BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Proyek 2.1.1
Pengertian Manajemen Manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan
secara
efektif
dan
efisien.
(http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen).
2.1.2
Pengertian Proyek Menurut Schwalbe (2000, p4), proyek ialah usaha temporer yang dilakukan untuk menyelesaikan suatu tujuan yang unik. Menurut Rakos (1990, p1), proyek adalah aktivitas yang menghasilkan suatu produk atau jasa. Proyek selalu dimulai dengan adanya masalah, yaitu user mendatangi tim proyek untuk meminta solusi untuk menyelesaikan masalahnya. Menurut buku Manajemen Proyek (2003, p2), beberapa aspek yang perlu diperhatikan agar dapat memahami akan arti proyek itu sendiri ialah sebagai berikut : 1. Tujuan : suatu proyek biasanya adalah suatu aktivitas yang berlangsung dalam kurun waktu tertentu dengan hasil akhir tertentu.
6
7 2. Kompleksitas : proyek biasanya melibatkan beberapa fungsi organisasi, karena diperlukan bermacam-macam ketrampilan dan Bakat dari berbagai disiplin dalam menyelesaikan pekerjaanpekerjaan dalam proyek. 3. Keunikan : suatu proyek adalah suatu pekerjaan yang sekali terjadi, tidak pernah terulang dengan persis sama. 4. Tidak permanen : proyek merupakan aktivitas temporer. Organisasi sementara dibentuk untuk mengelola personalia, material dan fasilitas untuk mencapai tujuan tertentu, biasanya dalam jadwal tertentu, dan sekali tujuan tercapai, organisasi akan dibubarkan dan akan dibentuk organisasi baru untuk mencapai tujuan yang lain lagi. 5. Ketidakbiasaan (Unfamiliar)
: proyek biasanya menggunakan
teknologi baru dan memiliki elemen yang tidak pasti dan beresiko. 6. Siklus hidup : proyek adalah suatu proses bekerja untuk mencapai suatu tujuan, selama proses proyek akan melewati beberapa fase yang disebut siklus hidup proyek.
2.1.3
Pengertian Manajemen Proyek Menurut Schwalbe (2000, p8), manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan, keahlian, alat, dan teknik dari suatu aktivitas proyek untuk memenuhi kebutuhan stakeholder dan harapan dari proyek tersebut. Menurut buku Manajemen Proyek (2003, p3), manajemen proyek merupakan kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan
8 dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek mempergunakan personel perusahaan untuk ditempatkan pada tugas tertentu dalam proyek.
2.2
Daur Hidup Manajemen Proyek Menurut Rakos (1990, p7-p11), daur hidup proyek (Project Life Cycle) ialah sebagai berikut : 1. Fase Definisi : yaitu mendefinisikan masalah dan kebutuhan user, yang dibuat agar mengerti dengan baik masalah apa yang dialami oleh user dan mendefinisikan apa saja yang diperlukan untuk membuat sistem yang dapat membantu menyelesaikan masalah tersebut. 2. Fase Analisis : yaitu menganalisa spesifikasi yang dibutuhkan untuk membuat sistem yang akan dibuat. 3. Fase Desain : yaitu mendesain interface dari sistem tersebut. 4. Fase Programming : yaitu fase dimana sistem itu dibuat dengan menggunakan bahasa pemrograman yang sesuai. 5. Fase Testing : yaitu fase pengetesan sistem yang sudah dibuat, apakah masih ada yang perlu diperbaiki atau semuanya sudah berjalan sesuai yang sudah dibuat. 6. Fase Acceptance : yaitu fase persetujuan dengan user, dimana user memeriksa apakah sistem yang dibuat sudah sesuai dan cocok untuk membantunya menyelesaikan masalah atau belum.
9 7. Fase Operasi : yaitu fase dimana user sudah dapat menggunakan sistem yang sudah dibuat tersebut.
2.3
Model Pengembangan Prototyping Prototyping ialah proses membangun model dari sebuah sistem. (http://www.umsl.edu/~sauter/analysis/prototyping/proto.html). Menurut Olsen (2003, p128), prototyping sangat berguna dan dapat membantu menunjuk pada pemahaman yang lebih besar dan definisi dari kebutuhan proyek.
2.4
Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek 2.4.1
Manajemen Integritas Proyek Menurut Schwalbe (2000, p49), Manajemen integritas proyek meliputi proses yang terlibat dalam pengkoordinasian seluruh area pengetahuan manajemen proyek lain di sepanjang daur hidup proyek. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama waktu yang tepat untuk menyelesaikan suatu proyek dengan baik. Proses utama yang terlibat dalam manajemen integritas proyek adalah : a. Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development) Rencana proyek merupakan suatu dokumen yang digunakan untuk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek dan membantu memberi petunjuk akan eksekusi dan pengontrolan proyek.
