelegd weerhoudt het management en medewerkers ervan ze te gebruiken. Teveel taal, geen abstractieniveaus en teveel symbolen. Beschrijven is één, implementeren is twee. iPM maakt uw processen levend. Uw processen zijn de basis voor uw prestatieverbetering, maar ook voor andere initiatieven zoals kwaliteitsmanagement of risicomanagement. Pakkender dan een kwaliteitsauditor van een van onze klanten recent aangaf kunnen wij het niet formuleren: ‘’doe maar iPM dan doe je al ISO genoeg’’. We leggen uw processen vast, met gebruik van de juiste tools, waardoor uw processen niet in de kast verdwijnen en de basis worden om het werk iedere dag beter uit te voeren. We besteden veel aandacht het juist toepassen van processen. Immers, processen kunt u verbeteren, KPI’s niet. 8. Bij iPM ligt de nadruk op sturen en verbeteren Maar al te vaak wordt stuurinformatie gebruikt om mensen op af te rekenen. De nadruk ligt dan op verantwoorden. Nu is het zo dat bij het nemen van verantwoordelijkheid ook verantwoording hoort. Maar om deze informatie primair te gebruiken om medewerkers af te rekenen leidt alleen maar tot een onprettige ervaring, waarin er allerlei gedrag wordt gestimuleerd dat feitelijk ongewenst is. Volgens iPM stellen we dat informatie primair gebruikt dient te worden om te sturen en te verbeteren. Geef medewerkers de ruimte de informatie te begrijpen en zelf te verklaren waarom de prestaties zijn zoals ze zijn. Wat kan hiervan worden geleerd? Wat moet er vanaf nu anders worden gedaan? Van de uitvoering van dagelijkse activiteiten en processen kunt u dagelijks leren. Het effect dat u genereert door het toepassen van een hoogfrequente dialoog binnen teams is verbazingwekkend. 9. iPM ontwikkelt uw managers en medewerkers In de functionele benadering is er niemand verantwoordelijk voor de keten en is er leiderschap op basis van hiërarchie. Dit is één van de redenen dat het vaak mis gaat. Managers op diverse niveaus leiden hun team, afdeling of organisatie van een te grote afstand en begrijpen feitelijk te weinig van wat er daadwerkelijk gebeurt op de werkvloer. Besluiten worden eenzijdig genomen en worden daarom niet altijd begrepen. Met iPM doorbreken we dit. Managers dienen de processen en teams waarvoor ze verantwoordelijk zijn te overzien. Voor ieder klantproces benoemen we een proceseigenaar om daarmee regie over de keten te bewerkstelligen. Hierdoor zal de manager zich moeten verdiepen in de keten, vaak ook over de afdelingsgrenzen heen. Dit leidt tot inzicht in hoe het proces in elkaar zit, hoe de samenwerking verloopt en welke blokkades er eventueel zijn die de organisatie belemmeren om klantwaarde te realiseren of efficiënt te werken. Verder zorgen we dat de benodigde kennis en vaardigheden voor het continu kunnen sturen en verbeteren worden geborgd in de organisatie zelf.

Vanaf het begin wordt gewerkt met een

kernteam bestaande uit medewerkers van uw organisatie. Deze kernteamleden starten meteen met het ontwikkelen van benodigde competenties en leren de methodes en technieken om continu verbeteren te stimuleren en te borgen. Gaande weg, brengen deze kernteamleden hun inzichten en competenties over aan andere collega’s zodat de werkwijze als een olievlek zich verspreid en zich duurzaam verankert in de organisatie.



Om uw kernteamleden en medewerkers te enthousiasmeren en competent te maken beschikken we over management games en diverse trainingen op het gebied van sturen, verbeteren (LEAN / SIX SIGMA) en veranderen. Inmiddels hebben duizenden personen aan onze management games en trainingen deelgenomen. Altijd in context van het iPM programma in de organisatie en met een hoge tevredenheidsscore. Ga naar onze website voor meer achtergrondinformatie en impressies.

10. iPM haalt meer uit LEAN en SIX SIGMA Organisaties investeren in LEAN en SIX SIGMA om continu te verbeteren. Vanuit iPM zijn we overtuigd dat beide methodes goede principes, tools en technieken in zich hebben om processen te verbeteren en complexe problemen op te lossen. Bij complexe vraagstukken zullen we dan ook zeker gebruik maken van wat LEAN en SIX SIGMA bieden. Echter, veel problemen zijn niet complex en kunnen vanuit ‘’gezond verstand’’ worden opgelost. iPM baseert daarom haar verbetercyclus op een twee-sporenbeleid, waarbij korte termijnverbeteringen worden gerealiseerd door betrokken medewerkers die logisch nadenken en LEAN / SIX SIGMA voor complexere problemen.

Uw voordelen iPM brengt u naar een nieuwe wijze van sturen en verbeteren. Een werkwijze waarin uw medewerkers effectief samenwerken en worden uitgedaagd om dagelijks hun bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen. Een werkwijze waarbij klantprocessen centraal staan en waarbij verbeteringen van deze klantprocessen leiden tot een hogere klanttevredenheid en klantloyaliteit. Een werkwijze die beklijft en door uw eigen managers en medewerkers als prettig wordt ervaren. Ze halen immers uw doelstellingen samen en op een meer eenvoudige en efficiëntere wijze. Voor profit-organisaties vertaalt zich dit naar een hoger financieel rendement, voor organisaties zonder winstoogmerk een verbeterde dienstverlening en stakeholdertevredenheid. Sinds de eerste projecten in 2003 heeft de iPM aanpak zich ook continu ontwikkeld op basis van ervaringen in het veld en afstudeeronderzoeken. Inmiddels wordt de iPM aanpak allang niet meer alleen voor Performance Management of strategie-implementatie vraagstukken ingezet, maar is het een uiterst geschikte aanpak gebleken voor organisaties die: 1. de klantbeleving willen vergroten binnen de organisatie; 2. willen reorganiseren, herstructureren of een business transformatie doorvoeren; 3. verandertrajecten willen doorvoeren waarbij het behalen van doelen en resultaatgericht



werken een belangrijk element zijn; 4. processen willen professionaliseren en regie willen hebben op de klantketen; 5. medewerkers en teams effectiever willen laten samenwerken; 6. betrokkenheid van medewerkers willen vergroten; 7. integratie van organisaties of organisatieonderdelen willen doorvoeren; 8. een shared service center willen inrichten met behoud van klantbeleving; 9. het kwaliteitssysteem op orde willen brengen en naar één procesmodel streven; 10. hun planning en control cyclus willen inspireren; 11. meer rendement willen halen uit LEAN of SIX SIGMA programma’s; 12. (verbeter)projecten onder programmamanagement en in lijn met strategische ambities wil uitvoeren; 13. In control willen blijven na de introductie van ‘’het nieuwe werken’’. Bovenstaande lijst is zeker niet volledig. We stellen dan ook dat met iPM blijvend de wijze van sturen en verbeteren verandert. Het is belangrijk dat u zich dit realiseert. iPM is geen project, maar het invoeren van een verfrissende manier van sturen en verbeteren. De implementatie van iPM zal de wijze waarop uw organisatie bestuurd wordt en waarop medewerkers betrokken en aangestuurd worden fundamenteel veranderen. Uw prestaties kort aan bal bewaken en continu verbeteren worden een tweede natuur. De voordelen, prestatie- en rendementsverbeteringen zijn in lijn hiermee. ‘’In twee jaar eerst de processen en KPI’s (gekoppeld aan de strategie) volgens de iPM aanpak voor Douwe Egberts ontworpen en ingevoerd, gaan werken volgens deze processen met de bestaande IT-systemen, en gelijktijdig de volledige integrale SAP-templates voor alle processen gebouwd volgens deze aanpak. Het is vooral iPM Partners en zijn iPM aanpak die Douwe Egberts geholpen hebben om op een gestructureerde manier weer een grote stap voorwaarts te maken.’’ Fred Vijvers, algemeen directeur Douwe Egberts Coffee Systems.



3. iPM een integrale aanpak in vijf fases In dit hoofdstuk willen we u globaal meenemen in de vijf fases die wij doorlopen bij de implementatie van iPM. De volgende vijf hoofdstukken (hoofdstuk 4 tot en met 8) gaan we per hoofdstuk dieper in op iedere fase en krijgt u een totaalbeeld van de iPM aanpak. U hoeft in uw programma zeker niet alle fases te doorlopen. Met name fase 4’’ het oplossen van complexe vraagstukken’’ is zeer afhankelijk van uw situatie. Ook hoeft u niet perse in fase 1 ‘’richten van de organisatie’’ te starten, al heeft dat wel onze voorkeur. U kunt bijvoorbeeld ook beginnen met het verbeteren van een klantketen, het opstarten van één of meerdere teams voor sturen en verbeteren of het projectmatig oppakken van een complex vraagstuk. Uiteindelijk zullen we dan fase 1 wel raken om het te kunnen verbinden met de strategie. De implementatie van iPM managen we als een programma. Het is een reis met tussenstations. Op diverse deelgebieden vinden activiteiten en projecten plaats. Feitelijk wordt door de invoering van iPM de strategie geïmplementeerd. Er lopen allerlei strategische projecten die uit het strategisch plan zijn opgetekend en die nodig zijn om te bewegen naar de missie en visie. Ondertussen is de winkel open en moet de dagelijkse operatie blijven draaien. De wijze waarop deze winkel wordt bestuurd verandert. Teams gaan anders en effectiever samenwerken op team-, keten- en MT-niveau. Ook dat vraagt de nodige aandacht. Al deze veranderingen en projecten brengen we onder in het iPM Programma. Belangrijk is dat dit iPM Programma een eigen naam krijgt. Zo zijn ‘’de Expeditie’’, “Kompassie’’, ‘’Klanttevredenheid 9+’’ en ‘’Doorpakken op doorfocus’’ namen van programma’s bij onze klanten. Altijd met een diepere achterliggende betekenis en vaak met een eigen cartoon of embleem.

Figuur 2: doorpakken symboliseert het samenwerken Binnen de totaalaanpak onderscheiden we een vijftal fases: 1. Richten van de organisatie. 2. Inrichten op maat. 3. Sturen en verbeteren. 4. Oplossen van complexe vraagstukken. 5. Borgen en continu verbeteren.



Richten van de organisatie: met het MT bepalen we de veranderboodschap, de veranderaanpak, de strategiekaar met de belangrijkste doelen en het onderscheidend vermogen, de resultaat KPI’s, de klantketens, de klantwaarde, de procesniveau-1 KPI’s en globale verspillingsindicatie. Verder nemen we uw top x (of alle medewerkers) mee in het programma, begrijpen zij de aanleiding en zijn ze enthousiast om de eerste klantketens op te pakken. Inrichten op maat: de geselecteerde klantketens worden uitgewerkt tot op het gewenste abstractieniveau. De verbetermogelijkheden zijn zichtbaar. De KPI-boom, KPI-visualisatie en rapporten zijn gedefinieerd en worden gerealiseerd. Kernteam is geïnstalleerd en gestart. We weten welke teams we starten met “sturen en verbeteren” en of we “complexe vraagstukken” binnen deze ketens moeten oplossen. Het programma management hiervoor staat in de steigers. Sturen en verbeteren: teams op ieder niveau zijn frequent aan het sturen en verbeteren. Kort aan de bal wordt ingegrepen waar nodig. Inzicht neemt toe. Medewerkers zijn betrokken en gemotiveerd zaken te verbeteren. Continu verbeteren loopt. De effectiviteit van samenwerken neemt toe evenals de klantbeleving. Steeds meer teams gaan starten met de nieuwe systematiek van ‘’sturen en verbeteren’’, totdat alle teams van de klantketens zijn afdekt, inclusief met MT. Oplossen van complexe vraagstukken: vanuit programma management worden projecten gestart voor problemen die een projectmatige aanpak vragen. Oplossingen worden systematisch bedacht, getest en geïmplementeerd. LEAN en SIX SIGMA principes kunnen worden ingezet. Projectleden worden steeds competenter in het oplossen van problemen en medewerkers weten met de veranderingen om te gaan. Borgen en continu verbeteren: alle beheerprocessen zijn ingericht en uw organisatie staat op eigen benen om de nieuwe wijze van sturen en verbeteren (iPM) zelfstandig uit te voeren en te continueren. Programmamanagement loopt en er is een duidelijke governance rondom het up-to-date houden van de strategiekaart, KPI-structuur, rapportages, procesmodel etc cetera. Wellicht heeft het kernteam een vaste plek gekregen in uw organisatie en is het nu het Center of Excellence geworden. In iedere fase werken we aan de vier gebieden om de integraliteit van iPM te borgen. Nog even ter herinnering: (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek (BI) en (4) het continu verbeteren van processen. Het weglaten van één gebied zou een hiaat betekenen in de kwaliteit en effectiviteit van het programma. Zonder strategie en stuurinformatie zouden we niet weten op welke informatie / KPI’s de organisatie het beste kan worden bestuurd en hebben geen kompas om ons tijdens de reis te sturen. Zonder te werken aan leiderschap, samenwerking & cultuurontwikkeling halen we niet het maximale uit onze leidinggevenden en medewerkers. Zonder informatielogistiek hebben we geen toegang tot de relevante prestaties en ontbreekt het inzicht om de juiste besluiten te kunnen nemen en zonder continu verbeteren van processen maken we geen progressie in het voldoen aan of overtreffen van de klantwaarde of het verhogen van de efficiency van de organisatie. Als we de fases en gebieden bij elkaar brengen ontstaat de volgende matrix (zie figuur 3).



Richten van de organistie

Oplossen complexe vraagstukken

Borgen en continu verbeteren

Informatielogistiek (BI)

Fase 5

Fase 4

Klantprocessen & verbeteren

Fase 3

Fase 2

Strategie & stuurinformatie

Sturen en verbeteren

Fase 1

Leiderschap, samenwerking & cultuur

Inrichten op maat

Figuur 3: 4 gebieden en 5 fases van het iPM programma

“iPM Partners heeft een zeer flexibele houding, zonder daarbij het doel uit het oog te verliezen. Ze leven zich snel in in de organisatiecultuur, met behoud van een frisse blik. iPM Partners en zijn iPM aanpak heeft een opbouwende, kritische blik op prestatieverbetering die adequaat wordt vertaald naar de juiste verandermethodiek.” Wim Vooijs, Manager Kwaliteit, programma manager SLIM, KWF Kankerbestrijding.



4. Fase 1: richten van de organisatie In dit hoofdstuk zullen we de eerste kolom ‘’richten van de organisatie’’ toelichten. De volgende vier fases volgen in de volgende vier hoofdstukken. Het richten van de organisatie is een taak van het MT. In deze fase zijn zij aan zet. De start is vaak een recente update van de strategie en de behoefte bij het MT om met Performance Management (of gewoon KPI’s) aan de slag te gaan. De strategie moet immers naar de vloer worden vertaald en dat kan het beste door de doelstellingen en KPI’s op organisatieniveau te vertalen naar de werkvloer.

Leiderschap, samenwerking en cultuur Het is heel goed dat het MT aan de slag wil met Performance Management, maar het is eerst van belang dat we medewerkers goed kunnen uitleggen waarom we dit willen. In deze eerste stap gaan we daarom met het MT op zoek naar de motivatie achter hun ambities. Deze helpen wij vertalen naar de beste veranderboodschap en -aanpak. Voor de veranderboodschap zoeken we meestal een externe aanleiding. Medewerkers meenemen in het programma, gaat beter immers met een externe aanleiding. Dus niet zoeken naar motivatie voor het programma als ‘’we moeten de strategie meetbaar maken’’, ‘’de transparantie van prestaties moet inzichtelijk’’ of ‘’de resultaatgerichtheid moet omhoog’’, maar aansluiten bij ontwikkelingen in de markt, veranderingen in weten regelgeving en/of kansen bij klanten. Medewerkers motiveert u met een visie of passie, niet met KPI’s. Een veranderaanpak moet aansluiten bij de kenmerken van de organisatie en tegelijkertijd in overeenstemming zijn met de veranderdoelen die worden nagestreefd. Voor de veranderaanpak kijken we met de organisatie wat er in het verleden al is gebeurd, welke kernwaarden leidend zijn en hoe de organisatie met veranderingen omgaat. Tools als de iPM Readiness Scan geven snel inzicht en tips in de beste wijze om het iPM programma tot succes te maken. Het programma start niet vanuit een greenfield, er wordt immers ook vandaag bestuurd. Belangrijk is dat we het goede behouden en waar mogelijk voortbouwen op de kracht van de organisatie. Tenslotte is het in deze fase belangrijk dat het MT achter de iPM filosofie staat. Gaan zij op de iPM wijze sturen en verbeteren? Ondersteunen zij de klantketengedachte? Begrijpen de MT leden wat hun rol wordt en willen ze die ook pakken? Antwoorden op deze vragen zijn relevant alvorens met doelstellingen en KPI’s aan de slag te gaan.

