Performance management1 1.1
Inleidend Performance Management is volgens Bruggeman (Bruggeman, 2011): “Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier. Vraag is natuurlijk hoe je zo’n organisaties creëert. Alles start bij de missie, de doelstellingen en de strategie. Hoog-‐performante organisaties kunnen niet enkel opgebouwd worden op basis van intrinsieke motivatie. Je moet er extrinsiek aangeleverde doelstellingen aan toevoegen, nl. strategie. Die strategie moet je intrinsiek maken bij de medewerkers.”
1.2
Missie en visie Er zijn veel synoniemen voor de twee sleutelbegrippen “visie” en “missie”, maar het verschil tussen beide termen is verre van duidelijk. Buelens en Van Rossem (Buelens, 2008) lichten beide begrippen helder toe. Elke organisatie is uniek. Elke organisatie heeft een eigen DNA. Als we voornamelijk kijken naar de unieke symbolen, de gedragspatronen en de werkwijzen, dan spreken we over bedrijfscultuur. Als we echter de nadruk willen leggen op de unieke bijdrage van de organisatie, haar eigen plaats in de maatschappij en haar specifieke meerwaarde, dan spreken we over missie. Een missie geeft antwoord op de vraag: waar ligt ons actieterrein? Zoals uitgewerkt in onderstaande tabel, onderscheidt een missie bijvoorbeeld een bedrijf van andere bedrijven in dezelfde sector. Tabel 1: Organisaties en hun missie Farmaceutisch bedrijf:
Missie:
Gevolgen inzake bedrijfsbeslissingen:
X
Evidence-based geneeskunde omzetten in betaalbare medicatie
Outsourcing (om kosten te drukken)
Y
Pijn verzachten
Focus op pijnstillende werking bij productontwikkeling
Z
Levenskwaliteit bevorderen
Nazorg bij plastische chirurgie
Wat geldt voor een visie, geldt waarschijnlijk nog meer voor een missie. Een zorgvuldig geformuleerde missie na een strategisch conclaaf is waardeloos. Missies zijn alleen maar effectief als ze op systematische wijze gedrag beïnvloeden. Een missie moet leven; een missie motiveert. Missies zijn vaak het uitgangspunt voor een degelijke strategie. Een missie helpt mensen, tijd en geld toe te wijzen. 1 Uit ‘Personeelsopvolging en –uitstroom’ (cursusmateriaal Arteveldehogeschool, 2013-‐
2014, Marijke Van Nieuwenhuyse)
1
Een missie die een lege doos is, is contraproductief. Er zijn ook veel tegenstanders van missieverklaringen. Deze sceptici zien in missies een opsomming van de meest holle verklaringen, vol platitudes. Helaas hebben ze vaak gelijk. De term ‘visie’ werd door Warren Bennis en Burt Nanus gelanceerd in 1985. Zij definiëren visie als een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst. Een visie stelt wat een organisatie kan en wil worden. Zij stellen nadrukkelijk dat een visie een beeld schetst van een realistische, geloofwaardige, maar ook aantrekkelijke toekomst voor de organisatie, een toekomst die in belangrijke opzichten beter moet zijn dan de huidige situatie. De grootste behoefte aan visie ontstaat in een complexe omgeving. Alle betrokken partijen willen weten: Waar staan we? Waar gaan we naartoe? Wat is haalbaar?... Typerend voor een goede visie is: • • • •
Het gaat om een toekomst die redelijk afgebakend is. Gemakshalve plakt men er soms een termijn op (Voorbeeld: Binnen de vijf jaar, over tien jaar…) Bij een visie moet de lat behoorlijk hoog liggen (Voorbeeld: Binnen vijf jaar willen we de belangrijkste leverancier zijn in de semi-‐automatische…) Een goede visie is nooit af. Ze kan eindeloos gemoderniseerd worden. Alleen gedeelde visies kenmerken de effectieve organisatie.