10 Bagian dari rencana proyek meliputi pengenalan proyek secara garis besar, deskripsi bagaimana proyek tersebut akan terorganisasi, proses manajemen dan teknikal yang digunakan dalam proyek, dan bagianbagian yang menggambarkan pekerjaan yang harus diselesaikan, schedule atau jadwal, dan biaya. Karena tujuan utama manajemen proyek ialah untuk memenuhi kebutuhan para stakeholder dan ekspektasi dari proyek, sangat penting untuk menyertakan analisa stakeholder sebagai bagian dari perencanaan
proyek.
Analisa
stakeholder
mendokumentasikan
informasi seperti : nama stakeholder kunci dan organisasi, peranannya masing-masing dalam proyek, dan lain-lain. b. Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Execution) Pengeksekusian rencana proyek meliputi pengaturan dan pelaksanaan pekerjaan yang sudah digambarkan pada rencana proyek. Mayoritas waktu pada suatu proyek lebih banyak dihabiskan pada pengekusian ini, seperti hal nya pada biaya proyek. Manajemen integritas proyek menganggap perencanaan dan pengeksekusian proyek sebagai hal yang saling berhubungan dan aktivitas yang tidak bisa dipisahkan. Fungsi utama membuat perencanaan proyek ialah untuk mengarahkan eksekusi proyek. Perencanaan yang baik, tentunya juga akan menghasilkan produk, jasa, atau kerja yang baik juga. c. Pengontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Overall Change Control)
11 Meliputi identifikasi, evaluasi, dan mengatur perubahan pada daur hidup
proyek
secara
keseluruhan.
Tiga
tujuan
utama
dari
pengontrolan perubahan secara keseluruhan adalah : •
Mempengaruhi
faktor
yang
membuat
perubahan
untuk
memastikan bahwa perubahan tersebut dapat menguntungkan dan bahwa proyek sudah berjalan dengan sukses. •
Memastikan bahwa perubahan sudah terjadi.
•
Mengatur waktu terjadinya perubahan secara aktual. Untuk menyelesaikan manajemen integritas proyek, keterlibatan
didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia, komunikasi, resiko dan manajemen pengadaan (procurement) sangat penting. Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan, manajemen integrasi proyek bergantung pada aktivitas dari 8 area pengetahuan lainnya. Banyak yang berpendapat bahwa manajemen integrasi proyek merupakan kunci kesuksesan suatu proyek secara keseluruhan. Seseorang harus bertanggung jawab dalam mengkoordinasikan seluruh anggota tim, perencanaan, dan aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah proyek.
2.4.2
Manajemen Ruang Lingkup Menurut Schwalbe (2000, p76), seperti yang telah disebutkan sebelumnya bahwa ada beberapa faktor yang sangat berhubungan dengan
12 kesuksesan suatu proyek. Kebanyakan dari faktor ini seperti keterlibatan user, misi proyek yang jelas, pernyataan akan kebutuhan yang jelas, dan perencanaan yang tepat, merupakan elemen-elemen dari manajemen ruang lingkup. Salah satu aspek terpenting dan aspek tersulit dari manajemen proyek ialah, mendefinisikan ruang lingkup proyek. Ruang lingkup menunjuk pada keseluruhan usaha yang terlibat dalam pembuatan suatu produk dari proyek dan proses yang digunakan dalam pembuatannya. Manajemen ruang lingkup proyek meliputi proses-proses yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengontrol apa saja yang termasuk dan tidak termasuk pada sebuah proyek. Proses-proses utama yang termasuk dalam manajemen ruang lingkup proyek ialah : 1. Inisiasi (Initiation) Yaitu dimulainya suatu proyek oleh organisasi atau melanjutkan ke tahap selanjutnya dari tahapan-tahapan yang ada dalam kegiatan suatu proyek. Para ahli setuju bahwa langkah pertama dari menginisiasikan proyek ialah melihat pada gambar atau ilustrasi besar dari perencanaan strategis dari suatu organisasi. Sangat penting bahwa proses perencanaan proyek teknologi informasi dimulai dengan menganalisa keseluruhan strategi organisasi. Suatu organisasi harus membangun strategi untuk menggunakan teknologi informasi untuk mendefinisikan bagaimana TI dapat mendukung tujuan organisasi. Output dari proses ini ialah project charter, yaitu dokumen kunci
13 yang secara formal menunjukan eksistensi atau keberadaan suatu proyek dan menyediakan gambaran umum proyek tersebut. 2. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning) Yaitu meliputi pembuatan dokumen untuk menyediakan dasar bagi pembuatan keputusan dalam suatu proyek di masa mendatang, termasuk kriteria untuk menentukan apakah suatu proyek atau fase dari suatu proyek sudah diselesaikan dengan baik. Output dari proses ini ialah pembuatan pernyataan ruang lingkup secara tertulis, termasuk detail dukungan, dan ruang lingkup rencana manajemen. Pernyataan ruang lingkup merupakan dokumen yang digunakan untuk membuat dan mengkonfirmasikan pengertian umum dari ruang lingkup proyek. Pernyataan ruang lingkup bervariasi atau berbedabeda tergantung pada tipe proyek. Proyek yang sangat besar dan kompleks, memiliki pernyataan ruang lingkup yang sangat panjang. Seperti dokumen manajemen proyek lainnya, pernyataan ruang lingkup harus sesuai untuk dapat memenuhi kebutuhan suatu proyek. 3. Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition) Setelah selesai perencanaan ruang lingkup, langkah selanjutnya ialah lebih jauh mendefinisikan usaha yang diperlukan untuk suatu proyek dan memecahnya menjadi lebih kecil agar lebih mudah di kelola atau diatur. Definisi ruang lingkup yang baik sangat penting bagi kesuksesan suatu proyek karena dapat membantu meningkatkan keakuratan waktu, biaya, dan perkiraan sumber daya, hal ini juga mendefinisikan basis atau dasar untuk pengukuran kinerja dan kontrol
14 proyek. Pada proses ini, tim proyek membuat WBS atau Work Breakdown Structure. •
Menurut Schwalbe (2004, p92), WBS merupakan analisa yang berorientasi hasil keluaran dari pekerjaan yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan total ruang lingkup proyek. WBS merupakan dokumen dasar bagi manajemen proyek, karena WBS menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal proyek, biaya dan perubahan.
