Manager heute Erwartungen und Erfolgsrezepte

Das Ma­ga­zin der Deutsch-Un­ga­ri­schen In­dust­rie- und Han­dels­kam­mer

Manager heute

Erwartungen und Erfolgsrezepte

Oktober 2008

5

Interview

Fachmessen

TEÁOR

György Matolcsy über notwendige Reformen, Wettbewerb und Solidarität

BRAU Beviale, SPS/IPC/Drives, Electronica, Medica

Vereinfachungen bei der Anwendung der Branchenklassifizierung

Vergütungsstudie Bérezési tanulmány Aktuelle, objektive und verlässliche Benchmarks für marktkonforme Vergütungen in Ungarn bietet die neue Ausgabe der gemeinsamen Vergütungsstudie der DUIHK und der Consulting-Firma Kienbaum. Reale, marktübliche Gehaltsdaten Auswertung aktueller Angaben für etwa 10.000 Beschäftigten Detaillierte Werte zu Höhe und Struktur der Vergütungen für 26 typische Positionen Informationen zum Arbeitsmarkt in Ungarn und in der Region Ostmitteleuropa Gehaltsvergleich mit Tschechien

08 |09

Vergütungsstudie Ungarn 2008/2009. Dezember 2008. Umfang: 125 Seiten, Preis: EUR 600, Vorzugspreise für DUIHK-Mitglieder: EUR 450. Bérezési tanulmány Magyarország 2008/2009. Terjedelem: 125 oldal, ára: EUR 600, kedvezményes tagsági ár: EUR 450. A magyar nyelvű verzió 2009. január 15-től áll rendelkezésre.

Aktuális, objektív és megbízható bérezési referencia-értékeket nyújt a DUIHK és a Kienbaum tanácsadó cég közös Bérezési Tanulmányának legfrissebb kiadása. Valós piaci viszonyokat tükröző adatok Összesen 10 ezer alkalmazott tényleges, aktuális bérezési adatainak elemzése 26 tipikus munkakör részletes adatai a keresetek szintjéről és összetételéről A magyar és a közép-keleteurópai munkaerőpiacok bemutatása Csehországi bérek összehasonlító elemzése

Kontakt

Tamás Kelemen Tel.: 0036-1-345 7617 E-Mail: [email protected]

Editorial

D

A

ie derzeitige Krise auf den Finanzmärkten der Welt zieht auch die osteuropävilágméretű pénzügyi válság a kelet­ ischen Volkswirtschaften in Mitleidenschaft. Der Forint hat in den vergangenen európai nemzetgazdaságokat is sújtja. 12 Wochen gegenüber dem Euro bereits 15 Prozent, gegenüber dem Dollar Az elmúlt 12 hét során a Forint átmesogar 30 Prozent an Wert eingebüßt. Derzeit steht für die ungarische Regierung und die netileg akár 15 százalékot is veszített értékéből Notenbank vor allem die Abwendung einer akuten Finanzkrise auf der Tagesordnung. Mitaz euróval, sőt 30 százalékot a dollárral szemben. telfristig werden aber deutliche strengere Konditionen auf den europäischen KreditmärkA magyar gazdaságpolitika számára a napokban ten und Wachstumsverluste in den großen westeuropäischen Volkswirtschaften auch für egy akut pénzügyi válság elhárítása a legsürgeUngarn die Wachstumsaussichten eintrüben. tőbb feladat. Középtávon pedig az európai hitelUmso wichtiger ist in dieser Situation die Handlungsfähigkeit der Regierung. Der steht piacokon uralkodó, jóval szigorúbb feltételek és a allerdings die derzeitige politische Konstellation im Lande entgegen. Schon lange vor den nagy nyugat-európai nemzetgazdaságok lassuló aktuellen weltwirtschaftlichen Verwerfungen haben die wichtigsten Organisationen der növekedése vélhetően Magyarországon is beárWirtschaft, darunter auch die DUIHK, die Parteien wiederholt gedrängt, im Interesse der nyékolja a növekedési kilátásokat. langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Landes einen Konsens über dringend erforderAnnál fontosabb ebben a helyzetben a korliche Reformmaßnahmen herzustellen. Ein solcher Konsens ist jedoch bisher nicht zustande mány cselekvőképessége. Ezt azonban az ország gekommen – trotz einer vielfach ganz ähnlichen Einschätzung der Lage durch die verschiejelenlegi politikai konstellációja akadályozza. denen Parlamentsparteien. Angesichts der noch schwieA gazdaság legfontosabb szervezetei, közötriger gewordenen Lage appelliert die DUIHK deshalb an tük a Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara már jóval a jelenlegi világgazalle verantwortungsvollen Politiker, parteipolitische Interdasági viszontagságok előtt többször szorgalmazta a pártoknál, hogy az ország essen denen des Landes unterzuordnen und gemeinsam hosszú távú versenyképessége érdekében jussanak konszenzusra a sürgetően Lösungen zu erarbeiten, die die wirtschaftliche Stabilität szükséges reformintézkedésekről. Ilyen konszenzus azonban eddig nem jött létdes Landes sichern und zugleich Bürgern wie Unternehre – annak dacára, hogy a helyzetet igen hasonlóan értékelik a különböző parlamen einen verlässlichen Kompass für die Entwicklung menti pártok. A még inkább nehézzé vált helyzetre tekintettel a DUIHK ezért arra des Landes in den kommenden Jahren geben. biztatja a politikai erőket, hogy a pártpolitikai érdekeket rendeljék alá az orszáUnsere vorliegende Ausgabe kann die Folgen der génak, és közösen dolgozzák ki azokat a megoldásokat, amelyek biztosítják az weltweiten Finanzkrise für Ungarn noch nicht aufarbeiország gazdasági stabilitását, és egyben megbízható iránytűként szolgálhatnak a ten, zur Beurteilung der Situation kann sie dennoch einen polgároknak és vállalatoknak egyaránt arról, hogy merre veszi az irányt az ország Beitrag leisten: Nach dem Interview mit Wirtschaftsmia következő években. nister Bajnai in der vergangenen Ausgabe folgt in diesem Folyóiratunk jelen számában még nem elemezhetjük kimerítően a pénzügyi válHeft unser Gespräch mit dem früheren Wirtschaftsminisság Magyarországot érintő következményeit. A magyar gazdaságpolitika alapveter György Matolcsy, der derzeit die Oppositionspartei tő kérdéseiről viszont részletesen beszélgettünk Matolcsy György korábbi gazdasági Fidesz wirtschaftspolitisch berät. miniszterrel, a Fidesz gazdaságpolitikai tanácsadójával, folytatva ezzel a Bajnai Gordon Weniger politisch, aber mindestens genauso relevant gazdasági miniszterrel készített interjút, amelyik az előző számban jelent meg. Kevésfür Entscheidungsträger in der Wirtschaft ist hingegen bé politikai jellegű, de a gazdasági döntéshozók számára hasonlóan fontos a magaunser Fokusthema: der Manager von heute. Was wird von zin kiemelt témája: Milyen a mai menedzser? Mit várnak el tőle, hol, mikor és hogyan ihm erwartet? Wie und wo arbeitet und kommuniziert er? dolgozik és kommunikál, általánosan terjed el majd az „átmeneti” vezetés – szerzőink Wird Interim-Management zum Normal-Fall? ezekre a kérdésekre keresik a választ.

Gabriel A. Brennauer Ge­schäfts­füh­ren­der Vor­stand ügy­ve­ze­tô el­nök­sé­gi tag

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5



Inhalt

Inhalt

Die Manager von heute

Gesetzentwurf reduziert Meldepflichten

Immer größer werden die Anforderungen, denen sich Unternehmen in der globalisierten Wirtschaftswelt gegenüber sehen. Um schnell und angemessen reagieren zu können, wird von Führungskräften ein ganzes Potpourri an Kompetenzen verlangt. Zugleich wird die Arbeit selbst immer flexibler organisiert, „Interimsmanagement“ oder das „Clean-Desk“-Prinzip gestalten den Unternehmensalltag von morgen.

Die Anpassung unternehmerischer Geschäftstätigkeiten an die neue TEÁOR-Klassifikation verläuft zögerlicher als geplant. Nun soll ein neues Gesetz Erleichterung bringen, das die Kennzeichnung der Tätigkeiten bei Firmengerichten nicht länger vorschreibt.

Wettbewerb und Solidarität

18

György Matolcsy, Direktor des Instituts für Wirtschaftsentwicklung und wirtschaftspolitischer Berater der Oppositionspartei Fidesz, erläutert die dringendsten Aufgaben der ungarischen Wirtschaftspolitik, die Konsequenzen der Finanzkrise und spricht mit uns über Korruption und Steuerreformen.

6

Wirt­schaft in Un­garn Né­met-Ma­gy­ar Gaz­da­ság Das Ma­ga­zin der DU­IHK Er­schei­nungs­wei­se: zwei­mo­nat­lich

17

Lö­vô­ház ut­ca 30, H-1024 Bu­da­pest Te­le­fon: 0036/1/3457 600, E-Mail: ma­ga­zin@ah­kun­garn.hu

24

Hogyan csökkenthetô az elvesztegett idô? A megfelelő időgazdálkodás a vezetői tréningek egyik folyamatosan visszatérő témaköre. Bár a vezetők többségénél a munkavégzés során előbb vagy utóbb kialakul, hogy miként is tudja beosztani idejét, némely menedzsernek segítségre van szüksége ezen a téren.

Az autók városa

40 32

46 Közvetlenül a Mittelland belvízi csatorna mentén, összesen 25 hektárnyi területen terül el Európa egyik leglátványosabb és egyben leginkább újszerű tematikus és szabadidőparkja, aus „Autostadt”, azaz „Az autók városa”. A Volkswagen autógyár központja melletti élménypark merőben új bepillantást nyújt a vendégeinek az automobilitás világába.

Fókusz 32 Az ideális vezetô 34 Vállalati sikerkritérium: a vezetô és a vezetési stílus 35 Átmeneti menedzserek 37 Fokozódó harc a tehetségekért 38 A középvezetôk nehéz élete 39 Nomád munka, tiszta asztal 40 Helyes idôgazdálkodás 42 Felelôs vállalatirányítás

Wirtschaft & Politik

Branchen und Märkte

Im­press­zum Wirt­schaft in Un­garn Né­met-Ma­gy­ar Gaz­da­ság A DUIHK ma­ga­zin­ja Meg­je­len­és ké­tha­von­ta

24 Portraitiert: Bosch-Entwicklungszentrum

Jah­res­abon­ne­ment: 60 Eu­ro. Pro­be­exemp­la­re gibt es auf Wunsch gra­tis. Design: Auth Design Layout: Balázs Horváth Druck: Mester Nyom­da, Bu­da­pest

27

17 Wechselkursrisiken in Ungarn 18 Im Gespräch mit György Matolcsy 21 Wie stabil ist Ungarns Finanzsystem?

Ge­schäfts­füh­ren­der Vor­stand: Gabriel A. Brennauer

Chef­re­dak­ti­on: Tamás Kelemen

Fokus 6 Die ideale Führungskraft 8 Leadership als Erfolgsgröße 9 Interimsmanagement 11 Corporate Governance 12 Arbeiten wie die Nomaden – „Clean Desk“ 15 Talentprogramme für Jungakademiker 16 Zeit richtig managen

Im­pres­sum

He­raus­ge­ber: Deutsch-Un­ga­ri­sche In­dust­rieund Han­dels­kam­mer

6-16

43 25

Recht & Tipps 25 Neu geregelt: Zwangsvollstreckung 26 Vergabeverfahren: Bauverträge 27 Einfacher: Branchenklassifikation nach TEÁOR

Auf­la­ge: 5000 Exemp­la­re Co­py­right: DU­IHK Bu­da­pest, Un­garn ISSN: 1588-8932

28

Gazdaság és politika

Az el­nök­ség ügy­ve­ze­tô tag­ja: Gabriel A. Brennauer

43 Interjú Matolcsy Györggyel

46

H-1024 Bu­da­pest, Lö­vô­ház ut­ca 30. Te­le­fon: 06-1/345 7600, E-Mail: ma­ga­zin@ah­kun­garn.hu

Turizmus és vásárok

Fôs­zer­kesz­tô: Kelemen Tamás

46 Konyhamûvészet az autók városában 48 BRAU Beviale 2008 49 Electronica, MEDICA, SPS/IPC/DRIVES

DUIHK intern 28 Invest in Germany: Einfacher nach Deutschland 29 Political Corporate and Leaders Forum 30 Veranstaltungen der DUIHK 31 Die DUIHK begrüßt ihre neuen Mitglieder

Kia­dó: Né­met-Ma­gy­ar Ipa­ri és Ke­res­ke­del­mi Ka­ma­ra

50

Lapterv: Auth Design Grafikai munka: Horváth Balázs Nyom­da: Mester Nyom­da Kft. Éves elô­fi­ze­tés: 60 eu­ro In­gy­e­nes be­mu­ta­tó pé­dá­nyt ké­ré­sre kül­dünk.

DUIHK Belsô hírek 50 A DUIHK-rendezvényei

Pél­dá­nys­zám: 5000 Co­py­right: DUIHK Bu­da­pest ISSN 1588-8932



2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5



Inhalt Fokus

Fokus

Die ideale Führungskraft

Ein Potpourri an Kompetenzen Manager und Führungskräfte müssen heute zahlreichen Anforderungen gerecht werden: Sie müssen sich Vorgesetzten gegenüber mit ihrer Leistung behaupten, ihre Mitarbeiter richtig anleiten und auf die Bewegungen am globalen Markt adäquat und zeitgerecht reagieren. Diese Herausforderungen stellen sich nicht nur für Führungskräfte multinationaler Konzerne, sondern zunehmend auch für jene aus kleinen und mittelständischen Firmen. Dort, wo bislang glatte Kommunikationstrainings vorgeschoben wurden, sehen immer mehr Unternehmen die beste Abhilfe in einem persönlichen Coach.

U

m schnell und rechtzeitig auf die sich ständig verändernden Herausforderungen der Märkte reagieren zu können, bedarf es eines hohen Maßes an Flexibilität. Hinzu muss eine präzise Entscheidungsfähigkeit kommen, um selbst bei ungewissen externen Faktoren und wenig Informationen die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Gabriella Mohácsi, Beraterin der Hay Group für das Senior Management meint zudem, dass insbesondere Führungskräfte multinationaler Unternehmen über eine kulturelle Sensibilität verfügen sollten. Der tägliche Kontakt zu Führungskräften aus anderen Nationen könne sonst zu zahlreichen Missverständnissen und Kommunikationsproblemen führen. Insbesondere dort, wo Eigentümer schnell wechseln, wird der richtige interkulturelle Umgang zur Schlüsselfrage. Dann bleibt Führungskräften wenig Zeit, sich aneinander zu gewöhnen und mit bestehenden Unterschieden umzugehen. Auch gehört ein guter Geschäftssinn zu den Kernqualifikationen einer Führungskraft. Der ideale Manager verliert bei allem, was er tut, nie das geschäftliche Interessen des Unternehmens vor Augen und verfolgt



2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

gerade in größeren Organisationen werden Informationen langsamer ausgetauscht und Details bleiben oft auf der Strecke. Neben all diesem werden von Führungskräften zudem Fremdsprachenkenntnisse erwartet oder Menschenkenntnis um bei der Personalauswahl mitwirken zu können. Sie müssen Aufgaben auch delegieren können und qualitativ und quantitativ ihren Mitarbeitern eine adäquate Hilfestellung geben können.

Kommunikationstrainings nicht immer angebracht Ein typischer Fehler von Führungskräften ist es, nicht loslassen zu können und sich „detailversessen mit sämtlichen Kleinigkeiten zu beschäftigen“. Sie haben zu wenig Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter und möchten über jede Aufgabe und jeden Arbeitsstand informiert werden. „Im Extremfall vergessen die Manager wichtige Sachen, angesichts der auf sie niederprasselnden Fülle an Informationen“, meint Zsuzsanna Tóth, Mitarbeiterin des Headhunter-Unternehmens SpenglerFox. Oft hapert es auch an der Kommunikation und Führungskräfte können ihr theoretisches Wissen nur schwerlich in die Praxis vermitteln. Im Allgemeinen funktioniert

zusätzlich die Entwicklung lokaler Interessen und lotet aus, wie sich diese in das größere Ganze, in die Ansprüche und Wünsche des Mutterhauses integrieren lassen. Am Manager ist es dann, die vom Mutterkonzern vorgegebene Strategie vor Ort umzusetzen, den lokalen Gegebenheiten anzupassen – und dabei auch hin und wieder einen Spagat vollziehen zu müssen. Wenn die Tochtergesellschaft etwa profitabel arbeitet, das Mutterhaus sich im Ausland aber mit einer Rezession konfrontiert sieht und global die Senkung von Kosten anberaumt, sollte diese dennoch nicht die Geschäftstätigkeit regionaler Töchter zu stark beeinflussen. Ein stark ausgeprägtes strategisches Denken gehört daher auf Orientierungsebene zu den kritischen Führungskompetenzen. Ein Manager muss stets einen Schritt vorausplanen und vordenken. Nicht nur in der Politik, sondern auch in der Wirtschaft wird Charisma immer wichtiger. Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, überzeugen, begeistern und motivieren zu können. Es gilt sowohl Vorgesetzte als auch Unterstellte von den eigenen Ideen zu überzeugen, bei den Mitarbeitern Verantwortungsgeist zu wecken

und sie zu ihrer Arbeit motivieren zu können. Eine Fähigkeit aber findet man in fast jedem Kompetenzmodell für Führungskräfte: Glaubwürdigkeit. Allzu oft wird sie unterschätzt, ganz zu unrecht. Das Verhalten muss mit dem gesprochenen Wort übereinstimmen. Ansonsten macht man sich als Chef unglaubwürdig, löst Verunsicherung oder gar Frust bei den Angestellten aus und untergräbt seine eigene Autorität. Besonderes wichtig ist ein widerspruchsfreies Verhalten nach der Ankündigung unpopulärer Entscheidungen, um die Mitarbeiter mit unehrlichen Beteuerungen nicht zusätzlich zu verprellen. Auch die Pflege von Kontakten und Netzwerken ist eine Schlüsselkompetenz. Immer mehr Unternehmen bauen auf eine so genannte Matrixorganisation. Das bedeutet, ein bestimmter Experte muss nicht nur innerhalb des eigenen Hauses in der vertikalen Hierarchie kooperieren, sondern auch mit Fachleuten aus anderen Regionen zusammenarbeiten, die dort eine identische Aufgabe haben. Die richtige Zusammenarbeit garantiert einen schnelleren und effizienteren Informationsaustausch. Es lohnt sich daher, auf den Aufbau von Netzwerken zu setzen. Denn

nicht selbst nachkommen können. Dem Mitarbeiter dann in der Konsequenz die gegebene Verantwortung zu entziehen, verursacht nicht nur Misstrauen und Unmut im Team, sondern sorgt auch für Kündigungen. Es sollte nicht vergessen werden, dass auch Führungskräfte selbst eines Anleitung, einer Motivation und eines Feedbacks ihres jeweiligen Vorgesetzten benötigen. Manager fühlen sich nicht selten allein, auf sich gestellt und damit überfordert, weil sie selbst kein ausreichendes Feedback von ihrem Vorgesetzten erhalten. Zudem sollten Feedbackregeln eingehalten werden. Etwa jene, dass man mit dem Positiven beginnt, bevor man sagt, was noch besser gemacht werden könnte.

Motivation und Leistungsbewertung statt purer Geldsegen Geld allein macht nicht glücklich. Das gilt auch, wenn es darum geht, Führungskräfte zu motivieren. Nicht zu bestreiten ist, dass die Bezahlung freilich ein wichtiges Kriterium ist, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Alternativ zum Grundlohn können Extravergütungen, beispielsweise ein an Leistungen gekoppeltes Bonus- oder Prämiensystem, zur überdurchschnittlichen Arbeit anspornen.

Neben den finanziellen Anreizen sind das richtige Maß an Herausforderung, eine positive Arbeitsatmosphäre sowie Anerkennung und Achtung, die Faktoren, die gute Führungskräfte in Unternehmen halten. Eine große Rolle hat auch die Leistungsbewertung, die erfahrungsgemäß auf höherer Ebene bei fast allen Unternehmen adäquat praktiziert wird. Dabei werden einerseits die Führungskräfte nach vorgegebenen Kennzahlen (wie dem Umsatz, den Marktanteilen usw.) bewertet. Dies bereitet kaum Schwierigkeiten, denn die Zahlen sprechen für sich. Ein Problem besteht nur dann, wenn vor der Durchführung der Aufgaben unrealistische Ziele gesetzt wurden. Um dieses System der Leistungsbewertung zu führen, muss es auch funktionieren. Gespräche unter vier Augen, so genannte Zielvereinbarungsgespräche sind hier von zentraler Bedeutung. Punkt für Punkt werden die nächsten Ziele diskutiert und analysiert, welche Ziele erfüllt wurden und welche nicht, und was geändert werden sollte. Auf dem Weg dorthin gilt Coaching immer öfter als geeignetes Mittel in Unternehmen. Die Tendenz der vergangenen Jahre zeigt, dass immer häufiger ein externer Coach in Anspruch genommen wird. Zita Kovács

Führungskräfte müssen loslassen können und Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben.

die Kommunikation noch auf der Ebene des höheren Managements. Die folgende Weitergabe an die mittlere und untere Führungsebene ist dann meist fehlerbehaftet. Fehl am Platze ist, das Problem mit einem Kommunikationstraining angehen zu wollen. Die meisten Führungskräfte haben schon mindestens in einem gesessen und erfahren, dass eine individuell angepasste Hilfestellung wesentlich nützlicher sein kann. Ein Coach (ein persönlicher Trainer) kann beispielsweise prüfen, wie sich die Führungskraft am Arbeitsplatz und im Umgang mit seinen Kollegen verhält, und konkrete Ratschläge zum Beobachteten geben. Das wichtigste ist, eine offene und ehrliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Denn wenn sich jeder traut, Fragen zu stellen und die eigenen Sorgen vorzutragen, sorgt dies ganz automatisch für einen adäquaten Informationsfluss. Im Zusammenhang mit dem Delegieren von Aufgaben gehört es wohl zu den größten Fehlern, Angestellten eine Aufgabe zu übertragen, deren Anforderungen sie

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5



Fokus

Fokus

Führung und Management

Erfolgreich führen statt 16 Stunden ackern Schneller Wandel, Pleiten und Fusionen auf der einen Seite, austauschbare Produkte und Dienstleistungen auf der anderen kennzeichnen heute die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen. Um heute am Markt erfolgreich bestehen zu können, wird Leadership immer mehr zur unternehmerischen Erfolgsgröße. Loslassen, Vertrauen und Zutrauen gehören dabei zu den wichtigsten Schlüsselqualifikationen eines Managers.

U

nsere Erfahrungen zeigen, dass ein Unternehmen nur dann langfristige Erfolge erzielt, wenn die Eigentümer und das Management HR als strategisches Element erkannt haben“, berichtet András Sághy, Country Manager von Kienbaum Executive Search in Ungarn. Der 36-jährige, der sich seit über 10 Jahren mit der Auswahl von Führungskräften beschäftigt, konkretisiert: „Um ein Unternehmens bewusst auf Erfolgskurs zu halten, ist die richtige Auswahl einer Führungskraft entscheidend. Neben Authentizität, Eigenmotivation oder strategischem Denken muss der gefragte Manager auch als Teamleader punkten. Dass ein Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Mitarbeiterengagement, der Arbeitsqualität und letztlich dem Unternehmenserfolg besteht, ist im Prinzip seit langem bekannt. Doch angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen erkennen erst jetzt immer mehr Unternehmen, dass eine wirkliche Differenzierung auf den umkämpften Märkten nur über das Potenzial der Mitarbeiter entstehen kann. „Eine gute Führungskraft ist fähig, die Richtung anzugeben, das Team zu motivieren, Aufgaben zu delegieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter gerne und erfolgreich arbeiten können“, bestätigt Sághy. Ähnlich denkt Ákos Kőrösi, Berater der Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft., einer Managementberatung, die sich auf „organische Organisationsentwicklung“ spezialisiert hat: „Alle Zeichen deuten auf einen Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit mit Menschen in Organisationen hin. Der Wandel, den prosperierende Unterneh-



2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

tung zu übernehmen.“ Kőrösi spricht selbst aus 15 Jahren Erfahrung, die er als Führungskraft hinter sich hat. Bei SAP haben erfolgreiche Führungskräfte und solche, die es werden wollen, gleich mehrere Chancen, meint Anikó Hanke, HR Business Partner von SAP Hungary Kft.: „Für uns ist die wichtigste Investition der Mensch. Daher legen wir großen Wert auf die Förderung unserer Mitarbeiter. Wir ziehen uns sozusagen unsere eigenen Führungskräfte groß. Dies geschieht durch verschiedene Trainingsmöglichkeiten, Job-Rotation und TalentManagement Programme“, schildert die HR-Fachfrau, die nicht nur für Ungarn, sondern international für 1300 Mitarbeiter verantwortlich ist. Auch sonst glänzt SAP mit Innovation im Leadership. „Unsere Unternehmenskultur kenn-

von SAP Hungary Kft

in Deutschland liegt die Durchschnittsbeschäftigungsdauer bei 10 Jahren. „Wir zollen der Kompetenz Respekt, so kommt es schon mal vor, dass kein Direktor, sondern ein Experte SAP auf einer internationalen Konferenz vertritt, weil er von diesem Thema die meiste Ahnung hat.“ Damit unterstützt das weltweit in mehr als 50

rische Manager in Sachen Offenheit für neue Ideen und Ansätze, Flexibilität, Verantwortungsübernahme, sowie Motivation ohne finanzielle Anreize noch Entwicklungspotential haben. Dazu kommen Schwierigkeiten, Entscheidungen zu treffen, und eine fehlende Motivation, sich selbst kontinuierlich weiter zu entwickeln“, kritisiert der Headhunter. „Stützt sich die Führungskraft auf seine Mitarbeiter und sorgt dafür, dass sie erfolgreich arbeiten können und genug Feedback erhalten, muss sie nicht 16 Stunden selbst am Tag arbeiten“, spricht Sághy ein weit verbreitetes Problem in Führungsetagen an. „Unter diesen Voraussetzungen kann man im Urlaub die Anrufe ruhigen Gewissens an das Büro weiterleiten.“ Oder man kann, wie Anikó Hanke, sich in ihrer Freizeit ehrenamtlich engagieren. Sie beschäftigt sich mit autistischen Menschen. Wer weiß, vielleicht wird deren überdurchschnittliche Kreativität eines Tages zur SAPLösung von morgen beitragen. Éva Farkas

Interimsmanagement

Erfahren, effektiv und erfolgsorientiert – Manager auf Zeit Sie bewältigen besondere Herausforderungen in Rekordzeit, arbeiten unabhängig und professionell: Interimsmanager kommen zum Einsatz, wenn Unternehmen vorübergehend Führungskräfte benötigen. Übergangsmanager treffen Entscheidungen dabei nach rationalen und sachlogischen Gesichtspunkten. Während sich in Deutschland Interimsmanagement bereits fest etabliert hat, muss in Ungarn das Vertrauen in die Kompetenz der zeitweiligen Führungskräfte noch wachsen.