Visieontwikkeling is een prioritaire taak van de leider. Een leider heeft en geeft visie. De leider zorgt er dus voor dat de visie gedeeld wordt, zowel door medewerkers, klanten als leveranciers. Vaak is die visie helemaal niet origineel (bijvoorbeeld: kwaliteit is de toekomst, ook voor onze afdeling), maar dat is helemaal niet erg. Want een visie hoeft niet origineel of radicaal verrassend te zijn. Wel inspireren originele visies iets sneller. Maar toch beter een vrij banale visie die tot leven wordt gewekt door een benaderbare chef, dan een schitterende originele visie die een dode letter blijft. Bruggeman (Bruggeman, 2011) benadrukt dat de visievorming en strategiebepaling binnen een organisatie niet enkel door de top mag gebeuren. Het is van belang er de verschillende vakgebieden, de “dominante coalitie” bij te betrekken. Zo wordt een strategie “geco-‐creëerd”; medewerkers worden mede-‐eigenaars.
1.3
KPI’s en strategiekaarten Veronderstel dat je via een missie, een visie en een goed uitgewerkte strategie het eens bent geworden over de criteria voor succes. Het enige wat je dan nog moet doen, is die criteria operationaliseren, je succes gaan meten. Bovendien weet je ook wat gemeten wordt, echt gemonitord wordt en wat niet gemeten wordt, dreigt in een vergeethoekje terecht te komen. Tegenwoordig meten we succes aan de hand van KPI's of Key Performance Indicators. Aan de hand van deze sleutelcijfers kun je dan de controlecyclus opstarten. In zekere zin zou elke organisatie over een eigen set van KPI's moeten beschikken. Want KPI's moeten uiteraard de missie weerspiegelen. Er is echter nog meer: je moet kleur bekennen rond je metingen. Ook de keuze tussen alle mogelijke metingen kan vrij uniek zijn. Een KPI voor het meten hoe goed een organisatie met zijn mensen omgaat, zou kunnen zijn: beloning en voordelen in natura, gemiddeld salaris, uitgaven voor training, toegekende vakantiedagen, uitgaven voor gezondheid en veiligheid.
2
Missie
• Bepaalt het actieterrein van deze specilieke organisatie (DNA)
Visie
• Stelt wat een organisatie kan en wenst te worden
Strategie / Strategiekaart
KPI’s / Scorecards
• Criteria voor succes
• Meten van succes
Figuur 1: De link tussen missie, visie, strategie en KPI's
KPl's worden meestal opgenomen in scorecards. Een scorecard is een instrument dat je het beste kunt vergelijken met het dashboard van een auto. Een dashboard toont echter niet alles. Je kunt niet aflezen wat de druk is in cilinder 3. Het dashboard groepeert alleen zeer belangrijke KPI's voor een zuinige, veilige en snelle verplaatsing: verbruik, snelheid, temperatuur van het water in de radiator. Moderne dashboards tonen steeds meer. Maar verander de 'missie' van een auto, en je hebt nieuwe KPI's nodig. Nu het milieuaspect steeds belangrijker wordt, zie je dat reclames verwijzen naar C02-‐uitstoot. De volgende generatie auto's zal zeker milieuparameters op het dashboard krijgen. De keuze van de KPI's in de scorecard is een belangrijke oefening. Idealiter zou daar maar één getal in mogen staan. Dan weet iedereen waarop gelet moet worden. Vandaar dat winst vaak zo'n aantrekkelijke KPI is. Maar eenzijdige KPI's zijn gevaarlijk. Want hier speelt dan de Wet van Goodhart: als een meting een doel wordt, stopt de relevantie van de meting. Enkele voorbeelden om deze stelling uit te klaren: • • •
Als je het aantal wachtenden telt, daalt de service. Als je alleen kosten meet, daalt de kwaliteit. Als je alleen innovatievermogen meet, stijgen de kosten.
Het compromis tussen 'te veel' en 'te weinig' blijft een kunst, net zoals bij zoveel takken van management. De balanced scorecard heeft gepoogd gestalte te geven aan een dergelijk compromis. Tenslotte nog even kort over een goed middel om uw strategie op een visueel duidelijke manier te communiceren naar uw medewerkers: de strategiekaart (of strategische kaart), in het engels strategy map genoemd. Dit is een manier waarop de organisatie haar strategie in essentie terugbrengt tot één A4-‐tje. De strategiekaart vertaalt de strategie naar strategische doelen in oorzaak en gevolgrelaties. Op een grafische manier wordt de strategie gepresenteerd en vaak ook geconcretiseerd. Met een strategiekaart wordt een duidelijke vertaling gemaakt van die strategie naar strategische doelen en SMART KPI's.