4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification) dan Pengontrolan Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control) Verifikasi ruang lingkup meliputi penerimaan secara formal ruang lingkup proyek oleh stakeholder. Untuk mendapat penerimaan secara formal dari ruang lingkup proyek, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas dari produk suatu proyek dan prosedur untuk mengevaluasi apakah proses dari proyek tersebut sudah diselesaikan dengan baik.
2.4.3
Manajemen Waktu Proyek Menurut Schwalbe (2000, p111), didefinisikan meliputi prosesproses yang dibutuhkan untuk memastikan ketepatan waktu pengerjaan suatu proyek. Proses-proses utama yang terlibat pada manajemen waktu proyek ini adalah : 1. Definisi Aktifitas (Activity Definition)
15 Pendefinisian aktivitas menghasilkan WBS yang lebih spesifik dan penjelasan support oleh tim proyek. Tujuan dari proses ini ialah untuk memastikan tim proyek memiliki pengertian yang mendalam akan aktivitas atau tahapan yang harus dijalankan sebagai bagian dari ruang lingkup proyek. 2. Barisan Aktivitas (Activity Sequencing) Setelah mendefinisikan aktivitas, langkah selanjutnya adalah barisan aktivitas atau activity sequencing. Yaitu meliputi memeriksa kembali aktivitas pada detail WBS, detail deskripsi produk, asumsi, dan batasan untuk menentukan hubungan antar aktivitas. 3. Estimasi Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating) Proses selanjutnya ialah mengestimasi durasi aktivitas. Output dari proses ini ialah estimasi durasi untuk setiap aktivitas. 4. Pengembangan Jadwal (Schedule Development) Pengembangan jadwal menggunakan hasil dari keseluruhan proses manajemen waktu proyek yang sudah dilakukan untuk menentukan waktu dimulai dan diakhirinya suatu proyek. Tujuan umum pengembangan jadwal adalah untuk membuat jadwal proyek yang realistis yang menyediakan basis atau dasar untuk mengawasi kemajuan proyek. Beberapa tools dan teknik dapat membantu dalam proses ini adalah : 2.4.3.1 Gantt Chart Menurut Schwalbe (2000, p119), Gantt Chart menyediakan format standard untuk menggambarkan informasi jadwal
16 proyek dengan memberikan daftar aktivitas proyek dan waktu dimulai dan waktu selesai suatu proyek yang sesuai dengan format kalender. 2.4.3.2 Critical Path Method (CPM) CPM disebut juga teknik analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) yang merupakan teknik analisa jaringan proyek yang digunakan untuk memprediksi total durasi proyek. Critical path bagi sebuah proyek ialah serangkaian aktivitas yang menentukan
waktu
paling
awal
suatu
proyek
dapat
diselesaikan. Critical path merupakan waktu terpanjang pada diagram jaringan dan memiliki jumlah slack/float paling sedikit. Slack/float adalah jumlah waktu aktivitas yang mungkin tertunda tanpa menunda atau memundurkan aktivitas lain yang berurutan atau tanggal penyelesaian suatu proyek. C build system 40 weeks Predecessor : B A estimate cost to complete project
B bid job and complete contract
E Implement system
12 weeks No predecessors
1 week Predecessor : A
5 weeks Predecessor : C, D develop training 20 weeks Predecessor : B
Gambar 2.1 Critical Path Method (CPM)
17 (Sumber : Olsen, Information System Project Management, 2003, p185) 2.4.3.3 Program Evaluation And Review Technique (PERT) Teknik lain manajemen waktu proyek ialah Program Evaluation and Review Technique (PERT), yang merupakan teknik analisa jaringan yang digunakan untuk mengestimasi durasi proyek saat dimana ada tingkatan yang tinggi akan ketidakpastian estimasi durasi aktivitas individu. PERT menggunakan estimasi probabilitas waktu, yaitu estimasi durasi berdasarkan pada estimasi optimis, most likely, dan pesimis dari durasi aktivitas. Untuk menggunakan metode PERT, dapat dihitung bobot rata-rata untuk estimasi durasi bagi setiap aktivitas proyek dengan menggunakan formula sebagai berikut: PERT Weighted Average = optimistic time + 4x most likely time + pessimistic time 6 5. Kontrol Jadwal (Schedule Control) Banyak hal yang terlibat dalam mengontrol perubahan jadwal proyek. Sangat penting untuk pertama-tama memastikan bahwa jadwal proyek sudah realistis. Tahap ini meliputi aktivitas pengontrolan dan pengaturan perubahan schedule proyek.