Strategie en stuurinformatie In deze stap maken we (de bovenste helft van) de strategiekaart in interactieve sessies met het MT. Met de strategiekaart kan de strategie van de organisatie met behulp van één A4 worden gecommuniceerd naar medewerkers. Alle verbeterprojecten kunnen aan deze strategiekaart worden opgehangen en het is voor het MT de monitor om te zorgen dat de strategie wordt gerealiseerd. De iPM strategiekaart ziet er anders uit dan de traditionele strategiekaart. Op de iPM strategiekaart



nemen klantketens een dominante plaats in. Het topniveau van het organisatie-procesmodel start dus al op de strategiekaart. Om een strategiekaart te kunnen maken, wordt de missie, visie en strategie als uitgangspunten genomen. Alle relevante documenten met betrekking tot de strategie worden bestudeerd en meegenomen. De missie, visie en kernwaarden worden benoemd. Kernwaarden krijgen later een rol in de teamregels, zodat ze geen loze kreten blijven. Dan worden de doelstellingen benoemd. We zien bij organisaties vaak dat het aantal doelstellingen dat wordt benoemd enorm is. Een twintig- tot dertigtal doelstellingen op MT niveau zijn geen uitzonderingen. En dan dat ook nog eens functioneel vertalen naar de vloer om het silo-denken nog maar even te stimuleren. Onze strategiekaart bestaat uit vijf tot zeven doelen. Niet alleen voor het MT, maar voor de gehele organisatie. Bij een profitorganisatie kijken we naar het ultieme doel , de groeidoelstellingen, onderscheidend vermogen en de productiviteitsdoelstellingen.

STRATEGIEKAART Onze Missie, Visie en Kernwaarden Wat is onze passie en droom en wat is onze veranderboodschap?

Missie Wat is ons bestaansrecht?

Visie Waar willen we staan? Wat is onze droom

Kernwaarden Wat drijft ons

ONZE STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN Wat willen bereiken? Wanneer vieren we succes?

Ultieme doel Wat is ons ultieme doel? Voor organisatie met een winstoogmerk heeft dat te maken met continuïteit en rendement.

Groeistrategie

Productiviteitsstrategie

Op welke Product-Markt combinaties (PMCs) willen we focussen en kunnen we groeien? Zit dit bij bestaande of nieuwe klanten / markten? Moeten we producten en diensten versterken of uitbreiden?

Op welke wijze kunnen we de productiviteit (=eﬃciency) vergroten? Dit is afhankelijk van onze typologie. Waar zit de pijn (=hogere kosten dan gewenst) en moeten we verbeteren?

Waarde propositie / Onderscheidend vermogen Hoe onderscheiden we ons t.o.v. de concurrentie ter faveure van de klant? Willen we de liefste (CI), snelste (OE) of slimste (PL) zijn? Ofwel customer intimacy, operational excellence of product leadership. Wat is onze waarde propositie die uiteindelijk beslist waarom de klant bij ons koopt. Redeneer hierbij van buiten naar binnen.

Figuur 4: de bovenste helft van de strategiekaart voor een profit-organisatie Wat is het ultieme doel? Voor een commerciële organisatie is dat continuïteit en dus uiteindelijk winst. Klanten en medewerkers zijn zeer belangrijk, maar continuïteit is alleen gewaarborgd bij



winst. Ultiem gaat het dus om winst. Gezonde winst. Zwarte cijfers alleen zijn niet voldoende. Dat leert het value-based-managementdenken ons, zelfs in crisistijd. Het gaat om winst in relatie tot het geïnvesteerd vermogen. Dat ultieme doel steunt op twee pijlers: de groeistrategie en de productiviteitsstrategie van de onderneming. Autonoom groeien kunt u alleen door meer te verkopen. P maal Q is een veelgehoorde term. Het aantal producten maal de prijs bepaalt de omzet. Waar zit nu de groei? Feitelijke mogelijkheden zitten in vier kwadranten. Het zijn de combinaties van de bestaande en nieuwe producten of diensten in de bestaande of nieuwe markten. Keuzes hebben invloed op het type indicatoren dat moet worden toegepast. Groeien met bestaande producten bij bestaande klanten legt de nadruk op walletshare- of marktaandeelachtige KPI’s. Groeien met nieuwe producten bij bestaande klanten legt de nadruk op het omzetaandeel van die nieuwe producten of op cross-selling KPI’s. Groeien met bestaande of met nieuwe producten bij nieuwe klanten legt de nadruk op KPI’s die met name de groei in het aantal nieuwe klanten meet, het succes van de kanalen die daarvoor gebruikt worden, de mate van bijdrage van nieuwe producten aan de omzet enzovoort. De tweede pijler, de productiviteitsstrategie, bestaat ook uit allerlei onderdelen. Deze kunnen variëren van kostenreductie, via productiviteits- of efficiencyverbetering tot betere benutting van middelen, inclusief de kosten van het geïnvesteerd kapitaal. De productiviteitsdoelen die gekozen zullen worden, zijn met name afhankelijk van de typologie van de onderneming en de problematiek waarin de organisatie zich bevindt. Zo zal in een kapitaalintensieve typologie waarschijnlijk de nadruk liggen op betere benutting van middelen en bezettingsgraden en in de zakelijke dienstverlening meer worden gekeken naar ‘platte’ kosten, productiviteit van directe medewerkers, verhouding directen / indirecten enzovoort. De organisatie zal vaak een mix van doelstellingen hebben waarin zowel de groei- als de productiviteitsstrategie wordt afgedekt. Ook is het van belang gestelde targets te valideren. De luchtfietserij moet eruit. Om een goed inzicht te krijgen in het realisme van de targets is het noodzakelijk een uitsplitsing of analyse te maken van deze targets naar klanten of klantgroepen, producten of productgroepen, geografie enzovoort. Op basis van deze analyse wordt duidelijk bij welke klanten / klantgroepen of producten / productgroepen een eventuele groeiambitie kan worden gerealiseerd en of de gestelde targets realistisch zijn. Om de groei te kunnen realiseren moeten we dus meer verkopen aan bestaande of nieuwe klanten. Op welke wijze wil de onderneming zich onderscheiden ten opzichte van concurrentie ten faveure van de klant? Veel organisaties worstelen hiermee. Ze denken vanuit zichzelf en niet vanuit de klant. De vraag is dan ook ‘waarom koopt die klant bij mij?’ De organisatie kiest of ze de snelste, de goedkoopste, de liefste of de beste wil zijn. Begrippen als operational excellence, klantrelatie (customer intimacy) en functioneel leiderschap corresponderen hiermee. De organisatie kiest ervoor de nadruk te leggen op één van deze aspecten, maar kan de andere aspecten niet verwaarlozen. Zo zijn bij een keuze voor operational excellence prijs, kwaliteit en tijd essentieel. Bij functioneel leiderschap zijn dat functie en imago. En bij klantrelatie is dat de relatie en service.



De keuze kan per markt of klantsegment variëren en heeft grote invloed op de KPI’s die voor de klantdoelstellingen worden opgesteld. Bij iPM voegen we nog een vierde aan de drie eerder genoemde klantenstrategieën, die zijn gebaseerd op het model van Michael Treacy en Fred Wiersema, toe: de lock-in-strategie. Dit zijn vaak ondernemingen die op basis van een platform monopolist zijn geworden in hun marktsegment. Tezamen met andere leveranciers die, op basis van het platform, supplementaire producten leveren, hebben klanten feitelijk weinig keuzemogelijkheden meer. De motivatie om de diensten af te nemen is groot bij klanten. Een alternatief zoeken betekent vaak dat de klant wordt buitengesloten van gewenste diensten of producten. Dat maakt de drempel om mee te doen laag en om eruit te stappen hoog. Bovengenoemde aanpak levert een aantal potentiële onderscheidende vermogens op. Niet alle onderscheidende vermogens worden even belangrijk geacht door een klant. Daarom is het goed om ze nog te onderscheiden in ‘’dissatisfiers’’, ‘’satisfiers’’ en ‘’delighters’’ volgens het Kano-model. Met de laatste twee maakt de organisatie het verschil. In non-profitorganisaties geldt een andere aanpak. Binnen de non-profitsector is de allerhoogste ambitie niet gezonde winst. Hier kan het beste de missie in combinatie met een analyse van de behoeftes van de belangrijkste stakeholders als uitgangspunt worden genomen. Het start met een stakeholderanalyse. Wie zijn de belangrijkste stakeholders. In een goede doelen organisatie zijn dat bijvoorbeeld donateurs, vrijwilligers, onderzoekers of wetenschappers en ontvangers van diensten of middelen. In deze analyse worden per stakeholder of stakeholdergroep de huidige en toekomstige behoeftes vastgelegd. Daarna wordt gekeken of deze huidige behoeftes vandaag de dag worden gerealiseerd. Ten slotte wordt bepaald wat de toekomstige behoeftes zijn per stakeholder. Op basis hiervan bepaalt de organisatie per stakeholder of per groep van stakeholders wat de doelstellingen zijn die ze moet nastreven. Mogelijk komt uit deze analyse ook een ultiem doel naar voren, dat alle stakeholders nastreven. Dat ultieme doel ligt vaak dichtbij het missie-statement. Op deze doelstellingen worden de belangrijkste KPI’s vastgesteld. Voor de profit-organisatie zijn de financiële en klantdoelstellingen nu bepaald, en uitgedrukt in KPI’s (eventueel al met targets). We weten wat we willen bereiken. Financiële en klantdoelstellingen zijn een resultaat van de bedrijfsactiviteiten en daardoor niet direct te beïnvloeden. De manager heeft in zijn of haar instrumentarium geen knop om rechtstreeks de klanttevredenheid te verbeteren. Deze tevredenheid is een gevolg van het succes van de invulling die wordt gegeven aan de gekozen waardepropositie aan de klanten. Ook financiële doelen zijn resultaten. De cijfers zeggen iets over activiteiten uit het verleden. Ook voor de non-profitorganisatie zijn de doelstellingen en resultaatKPI’s bekend. Ook deze indicatoren kijken naar het verleden. De mogelijkheid tot directe beïnvloeding vinden we in de bedrijfsactiviteiten, ofwel de processen van de organisatie. Het gaat om het hoe. Deze processen dekken immers het hele scala af van wat een organisatie doet. We zijn dan bij de volgende stap beland.



Processen en verbeteren Met iPM leren we organisaties te denken van klant naar klant. Weg van de hiërarchie. De klant staat centraal. Op het hoogste abstractieniveau van processen onderkennen we klantprocessen, managementprocessen en ondersteunende processen. Deze processen gaan door de hiërarchie heen en voorkomen dat er functioneel gedacht wordt. Klantprocessen starten bij de behoefte van de klant en eindigen zodra de behoefte van de klant is ingevuld. Iedere organisatie heeft ze, maar het vreemde is dat ze niet zichtbaar zijn voor de mensen die er werken.

Figuur 5: klantprocessen, sturende en ondersteunende processen Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende productmarktcombinaties verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat, wat wij noemen, het hoogste abstractieniveau van het procesmodel. Het bevat alle klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-klantproces staat de klant. Welke klantketens maken (of breken) het onderscheidende vermogen? Wat verwacht de klant van deze producten en diensten en is hij bereid om ervoor te betalen (klantwaarde)? Vaak is dat niet zo complex. Binnen welke financiële kaders moeten we dit uitvoeren? Op basis van deze vragen is het mogelijk om op dit niveau KPI’s te bepalen die het klantproces bewaken en bijdragen aan de indicatoren op de bovenliggende strategische doelen.



Figuur 6: KPI’s verbinden klantprocessen met de strategie Nadat we de klantprocessen hebben benoemd, bepalen we wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de bewaking en verbetering van deze klantketen. We trachten eigenaarschap te krijgen en daarmee regie over de keten. In de functionele benadering is namelijk niemand verantwoordelijk voor de keten. Dit is één van de redenen waarom het dan ook misgaat. Dit eigenaarschap verkrijgen is niet eenvoudig. Taken en verantwoordelijkheden komen anders te liggen. De aansturing gaat anders. Het is dan ook niet mogelijk dit even snel in te voeren. Managers moeten wennen aan deze veranderingen. Neem hiervoor de tijd, maar start direct met het benoemen van proceseigenaarschap. Eigenaarschap dat op MT-niveau hoort te liggen. Doe ervaring op met uw team. Formalisering hiervan volgt dan later vanzelf. Ook het uitbreiden van taken en bevoegdheden kan uitgesmeerd worden over tijd. Belangrijk is dat er in de organisatie multidisciplinair een dialoog ontstaat over de prestaties en verbetermogelijkheden binnen de diverse klantketens. Waar we in de vorige stap nog spraken van onderscheidend vermogen (wat de organisatie wil zijn), moet dit in de klantketens worden waargemaakt (wat de organisatie nu realiseert). Het verschil tussen beide zaken kan nog weleens significant zijn en zou u kunnen kwantificeren als non-performance. Non-performance die organisaties veel geld kost. Daarom hebben we binnen iPM een praktische oefening om samen met het MT de ‘’verspillingsindicatie’’ per klantketen in kaart te brengen. Hierbij houden we ook rekening met de interne belangen van de organisatie. Op basis van deze verspillingsindicatie is dan direct helder welke ketens we in de volgende fase (zie volgend hoofdstuk) het beste als eerste kunnen oppakken.



Informatielogistiek De KPI’s op de strategiekaart zijn nu bekend. We hebben de KPI’s voor het bewaken van het succes van de klantprocessen (alleen op het hoogste niveau, nog niet de onderliggende KPI’s) vastgesteld en we kennen de relaties met de KPI’s op de strategische doelstellingen. Bijvoorbeeld, % op tijd geleverd heeft effect op klanttevredenheid, klanttevredenheid heeft effect op klantloyaliteit, loyaliteit heeft effect op omzet en marktaandeel en dat heeft op zijn beurt weer effect op winst. % op tijd geleverd heeft ook effect op lagere claimkosten en ook dat is goed voor de winst. Belangrijk is om met de organisatie te bepalen met welke technische hulpmiddelen we deze KPI’s (en bijbehorende rapporten) gaan automatiseren. In deze fase kijken we met u welke tools er zijn of reeds door u worden gebruikt en wat we het beste kunnen inzetten. Dit geldt niet alleen voor tools rondom Business Intelligence / Data Warehousing, maar ook voor eventuele tools rondom het in kaart brengen en toegankelijk maken van processen (en werkinstructies). Afhankelijk waar uw organisatie staat met deze onderwerpen zullen we sneller met automatisering starten. Hoogfrequente sturing betekent immers intensief gebruik van rapportages en dan wilt u het handwerk beperken. Anderzijds, met eenvoudige tools zoals Microsoft tool Excel zijn snel goede rapportages op te leveren. Met beperkt handwerk doet u veel ervaring op met wat u nu eigenlijk wilt en het zorgt ervoor dat u snel aan het sturen en verbeteren bent. Verder denken we met u na over de beste wijze waarop de KPI-rapporten aan gebruikers kunnen worden aangeboden. Het is een illusie dat als het eenmaal in het data warehouse zit, de gebruikers daar nuttige dingen mee gaan doen. Natuurlijk zijn er analisten binnen de organisatie die deze tools gebruiken om de mooiste analyses te maken. Echter, meer dan negentig procent van de populatie vindt dit te complex en wil gewoon een overzichtelijk lijstje. Dat betekent dat als business intelligence wil bijdragen aan een betere besluitvorming binnen ondernemingen, op alle niveaus, er een pushen pullstrategie moet zijn voor stuurinformatie. Analisten en misschien een aantal managers krijgen de mogelijkheid om op ad-hoc-basis data uit de business-intelligenceomgeving te halen (pull). Medewerkers die hiertoe niet in staat zijn en gewoon druk zijn met hun werk, krijgen de informatie op een presenteerblaadje toegezonden (push).