3
Figuur 2: Voorbeeld van een strategiekaart
1.4
Ken-‐ en stuurgetallen in HRM (Baarda, 2001), (Dijkstra, Handboek Human Resources Management, 2008), (Dijkstra, Ken-‐ en stuurgetallen, 1997), (Lievens, 2006), (Vinke, 1995)
1.4.1
Functies van ken-‐ en stuurgetallen
1.4.1.1
Kengetallen voor diagnostiek Als we ons -‐ met behulp van kwantitatieve informatie -‐ een beeld willen vormen over de organisatie dan gaat onze aandacht uit naar gegevens, die iets vertellen over bvb. de leeftijd of diensttijd van het personeel, het arbeidsverzuim of het niveau van de salariskosten. Deze gegevens zijn over het algemeen eenvoudig te meten en zijn, zeker als zij zijn opgenomen in het personeelsinformatiesysteem, zonder al te veel moeite te verzamelen. Betrekken we ook het personeelsmanagement in ons onderzoek dan gaat het om gegevens als de frequentie van functioneringsgesprekken, de kosten van werving en selectie of het aantal opleidingsfunctionarissen. We noemen deze soort van informatie kengetallen. De functie van kengetallen is tweeledig: 1. Zij geven inzicht in de hoedanigheid van het personeelsbestand en het personeelsmanagement en kunnen, wanneer zij periodiek worden verzameld, ont¬wikkelingen daarin zichtbaar maken. 2. Zij ‘signaleren’. Dit is te vergelijken met het onderzoeksinstrumentarium van een huisarts. Temperatuur, bloeddruk en polsslag zijn kengetallen die de arts iets zeggen over de fysieke gesteldheid van zijn patiënt. Afwijkende waarden zijn symptomen van ziektes of andere lichamelijke ongemakken en sturen de artsen in de richting van de oorzaak. Soms volstaat een dergelijk symptomatisch onderzoek voor het vaststellen van de aandoening. Maar veelal is aanvullend onderzoek vereist om meer inzicht te krijgen in
4
het klachtenpatroon. Kengetallen hebben een identieke signalerende werking. Zij sporen gemakkelijk symptomen van disfunctioneren op of kondigen die in een vroeg stadium aan ('early warning'), zonder daarbij direct een verklaring te geven voor de oorzaak van de afwijking. Wat er precies aan de hand is, wordt de onderzoeker pas gewaar als hij zich ook van andere, meer kwalitatieve onderzoektechnieken bediend. Het begrip kengetal slaat dus zowel op de informatie die als doel heeft de 'status' van het personeel en het personeelsmanagement te inventariseren, als op de informatie die eventuele knelpunten daarin signaleert. 1.4.1.2
Stuurgetallen voor besturing
VOORBEELD Een organisatie concludeert op basis van een kengetallenrapport dat de stagnatie in de productie o.a.te wijten is aan het extreem hoge verzuim van 18 procent. Voor de komende 2 jaar formuleert de bedrijfsleiding daarom als dominant thema het verlagen van het ziekteverzuim. Het ligt voor de hand om eerst cijfers te verzamelen over die factoren die op de hoogte van het verzuim van invloed zijn. Zo wordt ondermeer onderzocht wat de leeftijdsverdeling is en wordt de proportionele verdeling van het kort-‐, middellang-‐ en langverzuim in kaart gebracht. Deze cijfers wijzen uit dat het aandeel van 'lang-‐verzuimers' zo'n 55% is van alle verzuimde arbeidsdagen. Voor het beleid op de korte termijn verwacht de onderneming dan ook meeste baat te hebben van een aanpak die gericht is op het terugdringen van het verzuim onder de langdurig zieke werknemers. Concreet betekent dit o.a. dat de chefs en de bedrijfsgeneeskundige dienst sneller en frequenter in de begeleiding van de deze medewerkers worden betrokken. Gedurende de planperiode wordt intensief bijgehouden met welke regelmaat dit contact plaatsvindt. Het beleid wordt ook van enige kwantitatieve richtlijnen voorzien. Zo moet het verzuim in 2 jaar zijn teruggebracht naar 10%, mag na die periode het proportionele aandeel van de langverzuimers niet groter zijn dan 30% en moet bij een langdurig zieke de frequentie van de begeleiding minimaal 1 maal per 14 dagen bedragen.