18 2.4.4
Manajemen Biaya Proyek Apa
itu biaya? Textbook yang populer akan biaya akunting
menyatakan bahwa “Akuntan biasanya mendefinisikan biaya sebagai sumber daya yang dikorbankan atau terdahulu untuk mencapai tujuan yang spesifik”. Apa itu manajemen biaya proyek? Menurut Schwalbe (2000, p144), Manajemen biaya proyek meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dengan budget atau anggaran yang sudah ditentukan. Proses-proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek ini adalah : 1. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning) Untuk mengestimasi anggaran, dan pengontrolan biaya, manajer proyek dan tim nya harus menentukan sumber daya secara fisik (manusia, alat, dan material) dan kuantitas dari sumber daya-sumber daya tersebut yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Sangat penting untuk melibatkan orang-orang yang memiliki pengalaman dan keahlian pada proyek serupa. Output utama dari proses ini adalah daftar kebutuhan sumber daya termasuk manusia, alat, dan material. Disamping penyediaan basis atau dasar untuk perkiraan biaya, anggaran, dan pengontrolan biaya, daftar sumber daya yang dibutuhkan merupakan informasi vital bagi manajemen sumber daya proyek, dan manajemen pengadaan proyek. 2. Perkiraan Biaya (Cost Estimating) Setelah membuat daftar sumber daya yang dibutuhkan, manajer proyek dan tim nya harus membangun beberapa estimasi dari biaya
19 untuk sumber daya tersebut. Output utama dari proses ini ialah estimasi biaya, rincian support dan manajemen perencanaan biaya. 3. Penganggaran Biaya (Cost Budgeting) Penganggaran biaya meliputi alokasi estimasi biaya proyek bagi pekerjaan tiap individu. Demikian juga, jadwal proyek diperlukan untuk mengalokasikan biaya lembur. Output utama dari proses ini ialah dasar biaya (cost baseline). Dasar biaya (cost baseline) merupakan fase waktu anggaran yang digunakan manajer proyek untuk mengukur dan mengawasi jalannya alur biaya. 4. Pengontrolan Biaya (Cost Control) Pengontrolan biaya proyek meliputi monitoring atau mengawasi jalannya biaya, memastikan apakah adanya perubahan pada proyek yang mempengaruhi biaya proyek dan menginformasikannya kepada stakeholder. Output utamanya adalah revisi estimasi biaya, update budget, tindakan koreksi, estimasi penyelesaian dan ilmu yang dipelajari. 2.4.4.2 Constructive Cost Model (COCOMO) Menurut Olsen (2003, p170), Constructive Cost Models atau COCOMO digunakan untuk mengestimasi effort yang diperlukan dalam membangun sebuah software. Model dasar COCOMO menghitung effort pembuatan sebuah software berdasarkan ukuran program. Untuk software yang tergolong kecil, dan simpel dan dibuat dengan tim yang tidak terlalu besar dengan
20 pengalaman yang baik, formula COCOMO untuk personmonths dari effort pengembangan waktu yang kronologis adalah: Person/month
= 2.4 x (KLOC) 1.05 = E
Duration (months) = 2.5 x E 0.38 Dimana, E : effort KLOC :1000 lines of code Untuk proyek software yang tergolong menengah dalam ukuran dan kompleksitas, dibangun oleh tim yang terdiri dari pengalaman yang bermacam-macam adalah: Person – month = 3.0 x KLOC 1.12 = E (usaha) Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,35 Terakhir formula COCOMO untuk proyek yang dibangun dibawah kondisi yang sulit adalah: Person – month = 3.6 x KLOC 1.2 = E (usaha) Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,32 Menurut Pressman (2002, p144), dalam buku klasiknya tentang ekonomi rekayasa perangkat lunak, Barry Boehm (BOE81) memperkenalkan hirarki model estimasi perangkat lunak dengan nama COCOMO, kependekan dari Constructive Cost Model (Model Biaya Konstruktif), hirarki model Boehm berbentuk sebagai berikut :
21 Tabel 2.1 Tabel Model COCOMO Dasar Proyek Perangkat Lunak Organik Semi-detached Embedded
ab 2,4 3,0 3,6
bb 1,05 1,12 1,20
cb 2,5 2,5 2,5
db 0,38 0,35 0,32
Model COCOMO ditetapkan untuk tiga kelas proyek perangkat lunak. Dengan menggunakan terminologi Boehm, ada : 1. Mode Organik : proyek perangkat lunak yang sederhana dan relatif kecil dimana tim kecil dengan pengalaman aplikasi yang baik mengerjakan serangkaian kebutuhan yang lebih tidak tegar. 2. Mode Semi-detached : proyek perangkat lunak menengah (dalam ukuran dan kompleksitas) di mana tim dengan pengalaman pada tingkat yang berbeda-beda harus memenuhi bauran yang kurang kuat dari syarat yang ketat. 3. Mode Embedded : proyek perangkat lunak yang harus dikembangkan ke dalam serangkaian perangkat keras, perangkat lunak dan batasan operasional yang ketat. Persamaan COCOMO dasar berbentuk : E = ab KLOC bb D = cb E d b