Ákos Kôrösi, Berater der Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft.

men heute bewältigen müssen, vollzieht sich immer schneller, die Anforderungen an Firmen und Führungskräfte wachsen stetig. Dem kann man nur durch Einbeziehung der Mitarbeiter gerecht werden.“ Kőrösi, Gründer und ehemaliger Generaldirektor des Nachrichtenportals Index, geht davon aus, dass jedes Unternehmen ein lebendiger, entwicklungsfähiger Organismus ist, der allein durch seine Menschen besteht: „Ich bin der Überzeugung, dass ein Unternehmen sich nur so weit verändern kann, wie auch die Mitarbeiter bereit sind, sich zu entwickeln. Dazu muss eine Führungskraft sich erst einmal selbst wandeln können. Dies geschieht bereits durch die Erkenntnis, dass man alleine nicht so klug sein kann, wie alle Mitarbeiter zusammen. Die Aufgabe eines Managers ist es, der Gemeinschaft zu dienen und sie nicht anzuführen. Er muss Vertrauen in seine Mitarbeiter entwickeln und Aufgaben delegieren können. Dadurch befähigt er seine Kollegen, immer mehr Verantwor-

Anikó Hanke, HR Business Partner

Ländern vertretene Softwareunternehmen mit über 51.000 Mitarbeitern das eigenverantwortliche Handeln und Denken der Angestellten. Diese danken mit Loyalität, Ideen und Engagement, wie die Entwicklung und Bilanzen des vor 36 Jahren gegründeten Unternehmens zeigen. „Wenn die Mitarbeiter geschätzt und gefördert werden, wenn sie Prozesse selber gestalten und Ideen entwickeln dürfen, kommt ungeahnte Kreativität und Leistungsbereitschaft auf, beim Fließbandarbeiter wie auch beim Manager“, betont auch Kőrösi. „Frustrierte Mitarbeiter lassen sich den fehlende Gestaltungsmöglichkeiten und Identifikation mit den Zielen des Unternehmens mit ‚Schmerzensgeld‘, in Form von immer höheren Lohnforderungen und Krankengeld bezahlen“, spricht der Fachmann für organisches Change Management aus Erfahrung. Hier sieht der Recruitment-Experte Sághy ebenfalls Handlungsbedarf: „Wir stellen immer wieder fest, dass gerade unga-

I

András Sághy, Country Manager von Kienbaum Executive Search in Ungarn

zeichnet sich durch flache Hierarchien und Aufgabenorientierung. Informationen und Wissen sind bei uns Allgemeingut. Wir begrüßen Mitarbeiter mit unkonventionellen Denkweisen und Offenheit zur Veränderung.“ Da liegt es auf der Hand, warum einzelne Fachgebiete ihren Vorgesetzten aufgrund fachlicher und menschlicher Qualitäten aus den eigenen Reihen selber wählen. Beim Mutterunternehmen

nterimsmanager springen als Vertretung bei Erziehungsurlauben ein, unterstützen bei einem unvorhergesehenen Ausfall einer Führungskraft, bei der Sanierung eines Unternehmens, beim Aufbau neuer Geschäftsfelder oder bei Firmenfusionen“, erläutert István Fekete, Managing Partner von Hungarian Interim Management Kft. Seit 2003 beschäftigt er sich mit der Vermittlung von Interim Führungskräften. „Die Führungskräfte auf Zeit werden als Projektmanager eingesetzt. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, ist auch der Einsatz des Interims-

managers beendet“, führt der gelernte Betriebswirt aus. Der Einsatz eines Interimsmanagers erstreckt sich in der Regel auf 6-8 Monate. Doch es gibt auch Fälle, wo die Unterstützung bis zu 2 Jahren beträgt. Aufgrund dieser Ungebundenheit zur Firma sind die „geleasten“ Manager besonders flexibel und effizient in ihrer Arbeitsweise: „Ein Interimsmanager hat keine Zeit, sich drei Monate lang in seinen Job einzuarbeiten. Er muss vom ersten Tag an „funktionieren“, erklärt Fekete. Dass es dazu besonderer Fähigkeiten bedarf, findet auch Richard Kohlmanns, Partner von Amrop Hever / Kohlmann & Young Manage-

István Fekete, Managing Partner von Hungarian Interim Management Kft.

ment Consulting: „Die Einsätze erfordern aufgrund ihrer Kürze ein besonderes Maß an Stressresistenz, Belastbarkeit und Konzentrationsfähigkeit“, so Kohlmann. „Eine herausragende Rolle spielt die Distanz zu emotionalen Entscheidungen unter verstärkter Berücksichtigung rationaler Gesichtspunkte.“ Um als „Übergangsmanager“ tätig zu werden, sind oft einige Kompromisse im

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5



Fokus

Fokus

Verantwortungsvolle Unternehmensführung

Vertrauensbildende Maßnahmen Privaten notwendig. „Wenn der Manager einen Auftrag hat, arbeitet er ohne Urlaub leicht 12 Stunden täglich. Zwischen zwei Einsätzen können jedoch Wochen, oder sogar Monate ohne Auftrag liegen“, berichtet Kohlmann, der sich nach Jahren als Berater und Manager seit 1999 mit der Auswahl von Top-Führungskräften beschäftigt. Auch die Kosten für persönliche und fachliche Weiterentwicklung zahlen Interimsmanager oft aus eigener Tasche. Ebenso müssen Handy- oder Reisekosten, PKW und Laptop aus dem eigenen Honorar bestritten werden. „Da Interimsmanager freiberuflich arbeiten, steht ihnen auch

Richard Kohlmanns, Partner von Amrop Hever / Kohlmann & Young Management Consulting

kein Gehalt für die Ruhephasen zu“, konkretisiert Fekete, dessen Unternehmen eine Datenbank mit mehr als 800 Interimsführungskräften führt. „Die über uns vermittelten Manager werden nur für die Zeit, in der tatsächlich Leistungen erbracht wurden, bezahlt. Es fallen keine Kosten an, die normalerweise bei Angestellten zur Buche schlagen. Der Übergangsmanager zahlt seine Beiträge zur Kranken- und Sozialversicherung selbst, bei Krankheit

10

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Auch das Verhalten der Auftraggeber differiert von Land zu Land. Um den Erfolg eines Managers auf Zeit zu gewährleisten, muss der Inhaber des Unternehmens die Zügel aus der Hand geben. Das falle besonders in Ungarn schwer, meint Kohlmann: „In Ungarn muss das Vertrauen in die Kompetenz von Interimsmanagern noch wachsen. Die Ungarn sind viel emotionaler, als beispielsweise die Deutschen, sie hängen mit mehr Herzblut an ihrem Unternehmen. Deswegen ist es wichtig, die Spielregeln von Anfang an klar festzulegen. Das heißt auch den Interimsmanagern freie Hand zulassen. Nicht selten haben sie größere Entscheidungskompetenzen als angestellte Führungskräfte.“ Interimsmanager sind frei von emotionalen BinHohe Herausforderung: Interimsmanager müssen dungen, wie sie etwa bei vom ersten Tag an "funktionieren". Nicht selten einer jahrelangen Betriebshaben sie größere Entscheidungskompetenzen als zugehörigkeit entstehen. angestellte Führungskräfte. Sie arbeiten stark zielorikümmern wir uns als Vermittler für einen entiert und treffen Entscheidungen ratiadäquaten Ersatz. Außerdem haftet unsere onaler. Zu den weiteren Benefits gehören Versicherung für eventuelle Schäden, die laut Fekete: „Unsere Interimsmitarbeimöglicherweise im Einsatzunternehmen ter sind schnell verfügbar und einsatzbeverursacht wurden.“ reit. Sie haben die notwendige fachliche In Ungarn muss ein Auftraggeber daher Erfahrung und wegen ihres fortgeschritmit Tagessätzen zwischen 400 und 1.200 € tenen Alters die persönliche Reife, die in rechnen, in Deutschland liegen die Tages- schwierigen Führungsaufgaben besonders gagen zwischen 1.200 und 1.600 €. von Vorteil ist. Sie verfügen über einen „Deutschland ist uns um mindes- externen Blick, sehen die Probleme von tens fünf Jahre voraus, was die Kultur des außen und können schneller zu Lösungen Übergang-Managements angeht. Je west- kommen und diese auch umsetzen.“ licher wir schauen, desto fortgeschritteDie Persönlichkeit eines Managers ist ner ist die Praxis“, analysiert Kohlmann neben der Fachkompetenzen entscheidie internationale Situation. „Für die dend für den herausragenden Erfolg eines Übergangsmanager im deutschsprachigen Projektes: „Natürlich dürfen InterimsRaum ist es ganz natürlich, dass sie z.B. kräfte keine Elefanten im Porzellanladen ein halbes Jahr in Hamburg und dann sein“, bestätigt Kohlmann. „Trotz aller drei Monate in München arbeiten und Rationalität muss er oder sie ein Gefühl dann wieder ein Jahr in der Firmenzent- für Menschen haben. Er oder sie sollte rale eines Mittelständlers auf dem Land mit seinem Charisma Mitarbeiter für die eingesetzt werden. Bei den Ungarn ist die gesteckten Ziele gewinnen können und Mobilität noch nicht selbstverständlich, wissen, wann die Zeit gekommen ist, das es werden bevorzugt Projekte anvisiert, Feld zu räumen.“ die in der Hauptstadt vergeben werden.“ Éva Farkas

Corporate Governance steht für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Eine transparente und glaubwürdige Berichterstattung sollen das Vertrauen der Anleger stärken. Als Grundlage dienen zum einen gesetzliche Regelungen wie der Sarbanes-Oxley Act (SOX)in den USA, aber auch eigene ethische Vorgaben. Bei der Umsetzung des SOX besteht jedoch oft Spielraum und Erklärungsbedarf, manche Unternehmen beklagen sogar Wettbewerbsnachteile.

D

as sog. Sarbanes-Oxley (SOX) Act wurde in den USA 2002 als Reaktion auf die Bilanzskandale um Enron und andere Unternehmenszusammenbrüche verabschiedet, erläutert László Réthelyi, Senior Manager von Ernst & Young Tanácsadó Kft. Heute ist dieses Gesetz eine wichtige Grundlage des Corporate Governance. Das Gesetz soll das Vertrauen der Anleger in die veröffentlichten Finanzdaten sicherstellen. Die Verantwortung von Führungskräften und die Haftung der Wirtschaftsprüfer wurden verschärft. Zudem wird die Einrichtung eines genaueren internen Kontrollsystems (IKS) und der dazugehörenden Dokumentation vorgeschrieben. „Die Daten und Stellungnahmen müssen jährlich u.a. auf der Homepage des Unternehmens veröffentlicht werden. Aber es gibt auch Angaben, die auf Eigenbewertungen und Schätzungen basieren. So können diese Fragen mit ‚Ja‘ oder ‚Nein‘ beantwortet werden und lassen was die Informationstiefe angeht, zu wünschen übrig“, beleuchtet der Berater die näheren Umstände der Berichterstattung. Börsennotierten Unternehmen geben die jeweiligen Handelsplätze die erwarteten Standards der Corporate Governance vor, Gesellschaften, die an mehreren Börsen notiert sind, verfolgen die Regelungen des jeweils „strengeren“ Parketts. Bei der Magyar Telekom zum Beispiel gilt das Grundprinzip „Das Unternehmen ist für die Kunden da“. Die ungarische Tochter der Deutschen Telekom veröffentlicht z.B. neben der Vergütung der Wirtschaftsprüfer und des Managements auch die gehaltenen Aktien der führenden Mitarbeiter. Der sog. Ethik-Kodex stellt im

Unternehmen einen wichtigen Teil des Corporate Governance dar. Er behandelt Themen wie Korruptionsbekämpfung, Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern oder den Umgang mit Geschenken. Der Kodex gibt den Mitarbeitern ganz konkrete Anleitungen, etwa jeden Geschäftspartner gleich zu behan-

László Réthelyi, Senior Manager von Ernst & Young Tanácsadó Kft.

deln. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Lieferant kein Kunde der Ungarischen Telekom sein muss, um gelistet zu werden, und dass Geschenke von Geschäftspartnern nur unter bestimmten Bedingungen angenommen werden dürfen.

Wettbewerbsnachteile durch gute Corporate Governance? Die gesetzlich zwingende Anwendung der SOX-Adaptionen hat jedoch neben vielen Befürwortern auch einige Kritiker, wie der Spezialist für Business Risk Services Réthe-

lyi erklärt: „Die Bestimmungen wurden im letzten Jahr umgearbeitet. Den Unternehmen blieb eine Frist von gerade einmal 120 Tagen nach Ablauf des Geschäftsjahres 2007, um den geänderten Regeln nachzukommen und diesbezügliche Erklärungen abzugeben. Vielen schien die Zeit zu kurz, auch wenn bei allen Unternehmen bereits Vorläufer des Systems existierten. Die unterschiedlichen Auslegungsmöglichkeiten der Bestimmungen sorgten bei Kritikern auch für Unmut, einige bezeichneten den Aufwand für die umfangreiche Dokumentation nicht nur als übertrieben, sondern befürchteten sogar Wettbewerbsnachteile durch erhöhte Kosten.“ Diese Überlegung scheint nicht aus der Luft gegriffen, denn 2006 wählten mehr multinationale Unternehmen die Londoner Börse – ohne SOX, als die New York Stock Exchange – mit SOX. Bei solchen Erwägungen und bei Einführung des Systems bietet z.B. Ernst & Young Unterstützung: „Wir werden u.a. bei der Ausarbeitung von Risk Management Systemen oder bei der Aufstellung der internen Revision um Hilfe gebeten, da diese Aufgaben die Kapazitäten der internen Mitarbeiter übersteigen“, erzählt Réthelyi. Trotz fachkundiger Unterstützung, SOX-Adaptation und besten Absichten kann es jedoch Fehleinschätzungen und Verluste geben, die zu Talfahrten an den Börsen führen. Erst recht, wenn Theorie und Praxis differieren, wie die heute aktuellen Abhörskandale und Bestechungen bei Großunternehmen ebenfalls zeigen. Doch letztendlich entscheiden schließlich die Anleger, Kunden und Mitarbeiter über Zukunft und Wert von Unternehmen. Éva Farkas

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

11

Fokus

Fokus

Büro der Zukunft

Arbeiten nach dem Nomadenprinzip Aus Skandinavien stammt das Prinzip des „Clean Desk“, wonach immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeitern keine festen Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, sondern der Schreibtisch je nach Bedarf gewechselt wird. Das Rotationsprinzip spart Kosten ein und kommt der Umwelt zugute. Uneinig sind sich Experten allerdings, inwieweit es sich positiv auf die Arbeitseffizienz auswirkt. Muss man seinen Schreibtisch täglich aufgeräumt und papierlos übergeben, bereitet das dem Mitarbeiter zusätzlich Stress. Eine Lösung ist, „Clean Desk“-Plätze nur für bestimmte Positionen einzuführen.

W

enn Unternehmen ihre Arbeit nach dem „Nomadenprinzip“ organisieren, können je nach Unternehmensgröße und Branche bis zu 20-25 Prozent der physisch eingerichteten Arbeitsplätze eingespart werden. Immer mehr Unternehmen gehen zu dieser flexiblen Art der Arbeitsorganisation über, bei der außer einem Laptop fast gar nichts auf den Tischen steht. Internationale Studien belegen nämlich, dass Unordnung von der Arbeit ablenkt. 15 bis 90 Minuten verbrächte man demnach täglich mit der Suche nach verschiedensten Dingen zwischen Papierstapeln oder dem Anschauen persönlicher Gegenstände. Das Unternehmen Google hat das System in seiner Firmenzentrale in Dublin eingeführt und die Erfahrung gemacht, dass Clean-Desks nicht nur bei Kunden einen guten Eindruck erweckt, sondern auch den Stress am Arbeitsplatz verringern.

12

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Kritiker des „Clean-Desk Systems“ verweisen hingegen darauf, dass ein Umfeld mit persönlichen Gegenständen sich positiv auf die Arbeitsatmosphäre auswirkt. Fein säuberliche Tischplatten in einem modern-sterilen Büroumfeld schlagen hingegen aufs Gemüt. Demnach ist es kein Zufall, dass in skandinavischen Unternehmen, woher die Idee stammt, Mitarbeitern erlaubt ist, an die Wände zu schreiben. Das meint auch der Arbeitspsychologe Jay Brand, Mitarbeiter des Büroeinrichtungsriesen Haworth: „Ein sauberer Tisch kann die Effizienz der Arbeit verringern, weil die Menschen den umgebenden Raum als Verlängerung ihres Geistes nutzen“. Man könne höchstens sieben Dinge gleichzeitig im Kopf behalten. „Orwellscher Albtraum oder protestantische Rationalität?“ fasste der stellvertretende Geschäftsführer eines internationalen Internet-Providers das

Dilemma zusammen. Der Provider führte dieses System vor Kurzem für den Vertrieb und seine Kundendienstmitarbeiter ein.Positives hört man aus dem Konzern Telenor in Norwegen, der Muttergesellschaft des ungarischen Mobilfunkproviders Pannon, die das Rotationsprinzip weltweit als Erstes einführte. „Alles funktioniert reibungslos. Egal, wo ich arbeite: ich kann alles über das Netz erreichen, beispielsweise Räume für Meetings reservieren oder auf Teamdruckern drucken“, erzählt ein Mitarbeiter von Telenor. Das Gebäude im norwegischen Fornebu wurde dazu in Zonen aufgeteilt. In jedem dieser Einheiten gibt es mehrere „Silent Rooms“ und separate Räume für Telefonate. Mitarbeiter können also Gespräche, die die Kollegen stören könnten, außerhalb des gemeinsamen Arbeitsbereichs erledigen. An den Wänden sind überall Projektionsflächen installiert. Die Zonen sind so gestaltet, dass die Größe der Räume schnell angepasst werden kann. Innerhalb der Zonen arbeitet man nicht zwangsläufig wie ein Nomade. Es gibt Kollegen, deren Arbeit fest an einen bestimmten Standort gebunden ist, wie die für die Hardware zuständigen internen IT-Mitarbeiter oder jene Mitarbeiter, die journalistisch tätig sind und Artikel und PR-Unterlagen anfertigen.

Derzeit wird die Einführung des neuen Systems an einer Testgruppe von 40 Mitarbeitern geprüft, aber im neuen Bürogebäude sollen mehrere hundert der insgesamt 1.500 Mitarbeiter im Clean-DeskSystem beschäftigt werden. Bei Pannon rechnet man damit, auf 5 bis 10 Prozent der Arbeitsstationen verzichten zu können. Dabei fallen nicht nur die Kosten der physischen Arbeitsflächen weg, sondern auch bei den Heiz- und Stromkosten können erhebliche Einsparungen erzielt werden. Schon jetzt arbeiten Kundendienstmitarbeiter bei Pannon in Großraumbüros, jedoch ohne Rotation. Telefongespräche beispielsweise werden genau geregelt, und dafür werden separate Räume eingerichtet. Eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter hat bereits begonnen. Am neuen Standort in Törökbálint wird es eine Vielzahl gemeinsam genutzter Räume und Ruhebereiche für die Mitarbeiter geben, die zum Komfortgefühl beitragen. Natürlich gibt es auch kritische Stimmen: „Dichte, unpersönliche Großraumbüros sind meines Erachtens für den Betreiber gut, aber für niemanden sonst. Vom Platz aus wird man nicht telefonieren können, und in jeder Abteilung wird

es bloß zwei oder drei schalldichte kleinste Kabinen geben“, formulierte ein Pannon-Mitarbeiter aus dem ungarischen Testteam seine Bedenken. Das Gebäude wird voraussichtlich Anfang des kommenden Jahres übergeben, und in der neuen Zentrale werden neben dem „Clean Desk“ auch etliche umweltschonende Lösungen eingeführt. Von der Minimierung des Papierverbrauchs, sowie der Nutzung von Recyclingpapier und -kunststoffen wird das

Mit dem „Nomadenprinzip“können bis zu 20–25 Prozent der physisch eingerichteten Arbeitsplätze eingespart werden.

Unternehmen jährlich etliche zehn Millionen ungarische Forint einsparen. Pannon ist nicht das einzige Unternehmen, das sich mit diesem neuen System der Arbeitsorganisation beschäftigt. Bei Ericsson Ungarn wird „Clean Desk“ bereits seit vier Jahren genutzt. Die Rotation ist allerdings vorrangig solchen Positionen vorbehalten, die an sich schon viel unterwegs sind – auch weltweit - wie beispielsweise Entwicklungsingenieure oder Experten des Service Centers. „Es funkti-

oniert hervorragend, ein Teil der Kollegen arbeitet bereits seit der Etablierung dieser Sparte so“, erläuterte Roland Jakab, Leiter Marketing und Kommunikation. Insgesamt 260 Mitarbeiter arbeiten bei Ericsson an „Clean Desks“ . Die anderen 560 Mitarbeiter des Forschungs- und Entwicklungszentrums sind allerdings weiterhin an festen Plätzen beschäftigt, da dies für ihre Tätigkeit wichtig ist. Nomadische Arbeitsbedingungen wurden auch bei HP Ungarn seit Langem etabliert. Mitarbeiter, die frühmorgens eintreffen, können noch frei ihre Sitzplätze wählen, die Tische sind komplett leer, lediglich Steckdosen und UTP-Anschlüsse sind vorhanden. WiFi wird allerdings aus Sicherheitsgründen nicht unterstützt. Es ist nicht einfach zu sagen, für welches Unternehmen die Einführung der Nomadenmethode und der Politik der reinen Tische vorteilhaft sein kann. Experten empfehlen deshalb, für unterschiedliche Positionen zu prüfen, inwieweit sie sich für den „Clean Desk“ eignen. Oder welche Konsequenzen sich langfristig für die Arbeitsmoral und den Erfolg der Arbeit neben den Kosteneinsparungen ergeben. Gábor Homonnai

Pannon ist Vorreiter in Ungarn beim „Clean Desk“ Auch im neuen Bürogebäude von Pannon im Budapester Vorort Törökbálint wird das System umfassend eingeführt. „Neben der Kosteneffizienz rechnen wir damit, dass sich auch die Arbeitsmoral unserer Mitarbeiter verbessert“, erläuterte der WiU gegenüber Emese Majorosi, die für die Kommunikation zuständige Leiterin des Unternehmens. Sie fügt hinzu, dass die Arbeitsbereiche wesentlich flexibler werden, so dass auch ein Arbeiten auch von zu Hause möglich ist.

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

13

Fokus

Fokus

Fachkräftemangel

Talentprogramme für Jungakademiker Zwei Drittel aller Führungskräfte rechnen damit, dass das Gewinnen und Halten von Arbeitskräften zunehmend schwieriger wird, so eine aktuelle Studie des Economist Intelligence Unit. Talentmanagement wird deshalb immer bedeutsamer, denn Unternehmen sehen sich gleichzeitig mit einer überalternden Gesellschaft und einem Bildungssystem konfrontiert, das nur unzulänglich die Erwartungen der Wirtschaft erfüllt. Mit flexiblen Arbeitsformen versuchen Firmen im Kampf um die besten Köpfe vorn zu sein und Frührentner oder junge Mütter in das Berufsleben zu integrieren.

B

ereits heute rekrutieren viele Unternehmen aus dem Vereinigten Königreich, aus Deutschland und Frankreich ihre Fachkräfte in Osteuropa. Economist Intelligence Unit befragte von Februar bis März 2008 knapp 1000 Manager zu diesem Thema. Mehr als Hälfte gab an, auch zukünftig, verstärkt im Ausland nach Fachpersonal suchen zu wollen. Dies könnte auch in Ungarn den Fachkräftemangel weiter verschärfen. Während lediglich sieben Prozent der Befragten zuversichtlich in die Zukunft blicken, beklagt die Hälfte der befragten Unternehmen schon jetzt einen Mangel an geeigneten Fachkräften in ihrer jeweiligen Region. Besondere Defizite bestünden in der technologischen Qualifikation. 47 Prozent der Befragten vertreten die Ansicht, dass IT-Fachkenntnisse sehr wichtig seien für den Erfolg ihrer Organisation. Die Mehrheit der Manager vertraut darauf, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter für diese Bereiche zu finden, macht jedoch zugleich auf erhebliche Ausbildungsmängel im technischen und wissenschaftlichen Bereich aufmerksam. 30 Prozent der Befragten sehen Verbesserungsbedarf in den einschlägigen Studiengän-

14

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

gen an Universitäten und Hochschulen. Vor diesem Hintergrund wird die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Bildungseinrichtungen immer wichtiger. Das Feedback aus der Praxis kann helfen, marktgerechte Ausbildungen zu etablieren und Lehrstoffinhalte bedürfnisgerecht weiter zu entwickeln. Bemängelt werden aber neben fehlenden Fachkenntnissen auch grundlegende Fähigkeiten, die im Arbeitsalltag notwendig sind. Kopfzerbrechen bereite bei knapp der Hälfte der Manager die Befürchtung, dass Kandidaten immer weniger in der Lage sind, strategisch zu denken, effizient zu kommunizieren oder flexibel zu arbeiten. Auch lasse die Problemlösungsfähigkeit immer mehr zu wünschen übrig.

Neben fachspezifischen Kenntnissen mangelt es Mitarbeitern auch an grundlegenden Fähigkeiten.

Häuften sich diese Mängel, könnte sich dies auf Dauer auch negativ auf den Erfolg der Unternehmen auswirken. Zugleich können aber zahlreiche andere Fähigkeiten in Zukunft notwendig werden, wie zum Beispiel grenzüberschreitend, in virtuellen Gemeinschaften arbeiten zu können. Unternehmen müssen zunehmend erkennen, dass Talente auch über die eigenen Branchengrenzen hinweg zu suchen sind. Das kann insbesondere für Querschnittsbereiche, wie z.B. die erneuer-

baren Energien, relevant sein. Aber auch für Dienstleistungsunternehmen wird die Anwerbung fachfremder Mitarbeiter immer mehr zum Thema. Zusätzliche Anstrengungen sind auch dahingehend notwendig, Jungrentner und junge Mütter auf den Arbeitsmarkt zurückzuholen. Das ist schon deshalb unerlässlich, weil sich die Länder mit hoch entwickelten Volkswirtschaften aufgrund niedriger Geburtenraten einem immer größeren Mangel an Arbeitskräften werden stellen müssen. Die geburtenstarken Jahrgänge der vierziger bis sechziger Jahren hingegen gehen in Rente; ihr Unterhalt wird in vielen Ländern zu Schwierigkeiten führen. Zukünftig werden auch Jungakademiker und Frischdiplomierte ohne Arbeitserfahrung eine große Rolle spielen. Mit Karriere- und Talentförderungsprogrammen sollen begabte junge Arbeitnehmer ausgewählt und entwickelt werden. Die Ergebnisse des Trust Barometer 2008, das dieses Jahr zum 9. Mal von der Edelmann Agentur erhoben wurde, zeigen, dass junge Arbeitnehmer zwischen 25 und 34 Jahren ihrem Unternehmen ein wesentlich größeres Vertrauen entgegenbringen, als ältere Kollegen. Manager müssen erkennen, dass die Gewinnung von Berufsanfängern viel dazu beitragen kann, Talente beim Unternehmen zu halten. Erfolgversprechend ist zudem, wenn man sich bewusst ist, dass die Anwerbung und der Erhalt von Fachkräften eine Aufgabe ist, die das gesamte Unternehmen betrifft. Auch wenn Unternehmen die Notwendigkeit des Talentmanagements bereits erkannt haben, wird vielerorts der Fehler begangen, ausschließlich die Personalabteilung mit der Ausführung zu betrauen. Mehr Aussicht auf Erfolg hat es da, wenn die Strategien von verschiedenen Abteilungen ausgearbeitet und im weiteren Verlauf durch die Funktionen der Personalabteilung unterstützt würden. Zita Kovács

Mittleres Management

Doppelbelastung von oben und unten Manager der mittleren Führungsebene müssen täglich den Spagat leisten, einerseits strategisch zu denken und anzuleiten und andererseits Aufgaben operativ umzusetzen, auch gemeinsam mit anderen Kollegen. Das mittlere Management muss daher stärker als ihre Vorgesetzten eine Integrationsfähigkeit beweisen, um der Doppelbelastung Stand halten zu können.

O

bwohl nach Ansicht von Fachleuten große Kompetenzüberschneidungen zwischen der mittleren und der höheren Führungsebene bestehen, herrscht Einvernehmen, dass Manager der mittleren Führungsebene stärker operativ gefragt sind. Sie müssen sich eher bei der Erledigung der Tagesaufgaben beweisen. Dabei müssen sie stärker ins Detail gehen, als ihre Kollegen auf höheren Ebenen, dürfen sich jedoch nicht in Kleinigkeiten verlieren. Diese Führungskräfte haben darüber hinaus eine Doppelaufgabe, da sie nicht nur an der Umsetzung, sondern auch an der Ausarbeitung der Strategie beteiligt sind. Somit hat strategisches Denken zwar eine geringere Rolle, ist aber nicht vollends entbehrlich. Zudem bündeln sich Kommunikationsabläufe auf der mittleren Führungsebene. Sie ist zentral für die reibungslose Informationsweitergabe nach „unten“. Auch muss das mittlere Management einen engeren Kontakt zu den Mitarbeitern aufbauen, mit ihnen kooperieren, gegebenenfalls für sie einstehen und sie bei der Erle-

digung ihrer Aufgaben unterstützen. Für sie kommt es nicht allein darauf an, nur in seinem eigenen gut Bereich zu funktionieren, sondern auf jeder Ebene in der Lage zu sein, die Anforderungen zu erfüllen und mit seinem Kollegen zusammenzuarbeiten. Andere anzuleiten, wie auch Aufgaben zu delegieren gehört ebenfalls zu den wichtigeren Kompetenzen von Managern der mittleren Führungsebene. Zugleich ist es besonders wichtig, dass sie auf operativer Ebene geschickter sind und über tiefere methodische Kenntnisse verfügen. Weniger bedeutsam ist es hingegen, einen Gesamtüberblick zu haben und synthetisieren zu können – wenngleich auch das kein Ausschlusskriterium ist. Typischen Managementfehler auf der mittleren Ebene rühren im Allgemeinen bereits vom oberen Management her. Was „oben“ schon nicht richtig funktioniert, kann weiter „unter“ nur schwer besser gemacht werden. Sind Arbeitsabläufe schlecht gemanagt oder schlecht delegiert, ist kann ein Projektmanagement Abhilfe schaffen, dass die Durchführung kontrolliert.