We zien in dit voorbeeld dat niet alleen de typische kenmerken van het personeel nuttig zijn om in kengetallen weer te geven. Ook voor het ontwikkelen en uitvoeren van personeelsbeleid is bruikbare informatie te verzamelen. Niet dat er dan van hele andere gegevens sprake is, want het gaat nog steeds over informatie die zoals in de bovenbeschreven casus betrekking heeft op verzuimde arbeidsdagen. Maar de functie van deze informatie is in deze bestuurlijke context principieel anders dan die kengetallen. We spreken daarom in dat verband niet meer van kengetallen, maar van stuurgetallen. Stuurgetallen maken deel uit van het besturingsproces. Zij meten enerzijds de 'nulsituatie' en geven anderzijds met behulp van streefwaarden de richting aan van het beleid.
VOORBEELD Elk half jaar wordt door het management van het casusbedrijf de balans opgemaakt en bekeken of de uitgangspunten van het beleid nog steeds geldigheid bezitten. De verzuimmaatregelen blijken hun vruchten af te werpen. De intensieve begeleiding heeft na 2 jaar tot gevolg dat het proportionele aandeel van langverzuimers is gedaald naar 16%, met als bijkomend gevolg, zo blijkt uit de cijfers, dat het totale verzuim niet meer is dan 9,5%. Men besluit het beleid ongewijzigd te handhaven. Voortaan behoren de genomen maatregelen tot de
5
reguliere procedures rondom ziekteverzuim. Op die wijze zal, zo is de veronderstelling, het verzuimniveau op een aanvaardbaar niveau van circa 10% blijven. De stuurgetallen kunnen nu drastisch worden ingeperkt. Vanaf die tijd wordt de registratie van de begeleidingsfrequentie in zijn geheel gestaakt, het verzuimpercentage nog slechts maandelijks en de proportionele verzuimaandelen halfjaarlijks gerapporteerd. De functie van deze stuurgetallen is daarmee weer signaleren geworden en kunnen als zodanig worden aangeduid als kengetallen. De kring is daarmee rond! Stuurgetallen kunnen dus, naast het opstellen van beleidsplannen, ook worden gebruikt voor het evalueren ervan. Die evaluatie kan dan weer aanleiding zijn om tot een bijstelling van de plannen over te gaan of om het dominant thema gewijzigd te formuleren. Ook stuurgetallen hebben dus twee functies: 1. Planning: een functie bij het formuleren van doelstellingen voor het personeelsbeleid. 2. Control: een functie bij het beoordelen van de resultaten en het effect van dat beleid. Het Human Resource Measurement-‐model Wanneer we de diagnose en besturing met elkaar in verband brengen, ontstaat het volgende beeld. Lijn-‐ en personeelsmanagers benoemen voor het personeels-‐management een aantal beleidsonderwerpen die cruciaal zijn voor het succes van de organisatie, de zogenaamde dominante thema's. Een set kengetallen wordt samengesteld die inzicht geeft in de huidige situatie (inventariseren). Als de desbetreffende cijfers verzameld zijn, worden er conclusies getrokken ten aanzien van de 'toestand' van het onderzochte thema en eventueel de historische ontwikkeling daarvan (signaleren). Dit leidt tot een scherpere formulering van de beleidsterreinen waarop acties moeten worden ondernomen. Op basis hiervan kunnen plannen worden opgesteld om vanuit de huidige situatie naar de streefsituatie te komen (planning). Na het benoemen van de bijbehorende stuurgetallen worden de bereikte resultaten gevolgd en wordt er zo nodig bijgestuurd (control).