22 Di mana E adalah usaha yang diaplikasikan dalam person-month, D adalah waktu pengembangan dalam bulan kronologis, dan KLOC adalah jumlah baris penyampaian kode yang diperkirakan untuk proyek tersebut (diekspresikan dalam ribuan). koefisien ab dan cb dan eksponen bb dan db ada pada tabel 2.1.
2.4.4.3 Return Of Investment Menurut Schwalbe (2000, p84), pertimbangan lain mengenai finansial yang penting ialah Return of Investment atau ROI, ialah income atau penghasilan yang dibagi dengan modal atau investment. Contoh, untuk investasi saat ini senilai $100, dan pada tahun depan menjadi $110, ROInya adalah $110/100 atau 0,10 atau 10%. Lebih besar nilai ROI, maka hal itu lebih baik. Secara aritmatika, ROI dapat dirumuskan sebagai berikut: Vf ROI =
X 100% Vi
Dimana : Vf
merupakan keuntungan yang diperoleh dalam suatu
waktu Vi merupakan modal yang diinvestasikan
23 Jika ROI mendekati 100%, menandakan bahwa balik modal dari investasi semakin cepat, dan begitu juga dengan sebaliknya. (Sumber : http://en.wikipedia.org/wiki/Rate_of_return).
2.4.5
Manajemen Kualitas Proyek Menurut Schwalbe (2000, p178), manajemen kualitas proyek merupakan area pengetahuan yang sulit untuk didefinisikan. Organisasi Standarisasi Internasional (ISO) mendefinisikan kualitas sebagai totalitas karakteristik dari suatu entitas yang berhubungan dengan keahliannya untuk memuaskan kebutuhan yang sudah dinyatakan. Tujuan utama dari manajemen kualitas proyek ialah untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang sudah ada. Mengingat bahwa manajemen proyek meliputi pemenuhan kebutuhan dan ekspektasi stakeholder, tim proyek harus membangun hubungan yang baik dengan stakeholder kunci, khususnya pelanggan utama bagi proyek tersebut untuk lebih mengerti apa arti kualitas yang bagi mereka. Kualitas, oleh karena itu harus dipandang satu level atau pada level yang sama dengan ruang lingkup proyek, waktu, dan biaya. Jika stakeholder proyek tidak puas dengan kualitas dari bagaimana proyek tersebut diatur atau bagaimana produk tersebut dihasilkan, tim proyek harus membuat penyesuaian ruang lingkup, waktu dan biaya untuk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi stakeholder. Manajemen kualitas proyek meliputi 3 proses dibawah ini :
24 1. Perencanaan Kualitas (Quality Planning) Manajer proyek sekarang ini memiliki dasar pengetahuan yang luas akan informasi yang berhubungan dengan kualitas, dan langkah pertama untuk memastikan bahwa manajemen kualitas proyek sudah terencana. Pada perencanaan kualitas proyek, sangat penting untuk mengidentifikasikan standar kualitas yang relevan untuk setiap proyek yang unik dan untuk mendesain kualitas menjadi produk dari proyek dan proses yang terlibat dalam mengatur jalannya sebuah proyek. Singkatnya, perencanaan kualitas meliputi identifikasi standar kualitas apa saja yang relevan dengan proyek dan bagaimana memenuhi kebutuhannya. 2. Jaminan Kualitas (Quality Assurance) Jaminan kualitas meliputi keseluruhan aktivitas yang berhubungan untuk memuaskan standar kualitas yang relevan bagi proyek atau evaluasi kinerja proyek secara keseluruhan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi standard kualitas yang diinginkan. Tujuan lain dari jaminan kualitas ialah peningkatan kualitas secara kontinu. 3. Pengontrolan Kualitas (Quality Control) Walaupun salah satu tujuan utama pengontrolan kualitas ialah untuk meningkatkan kualitas, output utama dari proses ini merupakan keputusan persetujuan, pengerjaan ulang, dan penyesuaian proses. Singkatnya, pengontrolan kualitas meliputi pengawasan/monitoring hasil spesifik proyek untuk memastikan apakah proyek sudah memenuhi
standar
kualitas
yang
relevan
sementara
25 mengidentifikasikan cara untuk meningkatkan kualitas secara keseluruhan. Disamping
beberapa
pendapat
yang
disediakan
dalam
menggunakan perencanaan kualitas yang baik, jaminan kualitas, dan pengontrolan kualitas, terdapat beberapa hal yang terlibat dalam memperbaiki kualitas proyek teknologi informasi. Kepemimpinan yang kuat, pemahaman akan harga kualitas, penyediaan tempat kerja yang baik untuk meningkatkan kualitas, dan kinerja yang baik untuk meningkatkan keseluruhan kematangan organisasi dalam pengembangan software. Dan manajemen proyek dapat membantu meningkatkan atau memperbaiki kualitas tersebut.