Bei der Auswahl der mittleren Führungskräfte bevorzugt man in 60 bis 70 Prozent der Fälle immer noch die interne Auswahl. Auch wenn man längst weiß, dass nicht unbedingt der beste Fachexperte auch als Führungskraft geeignet ist. Die Leistungsbewertung ist bei der internen Auswahl entscheidend, wenngleich der persönliche Eindruck für die Entscheidung nicht zu kurz kommen sollte. Die interne Rekrutierung motiviert die Mitarbeiter zudem. Wenn sie sehen, dass es Aufstiegschancen gibt und die „richtigen“ Mitarbeiter weiter nach oben kommen können, sind sie bereit, etwas für das Unternehmen zu leisten. Auch Nachwuchsförderung wird immer wichtiger, insbesondere bei solchen Unternehmen, die zu einem alternden Mitarbeiterstamm neigen, wie etwa Versorgungsunternehmen. Findet sich intern kein geeigneter Anwärter, dann werben Firmen extern. Dabei sehen sich Unternehmen zunehmend auch nach Talenten aus anderen Branchen um, um andere Ansätze etablieren zu können. Bei aller Nachwuchsförderung ist darauf zu achten, ältere und erfahrene Mitarbeiter nicht auf schlagartig auszutauschen, um eine Kontinuität zu gewährleisten. Ansonsten ginge das Wissen einer ganzen Generation verloren, das von keinem Talentförderungsprogramm aufgefangen werden kann. Zita Kovács

Neu: Personalvermittlungsservice der DUIHK Seit September unterstützt die DUIHK Unternehmen bei der Suche nach qualifiziertem Personal und vermittelt Bewerber an geeignete Stellen von Firmen mit deutscher Beteiligung in Ungarn. Arbeitgebern hilft die DUIHK bei der Umsetzung und geeigneten Veröffentlichung von Stellenanzeigen und begleitet beratend den weiteren Bewerbungsprozess bis hin zur Personalauswahl. Stellensuchenden bietet die DUIHK über ihr neues Online-Portal jobXchange eine Möglichkeit, um auf sich aufmerksam zu machen.

http://www.ahkungarn.hu/dienstleistungsangebot/personalvermittlung

P

Ansprechpartner bei der DUIHK: Judit Kóta • Tel.: +36 1 345 7618 • Fax: +36 1 345 7609 • E-Mail: [email protected]

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

15

Fokus

Wirtschaft & Politik scheidungen getroffen oder sich auf eine konkrete Verfahrensweise geeinigt werden. Vertagen bedeutet, Zeit zu verlieren. 4. Arbeitsabläufe dem eigenen Biorhythmus anpassen Arbeitsintensive Aufgaben sollte man in die persönlichen Leistungshochzeiten legen und währenddessen für eine störungsfreie Umgebung sorgen.

Zeitmanagement

Praxistipps für Manager Kaum ein Manager klagt nicht über Zeitmangel – dabei hat er genauso viel Zeit wie jeder andere Zeitgenosse. Für Führungskräfte ist es allerdings besonders wichtig, die vorhandene Zeit optimal zu nutzen, schließlich beeinflusst das entscheidend die Qualität des Managements, zugleich aber auch für das persönliche Wohlbefinden. Dennoch brauchen die meisten Führungskräfte oft eine Anleitung, wie mit der Zeit richtig umzugehen ist.

E

s klingt banal, aber die beste Methode zur optimalen Zeitauslastung ist noch immer vorausschauendes Planen. Und das gilt unabhängig davon, ob jemand mit dem klassischen Timer aus Papier und Leder oder mit dem neuesten Blackberry-Modell arbeitet oder auch einfach alles seiner Assistentin überlässt. Dennoch haben sich in der Praxis Methoden und Tricks bewährt, mit denen Zeitverschwendung reduziert werden kann, um den Kopf frei zu haben für strategische Aufgaben und Entscheidungen. Ausgangspunkt sollte immer eine Analyse des tatsächlichen Tagesablaufes sein. Sie hilft, das Verhältnis von geplanten und unerwarteten, nützlichen und überflüssigen Tätigkeiten, und die Gründe und die Frequenz von Unterbrechungen zu ermitteln. Die Zeiteinteilung funktioniert natürlich nicht unabhängig vom Wesen, vom Temperament und von den Präferenzen des jeweiligen Managers, dennoch können die nachfolgenden Tipps helfen, nützliche Routinen für den Alltag zu entwickeln.

16

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

10 Tipps für den Manager-Alltag: 1. Aufgaben vorausschauend planen Eine vorausschauende Zeitplanung ist das erste und beste Mittel, die Zeit optimal zu nutzen und alle Termine gut zu schaffen. Terminplaner und eine computergestützte Aufgabenverwaltungssoftware können die Zeitplanung unterstützen, aber nicht ersetzen. 2. Ist-Zeiten analysieren Die Zeiten notieren, die tatsächlich der Arbeit zur Verfügung stehen und die, die Besprechungen, Treffen oder Unterbrechungen beanspruchen. Kippt das Verhältnis zuungunsten der eigentlichen Arbeitszeit, sollte man prüfen, welche Besprechungen wirklich notwendig sind. 3. Besprechungen ergebnisorientiert führen Arbeitstreffen müssen gut vorbereitet und nach den wichtigen Punkten strukturiert sein. In wesentlichen Fragen sollten Ent-

5. Aufgaben delegieren Das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter ist unerlässlich. Geeignete Aufgaben sollte man nicht nur delegieren, sondern Kollegen auch deren Erledigung tatsächlich bis zum Schluss überlassen. 6. Briefe nur einmal in die Hand nehmen Briefe oder E-Mails können Assistenten bereits vorsortieren und filtern. Zu entscheiden ist, wer in welcher Kategorie für die Beantwortung oder Weiterleitung der Post zuständig ist. Führungskräfte jedoch sollten jeden Brief nur einmal in die Hand nehmen. Bei einem berufsbedingten hohen Brief- oder Mailaufkommen ist es sinnvoll, mehrere Postfächer einzurichten und auf einzelne Kollegen zu verteilen. 7. Datenmüll mit Software reduzieren Automatisch sortieren Spamfilter bereits unerwünschte Produktwerbung oder Newsletter aus. Gute Virenscanner wie Nod32, löschen zudem eigenständig Mails, die Viren enthalten oder virenverdächtig sind. 8. Instant Messenger sorgsam verwenden Über Konferenzschaltungen via Skype können Besprechungen mit mehreren Teilnehmern ortsungebunden, zeitnah und kostengünstig realisiert werden. Ansonsten sollte man Online-Kommunikationsforen möglichst selten gebrauchen. Viel Zeit verliert man im Chat mit dem Austausch von Metakommunikation. 9. Wartezeiten nutzen Über mobile Büros, wie den Blackberry, können Nachrichten ortsunabhängig empfangen werden. Nutzen lassen sich Wegoder Wartezeiten, etwa auf einer Dienstreise. 10. Fit bleiben Neben einem guten Zeitmanagement ist eine gute körperliche Verfassung notwendig, um den Herausforderungen eines Manageralltags auf Dauer Stand zu halten.

Forint-Kurs

Vom Umgang mit Währungsrisiken Ungarn ist eine kleine, offene Volkswirtschaft, und deshalb dem internationalen Finanz- und Wirtschaftsgeschehen überdurchschnittlich stark ausgesetzt. Aber was bedeutet das für den Forintkurs und für Währungsrisiken bei unternehmerischen Entscheidungen?

D

as Attribut „klein” vor der ungarischen Wirtschaft meint, dass das von Ungarn gestellte Angebot (Export) bzw. seine Nachfrage (Import) nicht so hoch sind, dass sie die Weltmarktpreise nennenswert beeinflussen könnten. Das Attribut „offen” hingegen bezieht sich darauf, dass das Volumen des Außenhandels im Vergleich zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) sehr hoch ist: Ein- und Ausfuhren machen zusammen ca. 160% des BIP aus. Produktion und Verbrauch hängen deshalb stark von den Bedingungen auf den Außenmärkten ab. Unter diesen Bedingungen spielt in Ungarn der Wechselkurs bei Unternehmensentscheidungen eine überdurchschnittlich wichtige Rolle. Kursänderungen wirken in entscheidendem Maße auf den inländischen Preis von Importerzeugnissen und damit wiederum auf die Verbraucherinflation sowie auf die Wettbewerbsfähigkeit der Exporterzeugnisse. Dies wiederum bestimmt auch Unternehmensgewinne bzw. das Wirtschaftswachstum. Infolge einer Aufwertung des Forints werden z.B. inländische Produkte für Ausländer teurer, die Nachfrage nach ungarischen Exportgütern sinkt. Zugleich aber werden im Inland ausländische, aber auch mit Importwaren konkurrierende ungarische Produkte billiger, die Importe nehmen zu, die Inflation geht zurück. Der Kurs jedoch wirkt jedoch infolge des Marktwettbewerbs auch indirekt auf den Preis der ungarischen Produkte. Momentan stellen die hiesigen Niederlassungen Unternehmen der großen multinationalen Firmen 75 bis 80% des ungarischen Exports, doch die Mehrheit von ihnen ist Kursschwankungen weniger stark ausgesetzt. Das liegt zum einen daran, dass

sie in ihren Geschäften mit den Muttergesellschaften kursunabhängige „Verrechnungspreise“ anwenden, zum anderen, weil sie auf „natürliche Weise” abgesichert sind. Der Importgehalt ihres Exportes ist i.d.R. beträchtlich , sie finanzieren sich über Devisenkredite oder sie zhalen Kosten (inklusive der Arbeitskosten) in Devisen. Von wenigen großen ungarischen Exporteuren abgesehen, betrifft der Wechselkurs heute deshalb vor allem die kleinen und mittleren ungarischen Firmen, die aus ungarischen Ausgangsmaterialien und mit ungarischen Arbeitskräften Produkte herstellen, die leicht durch Importe zu ersetzen sind. Wegen der starken Ausweitung von Forintkrediten auf Devisenbasis in den letzten Jahren kommt noch eine weitere Wirkung hinzu. Die Aufwertung des Forint reduziert, eine Abwertung erhöht die Lasten von Schuldnern, die derartige aufgenommen haben. Das betrifft nicht nur Firmen, sondern breite Schichten der Bevölkerung. Im Verlauf der vergangenen Jahre lagen die ungarischen Zinsen dauerhaft und wesentlich über denen im Ausland. Dies förderte die Verschuldung in Devisen, führte aber – gewollt oder ungewollt – auch dazu, dass die Schuldner beträchtliche Wechselkursrisiken eingingen. Der wirtschaftliche Anschluss an die entwickelten westeuropäischen Ländern geht – gerechnet in in ausländischen Devisen – zwangsläufig mit einem Anstieg des ungarischen Preisniveaus einher. Das kann auf zwei Wegen eintreten: bei stabilem Wechselkurs, aber verhältnismäßig hoher

Inflation, oder bei niedriger Inflation bei gleichzeitiger Währungsaufwertung Die Ungarische Nationalbank (MNB) präferiert letztere Option, um ihr Hauptziel – die Sicherung der Preisstabilität – zu erreichen. Langfristig geht dies eher mit einer Aufwertung des Forint einher – auch dies stimuliert die Verschuldung in Devisen. Dennoch bedeuten kurzfristige, häufig extreme Kursschwankungen ein bedeutendes Risiko. Eine starke Abwertung kann die Kreditbelastungen in einem Maße steigern, das zunächst zur Zahlungsunfähigkeit der Schuldner, und damit später auch zum Rückgang des Wirtschaftswachstums führen kann. Auf Grund dieser Faktoren legt die ungarische Wirtschafts- und Geldpolitik große Betonung auf stabile Wechselkurse und bemüht sich, extreme Kursschwankungen zu lindern. Das wichtigste Instrument der Notenbank ist der Basiszins. Änderungen des Basiszinses schlagen sich schon nach Wenigen Wochen oder Monaten in den Zinsen der Geschäftsbanken nieder, meist zuerst bei Firmenkrediten, und erst danach in den Zinsen für Privatkunden. Ein höherer (niedrigerer) Basiszins beeinflusst über die Markterwartungen auch die Renditen von kurzfristigen Anleihen, was sich im Falle Ungarns sehr schnell, innerhalb von Tagen auch im Wechselkurs bemerkbar macht, die Wirkung kann Jahre anhalten. Langfristig ist vermutlich mit einer Aufwertung des Wechselkurses des Forint zu rechnen, die momentanen Ereignisse machen jedoch deutlich, dass das Kursrisiko auch so noch beträchtlich bleibt – dies muss in Zukunft mehr als früher beachtet werden. Zsolt Kondrát Der Verfasser ist leitender Analyst der MKB Bank

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

17

Wirtschaft & Politik

Wirtschaft & Politik

Interview mit György Matolcsy

Wettbewerb und Solidarität Mit György Matolcsy, dem Direktor des Ungarischen Instituts für Wirtschaftsentwicklung und wirtschaftspolitischen Strategen der Fidesz – Ungarische Bürgerliche Partei sprachen wir über die dringendsten Aufgaben der ungarischen Wirtschaftspolitik, über die Konsequenzen der Finanzkrise für die ungarische Wirtschaft, über die wirtschaftliche Rolle des Staates, über Korruption und über Steuerreformen.

Der Titel Ihres in diesen Tagen erschienenen neuen Buches lautet „Vom Spitzenreiter zum Nachzügler – Chronik der verlorenen Zeit“. Das Buch ist in erster Linie eine Diagnose der der Entwicklung, die zur heutigen Situation geführt hat. Worin sehen Sie die dringendsten Aufgaben bei der Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der ungarischen Wirtschaft?

Ungarn hat in den vergangenen Jahren eine Reihe von notwendigen Reformen unterlassen. Wir haben eine Steuer- und

Abgabenreform unterlassen – dies muss dringend nachgeholt werden. Zum zweiten müssen wir das Bildungssystem reformieren, sowohl die Berufsbildung als auch die Hochschulbildung. Drittens muss das äußerst geringe Beschäftigungsniveau angehoben werden. Und viertens muss die Strukturpolitik, die Verwendung der EUFördermittel verändert werden. Vor wenigen Monaten hat die Daimler AG sich für einen Produktionsstandort in Ungarn entschieden, auch das Europäische Technologie-Institut wird seinen Sitz in Ungarn haben. Kann es sein, dass hierzulande die Lage düsterer beurteilt wird als von außen?

Nicht unbedingt. Die Entscheidung von Daimler für Ungarn ist ein gutes Zeichen, über das ich mich als Abgeordneter des Wahlkreises Kecskemét besonders freue. Sie zeigt, dass globale Investoren, eines der besten Unternehmen Europas, Chancen in der Region, Chancen innerhalb Ungarns sehen.

18

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Die Ansiedlung des EIT in Budapest ist ebenfalls vielversprechend, man muss aber auch sehen, dass dies einerseits den ungarischen Nobelpreisträgern gezollt ist, andererseits den Traditionen der ungarischen Ingenieurskunst, und nicht zuletzt dem Umstand, dass es in Ungarn bisher noch keine Institution der Europäischen Union gibt. Die Entscheidung gilt also zum Teil der Vergangenheit, aber auch der Zukunft. Wie müsste das erforderliche kurzfristige Drehbuch für die Wirtschaftspolitik aussehen?

Für mich wäre das Wichtigste ein Sinneswandel. Ungarn steht im Wettbewerb mit der Region, mit Europa, mit Asien, aber in allererster Linie stehen wir im Wettbewerb mit der Zeit. Die vordringlichste Reform ist die Reform des Steuer- und Beitragssystems. Die Länder des Baltikum haben eine solche Reform Mitte der 90-er Jahre vorgenommen, Russland im Jahr 2000, die Slowakei 2004, Rumänien 2005. Nur wir haben uns vor einer Steuerreform immer gefürchtet und sind davor zurückgeschreckt. Das zweite wäre eine Reform des Bildungssystems. Dazu gehört zum einen die Reform der Berufsbildung. Im Grunde genommen müsste eine Ausbildung nach dem deutschen dualen System in Ungarn eingeführt werden. Zum anderen gehört zur Bildungsreform die Neuausrichtung des Hochschulsystems. In Ungarn erwerben von den 18 bis 24-Jährigen nur 20% ein Diplom, dies ist international ein äußerst geringer Anteil. Der muss erhöht werden, und zwar so, dass gleichzeitig auch der Anteil der Absolventen von technischen und naturwissenschaftlichen Fachrich-

tungen gesteigert wird. Wir brauchen nicht in erster Linie Kommunikationsexperten, Lehrer oder Banker, sondern Ingenieure, Ingenieure, Ingenieure. Das ist nicht nur eine administrative oder organisatorische Frage, vielmehr bedarf es dazu auch eines Wandels der individuellen Motivation und der gesellschaftlichen Anerkennung. Aber die Unternehmen finden heute nicht einmal mehr einfache Arbeiter…

Deshalb brauchen wir eine Reform der Beschäftigungspolitik. Die Beschäftigungsrate in Ungarn ist extrem niedrig, im Vergleich zu Tschechien fehlen uns z.B. fast eine Million Arbeitnehmer. Der ungarische Arbeitskräftemarkt lässt sich praktisch in drei Gruppen aufteilen. Die erste Gruppe ist hinsichtlich des Fachwissens, der Motivation, des Fleißes oder der kulturellen und kommunikativen Fähigkeiten in der Lage, bei jedem internationalen Unternehmen zu arbeiten. Eine zweite Gruppe kann in erster Linie auf dem einheimischen Markt bestehen. Und es gibt ein drittes Segment, das praktisch nirgendwo Arbeit findet. Insbesondere bei den unter 24-Jährigen und den über 55-Jährigen, bei Frauen und bei der Minderheit der Zigeuner ist die Beschäftigungsquote besonders gering. Hier brauchen wir nicht in erster Linie gemeinnützige Arbeit, sondern Arbeitgeber, für die es sich lohnt, diese Menschen einzustellen. Wenn wir die Sozialabgaben beispielsweise auf 20% senken, sie aber gleichzeitig für die genannten Gruppen auf Null reduzieren, z.B. im Falle der Teilzeitbeschäftigung von Frauen, dann steigt auch die Motivation der Arbeitgeber – vorausgesetzt natürlich, dass dies mit entsprechender Ausbildung und anderen Voraussetzungen einhergeht. Wenn wir dies bewerkstelligen, könnten wir in 10 Jahren durchaus eine Million neue Arbeitsplätze schaffen. Viele kritisieren das derzeitige System der Verteilung von Fördermitteln der Europäischen Union. Welche Veränderungen wären in diesem System notwendig?

Die Strukturpolitik muss neu ausgerichtet werden. Ungarn erhält bis 2013 rund sechs bis sieben Billionen Forint (ca. 24-28 Mrd. Euro) an Fördermitteln von der EU, dieses Geld setzen wir derzeit aber falsch ein. Der überwiegende Teil der Mittel wird für Infrastrukturmaßnahmen verwendet, was im Grunde richtig ist, denn wir brauchen Kläranlagen, Kanalisationen, die Renovierung von Schulen, neue Brücken. Aber am meisten brauchen wir Wissen, Technologie, und gut bezahlte Arbeitsplätze.

Einige Experten behaupten aber, dass die Mehrheit der ungarischen KMU selbst mit beträchtlicher finanzieller Unterstützung nie in der Lage sein wird, zu einem auch international wettbewerbsfähigen Unternehmen zu werden.

Dem stimme ich nicht zu. Der KMU-Sektor erhält heute 3,3% der Fördermittel, während er 75% der Arbeitsplätze sichert. Es stimmt allerdings, dass die ungarischen KMU mit zahlreichen Problemen zu kämpfen haben. Ihr technologisches Niveau ist gering, ihre Kapitalausstattung unzureichend. Hinzu kommen ein unzureichendes Niveau der Kommunikation, der Organisation und des Management, sowie ihre Zersplitterung.

Die ungarische Gesellschaft ist reif für einen Konsens.

In der ungarischen Investitionspolitik müsste der Fokus auf technologisch entwickelte mittelständische Unternehmen gerichtet werden, wie es z.B. typisch für Baden-Württemberg, Bayern oder die Lombardei ist. Aus Mikro-Unternehmen wird in der Tat kaum ein Zulieferer für große internationale Firmen werden. Das Ziel sollten starke mittelständische Unternehmen sein, die eine realistische Chance haben, im internationalen Wettbewerb zu bestehen. In Ungarn könnten 10-12 tausend mittelständische Unternehmen das Rückgrat der Wirtschaft bilden. Dazu brauchen sie jedoch Kapital: Eigenkapitalspritzen, Kredite, Technologietransfer, Management-Transfer. Leider wird das „Klein-bleiben“ heute selbst vom Steuerund Abgabensystem noch gefördert. In Ungarn ist die Einkommenszentralisierung durch den Staat überdurchschnittlich hoch, trotzdem sind die Steuerzahler unzufrieden mit dem Niveau der öffentlichen Dienstleistungen. Wo bleiben die vielen Steuergelder?

Das Geld ist da – in der keine Steuern zahlenden Sphäre der Wirtschaft. In Ungarn wird der Anteil der Schattenwirtschaft selbst in den verlässlichsten Erhebungen auf bis zu 30% der gesamten Wirtschaftsleistung geschätzt. Der Staat kann jedoch nur den sichtbaren Teil der Wirtschaft besteuern – dies verkürzt von vornherein seine Einnahmen. Die von den Steuerzahlern eingenommenen Mittel wiederum werden zum Teil durch die schlechte Struktur und Effizienz der staatlichen Subsysteme verschwendet, auch das ist

eine Folge der unterlassenen Reformen. Und schließlich wird ein bedeutender Teil der staatlichen Einnahmen von der Korruption aufgezehrt. Der derart verarmte Staat ist so nicht mehr in der Lage, wettbewerbsfähige Güter anzubieten, weder in den Schulen, noch im Gesundheitswesen, noch in der Berufsbildung. Wie müsste denn das ungarische Steuersystem umgebaut werden?

Ich kann hier nur meine persönliche Meinung darlegen. Ich bin kein Anhänger der in Rumänien, der Slowakei oder einigen baltischen Staaten eingeführten „flat tax“, weil sie nicht in das europäische Modell der sozialen Marktwirtschaft passt. Beim Konsum ist es nicht zweckmäßig, mit einem Einheitssteuersatz zu arbeiten. Im Grunde muss der Schwerpunkt der Besteuerung von den Einkommen auf den Verbrauch verlagert werden, d.h. die Einkommenssteuersätze müssen verringert werden, z.B. durch eine Familieneinkommenssteuer mit einem Einheitssatz, und die den Konsum belastenden Steuern müssen erhöht werden. Wo aber ist die Garantie, dass „im Tausch“ für geringere Steuern tatsächlich mehr Steuerehrlichkeit einzieht? Im ungünstigsten Fall bessert sich die Steuermoral überhaupt nicht, nur der Staat hat noch weniger Einnahmen.

Um eine familienbasierte Einkommenssteuer mit einem geringeren Steuersatz als heute einzuführen, sind vier Voraussetzungen erforderlich. Zuerst muss ein sozialer „Steuerpakt“ geschlossen werden. Der Staat vereinbart mit allen betroffenen gesellschaftlichen Gruppen, mit den Arbeitgebern, mit den Gewerkschaften, dass er die Steuerlast – einschließlich der Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung – senkt und die Investitionspolitik effizienter gestaltet. Im Gegenzug verpflichtet sich die Wirtschaft zur Schaffung neuer Arbeitsplätze. Dies wäre eine Art budgetierte Garantie im Steuersystem: ich als Staat senke die Steuern, aber gleichzeitig entstehen mehr Arbeitsplätze, die Basis der Steuerzahler wird breiter. Die zweite Voraussetzung ist eine effektivere, strengere Steuerkontrolle. Dabei denke ich jedoch nicht an das derzeitige System der „Vermögensprüfung“ – die halte ich für völlig unpassend und für sozial bedenklich, weil sie einen Gegensatz zwischen Vermögen, Kapitalismus, Kapital auf der einen und dem Staat auf der anderen Seite suggeriert.

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

19

Wirtschaft & Politik Das dritte Element wäre ein Wertewandel, eine stärkere gesellschaftliche Wertschätzung für diejenigen, die Steuern zahlen. Und schließlich ist es erforderlich, dass der Steuerzahler das Gefühl bekommt, dass der Staat redlich und effektiv mit seinen Steuern umgeht, und transparent über die Verwendung der Steuern Rechenschaft ablegt. Viele meinen, dass die Korruption in erster Linie durch den Umbau der Parteienfinanzierung bekämpft werden könne. Reicht das?

Nicht allein. Die Korruption in Ungarn ist wie ein Krebsgeschwür: ein äußerst verzweigtes Gewebe, das nicht an nur einer Stelle angegriffen werden kann, weil es auch andere Punkte schon befallen hat. Die politische, also die an Machtpositionen geknüpfte Korruption ist meiner Meinung nach zwar nicht der wichtigste Bereich, aber in der zeitlichen Abfolge ist die Parteienfinanzierung wohl der vordringlichste Schritt. Das zweite Gebiet ist der Kampf gegen die Regierungskorruption, d.h. die Bestechung bei der Verwendung öffentlicher Mittel, bei öffentlichen Beschaffungen. Die dritte Ebene der Korruption ist die Korruption zwischen den Unternehmen, das „kick back money“. Sie existiert überall auf der Welt, und lässt sich nicht vollständig aus dem System entfernen, aber ich glaube, dass sie eindeutig durch eine Stärkung des Wettbewerbs zurückgedrängt werden kann, denn Korruption ist ganz stark mit Monopolstellungen verbunden. Die Unternehmen vermissen seit Jahren die Berechenbarkeit der Wirtschaftspolitik. In dieser Hinsicht ist die gegenwärtige politische Situation nicht gerade günstig.

Theoretisch könnte die gegenwärtige Minderheitsregierung bis 2010 weiter bestehen, aber dies würde das Land teuer zu stehen kommen. Deshalb bin ich eindeutig für vorgezogene Neuwahlen. In den vergangenen Jahren haben wir bereits drei Mal den Zeitpunkt für eine wirtschaftspolitische Wende verpasst, wir können nicht noch einmal anderthalb Jahre warten. Wie erfolgreich war das Konvergenzprogramm für die Stabilisierung der Wirtschaft?

Das Programm hat ein einziges Ergebnis: die Verbesserung des Staatshaushaltes … …. das ist immerhin etwas …

… aber es hat einen Schönheitsfehler: wir werden jetzt gerade einmal das Defi-

20

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Wirtschaft & Politik zit-Niveau von 4% aus dem Jahre 2001 erreichen. Zum anderen ging die Wiederherstellung des Gleichgewichtes mit schweren Opfern einher, die sich im Rückgang der Beschäftigung, des Wachstums und der Investitionen zeigen. Die Tschechen haben es nicht so gemacht. Dort hat man vor 5-6 Jahren mit ähnlichen Problemen gekämpft, aber dort wurde die Verbesserung des Gleichgewicht durch wachstums- und beschäftigungsfördernde Maßnahmen erreicht. Opfer wird es aber in einer solchen Situation immer geben.

Das ist richtig, aber wenn Sparmaßnahmen ohne echte Reformen ergriffen werden, dann sind die Opfer viel größer.

In Ungarn haben eine Million Menschen keinen eigenen Rentenanspruch.

Wenn bei uns das Stabilisierungsprogramm einhergegangen wäre mit einer Reform der Beschäftigungspolitik und des Steuersystem, mit Bürokratieabbau und wachstumsfördernden Maßnahmen, dann hätte auch ein sozialer Konsens hergestellt werden können. Die ungarische Gesellschaft ist reif für einen Konsens. Wie wird die gegenwärtige weltweite Krise auf den Finanzmärkten die ungarische Wirtschaft treffen?