Resultaten Na deze fase is de organisatie gericht. De missie, visie, kernwaarden, strategische doelstellingen, klantketens en KPI’s (op dit niveau) zijn bekend. Uw strategiekaart is gereed voor communicatie in een aantrekkelijke lay-out. Ook hebben we een veranderboodschap, zodat we consistent kunnen uitleggen waarom we dit programma relevant vinden. Het programma heeft een eigen naam gekregen, die de lading dekt. De veranderaanpak is helder en uw kernteam is benoemd. Dit zijn de medewerkers in uw organisatie die samen met ons het programma managen en een steeds intensievere rol krijgen in de volgende fases. De klantprocessen die het beste kunnen worden opgepakt, is door de globale verspillingsanalyse helder. U kent nu al globaal de potentiële verdiensten die iedere keten voor u kan opleveren. Voor dat we naar de volgende fase gaan, willen we nog wel het middenkader (of uw hele organisatie) meenemen. We organiseren een dag waarin u de groep bijpraat over het belang



van dit nieuwe programma voor de organisatie. Met één van onze managementsimulaties zullen de deelnemers ervaren wat het is om op de iPM wijze te sturen en te verbeteren. Enthousiasme alom en als u op het einde van de dag aankondigt welke klantprocessen als eerste worden opgepakt, zullen veel deelnemers van de dag in de rij staan om te mogen meedoen. Deze fase is in een drie- tot viertal weken te doorlopen, ervan uitgaande dat er een goede strategie ligt. Het opstellen van de strategiekaart leidt soms tot verdere discussies die tijdens de strategiefase onvoldoende zijn belicht. Als ook het strategisch plan nog moet worden uitgewerkt, dan zal hier ook tijd voor moeten worden genomen. Als dat niet van toepassing is, is deze doorlooptijd zeker haalbaar en is met name de agenda van MT-leden de bottleneck. MT-leden zullen aan deze fase een vier- tot vijf dag(del)en dienen te spenderen.

Management games of simulaties Het is meestal dat we in deze fase een van onze management games of simulaties inzetten om leidinggevenden en/of medewerkers bewust te maken van de kracht van sturen en verbeteren van klantketens.

In teams van 7 tot 10 personen zijn ze verantwoordelijk voor het realiseren van strategische doelstellingen door het goed laten lopen van de klantprocessen. De setting is vergelijkbaar met de situatie op het werk waarbij deelnemers een functie hebben met bijbehorende functieomschrijving. Na een korte introductie van het bedrijf en de strategie, gaan de deelnemers direct aan de slag. Ze hebben elkaar nodig om de klant goed te bedienen. Prestaties zijn zichtbaar en na één ronde is helder waar de probleempunten zitten. Een stuur- en verbetersessie conform de iPM aanpak wordt door het team uitgevoerd. We kijken of er effectief wordt samengewerkt en wat de kwaliteit van leidinggeven is. Het inzicht groeit dat sturen op resultaat-indicatoren en klanttevredenheid niet voldoende is. Wat zijn de relevante KPI’s op procesniveau? Tips worden gegeven om de klantketen te kunnen verbeteren, in lijn met de strategie en klantwaarde. Het team zal implementatiekracht moeten tonen om in de volgende ronde prestatieverbeteringen te kunnen realiseren. Zijn ze daartoe in staat? Bij meerdere teams vinden er (ludieke) benchmark sessies plaats. Welk team wint? Competitieniveau is hoog. Een tweede (en soms derde) ronde wordt gespeeld om de effecten van de veranderingen te ervaren. De engine achter de game laat de prestaties zien, alsof ze uit uw business intelligence omgeving komen. Veel energie en enthousiasme bij de deelnemers. Op het einde van de dag is het winnende team bekend.



Door deze game onderdeel te maken van de eerste kennismaking met het nieuwe programma en de dag te beginnen met een goede introductie (waarom dit programma, veranderboodschap) en te eindigen met wat we morgen binnen de organisatie gaan doen (geselecteerde klantprocessen), is een eerste klap voor uw programma die meer waard is dan een daalder. Een perfecte dag voor teambuilding en te benadrukken dat door samenwerking en een integrale aanpak de organisatie haar ambities gaat waarmaken. “iPM is voor Berkvens een prima procesgerichte werkwijze om het ingezette verandertraject te sturen, ondersteunen en verduurzamen. De geboden ondersteuning was hands-on en to-the-point en zodoende helemaal in lijn met de filosofie onder iPM.“ Piet van Loenhout, directeur Berkvens Deursystemen.



5. Fase 2: inrichten op maat Inmiddels is het helder bij welke klantprocessen de prioriteit ligt. Het MT heeft de prioriteiten gesteld. Het mooie van de iPM aanpak is dat u klantproces voor klantproces kunt oppakken. U bent dus snel aan de slag. Ook heeft de verspillingsindicatie aangegeven of we het verwachte resultaat kunnen bereiken door een adequate inrichting van de stuur- en verbetercyclus of dat we ook starten met het ‘’oplossen van complexe vraagstukken’’. Hoe dan ook zullen we eerst een aantal zaken binnen de geselecteerde klantprocessen moeten doen alvorens we kunnen starten met fase 3 ‘’sturen en verbeteren’’ en / of fase 4 ‘’oplossen van complexe vraagstukken’’. De woorden ‘’op maat’’ zijn niet willekeurig gekozen. De wijze waarop we processen in kaart brengen, KPI-bomen en sturing opzetten is qua aanpak uniform, maar de toepassing is altijd ‘’op maat’’ voor de klant. Inhoud en dynamiek verschillen per organisatie. Natuurlijk zijn situaties herkenbaar en brengen we kennis mee van branches en markten, maar iedere iPM implementatie heeft zijn eigen specifieke zaken. Op maat betekent ook dat heldere afspraken binnen het kernteam worden gemaakt over de rolverdeling. Naast het kwartier maken voor de klantketens in scope, richten we ook het programmamanagement in.

Leiderschap, samenwerking en cultuur De overall veranderboodschap is door het MT vastgesteld in de vorige fase. Belangrijk is deze te concretiseren per klantproces. Zo kan een veranderboodschap ‘’klanttevredenheid 9+’’ of ‘’cliëntbeleving vergroot’’, concreet worden gemaakt naar de belangrijkste veranderingen binnen de diverse ketens, zoals bijvoorbeeld ’’% op tijd geleverd’’ bij de klantketen ‘’bestellen en leveren producten’’. Welke prestatie hoort bij ‘’% op tijd geleverd’’ als we 9+ nastreven? Als de huidige prestaties hierop achterblijven is de verandernoodzaak helder. De kans dat er een delta-performance (verschil tussen gewenste en geleverde prestatie) wordt geleverd is groot, gezien het feit dat deze klantketen is geselecteerd. Een basis voor de veranderboodschap voor deze klantketen is gelegd, ook voor de teams die hiermee aan de slag gaan in fase 3 ‘’sturen en verbeteren’’ en fase 4 ‘’oplossen van complexe vraagstukken’’. Het kernteam is een drijvende factor voor het iPM programma. Het is belangrijk om te werken aan de competenties van het kernteam rondom het invoeren van veranderingen. De kernteamleden hebben een belangrijke rol om de organisatie mee te nemen in de veranderingen. Zo zullen zij in fase 3 mogelijk teamleiders en proceseigenaren begeleiden in de stuurmomenten. Zij overzien het totale programma en zullen de organisatie meenemen in de veranderingen. Hoe ziet het kernteam de benoemde veranderingen (visie op veranderen en implementeren) en welke cultuurelementen werken versterkend of juist blokkerend in het leveren van de prestaties volgens de kernteamleden? Het kernteam geeft het goede voorbeeld en werkt vanaf het begin conform de uitgangspunten van iPM. Men leert meteen sturen en verbeteren te vertalen naar hun rol en situatie. Hoe gaan we als kernteam met elkaar om en wat zijn onze teamregels? We starten ook hier met een aftrap met het



kernteam om zaken vooraf door- en uit te spreken, zodat werkafspraken helder zijn voordat de reis start.

Het kernteam zal zich gedurende het programma steeds verder ontwikkelen in het leren implementeren en begeleiden en coachen van de leidinggevenden en teams. Niet alle teams zullen vanaf dag één optimaal draaien. Hoe krijgen we iedereen mee? Hoe bewaken wij de consistentie in het uitdragen van de veranderboodschap? Wat als de gewenste samenwerking in het klantproces of in een team achterblijft? Ook hier zal het kernteam verder competenties moeten ontwikkelen, zodat de rol goed kan worden uitgevoerd. Ook hier ontwikkeling op maat. Ook kijken we in deze stap of aanvullende trainingen nodig zijn om de kernteamleden van uw organisatie de juiste cognitieve kennis over iPM te geven zodat ze hun rol goed kunnen uitvoeren. Kennisopbouw vanaf de start is relevant om later ook succesvol los te kunnen laten en ervoor te zorgen dat het doorloopt als wij er niet meer zijn.

Strategie en stuurinformatie Per klantproces stellen we een KPI-boom op. De top van deze boom bestaat uit de KPI’s op de strategiekaart (hoogste niveau van het procesmodel). Belangrijk is aan welke ‘’knoppen’’ medewerkers kunnen draaien om de KPI’s op het hogere niveau te kunnen beïnvloeden. Er zijn een aantal stringente regels voor het opstellen van de juiste KPI’s. Ten eerste is het relevant dat we weten welke processtappen onderdeel zijn van de klantketen. Dus feitelijk dient eerst de volgende stap worden uitgevoerd (processen en verbeteren). Als de activiteiten in de klantketen helder zijn, is het mogelijk de juiste KPI’s te definiëren. Geen wollige KPI’s, maar KPI’s die te koppelen zijn aan de processen, de daadwerkelijke activiteiten die uw organisatie uitvoert, iedere dag opnieuw. Dan is relevant voor alle activiteiten in de klantketen om te begrijpen wat de bijdrage is aan het realiseren van de KPI’s op ketenniveau. Leidinggevenden en medewerkers die betrokken zijn in de keten stellen hun eigen KPI’s vast. Deze wordt niet opgelegd. De kunst is steeds weer na te denken over wat de bovenliggende KPI drijft. Hierdoor ontstaan oorzaak- en gevolgrelaties. Deze oorzaak- en gevolgrelaties blijven niet binnen één organisatieonderdeel, maar gaan over afdelingen heen. De synergie en afhankelijkheden worden zichtbaar.



Figuur 7: opzet van de KPI-boom Belangrijk bij de vaststelling van de juiste KPI’s is dat ook daadwerkelijk getoetst wordt of de indicatoren op een lager niveau drijvend zijn voor de indicatoren op een hoger niveau. De KPI’s op lagere niveaus dienen bij te dragen aan de indicatoren op de hogere niveaus en uiteindelijk aan de resultaat-indicatoren gerelateerd aan de strategie. Tevens moet de set van KPI’s op het proces, team en individu aan bepaalde voorwaarden voldoen. Belangrijk zijn beïnvloedbaarheid, een beperkt en overzienbaar aantal KPI’s die vanuit diverse invalshoeken zijn opgesteld. iPM zet medewerkers, teams en processen in een spanningsveld door indicatoren te plaatsen op de invalshoeken tijdigheid, kwaliteit en productiviteit (lees ook kosten). De KPI’s moeten alle drie de invalshoeken bestrijken. Binnen het spanningsveld zoeken medewerkers en teams zelf naar een optimum. Gebeurt dat niet dan gaat het altijd ten koste van één of meer invalshoeken. Het kernteam denkt samen met de proceseigenaren (MT leden) en betrokkenen na over de afdelingen / teams die met de nieuwe wijze van sturen en verbeteren starten. Ook start het multidisciplinaire team dat de ketenprestaties bewaakt en verbetert tijdens het ketenoverleg. Dit onder leiding van de proceseigenaar (of welke andere naam we daar aan hebben gegeven). Mogelijk start het MT zelf ook al met de sturing of misschien wacht het liever nog even af totdat een aantal klantketens en teams goed draaien. Feitelijk richten we sturing in op drie niveaus. Deze teams (op welk niveau dan ook) bespreken dagelijks of wekelijks (MT soms lagere frequentie) de prestaties en verbetermogelijkheden. Zie fase 3 voor een verdere uitwerking hiervan. Met iPM voegen we dus een aantal stuur- en verbetersessies toe aan uw overlegstructuur. Onze ervaring is dat dit ten gunste gaat van minder overlegtijd tijdens andere overleggen zoals het werkoverleg. Belangrijk is daarom zicht te hebben op de huidige overlegstructuur en, in een latere fase, te bepalen wat de invloed is van deze kortdurende reviewmomenten op de algehele overlegstructuur in uw organisatie om zo leidinggevenden en werknemers maximaal productief te laten zijn.



Welke ketens/teams nu gaan sturen (en daarin begeleid moeten worden) en welke teams later, bewaken we onder een programmamanagementstructuur. De projecten die worden opgestart binnen fase 4 ‘’oplossen van complexe vraagstukken’’ worden hieraan toegevoegd. Ook wordt gekeken naar de projecten die al lopen. Mogelijk kunnen resources beter worden her-alloceerd aan projecten die een grotere bijdrage aan de strategie hebben. Zo krijgen we alle lopende projecten (en stuuractiviteiten) in beeld en kunnen ze onderdeel worden van de sturing op MT- (en soms keten-)-niveau.

Processen en verbeteren De klantprocessen in scope worden uitgewerkt naar tenminste niveau 2 en 3. De wijze van procesmodelleren binnen iPM is simpel. We gebruiken een zeer beperkt aantal symbolen en tekenen het proces van links naar rechts. Verder werken we met abstractieniveaus. Niveau 1 staat op de strategiekaart en benoemd de klantprocessen, sturende en ondersteunende processen. Op niveau 2 laten we de teamovergangen zien. In de overdrachtsmomenten zit immers de grootste verspillingen en verbeterpotentieel. Niveau 3 laat de processtappen binnen het team zien en niveau 4 bevat de werkinstructies. Niveau 4 is nodig voor medewerkers om het werk te kunnen uitvoeren zoals bedoeld. Zeker in processen waar creativiteit niet gewenst is en verloop van medewerkers plaatsvindt, is dit niveau relevant. Niveau 4 is niet nodig om snel aan het sturen en verbeteren te gaan, dan kunt u al uit de voeten met de eerste 3 niveaus. Deze wijze van modelleren maakt het allemaal zeer overzichtelijk en intuïtief. Alle ontwerpprincipes en conventies worden vooraf met u vastgesteld. Hierdoor wordt de kwaliteit van het procesmodel vergroot en is het geschikt voor performance management, prestatieverbetering, maar ook voor ISO, risicomanagement of compliance management. Eén procesmodel voor meerdere doeleinden.

Figuur 8: procesdecompositie in vier niveaus Ook hier is het belangrijk dat de medewerkers die deze processen dagelijks uitvoeren erbij worden betrokken. Zij weten als geen ander hoe het werk op de lagere niveaus plaatsvindt. Zij hebben de



contacten met de klanten. Zij kennen de missers en weten wat goed loopt. Bij hen start feitelijk de strategie-implementatie. Bij hen wordt de strategie die bedacht is door het management, in praktijk gebracht. Het in kaart brengen van de processen op niveau 2 en 3 kan op een snelle en speelse manier. Geen ellenlange sessies. De aanpak die wij hierin kiezen, bestaat uit een drietrapsraket. In een beperkt aantal weken kan dat klaar zijn op de niveaus 2 en 3 voor één klantproces. Eerst brengen we de medewerkers, of een representatieve groep, bijeen. Tijdens deze sessie modelleren we de activiteiten die binnen dit klantproces worden uitgevoerd op niveau 3. Na de sessie brengen we de resultaten over naar een procesmanagementtool of Microsoft Visio, afhankelijk van wat samen is afgesproken in de vorige fase t.a.v. het gebruik van tools. Op basis hiervan modelleren we niveau 2. Als tweede stap worden alle deelnemers geïnterviewd om te verifiëren of de informatie in het procesdiagram klopt en worden de input en output van het proces benoemd. Ten slotte trekken we een dertigtal cases door het proces. Hierdoor wordt het proces gevalideerd en krijgen we inzicht in de mate waarin het proces ook daadwerkelijk zo loopt. Ook geeft het inzicht in extra verbetermogelijkheden. Binnen iPM beschikken we over tools om de globale verspillingsindicatie die in de eerste fase is afgegeven nog verder te analyseren. Verspillingen die het gevolg zijn van starheid (verkeerde afstemming van vraag en aanbod) of variabiliteit van medewerkers (de ene medewerker is productiever dan de andere of meer ervaren waardoor productiviteitsverschillen ontstaan). Ook kijken we naar verspillingen die het gevolg zijn van fouten tijdens processen en die zich vertalen in extra werktijd, kosten van materialen, kosten van andere kostensoorten of gemiste opbrengsten. Tijdens het in kaart brengen van uw processen kunnen veel issues naar boven komen. Natuurlijk bespreken we met u welk type analyse het beste past bij uw organisatie. Een complex onderwerp rondom processen is dikwijls de governance. Zeker als processen op meerdere locaties (of zelfs internationaal) worden uitgevoerd. Dan doemen allerlei vragen op. Is het het beste om te uniformeren of juist niet? Hoe werkt het dan met proceseigenaarschap? Wat is de rol van de proceseigenaar en wat is de rol van de lijnmanager? Waar liggen welke verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden? Vraagstukken die we samen met u invullen in deze fase, zodat het voor u helder is op welke wijze we de klantprocessen inrichten, besturen en beheren. Door uw klantketens op deze wijze in beeld te brengen neemt het inzicht toe. U ziet precies op welke punten in het proces er interacties zijn met de klant. Op deze punten kunt u het verschil maken. Dit zijn de momenten van de waarheid.