2.4.6
Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek Menurut Schwalbe (2000, p209), banyak eksekutif perusahaan mengatakan “Sumber daya manusia merupakan asset terpenting”. Sumber daya manusia menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu proyek. Banyak manajer proyek setuju bahwa mengatur sumber daya manusia dengan efektif merupakan salah satu tantangan tersulit yang harus dihadapi. Manajemen sumber daya proyek merupakan salah satu komponen vital dari manajemen proyek, khususnya pada bidang teknologi informasi, dimana orang-orang yang berkualitas di bidangnya sulit ditemukan. Menurut Schwalbe (2000, 211), Manajemen sumber daya manusia proyek meliputi proses-proses yang dibutuhkan untuk menciptakan
26 kegunaan yang paling efektif dari sumber daya manusia yang terlibat dalam suatu proyek. Manajemen sumber daya manusia meliputi semua stakeholder proyek seperti: sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek dan lain-lain. Proses utama yang terlibat didalam manajemen sumber daya manusia proyek yaitu : 1. Perencanaan Organisasional (Organizational Planning) Perencanaan
organisasional
dalam
suatu
proyek
meliputi
pengidentifikasian, dokumentasi, dan pemberian tugas, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Proses ini menghasilkan grafik/diagram atau chart organisasi untuk proyek, peranan, dan tanggung jawab penugasan. Sebelum membuat grafik ini, manajemen senior dan manajer proyek harus mengidentifikasikan tipe orang seperti apa yang benar-benar diperlukan untuk memastikan kesuksesan suatu proyek. Contoh, jika kunci sukses dari suatu proyek ialah dengan memerlukan programmer java, maka perencanaan organisasional harus mencari orang yang benar-benar ahli di bidangnya dengan kata lain, perencanaan organisasional harus memenuhi kebutuhan tersebut. Kunci output dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab dari penugasan yang sering ditunjukkan dalam bentuk matriks dan sebuah bagan organisasional suatu proyek. 2. Akuisisi Staf (Staff Aquisition) Setelah membangun manajemen perencanaan staff, manajer proyek harus bekerja sama dengan orang lain pada organisasi nya untuk
27 menugaskan personil proyek atau untuk mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan sebagai staff proyek. Akuisisi staff melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan untuk
meningkatkan
kinerja
proyek.
Mendapatkan
personil
merupakan salah satu tantangan yang penting bagi proyek teknologi informasi. Bagaimanapun, organisasi tersebut harus memastikan kembali bahwa orang-orang yang ditugaskan atau ditempatkan pada posisi tertentu di dalam proyek harus sesuai dengan skill atau kemampuan bidang orang tersebut. 3. Pengembangan Tim (Team Development) Walaupun orang-orang yang di rekrut untuk bekerja pada sebuah proyek sudah berkemampuan baik, harus dipastikan lagi bahwa orang-orang tersebut dapat bekerja di dalam tim untuk dapat memenuhi
tujuan
proyek.
Pengembangan
tim
melibatkan
pembangunan kemampuan secara individu maupun tim untuk meningkatkan kinerja proyek. Membangun kemampuan individu dan tim juga merupakan tantangan bagi banyak proyek teknologi informasi. Tujuan utama dari pengembangan tim ini ialah untuk menolong atau membantu orang tersebut bekerja sama lebih efektif untuk meningkatkan kinerja proyek.