Ich rechne fest damit, dass die USA ihr Finanzsystem schneller in Ordnung bringen werden als die Europäer, und dass wir ab Mitte des nächsten Jahres bereits eine dynamisch wachsende US-Wirtschaft sehen werden. In Europa wird sich die Krise vermutlich länger hinziehen, aber sie wird nicht so schwer sein wie in den Vereinigten Staaten. Es mag komisch klingen, aber Ungarn ist vielleicht insofern in einer besseren Lage, dass wir unsere eigene Krise schon „vorgezogen“ haben. Das ungarische Finanzsystem wird sicher von der Krise betroffen sein, auch die großen Exporteure und – per Definition – der ungarische Wohnungsmarkt. Aber insgesamt wir die ungarische Wirtschaft vielleicht nicht so stark in Mitleidenschaft gezogen, wie dies aufgrund seiner schwachen Ausgangsposition vermutet werde könnte. Und wie wird der Forint reagieren?

Auf kurze Sicht, innerhalb eines Jahres, kann sich der Wechselkurs gegenüber dem Euro vorübergehend bis auf 280, möglicherweise bis auf 300 erhö-

hen. Auf längere Sicht rechne ich aber mit einem Erstarken des Forint. Bis zur Euro-Einführung dürfte sich der der Wechselkurs um 2012-2013 herum in Richtung 200 bewegen. Ist infolge der Finanzkrise mit stärkerer staatlicher Regulierung, staatlichem Einfluss auf die Wirtschaft zu rechnen?

Ich glaube nicht, dass auf Ebene der Nationalstaaten in Europa wesentlich mehr staatliche Regulierung oder Einflussnahme erforderlich wäre, in Amerika allerdings schon. Zugleich ist aber supranational, auf globaler Ebene durchaus eine stärkere Regulierung nötig. Ich denke nach wie vor, dass gegen Spekulationsblasen vor allem stärkerer Wettbewerb hilft. Ich folge nicht modischen Slogans, die das Ende des Kapitalismus verkünden, das ist eine kindische Illusion. Allerdings wird ein Paradigmenwechsel einsetzen, denn die asymmetrische Weltordnung, in der die Industrieländer konsumieren, und die aufstrebenden Wirtschaften ihr Geld zurücktragen und damit die Vereinigten Staaten finanzieren, kann nicht aufrechterhalten werden. Welches Verhältnis zwischen Staat und Privateigentum sollte in den Sozialsystemen Ungarns angestrebt werden?

Ich bin dafür, das Gesundheitswesen in gesellschaftlichem Eigentum zu belassen, aber auch dort kann Wettbewerb stattfinden – in einem staatlich gesetzten Rahmen, bei mehrheitlichem staatlichen Eigentum, aber auch dem Privatkapital, ergänzenden Gesundheitssystemen muss Raum gegeben werden. Beim Rentensystemen ist die Situation anders, dort muss eindeutig erklärt werden, dass das ursprüngliche Solidaritätsprinzip der europäischen sozialen Marktwirtschaft zur Anwendung kommt, ansonsten sind tragische, dramatische Entwicklungen zu befürchten. Gerade sind Zahlen veröffentlicht worden, nach denen in Ungarn eine Million Menschen keinen eigenen Rentenanspruch haben. Die aktuelle Finanzkrise sollte uns darauf aufmerksam machen, dass wir stärkeren Wettbewerb brauchen, an einigen Stellen stärkere staatliche Kontrolle, und stärkere soziale Solidarität. Wettbewerb und Solidarität – wir brauchen beides, und sie schließen einander nicht aus, denn sie gehören auf unterschiedliche Felder. Das Gespräch führte Dirk Wölfer.

Finanzkrise

Wie stabil ist Ungarns Finanzsystem? Die internationale Finanzkrise hat auch Ungarn erreicht. Wie schwer sie das Land treffen wird, ist völlig ungewiss, auch wenn das Bankensystem eigentlich den direkten Risiken der Finanzkrise nur in relativ geringem Maße ausgesetzt ist.

D

ie Ungarischen Zentralbank (MNB) hat angesichts der Entwicklungen auf den Weltfinanzmärkten eilig ihren eigentlich nur einmal im Jahr erscheinenden Bericht über die Stabilität des Finanzsystems des Landes überarbeitet und die Ergebnisse am 8. Oktober veröffentlicht. Doch auch sie wird von den Ereignissen förmlich überrollt: die Aktualisierung soll erneut überarbeitet werden. Dennoch sind sich Zentralbank wie Experten einig, dass das ungarische Bankensystem selbst eigentlich ganz gut aufgestellt ist, auch wenn natürlich auch intrinsische Risiken bestehen. Im folgenden haben wir auf des Basis des Stabilitätsberichts der Zentral-

bank vom 8. Oktober die wichtigsten Merkmale und Risiken des ungarischen Finanzsystems zusammengestellt. Das wichtigste Fazit des Berichts: „Das ungarische Finanzsystem ist stabil und verfügt auch im internationalen Vergleich über beträchtliche Kapitalreserven, die es widerstandsfähig gegenüber Risiken machen“, so der erste Satz des Berichts. Allerdings listet die MNB

Infobox: Auslandsverbindlichkeiten ungarischer Kreditnehmer Banken 37% aller Verpflichtungen ungarischer Banken bestehen heute gegenüber ausländischen Gläubigern, rund 45% davon haben eine Fälligkeit von weniger als einem Jahr.

Unternehmen Im August lauteten knapp 49% aller Firmenkredite in Ungarn auf fremde Währungen – dies entspricht etwa dem Durchschnitt der letzten fünf Jahre.

Haushalte Im ersten Halbjahr des Jahres waren im Durchschnitt 62% aller privaten Kredite Fremdwährungskredite. Vor fünf Jahren betrug dieser Anteil gerade einmal 17%. Quelle: Ungarische Zentralbank: Bericht zur Stabilität des Finanzsystems, Oktober 2008

Die größten ungarischen Banken nach Höhe der Bilanzsumme (2007) ausländischer Anteil

OTP Bank

85%



K&H Bank

100%



MKB

100%



2 278

CIB

100%



2 257

Raiffeisen Bank

100%



Erste Bank

100%



UniCredit Bank

100%



OTP Jelzálogbank

100%



MFB

0%



Budapest Bank

100%



Citi Bank

100%



FHB Jelzálogbank

46%



ING Bank

100%



Volksbank

100%



Inter-Európa Bank*

86%



Takarékbank

37%



Commerzbank

100%



gleich danach auch Risiken auf, die seit dem letzten Bericht vom April 2008 zugenommen haben: – Die Finanzierungskonditionen auf ausländischen Märkten werden „eindeutig schwieriger“. Die ungarischen Banken können derzeit davon profitieren, dass sie einen beträchtlichen Teil – mehr als 40% – ihres Finanzbedarfs durch Kundeneinlagen decken.

5 276 2 363

2 068 1 994 1 522 1 244 891 808 676 626 453 361 357 296 259

Quelle: Ungarische Finanzaufsicht (PSZÁF), Ungarischer Bankenverband * 2008 mit CIB fusioniert, ausländischer Anteil: Stand 2006

– Die Qualität des Kreditportfolios der Banken nimmt ab, auch wenn der Anteil fauler Kredite noch immer gering ist. Der Anteil überfälliger Kredite in den Portfolios ungarischer Banken hat sich in den vergangenen Jahren zwar erhöht, dennoch sind derzeit nur rund 4% aller Firmenkredite seit mehr als 90 Tagen überfällig. Bei Privatkrediten bewegt sich dieser Anteil hingegen seit Jahren zwischen 2 und 3 Prozent. – Die Rentabilität des ungarischen Banksystems geht zurück, ist aber im internationalen Vergleich noch immer hoch. In den ersten beiden Quartalen des Jahres konnten die ungarischen Banken im Durchschnitt einen eigenkapitalbezogenen Gewinn (ROE) von 19%, und einen mittelbezogenen Gewinn (ROA) von immerhin noch 1,5% erwirtschaf-

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

21

Wirtschaft & Politik

Finanzmarktkrise erreicht Ungarn – eine Chronik 29. September Die Regierung legt Ihren Haushaltsentwurf 2009 vor. 7.-16. Oktober Die Finanzagentur des Landes kann bei vier aufeinander folgenden Auktionen nicht das angebotene Volumen von Staatsanleihen absetzen, da es keine ausreichende Nachfrage seitens der Banken gibt oder die vom Markt geforderten Risikoaufschläge zu hoch sind. 8. Oktober Die Zentralbank MNB gibt eine Überarbeitung ihres Stabilitätsberichts vom April 2008 heraus. In einer gemeinsamen Erklärung versichern Finanzminister, Finanzaufsicht und Zentralbank, dass das ungarische Finanzsystem reibungslos funktioniert, kapitalstark und stabil ist, dass die Einlagen vollständig sichern sind, und dass die drei Institutionen entschlossen und in der Lage sind, die Stabilität des Systems zu gewährleisten. 10. Oktober Die Renditen von Staatsanleihen schnellen innerhalb eines Tages um bis zu 140 Basispunkte nach oben und erreichen den höchsten Wert seit vier Jahren, bei langfristigen Anleihen teilweise sogar ein 8Jahres-Hoch. Der Aktienindex BUX verliert innerhalb eines Tages 14%.

ten. Zum Vergleich: Der ROE der Großbanken der Eurozone lag Ende 2007 nur bei 11,5%, und ihr ROA bei 0,94%.

Enge internationale Verflechtung Das ungarische Banksystem ist auf das engste mit dem europäischen Finanzsystem verwoben. Zum einen sind die meisten der in Ungarn operierenden Banken ganz oder teilweise im Eigentum ausländischer Finanzinstitute oder ausländischer institutioneller Anleger. Sieht man einmal von staatlichen Förderbanken und genossenschaftlichen Instituten ab, gibt es heute de facto keine bedeutende Bank mehr in ungarischem Eigentum (siehe Grafik). Zum anderen refinanzieren sich die ungarischen Banken zu einem ganz beträchtlichen Teil bei europäischen Partnern. Staat, Unternehmen und Bürger haben beträchtliche Verpflichtungen gegenüber ausländischen Geldgebern oder zumindest in ausländischen Währungen aufgebaut (siehe Kasten). Kredite in fremden Währungen könnten die ungarischen Schuldner rasch in Bedrängnis bringen, wenn die Finanzkrise zu

22

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Ministerpräsident Gyurcsány verkündet ein 12-Punkte-Programm zur Stabilisierung der Wirtschaft. Danach soll das Haushaltsdefizit noch in diesem Jahr statt auf 4 bereits auf 3,4% gesenkt werden, die geplanten Steuersenkungen 2009 werden verschoben, die Reallöhne 2009 eingefroren und Privatisierungen im Rahmen des „Neuen Eigentümerprogramms“ ausgesetzt, Die Zentralbank führt neue Overnight-Devisen-Swap-Tender ein, mit denen Euro- und Forintliquidität bereitgestellt werden soll. 15. Oktober Der Forint verliert bei der offiziellen Notierung der Zentralbank innerhalb eines Tages mehr als 5% an Wert, innerhalb von zwei Wochen sogar 10% gegenüber dem Euro und 15% gegenüber dem Dollar. Die Ratingagentur Standard & Poor’s stellt eine Herunterstufung der Kreditwürdigkeit Ungarns (derzeit BBB+) in Aussicht. 16. Oktober Der MNB wird von der Europäischen Zentralbank eine Kreditlinie von bis zu 5 Milliarden Euro eingeräumt, um im Rahmen der Devisen-Swaps Liquidität bereitstellen zu können. Die MNB schließt eine Vereinbarung mit den größten Banken des Landes, in der sich die Banken zur Aufstockung ihrer Bestände an Staatsanleihen verpflichten, und die MNB zusätzliche Kreditmöglichkeiten für die Banken einführt.

einem deutlichen Einbruch des Wechselkurses führen sollte. Sofern den Tilgungen nicht auch Einnahmen in Euro gegenüberstehen, wird aus der Wechselkursschwäche dann rasch auch ein Liquiditätsproblem für den Kreditnehmer.

Indirekte Risiken Angesichts der relativ stabilen Grundverfassung der ungarischen Banken schätzt die Zentralbank ein, dass die internationalen Marktturbulenzen nur geringe direkte Auswirkungen auf das ungarische Finanzsystem haben dürften. Zugleich räumt sie aber ein, dass sich die Krise indirekt sehr wohl auf die Leistungsfähigkeit der ungarischen Wirtschaft und auch auf das Finanzsystem auswirken können. Zum einen trüben die Funktionsstörungen der Finanzmärkte die internationalen und damit auch die ungarischen Konjunkturaussichten ein. Zum anderen führt die Krise zu steigenden Risikoaufschlägen, und verteuern damit die Finanzierungskosten für ungarische Kreditnehmer im Ausland ebenso wie die Renditeerwartungen an Forint-Anlagen. Auf

17. Oktober Die MNB führt ihre erste eigene Auktion von Staatsanleihen durch und kann Papiere im Wert von insgesamt 50 Mrd. Forint verkaufen. Der Aktienindex BUX fällt auf den tiefsten Stand seit August 2004, seit dem 1. Oktober hat er mehr als 37% verloren. Die Ratingagentur Fitch stuft die Aussichten für die Kreditwürdigkeit des Landes (derzeit BBB+) von „stabil“ auf „negativ“ herunter. Die MNB gibt gemeinsam mit den sieben größten Banken eine Erklärung ab, wonach genügend Liquidität im Banksystem zur Verfügung steht, zugleich aber damit gerechnet wird, dass der Anteil von Krediten in Schweizer Franken wohl zurückgehen wird. 18. Oktober Der Finanzminister reicht den überarbeiteten Haushaltsentwurf 2009 ein, der ein Defizit von 773 Mrd. Forint vorsieht. 20. Oktober Der Geldpolitische Rat der Zentralbank beschließt auf seiner regulären monatlichen Sitzung, den Leitzins vorerst unverändert bei 8,5% zu lassen. 22. Oktober: Die Zentralbank erhöht ihren Leitzins um 300 Basispunkte auf 11,5%.

die steigenden Finanzierungskosten für Devisen- und Forintmittel wiederum reagiert das einheimische Banksystem mit strengeren Kreditkonditionen im Inland, was ebenfalls die Leistungsfähigkeit der Realwirtschaft beeinträchtigt. Laut MNB nimmt damit die Gefahr eines dauerhaft niedrigen Wirtschaftswachstums zu. Wenn „ungünstige“ Liquiditätsbedingungen auf den Finanzmärkten anhalten, bedeutet dies auch am Markt für Staatsanleihen höhere Risikoprämien. Auch die Fälligkeitsstruktur ausländischer Verbindlichkeiten verschlechtert sich, während die Finanzierungskosten steigen. Für den Fall der Fälle sieht die Zentralbank jedoch keine Gefahr: sollten sich die Liquiditätsbedingungen weiter verschlechtern und die Stabilität des Systems gefährden, sei die Notenbank „bereit und in der Lage, das reibungslose Funktionieren des Finanzsystems und der Banken zu gewährleisten“. Und schließlich geht die MNB auch davon aus, dass sich im Wettbewerb zwischen den Banken die Risikobereitschaft bei der Kreditvergabe auf einem hohen Niveau stabilisieren wird.

Branchen und Märkte

Recht & Tipps

Interview

Gerichtliche Zwangsvollstreckung modernisiert

Das Bosch Entwicklungszentrum in Budapest (Engineering Center Budapest, ECB) entwickelt Produkte, die in der ganzen Welt Verwendung finden. Bis Ende 2008 soll der Personalbestand um insgesamt 130 Mitarbeiter erweitert werden. Angesichts des schwindenden Interesses an technischen Berufen, eine Herausforderung, der Bosch mit gezielten Aktionen entgegentritt. Wir sprachen mit Dr. Jan Peter Stadler, dem neuen Leiter des ECB in Budapest.

Das ungarische Parlament hat am 9. Juni 2008 eine Novelle zum ungarischen Gesetz LIII/1994 über die gerichtliche Zwangsvollstreckung („Vht.“) verabschiedet. Die Gesetzesnovelle, deren Bestimmungen größtenteils am 1. Januar 2009 in Kraft treten, betrifft grundsätzlich zwei große Bereiche: Sie führt einerseits die elektronische Zwangsversteigerung ein, andererseits schafft sie die Möglichkeit zum freihändigen Verkauf von Pfandobjekten.

Wenig Begeisterung für technische Berufe WiU: Herr Dr. Stadler, Sie sind seit 1. September der neue Leiter von des Bosch Entwicklungszentrums in Budapest. Mit welchen Vorstellungen haben Sie die Aufgabe übernommen?

Meine Vorstellungen orientierten sich an dem, was ich hier vorgefunden habe: nämliche eine sehr stabile Entwicklung des Entwicklungszentrums (ECB) in den letzten Jahren. Das ECB wurde Ende 1999 gegründet, und ist seit 2005 deutlich gewachsen. Seit 2005 sind etwas über 100 Mitarbeiter pro Jahr zu uns gekommen, so dass meine wesentliche Aufgabe ist, dieses Wachstum zu stabilisieren und fortzuführen. WiU: Wie wird man Leiter eines Entwicklungszentrums von Bosch?

Ich bin Physiker, meine berufliche Karriere habe ich bei IBM begonnen, in der Halbleiterfertigung, genauer gesagt in der Fertigung von Speicherbauelementen. Dann bin ich zu Philips gewechselt und habe mit Logikbausteinen gearbeitet. Zu Bosch bin ich 1999 gekommen. Hier habe ich mich mit Mikromechanik beschäftigt und die Technologieentwicklung der Sensorik-Produkte geleitet. Das Schöne daran ist, das wir heute in der Entwicklungszentrale auch an solchen Produkten arbeiten, die ich in meiner früheren Position betreut habe. In Ungarn gab Bosch im Jahre 2007 etwa 25 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung aus. Welche Projekte werden aus dieser Summe im Entwicklungszentrum finanziert?

Das Entwicklungszentrum arbeitet heute bereits für fünf Geschäftsbereiche aus dem Automobilsektor von Bosch. Am Anfang 24

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

gab es nur den Bereich der Getriebesteuerung, heute sind wir in den Bereichen Automobil-Elektronik, Motorsteuerungen für Benzinsysteme, Car Multimedia und Chassis Systems Control (zB. ESP-Systeme, Stabilitätssysteme) tätig, und seit letztem Jahr beschäftigen wir uns auch mit elektrischen Antrieben (Electrical Drives, z.B. Wischermotoren, Fensterheber, Sitzverstellungen usw.). Wie wird die Arbeit der Entwicklungszentrale mit den Fertigungen der Unternehmensgruppe abgestimmt? Gibt es spezielle Produkte, die nur in Ungarn entwickelt werden?

Es liegen uns natürlich die Produkte am Herzen, die in Ungarn hergestellt werden, zum Beispiel die Sensorik-Produkte und Anzeigeinstrumente in unserem Werk in Hatvan. Im letzten Jahr haben wir eine Entwicklungsmannschaft speziell für diese Anzeigeinstrumente aufgebaut. Heute arbeiten bereits 15 Mitarbeiter in einer eigenständigen Abteilung für dieses Geschäftsfeld. Das Budapester Entwicklungszentrum plant, 2008 den Personalbestand um insgesamt über 130 Mitarbeiter zu erweitern. Wie werben Sie Ihre Mitarbeiter?

Wir versuchen möglichst frühzeitig mit den Studenten Kontakt aufzunehmen. Wir arbeiten eng mit den Hochschulen und Universitäten zusammen. Wir organisieren eine ganze Reihe von Veranstaltungen, wie zum Beispiel zuletzt den HungaroringTag. Hier hatten die Studenten und auch ihre Professoren die Möglichkeit, unsere Produkte zu sehen und näher kennenzu-

lernen. Mit anderen Veranstaltungen gehen wir direkt in die Universitäten und unterstützen Aktivitäten, die auf die Ausbildung der Studenten ausgerichtet sind. Was wir zunehmend – auch in Deutschland – beobachten, ist eine fehlende Begeisterung der Jugend für technische Berufe. Mit unseren Aktivitäten wollen wir technische Systeme und Berufe konkret nahebringen und attraktiver machen. Neue Mitarbeiter werden bei uns eingearbeitet und bekommen eine Ausbildung, die teilweise auch in Deutschland stattfindet. In den ersten ein bis zwei Jahren unterstützen wir noch bei Projektarbeiten, danach sollen unsere Mitarbeiter Projekte eigenständig bearbeiten. Welche Zielsetzungen haben Sie für das Jahr 2009?

Wir möchten natürlich das Wachstum weiter fortsetzen. Nach unseren Plänen werden wir bis Ende 2008 eine Mitarbeiterzahl von 450 erreichen. Nach unseren Plänen werden wir bis Ende 2008 die Mitarbeiterzahl von 450 erreichen. Bei anhaltendem Tempo werden wir 2009 die 500-Grenze mit Sicherheit überschreiten, wenngleich das natürlich auch stark von der Verfügbarkeit an qualifizierten Arbeitskräften abhängt. Das Entwicklungszentrum in Budapest wird sich damit noch stärker als zuverlässiger Partner im Bosch-Konzern etablieren können.

Zwangsversteigerung elektronisch

L

aut der gegenwärtig geltenden Regeln kann die wegen Zwangsvollstreckung gepfändete Immobilie vom Gerichtsvollzieher auf dem Wege der öffentlichen Versteigerung, der öffentlichen Ausschreibung sowie eines Verkaufs ohne Versteigerung verwertet werden. Ab Januar nächsten Jahres ist eine Verwertung durch öffentliche Ausschreibung nicht mehr möglich. Für öffentliche Versteigerungen wird ein elektronisches Verfahren eingeführt: Bewegliche Sachen mit einem Schätzwert über HUF 100.000 und Immobilien werden durch eine elektronische Zwangsversteigerung verkauft. Die elektronische Zwangsversteigerung wird in einem von der Kammer Ungarischer Gerichtsvollzieher unterhaltenen elektronischen System abgewickelt. Dieses System wird ein elektronisches Register der Bieter und der Versteigerungsbekanntmachungen enthalten und die Vorgebote für die einzelnen Bekanntmachungen in einem elektronischen Versteigerungstagebuch erfassen. Ab Januar 2009 müssen Gerichtsvollzieher ihre Bekanntmachungen über die öffentliche Versteigerung unbeweglicher und (auf Wunsch des Vollstreckungsgläubigers hin) auch beweglicher Sachen über die gegenwärtig vorgeschriebenen Bekanntmachungsorte (Anschlagtafel des Gerichtes, des Rathauses usw.) hinaus auch im elek-

tronischen Register der Versteigerungsbekanntmachungen veröffentlichen. Dieses Register und das elektronische Versteigerungstagebuch werden öffentlich zugänglich – im Internet kostenlos einsehbar – sein. Ins Bieterregister kann auf Antrag jeder aufgenommen werden, der die Nutzungsbedingungen des Systems akzeptiert. Die tatsächliche Abgabe eines Vorgebots setzt jedoch voraus, dass der Gerichtsvollzieher, der die betroffene Zwangsversteigerung durchführt, den Benutzernamen und das Passwort des registrierten Bieters – nach Entrichtung des Reugeldes und Erfüllung der sonstigen Teilnahmebedingungen – im System aktiviert. Bei Immobilien wird das elektronische Versteigerungsverfahren aus zwei Phasen bestehen: In der ersten Phase zwischen der Veröffentlichung der Versteigerungsbekanntmachung und dem eigentlichen Versteigerungstermin können Bieter ihre Vorgebote elektronisch abgeben. Die abgegebenen Vorgebote werden vom System automatisch erfasst und gleichzeitig im einschlägigen Versteigerungstagebuch veröffentlicht, vorausgesetzt, dass das Vorgebot 50% (bei Wohnimmobilien: 70%) des Schätzwertes der versteigerten Immobilie erreicht und den Betrag des zuletzt veröffentlichten Vorgebotes um mindestens 1 bzw. 2% des Schätzwertes (sog. Mindeststeigerungsschritt) übersteigt. Das Vorgebot, das einmal gemacht wurde, kann nicht mehr widerrufen werden. Beim Eingang eines neuen Vorgebots verliert es automatisch seine Gültigkeit. Bei Mobilien endet die elektronische Versteigerung am 15. Tag nach der Veröffentlichung der Versteigerungsbekanntmachung. Bei Immobilien ist anschließend auch eine herkömmliche Versteigerung für einen Zeitpunkt nach dem 30. Tag nach der Veröffentlichung der Bekanntmachung anzuberaumen. Bei der elektronischen Versteigerung beweglicher Sachen ist nämlich derjenige Bieter der Ersteher der versteigerten beweglichen Sache, dessen Vorgebot im Versteigerungs-

tagebuch zuletzt veröffentlicht wurde. Bei der Zwangsvollstreckung in eine Immobilie tritt jedoch das Versteigerungsverfahren in die zweite Phase ein: In der zweiten Phase findet eine herkömmliche Versteigerung gemäß den auch derzeit geltenden Regeln an einem vorgegebenen Ort zu einem vorgegebenen Zeitpunkt mit persönlicher Teilnahme der Bieter statt. Allerdings sollen langfristig auch Zwangsversteigerungen von Immobilien nur elektronisch abgewickelt werden, so die Erklärung des zuständigen Ministers. Der andere Bereich, den die umfassende Novellierung des Vht. betrifft, ist der freihändige Verkauf. Der freihändige Verkauf des Pfandobjektes ist ausschließlich bei diesbezüglicher ausdrücklicher Vereinbarung des Pfandgläubigers und des Pfandschuldners bzw. in dem Fall möglich, wenn sich die Parteien zuvor auf den Verkauf des Pfandobjektes außerhalb gerichtlicher Zwangsvollstreckung geeinigt haben und die Frist für diesen Verkauf noch nicht abgelaufen ist. Das Wesentliche beim freihändigen Verkauf ist, dass der Vollstreckung ausschließlich die verpfändete Sache unterliegt und eine Ermittlung des bzw. eine Vollstreckung in das sonstige Vermögen und Einkommen des Schuldners selbst dann nicht möglich ist, wenn der Pfandschuldner auch als persönlicher Schuldner haftet (weil er z. B. nicht nur Sicherungsgeber des Kredites, sondern zugleich auch Kreditnehmer ist). Der freihändige Verkauf soll Pfandgläubigern schneller und einfacher die Geltendmachung ihrer Forderungen ermöglichen. Zudem ist der freihändige Verkauf nun der Zwangsvollstreckung gleichgestellt. Pfandgläubiger können Immobilien erstehen, wo Einträge im Grundbuch bislang die Hoffnung auf einen schnellen Verkauf außerhalb gerichtlicher Zwangsvollstreckung bisher vereitelt hatten. Orsolya Hajós, Attila Dezső Dezső & Partners Rechtsanwälte

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

25

Recht & Tipps

Recht & Tipps

Einheitliches Klassifizierungssystem TEÁOR

Vergabemonitor

Änderungen in Bauverträgen

S

eit 1. September 2008 haben Bauunternehmer ihr Entgelt für die geleistete Arbeit unter Zugrundelegung des sog. baugewerblichen Gemeinkostenstundensatzes zu berechnen und in Rechnung zu stellen. Die diesbezügliche neue Verordnung soll vor allem derjenigen langjährigen Beschwerde des Berufstandes abhelfen, wonach ehrliche Unternehmen gegenüber Schwarzarbeitgebern im Nachteil sind. Im Interesse der Beschleunigung von Schwerpunktprojekten im Bauwesen hat die ungarische Regierungsverordnung 207/2008 (27.08.2008) mehrere Rechtsvorschriften geändert. In diesem Rahmen wurde auch Regierungsverordnung 290/2007 (31.10.2007) über die Regeln für die Bauausführung an mehreren Stellen modifiziert. In die letztere Verordnung wurde die Definition des Begriffs des sog. baugewerblichen Gemeinkostenstundensatzes aufgenommen, der der auf eine Arbeitsstunde entfallenden Summe aller Kosten und des Gewinns entspricht. Die Min-

26

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

desthöhe dieses Gemeinkostenstundensatzes wird aufgrund des Stundenlohns, der unter Berücksichtigung des im Tarifvertrag der Baubranche festgelegten Mindestgrundlohns für Facharbeiter (seit April dieses Jahres rund HUF 85.000) ermittelt und in einer Branchenempfehlung bekannt gegeben wird, unter Hinzurechnung der gesetzlichen öffentlichen Lasten bestimmt. Im Gemeinkostenstundensatz sind jedoch über den für Facharbeiter festgelegten Mindestgrundlohn hinaus auch die sonstigen Personalkosten und unterhaltsähnlichen Leistungen sowie Verwaltungsund administrative Kosten zu berücksichtigen. Nicht berücksichtigt werden dürfen die unmittelbaren Material-, Transport, Maschinen- und Planungskosten sowie behördliche Gebühren und Spesen. Bei der Prüfung der Frage, ob der im Bauausführungsvertrag vereinbarte Preis unzumutbar niedrig ist, muss laut Verordnung mit den für den Arbeitsaufwand von Bauaufträgen festgesetzten Normzeiten (d. h. mit der Normdauer

Gesetzentwurf reduziert Meldepflichten der einzelnen Arbeitsphasen) und dem baugewerblichen Gemeinkostenstundensatz kalkuliert werden, und die vom Bieter gegebene Begründung des Angebotspreises muss kontrolliert werden. Die neue Regierungsverordnung 207/2008 (27.08.2008) hat des Weiteren auch Regierungsverordnung 162/2004 (21.05.2004) – über die ausführlichen Regeln für die Vergabe öffentlicher Bauaufträge – um eine detaillierte Beschreibung des technischen Leistungsumfangs öffentlicher Bauaufträge – im Sinne des ungarischen Vergabegesetzes (Gesetz CXXIX/2003) – ergänzt.