Plannin g
Inventariseren
Kengetalle n
Diagnos e
1.4.2
Dominante Thema’s
Signaleren
Besturin g
Stuurgetall en
Control
Figuur 3: Human Resource Measurement-‐model voor diagnose en besturing
6
1.4.3
Kenmerken van ken-‐ en stuurgetallen In feite is een ken-‐ en stuurgetal een operationalisatie van een factor waarvan het belangrijk is te weten of daarin een verandering optreedt waar al dan niet actie op dient te volgen. Het is als het ware een thermometer waarop afgelezen kan worden of er, gegeven een van tevoren aangegeven instelpunt, verandering optreedt en of eventueel actie ondernomen moet worden.
VOORBEELD Factor ‘gezondheid’ – indicator ‘lichaamstemperatuur’. Daarbij zijn gebieden te markeren en actiemomenten vast te stellen. • • •
Geen belangrijke verandering bij temperaturen tussen de 36,5° en 37,5° (groen licht). Belangrijke verandering bij temperaturen tussen 35,5° en 36,5° en tussen 37,5° en 38,5° (oranje licht). Kritieke verandering bij temperaturen onder de 35,5° en boven de 38,5° (rood licht).
Dit voorbeeld illustreert de belangrijkste kenmerken aan ken-‐ en stuurgetallen: • • •
• • • • •
de indicator (temperatuur) moet een goede voorspeller zijn van de betreffende factor (gezondheid); de indicator moet goed meetbaar zijn (thermometer); de indicator moet snel genoeg mee variëren met veranderingen in de betreffende factor (als de gezondheid achteruit gaat maar de temperatuur gaat pas veel later achteruit, dan is geen adequate actie meer te ondernemen); er moeten duidelijke gebieden zijn aan te geven wanneer actie ondernomen dient te worden (tussen 35,5° en 36,5° enz.); het moet duidelijk zijn wat de betekenis is van deze gebieden (tussen 35,5° en 36,5° = oranje licht => pas op); vast moet staan wie in actie moet komen gegeven de variatie in de indicator (arts bij temperaturen onder 35,5° en boven 38,5°); er moeten acties mogelijk zijn, om de betreffende factor te beïnvloeden (bijvoorbeeld toedienen van een koortsremmer); degene die in actie moet komen, moet tijdig kunnen beschikken over de gegevens, wil actie nemen nog zinvol zijn.
De instelling van de grenzen waarbinnen wel/niet ingegrepen moet kunnen worden, verschilt van situatie tot situatie en komt meestal tot stand door ervaringen in het verleden. 1.4.4
Gebruik ken-‐ en stuurgetallen Op zich zeggen kengetallen niet veel als niet is aangegeven wat de regelgrenzen zijn en wie welke actie moet nemen. Het bovenstaande voorbeeld illustreert dit. HR-‐beleid formuleren dat direct bijdraagt aan de realisatie van ondernemings-‐doelstellingen is niet eenvoudig. Wanneer een organisatie al bij de beleidsformulering uitgaat van kengetallen en zich daarbij afvraagt hoe het effect van het beleid kan worden gemeten, en zij vervolgens deze kengetallen relateert aan harde algemene doelstellingen (bvb. kosten en omzet), dan ontstaat in een aantal jaren een set van kengetallen waarop gestuurd kan worden. Kunnen geen harde
7
kengetallen worden geformuleerd, dan zou het management de toegevoegde waarde van het betreffende aspect uit het beleid op zijn minst kritisch moeten bekijken. In veel gevallen beschikt de organisatie niet over de informatie om ken-‐ en stuurgetallen op te kunnen stellen. Net als voor logistieke besturing en productie-‐besturing wordt er van de HR-‐ manager verwacht dat hij voor zijn discipline een informatiearchitectuur formuleert. Wat zijn de oorzakelijke verbanden? Wat zijn de sleutelfactoren? Welke data zijn nodig om inzicht in het verloop van processen te krijgen? Als de organisatie het bestaande personeelsinstrumentarium meer op elkaar wil afstemmen en het geheel beter stuurbaar wil laten zijn dan kan bvb. langs de lijnen van het stroommodel worden gewerkt: werving en selectie -‐ introductie -‐ beoordeling -‐ beloning -‐ ontwikkeling – demotie -‐ outplacement. Onderstaande tabel laat dit zien. Tabel 2: Voorbeeld van kengetallen, georganiseerd volgens het stroommodel
Stroomfase