2.4.7
Manajemen Komunikasi Proyek Menurut Schwalbe (2000, p242), mengingat bahwa the Standish group pada tahun 1995 menemukan 3 faktor yang berhubungan dengan
28 kesuksesan sebuah proyek ialah keterlibatan user, dukungan eksekutif manajemen, dan statement kebutuhan yang jelas. Ketiga faktor ini bergantung pada baik atau tidaknya kemampuan komunikasi masingmasing tim atau sumber daya manusianya. Menurut Schwalbe (2000, p243) tujuan dari manajemen komunikasi proyek adalah untuk memastikan ketepatan waktu dan kecocokan generasi, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan dan peletakan yang tepat dari informasi proyek. Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek adalah: 1. Perencanaan Komunikasi (Communication Planning) Karena komunikasi begitu penting dalam sebuah proyek, setiap proyek harus melibatkan rencana manajemen komunikasi, yaitu dokumen yang memandu komunikasi proyek. Tipe rencana manajemen komunikasi berbeda-beda menurut kebutuhan dari proyek. Perencanaan komunikasi meliputi penentuan informasi dan kebutuhan komunikasi stakeholder, yaitu siapa yang membutuhkan infomasi, kapan dibutuhkannya dan bagaimana informasi tersebut akan diberikan. 2. Pendistribusian Informasi (Information Distribution) Memberikan informasi proyek kepada orang yang tepat, dalam waktu yang tepat, dan dengan format yang dapat digunakan sama pentingnya dengan membangun informasi pertama kali. Manajer proyek dan tim nya harus memutuskan siapa yang akan menerima informasi tertentu, tapi mereka juga harus memutuskan cara terbaik
29 untuk mendistribusikan informasi tersebut. Pendistribusian informasi meliputi pembuatan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholder proyek dengan tepat waktu. 3. Pelaporan Kinerja (Performance Reporting) Pelaporan kinerja menjaga stakeholder diinformasikan tentang bagaimana sumber daya digunakan untuk mencapai tujuan proyek. Perencanaan proyek dan hasil kerja merupakan input yang penting bagi pelaporan kinerja. Pelaporan kinerja meliputi pengkoleksian dan penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan status, ukuran kemajuan dan perkiraan. Output utama dari proses ini ialah laporan status, laporan kemajuan, perkiraan, dan permintaan perubahan. 4. Penutupan Administratif (Administrative Closure) Fase dari suatu proyek
memerlukan penutupan. Penutupan
administratif
verifikasi
terdiri
mendokumentasikan
dari hasil
proyek.
atau
Proses
memeriksa ini
dan
memformalkan
penerimaan sponsor atau pelanggan akan produk yang dihasilkan proyek tersebut. Penutupan administratif juga memperbolehkan waktu untuk mengkoleksi catatan proyek, memastikan bahwa catatan tersebut sudah merefleksikan spesifikasi akhir, analisa efektivitas proyek, dan arsip informasi untuk digunakan lagi di masa mendatang. Telah dilihat bagaimana pentingnya komunikasi bagi suatu proyek, ada beberapa area dimana manajer proyek dan tim nya harus lebih memperhatikan dalam rangka memperbaiki atau meningkatkan komunikasi proyek, yaitu menggunakan skill komunikasi untuk
30 memecahkan konflik, membangun skill komunikasi dengan lebih baik, mengadakan rapat atau meeting secara efektif, menggunakan template untuk komunikasi proyek, dan membangun infrastruktur komunikasi.
2.4.8
Manajemen Resiko Proyek Menurut Schwalbe (2000, p273), Manajemen resiko proyek merupakan seni dan pengetahuan mengidentifikasi, penugasan dan merespon resiko pada keseluruhan daur hidup proyek dan perhatian dalam memenuhi tujuan proyek. Manajemen resiko bisa memiliki pengaruh positif dalam memilih proyek, menentukan ruang lingkup proyek, dan membangun schedule yang realistis, juga estimasi biaya. Hal ini dapat membantu stakeholder proyek untuk memahami sifat dasar suatu proyek, termasuk anggota tim dalam menentukan kelebihan dan kekurangan, dan membantu untuk mengintegrasikan area pengetahuan manajemen proyek yang lain. Apa itu resiko? Kamus dasar mendefinisikan resiko sebagai suatu kemungkinan untuk rugi atau kerusakan. Resiko proyek meliputi pemahaman akan masalah yang berpotensi terjadi pada suatu proyek dan bagaimana hal tersebut dapat mengganggu kesuksesan sebuah proyek. Tujuan
dari
manajemen
meminimalisasikan
resiko
resiko
proyek
potensial
dapat
sementara
dilihat
sebagai
memaksimalkan
kesempatan atau hasil dari proyek tersebut. Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek ialah: 1. Identifikasi Resiko (Risk Identification)
31 Ialah proses memperoleh pemahaman akan potensial hasil yang tidak memuaskan yang berhubungan dengan proyek. Identifikasi resiko meliputi penentuan resiko mana yang sekiranya dapat mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan setiap karakteristiknya. 2. Kuantifikasi Resiko (Risk Quantification) Sekali manajer proyek mengidentifikasikan resiko, mereka harus dapat menemukan pengaruh apa dari resiko tersebut yang sekiranya akan mempengaruhi hasil akhir suatu proyek. Kuantifikasi resiko ialah proses mengevaluasi resiko untuk menilai jarak atau hasil dari suatu proyek. Teknik dalam proses ini ialah estimasi PERT, simulasi, kalkulasi faktor resiko, keputusan ahli, dan perkiraan nilai moneter. 3. Pengembangan
Respon
Terhadap
Resiko
(Risk
Response
Development) Setelah resiko diidentifikasikan dan dikuantitasikan, suatu organisasi harus membangun respon. Membangun respon terhadap resiko meliputi pendefinisian langkah untuk meningkatkan kesempatan dan membangun rencana untuk menangani resiko atau ancaman bagi kesuksesan suatu proyek. Output dari proses ini ialah perencanaan manajemen resiko. 4. Pengontrolan Respon Resiko (Risk Response Control) Pengontrolan respon resiko meliputi eksekusi proses dan perencanaan manajemen resiko untuk merespon terhadap resiko tersebut. Atau bisa didefinisikan juga sebagai respon terhadap resiko selama berjalannya suatu proyek. Output dari proses ini meliputi tindakan korektif dalam
32 merespon suatu resiko dan mengupdate perencanaan manajemen resiko.