Seit dem 1. Januar 2008 müssen Firmen ihre Geschäftsfelder nach dem EU-weit einheitlichen Kennzeichnungssystem NACE (2008) klassifizieren, dem in Ungarn der aktualisierte Branchenindex TEÁOR 08 entspricht. Doch die Umstellung der Firmenangaben vom alten auf das neue System geht langsamer vonstatten als geplant und verursacht nicht selten sogar juristische Probleme. Dem soll ein neuer Gesetzentwurf abhelfen, der vorsieht, Tätigkeitskennzeichnungen in Firmengerichtsverfahren ganz abzuschaffen.

D

ie Umstellung auf eine einheitliche Branchenklassifizierung nach NACE Rev. 2. (in Ungarn auf die TEÁOR’08) zum 1. Januar 2008 wurde EU-weit vorgeschrieben. Ziel ist es, die statistische Einstufung von Wirtschaftstätigkeiten im EU-Binnenraum zu vereinheitlichen, um sämtlichen Akteuren des gemeinsamen Marktes den Zugang zu vergleichbaren statistischen Daten zu gewährleisten. Nicht selten verursachte die Umstellung auf die neuen Branchencodes den Unternehmen jedoch erhebliche Schwierigkeiten. Codes, die keine inhaltliche Änderung beinhalteten, konnten zwar automatisch umgewandelt werden können, aber es gab auch Tätigkeitsklassifizierungen, wo dies nicht möglich war. In diesen Fällen hatten die Firmen die Änderung ihrer Daten bis zum 31. Dezember 2007, jedoch spätestens bis zum 01. Juli 2008 zu beantragen. Notwendig wurde dies zum Beispiel dann, wenn die betreffende Tätigkeit im neuen System noch einmal untergliedert wurde und die Firmen sich somit für die zutreffende Alternative entscheiden mussten. Noch wichtiger war aber, dass die Änderung der Klassifizierungen auch in das Register der Finanzbehörden übertragen werden musste. Zudem wurde eine Änderung der Codes der beim Firmengericht gemeldeten Tätigkeiten gemäß Firmenregister auch bei der Finanzbehörde modifiziert. In der Errichtungsurkunde der Firma nicht enthaltene, somit beim Firmengericht nicht angemeldete und damit mehrere automatisch umwandelbare Tätigkeiten mussten gleichzeitig mit dem ersten Änderungsantrag des Jahres, jedoch spätes-

tens bis zum 01. Juli 2008 an das Finanzamt gemeldet werden. Eine ähnliche Regelung gilt auch im Falle der Unternehmer mit Gewerbeschein, die zum gleichen Zeitpunkt die Änderung der automatisch nicht umsetzbaren Tätigkeitscodes beim Gemeindeschreiber des Bezirks anzumelden hatten.

Die Novelle (Über die Änderung des Gesetzes 2006./V. und sonstiger Gesetze im Zusammenhang mit Veröffentlichungspflichten und dem Einheitlichen Verzeichnis Wirtschaftlicher Tätigkeiten) wird gegenwärtig auf Referentenebene abgestimmt und von der Regierung voraussichtlich Anfang November dem Parlament zugeleitet.

Die Frist erwies sich jedoch für zu kurz, die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hatte der Meldepflicht nicht Folge geleistet. Daraufhin hat der Minister für Justiz und Ordnungswesen die Frist für die Anmeldung der neuen Codes beim Firmengericht bis zum 31. Dezember 2008 verlängert.

Neuer Gesetzentwurf reduziert Anwendungsbereich Nun soll ein Gesetzentwurf der Regierung eine erhebliche Vereinfachung bringen, eine entsprechende Novelle des Firmengesetzes soll bereits im November 2008 in Kraft treten. Durch den Entwurf soll die ausufernde Verwendung der Klassifizierungscodes zurückgedrängt und – wo möglich – ganz eingestellt werden. Die

Novelle sieht vor, dass die Errichtungsurkunde der Firma, beziehungsweise das Firmenregister die Tätigkeit der Gesellschaften bereits ohne Klassifizierungscodes beinhaltet. Das Firmengericht hat demnach die TEÁOR-Zahlen bis zum 1. März 2009 zu löschen. Damit würde die Problematik der Meldepflicht gegenüber dem Firmengericht endlich gelöst. Beim Finanzamt jedoch müssten die Tätigkeiten nach wie vor entsprechend der TEÁOR-Klassifizierung auf elektronischem Wege angemeldet werden. Laut Gesetzesvorlage würden die Firmen und Einzelunternehmer ihre Erklärung gleichzeitig mit ihrer im Jahr 2009 fälligen Steuererklärungspflicht abgeben. Eine weitere Neuerung würde darin bestehen, dass die statistischen und Branchencodes im Gewerbeschein und dem Unternehmensregister nicht mehr angeführt werden würden. In Zukunft würden die behördlichen Lizenzen den Verweis auf die Tätigkeitscodes nicht mehr enthalten. Auch soll die Angabe der TEÁOR-Codes in behördlichen Verfahren, mit Ausnahme der Meldungen an das Finanzamt und des statistischen Amtes, entfallen. Die Novelle des Klassifizierungssystems der Wirtschaftstätigkeiten berührt früher erworbene Berechtigungen nicht. Sie bildet damit keine Grundlage für die Überprüfung früher erteilter und gültiger behördlicher Lizenzen bildet. Diejenigen Firmen, die durch die Novelle des Klassifizierungssystems von einem Rechtsnachteil betroffen sind, können innerhalb von 90 Tagen nach Inkrafttreten des Gesetzes die Wiederherstellung des früheren Zustandes gebührenfrei beantragen. Die in der Vorlage empfohlenen Lösungen würden die Probleme im Zusammenhang mit der Anmeldung der geänderten TEÁOR-Codes einfach und kostenfrei beheben, und die Verwendung der Klassifizierungscodes auch für die Zukunft sinnvoller gestalten. Rechtsanwältin Dr. Nóra Sashegyi R&M Nörr Stiefenhofer Lutz Rechtsanwälte

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

27

DUIHK intern

DUIHK intern

Deutsche Außenwirtschaftsförderung

A német külgazdaság fejlesztése

3. Political Corporate and Leaders’ Forum

Der Deutsche Industrie-und Handelskammertag (DIHK) hat im Mai dieses Jahres eine Grundsatzvereinbarung mit der Standortmarketinggesellschaft „Invest in Germany“ geschlossen. Die deutschen Auslandshandelskammern fungieren in Zukunft als offizielle Vertreter von „Invest in Germany“ und damit auch als erster Ansprechpartner für ausländische Investoren, die sich in Deutschland ansiedeln wollen.

 A Német Ipari és Kereskedelmi Kamarák Szövetsége (DIHK) idén májusban írt alá egy keretmegállapodást a németországi gazdasági környezet marketingjével megbízott „Invest in Germany“ társasággal. Ennek alapján a külföldön mûködô német kereskedelmi kamarák az „Invest in Germany“ hivatalos képviselôjeként járhatnak el, és ezzel biztosítják az elsô kapcsolatfelvételi lehetôségeket a Németországban letelepedni kívánó külföldi befektetôknek.

Eine Schocktherapie ist kein probates Mittel zur Reformierung Ungarns, erklärte Ministerpräsident Ferenc Gyurcsány am 19. September vor mehr als 350, vorwiegend ausländischen Wirtschaftsführern. Wie aber der richtige Weg zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Landes aussehen soll, darüber gingen die Meinungen der führenden Vertreter der Parteien in der öffentlichen Diskussion auseinander.

A

A

Einfacher nach Deutschland

usländische Firmen, die nach Deutschland expandieren wollen, können durch die Kooperation beider Organisationen in Zukunft noch schneller die am besten geeigneten Ansprechpartner in Deutschland erreichen. Aufgrund der föderalen Struktur in Deutschland sind nämlich auf Bundes, Landes- und kommunaler Ebene eine Vielzahl von Stellen mit der Anwerbung und Betreuung von Investoren befasst. Für ausländische Firmen ist die Orientierung schwer, die Entscheidung für einen bestimmten Standort fällt nicht selten eher zufällig. Nun sollen die Auslandshandelskammern vor Ort ausländische Unternehmen unabhängig zu den verschiedenen Optionen beraten und die Investoren ohne Umwege zu den am besten geeigneten Förderstellen vor Ort lenken. Ersten Zahlen zufolge, konnte Deutschland in den ersten beiden Monaten nach der getroffenen Vereinbarung zwischen DIHK und „Invest in Germany“ dank der Zusammenarbeit mit den AHKs bereits 10 zusätzliche Investorenansiedlungen verbuchen. Die Zahlen belegen, dass die AHKs mit ihren weltweit 120 Standorten und gut 1500 kompetenten Mitarbeitern vor Ort der ideale Startpunkt für ausländische Unternehmen sein können, die ihr Engagement in Deutschland ausbauen wollen. 2009 soll nach den Plänen der Bundesregierung eine Reorganisation die Außenwirtschaftsförderung insgesamt noch effektiver machen. Dazu sollen ab 1. Januar unter dem Namen „Germany trade & invest“ die für Investorenansiedelung zuständige „Invest in Germany“ und die Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai) auch formal integriert werden. Die neue Gesellschaft kann sich dann auf eine Netz von rund 50 erfahrenen Wirtschaftskorrespondenten der bfai weltweit stützen, die maßgeblich zu einer kompetenten Ansprache potentieller Investoren beitragen können. Dirk Wölfer

28

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Egyszerûbben Németországba

Németországba terjeszkedni kívánó vállalatok a két szervezet együttműködésének köszönhetően a jövőben még gyorsabban elérhetik a leginkább alkalmas németországi szervet. Németország föderalista államszerkezetéből adódóan ugyanis szövetségi, tartományi és önkormányzati szinten számos szervezeti egység foglalkozik befektetők megnyerésével és kiszolgálásával. Külföldi vállalatok nehezen tájékozódnak ebben a környezetben, ezért nem ritkán szinte véletlenszerűen választják ki a letelepedés helyét. A külföldön működő német kamarák feladata ezért az, hogy független tanácsadással szolgáljanak a Németországon kívül érdeklődő vállalatoknak a saját országukban a különböző lehetőségekkel kapcsolatban, majd kerülőút nélkül vezessék el a befektetőket a leginkább alkalmas helyi befektetésösztönzési szervezetekhez. Az első számadatok tükrében a DIHK és az „Invest in Germany“ között létrejött megállapodás hatályának első két hónapjában a külföldön működő német kereskedelmi kamarák segítségével már 10 újabb befektető betelepítéséről számolhatott be, így ezek a számok is bizonyítják, hogy a világszerte 120 városban és több mint 1.500 hozzáértő munkatárssal működő német kereskedelmi kamarák helyben elérhető, ideális kiindulási pontot jelenthetnek a németországi jelenlétet fontolgató külföldi érdeklődőknek. A német szövetségi kormány tervei szerint a külgazdasági tevékenység ösztönzését 2009-ben egy átszervezéssel kívánják még hatékonyabbá tenni. Ennek érdekében január elsejével kívánják formailag is összevonni „Germany trade &  invest“ néven a befektetők betelepítéséért felelős „Invest in Germany“ szervezetet a a bfai Szövetségi Külgazdasági Ügynökséggel. Az új társaság ezt követően támaszkodhat a bfai mintegy 50 tapasztalt gazdasági tudósítójából álló hálózatára, amely meghatározó mértékben járulhat hozzá a potenciális befektetők szakszerű megszólításához.

Dialog im Interesse des Landes 3. Political Corporate and Leaders’ Forum

Párbeszéd az ország érdekében A sokkterápia nem célravezetô eszköz Magyarország megreformálásához – jelentette ki Gyurcsány Ferenc miniszterelnök 2009. szeptember 19-én több mint 350, túlnyomórészt külföldi gazdasági vezetô elôtt. Arról viszont, hogy milyen legyen a helyes út az ország versenyképességének visszaállításához, eltérônek mutatkoztak a vélemények a pártok vezetô képviselôinek nyilvános vitájában.

M

indazonáltal már önmagáéban az a tény is siker, hogy az országgyűlésben képviselt mind az öt párt vezetője és szakértői egyáltalán együttesen felvállaltak a nyilvános vitát az ország gazdaságpolitikájáról. A Joint Venture Szövetség, a Magyarországon működő külföldi kamarák képviseletében a Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara (DUIHK), valamint az Amerikai Kereskedelmi Kamara immáron harmadszor hívta meg a pártokat a „Political Corporate and Leaders’ Forum“ rendezvényre, és szinte valamennyi párt legmagasabb és csúcsvezetői szinten képviseltette magát: az MSZP-től a kormányfő mellett nem kevesebb mint négy miniszter, az MDF és az SZDSZ pártvezetői, valamint a FIDESZ elnökhelyettese jelent meg. A szervezőknek sajnos már a kezdeteknél meg kellett állapítaniuk, hogy a 2006 áprilisában megrendezett korábbi fórum óta az akkor megfogalmazott feladatok közül gyakorlatilag alig oldottak meg egyet is. Ennek köszönhetően ugyanazok a témakörök szerepeltek a napirenden, mint már 2006ban is: a közigazgatás, az adópolitika, a munkaerőpiac és a képzés, valamint az átláthatóság. A DUIHK elnöke, Vahl Tamás a számos megoldatlan feladatra tekintettel olyan mocsárról beszélt, amelybe most gyorsan le kell verni a cölöpöket annak érdekében, hogy az ország megtehesse a következő lépéseket. Ennek tükrében örvendetesnek bizonyult, hogy számos konkrét kérdésben, így például a szakemberhiány vonatkozásában a különböző pártok pozíciója nem is áll rendkívül távol egymástól. Az adók témájáról még Veres János pénzügyminiszter is bevallotta, hogy az alapvető irányról, tehát a járulékcsökkentésről nincs is véleménykülönbség, „csupán” annak mértékéről. Ebben a tekintetben a fórum jelentős hozzájárulás ahhoz, hogy a politikai felelősök minél hamarabb megegyezzenek olyan konkrét és valószer intézkedésekben, amelyekkel felkészítik az országot a következő évek kihívásaira.

A

llerdings war schon die Tatsache ein Erfolg, dass sich Parteichefs und -experten aller fünf im Parlament vertretenen Parteien überhaupt gemeinsam einer öffentlichen Diskussion über die Wirtschaftspolitik des Landes stellten. Nunmehr zum dritten Mal hatte der Joint Venture Verband, die DUIHK als Vertreter der europäischen Kammern in Ungarn und die Amerikanische Handelskammer die Parteien zum „Political Corporate and Leaders’ Forum“ eingeladen, und fast alle waren auf höchster und allerhöchster Ebene vertreten: von der MSZP neben dem Regierungschef gleich vier Minister, die Parteichefs von MDF und SZDSZ und der stellvertretende Vorsitzende des FIDESZ.

Leider mussten die Organisatoren gleich zu Beginn konstatieren, dass seit dem letzten Forum im April 2006 von den damals formulierten Aufgaben praktisch kaum etwas gelöst wurde. So standen dann auch dieselben Themen auf der Tagesordnung wie schon 2006: Öffentliche Verwaltung, Steuerpolitik, Arbeitsmarkt und Ausbildung und Transparenz. DUIHK-Präsident Vahl sprach angesichts der Vielzahl der ungelösten Aufgaben von einem Sumpf, in den jetzt rasch Pflöcke eingeschlagen werden müssten, damit das Land die nächsten Schritte gehen kann. Umso erfreulicher war es, dass in vielen konkreten Fragen, z.B. beim Thema Fachkräftemangel, die Positionen der verschiedenen Parteien gar nicht so weit auseinanderlagen. Beim Thema Steuern gab selbst Finanzminister Veres zu, dass über die Grundrichtung, also die Senkung von Abgaben, kein Dissens bestehe, sondern „nur“ über das Ausmaß. Insofern war das Forum ein wichtiger Beitrag, damit die politisch Verantwortlichen sich möglichst rasch auf konkrete und realistische Maßnahmen einigen, um so das Land fit zu machen für die Herausforderungen der kommenden Jahre.

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

29

DUIHK intern

DUIHK intern

Fachexkursion in die Slowakei

A

m 18.09.2008 organisierte die DUIHK gemeinsam mit der Deutsch-Slowakischen Industrie- und Handelskammer eine Fachexkursion nach Bratislava. Ziel dieser zweitägigen Exkursion war, unseren Mitgliedern eine Möglichkeit zur direkten Kenntnis über Region und dieses Nachbarland zu bieten, da die Slowakei zunehmend als Bezugspunkt in den Gesprächen zu Wettbewerbsfähigkeit fungiert.

Fachbesuch Bei der Hauni Hungária Kft. in Pécs

A

m 09. September 2008 waren wir zu Gast bei bei der Hauni Hungária Gépgyártó Kft. Das Thema des Fachbesuches war die betriebsinterne Ausbildung. Die hochtechnische Fabrikation braucht gut qualifizierte Fachkräfte, des-

halb legt die Hauni Hungária Kft. einen großen Wert auf die Ausbildung der Facharbeiter und auf die Weiterbildung der Ingenieure in den betriebseigenen Ausbildungseinrichtungen. Nach den Vorträgen fand eine Werkbesichtigung statt.

Die teilnehmenden Mitglieder der DUIHK hatten Gelegenheit, sich zuerst aus dem Vortrag vom Geschäftsführenden Vorstand der DSIHK, Michael Kern über die wirtschaftliche Lage, Investitionsbedingungen sowie über allgemeine Standortbedingungen zu informieren.

Fachbesuch bei der ZF Hungária Kft. in Eger

U

nsere Veranstaltungsreihe „Fachbesuch“ wurde am 15. Oktober 2008 fortgeführt, diesmal mit dem Thema „Inselfertigung“ bei der ZF Hungária Kft. in Eger. Die 6-Gang Getriebesysteme bei ZF werden im „One Pace Flow“ System angefertigt. Manager von mehr als 50

30

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Mitgliedsunternehmen nahmen die Möglichkeit wahr, sich in einem führenden Unternehmen des Automotiv-Sektors vor Ort über die Erfahrungen mit der Inselfertigung, dem SPS Produktionssystem und Aktivitäten im Bereich Corporate Social Responsibility zu Unformieren.

Auf dem Programm stand noch eine Firmenbesichtigung von Volkswagen Slovakia, sowie ein Erfahrungsbericht über Investorenfreundlichkeit bei der Bausparkasse Prvá stavebná sporitel’ňa, von Herrn Erich Feix, Geschäftsführer und Präsidenten der AHK Slovakia.

Die DUIHK begrüßt ihre neuen Mitglieder A.T. Kearney Markt- und Meinungsforschung, Unternehmensberatung AP: János Mátyásfalvi, Direktor Kálmán Imre utca 1. H-1054 Budapest Tel: +36 1 475 1442 Fax: +36 1 475 1111 E-Mail: [email protected]

EuroKerKon (Eurotradecon) Kft. Großhandel mit Werbegeschenken AP: Zsolt Simkó, Business Development Director Balázs Béla u. 18. H-1094 Budapest Tel/Fax: +36 1 456 9147 E-Mail: [email protected] Web: www.eurotradecon.hu

M6 Tolna Autópálya Koncessziós Zrt. Straßenbau AP: Tim Scholz, CEO Kőrösi Csoma Sándor u. 24. H-7100 Szekszárd Tel: +36 1 328 4825 Fax:+36 1 328 4843 E-Mail: [email protected]

Alden Személyzeti Tanácsadó Kft. Personalvermittlung und Beratung AP: Gábor Miskolczi, Geschäftsführer Tamási Áron u. 38. H-1124 Budapest Tel: +36 1 391 7482 Fax:+36 1 391 7483 E-Mail: [email protected] Web: www.alden.hu

Freudenberg NOK Mechatronics Hungary Bt. Herstellung von elektronischen Bauelementen AP: Dr. Thomas Siebler, Geschäftsführer Pesti út 80. H-2119 Pécel Tel: +36 28 548 100 Fax:+36 28 548 111 E-Mail: [email protected] Web: www.fm-hungary.de

Regus Kálmán Kft. Verkauf, Vermietung von Immobilien AP: Christoph Georg Volni, General Manager Kálmán Imre utca 1. H-1054 Budapest Tel: +36 1 475 1100 Fax: +36 1 475 1111 E-Mail: [email protected] Web: www.regus.hu

BOSE Kft. Unterhaltungselektronik, Kommunikationstechnik AP: Karl-Heinz Dietz, Sales Manager Andrássy út 121. H-1062 Budapest Tel: +36 1 814 9800 Fax:+36 1 814 9899 E-Mail: [email protected]

Holiday Beach Kft. Hotelwesen, Gastronomie, Tourismus AP: Imre Klock, Direktor Piroska u. 3-5. H-1039 Budapest Tel: +36 1 436 7160 Fax:+36 1 436 7161 E-Mail: [email protected] Web: www.holidaybeach.hu

DBH Business Support Kft. Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Buchführung AP: Dr. Sándor Erdei, Generaldirektor Gábor Dénes u. 2. Infopark D H-1117 Budapest Tel: +36 1 464 9500 Fax:+36 1 464 9540 E-Mail: [email protected] Web: www.dbh-group.com

Inczédy & Inczédy Kereskedelmi és Mérnöki Kft. Messtechnik, Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Buchführung AP: Dr. János Inczédy, Geschäftsführer Köztársaság u. 5. H-2600 Vác Tel: +36 27 504 605 Fax:+36 27 504 606 E-Mail: [email protected] Web: www.inczedy.com

DOIT HR Szolgáltató és Tanácsadó Kft. Vermittlung von Arbeitskräften AP: Anna Szabó, Head of Business & Customer Development Ferenczy István utca 16. 2. em. H-1053 Budapest Tel: +36 1 413 7434 Fax:+36 1 413 7435 E-Mail: [email protected] Web: www.doit.co.hu

KUKA Robotics Hungária Ipari Kft. Robotertechnik, Maschinenbau, Vertrieb und Service AP: Hegedűs Levente László, Geschäftsführer Fõ út 140. H-2335 Taksony Tel: +36 24 501 600 Fax:+36 24 477 031 E-Mail: [email protected] Web: www.kuka-robotics.hu

TSM Personalservice GMBH Vermittlung von Arbeitskräften AP: Hubert Grunewald, Geschäftsführer Sittardsberger Allee 105a. D-47249 Duisburg Tel: +49 203 757 9183 Fax: +49 757 9181 E-Mail: [email protected] Web: www.tsm-gmbh.de

Worldwide Movers Group Kft. Nationaler und Internationaler Büroumzug AP: Zsolt Sárándi, Sales Manager Bogáncsvirág utca 5-7. H-1106 Budapest Tel: +36 1 261 2651 Fax: +36 1 260 1055 E-Mail: [email protected] Web: www.corstjens.hu

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

31

Fókusz

Fókusz

Az ideális vezetô

érdemes erre különösen nagy hangsúlyt fektetni. Nagyobb szervezeteknél ugyanis tipikus hiba az információk lelassulása, beszűkülése, részinformációk terjedése. Mindezeken túl számos további alapvető elvárásnak kell megfelelniük a mai kor vezetőinek: a nyelvismeret napjainkban már alapvető kívánalom, ezen kívül a kiválasztásban, a delegálásban, felhatalmazásban és az alkalmazottak felé irányuló megfelelő mennyiségű és minőségű segítségnyújtásban, támogatásban is jól kell teljesíteniük.

A ma vezetôinek, menedzsereinek számtalan elvárásnak kell megfelelniük: teljesíteniük a feletteseik, a tulajdonosok felé, jól bánni a beosztottaikkal és egy globális környezetben, a megfelelô tempót felvéve dolgozniuk. Mindeközben számtalan hibát követhetnek el, még mindig sokan küszködnek például a megfelelô kommunikáció alkalmazásával. Egyre több cég döbben rá, hogy ezeknek a kiküszöbölésében leginkább egy coach (személyi tréner) segíthet.

Tipikus vezetôi hibák, problémák

Potpourri képességekbôl A

menedzsereknek nem elég szakmai kompetenciákkal rendelkezni, és egy adott üzletágat jól ismerni. Az üzlet vezetésén kívül az emberek irányítását is megfelelően kell végezni, amelyhez számos kompetenciával kell rendelkezniük. Ráadásul mindezt úgy kell tenni, hogy közben a globalizált világ elvárásainak is megfelelnek. A globális piac ugyanis ma már olyan erős kihatással van a cégekre, hogy a multinacionális cégeknél illetve a kis- és középvállalatoknál dolgozó vezetőknek is muszáj odafigyelniük erre, és fel kell venniük a kellő tempót.

Egy ideális vezetô kompetenciái Nagyfokú rugalmasságra van szükségük ahhoz, hogy gyorsan, időben tudjanak reagálni a piac folyamatosan változó elvárásaira. Mindennek egy nagyfokú döntésképességgel kell párosulnia, hogy még bizonytalan környezeti tényezők mellett, kevés információ alapján is dönteni tudjanak. Mohácsi Gabriella, a Hay Group senior menedzsment tanácsadója szerint a vezetőknek – különösen a multinacionális cégeknél – nem árt kulturális érzékenységgel rendelkezniük, hiszen akár mindennapos kapcsolatban állhatnak más nációk menedzsereivel. Márpedig valamit kell kezdeni az ő kulturális jellemzőikkel, hiszen e nélkül számos félreértés, probléma adódhat a kommunikációjukban. A kultúraközi kérdésnek különösen nagy jelentősége van azokban az országokban, ahol gyors a tulajdonosváltások jellemzik a cégeket, hogy a vezetőknek egyszerűen nincs idejük egymáshoz idomulni, a kialakult különbözőségeket kezelni, mert már jön a következő felvásárló. Egy veze-

32

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

tőnek ilyenkor rendkívül jól jön az a tulajdonsága, hogy gyorsan tud váltani, rugalmasan dolgozni. Szintén jól kamatozhat a nagyfokú üzleti tudatosság. A munkafolyamatok során egy ideális vezető végig szem előtt tartja a vállalat üzleti érdekeit. Egy multinál dolgozó menedzsernek pedig azt is szem előtt kell tartania, hogy miként alakulnak a helyi érdekek, hogyan illeszthető mindez be a nagyobb egészbe az anyavállalat igényeinek, kívánalmainak megfelelően. Ráadásul hiába nyereséges az adott országban a leánycég, ha külföldön reces�sziós, leágazó időszak következik, valószínűleg globálisan költségcsökkentésbe kezdenek, és az új elvárásokat még a jól működő régiós vállalatok vezetőinek is figyelemmel kell kísérniük.

A kapcsolatépítés ápolása, a networking kulcskérdés a vezetôi kompetenciákat illetôen.