Informatielogistiek Om te kunnen starten met sturen en verbeteren in de volgende fase zullen de KPI-rapporten beschikbaar moeten zijn. KPI-definities dienen te worden uitgewerkt. De wijze van meting wordt



vastgesteld. Uit welke bronsystemen kunnen we de informatie verzamelen? Het onderwerp van datakwaliteit komt opdoemen. Kunnen we al richting geven aan de wijze waarop we de informatielogistiek willen inrichten, zoals vastgesteld in de vorige fase? Of is het beter om nu al aan de slag te gaan met Excel? De filosofie is: het glas is half vol. Wachten totdat alle KPI’s meetbaar en te rapporteren zijn is geen optie. We gaan aan de slag met de KPI’s die we wel meetbaar kunnen krijgen. Het doel is om zo snel mogelijk in fase 3 te zitten. Belangrijk is de wijze waarop de KPI’s gevisualiseerd worden. De wijze waarop u prestaties deelt met uw medewerkers zal hun acties en gedrag beïnvloeden. Dus niet zomaar een getal ten opzichte van de norm, maar met grafieken en tabellen die inzicht geven in prestaties. Trendanalyses voor KPI’s die een prestatie achteraf laten zien, zoals % op tijd geleverd of het aantal studenten uitgestroomd met diploma. Deze zijn belangrijk in de oorzaak- en gevolgrelaties in de KPI-boom, maar niet meer te beïnvloeden ten aanzien van de prestatie op dit moment. Belangrijk is wel dat naast trendanalyse inzicht geboden wordt in de belangrijkste dimensies, bijvoorbeeld per rayon of product. Of misschien is het beter een pareto te tonen wat het percentage verdeeld waardoor er geen 100% op tijd geleverd is. De KPI’s die nu nog te beïnvloeden en voorspellend van aard zijn, hebben meestal te maken met de open standen ofwel werkvoorraden. Ook hier zit veel kracht in de wijze van visualiseren. Als u bijvoorbeeld % na te bellen offertes toont in relatie tot het belmoment kunt u links van de verticale lijn direct zien welke offertes dit betreft. Voeg hier de dimensie medewerker toe en direct is helder wie vandaag nog aan de slag moet. Of toon het aantal openstaande aanmeldingen van studenten in relatie tot beloofde intake termijn en het mogelijke negatieve effect op instroom en dus bekostiging wordt zichtbaar.

Tenslotte, levert het gaan meten van KPI’s (mocht dat nog niet gebeuren) extra inzicht in de verbetermogelijkheden. U kunt dit als een 0-meting beschouwen die kansen toont waar prestatieverbeteringen mogelijk zijn.

Resultaten Na het doorlopen van deze fase is de inrichting bepaald voor de klantprocessen in scope. U heeft voor deze klantprocessen de KPI’s bepaald en weet welke KPI’s u op welke wijze wilt visualiseren. KPI-definities en meetmethodes zijn helder. U heeft de klantketens in beeld, tenminste op niveau 1, 2 en 3. U heeft afspraken gemaakt rondom verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van processen (governance) en mogelijk ook eerste functionarissen op het oog om deze rollen op zich



te nemen. Het kernteam weet wat van haar wordt verwacht, er zijn duidelijke teamregels over hoe dit kernteam met elkaar omgaat en ze zijn getraind voor de stappen die komen gaan in fases 3, 4 en 5. Indien gewenst kan het kernteam zelf ook al een volgende klantketen opstarten en gaan inrichten op maat. Deze fase is in een drie- tot viertal weken voor iedere klantketen te doorlopen. Afhankelijk van de omvang van het kernteam kunnen meerdere ketens tegelijk worden opgepakt. Het inzichtelijk maken van het proces tot en met niveau 3 en het opzetten en uitwerken van de KPI-boom, het trainen van het kernteam, het bepalen van de opzet van de governance en de programmastructuur is in dit tijdsbestek zeker mogelijk. Het grootste risico zit met name in de meetbaarheid van KPI’s door afhankelijkheden ten aanzien van de beschikbaarheid en de kwaliteit van data. “Een goede bedrijfsvoering helpt ons het primair proces, het onderwijs, naar onze studenten goed uit te voeren. Processen (lees het dagelijks werk) binden scholen, afdelingen en diensten. Processen zorgen voor heldere werkwijzen en eenzelfde taalgebruik. Door de resultaten hiervan inzichtelijk te maken en te leren sturen en verbeteren, hebben wij aantoonbare verbeteringen behaald, maar vooral een organisatie neergezet die klaar is voor de toekomst.” Olaf van Nugteren, lid college van bestuur Summa College.



6. Fase 3: sturen en verbeteren Nu in de vorige fase de KPI-boom is vastgesteld en de KPI-definities, visualisaties en rapporten zijn gemaakt, kunnen we aan de slag met de sturing. Met iPM stappen we af van laagfrequente sturing. Sturen doet u iedere dag. Natuurlijk wordt de frequentie bepaald door de hartslag van de processen. iPM stimuleert hoogfrequente sturing laag in de organisatie en laagfrequente sturing hoog in de organisatie. We sturen op drie niveaus. Het MT beoordeelt de prestaties van de processen op niveau 1 aangevuld met de resultaatindicatoren van de strategische doelen. Afhankelijk van de dynamiek in een wekelijkse of lagere frequentie. De proceseigenaar start met zijn of haar sturing op het procesniveau van niveau 1 en bewaakt de onderliggende indicatoren op niveau 2 en mogelijk 3. Dit doet hij of zij wekelijks (of frequenter bij hoogfrequente processen), samen met de teamleiders. De teamleiders starten met sturing op niveau 2 voor hun procesdeel. Ieder van hen stuurt zijn team aan op basis van KPI’s op de niveaus 2 en 3. Dit is afhankelijk van de dynamiek een dagelijkse of wekelijkse activiteit. De frequentie van sturen en verbeteren wordt bepaald door de dynamiek in het proces en niet door een P&C cyclus die een maandelijks ritme voorschrijft voor alle processen. Verschillende klantprocessen hebben verschillende ritmes. Organisaties verschillen in dynamiek. iPM past het ritme aan op uw hartslag.

Figuur 9: drie niveaus van sturen Hoogfrequente sturing geeft een snellere terugkoppeling, zodat u eerder weet of de in gang gezette veranderingen plaatsvinden en de gestelde doelen worden gerealiseerd. Frequentere informatie biedt de mogelijkheid tot frequentere toetsing en besluitvorming. Vindt de implementatie van de strategie conform verwachting plaats? Wordt de klantwaarde geleverd? Werken we efficiënt? Vaak is dat niet het geval. Een bedachte strategie zal nooit exact via een vooraf bedacht pad worden gerealiseerd.



Strategieontwikkeling is de laatste jaren enorm ontwikkeld. De grote planningsafdelingen, waarin strategische planners het plan voor de komende vijf tot tien jaar ontwikkelen, zijn op een enkele uitzondering na helemaal verdwenen. Strategie is een continu proces geworden. Een proces dat om frequente terugkoppeling vraagt om te toetsen of het plan loopt zoals het bedacht is en mocht dat niet zo zijn, geeft het u de mogelijkheid bij te sturen en niet te wachten tot de volgende strategische sessie ergens in mei. Met de drie niveaus van sturing en het push/pull-concept beschikt iedereen op zijn of haar niveau over de juiste stuurinformatie, relevant voor zijn of haar taak en nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. We beschikken over een gezamenlijke focus en spreken dezelfde taal. Het is dus niet meer nodig om nog eens te verantwoorden. Niet rapporteren, maar presteren. We draaien het om. Als de algemeen directeur wil weten hoe het met een proces gaat of als een proceseigenaar wil weten hoe het met een team gaat binnen zijn proces, moet hij maar deelnemen aan de stuurbijeenkomst die op dat niveau plaatsvindt. Het iPM-motto is dan ook: kom uit de ivoren toren. Als er meerdere managementlagen zijn (ook dat is een governance vraagstuk, maar dan op de parenting style), dan kunnen er meer dan drie niveaus van sturing zijn. Vaak worden dan klantketens op diverse locaties uitgevoerd, bijvoorbeeld in diverse regio’s. Naast dat het regio-MT alle klantprocessen bewaakt (en de resultaat-indicatoren) in de regio, zal er nog een overall MT (Raad van Bestuur) zijn om de prestaties van de regio’s (en haar klantprocessen) te bewaken. Informatie die tussen deze managementlagen wordt gedeeld is afhankelijk van de governance-afspraken die zijn gemaakt en de rol die iedere managementlaag heeft. In de praktijk een lastig vraagstuk en omdat het vaak niet goed wordt ingevuld door organisaties ook soms frustrerend. Wie bemoeit zich met wat? Afhankelijk van de keuzes in de vorige fase starten we met teams op niveau 1, 2 en 3. In de praktijk zien we meestal dat teams op niveau 2 (klantprocesniveau) en 3 (afdeling-/teamniveau) starten en niveau 1 wordt opgestart zodra een paar klantprocessen qua sturing lopen.

Leiderschap, samenwerking en cultuur Voordat we starten met een team (op welk niveau dan ook), is het belangrijk dat de teamleider goed wordt geïnstrueerd en dat we het voltallige team meenemen in de nieuwe wijze van sturen en verbeteren. Eerst nemen we de teamleider aan de hand om het mechanische van hoogfrequente sturing uit te leggen. De kernteamleden hebben hierin een faciliterende rol. Aan bod komt onder andere hoe dit stuurmoment eruit ziet, wat de agenda is tijdens het stuurmoment, tips om de meeting kort en kordaat te houden en wat de rol is van de teamleider en de teamcoach (=kernteamlid). Verder wordt besproken hoe het verbetermechanisme werkt, de wijze waarop het beste teamleden kunnen worden aangesproken en geënthousiasmeerd, op welke wijze we het team committeren en hoe we eventueel met het team teamregels kunnen opstellen (al dan niet in het verlengde van de bestaande kernwaarden van de organisatie).



Ook hier zal op het competentievlak gedurende het traject de nodige begeleiding nodig kunnen zijn. De kwaliteit van leidinggeven is zeker niet op alle plekken in organisaties op toereikend niveau. Leiders en teams moeten leren presteren en continu verbeteren. Dit vraagt competenties en vaardigheden die, mits goed ontwikkeld, de teamprestaties drastisch kunnen vergroten. De iPM aanpak bevat tools om deze ontwikkelingen te volgen. We kennen de factoren die een team succesvol maken en een voorwaarde zijn voor het leveren van prestaties. We toetsen de voortgang op deze succesfactoren regelmatig samen met de teamleider en het team. Met de P&O afdeling bekijken we wat de impact hiervan is op het management development programma of op trainingen die wij aanbieden. Naast de teamleider wordt ook het team aan de hand genomen voordat het stuur- en verbetermoment gaat starten. Samen leren en samen presteren is het motto. Met een team kick-off wordt duidelijk gemaakt waar het team voor gaat en wat van ieder teamlid wordt verwacht. Ook speelt hier de veranderboodschap weer een rol. Mogelijk wordt een eerste teamfoto genomen om te kijken wat de startpositie van het team is. Dit is een momentopname van de huidige sterkte en te ontwikkelen punten binnen het team in relatie tot sturen en verbeteren. Als teamregels niet helder zijn worden daarover afspraken gemaakt. Verder is het belangrijk dat de teamleden het mechanisme van het verbeterbord snappen, evenals de KPI’s, KPI-boom en KPI-rapporten. Als dat allemaal helder is kan gestart worden met het stuur- en verbetermoment.

Strategie en stuurinformatie Ook hier het advies om een naam te verzinnen, passend in het programma, voor het stuur- en verbetermoment. Bij de ene klant noemen we dit het 5 minutenoverleg, het focusoverleg of de boarding sessie (afgeleid van whiteboard). Bij de andere klant heet dit stuurmoment de PIT Stop. Als het goed is wordt PIT stoppen uiteindelijk een werkwoord met een natuurlijke betekenis binnen de organisatie.

Het stuur- en verbetermoment wordt uitgevoerd aan de hand van het verbeterbord. Een verbeterbord is een groot (white)board ingedeeld in vier vlakken. Linksboven hangen de KPI-rapporten, rechtsboven de teamregels, linksonder de actieoverzichten en rechtsonder de bereikte resultaten en successen. Natuurlijk aangevuld met de naam (en eventueel foto) van het team, de strategiekaart, het proces op niveau 2 en de KPI-boom. Het team komt samen bij het verbeterbord. De leider leidt het overleg, waarbij het essentieel is om



vast te stellen of de prestaties (KPI-ambities / doelstellingen) worden gerealiseerd en de verwachte klantwaarde en efficiency worden bereikt. Dat dient niet te gebeuren door naar de grafieken te turen, maar door het stellen van de business-relevante vragen. Krijgt de klant zijn producten op tijd? Leveren we efficiënt? Het team bekijkt of we deze vragen positief kunnen beantwoorden en dus of de gekozen tactiek werkt. De vragen worden steeds diepzinniger omdat het team op elkaar raakt ingespeeld. Verder wordt gekeken of er ideeën zijn om activiteiten slimmer uit te voeren. Acties worden belegd. Iedereen blijft staan tijdens het stuurmoment, waardoor het een actieve en korte bijeenkomst is. De rol van de leider is belangrijk voor het rendement van het stuurmoment. Er zijn allerlei tips om te zorgen dat teamleden maximaal betrokken worden en de prestaties worden geleverd die nodig zijn om klantwaarde en de organisatiebelangen te realiseren. De iPM teamcoach (=kernteamlid) helpt de teamleider in de juiste rol te komen en is gericht op de ontwikkeling van de benodigde competenties van de teamleider en het team. De participatie neemt toe.

De eerste sessies zullen nog onwennig aanvoelen. Na verloop van tijd worden de resultaten zichtbaar. Dat geeft energie. Medewerkers zijn beter geïnformeerd en hebben meer inbreng. Ze gaan merken dat er iets gebeurt met hun ideeën. Het proces en de communicatie tussen teamleden of tussen afdelingen loopt steeds beter en het werk kan daardoor steeds makkelijker worden uitgevoerd. Op klantprocesniveau (niveau 2) krijgen deelnemers steeds meer inzicht en begrip voor hoe de dingen binnen de diverse afdelingen lopen. In plaats van elkaar de schuld geven van de non-performance, wordt nu samen naar een oplossing gezocht. We hebben immers geen tegengestelde belangen, maar streven allemaal naar dezelfde prestatie (leveren van klantwaarde). Er is nu doelcongruentie, en dat was voorheen bij de traditionele sturing wel anders. Na verloop van tijd zal het stuurmoment steeds meer inslijten en ervaren worden als een natuurlijk moment. Bij sommige van onze klanten zijn wel honderd teams actief in deze setting. Veel teams gaan goed, andere teams dienen zich nog verder te ontwikkelen. De progressie en resultaten worden op de voet gevolgd om de teamleider en het team sterker te maken. Dit is een rol voor het kernteam. Mochten er algemene lijnen zijn te ontdekken bij teamleiders dan is dat een mooie aanleiding om het ontwikkelprogramma voor de teamleiders en teams hierop in te richten (training op maat). De competenties en vaardigheden rondom leiderschap en resultaatgerichtheid komen zichtbaar in beeld tijdens de stuur- en verbetermomenten en uw investering in coaching en training kan niet doelgerichter dan het koppelen van praktijk aan training op maat.



Met de stuur- en verbetersessies voegen we een formeel overlegmoment toe. Belangrijk is dat we bekijken hoe dit overleg past in de totale overlegstructuur van de organisatie en dat we er voor zorgen dat overleg tot een minimum wordt beperkt, zodat iedereen maximale productietijd tot zijn of haar beschikking heeft.