Ratio
Omschrijving
Berekeningswijze
Werving en selectie
Instroomratio
Percentage instroom van nieuwe arbeids-‐ krachten
Aantal fte instroom / aantal fte aan eind van het jaar
Wervingskosten
Wervingskosten per nieuwe medewerker
Totale wervingskosten / aantal nieuwe medewerkers
Introductieratio
Afwezigheid op de Aantal werkplek door introductiedagen / introductieactiviteiten aantal werkdagen
Introductiekosten
Introductiekosten per nieuwe medewerker
Totale introductiekosten / aantal nieuwe medewerkers
Beoordelingsratio
Percentage beoordeelde medewerkers
Aantal beoordeelde medewerkers / aantal fte
Beoordelingskosten
Beoordelingskosten per medewerker
Totale beoordelingskosten / aantal fte
Loonquote
Loonkosten t.o.v. de toegevoegde waarde cq omzet
Total loonkosten / totale omzet
Winstdelingsratio
Uitgekeerde winst als % van de loonsom
Totaal uitgekeerde winst / loonsom
Introductie
Beoordeling
Beloning
8
Ontwikkeling
Demotie
Promotieratio
Percentage medewerkers met promotie
Aantal medewerkers met promotie / aantal fte
Ontwikkelingskosten Ontwikkelingskosten per medewerker
Totale ontwikkelingskosten / aantal fte
Demotieratio
Percentage medewerkers met demotie
Aantal medewerkers met demotie / aantal fte
Demotiekosten
Demotiekosten per medewerker
Totale kosten demotie / aantal fte
Percentage medewerkers met outplacement
Aantal medewerkers met outplacement / aantal fte
Outplacement Outplacementratio
Outplacementkosten Outplacementkosten per medewerker
Totale kosten outplacement / aantal fte
1.4.5
Hoe op basis van kengetallen stuurgetallen formuleren? Drie technieken die vaak gebruikt worden bij het analyseren van bedrijfsgegevens zijn: trendanalyse, forecasting en benchmarking.
1.4.5.1
Trendanalyse Het is aan te bevelen te trachten over meerdere periodes kengetallen te genereren zodat het mogelijk wordt om trends vast te stellen. Zo’n patroon kan een stijging of juist een daling zijn of het gelijk blijven gedurende een zekere periode. In de literatuur spreekt men hier ook van ‘time series analysis’.
Figuur 4: Voorbeeld van een trendanalyse -‐ Omzetontwikkeling van een horecabedrijf
9
Bovenstaande figuur laat het patroon van de omzetontwikkeling van een horecabedrijf zien waar de omzet in de zomermaanden sterk toeneemt en in de winterperiode drastisch terugloopt. Over de hele linie zien we een stijging die wordt weergegeven door de rechte lijn. Dit is de zogenaamde trendlijn. Als de trendlijn de ontwikkeling van de personeelsbezetting van een bedrijf weergeeft t.o.v. de omzet, wordt duidelijk dat in de zomermaanden de formatie te krap is en in de winter te ruim. Dit bedrijf zal een deel van haar formatie moeten flexibiliseren om in de zomer tijdelijk meer werknemers te kunnen aannemen en deze aan het eind van de zomer weer te kunnen ontslaan. 1.4.5.2
Forecasting Dergelijke trendanalyses leveren inzichten waarmee voorspellingen gedaan kunnen worden voor toekomstige ontwikkelingen indien het beleid niet zou wijzigen. Deze methode om op basis van trendgegevens voorspellingen te doen over de toekomstige ontwikkelingen wordt ‘forecasting’ genoemd. In de literatuur over forecasting worden zeer complexe technieken beschreven waarmee op hoog niveau betrouwbare voorspellingen gedaan kunnen worden op basis van een groot aantal variabelen. In de praktijk bestaat de keuze uit een tweetal eenvoudige modellen: •
•
1.4.5.3
De techniek van het voortschrijdend gemiddelde: De laatste 3 of 5 (of meer) waarnemingen worden opgeteld en gedeeld door het aantal waarnemingen. Het resultaat van de berekening is de voorspelde waarde voor het eerstvolgende meetmoment. De techniek van exponentiële afvlakking: Ook hierbij wordt een aantal waarnemingen op voorgaande meetmomenten opgeteld en gedeeld door het aantal waarnemingen, zij het dat in deze techniek de ‘oudere’ waarnemingen minder zwaar meetellen dan de ‘nieuwere’. De laatste waarneming telt bvb. 100% mee, de waarneming daarvoor 80% enz.