Az erős stratégiai gondolkodás, orientáció szintén egy kritikus vezetői kompetencia. Egy menedzsernek mindig előre kell terveznie, végig kell gondolni a munkafolyamatokat egy bizonyos cél eléréséig. Bár a stratégiát az anyavállalatnál részben kidolgozzák, ez az adott országban dolgozó felsővezető feladatai is lesz, amelyet a helyi viszonyoknak megfelelően kell adaptálni. Jól alkalmazható tulajdonság a meggyőzés, befolyásolás képessége, hiszen minden vezető valamilyen szinten szemben áll egy fölöttes szinttel, amelynek tagjait meg kell tudnia győzni arról, hogy mit, hogyan lehet megvalósítani, mit tud ehhez hozzá-

tenni. Emellett pedig az alkalmazottak felé is erős kihatással kell lennie, hogy képes legyen bennük felelősségérzetet kialakítani, megfelelő munkavégzésre bírni őket. Szinte minden vezetői kompetenciamodellben szerepel a hitelesség: bagatellnek tűnhet, de rendkívül fontos lehet, hogy a vezető aszerint cselekedjen, amely a szóbeli kommunikációja alapján várható tőle. Ennek különösen a népszerűtlen döntések bejelentésekor van nagy jelentősége, hiszen azt is lehet megfelelően prezentálni a beosztottak felé, hogy a hosszú távú érdekek miatt van a lépésre szükség. A kapcsolatépítés ápolása, a networking szintén kulcskérdés lehet a vezetői kompetenciákat illetően. Egyre több cégnél tapasztalható, hogy úgynevezett mátrixos szervezetet alakítanak ki, vagyis egy adott szakértőnek a saját szervezetében működő vertikális hierarchián kívül együtt kell dolgoznia egy másik régióban dolgozó, azonos munkakört ellátó szakemberrel. A megfelelő együttműködés jelentősen gyorsabb és hatékonyabb információáramlást eredményezhet, így

Ez utóbbihoz kapcsolódó tipikus vezetői hiba a mikromenedzsment, vagyis amikor a felettes túl sok mindennel foglalkozik, nem bízik a beosztottjaiban. Az ilyen vezető szeretne mindenről tudni, ezért legszívesebben ő maga osztaná ki és ellenőrizne minden egyes feladatot. Ténykedése azonban úgy végződhet, hogy az őt ért információhalmaz miatt gyakorlatilag semmire nem fog emlékezni – véli Tóth Zsuzsanna, a SpenglerFox fejvadász és HR tanácsadó cég munkatársa. Még mindig rengeteg probléma adódik a kommunikáció milyenségével. Bár a menedzserek tisztában vannak azzal, hogy mennyire kritikus pontja ez a működésüknek, sokan nem tudják megvalósítani az elméletben már tudottakat. Általában felsővezetői szinten még működik a megfelelő információáramlás, ez a team általában átlátja a helyzetet. Ugyanakkor sokszor már ott kezdődik a probléma, hogy ezt nem tudják helytállóan tovább gördíteni a középvezetők felé, az alsóbb szintekről már nem is beszélve. Nem ildomos ezt egy egyszerű kommunikációs tréninggel orvosolni, hiszen a legtöbb vezető már túl is van ezen, és rájött, hogy a személyre szabott segítség sokkal többet érhet. Egy coach (személyi tréner) például meg tudja vizsgálni, hogy a munkahelyén, beosztottjai, felettesei körében miként viselkedik a menedzser, és látott problémákra könnyebben adhat tanácsot. A legfontosabb mégis a nyílt légkör kialakítása a szervezetben, hiszen ha mindenki mer kérdezni, és elmondani a gondjait, az jelentősen hozzásegíthet az információk megfelelő áramlásához. A delegálás jelentőségével szintén tisztában van a többség, azonban ezt jól végrehajtani kevesen tudják. Komoly vezetői hiányosságokra utalhat, ha valaki a felhatalmazást csapdaként használja, vagyis olyan feladatokat oszt ki beosztottjának, amit nem lehet az elvárásainak megfelelően végrehajtani. A büntetőkultúra, felelős-

ségmegvonás kultúrája rendívül rossz hangulatot eredményezhet egy munkahelyen, ami nagymértékű fluktuációhoz vezethet. Elég sűrűn előfordulhat a vállalatoknál a vezetői magányosság, amikor egy menedzser amiatt érzi egyedül magát, mert nem

kap elég visszajelzést felettesétől. Ugyanakkor nem csak azt kell velük közölni, hogy mit kellene másképp tenniük, hanem azt is, miben alkottak kiemelkedően jót. Nem szabad elfelejteni, hogy egy vezetőnek is ugyanolyan szüksége van megfelelő motivációra, mint az alsóbb szinteken dolgozó beosztottaknak.

Motiválni és értékelni kell

Egyrészt a vezetőket kidolgozott mutatók alapján (például árbevétel, piaci részesedés stb.) alapján értékelik, amellyel nem lehet nagy gond – a számok magukért beszélnek. Egy probléma azonban mégis felmerül, mégpedig ha irreális célokat tűznek ki a feladatok elvégzése előtt. Kritikus fontosságú, hogy mindez jól működjön, ezért megéri a cégeknek nagy hangsúlyt fektetni erre a területre. Nagy szerepet kap ebben a rendszerben a „face to face” beszélgetés, amikor is tételesen végigveszik, hogy milyen célok teljesültek, és melyek nem, miben, hogyan kellene változtatni. A szükséges változtatásokhoz pedig megfelelő eszköz lehet a coaching (sze­mély­ reszabott vezetőfejlesztés), amelyre egyre nagyobb az igény a vállalatok körében. Az utóbbi évek tendenciája, hogy egyre inkább külső coach segítségét veszik igénybe, amelyre a jelek szerint a tanácsadói piac is megfelelően reagál. Úgy tűnik tehát, hogy a nagy cégek már belátták, hogy egy vezető úgy tud fejlődni, ha a teljesítményét is javítani tudja, ennek megfelelően fokozottan odafigyelnek a megfelelő motivációra és a rejtett hibákat is feltáró, részletes teljesítményértékelésre. Kovács Zita

Azt is látni kell, hogy a pénz nem minden, önmagában nem motivál, és nem ez a legfontosabb eszköz. Bár szükség van arra, hogy az adott szinten dolgozó menedzser megfelelő juttatásban részesüljön, hiszen az alulfizetettség alacsony megtartó tényező. Az alapfizetés mellett szükség van még pluszjuttatásokra, motivációs bónuszrendszerre is. Ha ez a rész rendben van, és a vezető egy sikeres, jó imázsú vállalatnál kihívó feladatokkal találkozik, illetve folyamatos elismerésben, megbecsülésben van része egy vezetőnek, nagy valószínűséggel még sokáig számíthatnak rá a cégnél. Tehát ez a kettőség: fizetés juttatásokkal plusz a soft tényezők (légkör, pozitívumok) vezethetnek egy tehetséges menedzser megtartásához. Nagy szerepe van a teljesítményértékelésnek is, amely a tapasztalat szerint felsőbb szinten minden cégnél működik.

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

33

Fókusz

Inhalt Fókusz

Vezetés és menedzsment

Sikeresen irányítani 16 óra iga helyett Gyors változások, csôdök és fúziók az egyik oldalon, helyettesíthetô termékek és szolgáltatások a másikon – ezen körülmények jellemzik manapság a gazdasági, vállalati környezetet. Vajon miben rejlik a hosszútávú siker kulcsa, milyen elônyökkel rendelkeznek a prosperáló vállalatok? Néhányan már felismerték: egyre inkább vállalati sikerkritérium a vezetô és a vezetési stílus, a leader és a leadership.

T

apasztalataink azt mutatják, hogy egy vállalat csak akkor képes hosszútávon a sikerek elérésére, ha a tulajdonosok és a vállalatvezetés felismerte a HR stratégiai fontosságát – mondja Sághy András, a Kienbaum Executive Search magyarországi ügyvezetője. „Ha egy vállalatot tudatosan szeretnénk sikerpályára állítani, a megfelelő vezetőt kell alkalmazni” - folytatja a 36 éves szakember, aki több mint 10 éve foglalkozik felsővezetők kiválasztásával. „A hitelesség, önmotiváló képesség, stratégiai gondolkozás és sok más szükséges tulajdonság mellett, egy mai menedzsernek.” vezetőként is meg kell állnia a helyét Régi felismerés, hogy lényeges az összefüggés a vállalati kultúra és a munkatársak elkötelezettsége, valamint a munkavégzés minősége és a vállalat sikeressége között. De a gazdasági történések tükrében egyre több cég csak most ismeri fel, hogy a valós pozitív megkülönböztetés a piacért való küzdelemben a munkatársak potenciálján múlik. Pontosan ennek a potenciálnak a kihasználása és fejlesztése egy mai vezető feladata. „Egy sikeres leader képes arra, hogy kijelölje az irányt, motiválja a csapatát, delegálja a feladatokat, és olyan körülményeket teremtsen, amelyek között a munkatársak szívesen és sikeresen tudnak dolgozni” – összegzi Sághy. Hasonlóan vélekedik Kőrösi Ákos, az organikus szervezetfejlesztéssel foglalkozó Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft. tanácsadója: „Minden jel egy paradigmaváltásra

34

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

mutat, ami az emberek szervezetben való együttműködését illeti. A változás, amelyen egy sikeres cégnek keresztül kell mennie, egyre gyorsabb tempót diktál, a vállalatok és vezetőik iránt támasztott igények folyamatosan nőnek – ezen feladatok megoldása csak a munkatársak bevonásával működik.” A Kerekasztal-Kör tanácsadói az organikus fejlődést támogatják, amelynek kiindulópontja, hogy minden vállalat egy emberek által létrehozott élő, fejődőképes organizmus: „Hiszek abban, hogy egy vállalat csak annyit tud változni, amennyit a benne dolgozó emberek képesek fejlődni” – nyújt betekintést a Kerekasztal-Kör filozófiájába az Index internetes hírportál alapítója és volt vezérigazgatója. „Egy sikeres vezetőnek először magának kell nyitottnak lenni a vál-

A sikeres vezetők és azok, akik azzá szeretnének válni, az SAP-nál több lehetőség közül is választhatnak, állítja Hanke Anikó, az SAP Hungary Kft. HR Business partnere: „Számunkra az ember a legfontosabb befektetés, ezért nagy hangsúlyt fektetünk munkatársaink fejlesztésére. Tulajdonképpen kineveljük a vezetőinket különféle tréninglehetőségek, job-rotation ajánlatok és Talent Management programok segítségével” – szemlélteti az SAP belső törekvéseit a HR-specialista, aki a magyar kollégákkal együtt 1300 nemzetközi munkatársért felel. Más területen is innovatívnak bizonyul az SAP: „Vállalati kultúránk része a lapos hierarchia és a feladatorientált munkavégzés. A tudás és az információ nálunk köztulajdon” – jellemzi a nem mindennapi helyzetet a

Hanke Anikó, az SAP Hungary Kft.

Kôrösi Ákos, a Kerekasztal-Kör

HR Business partnere

Tanácsadó Kft. tanácsadója

tozásra. Ez már ott kezdődik, hogy felismeri, hogy egy menedzser feladatai máshogyan értendők, mint eddig: pl. el kell fogadja, hogy egyedül nem lehet olyan okos, mint a munkatársai együtt, hogy a feladata nem a szervezet vezetése, hanem a közösség szolgálata. A sikeres vezető növekvő bizalommal képes leadni a saját hatáskörét, hogy segítse emberei fejlődését a saját felelősség vállalásában” – magyarázza a 43 éves tanácsadó, aki 15 év vezetői tapasztalat után, öt éve segíti a vállalatokat és intézményeket szervezetfejlesztéssel, tanácsadással és tréningekkel.

HR vezető. „Munkatársainkban támogatjuk a nem konvencionális gondolkodásmódot és a változásra való nyitottságot.” Ilyen körülmények között érthető, hogy egyes szakterületek miért saját maguk választják meg vezetőjüket szakmai és emberi kvalitásuk alapján, és hogy a német anyavállalatnál az foglalkoztatási évek száma miért átlagosan 10 év. „Különösen szíven viseljük azon kollégák fejlesztését is, akik nem szeretnének vezetők lenni, de kitűnő szakmai tudással rendelkeznek” – említi Hanke, aki felváltva Németországban és Magyarországon

Sághy András, a Kienbaum Executive Search magyarországi ügyvezetôje

támogatja a munkatársakat. „Nagy becsben tartjuk a szakértőinket és így az is megtörténhet, hogy egy nemzetközi konferencián nem az igazgató, hanem egy szakértő képviseli az SAP-t, hiszen azon a területen ő a legjobb.” Ezzel is ösztönzi a több mint 50 országban ca. 51.000 munkatársat foglalkoztató szoftvervállalat az alkalmazottakat

a felelős munkavégzésre és gondolkodásra. Ezt a bánásmódot a munkatársak lojalitással, ötletekkel és elkötelezettséggel honorálják, ahogyan a 36 éve alapított vállalat fejlődése és számai is mutatják. „Amennyiben az alkalmazottakat megbecsülik és fejlesztik, ha a munkafolyamatokra ráhatással vannak és ötletelhetnek, hihetetlen kreativitásra és teljesítményre képesek – ez vonatkozik a szakmunkástól a menedzserig mindenkire” – hangsúlyozza Kőrösi, aki a változásra nyitott vezetőket nyílt szemináriumokban is segíti. „A frusztrált munkatársak egyre magasabb bérfejlesztési igényekkel és betegséggel reagálnak a cég céljaival való hiányos identifikációra és ráhatási lehetőségekre” – számol be az organikus change menedzsmentszakember saját tapasztalatairól. Sághy, mint HR-specialista szintén itt látja a fejlődés útját: „Azzal szembesülünk, hogy különösen a magyar menedzsereknél hiányos az új ötletekre és szempontokra való nyitottság, a rugalmasság és felelősségvállalás. Az is szembetűnő, hogy a pénz még mindig

túl nagy szerepet játszik az egyéni motivációban, viszont a felelősségvállalásban és az önképzésben mutatkozik némi deficit” – kritizálja a magyar valóságot a fejvadász, aki 2000 óta vezeti a német Kienbaum Consultants International GmbH magyar leányvállalatát és ezzel az DUIHK-val közösen kiadott „Bérezési tanulmányt” is támogatja. „Ha egy vezető képes bízni a munkatársaiban és biztosítja a környezetet ahhoz, hogy sikeresen dolgozhassanak, valamint elegendő visszacsatolást nyújt, szükségtelen 16 órát dolgoznia naponta” – mutat rá egy vezetői szinten elterjedt problémára Sághy. „A szabadság alatt pedig ilyen körülmények mellett nyugodt lelkiismerettel át lehet irányítani a mobiltelefont a titkárságra.” Vagy, ahogyan Hanke Anikó teszi, a szabadidejében - a vállalat felsővezetésének támogatásával – autista emberekkel tud foglalkozni, akik átlagon felüli kreativitásuk segítségével talán a holnap SAP-megoldásaihoz adnak ötletet. Farkas Éva

Interim menedzsment – Tapasztalt, hatékony és sikerorientált

Átmeneti menedzserek Profik, függetlenek és rekordidôn belül megoldják a különleges feladatokat: interim menedzserek akkor kerülnek bevetésre, ha egy vállalatnak átmenetileg szüksége van vezetôre. Régebben inkább tûzoltóként mentették a krízishelyzetekben lévô vállalatokat. Manapság inkább speciális kommandósként tevékenykednek az üzleti mindennapokban, növekedési krizisekben, tervezett vagy váratlan vezetôi kieséses esetén – sikereiket a kompetencia és a karizma, valamint az eredményesség és empátia mixtúrájára alapozva.

Fekete István, a Hungarian Interim Management Kft. ügyvezetô üzlettársa

E

gy interim menedzser a leg­kü­ lön­féle helyzetekben bevethető – mondja Fekete István, a Hungarian Interim Management Kft. ügyvezető üzlettársa. „Helyettesítheti például a szülési szabadságon lévő felsővezetőt, vagy beugorhat a váratlanul fellépett vezetőhiány esetében, egy vállalat szanálásában is közreműködhet, illetve új üzletágak kiépítését, vállatok fúzióját is levezényelheti. Az interim vezető projektmenedzserként látja el a feladatot és ha a projekt lezárult, véget ér az ideiglenes menedzser meg-

bízása is” – nyújt további betekintést az okleveles közgazda, aki szakmai tapasztalatait többek között a Henkel Magyarország vezetői gárdájában gyűjtötte. Egy interim bevetés általában 6-8 hónapig tart, de vannak kivételes esetek, ahol a külső támogatást 2 évig is igénybe veszik. Ebből a sajátosságból adódik a „lízingelt” menedzser felé támasztott igény a rugalmasságra és hatékonyságra: „Egy interim menedzsernek nincs 3 hónapja arra, hogy feltérképezze, hová is érkezett. Majdhogynem bedugjuk a konektorba és működik” –

magyarázza mosolyogva Fekete István, aki 2003-óta foglalkozik intenzíven interim menedzsment szolgáltatás nyújtásával. „Az interim menedzser munkája összehasonlítható egy kommandós feladataival” – vonja a párhuzamokat Kohlmann Richárd, az Amrop Hever / Kohlmann & Young Management Consulting partnere. „A bevetések viszonylag rövidek, nagyon intenzívek és a bevetett személy osztatlan figyelmét igénylik.” Hogy ennek a kihívásnak meg tudjanak feleni, az ideiglenes vezetőnek különleges képességekre van szüksége: „A kvalitások messzemenően hasonlítanak egy „mezei” menedzserére, viszont bizonyos szempontból fokozottan kell megjelenniük, mint pld. a stressztűrőképesség és terhelhetőség tekintetében” – állítja Kohlmann. „Kiemelkedő szerepet játszik az érzelmi döntésektől való tartózkodás és ezzel egyidőben a racionális szempontok fokozott figyelembevétele.” Egy „átmeneti” menedzser életvitele alkalmazkodik a szakmai választáshoz: „Ha a menedzser projekten dolgozik, szabadság nélkül akár napi 12 órát is munkával tölt. Viszont két megbízás között hetek, vagy akár hónapok is eltelhetnek” – szemlélteti a szakma

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

35

Fókusz

Fókusz

Munkaerôhiány

Fokozódó harc a tehetségekért sajátosságait Kohlmann, aki tanácsadói és vezetői tapasztalatok után, 1999 óta foglalkozik felsővezetők kiválasztásával. Így a vezető személyes és szakmai fejlesztése értelemszerűen mindig két bevetés között és saját költségen történik. A telefonszámlát és utazási költségeket, az autót és a laptopot is saját maga állja honoráriumából. „Miután az interim menedzser nincs alkalmazotti jogviszonyban és általában szabadfoglalkozásúként, ill. vállalkozóként dolgozik, nem kap a pihenésért térítést” – teszi egyértelművé a helyzetet Fekete, akinek cége több mint 800 interim vezetőt tartalmazó adatbázisból tudja ajánlani a megfelelő szakembert. „Az általunk bemutatott és végül az ügyfél által kiválasztott menedzserek csak a valós teljesítményért kapnak fizetést, egy alkalmazottal járó költ-

Kohlmann Richárd, az Amrop Hever / Kohlmann & Young Management Consulting partnere

ségek nem merülnek fel. Az interim vezető saját maga rendezi a járulékait, biztosítását, betegség esetén mi, a közvetítő gondoskodunk a megfelelő helyettesről” – folytatja Fekete. „Ezen felül a mi biztosításunk vállalja az esetlegesen okozott felelősségi kár kiegyenlítését.”

36

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

a bizalom az interim menedzserekben. A magyarok sokkal emocionálisabbak, mint például a németek, sokkal jobban ragaszkodnak a cégükhöz. Ezért fontos a játékszabályok előzetes, írásos rögzítése” – véli a HR-szakember. „Ebben kell tisztázni a bevetett menedzser döntési kompetenciáit, amelyek legtöbb esetben szélesebbek, mint egy alkalmazott vezetőjé.” Az érzelmi függetlenségből, az érzelmek és az üzlet tudatos szétválasztásából adódik az interim menedzser egyik nagy előnye. Az ideiglenesen tevékenykedő szakember független a több éves együttműködés során elkerülhetetlenül „ Az interim menedzser munkája összehasonlítható kialakuló érzelmi kötőegy kommandós feladataival: a bevetések viszonylag désektől. Így könnyebb rövidek, nagyon intenzívek és a bevetett személy radikálisabb és racionáosztatlan figyelmét igénylik.” lisabb döntéseket hoznia Ezen költségek fedezésére egy interim a cél érdekében. De Fekete István szerint menedzser napi díja 400 és 1.200 € között más előnyökre is számítanak a megbízók: mozog, a projektkövetelmények, a bevetés „Interim menedzsereink rövid határidőn időtartama, a illető személye és a szüksé- belül bevethetők, rendelkeznek a szükges kompetencia függvényében. Német- séges szakmai tapasztalatokkal és az életországban, ahol az interim menedzsment korból adódó érettséggel, amely a külöhétköznapos jelenségnek számít, az árak a nösen nehéz vezetői helyzetekben jelent 800 és 1.600 € közötti sávban találhatók. előnyt. Kívülről látnak rá a problémára, „Németország kb. 5 évvel előttünk jár, ami ezáltal gyorsabban találják meg és impleaz interim menedzsment kultúráját ille- mentálják a megoldást.” A szakmai kompetencia mellett, a ti, és minél nyugatabbra tekintünk, annál fejlettebb a gyakorlat” – elemzi a nemzet- menedzser személyisége is fontos szereközi helyzetet Kohlmann. „Német nyelv- pet játszik egy kiemelkedően sikeres proterületen tevékenykedő szakembernek tel- jektben: „Természetesen nem viselkedhet jesen természetes, hogy fél év Hamburg egy vezető úgy mint egy elefánt a porceután 3 hónapot tölt Münchenben, hogy lánboltban” – jelzi Kohlmann, „minden utána egy évet egy középvállalat vidéki racionaltás mellett éreznie kell a cégben központjában dolgozzon. Magyarorszá- a rezdüléseket, szüksége van a beleérző gon még nem magától értetődő a mobi- képességére és intuitív módon érzékellitás, a menedzserek a budapesti projekte- nie kell az emberek közötti viszonyokat. Egy interim vezető sem gép, a képesséket részesítik előnyben.” A megbízói viselkedés országoktól füg- gek közötti egyensúly mutatja az interim gően szintén különbözik. Egy interim profit: aki karizmatikus és sugárzó egyévezető sikerét nagy részben az határoz- niség, megnyerve a kollégákat a közös za meg, hogy a cég tulajdonosa men�- céloknak, de aki azt is pontosan tudnyire tud neki szabad kezet biztosítani. ja, hogy mikor kell búcsút mondani és Ez különösen itthon jelent nehézséget: átadni a terepet.” „Magyarországon még meg kell erősödjön Farkas Éva

A cégvezetôk közel kétharmada véli úgy: a munkaerô megszerzése és megtartása keményebb feladat lesz a jövôben – áll az Economist Intelligence Unit 2008-as, munkaerô-piaci felmérésében. A talent management, vagyis a tehetségek kiválasztása és fejlesztése így egyre fontosabb lesz, hiszen a vállalatoknak számtalan problémával kell szembenézniük: a társadalmak elöregedésével, a nem megfelelô, az igényeiket ritkán kielégítô oktatással, és azzal, hogy egymással is versenyezniük kell a legjobb munkavállalókért.

R

áadásul ez a harc egyre inkább globálissá válik. Sok egyesült királyságbeli, német és francia társaság például Kelet-Európába megy toborozni, és még intenzívebben szeretnének majd erre a térségre koncentrálni. Az Economist Intelligence Unit mintegy 1000 menedzsert kérdezett meg ez év februárja és márciusa között. A vállalatvezetők több mint ötven százaléka állította, hogy a jövőben más országokban is keresni fogják a legjobb szakembereket. Ez Magyarországon is növelheti a szakemberhiányt, s még nehezebbé teheti a küzdelmet a tehetségekért, hiszen a legjobbakat a külföldi versenytársak is elcsábíthatják. A senior vezetők szerint egyre nagyobb az igény a technológiai képesítéssel rendelkező szakemberekre, míg a kutatásban részt vevők 47 százaléka vélte úgy, hogy az IT szaktudás nagyon fontos a szervezetük sikerességéhez. A vezetők többsége bízik abban, hogy talál megfelelő tudású embereket ezekre a szakterületekre, ugyanakkor tudományos és műszaki téren jelentős hiányosságok vannak az oktatásban. A megkérdezettek 30 százaléka szerint javítani kellene a főiskolák és egyetemek ezirányú képzésein. Ehhez kapcsolódóan egyre fontosabb lehet, hogy a cégek együttműködjenek a különböző oktatási intézményekkel, illetve hogy segítsenek a piaci igényeknek megfelelő képzés kialakításában, a tanagyag fejlesztésében. A menedzserek többsége a munkavégzéshez szükséges alapvető készségeket is hiányolja számos munkavállalóban. Nagy a félelem például amiatt, hogy a jelöltjük

nem lesz képes a stratégiai gondolkodásra, nem tud majd hatékonyan kommunikálni, képtelen lesz a rugalmas munkavégzésre (a vezetők 47 százaléka tart ettől), illetve amiatt is aggódnak, hogy a problémamegoldó képessége fog kivánnivalókat hagyni maga után. Ez utóbbi miatt a menedzserek 46 százaléka fejezte ki aggodalmát. Úgy gondolják, ezeknek tulajdonságoknak a hiánya kritikusan befolyásolhatják egy vállalat sikerességét. Ugyanakkor számos új képességre is szükség lehet a jövőben, például hogy valaki képes legyen a határokat átlépve, virtuális közösségekben dolgozni. Szintén szükséges lenne, hogy egyre több vállalkozás döbbenjen rá annak a fontosságára, miszerint nem elég a saját iparágán belül kutatodni a tehetségek után. Ez különösen olyan új területekre lehet érvényes, mint például a megújuló energia, ahol a cégek kénytelenek lesznek más szektorokból is bevonni tehetségeket. Azonban ez különösen elterjedhet például a szolgáltató vállalatoknál is. A cégvezetők egyharmada gondolkodik úgy, hogy szüksége lehet más iparágakban dolgozók között toborozni a jövőben. További erőfeszítések szükségesek a tekintetben, hogy a frissnyugdíjasokat és a kismamákat visszahozzák a munkaerőpiacra. Ez már csak azért is elengedhetetlen, mert a fejlett gazdasággal rendelkező országokban az alacsony születési szám miatt egyre nagyobb munkaerőhiánnyal kell majd szembenézni, miközben a baby boomer generáció (az 1940-60-as években születettek) tagjai nyugdíjba men-

nek, akiknek az eltartása sok helyen fog nehézségeket okozni. Nagyobb szerepet kaphatnak a jövőben, a fiatal, jelentősebb munkatapasztalat nélkül piacra lépő frissdiplomások, akiknek a foglalkoztatásában nagy szerepet kaphatnak a különböző karrierprogramok. A 2008-as Trust Barometer szerint a 25-34 év közötti fiatal munkavállalók sokkal inkább bizalommal élnek munkaadó cégük iránt, mint idősebb kollégáik. A cégvezetőknek fel kell ismerniük, hogy a pályakezdők megnyerése sokat segíthet a tehetségek megtartásában. A fiatal dolgozók azonban különösen fontosnak tartják a munka-magánélet egyensúlyának megteremtését, így a vállalatoknak rugalmas munkavégzési formákat kell a jövőben kínálniuk. A cégvezetők 62 százaléka gondolja úgy, hogy az ilyen lehetőségek nyújtásával magukhoz csábíthatják a legjobb munkavállalókat. Végezetül, azt kell meglátni, hogy a tehetségek vonzása és megtartása az egész szervezetet érintő feladat. Bár a cégek felismerik a talent management szükségességét, sok vezető ott követi el a hibát, hogy kizárólag a hr-osztályt bízza meg az ehhez kapcsolódó munkálatok elvégzésével. Mindez sokkal gyümölcsözőbb lehet, ha a különböző részlegek dolgozzák ki a stratégiákat, amit aztán hr-funkciókkal támogathatnak. Kovács Zita

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

37

Fókusz

Fókusz

A jövô irodái

Nem mindig a legjobb szakértô a legjobb középvezetô

Az operatív középvezetôk Bár szakemberek szerint sok átfedés tapasztalható a közép- és felsô­vezetôk kompe­tenciái között, abban mindenki egyetért, hogy a középszinten tevékeny­ kedô menedzsereknek operatívabb megvalósításra kell törekedniük, és sokkal inkább a mindennapi feladatok elvégzése terén kell kiemelkedôt alkotniuk.