Processen en verbeteren Zoals al eerder benoemd: KPI’s kunt U niet verbeteren, processen en medewerkers wel. Prestatieverbetering is mogelijk door activiteiten slimmer te doen, onnodige stappen te elimineren en goede werkafspraken te maken over de wijze waarop het werk het beste kan worden uitgevoerd. Prestatieverbetering is ook mogelijk door medewerkers meer competent en sneller inzetbaar te maken in de uitvoering van het werk. Inzichten die tijdens de stuur- en verbetersessies worden gedeeld laten teamleden beter presteren, omdat ze sneller van elkaar leren. Bij iPM maken we processen inzichtelijk. Vaak is het niet helder hoe activiteiten dienen te worden uitgevoerd. Werkinstructies ontbreken, zijn verouderd of de discipline deze te volgen ontbreekt. De wijze waarop deze processen en activiteiten worden vastgelegd schrikt af. Zoals u hebt kunnen lezen is de wijze waarop iPM processen vastlegt simpel. Processen komen tot leven en worden niet gezien als iets bureaucratisch. Bij iPM wordt helder dat processen werkafspraken zijn over de wijze waarop het werk het beste kan worden uitgevoerd, niets meer en niets minder. Bij creatieve processen ligt de diepgang van het vastleggen van deze werkafspraken op een hoger niveau (niveau 3) dan voor processen waar u liever geen creativiteit wilt. Afwijking van de werkafspraken van een standaard proces leidt dit soort processen tot verspilling (er vanuit gaande dat dat standaard proces de beste wijze van uitvoering in zich heeft). Als we een standaard proces willen veranderen, dan kan dat natuurlijk. Goede ideeën zijn welkom en kunnen leiden tot aanpassingen in processen en werkinstructies. Maar dan gelden deze veranderingen wel voor iedereen, zodat we weer kunnen spreken van een standaard werkwijze. Binnen iPM baseren we het verbeteren van processen op een twee-sporenaanpak. Veel problemen zijn niet complex en met verbeteren in kleine stapjes kan ook heel veel worden bereikt binnen organisaties. Veel kleine stapjes leiden tot significante resultaatverbeteringen. Door in het stuur- en verbeteroverleg (en ook daarbuiten) medewerkers uit te nodigen mee te denken over veranderingen,



ontstaat een vliegwiel van continu verbeteren. Complexe vraagstukken lost u niet simpel op aan het verbeterbord, maar vergen een analytische en projectmatige aanpak. LEAN en SIX SIGMA zijn daar geëigende methodes voor (fase 4 ‘’oplossen van complexe vraagstukken’’). Een belangrijk facet tijdens het stuur- en verbetermoment is dan ook het nemen van de juiste besluiten en het starten van de relevante acties. Prestaties wijken af van de ambities. Klantwaarde wordt niet gerealiseerd en / of we kunnen nog efficiënter werken. De belangrijkste vraag is: waardoor worden deze afwijkingen veroorzaakt? De business-relevante vragen worden gesteld, waarbij de meeste vragen met “waarom” beginnen. De KPI grafieken geven inzicht in waar het knelt. Waarom loopt het proces niet goed? Wat kan hieraan gebeuren? Teamleden weten vaak als geen ander waar het aan schort. Zonde als uw organisatie deze kennis niet goed gebruikt. Na het delen van inzichten leidt dit eventueel tot een nieuwe verbeteractie. Deze actie wordt via het actiemechanisme op het verbeterbord gevolgd van idee tot realisatie. Teamleden worden uitgenodigd om ook buiten de stuursessies met ideeën te komen. In de volgende stuursessie wordt bekeken of ze bijdragen aan de resultaatverbeteringen die het team dient te realiseren. Als dat het geval is dan wordt zo’n actie opgepakt. Is dat niet het geval dan wordt zo’n actie direct gesloten of voorlopig geparkeerd. Teamleden hebben direct duidelijkheid over wat er met hun ideeën gebeurt en zijn betrokken in de uitwerking en implementatie van acties. Mochten ideeën voor acties worden ingebracht die te complex zijn qua implementatie om als actiepunt op te pakken, dan is een idee voor een project geboren. Het project wordt aangemeld bij het programmamanagement (rol kernteam) en samen met het MT wordt bekeken welke projecten daadwerkelijk worden gestart. Natuurlijk vindt terugkoppeling hierover plaats naar de bedenker van het idee en het team. Mogelijk hebben ze een rol in het project. Als een project wordt opgestart komt het qua uitvoering terecht in de volgende fase (fase 4, oplossen van complexe vraagstukken). Acties binnen het team die feitelijk team-overstijgend zijn, worden door de teamleider meegenomen naar het ketenoverleg. Er zijn allerlei technieken om teamleden te motiveren tot het aanreiken van ideeën. Zo kunt u bijvoorbeeld teams met het beste idee belonen voor het idee van maand. Ook kunnen teamleden problem solving technieken of LEAN principes ontwikkelen, zodat ze zelf steeds beter worden in het signaleren van verbetermogelijkheden en het continu verbeteren van processen. Op niveau 3 gebruiken we het stuur- en verbetermoment ook om vooruit te kijken. Wat is de productie of werkvoorraad die komende dagen gedraaid moet worden en zien we problemen voor het team in de realisatie hiervan? Is de bezetting op orde? Weten we wat er op ons afkomt? Het team wordt proactief in het uitvoeren van haar taken en kan nu al ingrijpen indien mogelijke problemen of knelpunten zich gaan voordoen. Belangrijk bij het implementeren van ideeën is te letten op de klantcontactmomenten in het proces. Op die momenten maakt uw organisatie het verschil. Dit zijn de momenten van de waarheid. Het dient voor iedereen helder te zijn op welke wijze (kanaal, tone of voice, timing, frequentie etc.) deze momenten moeten worden ingevuld, zodat de klantbeleving hoog blijft.



Informatielogistiek Een voorwaarde voor hoogfrequente sturing is dat de benodigde KPI-rapporten met een druk op de knop beschikbaar zijn. In lijn met de afspraken die gemaakt zijn in de vorige fases, worden KPI-rapporten beschikbaar. Mogelijk is er een analyse-omgeving gemaakt waarin analisten waaromvragen verder kunnen exploreren. Het push en pull systeem werkt. De leiders zijn verantwoordelijk voor het up-to-date houden van het verbeterbord, voordat ieder nieuw stuur- en verbetermoment start. Op basis van nieuwe inzichten komen er nieuwe verzoeken voor KPI-rapportages. Deze worden gekanaliseerd om ze te toetsen op relevantie en te voorkomen dat we terugvallen in “u vraagt wij draaien”. Ook zijn de processen en werkinstructies toegankelijk. Waar het kernteam denkt vanuit conventies en wijze van procesmodellering, is dat voor gebruikers van processen nauwelijks zichtbaar. Zij benaderen de informatie vanuit hun rol en kunnen op basis van zoekwoorden eenvoudig de relevante informatie vinden om het werk conform afspraken uit te kunnen voeren. Voor teams die geografisch verspreid zitten of waar het lastig is met een fysiek verbeterbord te werken zetten we geautomatiseerde oplossingen in om de verbeterbordsessie effectief te doorlopen.

Resultaten Een aantal teams is gestart met sturen en verbeteren. De eerste successen worden geboekt en dat smaakt naar meer. Meer teams worden opgestart totdat een hele klantketen is afgedekt met stuur- en verbetermomenten op niveau 2 en 3. De volgende klantprocessen willen ook starten, nu ze zien dat collega’s enthousiast zijn. Ook het MT start in dezelfde setting en geeft het goede voorbeeld. Het kernteam faciliteert de leidinggevenden en teams. Competentie-ontwikkeling vindt plaats op leiderschap, resultaatgerichtheid, leren presteren en continu verbeteren. Kernteamleden ontwikkelen zich ook en zijn steeds beter in staat de veranderingen succesvol door te voeren en hun begeleidende rol in te vullen. In de vorige fases was het redelijk eenvoudig om een tijdsindicatie te geven qua doorlooptijd. Voor deze fase is dat lastiger. Niet voor het goed neerzetten en opstarten van teams. Het opstarten van een team (op welk niveau dan ook) kost niet zoveel tijd, er van uitgaande dat het merendeel van de benodigde rapporten beschikbaar is. Dit is een kwestie van één of twee weken. De onzekerheid zit hem in de startpositie en de ontwikkeling die teams en de teamleiders zullen doormaken. Sommige teams gaan als een speer en staan snel op eigen benen. Andere teams hebben meer aandacht en begeleiding nodig. Met behulp van tools volgen we de progressie van de teams op de succesfactoren voor het leren presteren en de competentie-ontwikkeling van teamleiders en teams. Zichtbaar wordt welke teams aandacht nodig hebben en welke teams los gelaten kunnen worden, zodat ook hier op maat kan worden ingespeeld en de aandacht van het kernteam naar de juiste zaken gaat.



“De kracht van iPM Partners zit in het integreren van lopende initiatieven en die te koppelen aan een visie hoe je bedrijfsprocessen integraal kunt besturen en voortdurend kunt verbeteren. Twaalf maanden na de opstart van het project “Sturen en verbeteren” kijk ik met trots naar de bereikte resultaten: We zijn er in geslaagd om de sturing van onze primaire processen significant te verbeteren waardoor we beter “in control” zijn en waardoor op een aantal plekken de doorlooptijd gehalveerd is. Een positief neveneffect is dat, door de geïnstalleerde Proces Verbeterborden, de communicatie met en de participatie van de werkvloer verbeterd werd.” Evert ter Keurst, Algemeen Directeur Evides Infra Divisie.



7. Fase 4: oplossen complexe vraagstukken Vanuit het programmamanagement worden de op te pakken projecten geïnitieerd. Sommige projecten vinden hun oorsprong in de strategie. Andere projecten ontstaan in fase 2 als helder is dat complexe vraagstukken in de klantketen moeten worden opgelost en een projectmatige aanpak vereist is. Weer andere projecten ontstaan mogelijk uit ideeën van medewerkers. Hoe dan ook, vanuit programmamanagement wordt bepaald waar de resources naar toe gaan en welke projecten worden opgepakt. Projecten worden benoemd en bemenst. Periodiek wordt gerapporteerd over de voortgang en risico van deze projecten. Projecten die te maken hebben met procesverbeteringen vragen een andere aanpak dan projecten die “iets nieuws” creëren. Het bouwen van een nieuwe fabriek in China (iets nieuws) is anders dan het verkorten van de levertijd van producten met 3 weken binnen een bestaande logistieke keten. Wat hieronder wordt beschreven richt zich op de wijze waarop uw proces-verbeterprojecten kunnen worden uitgevoerd en hoe wij dat aanpakken vanuit iPM. We willen nogmaals benadrukken dat we vanuit de iPM aanpak werken met een twee-sporenbeleid. Veel problemen zijn niet complex en kunnen best door het team worden opgepakt. Gemiddeld 80% van de issues is niet complex. Ga voor deze issues dus niet aan de slag met complexe en meer aandacht vragende projectstructuren, maar los het gewoon op. Het tweede spoor bestaat uit complexe vraagstukken. Een levertijd halveren van een logistieke keten is niet iets wat u even op een achternamiddag doet en vraagt dus om een projectmatige aanpak. Deze projecten voeren we uit op de wijze zoals hieronder beschreven.

Leiderschap, samenwerking en cultuur Per project (of vraagstuk) heeft u een apart projectteam. Hierin participeren in ieder geval medewerkers die verstand hebben van de materie. Ze werken vaak in de keten waar het probleem zich voordoet. Mogelijk zitten kernteamleden hierin omdat ze geleerd hebben projectmatig te werken en het projectteam aan de hand nemen om de juiste stappen te doorlopen. Ieder project start met een duidelijke opdracht. Deze wordt overeengekomen met de opdrachtgever. Dat wil niet zeggen dat het probleem (en dus ook vaak de oplossing) helder is. Belangrijk is dat het projectteam zich committeert aan de opdracht. Verder worden er teamafspraken gemaakt over taakverdeling en hoe met elkaar wordt omgegaan. Indien nodig, wordt getraind op projectmatig-werken en problem solving skills. Problem solving is één van de belangrijkste componenten van LEAN en SIX SIGMA en is zeer bruikbaar in het oplossen van complexe vraagstukken binnen processen. Er zijn situaties die een andere manier van denken of wijze van probleembenadering vragen. Waarom ontstaat dit probleem of waarom herhaalt dit probleem zich telkens? Als er gedurende de probleemanalyse blijkt dat veranderingen in gedrag- of denkpatronen nodig zijn, dan zijn problem solving skills alleen niet voldoende. Ondersteuning op maat is ook hier het antwoord. Samen met betrokkenen worden belemmeringen binnen de huidige cultuur en belemmerende overtuigingen



expliciet gemaakt. Door samen te leren anders naar de zaken te kijken, ontstaat meer openheid om de dieperliggende oorzaken aan te pakken en duurzaam te veranderen.

Strategie en stuurinformatie Projecten zijn feitelijk niet meer en niet minder dan het projectmatig doorvoeren van veranderingen in klantprocessen. De proceseigenaar weet dus welke projecten in zijn keten lopen. Hij heeft ze zelf, samen met het MT, geprioriteerd en fungeert dus als opdrachtgever voor het projectteam. De projectopdracht beschrijft duidelijk wat de verwachte bijdrage van het project is op de niveau 1 (klantketenniveau) KPI’s. Tijdens de implementatie kan het effect dus worden gevolgd met dezelfde KPI’s als opgenomen in de KPI-boom van deze klantketen.

Processen en verbeteren Zoals hiervoor gememoreerd bestaat de essentie van het oplossen van complexe vraagstukken uit problem solving. Tijdens problem solving worden een aantal stappen systematisch doorlopen.

Figuur 10: stappen tijdens een verbeterproject / problem solving 1. Identificeer pijnpunten: het identificeren van pijnpunten is eenvoudig te doen tijdens de brown paper sessie die we hebben uitgevoerd met het in kaart brengen van het klantproces. Zodra het proces in beeld komt worden medewerkers gevraagd waar ze tegen aanlopen tijdens de uitvoering. Op basis van een brainstormoefening komen de issues omhoog. Deze issues dienen geclusterd te worden. Er is heel weinig te lezen over hoe u dat nu het beste kan doen. Snel komt u bij affinity diagrams, maar meer dan een techniek is dit niet. Onze tip is om de clustering te koppelen aan het niet realiseren van de klantwaardes (bijvoorbeeld het niet op tijd leveren aan klanten) en de interne waardes (bijvoorbeeld lage incourante voorraden). De klantwaardes zijn benoemd in fase 1. U krijgt dan inzicht in welke issues ons blokkeren in het realiseren van de klantwaarde (en natuurlijk ook de



interne waarde). Het is niet ongebruikelijk meer dan 100 issues in een klantketen te verzamelen die zich terugvertalen naar meer dan tien clusters. 2. Beschrijf problemen: als de projectopdracht breed is neergezet, is het nu nog verstandig alle clusters in ogenschouw te nemen. Mocht de projectopdracht beperkt zijn tot het verbeteren van één klantwaarde of meerdere klantwaardes (of interne waarde) dan moet u natuurlijk alleen die clusters pakken die daarop betrekking hebben. Iedere cluster krijgt een pakkende naam en per cluster worden één of meerdere probleemstellingen geformuleerd. Dat gebeurt door middel van de SCI aanpak: zinnen die eerst de situatie, dan de complicatie en dan de impact beschrijven. De situatie is wat u feitelijk ziet. Het kapotte product of de hoge werkvoorraad op het bureau. De complicatie zijn de consequenties. Deze zijn onder te brengen in extra werk, extra materiaal gebruik, extra andere kosten (bijvoorbeeld transport), gemiste opbrengsten of extra kapitaalbeslag. De impact is de € waarde van die consequenties. Een voorbeeld: door een foute stapeling van producten op pallets, kunnen we 30% minder producten in de vrachtauto vervoeren en hebben we 2 FTE meer mankracht nodig in het magazijn met een totale verspilling van € 300.000 per jaar. Of, door een niet goed lopend instroomproces, hebben we 2% minder studenten en plaatsen we 10% meer in de onjuiste studierichting, waardoor de bekostiging met € 800.000 achterblijft en we 8% meer uitstroom zonder diploma hebben. Om dit te kunnen uitvoeren zal er gemeten en geanalyseerd worden. Alles wordt feitelijk onderbouwd. Doordat helder is wat de impact is van iedere probleembeschrijving kunnen, bij meerdere probleemstellingen, ook weer keuzes gemaakt worden. Ook kan op dit moment met redelijke zekerheid kunnen vastgesteld of de projectopdracht kan worden gerealiseerd. 3. Bepaal grondoorzaak: nu het probleem (of meerdere problemen) bekend is maken we een root cause analyse. We willen de oorzaken van de problemen achterhalen. Daarvoor bestaan diverse technieken zoals 5 times Why of Ishikawa. Ook maken we binnen iPM gebruik van een daarvan afgeleide techniek waarbij we onderscheid maken tussen actieve oorzaken, doorbroken barrières of bevorderende omstandigheden. De essentie van alle methodes is om op basis van een herhaalde waaromvraag de grondoorzaak te herleiden. Een zeer simpele techniek, maar lastig toe te passen. Als de sessie niet goed wordt begeleid raakt het team snel van het actieve oorzaken-pad en worden foute conclusies getrokken. 4. Ontwikkel oplossingen: nu we de oorzaken kennen ligt de oplossing voor de hand. Er zijn meerdere oplossingen mogelijk en in een brainstormsessie komen ze zo naar boven. Welke oplossingen hebben de meeste impact en kosten het minste geld? Deze oplossingen zijn interessant voor de volgende stap. 5. Test oplossing: alvorens een big bang implementatie te doen, testen we de voorgestelde oplossing. Heeft de oplossing het gewenste effect en is het probleem opgelost? Dan hebben we aan de opdracht voldaan en kunnen we breder gaan implementeren. Anders zullen we nog additionele oplossingen nodig hebben en bekijken we wat er in de vorige stappen is vastgesteld dat we alsnog



kunnen meenemen. 6. Review resultaten: tijdens deze stap wordt helder of de oplossing voldoet aan verwachtingen en we klaar zijn voor verdere uitrol. Er wordt een implementatieplan opgesteld. 7. Standaardiseer oplossing: het implementeren van oplossingen heeft effect op het procesmodel en de werkinstructies. Deze moeten worden aangepast. Medewerkers zullen moeten worden getraind c.q. worden bekend gemaakt met de nieuwe manier van werken. Als iedereen de nieuwe werkwijze toepast is het proces opnieuw gestandaardiseerd. De nieuwe manier van werken is een feit. Het toepassen van dit soort technieken vraagt een bepaalde volwassenheid van de organisatie en van de processen binnen de organisatie. Problem solving is een competentie die zeker niet onderschat moet worden. Samen met andere principes van LEAN en SIX SIGMA kunnen mooie resultaten worden bereikt. Het heeft geen zin deze technieken toe te passen indien klantprocessen niet gestandaardiseerd zijn. Bij veel organisaties is dit nog het geval. Dat wordt al snel duidelijk bij de brainstormsessie inzake de issues. Veel issues zullen dan te maken hebben met het feit dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet helder zijn, dat taken op verschillende wijzen worden uitgevoerd, etc. Als dat het geval is, zal de eerste stap bij iPM zijn: definieer eerst samen de standaard. Dat levert al direct resultaten op.