Benchmarking In sommige gevallen is het formuleren van stuurgetallen o.b.v. een serie kengetallen niet goed mogelijk of zelfs niet wenselijk. Dit is bvb. het geval als een kengetal zo uniek is of zo sporadisch voorkomt, dat het zinvol is om het eenmalig te meten. Op die basis is een voorspelling van de toekomst weinig zinvol. Het stuurgetal moet dan op een andere wijze bepaald worden, bvb. via discussie met de belangrijkste ‘stakeholders’ ter zake. De vraag die dan moet worden gesteld, is wat de stakeholders een reëel stuurgetal vinden. Hierbij kan de techniek van benchmarking uitkomst bieden, een techniek die overigens ook kan worden toegepast als er gegevens van meerdere meetmomenten beschikbaar zijn. De benchmarking-‐methode behelst het vergelijken van bepaalde gegevens van een organisatie met die van andere organisaties wier aanpak inzake een te onderzoeken item als ‘best practice’ te boek staat. Hierbij gaat men als volgt te werk: •
• • •
Het kiezen van het kengetal dat als ‘yardstick’ voor de vergelijking gebruikt zal worden (bvb. het ziekteverzuimpercentage als gezocht wordt naar factoren die bijdragen tot een laag ziekteverzuim). Het kiezen van organisaties die interessant zijn voor een onderlinge vergelijking inzake het kengetal. Het verzamelen van waarden van het kengetal bij de te vergelijken organisaties. Keuze van de organisaties die het best presteren wat betreft het kengetal.
10
•
•
Onderzoeken welke factoren van invloed zijn geweest op het realiseren van de beste waarde van het kengetal (bvb. een bepaalde preventieve aanpak en een registratieprocedure die tot een extreem laag ziekteverzuimpercentage hebben geleid), dit wordt ‘pattern matching’ genoemd. Bepalen hoe de benchmarkende organisatie scoort op de gevonden invloedsfactoren.
O.b.v. de antwoorden op bovenstaande vragen kan dan een stuurgetal worden geformuleerd. Men krijgt ook inzicht op de kritieke invloeds-‐ of succesfactoren, nl. de factoren die meest invloed hebben op het realiseren van de beste waarde van het kengetal. Op die manier kan je afleiden op welke factoren je invloed moet uitoefenen om tot betere resultaten te komen. 1.4.6
De presentatie van ken-‐ en stuurgetallen Ook de presentatie van ken-‐ en stuurgetallen vraagt nadrukkelijke aandacht. Personeelswerkers zien zich nogal eens voor de taak gesteld hun boodschap te 'verkopen' en rapportages die een aantrekkelijke vorm hebben, worden nu eenmaal eerder en beter gelezen dan onaantrekkelijke rapportages. Bij het vormgeven van een rapport moeten we ons er rekenschap van geven dat niet iedere lezer even goed in de personeelsproblematiek is ingevoerd. Maar ook dat niet iedere collega zich voldoende tijd zal gunnen de overzichten op zijn merites te beoordelen. Een effectief rapport heeft daarom een aanlokkelijke presentatie, een toegesneden commentaar en informatie die de persoon in kwestie 'wat doet'. In deze paragraaf belichten we een aantal belangrijke (grafische) presentatievormen die een ken-‐ of stuurgetallenrapport een aantrekkelijk aanzien kunnen geven. Dat zijn tabellen, grafieken en diagrammen.