A

középvezetőknek elsősorban az operatív feladatok elvégzése terén kell különösen jól teljesíteniük. Mivel ők már részt vesznek a mindennapi munkatevékenységek ellátásában is, ezért sokkal inkább bele kell menniük a részletekbe, mint a felsőbb szinteken dolgozó kollégáiknak, mégsem szabad elveszniük benne. Ezeknek a menedzsereknek a feladata ráadásul kettős, hiszen nem csak a stratégia végrehajtásában, de a kidolgozásában is részt vesznek. Így bár a stratégiai gondolkodás kisebb szerepet kap esetükben, az nem tűnik el teljesen. A kommunikáció fontossága a középvezetői szinten is jelentős, hiszen nagy szerepük lehet abban, hogy az információ megreked-e ebben a stádiumban, vagy ideális esetben továbbáramlik a beosztottak felé. Nem elhanyagolható az együttműködés jelentősége sem: egy menedzser akkor viselkedik megfelelően, ha képes együttgondolkodni a team többi tagjával, és nem elszigetelten, csak a saját területét nézve

működik jól, hanem minden szinten képes teljesíteni és együtt dolgozni kollégáival. Mások fejlesztése, tanítása, a delegálás szintén a fontosabb kompetenciák közé tartoznak a középvezetőknél. Ugyanakkor a legjelentősebb, hogy operatív téren ügyesebbek legyenek, és mélyebb módszertani ismeretekkel rendelkezzenek. A felsővezetőkkel szemben ugyanakkor nekik nincs szükségük nagy mértékű áttekintő, szintetizáló képességre, bár valamennyire ilyen kompetenciákkal is kellhet, hogy rendelkezzenek. Az ő tipikus vezetői hibáik általában a felsőbb szinteken tapasztalható hiányosságokra vezethető vissza, hiszen ha fent nem működik valami megfelelően, az tovább gördülhet az alsóbb fokozatokra. Sokszor előfordul az is, hogy rosszul menedzselik a munkafolyamatokat, rosszul delegálnak, nem kérik számon kellő gyakorisággal a feladatok elvégzését. Az esetükben elmondható, hogy jó erős projektmenedzselésre van szükség, megfelelő kontrollálással. A középvezetők kiválasztásakor még min-

dig jellemző, hogy a cégek inkább a belső kiválasztásra koncentrálnak, nagyjából 60-70 százalékban fordulnak elő vállalaton belüli kinevezések. Ugyanakkor azt is megtanulták, hogy nem feltétlenül a legjobb szakértő válik a legjobb vezetővé, ezért a szakmai tudás mellett számos tényezőre odafigyelnek a cégek. Ennek jelentős motivációs szerepe is van, hiszen ha az alkalmazottak azt látják, hogy van lehetőség a karrierépítésre, és a megfelelő potenciával rendelkező emberek feljebb tudnak lépni a szervezetben, akkor sokkal szívesebben maradnak a cégnél, és a teljesítményük is növekedni fog. A legtöbb nagy cégnél a belső kiválasztáskor igénybe veszik a hr-osztály segítségét is, így elkerülhető, hogy egy csupán szimpátia alapján kiválasztott, de szakmai téren nem kompetens személyt nevezzenek ki. Egyre elterjedtebb az utánpótlásprogramok bevezetése a vállalatoknál, fontosságával egyre inkább tisztában vannak a menedzsmentek. A vállalatok rendszerint akkor élnek a külső toborzással a középvezetők kiválasztásakor, ha cégen belül nem találnak megfelelő embert. Ekkor általában kultúraváltást céloznak meg a vállalatok, és sokszor egy másik szektorból, más szemléletű tehetségeket próbálnak a céghez csábítani. Ugyanakkor ilyen döntéseknél vigyázni kell arra, hogy ne egyszerre váltsák le az idősebb, tapasztaltabb generációt, hiszen akkor elvész az a szervezeti tudás, ami a folytonosságot biztosítja. Bár ez a módszer pénz- és időigényesebb, mint a belső kiválasztás, vannak olyan helyzetek, amikor érdemes ehhez az eszközhöz nyúlnia egy cégnek. Kovács Zita

Új: A DUIHK szakmeberközvetítő szolgáltatása Szeptember óta a DUIHK segíti a vállalatokat a szakképzett munkaerő megtalálásában és jelentkezőket közvetít a Magyarországon működő német érdekeltségű vállalatok megfelelő pozícióira. A munkaadókat a DUIHK álláshirdetések feladásában, illetve megfelelő megjelentetésében támogatja, és tanácsadóként nyomon követi a felvételi folyamatot a jelentkezéstől a kiválasztásig. Az álláskeresőknek az új jobXchange online-portál kínál lehetőséget, hogy bemutatkozzanak, és felhívják magukra a figyelmet.

http://www.ahkungarn.hu/dienstleistungsangebot/personalvermittlung

P

Kontaktszemély a DUIHK-nál: Kóta Judit • Tel.: +36 1 345 7618 • Fax: +36 1 345 7609 • E-Mail: [email protected]

38

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

Nomád munka, tiszta asztal Mindenképpen olcsóbb és környezetkímélôbb a skandináv cégek által meghonosított új munkavégzési módszer, amelyben a dolgozók egy részének nincs fix munkahelye és a nap végén tökéletes rendben, papírmentesen kell átadniuk az asztalokat. Az emberi tényezôt tekintve azonban megoszlanak a vélemények, hogy valóban a hatékonyságot szolgálja-e, vagy inkább akadályozza az igazán eredményes munkát. A megoldás az lehet, ha csak bizonyos munkakörökben vezeti be a cég.

K

áoszt, vagy rendet teremt az úgynevezett nomád koncepció? Egyre több cég vezeti be a világ minden táján az új rendszert, ezáltal a fizikai munkahelyek számát jelentősen lehet csökkenteni, a cégmérettől és az iparágtól függően akár 20-25 százalékkal is. Az úgynevezett ’clean desk’, amikor a laptopokon kívül szinte semmit sem lehet az asztalokon tartani, nem feltétlenül kapcsolódik össze a munkavállalók vándoroltatásával. Nemzetközi kutatási eredményekből az derül ki, hogy a káosz közepén dolgozók napi 15 - 90 percet töltenek dolgok keresgélésével, vagy a papírkupacok és a személyes tárgyak nézegetésével. A Google tapasztalatai alapján (dublini központjukban is bevezették a rendszert) a módszer amellett, hogy jó benyomást kelt a céghez látogató üzletfelekben, még csökkenti a munkahelyi stresszt is. Másképp látja a helyzetet Jay Brand munkapszichológus, a Haworth irodai berendezéseket gyártó óriáscég munkatársa. „A tiszta asztal csökkentheti a munka hatékonyságát, mert az emberek a környező teret elméjük meghosszabbításaként használják” – vélekedett a szakértő és hozzátette, hogy egyszerre maximálisan hét különböző dolgot lehet észben tartani. „Gördülékenyen működik minden, bárhol dolgozom, mindent ugyanúgy el tudok érni neten keresztül, foglalhatok például a meetingekre szobákat, vagy nyomtathatok a közös gépekre is ” – mondta el tapasztalatait a Telenor norvégiai központjának egyik dolgozója. A Pannon anyacégénél egyébként a világon elsőként vezették be a rendszert. A fornebui épületet zónákra osztották, minden egységben van több ’silent room’ is és

helyiségek a telefonálások elintézésére, így a dolgozók a közös munkatereket elhagyva el tudják intézni hangos feladataikat, a falakon pedig mindenhol kivetítők vannak. A zónákon belül persze nem mindenki nomád, vannak olyan kollégák is, akiknek a munkája helyhez köt, például a hardverrel foglalkozó informatikusok, vagy a belső cikkeket és a PR anyagokat író, tulajdonképpen újságíróként dolgozó kollégák.

A Pannon úttörô Magyarországon a „clean desk” rendszerben A Pannon Törökbálinton épülő új irodaházában is bevezetik a rendszert. „A költségtakarékosság mellett arra számítunk, hogy növekszik majd dolgozóink munkamorálja is” – mondta Majorosi Emese, a cég kommunikációs igazgatója és hozzátette, hogy sokkal rugalmasabban lehet majd kialakítani a munkaköröket és kényelmesebben lehet majd dolgozni, adott esetben az igazi elmélyülést jelentő munkáknál otthonról is. Jelenleg egyébként egy 40 fős tesztcsoporton vizsgálják az új rendszer bevezetését, de az új irodaházban az 1500 fős összlétszámból több száz embert foglalkoztatnak majd a clean desk rotációval bővített rendszerével. A Pannonnál a költségcsökkenésnél arra számítanak, hogy a munkaállomások 5-10 százalékát lehet majd így megszűntetni (a megtakarítás pontos mértékét persze nem mondták el, mivel a cég költségszerkezete üzleti titok) nemcsak a fizikai helyek költségei esnek ki, de jelentős megtakarítás érhető el például a fűtés és a villanyszámlán is. A kialakításnak persze megvannak a költségei is, valamint a rendszer bevezeté-

sénél negatív hatásokkal is számolni kell. A Pannonnál például az ügyfélszolgálatosok már most is egy légterű irodákban dolgoznak, de eddig nem rotálták őket. Pontos szabályokkal fogják rendezni például a telefonálás szabályait és erre a célra külön helységeket alakítanak ki, a dolgozók képzése már elkezdődött. A bútoroknál viszont nem lesznek többletköltségek a Pannon szerint, mivel az új helyre eleve új berendezést fognak venni. Rengeteg közös tér lesz és pihenő az alkalmazottaknak, amelyek a komfort érzetet növelik. Vannak persze negatív hangok is. „Az egy légterű, sűrű, személytelen iroda szerintem egyedül az üzemeltetőnek jó, senki másnak. Nem lehet telefonálni az asztaltól, és csak két-három hangszigetelt kalitka lesz osztályonként” – fogalmazta meg aggályait egy másik pannonos munkatárs, az itthoni tesztcsoportból. Várhatóan a jövő év elején adják át az épületet. Nem a Pannon az egyetlen cég, amely ezzel az új munkaszervezési rendszerrel foglalkoztat. Az Ericsson Magyarországnál már négy éve működik a clean desk. Azoknál a munkaköröknél vezették be, mint például a fejlesztő mérnökök, vagy a szolgáltató központ szakértői, akik eleve sokat utaznak nemcsak Magyarországon, de a világ minden tájára. „Kiválóan működik, már az üzletág elindítása óta így dolgozik a kollégák egy része” – vélekedett a WiU-nak Jakab Roland, a cég marketing és kommunikációs igazgatója. Az Ericssonnál egyébként összesen 260an dolgoznak így, a szintén Magyarországon működő kutató-fejlesztő központ 560 munkatársa fix helyen tevékenykedik, hagyományos rendszerben, mivel ezeknél a munkaköröknél fontos a helyhez kötöttség. A nomád munkakörülményeket már régen megvalósították a HP Magyarországnál is. Az a dolgozó, aki reggel időben érkezik, még szabadon választhat magának ülőhelyet az asztalok teljesen üresek, csak elektromos csatlakozás és UTP található rajta (a cég egyik alkalmazottja szerint biztonsági okokból nem támogatják a WiFi rendszert). Nem lehet tehát egyértelműen eldönteni, hogy melyik cégnek lehet előnyös a nomád módszer és a tiszta asztal politikájának bevezetése. A magyar és a nemzetközi példák mellett a szakértők is azt tanácsolják, hogy meg kell vizsgálni minden munkakört, hogy a költségtakarékosság mellett milyen hosszú távú hatásai lesznek a dolgozók munkamoráljára és végső soron a munka eredményességére. Homonnai Gábor

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

39

Fókusz

Fókusz

Idôgazdálkodás

Hogyan csökkenthetô az elvesztegett idô? A megfelelô idôgazdálkodás a vezetôi tréningek egyik folyamatosan visszatérô témaköre. Bár a vezetôk többségénél a munkavégzés során elôbb vagy utóbb kialakul, hogy miként is tudja beosztani idejét, némely menedzsernek segítségre van szüksége ezen a téren.

A

hatékony módszer – kis finomításokkal – szinte mindig a naponta, hetente, illetve havonta, évente elvégzendő feladatok, kötelező programok, előadások és a többi előzetes tervezése. Az ehhez használt technika leggyakrabban a határidőnapló, a számítógép feladatmenedzser programjai, illetve ezek megosztása az asszisztenssel. Székely Gábor, a Profiles International Hungary partnere még nem hallott arról, hogy a teendők előzetes megtervezésénél létezne hatékonyabb módszer, viszont aki ezt nem alkalmazza, az rendszerint „nem éri utól magát”, a nap végén pedig úgy érzi, hogy nem sikerült befejeznie a fejben eltervezett feladatokat. Ezekre a vezetőkre jellemző leginkább a napi minimum 12 óra munkavégzés. Az ésszerű időbeosztás mellett azonban egy sor elvi megoldás elsajátítása és tudatos alkalmazására is szükség lehet a helyes időgazdálkodáshoz, amely nélkülözhetetlen a feladatok, programok sokaságával és jelentős stresszel járó menedzseri munkához – véli Dr. Varsányi Judit kandidátus, a Harsányi János főiskola tanára, üzleti tanácsadó. A menedzseri munkaidő beosztásának egyik fontos eszköze a munkanapfelvétel elemzése, amely rámutat a tervezett és váratlan, illetve hasznos és felesleges elfoglaltságok arányára, valamint a félbeszakítások okaira és gyakoriságára. Ez segíthet ez utóbbiak ritkításában, az eredménytelen értekezletek visszaszorításában, és időt szabadít fel a menedzseri döntések megalapozását szolgáló elmélyült munkára.

Praktikák, teendôk A munkaidő-beosztás során figyelembe kell venni az adott személy alkatát, vérmérsékletét, időgazdálkodási preferenciáit. Aki délelőtt aktívabb, vagy aki szeret gyorsan túljutni a nehéz feladatokon, annak a nap első felében kell foglalkoznia a fontos és megerőltető feladatokkal. A telefonhívásokat a titkárnővel vagy asszisztenssel össze kell gyűjtetni, és a fontos telefonálókat a menedzser kevésbé aktív időszakában vis�-

40

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

szahívni. A kevésbé fontos telefonokat a titkár vagy beosztott is fogadhatja és elintézheti. Ugyanez vonatkozik a látogatókra is. Az értekezleteket jól elő kell készíteni, rövidre kell szabni, és törekedni arra, hogy a lényegi kérdésekben döntés szülessék – sorolja a tanácsokat Dr. Varsányi Judit. A titkárnak, titkárnőnek, asszisztensnek kell ügyelnie arra is, hogy hívatlan, váratlanul betoppanó látogatók csak rendkívüli esetben szakíthassák félbe a menedzser munkáját. Az ilyen rendkívüli esetekre szolgáló kommunikációs technikákkal kell megoldani, hogy a látogató röviden adja elő kérését, és ki kell szűrni azokat, akik rendszeresen visszatérnek. Fontos az olyan menedzseri feladatok delegálása, amelyeket alacsonyabb beosztású, alkalmas munkatárs is el tud végezni. Ennek elengedhetetlen feltétele a bizalom, amelynek a megtisztelt alkalmazott általában igyekszik megfelelni. A helyes időbeosztásnak feltétele az időtervezés és a rendszeresség. A beérkező leveleket a titkárnak kell azonnal elintézendő, figyelemre méltó és lényegtelen kategóriákba rendeznie. A menedzser dönt arról, hogy kinek a feladata legyen az első két kategóriába tartozó levelek megválaszolása, elintézése vagy továbbítása. Jelentős szabály, hogy a menedzser egy levelet csak egyszer vegyen kézbe, az elintézés során pedig semmiképpen ne vállalja magára mások feladatát. A menedzser idejének csekély részét tölti ki, holott igen fontos feladat az írás és olvasás. Az elolvasásra érdemes anyagokra kellő időt kell felszabadítani. Az olvasás sebességének növelésében és az elolvasott ismeretek elraktározásának hatékonyságában sokat segít, ha a menedzser elsajátítja a gyorsolvasást.

E-mail-kommunikáció Érdemes elgondolkodni azon, hogy miként lehet szelektálni az elektronikus leveleket. Ezek nagy részét – a tiltó rendelkezések ellenére – a spamnek nevezett levélszemét teszi ki: kereskedelmi és egyéb célú, kéretlen hírlevelek özöne. Ezek ellen spamszűrő szoftverekkel lehet védekezni. Ha a védekezés hatástalan, általában célszerű másik elektronikus szolgáltatót választani, aki hatékonyabb szűrőrendszert üzemeltet. További fontos lépés egy vagy több alkalmas munkatárs megbízása a levélszűréssel. A gyorsolvasás készsége itt is segít. A küldők és témakörök gyors átnézése alapján, felülről-lefelé haladva a felesleges levelek egy gombnyomással azonnal törölhetők. Egy jó minőségű vírusirtó szoftver – például a Nod32 – automatikusan

A jó idômenedzsmenthez használt technika leggyakrabban a határidônapló, a számítógép feladatmenedzser programjai, illetve ezek megosztása az asszisztenssel.

törli azokat a leveleket, amelyekben vírusos vagy vírusgyanús üzenetet lehet találni. Ha az adott munkahelynek túl nagy az elektronikus levélforgalma, akkor a leveleket több postafiókba rendezve egyidejűleg több személy végezheti a szelektálást. Egy postafiók esetén egy levélreferens tömbösítve, válogatás nélkül egyszerre továbbíthat egy-egy köteg levelet különböző munkaállomásokra, ahol elvégzik a válogatást.

Eszközök, melyek segíthetnek A technikai eszközök közül a vezetői információs rendszerek, szűkebb feladatkörben pedig az Office alkalmazások segítenek a hatékonyabb időgazdálkodásban. Egyszerűbb tervszámítások, vagy grafikusan szemléltetett statisztikák például az Excel segítségével gyorsan, hatékonyan elkészíthetők, és alkalmazásuk széles körben elterjedt már. Marketinggel, gazdasági és műszaki elemzésekkel foglalkozó kutatóhelyek az SPSS programcsomagot is rendszeresen alkalmazzák. Az informatikai háttér egyik legértékesebb forrása az internet, amelyen széles körű céginformációk mellett – a legváltozatosabb témákban – lehet információs szolgáltatásokat elérni. Székely Gábor úgy véli: nagyon meg kell gondolni az olyan eszközök használatát, mint a Skype és az egyéb messenger eszközök. Szerinte inkább hátráltatja, mint segíti a vezetőt, hiszen még az e-mail-nél, sms-nél is erőszakosabban hatol be a közvetlen környezetbe valamilyen üzenet. Csábító lehet a telefonköltség megtakarításának lehetősége, ugyanakkor például gyorsan népszerűvé vált a "chat", amely időpazarláshoz vezetett. Mellette nagyon nehézzé válhat a fókuszálás a fontos feladatokra, hiszen rendkívül zavaró lehet a folyamatosan villogó „fül” a képernyőn.

Mégis az ilyen eszközök különösen a konferencia-beszélgetések eszközével segíthetik is a menedzser munkáját – hangsúlyozza Dr. Varsányi Judit. Az internetes szolgáltatás díja az esetek többségében magában foglalja az ilyen telefonbeszélgetéseket is, de a díjmegtakarításhoz képest sokkal jelentősebb a gyakran nagy távolságokra történő utazások elmaradása. Az ehhez kapcsolódó udvariassági beszélgetések, munkaebédek elhagyása is idő- és költségmegtakarítást jelent. Végül olyan fontos menedzserek, szakemberek részvételét is lehetővé teszi, akik saját időgazdálkodási kereteik folytán egyébként nem tudnák vállalni a részvételt egy távoli értekezleten, tanácskozáson vagy konferencián. Van, aki a gyorsan terjedő az úgynevezett mobilirodára - vagyis azoknak a megfelelő informatikai eszközöknek az összességére, amit nem helyhez kötötten lehet használni - esküszik, hiszen a vezetőknek fontos hogy elérjék őket azok az információk is, amelyek nem igényelnek azonnali cselekvést, reakciót. Ugyanakkor az időgazdálkodáson csak a megfelelő használattal segíthet, hiszen sokan hajlamosak egy beérkező üzenetre menet- illetve egyéb elfoglaltság közben válaszolni. Ugyanakkor például az utazással, várakozással töltött idő a mobiliroda segítségével remekül kihasználható.

Az idôgazdálkodás elônyei A helyesen alkalmazott időgazdálkodás egyik nagy előnye, hogy rendszeresebbé teszi a menedzseri munkát. Tudatosabbá teszi a napi feladatokat, kiszűrni a felesleges tevékenységeket. Emellett tehermentesíti a munkahelyi vezetőt, aki a döntést igénylő, fontosabb feladatokra koncentrálhat. Felszabadulhat így idő arra is, hogy a menedzserek átgondolják a bonyolultabb kérdéseket. Azoknak a munkatársaknak pedig, akiket a menedzser felhatalmazott egy-egy vezetői feladat elvégzésére, önbizalmat adhat. A menedzseri munkakörökben általános panasz a túlterheltség, amely ellen jobbára az állóképesség növelésével próbálnak védekezni. Az optimális munkaszervezésnek egyik ismert akadálya az a menedzseri meggyőződés, hogy az ő feladatait senki más nem tudja megfelelően elvégezni – ezt el kell felejteni. A fokozódó verseny hatására azonban mindinkább felértékelődik az idő szerepe, amelyet a menedzserek fontos erőforrásnak tekintenek, és igyekeznek jobban kihasználni. Jó eszköz lehet például az egyre inkább terjedő teammunka, amely jobban szétteríti a munkamegosztást és döntési felelősséget, ezzel párhuzamosan viszont növeli a döntések megbízhatóságát. Kovács Zita

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

41

Fókusz

Gazdaság és politika

Interjú Matolcsy Györggyel

Verseny és szolidaritás

Felelôs vállalatirányítás

Matolcsy Györggyel, a Magyar Gazdaságfejlesztési Intézet igazgatójával, a Fidesz – Magyar Polgári Párt gazdaságpolitikai frontemberével a magyar gazdaságpolitika sürgetô feladatairól, a pénzügyi válság magyar vonatkozásairól, az állam gazdasági szerepérôl, a korrupció visszaszorításáról valamint az adóreformról beszélgettünk.

Bizalomépítô intézkedések Részvénytársaságok értékképzését szem elôtt tartó vállalatvezetést és ellen­ôr­ zést takar a Corporate Governance, vagy más néven Felelôs Vállalatirányítás. Át­­lát­hatóság és egységes etikai normák hívatottak elôsegíteni a befektetôk bi­zalmát és ezzel a növelni a vállalat értékét. De a néhol csak ajánlás formájában javasolt irányelvek értelmezése vállalatonként igen szubjektív, a hiányos teljesítés következményeit legtöbb esetben a piac önszabályzó rendszerére bízzák.

A

z u.n. Sarbanes-Oxley törvényt (SOX) 2002-ben fogadták el Amerikában, reagálva az Enronbotrányra és más vállalatok összeomlására”, tájékoztat Réthelyi László, az Ernst & Young Tanácsadó Kft. senior managere. Ma ez a törvény a Corporate Governance egyik fontos alappillére. „A törvény és a nemzetközi adaptációk célja, a nyilvánosságra hozott pénzügyi adatokba vetett befektetői bizalom visszaállítása.” Ennek érdekében megnövelték a vállalatvezetők és a könyvvizsgáló cégek felelősségét, a 404-es bekezdés a belső ellenőrzés és az ezzel járó dokumentáció megerősítésére vonatkozik. „Az adatokat és nyilatkozatokat évente kell nyilvánosságra hozni, többek között a vállalat honlapján. Ettől függetlenül lézetnek viszont adatok, amelyek csupán a saját értékelést és becslést veszik alapul, a kérdésekre egy egyszerű „igen” vagy „nem” válasszal lehet felelni. Ezek az információk igencsak nélkülözik a szakmai mélységet”, mutat rá a jelentések hátterére a tanácsadó. Tőzsdénként változhatnak az előírások, így általában a több értékpiacon jelenlévő vállalatok a szigorúbb követelményeknek tesznek eleget. Így például, akárcsak

42

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

a Magyar Telekomnál, Magyarországon a könyvvizsgáló és a menedzsment honoráriuma mellett, a vezetők részvényei is nyilvánosságot látnak. Az u.n. Etikai Kódex is fontos része a Felelős Vállalatirányításnak. Ebben a letölthető dokumentumban a Deutsche Telekom magyar leányvállalata kitér a korrupcióellenes jogszabályokra, a kívánt magatartásra ügyfelekkel és üzleti partnerekkel szemben, valamint az ajándékok elfogadásának témájára. A Kódex konkrét, ope­ratív szintre lebontott viselkedési nor­mákat közöl. Többek között említi az ügyfelek és partnerek iránt tanu­ sított viselkedés megkülönböztetés nélküli, korrekt és udvarias mivoltát, ismerteti, hogy egy beszállítónak a listázáshoz nem kell ügyfélkapcsolatot létesítenie, valamint szabályozza az ajándék elfogadásának feltételeit. Alapvető szemlélet a „Társaság van az ügyfelelkért”.

Versenyhátrány jó Corporate Governance miatt? A jogszabályban foglalt, kötelező SOXadaptáció sok támogató mellett néhány kritikus hozzászólást is kiváltott, ahogyan az üzleti kockázatkezelési specialista Réthe-

nak szól, részben a magyar műszaki hagyományoknak, részben pedig annak köszönhető, hogy Magyarországon eddig még nem volt európai uniós intézmény. Tehát részben a múltnak, részben a jövőnek szól. Mi a közeljövô szükséges gazdaságpolitikai forgatókönyve?

lyi említi: „A rendelkezéseket múlt évben módosították, a vállalatoknak a 2007-es üzleti évet követően 120 napjuk maradt arra, hogy eleget tegyenek az új előírásoknak, és leadják ehhez fűződő nyilatkozatukat. Sokan jelezték, hogy rövidnek bizonyult a határidő, akkor is, ha nem a nulláról indultak. Az előírások tág értelmezése, valamint a dokumentáció terjedelme ellenérzéseket váltott ki, sőt néhányan a felmerülő többletköltségek miatt versenyhátránytól tartottak.” Nem légből kapott ez a felvetés, 2006ban pl. több multinacionális nagyvállalat választotta a SOX nélküli londoni tőzsdét részvényeinek bevezetésére, mint a New York Stock Exchange-et. Ilyen megfontolásoknál és a rendszer bevezetésénél is támogatást nyújt az Ernst & Young: „Többek között kockázatkezelési rendszerek kidolgozásánál, vagy a belső ellenőrzés felállításánál kérik a segítségünket, mert ezek a feladatok általában meghaladják a vállalat munkatársainak szabad kapacitását”, ismerteti a tanácsadó lehetőségeit Réthelyi. A szakmai támogatás, a SOX-adaptáció és a legjobb szándék ellenére megtörténhet, hogy hibás az elemzés és veszteség éri a vállalatot. Hát még akkor, ha az elmélet és a gyakorlat eltérnek egymástól - ahogyan napjainkban a vesztegetési és lehallgatási botrányok is mutatják több nemzetközi nagyvállalatnál. Végső soron viszont mindig a befektető, az ügyfél és a munkatársak döntenek egy vállalat értékéről és jövőjéről. Farkas Éva

A napokban bemutatott új könyvének az a címe: „Éllovasból sereghajtó – az elveszett idô krónikája”. A könyv elsôsorban a mai helyzethez vezetô fejlôdés diagnózisa. Elemzése alapján miben látja a legsürgetôbb tennivalót a magyar gazdaság versenyképessé tétele érdekében?

Az elmúlt években gyakorlatilag stagnált hazánk közeledése az unió átlagos gazdasági fejlettségi szintjéhez. Ez egy történelmileg megtorpant felzárkózás. A könyvemben ennek az okait keresem. Abban találom meg, hogy a 2002. utáni kormányok súlyos gazdaságpolitikai hibákat követtek el – ezeket „szarvashibáknak” nevezem – és ezért Magyarországon most gazdaságpolitikai csapdák záródnak, és társadalmi örvények szorosabbra zárnak. Mai gyenge térségbeli teljesítményünk valójában egy magunk által okozott hiba-sorozat következménye. Magyarország az elmúlt években több szükséges reformról mondott le. Először is lemondott az adó- és járulékreformról – ezt

sürgősen be kell pótolni. Másrészt szükség van az oktatás, és ezen belül a szakképzés valamint a felsőoktatás megreformálására. Harmadszor a rendkívül alacsony foglalkoztatási szintet kell kiemelni. Negyedszer át kell alakítani a fejlesztéspolitikát, az uniós pénzek felhasználásának a szerkezetét. Néhány hónapja Magyarország mellett döntött a Daimler, ide települ az Európai Technológiai Intézet, – lehet, hogy belülrôl borúlátóbban ítéljük meg a helyzetet mint kívülrôl?

Nem feltétlenül. A Daimler magyarországi megjelenése, aminek mint kecskeméti képviselő különösen örülök, egy nagyon jó jel. Azt mutatja, hogy a globális befektetői világ, az egyik legjobb európai cég fantáziát lát a térségben, ezen belül Magyarországon, ezen belül Kecskeméten. Az ETI Magyarországra való települése szintén nagyon ígéretes, de azt látni kell, hogy ez részben a magyar Nobel-díjasok-

Számomra a legfontosabb egy gondolati fordulat lenne. Magyarország versenyben áll a térséggel, Európával, Ázsiával, de legfőképpen versenyben áll az idővel. Az első reform, amire Magyarországon szükség van, az egy adó- és járulékreform. A balti államok a kilencvenes évek közepén hoztak ilyen reformot, Oroszország 2000-ben, Szlovákia 2004-ben, Románia 2005-ben, mi egy adóreformtól mindig féltünk, visszarettentünk. A második egy oktatási reform. Ennek egyik eleme egy szakképzési reform. Valóban a német duális képzést kellene honosítani Magyarországon. A másik eleme a felsőoktatás átalakítása. Magyarországon a 18 és 34 év közötti korosztály között csak 20 százalékos a diplomások aránya, ez rendkívül alacsony. Ezt úgy kell emelni, hogy közben növeljük a műszaki és a természettudományi képzettséget szerzők arányát is. Nem elsősorban kommunikációs szakemberekre, tanárokra vagy bankárokra van szükség, hanem mérnökre, mérnökre, mérnökre. Ez viszont nem csak szabályozás vagy szervezés kérdése, hanem szükség van az egyéni motiváció és a társadalmi megbecsülés megváltoztatására is. A vállalatok azonban már munkásokat sem találnak.