Informatielogistiek De lopende projecten maken optimaal gebruik van de KPI-rapporten en de analyse-mogelijkheden. De projecten vragen veel data om de juiste conclusies te kunnen trekken. De effecten van de projecten zijn terug te zien in de impact die ze heeft (over tijd) op de klantprocesniveau 1 KPI’s. Verder zal de voortgang van de projecten worden gevolgd door een maandelijkse (of tweewekelijkse) rapportage waarbij op 1 A4 helder is hoe het project loopt. Programmamanagement stelt op basis hiervan een overzicht op, wat tijdens de MT stuur- en verbetersessie wordt besproken en waar nodig bijgestuurd.

Resultaten Projecten worden in de context van de strategie geprioriteerd en geïnitieerd. De proceseigenaar heeft zicht op de projecten die voor zijn klantketen relevant zijn. Hij is nauw betrokken als opdrachtgever en kan in die rol de voortgang van zijn projecten toelichten. Hij kent de planning. Programmamanagement loopt. Schaarse resources worden besteed aan de meest relevante projecten. De wijze waarop de projecten worden uitgevoerd kunnen verschillen. Projecten die te maken hebben met procesverbetering hebben een systematische aanpak, die praktisch is en de voordelen van LEAN en SIX SIGMA toepast. Projectleiders en projectleden worden competenter in implementeren, projecten doen en problem solving. Organisaties twijfelen soms of deze aanpak van projecten doen past bij het type organisatie dat ze



zijn. Dit werkt toch niet in kantooromgevingen, onderwijs- of zorginstellingen? Onze ervaring is dat LEAN zeker werkt in alle omgevingen. Voor SIX SIGMA is ten aanzien van de statistische kant veel data nodig, die dikwijls ontbreekt in niet-industriële organisaties. Dat maakt de toepassingen van SIX SIGMA voor dit type organisaties lastiger. Bij de implementatie van oplossingen verandert het klantproces. Belangrijk is dan dat iedere klantketen kritisch wordt bekeken naar de klantcontactmomenten. Het moet helder zijn op welke wijze deze momenten van de waarheid worden ingevuld. Per contactmoment is nagedacht over het kanaal, tone of voice, delighters, timing, frequentie etc. De reis die uw klanten door uw klantketens maken, dienen een beleving te zijn. De doorlooptijd van een problem solving project, van opdrachtdefinitie tot aan het bedenken van de juiste oplossingen, duurt al snel twee tot drie maanden. Analyse en fact-finding kosten de nodige tijd. Projectmedewerkers doen dit naast hun dagelijkse werkzaamheden en zijn vaak maximaal een dag of dagdeel per week beschikbaar. Daarna moeten de oplossingen getest worden en afhankelijk van de complexiteit kan het soms wel een half jaar tot een jaar duren alvorens het project is afgerond. Resultaten laten op zich wachten. Dat is ook een van de redenen waarom het LEAN en SIX SIGMA enthousiasme na verloop van tijd afneemt. Alleen met deze fase aan de slag is dan geen goed idee volgens ons. iPM’s twee-sporenaanpak zorgt ervoor dat we dit enthousiasme wel hoog houden, omdat we met de stuur- en verbetersessies de eerste resultaten snel kunnen boeken. “iPM Partners combineert LEAN en strategie met integraal Performance Management. Hierdoor ontstaat er een duidelijke sturing en verbetering op de processen die op de werkvloer begrepen wordt. Door de sturing en verbetering af te stemmen op de strategie is de cirkel rond en beweegt een organisatie in de juiste richting.” John Maes, directeur Operations Obvion N.V.



8. Fase 5: borgen en continu verbeteren Het iPM programma loopt inmiddels enige tijd. Uw strategie is goed geland op de werkvloer en de strategiekaart is alom bekend. Kernwaarden zijn geconcretiseerd tot do’s en don’ts in cultuur en gedrag. De stuur- en verbetersessies aan de verbeterborden lopen en zijn een natuurlijk moment geworden binnen de dagelijkse operatie. Drie niveaus van sturing zijn ingevoerd. Teamleiders en teams ontwikkelen zich in het leren presteren. Sommige teams hebben extra aandacht nodig. Projecten voor complexe vraagstukken leveren eerste resultaten op en nieuwe projecten kunnen worden gestart. Het kernteam is een begrip geworden en nieuwe leden dienen zich aan. Processen zijn gegroeid in hun volwassenheid en het klantketen-denken komt in de genen. Proceseigenaar is geen vreemd begrip meer. De klantbeleving bij uw medewerkers is vergroot. Niet alleen in woord, maar zeker ook in daad. Uw organisatie is zover dat het zelf nieuwe teams kan opstarten en begeleiden in de stuur- en verbetersessies (fase 3) en in het zelfstandig oppakken van complexe vraagstukken (fase 4). Mogelijk moet nog één of meerdere klantketens op maat worden ingericht (fase 2). Hoe dan ook, uw organisatie staat op eigen benen en het is dus tijd voor iPM Partners om los te laten. Intussen hebben we met u een aantal mechanismes ingericht om te zorgen dat iPM, of hoe het dan ook heet in uw organisatie, blijft draaien. Daarbij moet u denken aan: 1. Center of Excellence / beheerorganisatie 2. Trainen en ontwikkeling (trainingsmodules voor leiders en teams, herhaalde teamfoto’s) 3. Verankering met strategisch proces 4. Onderhoud KPI-structuur en KPI-rapportages 5. Programma en project management 6. Beheer van het procesmodel 7. Ontwikkelingen in procesgovernance 8. Ontwikkelingen in de informatielogistiek Hieronder lichten we een en ander kort toe.

Leiderschap, samenwerking en cultuur Natuurlijk zijn de leiders binnen de organisatie, met het MT voorop, de dragers van de nieuwe wijze van sturen en verbeteren. Het kernteam ondersteunt ze daarbij. Inmiddels hebben zij veel kennis en vaardigheden opgedaan en wordt het tijd om dit virtuele team een vaste plek te geven in uw organisatie. Veel van onze klanten richten een Center of Excellence (CoE) in of brengen deze taken onder bij een bestaande stafafdeling (bijvoorbeeld bedrijfsbureau). De kernteamleden nemen deel in dit CoE, zij hebben inmiddels de expertise in huis. Het CoE ondersteunt het MT en is verantwoordelijk voor het programmamanagement, projectvoorstellen, projectmonitoring, KPI-bomen, KPI-rapportages (het technische deel ligt bij ICT), procesmodel, projectaanpak, problem solving et cetera. Naast het onderhouden van deze “harde” producten en skills beschikt dit team



ook over coaching– en faciliterende vaardigheden voor het begeleiden en ontwikkelen van leiders en teams en het doorvoeren van veranderingen binnen uw organisatie. Iedere organisatie heeft te maken met verloop. Dit betekent dat bij vervanging van leiders gekeken moet worden welke begeleiding nodig is voor de nieuwe leider. Ook veranderen teamsamenstellingen door job rotatie en treden nieuwe medewerkers in dienst. Medewerkers zijn snel bekend met het stuurmechanisme dus dat gaat meestal wel goed. Nieuwe medewerkers dienen wel zo snel mogelijk effectief inzetbaar te zijn. Inwerktrajecten zijn binnen sommige organisatie fors qua tijdsduur. De gestandaardiseerde processen en werkinstructies zijn een goede basis om dit traject te versnellen. Organisaties kunnen hier veel geld besparen. Teams blijven zich ontwikkelen en ons advies is dan ook om op gezette tijden (bijvoorbeeld iedere 6 – 9 maanden) een teamfoto te maken om te kijken hoe het team zich ontwikkeld. Dikwijls worden wij gevraagd deze teamfoto te nemen om onafhankelijkheid en objectiviteit te bieden. Deze teamfoto scoort het team op de zes belangrijkste gebieden rondom succesvol presteren en geeft verbetertips. Deze gebieden zijn: 1. Doelstellingen en commitment 2. Rolverdeling en leiderschap 3. Afspraken rondom processen en werkinstructies 4. Cultuur en onderlinge relaties 5. Effectiviteit van verbeterbordsessie 6. Omgaan met verbeteren De opgedane kennis en vaardigheden kunnen worden vertaald naar (modules) van leiderschapsontwikkelingstrajecten (management development). De belangrijkste competenties voor sturen en verbeteren kunnen worden opgenomen in de beoordelingssystematiek van uw organisatie. Zo borgt u dat er voortdurend aandacht hiervoor is. Tussentijds kunnen leidinggevenden zelf aan de slag met gesignaleerde competentie-hiaten in hun team of bij henzelf. Ook kan de HR afdeling in hun rol als adviseur elementen van sturen en verbeteren opnemen in hun reguliere gesprekken.

Strategie en stuurinformatie Strategie verandert in de tijd en dat betekent dat mogelijk ook uw strategiekaart en KPI-bomen veranderen. Belangrijk is dat iPM blijft aangehaakt bij de uitgestippelde strategie en dat wijzigingen



door het MT worden vertaald naar de strategiekaart, KPI-bomen, KPI-rapporten en klantketens. Het CoE bewaakt de filosofie achter de strategiekaart, KPI-bomen en KPI-rapporten. Het kan niet zo zijn dat we zomaar een KPI weglaten of veranderen. Er zitten immers oorzaak- en gevolgrelaties tussen de KPI’s in een KPI-boom. Deze KPI-bomen zijn met zorg en regels opgesteld en kunt u niet ongestraft veranderen. U doorbreekt mogelijk de relatie tussen KPI’s, met alle gevolgen van dien. Dat betekent niet dat er niet gewijzigd kan worden. De regie op de wijzigingen ligt bij de proceseigenaar van de betreffende KPI’s op zijn klantketen(s) en de algemeen directeur ten aanzien van de resultaat KPI’s. Het CoE bewaakt het concept en de KPI-regels om te borgen dat de KPI-structuur op orde blijft. Voorgaande geldt ook voor de KPI-rapporten. Iedereen mag meedenken over de wijze van visualiseren, maar het CoE geeft hierin een dringend advies aan de proceseigenaar alvorens wijzigingen worden doorgevoerd. Ondertussen lopen de stuur- en verbetersessies aan het verbeterbord door. Deze momenten zijn voor de teamleden een natuurlijk moment geworden. Steeds meer teams doen mee. Teams die terugvallen worden geholpen. Successen worden gevierd.

Processen en verbeteren Programmamanagement is ondergebracht bij het CoE. Zij ontvangen de ideeën voor verbeterprojecten, prioriteren en programmeren. Uiteindelijk besluit vindt plaats door de proceseigenaren in het MT. Voortgang wordt bewaakt door het CoE en gerapporteerd aan het MT. Zij sturen bij indien nodig. Ook zorgt het CoE dat het procesmodel up to date blijft. Afhankelijk van de omvang van uw organisatie kan auteurschap decentraal worden belegd. In dat geval zal het CoE zich met name bezig houden met het toetsen of de procesbeschrijvingen voldoen aan de overeengekomen conventie. Bij het inzetten van tools voor het delen van processen en werkinstructies zal het CoE een functionele applicatiebeheerrol hebben. Uniformeren van processen is één, processen uniform houden is nog wat anders. Belangrijk is daarom dat er een beheerproces op het procesmodel wordt afgesproken, zodat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden rondom wijzigingen aan processen helder zijn. Deze beheercyclus eindigt uiteindelijk op de werkvloer. Ook hier is iedereen welkom met verbeterideeën. Dat wordt juist



gestimuleerd bij de stuur- en verbetermomenten aan de verbeterborden. Afhankelijk van de impact op het proces en op de werkinstructies worden zaken op team- of op procesniveau geautoriseerd. Het CoE zal dit faciliteren en zorgdragen dat de processen en werkinstructies up-to-date blijven. Uiteindelijk dienen alle medewerkers die betrokken zijn in het proces te weten welke wijzigingen zijn doorgevoerd en zullen ze conform de nieuwe werkafspraken hun werk uitvoeren. Als het aan ons ligt start u in het begin van het iPM-programma met een initiële invulling van de rol proceseigenaar. In het begin leidt de proceseigenaar feitelijk het klantketenoverleg. Hij bepreekt de prestaties en verbetermogelijkheden in de keten met betrokken teamleiders (en of medewerkers) gedurende het stuur- en verbetermoment aan het verbeterbord. Hij spreekt betrokkenen aan indien prestaties achter blijven. Dat betekent niet dat hij de “baas” hoeft te zijn van alle deze deelnemers. Hij is feitelijk de aanvoerder. We hebben een gemeenschappelijk belang (doelcongruentie) in de klantketens en dat is het leveren van de klantwaarde op een efficiënte manier. Verder vertegenwoordigt de proceseigenaar zijn klantketen(s) in het MT. Hiërarchie is dus niet relevant. De organisatiestructuur kan blijven zoals hij is. Na verloop van tijd kan het zijn dat uw organisatie zich verder wil ontwikkelen naar een volgende fase in de procesgovernance. Een volgende fase wil niet zeggen beter en is zeker geen voorwaarde om succesvol te zijn. Als u op het eerste niveau blijft zitten, is dat prima. Volgende niveaus kenmerken zich doordat uw organisatiestructuur zich steeds meer klantproces-gericht inricht. Verder komen er meer taken en bevoegdheden te liggen bij de proceseigenaar, eventueel zelfs tot en met budgetverantwoordelijkheid. We zien deze laatste stap zelden bij onze klanten. Het is geen voorwaarde om succesvol aan de slag te gaan met iPM.

Informatielogistiek Waar de functionele rol voor de stuurinformatie bij het CoE ligt, is de ICT afdeling verantwoordelijk voor de technische realisatie. Inmiddels beschikt u mogelijk over een data warehouse en / of business intelligence omgeving op basis van tools die u al had of inmiddels heeft gekocht. Veranderingen in rapportages en analysemogelijkheden worden vanuit het CoE in kaart gebracht en al dan niet releasematig door de ICT afdeling (of derde partij) gerealiseerd. U stapt mogelijk steeds meer van Excel af en brengt steeds meer data (en dus rapportage- en analysemogelijkheden) onder in de data warehouse en business intelligence omgeving. Ook kan het technisch beheer van een proces management tool, indien aanwezig, door de ICT afdeling worden uitgevoerd of worden uitbesteed.

Resultaten U draait iPM volledig zelfstandig. De beheerprocessen zijn geborgd in het CoE. Het iPM sturen en continu verbeteren is een tweede natuur geworden. Implementaties van veranderingen gaan veel beter en geruislozer. Doelstellingen op de strategiekaart worden steeds eenvoudiger gerealiseerd. Uw organisatie is een voorbeeld van de wijze waarop organisaties in de 21e eeuw worden gemanaged



en omgaan met veranderingen. Veranderingen die door de dynamiek van de markt aan de orde van de dag zijn. Uw organisatie en de prestaties ontwikkelen zich. U bent verder dan uw concurrenten die nog het traditionele Performance Management omarmen. U bent een best-practice. “Samen met iPM Partners werken we aan het aanscherpen van onze processen en sturing waarbij onze studenten centraal staan. De aanpak, de praktische houding, ervaring en de ondersteuning ervaren we als waardevol en zorgt ervoor dat we stap voor stap de gekozen richting realiseren en samen hiervan leren. Want uiteindelijk wordt iedereen bij deze reis betrokken en werken we aan een organisatie die klaar is voor de toekomst.” Leonard Geluk, voorzitter College van Bestuur ROC Midden Nederland.