2.4.9
Manajemen Pengadaan Proyek Menurut Schwalbe (2000, p300), Pengadaan (procurement) dapat diartikan sebagai memperoleh barang dan atau jasa dari sumber daya luar. Sebagai tambahan, banyak perusahaan yang mengoutsource data operasi mereka atau dukungan help desk bagi perusahaan lain yang memiliki spesialisasi pada area tersebut. Sebagai contoh, suatu perusahaan mempekerjakan
perusahaan
konsultan
besar
untuk
memfasilitasi
pengembangan perencanaan strategi teknologi informasi. Kebutuhan unik setiap organisasi yang seperti ini dapat diisi oleh organisasi luar dengan waktu yang ditentukan. Kesuksesan
banyak
proyek
teknologi
informasi
yang
menggunakan sumber daya dari luar organisasi nya biasanya dengan manajemen pengadaan proyek yang baik. Manajemen pengadaan proyek itu meliputi proses yang diperlukan untuk mendapatkan barang atau jasa untuk proyek dari luar performance atau kinerja organisasi itu sendiri. Proses utama yang terlibat di dalam manajemen pengadaan proyek adalah : 1. Perencanaan Pengadaan (Procurement Planning) Yaitu proses pengidentifikasian kebutuhan proyek mana yang dapat ditemukan dengan menggunakan produk atau jasa dari luar organisasi. Proses ini meliputi apa yang akan diadakan, bagaimana
33 pengadaan itu, berapa banyak yang untuk diadakan, dan kapan akan diadakan. Bagi banyak proyek, sangat penting untuk kreatif dalam proses perencanaan pengadaan. Input yang diperlukan untuk perencanaan pengadaan adalah : pernyataan ruang lingkup proyek, deskripsi produk, kondisi pasar, batasan dan asumsi. 2. Perencanaan Permohonan (Solicitation Planning) Meliputi penyiapan dokumen yang diperlukan untuk permohonan dan menentukan kriteria evaluasi untuk kontrak. Dalam proses ini ada dua contoh dokumen permohonan seperti, Request For Proposal (RFP), dan mengembangkan kriteria evaluasi. 3. Permohonan ( Solicitation) Proses ini meliputi cara untuk memperoleh kuota, penawaran atau proposal yang cocok. Proses ini biasanya meliputi penyelesaian dokumen pengadaan, pengiklanan, mengadakan konferensi para penawar, dan penerimaan proposal atau penawaran untuk kerja. 4. Pemilihan Sumber Daya (Source Selection) Yang meliputi pemilihan antar para penjual yang potensial. Proses ini melibatkan evaluasi vendor yang prospektif, negosiasi kontrak, dan pemberian kontrak. 5. Administrasi Kontrak (Contract Administration) Administrasi kontrak memastikan bahwa kinerja penjual memenuhi kebutuhan yang berdasarkan perjanjian. Poses ini meliputi pengaturan hubungan dengan vendor. Proses ini meliputi pengawasan kinerja
34 kontrak, pembayaran, dan pengadaan modifikasi atau perubahan kontrak. 6. Penutupan Kontrak (Contract Close-Out) Proses akhir dari manajemen pengadaan proyek ialah penutupan kontrak. Penutupan kontrak meliputi verifikasi produk untuk menentukan bahwa seluruh pekerjaan sudah diselesaikan dengan baik dan sudah memenuhi kebutuhan. Penutupan kontrak juga termasuk di dalamnya aktivitas administratif untuk mengupdate catatan untuk merefleksikan hasil akhir dan mengarsipkan informasi untuk digunakan lagi di masa mendatang, penerimaan dan penutupan kontrak secara formal, juga audit kontrak.