1.4.6.1
Tabellen Met een tabel kan een duidelijke en beknopte weergave van kwantitatieve gegevens worden gegeven. Vaak leveren tabellen het basismateriaal voor de conclusies in een rapport. Voordelen: overzichtelijk, volledig, exact, compact en toegankelijk. Nadelen: onaantrekkelijke aanblik, overmaat aan details, moeilijk om de relaties snel te doorzien. Tabel 3: Voorbeeld van een tabel
Dienstjaren
Administratie
Ondersteunende diensten
0-‐1
9%
8%
12%
14%
11%
1-‐4
27%
34%
29%
18%
7%
5-‐9
25%
22%
20%
24%
36%
10-‐14
16%
12%
23%
17%
18%
15-‐24
18%
20%
14%
22%
23%
4%
4%
2%
5%
4%
> 25
1.4.6.2
Staf/hoger Totaal Commercieel leidinggevenden
Grafieken In grafieken wordt de relatie weergeven tussen grootheden op de X-‐ en Y-‐as. Grafieken worden vooral gebruikt om snel relaties, trends of veranderingen te kunnen zien. Voordelen: overzichtelijk, compact zijn, door het visuele karakter trekken ze snel de aandacht, komen overtuigend over.
11
Nadelen: soms moeilijk te interpreteren, kunnen afschrikken omdat ze 'technisch' overkomen, minder precies te lezen als tabellen of tekst. Het meest effectief zijn grafieken die een eenvoudige structuur hebben en waarin geen storende details aanwezig zijn. Geprobeerd moet worden de hoeveelheid informatie in de grafiek te beperken omdat dit de aandacht van de werkelijke boodschap afleidt. We geven hieronder enkele voorbeelden grafieken: 40%
Commercieel
20% 0% 0-‐1 1-‐4 5-‐9 10-‐14 15-‐24 > 25
Staf/hoger leidinggevenden
Figuur 5: Voorbeeld van een lijngrafiek
FUNCTIEWAARDEERING
9 8 7 6 Lineair (Functiewaardering)
5 4 3 € 1.500
€ 2.000
€ 2.500
€ 3.000
MAANDWEDDE Figuur 6: Voorbeeld van een spreidingsgrafiek
1.4.6.3
Diagrammen Diagrammen zijn illustraties waarin kwantiteiten worden weergegeven door de lengte, hoogte of grootte van staven, kolommen, cirkels of symbolen daarvan. Voor diagrammen gelden min of meer dezelfde voor-‐ en nadelen als bij grafieken. Diagrammen zijn in de regel minder exact. Hoe groter het gekozen interval, hoe groter de kans dat een trend wordt gemist. De belangrijkste vormen van diagrammen zijn: de kolomdiagram, het histogram en het cirkeldiagram. Van elke vorm geven we een voorbeeld:
12
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
0-‐1 1-‐4 5-‐9 10-‐14 15-‐24 > 25
Figuur 7: Voorbeeld van een kolomdiagram
In een histogram worden op de horizontale as de klassen afgezet waarin een groot aantal waarnemingen is ingedeeld en op de verticale as de frequenties (in absolute aantallen of percentages) waarin de waarnemingen in een klasse voorkomen. Omdat de klassen op elkaar aansluiten staan de kolommen tegen elkaar aan. Een histogram is geschikt om een patroon in een frequentieverdeling te laten zien. Als de lezer echter de frequenties van klassen precies wil aflezen, verdient een tabel de voorkeur.
Aantal medewerkers
Verdeling van de eindbeoordelingen 150 100 50 0
105 5
22
65
43
Onvoldoende Zwak tot Gemiddeld tot Goed tot zeer Zeer goed tot tot zwak gemiddeld goed goed uitstekend Eindbeoordeling
Figuur 8: Voorbeeld van een histogram
In een cirkeldiagram wordt een cirkel die 100% of het geheel van iets voorstelt, verdeeld in delen. Cirkeldiagrammen worden vaak gebruikt voor een breed algemeen publiek omdat ze aantrekkelijker en toegankelijker ogen dan een staafdiagram. Bij een cirkeldiagram is het van belang bij of in de segmenten de percentages aan te geven.
13
15%
2%
8%
Arbeidsvoorwaarden
7%
Advies en onderzoek Personeelsadministratie
8%
Secretariaatsondersteuning 22%
10%
Opleiding Werving & selectie Leidinggeven
11%
17%
Overig
Figuur 9: Voorbeeld van een cirkeldiagram
14