9. Wat vinden onze klanten van iPM iPM heeft zijn waarde bewezen in een grote variëteit aan organisaties, waaronder zowel profit als non-profit instellingen, zowel de zakelijke markt (B2B) als de consumenten markt (B2C) en zowel de markt van fysieke producten als de dienstensector. Ook de omvang van organisaties waarin iPM is toegepast varieert van klein (circa 50 FTE) tot zeer groot (meer dan 10.000 FTE). iPM biedt een meerwaarde voor elke organisatie. Op onze website is een uitgebreid overzicht van klanten en cases te vinden. Wie anders dan onze klanten kunnen beter aangeven wat iPM en onze dienstverlening voor hen heeft betekend? We laten graag een aantal klanten aan het woord. Wij zijn blij met de statements die onze klanten over ons maken. U zult begrijpen dat we niet alle resultaten expliciet kunnen opnemen, gezien de strategische gevoeligheid van deze informatie.



Business case: Sara Lee / Douwe Egberts Omschrijving klant Douwe Egberts Coffee Systems verzorgt de consumptie van koffie, thee en andere dranken in de zakelijke markt. Het onderscheidt een tiental marktsegmenten zoals Horeca, Bedrijven en Instellingen, Onderwijs en Zorg. Het bedrijf is onderdeel van Sara Lee en voert diverse merken, zoals Douwe Egberts, Laurentis, Piazza dOro en (Aqua) Pickwick. Het bedrijf levert producten en diensten aan duizenden klanten.

Uitdaging Na de integratie van een zevental business units en een corporate transformatie binnen Sara Lee is een organisatie van meer dan 1.000 medewerkers ontstaan die op basis van verschillende processen en werkwijzen de klant bedienden. Klantfocus met soepele processen en een goede besturing waren noodzakelijk om het serviceniveau te verbeteren en de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Bovendien was het IT landschap verouderd.

Programma iPM heeft Douwe Egberts Coffee Systems het volgende gebracht:

• Een volgens de iPM-methode ontwikkelde strategiekaart. • Gedefinieerde klantprocessen volgens de conventies en niveaus van iPM. • Opzetten van hoogfrequente sturing van directie tot de werkvloer. • Coaching van het management in de (dagdagelijkse) sturing. • Verbeterde processen. • Ruim 800 getrainde medewerkers op het gebied van iPM. De klantprocessen zijn de basis geweest voor de nieuwe ICT, die nu wereldwijd binnen Douwe Egberts wordt gebruikt.

Resultaten De prestatieverbeteringen gedurende de periode dat iPM geïmplementeerd is, zijn significant en de onderneming heeft een verdere professionaliseringsslag gemaakt in het voldoen aan klantbeleving op een efficiëntere wijze. De ervaringen en resultaten zijn vastgelegd in het boek integraal Performance Management bij Douwe Egberts. Aansluitend hebben alle SLI bedrijven binnen non-operations de iPM aanpak geadopteerd en ingevoerd.

Wat zegt de klant ‘’In twee jaar eerst de processen en KPI's (gekoppeld aan de strategie) volgens de iPM aanpak voor Douwe Egberts ontworpen en ingevoerd, gaan werken volgens deze processen met de bestaande IT-systemen, en gelijktijdig de volledige integrale SAP-templates voor alle processen gebouwd volgens deze aanpak. Het is vooral IPM Partners en zijn iPM aanpak die Douwe Egberts geholpen hebben om op een gestructureerde manier weer een grote stap voorwaarts te maken.’’

Fred Vijvers, algemeen directeur Douwe Egberts Coffee Systems, 2003 – 2009.



Business case: Berkvens Deursystemen Omschrijving klant Berkvens legt zich toe op de ontwikkeling, fabricage, verkoop, transport en montage van binnendeuren, binnendeurkozijnen en schuifdeursystemen voor de woning- en utiliteitsbouw. Het Nederlandse bedrijf werd opgericht in 1933 en is inmiddels uitgegroeid tot een financieel sterk en zelfstandig familiebedrijf met circa 400 werknemers. Het hoofdkantoor is gevestigd in Someren (NL). Tevens zijn hier drie moderne productie-plants gevestigd. Daarnaast vinden de producten hun weg in Europa via verkoopkantoren in België en Frankrijk.

Uitdaging De economische crisis heeft een enorme impact op de bouwsector. Berkvens Deursystemen wil zich tegen deze uitdagende marktontwikkelingen wapenen en heeft daarom haar strategie, klantprocessen en besturing aangepast en klaargemaakt om succesvol te blijven in deze markt.

Programma iPM is middels het Doorpakken op Doorfocus programma breed uitgerold in de hele organisatie. Hierbij is het volgende gedaan:

• KPI’s zijn conform iPM aanpak gedefinieerd en live gebracht. • Ca. 30 verbeterborden die de organisatie helpt kortcyclisch te verbeteren zijn geïmplementeerd.

• Sturing op directie-, proces- en teamniveau zijn ingericht. • Diverse klantketens zijn beschreven (t/m werkinstructie niveau) en structureel verbeterd.

• De organisatie stuurt op alle niveaus hoog frequent. • Een standaard werkwijze voor continue verbeteren en het vinden van grondoorzaken is opgezet.

• ISO 9001 en 14001 gecertificeerd op basis van iPM. • Programmamanagement is ingericht.

Resultaten De aanpak van IPM Partners heeft bijgedragen aan de volgende resultaten:

• Betere klantservice en verhoging van leverbetrouwbaarheid. • Significante afname faalkosten in de fabriek. • Verlaging van voorraden. • Betere betrokkenheid van de vloer bij het continu verbeteren van de operatie.

Wat zegt de klant "iPM is voor Berkvens een prima procesgerichte werkwijze om het ingezette verandertraject

te

sturen,

ondersteunen

en

verduurzamen.

De

geboden

ondersteuning

was

hands-on en to-the-point en zodoende helemaal in lijn met de filosofie onder iPM.“

Piet van Loenhout, directeur Berkvens Deursystemen.



Business case: ROC Midden Nederland Omschrijving klant ROC Midden Nederland is een onderwijsorganisatie voor middelbaar beroepsonderwijs, participatieonderwijs en bedrijfsopleidingen in de provincie Utrecht. Het dienstenpakket omvat het initiële beroepsonderwijs, contractactiviteiten, volwasseneneducatie, reïntegratietrajecten en preventie. Met ongeveer 2.000 medewerkers (1.500 fte's) verzorgt ROC Midden Nederland het onderwijs voor circa 24.600 studenten in 12 beroepsgerichte colleges. De partnerschappen met gemeenten, werkgevers, (koepel)organisaties, onderwijs en maatschappelijke instanties zijn daarbij onmisbaar. ROC Midden Nederland slaagt in haar opdracht als de studenten, de medewerkers van de bedrijven waarvoor ze opleidt, bedrijven en instellingen, tevreden zijn over het onderwijs en ze een goed diplomarendement met weinig uitval realiseert.

Uitdaging De essentie van de strategische koers van ROC Midden Nederland is focus op de klant (studenten, bedrijven en instellingen) en een gezonde bedrijfsvoering. Binnen de strategie, FOCUS genaamd, zijn vier doelstellingen en programmalijnen benoemd: •

Een sterkere marktpositie, met betere aansluiting bij de student, het beroepenveld en de maatschappij.

•

Een betere kwaliteit van het onderwijs.

•

Een klantgerichtere organisatie en competentere medewerkers.

•

Een effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering en gezondere financiële positie.

Programma iPM Partners ondersteunt ROC Midden Nederland in deze reis door: •

Ontwikkelen van de programmaopzet en –structuur.

•

Samen neerzetten van een gedeelde visie op procesgericht werken, sturen en verbeteren.

•

Opleiden, begeleiden en coachen van het hele management, de programmamanager, projectleiders en proceseigenaren.

•

Mee beschrijven en verbeteren van onderwijs- en ondersteunende processen (instroom, werkplekleren, loopbaanleren, examineren, plannen en roosteren).

•

Definiëren van KPI’s en ontwikkelen van stuurinformatie.

•

Ondersteunen van onderwijs en diensten bij het invoeren van de veranderingen, onder meer door het inrichten van verbeterborden en praktische begeleiding in de teams.

Resultaten ROC Midden Nederland werkt met behulp van de iPM aanpak aan het harmoniseren en verbeteren van de belangrijkste processen en de sturing hierop. Men zit midden in deze reis en ervaart dat de samenwerking tussen de ondersteunende diensten, de onderwijsteams en de locaties verbetert, de kwaliteit van het onderwijs stijgt en er efficiënter gewerkt wordt. Gecombineerd met relevante stuurinformatie krijgt ROC Midden Nederland steeds beter inzicht in de prestaties en wordt er stap voor stap meer gestuurd op resultaat. Belangrijk hierbij is dat het eigenaarschap voor deze reis door het gehele management en de medewerkers wordt gedragen.

Wat zegt de klant “Samen met iPM Partners werken we aan het aanscherpen van onze processen en sturing waarbij onze studenten centraal staan. De aanpak, de praktische houding, ervaring en de ondersteuning ervaren we als waardevol en zorgt ervoor dat we stap voor stap de gekozen richting realiseren en samen hiervan leren. Want uiteindelijk wordt iedereen bij deze reis betrokken en werken we aan een organisatie die klaar is voor de toekomst.”

Leonard Geluk, voorzitter College van Bestuur ROC Midden Nederland.



Business case: Summa College Omschrijving klant De wereld van het Summa College (voorheen ROC Eindhoven) is er één van grote getallen: 22.500 studenten, 1500 personeelsleden, 23 scholen en een jaaromzet van 120 miljoen euro. Toch draait het vooral om het individu. In de onderwijsactiviteiten wordt de student centraal gesteld, of dat nu jongeren, werkzoekenden of werkenden zijn. Het gaat om de realisering van hun onderwijswensen. Daarnaast wil het Summa College optimaal opleiden voor de afnemers: bedrijven, instellingen en overheden. Er zijn een groot aantal productieve partnerschappen ontwikkeld. Daarmee is het Summa College een scharnierpunt tussen onderwijs en arbeidsmarkt.

Uitdaging Het Summa College heeft vijf doelstellingen geformuleerd om de basis in de regio verder te versterken: •

Meer studenten bereiken, groeien in de markt.

•

Meer succes voor studenten, meer diploma’s en minder uitval.

•

Betere doorstroom van het mbo naar het hbo, meer studenten die van het mbo doorstromen naar het hbo.

•

Meer vakmanschap in het onderwijs, zodat er goede vaklieden worden opgeleid.

•

Een stevige verankering in de regio.

Programma Om de strategische doelen te realiseren en tijdig op de maatschappelijke ontwikkelingen in te kunnen spelen, is het belangrijk dat de processen ROC-breed geharmoniseerd zijn en er gewerkt wordt aan continue verbetering hiervan. De zaken op orde zodat alle aandacht ook echt naar de studenten uit gaat. Alleen dan is duidelijk welke activiteiten het verschil maken en aan welke knoppen gedraaid moet worden om echt succesvol te zijn. Het Summa College heeft in 2006 aan ons gevraagd de scholen en diensten te ondersteunen bij deze reis naar meer klanten procesgericht sturen en verbeteren. Deze reis is gebaseerd op integraal Performance Management (iPM), waarbij de organisatie de veranderingen zelf en duurzaam neerzet.

Resultaten De veranderreis, die nog steeds doorloopt, heeft ondermeer tot de volgende resultaten geleid: •

Stijging van het aantal uitgereikte diploma’s met 13%.

•

Afname van het aantal studenten dat zonder diploma de school verlaat met meer dan 30%.

•

Juiste balans tussen onderwijskwaliteit en een gezonde financiële bedrijfsvoering.

•

De organisatie is ontwikkeld waarbij de manier van werken en continu verbeteren in de toekomst geborgd zijn.

Wat zegt de klant “Een goede bedrijfsvoering helpt ons het primair proces, het onderwijs, naar onze studenten goed uit te voeren. Processen (lees het dagelijks werk) binden scholen, afdelingen en diensten. Processen zorgen voor heldere werkwijzen en eenzelfde taalgebruik. Door de resultaten hiervan inzichtelijk te maken en te leren sturen en verbeteren, hebben wij aantoonbare verbeteringen behaald, maar vooral een organisatie neergezet die klaar is voor de toekomst.”

Olaf van Nugteren, lid college van bestuur Summa College.



Business case: Obvion Omschrijving klant In 2002 is Obvion ontstaan als een joint venture van de Rabobank en ABP. Obvion verstrekt hypotheken aan particulieren. Obvion werkt samen met ongeveer 1400 tussenpersonen die de producten van Obvion aanbieden. Met 320 enthousiaste medewerkers is Obvion inmiddels uitgegroeid tot een van de grootste hypotheekverstrekkers in het intermediaire segment

Uitdaging In de turbulente financiële markt is de klant op zoek naar een betrouwbare en authentieke hypotheekverstrekker met eerlijke en kwalitatief goede producten. Obvion wil deze financiële dienstverlener zijn, door de invoering van de Obvion+ formule, frequente sturing en het continu verbeteren van haar klantprocessen (op basis van LEAN). Obvion woont met haar klanten mee.

Programma IPM Partners heeft Obvion ondersteund met:

• De ontwikkeling van de strategiekaart. • De vertaling van de Obvion formule naar de werkvloer op basis van de juiste KPI’s.

• Het definiëren van de klantprocessen. • Het opzetten en begeleiden van hoogfrequente sturing. • Trainen van alle operations mensen op LEAN principes m.b.v. managementgame Top Print.

• Trainen van experts op LEAN, inclusief Root Cause Analyse. • Het ontwikkelen van een Obvion spel voor het ‘’tussen de oren’’ krijgen van de strategie en kernwaarden.

Resultaten De aanpak van IPM Partners heeft bijgedragen aan de volgende resultaten:

•

Grotere betrokkenheid van de werkvloer in het realiseren van de juiste doelstellingen.

•

Versnelling van processen.

•

Kwalitatief betere dienstverlening aan klanten en tussenpersonen.

In 2010 heeft Obvion het gouden schild gewonnen en is daarmee de beste hypotheekverstrekker in Nederland. Wat zegt de klant “IPM Partners combineert Lean en strategie met integraal Performance

Management.

Hierdoor

ontstaat

er

een

duidelijke sturing en verbetering op de processen die op de werkvloer begrepen wordt. Door de sturing en verbetering af te stemmen op de strategie is de cirkel rond en beweegt een organisatie in de juiste richting.”

John Maes, directeur Operations Obvion N.V.



Business case: Evides Omschrijving klant Evides Waterbedrijf is het drinkwaterbedrijf voor klanten in Zeeland, het zuidwesten van Zuid-Holland en de Brabantse Wal. Dagelijks kunnen circa 2,5 miljoen mensen vertrouwen op zuiver en smakelijk water, vers uit de kraan. Daarnaast biedt Evides industriewaterdiensten ‘op maat’ aan grote industriële klanten in de Benelux en Duitsland. De combinatie van drinkwater- en industriewateractiviteiten maakt Evides tot een veelzijdige en betrouwbare leverancier van hoogwaardig water. De divisie Infra is verantwoordelijk voor de aanleg en beheer van het leidingennet tot en met de aansluiting bij de klant.

Uitdaging Het waterbedrijf opereert in een omgeving die steeds dynamischer wordt. Veranderen in het leidingennet zijn aan de orde van de dag, meestal geïnitieerd door de omgeving. Betrouwbare kwaliteit met hoge leveringszekerheid en klantbelevenis staan centraal. Deze dynamiek vraagt om een andere wijze van sturen, waarbij processen continu worden verbeterd. De behoefte van Evides Infra Divisie om een nieuwe visie op sturen en verbeteren op te zetten en te implementeren.

Programma IPM Partners heeft Evides Infra met de volgende zaken geholpen: •

Ontwikkelen van een visie op sturen en verbeteren voor Evides Infra.

•

Definiëren en implementeren van een strategiekaart en KPI-bomen op alle klantketens.

•

Inrichting van de sturing en begeleiding van het management.

•

Inrichting van proces verbeterborden en begeleiding van de teamleiders.

•

Opleiden van de procesexperts op het gebied van procesverbetering.

•

Uitvoeren en begeleiden van proces verbeterprojecten.

Resultaten De wijze van sturen en verbeteren levert Evides Infra volgende resultaten: •

Beter inzicht in de realisatie van strategische doelstellingen door korter op de bal sturen.

•

Sturing op alle klantketens, met betrokkenheid van alle relevante schakels.

•

Betrokkenheid van medewerkers in het optimaliseren van processen.

•

Versnelling en efficiëntere uitvoering in diverse processen, zoals aanpassingen in het net, onderhoud en het aansluiten van consumenten.

Wat zegt de klant “De kracht van iPM Partners zit in het integreren van lopende initiatieven en die te koppelen aan een visie hoe je bedrijfsprocessen integraal kunt besturen en voortdurend kunt verbeteren. Twaalf maanden na de opstart van het project “Sturen en verbeteren” kijk ik met trots naar de bereikte resultaten: We zijn er in geslaagd om de sturing van onze primaire processen significant te verbeteren waardoor we beter “in control” zijn en waardoor op een aantal plekken de doorlooptijd gehalveerd is. Een positief neveneffect is dat, door de geïnstalleerde Proces Verbeterborden, de communicatie met en de participatie van de werkvloer verbeterd werd.”

Evert ter Keurst, Algemeen Directeur Evides Infra Divisie



Business case: KWF Kankerbestrijding Omschrijving klant KWF kankerbestrijding is al ruim zestig jaar de stuwende kracht achter kankerbestrijding in Nederland. Het doel: minder kanker, meer genezing en een betere kwaliteit van leven. Er wordt hiervoor fors geïnvesteerd in wetenschappelijk onderzoek en er is veel aandacht voor preventie en patiënten ondersteuning. KWF Kankerbestrijding is een stichting en ontvangt geen overheidssubsidie. Al het geld wordt verkregen via de jaarlijkse collecte, door bijdragen van donateurs, uit acties en nalatenschappen.

Uitdaging KWF Kankerbestrijding heeft een structuur met een directeur, stafafdeling, vier programma’s, waarin het beleid wordt geformuleerd, en twee clusters die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering hiervan. Daarnaast zijn er drie belangrijke adviesorganen. Er werd gezocht naar een manier om alle organisatieonderdelen beter te laten samenwerken, de onderliggende processen te verbeteren en deze af te stemmen op de realisatie van de strategische doelstellingen.

Programma IPM Partners heeft KWF Kankerbestrijding ondersteund met: •

De ontwikkeling van de strategische kaart.

•

Het definiëren van de end-to-end processen.

•

Het uitwerken van een gedetailleerd procesmodel voor de gehele organisatie.

•

De implementatie van een iPM ondersteunende BPM tool.

•

Benoemen van KPI’s en live brengen hiervan.

•

Trainen van het management op procesgericht sturen en verbeteren, m.b.v. managementgame Top Print.

•

Centralisatie van de afhandeling van alle 1e lijns vragen en verzoeken (KWF Publiekservice).

Resultaten KWF Kankerbestrijding heeft met behulp van de iPM aanpak veel meer inzicht gekregen in de dagelijkse werkzaamheden, en hoe deze wel (of niet) bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen. Het heeft geleid tot een meer procesgerichte manier van werken, sturen en continue verbeteren. De procesprestaties zijn hierdoor al zichtbaar verbeterd! Zo is bijvoorbeeld de doorlooptijd van subsidieaanvragen significant afgenomen, en zijn de gemiste opbrengsten als gevolg van storingen op automatische incasso’s sterk naar beneden gebracht. Er is een basis gelegd waarmee KWF Kankerbestrijding op effectieve en efficiënte wijze de strijd tegen kanker kan voortzetten.

Wat zegt de klant “iPM Partners heeft een zeer flexibele houding, zonder daarbij het doel uit het oog te verliezen. Ze leven zich snel in in de organisatiecultuur, met behoud van een frisse blik. iPM Partners en zijn iPM aanpak heeft een opbouwende, kritische blik op prestatieverbetering die adequaat wordt vertaald naar de juiste verandermethodiek.” Wim Vooijs, Manager Kwaliteit, programma manager SLIM, KWF Kankerbestrijding.



Business Case: GGN Omschrijving klant Groep Gerechtsdeurwaarders Nederland (GGN) is de grootste incassospecialist en gerechtsdeurwaarder van Nederland. In totaal telt GGN ruim 1500 medewerkers, onder wie meer dan 140 (kandidaat-) gerechtsdeurwaarders, 500 incassospecialisten en 55 juristen verspreid over 28 vestigingen in Nederland. Daarnaast beschikt GGN over een uitgebreid netwerk van incassopartners in én buiten Europa. GGN de enige organisatie in Nederland die zich met recht ‘full service creditmanagementorganisatie’ mag noemen.

Uitdaging GGN is in 2002 officieel opgericht als een samenwerkingsverband van veertien gerechtsdeurwaarderkantoren met een landelijke dekking. Het gemeenschappelijke doel was vanaf het begin om opdrachtgevers, van MKB tot grote landelijke accounts, en debiteuren optimaal en tegen lage kosten te bedienen. Alle kantoren met een eigen strategie, marktbewerking en manier van werken. De uitdaging van GGN was dan ook om te komen tot een gedeelde strategie, gecoördineerde marktbewerking, strakkere sturing op basis van KPI’s en gestroomlijnde en uniforme klantprocessen, inclusief onderliggende ICT systemen.

Programma iPM Partners heeft GGN ondersteund met: • Herijking van de strategie en een vertaling hiervan naar de GGN strategiekaart. • Het vertalen van de strategie naar de werkvloer conform de iPM KPI-structuur en aanpak, waarbij alle managers en medewerkers hoog frequent sturen en verbeteren door middel van de PIT Stop. • Ontwikkeling van competenties op het gebied van leidinggeven, sturen en verbeteren. • Functionele aansturing bij de opzet en inrichting van het datawarehouse en het business intelligence platform. • Herinrichten en implementeren van de belangrijkste klantketens en zorgdragen dat medewerkers conform de nieuwe manier van werken gaan handelen. • Toegankelijk maken van alle processen / werkinstructies en ontwikkelen van trainingen om de nieuwe manier van werken te borgen, ook voor toekomstige medewerkers. • Vergroten van de commerciële slagkracht. • Begeleiden van de onderneming in de veranderkundige aspecten die bij deze transformatie aan de orde komen.

Resultaten Management en medewerkers begrijpen de strategie die GGN voorstaat beter. De betrokkenheid van de werkvloer is door de PIT Stops toegenomen. Medewerkers worden dagelijks of wekelijks uitgedaagd om met verbeterideeën te komen en hebben zelf een rol in de realisatie hiervan. Het inzicht in de prestaties van de klantprocessen is toegenomen. De GGN klantprocessen zijn geüniformeerd en de automatiseringsgraad is verhoogd. Hierdoor zijn de productiviteit en de kwaliteit van de dienstverlening toegenomen.

Wat zegt de klant “Wij staan zeer positief tegenover de gekozen iPM aanpak om onze bedrijfsstrategie uit te rollen. Wij wisten waar we stonden en waar we heen wilden. Nu leren we gezamenlijk hoe we daar kunnen komen en dat heeft een positief effect op onze dienstverlening, onze productiviteit en het werkplezier van onze medewerkers.”

Henk Keizer, Voorzitter Raad van Bestuur GGN.



10. Wie zijn wij iPM Partners B.V. is een adviesbureau dat zich richt op het uitvoeren van iPM programma’s. iPM Partners is een bewezen autoriteit op het vakgebied met een eigen zienswijze en aanpak. Niet alleen vanuit onze visie op performance management, business transformatie, klantbeleving, procesverbetering en veranderen, maar ook de praktische toepassing met bewezen resultaten. Vanaf dag één zal onze focus liggen op uw strategische doelen, met veel aandacht voor de ontwikkeling en absorptievermogen van uw organisatie. Met onze passie en onze no-nonsense aanpak gaan we voor uw gewenst resultaat. Niet eenmalig, we zorgen dat het beklijft op een prettige manier. We hebben in de praktijk laten zien dat we organisaties meetbaar beter later presteren. U heeft kunnen lezen hoe onze klanten over ons denken en welke voordelen zij bereikt hebben. Wij willen deze kennis met u delen, zodat u ook van onze ervaringen kunt profiteren. We hebben er bewust voor gekozen dit boek gratis ter beschikking te stellen op een wijze waarop u het eenvoudig kunt delen met uw collega’s en relaties. Wij zijn ervan overtuigd dat de iPM aanpak ook voor uw organisatie succesvol kan zijn. Daag ons uit en vraag ons aan tafel. Wij beschikken over de relevante kennis, ervaring en tools. Wij helpen u graag bij de implementatie van iPM, omdat wij weten dat u de beste en snelste resultaten boekt als we samen uw programma uitvoeren.

Bent u geïnteresseerd? Stuur dan een email naar [email protected] met uw naam, functie en organisatiegegevens en wij nemen contact met u op. iPM Partners wordt geleid door Peter Geelen, Robert Bukkems en Fred Vijvers. Peter Geelen is de grondlegger van de iPM aanpak en heeft veel ervaring met de invoering van Performance Management vanaf de Raad van Bestuur tot de werkvloer. Auteur van diverse Performance Management boeken, artikelen en dit eBook. Trainer, spreker en als gastdocent verbonden aan de Universiteit van Maastricht. Peter is te bereiken via [email protected] of via

.

Robert Bukkems is sinds 1997 actief op het vlak van prestatie- en procesverbetering. De laatste jaren heeft Robert zich met name gericht op de implementatie van iPM in non-profitorganisaties, zoals onderwijs en zorg en is actief vanaf Raad van Bestuur tot op operationeel niveau. Robert is te bereiken via [email protected] of via


.


Fred Vijvers heeft als algemeen directeur organisaties zoals Douwe Egberts en Duyvis door intensieve veranderingsprocessen geleid. Wereldwijd verantwoordelijk geweest voor e-Business binnen Sara Lee. Veel ervaring met verschillende culturen. Als directeur iPM toegepast met uitstekende resultaten en nu vanuit iPM Partners bedrijven en instellingen helpen met succesvolle veranderingen en prestatieverbeteringen. Hij is te bereiken via [email protected] of via

.

Eerdere publicaties Er zijn een aantal boeken en artikelen over iPM verschenen. Zo verscheen in 2005 het boek “integraal Performance Management” en volgde in 2008 een uitgebreide omschrijving van een praktijkcase “integraal Performance Management bij Douwe Egberts". Ook is er een groot aantal artikelen over deze methode gepubliceerd. De volledige lijst met publicaties vindt u op onze website. Dit eBook bevat de laatste ontwikkelingen en geeft u een volledig overzicht over wat iPM behelst.



Begrippenlijst Een korte en informele toelichting op genoemde begrippen. • Affinity diagrams = een wijze om issues uit een brainstorm sessie te clusteren in logische clusters. Een techniek waarbij geeltjes die met elkaar te maken hebben terecht komen in dezelfde cluster. • Business Intelligence = de rapportage en analyse omgeving op het data warehouse (technische definitie). Alle informatie die je nodig hebt in een bedrijf om de juiste besluiten te nemen (functionele definitie). • Customer Intimacy = een basisstrategie waarbij een organisatie zich onderscheidt door een hechte relatie met klanten aan te knopen. Relatie en service zijn de belangrijkste onderscheidende elementen. • Data Warehousing = een database waarin informatie uit transactiesystemen wordt opgeslagen om rapportages en analyses te kunnen maken. Het bewaart actuele en historische data en ontziet de bronsystemen van zware rapportageverzoeken. • Delighter = een klantwaarde die de klant niet had verwacht, maar waarvan de klant wel heel blij wordt. De klant mist ze dus niet als ze er niet zijn. • Dissatisfier = een klantwaarde die de klant mist als je hem niet goed invult. Het goed invullen van deze klantwaardes is een must. • Functioneel Leiderschap = een basisstrategie waarbij een organisatie zich onderscheidt door als eerste nieuwe functionaliteit te leveren. Dit vraagt een hoog innovatief vermogen. Imago en functionaliteit zijn de belangrijkste onderscheidende elementen. • Governance = de regels en afspraken rondom de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden ten aanzien van de besturing van de organisatie en de processen. • Greenfield = kunnen starten zonder rekening te houden met wat er al is / geen rekening houden met de historie. • iPM = integraal Performance Management is een Performance Management aanpak die (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van processen verbindt, waardoor organisaties beter in staat zijn hun doelstellingen te realiseren. • Ishikawa = een variant op 5 times why, waarbij steeds een vast element in gedachte wordt gehouden. Deze elementen zijn variabel, maar dikwijls de mens, methode, materiaal, machine, proces, beleid etc cetera. De oorzaken worden getoond in een visgraat.



• Kernwaarden = de waarden die de organisatie kenmerken en bepalend zijn voor de cultuur van en het gedrag binnen de organisatie. Dit zijn de essentiële en duurzame grondbeginselen waar de organisatie – en de meeste van haar medewerkers – in geloven. • Klantwaarde = product of dienst waarvoor de klant bereid is te betalen. Klantwaarde wordt geleverd op het eind van een klantketen. • Klantketen = een proces dat start en eindigt bij de klant. De start is een eerste trigger (bijvoorbeeld bestelling) of latente behoefte. De klantketen eindigt met een concreet product of dienst. • Klantproces = zie klantketen. • KPI = Kritische Prestatie Indicator is een variabele om een prestatie van de organisatie te meten. Is kwantitatief en dient SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden) geformuleerd te worden. • KPI-bomen = de oorzaak en gevolgrelaties tussen KPI’s op een klantketen en het verbindingen met de KPI’s op de strategiekaart. • KPI-structuur = de wijze waarop alle KPI’s in een organisatie zijn opgesteld en tot elkaar verhouden. Typerend aan de iPM KPI structuur is dat klantketens het belangrijkste element zijn voor de doorvertaling van KPI’s op strategisch niveau naar KPI’s op de werkvloer. • LEAN = een systematiek voor procesverbetering gebaseerd op 5 principes, waarbij klantwaarde en eliminatie van verspilling centraal staan. De methode bevat legio tools hoe dit te doen. • Missie = bestaansrecht van een organisatie. • Ondersteunende processen = processen binnen de organisatie die producten en diensten leveren aan interne klanten. • Operational Excellence = een basisstrategie waarbij een organisatie zich onderscheidt door foutloos en ‘’goedkoop’’ te leveren. Prijs, beschikbaarheid en kwaliteit zijn de belangrijkste onderscheidende elementen. • Parenting Style = type governance met betrekking tot de besturing. Je kunt strategic development (MT bepaalt de strategie), strategic control (MT bewaakt de strategie en een lager managementniveau is dan strategic developer) en financial control (MT bewaakt de financiële prestaties en bemoeit zich niet met de strategie) onderscheiden • Performance Management = het vakgebied dat op basis van missie, visie, strategie, doelen en KPI’s de strategierealisatie bewaakt en bijstuurt, waardoor een organisatie beter in staat is haar doelstellingen te bereiken. • Procesmodel = verzameling van alle processen in samenhang van een organisatie (of



organisatie-overstijgend) die onder regels (conventie) zijn opgesteld. • P&C cyclus = planning en control cyclus is de verzameling van sturende processen in een organisatie de samen de organisatie plannen en besturen. Te denken valt aan strategieontwikkeling, budgettering, prognose, prestatiebeoordeling en prestatiebeloning. • Satisfier = een klantwaarde waarvan de klant blij wordt als je er meer van levert. Meer is beter. • Silo-denken = functioneel (afdeling) belang boven het klantbelang stellen. • SIX SIGMA = een systematiek voor procesverbetering gebaseerd op de DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) cirkel en waarbij variantie (sigma) in processen wordt geminimaliseerd. De methode bevat legio tools hoe dit te doen. • Strategiekaart = een A4 (of soms tot A0) waarop doelstellingen en KPI’s staan gebruikt om de strategie eenvoudig te kunnen communiceren naar medewerkers. • Strategiekaart iPM = een A4 (of soms tot A0) waarop missie, visie, kernwaarden, doelstellingen, klantketens en KPI’s staan gebruikt om de strategie eenvoudig te kunnen communiceren naar medewerkers. • Sturende processen = processen die de organisatie besturen en beleidskaders vaststellen en onderhouden zoals de processen in de P&C cyclus. • Teamfoto = momentopname waarin teams worden beoordeeld op hun ontwikkeling in de kwaliteit van sturen en verbeteren op een zestal succesfactoren voor goed presterende teams. • Value Based Management = een prestatiemeting waarbij aandeelhouderswaarde centraal staat. Dat betekent dat er naast winst ook wordt gekeken naar geïnvesteerd vermogen. Kapitaal is immers niet gratis. Investeerders (aandeelhouders) verwachten een rendement op het geïnvesteerd vermogen passend bij het risicoprofiel van de organisatie. • Visie = de droom waar de organisatie wil staan / wat de organisatie wil zijn. • 5 times why = een methode voor probleemanalyse waarbij steeds de waarom vraag wordt gesteld totdat de grondoorzaak voor het probleem boven tafel komt.



Integraal Performance Management

Recommend Documents