Ezért szükséges a foglalkoztatáspolitika reformja. Magyarországon rendkívül alacsony a foglalkoztatási ráta. Csehországhoz képest pl. közel egy millió munkavállaló hiányzik Magyarországon. A magyar munkaerőpiac gyakorlatilag három csoportra bontható. Az első csoport európai szinten is versenyképes a tudás, a motiváció a szorgalom vagy a kulturális és kommunikációs képességek tekintetében, ők bármilyen nem-

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

43

Gazdaság és politika zetközi cégnél dolgozhatnak. Van egy másik csoport, amelyik elsősorban a hazai munkaerőpiacon tud elhelyezkedni. És van egy harmadik szegmens, amelyik gyakorlatilag nem tud elhelyezkedni. Elsősorban a 24 év alattiak valamint az 55 év felettiek, a nők és a kisebbség, a cigányság körében alacsony a foglalkoztatottság. Itt nem elsősorban közmunkákra van szükség, hanem arra, hogy a munkaadónak megérje ilyen munkaerőt alkalmazni. Ha a munkaadói járulék szintjét csökkentjük, mondjuk 20 százalékra, de nulla lesz az említett csoportoknál, pl. női részmunkaidős foglalkoztatásnál, akkor megnő a munkaadó érdekeltsége – feltéve, hogy ez kiegészül megfelelő szakképzéssel és más feltételekkel. Ha ezt meg tudjuk oldani, akkor 10 év alatt egy millió új munkahelyet tudnánk megteremteni. Sokan bírálják az uniós pénzek felhasználásának mai rendszerét. Ezt milyen irányba kellene átalakítani?

A fejlesztéspolitika reformja a negyedik fontos reform. Magyarországra 6-7 ezer milliárd forintnyi segítség áramlik az európai uniótól, azt a pénzt azonban ma rosszul költjük el. Ennek a pénznek a döntő többsége infrast-

Gazdaság és politika rukturális beruházásokra megy, ami jó dolog, mert szükség van víztisztítóra, csatornahálózatra, iskolafelújításra, új hidakra. De a legnagyobb szükség a tudásra lenne, technológiára, és jól fizető munkahelyre. Egyesek szerint a magyar kkv-k többsége még jelentôs pénzügyi támogatás mellett sem lesz képes nemzetközileg is versenyképes vállalattá alakulni.

Ezzel nem értek egyet. A kkv-szektorba a pénzek 3,3%-a irányul, miközben a munkahelyek 75%-át biztosítja. Az igaz, hogy nagyon sok problémájuk van, az egyik az alacsony technológiai szint, a másik a tőkehiány. De alacsony a kommunikációs, szervezési, menedzsment szint, és szétaprózottak.

Magyarországon egy millió embernek nem lesz saját jogon nyugdíja.

A magyar fejlesztéspolitikában a technológiailag fejlett középvállalatokra kellene építeni a gazdaság szerkezetét, ami jellemző pl. Baden-Württembergre, Bajorországra vagy Lombárdiára. Mikrovállalkozásokból valóban nem lesz beszállító nagy nemzetközi cégeknek. A cél az erős középvállalat, amely jó eséllyel indulhat a versenyben. Magyarországon 10-12 ezer középvállalat lehetne az új gazdaság gerince. Ehhez azonban tőke kell: végleges tőkejuttatás is, hitel is, technológiatranszfer, menedzsment-transz­fer. Sajnos ma a „kicsiben maradást” még az adó- és járulékrendszer is ösztönzi.

Magyarországon rendkívül magas a jövedelmek állami centralizációja, az adófizetôk mégsem tartják megfelelônek a közszolgáltatások színvonalát. Hova tûnik a sok adóforint?

Ez a pénz megmarad – a nem adózó gazdaságban. Magyarországon még a legmegbízhatóbb felmérések szerint is akár 30 százalékra becsülik a nem adózó szegmens részarányát a teljes gazdasági teljesít-

44

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

ményben. Az állam viszont csak a gazdaság látható részét adóztatja – ez eleve apasztja az állami bevételeket. Az adózóktól származó forrásokat viszont részben az állami alrendszerek rossz szerkezete, hatékonysága pazarolja, ami az elmaradt reformok következménye. Végül pedig a korrupció viszi el az állam bevételeinek jelentős részét, a szegény állam pedig nem képes versenyképes közjavakat előállítani, sem az oktatásban sem az egészségügyben, sem a szakképzésben. Hogyan kellene átalakítani a magyar adórendszert?

Személyes véleményemet tudom csak elmondani. Nem vagyok híve a román vagy a szlovák vagy néhány balti államban bevezetett flat taxnek, mert az nem fér bele az európai szociális piacgazdasági modellbe. A fogyasztásnál nem érdemes egy kulc�csal adóztatni. A jövedelmektől valóban a fogyasztásra kell átemelni az adózás súlypontját, tehát csökkenteni kell a jövedelemadó kulcsát, ez lehetne egykulcsos családi jövedelemadó, és növelni kell a fogyasztást terhelő adókat. Mi a biztosíték arra, hogy az alacsonyabb adóteherért „cserébe” valóban többen adóznak majd? A legrosszabb esetben nem javul az adómorál, csak az állami bevételek tovább apadnak.

Ahhoz, hogy egy családi alapú, a mainál alacsonyabb kulccsal működő személyi jövedelemadó modell bevezethető legyen, négy feltételre van szükség. Először is kell egy társadalmi „adó­meg­ állapodás”. Az állam az összes érintett társadalmi csoporttal, munkaadókkal, szakszervezetekkel, megállapodik abban, hogy csökkenti az adóterhet, beleértve a munkaadói járulékokat is, és hatékonyabbá teszi a fejlesztéspolitikát, cserébe az üzleti szektor új munkahelyek megteremtését vállal. Ez a költségvetési biztosítéka az adórendszernek: csökkentem az adóterhelést, viszont több munkahely lesz, szélesebb lesz az adófizetők bázisa. A második feltétel a mainál hatékonyabb, erősebb adóellenőrzés. Itt nem a mai vagyonellenőrzésekre gondolok – ezt teljesen helytelennek, társadalmilag nagyon veszélyesnek tartom, mert a vagyonosodást, a kapitalizmust, a tőkét szembeállítja az állammal. A harmadik elem egy értékrendbeli változás, azaz az adót fizetők jobb társadalmi megbecsülése. Végül az is szükséges, hogy az adófizető érezhesse, hogy az állam jól, hatékonyan használja fel pénzét, és átláthatóan számol be az adók felhasználásáról.

A korrupciót sokak szerint elsôsorban a pártfinanszírozási rendszer megváltoztatásával lehetne visszaszorítani. Elég ez?

Önmagában nem. A korrupció Magyarországon olyan, mint a rák: egy nagyon szövevényes rendszer, amelyet nem lehet csak egy ponton megtámadni, mert más pontokra is átterjed. Bár nem a politikai, azaz a hatalmi pozíciókhoz kötődő korrupciót tartom a legfontosabbnak, azt hiszem időrendbeli sorrendben az első lépés mégiscsak a politika, a pártfinanszírozás kell hogy legyen. A második terület a kormányzati korrupció visszaszorítása. Ez alatt a kormányzati pénzek, a közbeszerzések területén jelen lévő megvesztegetést értem. A harmadik szintje a vállalatok közötti korrup-

…ami nem semmi…

… de ennek egyrészt van egy szépséghibája: most beállítottuk a 2001-es 4 százalékos deficitszintet, másrészt súlyos áldozatai voltak az egyensúly helyreállításának, ami a foglalkoztatás, a növekedés és a beruházások csökkenésében jelentkezik. A csehek nem ezt csinálták. Ott 5-6 éve ugyanilyen egyensúlyhiánnyal küzdtek, de ők növekedés-ösztönzéssel és foglalkoztatás-bővítéssel érték el az egyensúly javítását. Áldozatok mindig lesznek …

Ez igaz, de ha a megszorításokat valóságos reformok nélkül hozzák, akkor sokkal nagyobbak az áldoztatok. Ha nálunk az egyensúlyi program mögött lett volna foglal-

A Forint árfolyama az Euróval szemben 270 260 250 240 230 220

2007. okt.

2007. nov.

2007. dec.

2008. jan.

2008. feb.

2008. márc.

2008. ápr.

2008. máj.

2008. jún.

2008. júl.

2008. aug.

2008. szept.

2008. okt.

Forrás: MNB

ció, a „kick back money”. Ez bárhol a világon létezik, teljesen kiiktatni a rendszerből nem lehet, de azt gondolom, hogy ezt egyértelműen a verseny erősítésével lehet vis�szaszorítani, mert a korrupció nagyon erősen a monopolhelyzetekhez kapcsolódik. A vállalatok évek óta folyamatosan a gazdaságpolitika kiszámíthatóságát hiányolják. Ebbôl a szempontból nem kedvez a mostani politikai helyzet. Egy másfél éves politikai bizonytalanságnak milyen hatása lenne a reálgazdaságra?

Elvileg tartható lenne a jelenlegi kormányzás 2010-ig, de ez nagyon sokba kerülne az országnak. Ezért egyértelműen egyetértek azzal, hogy előrehozott választásokra van szükség. Az elmúlt években már háromszor elszalasztották az időpontot a gazdaságpolitikai fordulatra, nem várhatunk még másfél évet. A konvergencia program mennyire volt sikeres a gazdaság stabilizációja szempontjából?

A programnak egyetlen egy eredménye van: az államháztartási deficit javulása …

A magyar társadalom érett a megegyezésre.

koztatási, adó- és járulékreform, bürokráciacsökkentés, növekedésösztönzés, akkor lehetett volna létrehozni társadalmi konszenzust. A magyar társadalom érett a megegyezésre. A jelenlegi, világméretû pénzügyi válság mennyire érinti majd a magyar gazdaságot?

Kifejezetten arra számítok, hogy az Egyesült Államok gyorsabban fogják rendbe tenni pénzügyi rendszerüket, mint az európai országok, és a jövő év közepétől már egy dinamikusan növekvő amerikai gazdaságot látunk. Európában valószínűleg áthúzódik a válság, hosszabb lesz, de nem olyan mély, mint az amerikai. Talán furcsán hangzik, de Magyarország annyiban van jobb helyzetben, hogy mi lényegében már „előrehoztuk” a saját válságunkat, már 2006. szeptember óta megszorítások érték a vállalatokat, munkavállalókat. A magyar pénzügyi rendszerre biztosan kihat a válság, a nagy exportálókra is, és – „by definition” – a lakáspiacot is biztosan érinti a válság, de

a magyar gazdaság egészét talán nem olyan súlyosan, mint ahogy az a gyenge kiinduló helyzet alapján feltételezhető lenne. A forintot ez hogyan érinti?

Rövid távon, egy éven belül, átmenetileg még 280-ig vagy akár 300-ig is emelkedhet a forint árfolyama az euróval szemben, de hosszú távon erősödésre számítok. Az eurócsatlakozásig, feltehetően 2012-2013 körül 200 felé fog tartani az árfolyam. A válság hatására több állami szabályozásra, gazdasági szerepvállalásra kell számítani?

Nem gondolom, hogy Európában a nemzetállamok szintjén lényegesen több szabályozásra, beavatkozásra lenne szükség, Amerikában azonban igen. Ugyanakkor a nemzetek felett, globálisan igenis szükség van erősebb szabályozásra. Továbbra is úgy gondolom, hogy a buborékok ellen elsősorban az erősebb verseny segíthet. Nem hiszek a divatos szlogenekben, miszerint a kapitalizmusnak vége, ez nevetséges illúzió. Paradigmaváltás következik, hiszen nem folytatható az aszim­metrikus világrend, amelyben a fejlett világ fogyaszt, a feltörekvő gazdaságok pedig visszaviszik a pénzüket és finanszírozzák az Egyesült Államokat. Magyarországon milyen viszonyt kell kialakítani a szociális rendszerekben az állam és a magántulajdon között?

Versenyeztetni lehet köztulajdon esetén és a magántulajdon esetén is. Híve vagyok az egészségügyi rendszerek társadalmi tulajdonban tartásának, de ott is lehet versenyeztetni – egyértelműen állami keretek között, többségi társadalmi tulajdon mellett, de teret kell engedni a magántőkének, a kiegészítő egészségügyi rendszereknek. A magán-nyugdíjpénztárak működésénél más a helyzet. Nem lehet egy kalap alá venni ebből a szempontból a kettőt: a nyugdíjrendszert illetően ki kell mondani, hogy az eredeti európai szociális piacgazdasági modell szolidaritási elvét kell alkalmazni, különben tragikus, drámai változások következnek be. Éppen a napokban láttak napvilágot számok, miszerint hazánkban egy millió embernek nem lesz saját jogon nyugdíja. A mostani pénzügyi válság is ráirányítja figyelmet arra, hogy egyszerre van szükség erősebb versenyre, néhány helyen erősebb állami ellenőrzésre, és erősebb társadalmi szolidaritásra. Verseny és szolidaritás – mind a kettő kell, és nem mond ellent egymásnak, mert más-más területen van helyük. Köszönjük a beszélgetést. Dirk Wölfer

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

45

Turizmus és vásárok

Turizmus és vásárok A Mittelland-csatornán rendezett sárkányhajó-versenyektől a lézershow-val kísért koncerteken át a szerteágazó, lagúnákkal tűzdelt parkban évente megidézett karácsonyi hangulatig minden ízlésre találunk megfelelő kínálatot. Idén is bevonul a karácsony az Autók városába: a „Karácsony amerikai módra” jelmondattal olyan ünnepet terveznek a látogatóknak, amelyet különben csak a

fogyaszthatnak végtelen nyugalommal egy brownie-t vagy élvezhetnek egy csészényi amerikai kávét. A Volkswagen konszern élményvilágában minden egyes nap kulturális fénypontját a legek jégrevüje alkotja. A kifejezetten az Autostadt számára koreografált jégtáncshow keretében profi jégtánckar mutat be karácsonyi történeteket Amerikából. A jégpálya természetesen a ven-

Volkswagen élménypark

Konyhamûvészet az autók városában Közvetlenül a Mittelland belvízi csatorna mentén, összesen 25 hektárnyi területen terül el Európa egyik leglátványosabb és egyben leginkább újszerû tematikus és szabadidôparkja, aus „Autostadt”, azaz „Az autók városa”. A Volkswagen autógyár központja melletti élménypark merôben új bepillantást nyújt a vendégeinek az automobilitás világába.

B

ár az Autostadt kinyilvánított célja, hogy meggyőzze a vásárlókat a Volkswagen konszern minőségi színvonaláról, termékhirdetésekkel vagy marketing üzenetekkel mégsem találkozik a látogató. Sokkal inkább tényekkel kíván érvelni a vevők körében a legnagyobb európai járműipari vállalat. Az ide látogató vendégek például kölcsönös párbeszédet folytatnak a gyártóval, amely a világra nyitottan és vevőközpontúan mutatkozik be előttük. A koncepció sikere tehát éppen abban rejlik, hogy tudatosan eltekintenek a komolytalan marketing-fogásoktól. Ebből következően hosszútávra szóló és a stabil bizalmon alapuló kapcsolatot tud kialakítani és ápolni a Volkswagen a járműtulajdonosokkal. A 2000. június elsejei megnyitó óta már több mint 16 millió látogatót nyűgözött le ez az úttörő koncepció.

46

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

A színvonalas látványosságok és izgalmas kísérletek mellett az Autostadt építészeti szempontból is a lehető legjobb fényben mutatkozik. A parkosított és lagúnákkal tűzdelt tágas terület a nyugalom és a kiegyensúlyozottság elvén alapul, ezért az Autostadt a jó közérzet, a higgadtság, valamint a tökéletes kikapcsolódás érzését kelti a látogatóiban.

televízióból és a moziból ismerhetünk. Az ünnep kulturális keretét a korlátlan lehetőségek országából származó különlegességek széles tárházát felvonultató amerikai téli piac, egy külön az Autostadt számára koreografált, a lagúnán előadott fantáziadús jégtáncshow, valamint a park rendhagyó fényjátéka alkotja – mindez a festői hangulatú téli háttér előtt. A konyhaművészeti fénypontot 2008. november 30-a és december 31-e között a hagyományos amerikai téli piac jelenti az országra jellemző csemegékkel, ahol a vendégek a csillogó téli táj varázsában

A 2000. június elsejei megnyitó óta már több mint 16 millió látogatót nyûgözött le ez az úttörô koncepció.

dégeknek is rendelkezésre áll, hogy bérelt vagy a magukkal hozott saját korcsolyával bizonyítsák képességeiket a jégen.

Inszentív utak az Autostadt-ba A rendezvények egyedülálló jellegénél és az újszerű filozófiánál fogva az Autostadt nem csupán az egyénileg utazók körében kiugróan kedvelt, hanem az inszentív

utak viszonylatában is. Évről évre egyre több vállalat küldi a legjobb munkatársait – a kimagasló teljesítmény méltó jutalmaként – egy utazásra az Autostadt élményvilágába, hogy újabb csúcsteljesítményekre ösztönözze őket. Ennek keretében főként az Autostadt filozófiai orientációjában kiemelt szerephez jutó szociális kompetencia az, amely hivatott bemutatni a látogatóknak, hogy a szociális magatartás nem csupán a magánéletben kiemelkedően fontos, hanem tükrözi a szociális tényezők hatalmas jelentőségét a gazdasági elvek szerint működő vállalatoknál is. Az az átláthatóság, amelyet a Volkswagen konszern a való életben is gyakorol, egyben példaképként is szolgál, és a Volkswagen munkatársait, vevőit, valamint üzleti partnereit hivatott új gondolkodásmódra és újszerű vállalati stratégiákra ösztönözni. Az Auto­ stadt ebben kíván támpontokkal szolgálni, és ezért kínálja a tökéletesség és a minőség legmagasabb követelményeinek megfelelő inszentív rendezvényeket. Az Auto­ stadt szerteágazó kínálatát számos pénzintézet és biztosító társaság mellett már olyan ismert nagyvállalatok veszik igénybe, mint a Beiersdorf, a Siemens és a Wienerberger. A kellően modern megjelenéssel és jó adag életstílussal, kifogástalan minőséggel és kimagasló színvonalú szolgáltatásokkal az Autostadt ideális színtere a munkatársak ösztönzésére hivatott legkülönbözőbb rendezvényeknek. K o n ta k t László Dernovics Német Turisztikai Hivatal (DZT) Magyarországi Képviselete E-mail: [email protected] Tel.: +36 1 345-7633 www.nemetorszag.travel

Váltakozó látványosságok A biztonság, a környezet védelme, a társadalmi kompetencia és az érzelmi kötődés képezi a gépjárművekhez kötődő érzelemvilág filozófiájának négy alappillérét. Ezek közül éppen az utóbbit – az érzelmi kötődést – hangsúlyozzák tudatosan lélegzetelállító rendezvényekkel és az egyes szezonok fénypontjaival, hiszen a cél nem pusztán az, hogy a vevők meggyőződhessenek a járművek kifinomult műszaki képességeiről, hanem átérezzék azokat az érzelmeket is, amelyek az ilyen járművek gyártásához kötődnek – az első tanulmányoktól a kiteljesedett sorozatgyártásig. Ennek keretében – a mindenkori évszaknak megfelelően – rendszeresen és újszerűen újra és újra feltalálja önmagát.

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

47

Turizmus és vásárok

Turizmus és vásárok Düsseldorf, 2008.11.19-22.

MEDICA

München, 2008. 11. 11–14.

Electronica

A

düsseldorfi vásárkínálat egyik fénypontja a MEDICA, a világ legnagyobb gyógyászati szakvására, amelyet a ComPaMED-del párhuzamosan rendeznek meg. A két rendezvényen mutatkozó nagy nemzetközi részvétel önmagában is bizonyítja, hogy mennyire fontos a szakmában ez a seregszemle: 2007-ben 65 országból 4.200 kiállító érkezett, míg a ComPaMED-en 320 kiállítót üdvözölhettek 25 országból, a gyógyászat előtt álló derűlátó kilátások pedig kitűnő hangulatról gondoskodtak a vásárcsarnokokban. K o n ta k t Máté Szilvia BD-EXPO KFT 1016 Budapest, Naphegy tér 8. Tel.: 346-0273, Fax: 346-0274 E-mail: [email protected]

2008. november 12-14.: BRAU Beviale 2008

Változóban az italpiac November 12-e és 14-e között várja ismét a Nürnbergi Vásárközpontba a szakmabelieket az európai italipar seregszemléje, a BRAU Beviale 2008. Ezidáig az italipari alapanyagok és technológiák gyártói, valamint a logisztikai és piacosítási ötletek kínálói közül több mint 1.400 vállalat kötelezte el magát a részvétel mellett.

A

kereslet oldaláról a szakvásár mintegy 34.000 potenciális megrendelőt vonultat fel. A vásárlátogatás mellett felhozott érvek közül a beruházási döntések előkészítése, a piaci tájékozódás, az újdonságok megismerése, valamint az üzleti kapcsolatok ápolása áll a fontossági sorrend élén. Mindemellett azonban olyan, a szakvásárhoz kapcsolódó rendezvények, mint a BRAU Beviale est, a European Beer Star Award díjátadó, vagy a kiállító vállalatok számos esti meghívása is tökéletes alkalom az európai fogyasztói magatartás jövőbeni alakulásának megvitatására.

Jelentôs gazdasági tényezô az italipar Európában A feldolgozóipar egy fontos önálló gazdasági ágazat az Európai Unióban, amely az EU termelésének mintegy ötödét és 34 millió munkahelyet képvisel. A feldolgozó iparhoz sorolt élelmiszer- és italipar 2006-ban az európai bruttó hazai termék mintegy 2 százalékát termelte meg. Ez nem hangzik soknak, hacsak nem tudjuk azt, hogy az ágazat teljes árbevétele 2006ban mintegy 870 milliárd eurót tett ki, és 4,3 millió munkahellyel az élelmiszer- és italipar a legnagyobb munkáltató a feldolgozó iparon belül.

Új fejlesztések az egészséges táplálkozás jegyében Az ital- és a söripar hosszú távú célja az lesz, hogy a tudomány és a technológia támogatásával olyan termékeket alakítson ki, amelyekkel bármilyen egészség megőrzési célt a csomagolásra tudjanak nyomtatni a „csökkenti a… kockázatát” ill. a „elősegíti a… működését” mintájára. Ezzel

48

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn

kapcsolatban már ma is mindenki az ázsiai piacot tartja szemmel, ahol a kínai és japán italokban található, az ázsiai növényekből kinyert adalékok bioaktív összetevőinek kutatását fejlesztik gőzerővel.

Változatos keretprogramok A különbemutatók, mint például az idén az energia és az informatika kiemelt témája köré szervezett rendezvénysorozat, vagy a rangos European Beer Star Award átadása, valamint a parádés BRAU Beviale est szintén kedvelt színtere a kommunikációnak. Újdonság a BRAU Beviale szakvásáron, de nem a Nürnbergi Vásárközpontban a Német Csomagolási Díj. A FachPack-on, a csomagolási megoldások nemzetközi szakvásárán évek óta csodájára járnak a szakmabeliek a nemzetközi szinten kiírt Német Csomagolási Díjra benyújtott újszerű, eredeti vagy zseniális pályaműveknek. 2008-ban ugyan a szakvásár gyakoriságának megfelelően nem rendezik meg a FachPack-ot, ettől azonban még mindig Nürnberg ad otthont a Német Csomagolási Díj átadásának! K o n ta k t Némethy Márta Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara H-1024 Budapest, Lövôház utca 30. Tel.: +36/1/345-7628, Fax: +36/1/345-7644 E-mail: [email protected]

A

félvezetőktől a passzív építőelemekig, a szervótechnikától a nyomtatott áram­körökig, a szenzorikától az áramellátásig, az elektronikai design-tól a szoftverekig, az electronica szakvásár a legfrissebb termék innovációkkal és trendekkel várja az érdeklődőket Bajorország fővárosában. Az auto­motív iparág, a beágyazott rendszerek, a vezeték nélküli megoldások, a mikro- és na­no­tech­no­ló­ gia vívmányai, valamint az orvosi elektroni-

ka újításai mintegy 3000 kiállító termékkínálatában mutatkozik be. A 2008-as kiállításra mintegy 78.000 látogatót várnak.

A korábbi években regisztrált adatok szerint a német látogatók mellett elsősorban az osztrák, a svájci és az olasz szakmai látogatók száma a legnagyobb, de az SPS/IPC/DRIVES szakvásár a többi környező országok automatizálási szakemberei számára is az egyik legfontosabb szakmai találkozóhely. A szakkiállítással párhuzamosan megrendezésre kerülő kongresszus az ipari automatizálás kiemelten fontos szakterületeire összpontosít, kiemelt témakörként szerepel a programban az Ethernet, a Security, a Motion Control valamint a Wireless. Az automatizálási szakterület iránt érdeklődő szakmai látogatók nem

csupán a háromnapos kongresszus előadásain kaphatnak átfogó képet a szakterületek legújabb trendjeiről, a kiállítói csarnokokban megrendezésre kerülő színvonalas szakmai fórumok, a szakmai szövetségek, szakkiadók és kiállítók részvételével sorra kerülő pódiumbeszélgetések is igen széleskörű tájékoztatást nyújtanak az innovatív megoldások gyakorlati alkalmazásairól.

K o n ta k t Ravasz Ágota Promo Kft. 1015 Budapest, Széna tér 1/a Tel.: 224 7740, Fax: 224 7763 E-mail: [email protected]

Nürnberg, 2008. 25-27.

SPS/IPC/DRIVES

I

dén 19. alkalommal várja a szakembereket a Nürnbergi Vásárközpontban 2008. november 25-e és 27-e között megrendezésre kerülő, az ipari elektronika és automatizálástechnika, valamint kommunikációtechnika teljes keresztmetszetét – komponensektől a komplett rendszerekig – bemutató SPS/IPC/DRIVES nemzetközi szakkiállítás és szakmai kongresszus. Az ipari elektronika és auto­ma­ti­zá­ lás­technika szakterületén érdekelt valamennyi szakember naptárjában minden évben már előre megjelölt fontos esemény a hagyományosan november utolsó napjaiban megrendezésre kerülő SPS/ IPC/DRIVES nemzetközi szakkiállítás, hiszen napjainkban a szakterület legsikeresebb nemzetközi szakmai rendezvényeként tartják számon. Ezt a nemzetközi szakkiállítást a folyamatos “csúcsbeállítás“ jellemzi: évről-évre növekszik a kiállítási terület nagysága és egyaránt emelkedik a kiállítók és a látogatók száma. A legutóbbi, 2007-ben megrendezett kiállításon 87.900 m2 kiállítói területen 1.321 kiállító – ebből 268 (20%) külföldi – mutatta be innovációs kínálatát az érdeklődő szakembereknek. A szakmai kongres�szussal egybekötött háromnapos rendezvényen 45.962 látogatót regisztráltak, ebből 7.429 ( 16%) érkezett külföldről.

További információ a szakmai rendezvényről a www.mesago.de/sps honlapon található. Visegrádi Mihály szakújságíró

Wirtschaft in Ungarn

2008  | 5

49

DUIHK Belsô hírek

Deutsch–Ungarisches Forum 2008

D

as Deutsch-Ungarische Forum ist eine der wichtigsten Institutionen im Dialog zwischen den beiden Ländern. Es wurde unmittelbar nach der Wende auf Initiative der beiden damaligen Regierungschefs, József Antall und Helmut Kohl, ins Leben gerufen. In diesem Jahr findet es bereits zum 18. Mal statt. Das Ziel des Forums ist seit seiner Gründung, im offenen Dialog Antworten auf aufkommende aktuelle Fragen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich zu finden. Besonders hervorgehoben wird dabei die europäische Dimension, sowie die Fragestellung, welche Erfahrungen und Lösungsansätze Ungarn und Deutschland dazu beisteuern können. Dieses Forum wirkt unabhängig von parteipolitischen Ansichten und dient dazu, gemeinsame Probleme zu lösen. Die Teilnehmer sind Persönlichkeiten des gesellschaftlichen, wissenschaftlichen, poli-

tischen und wirtschaftlichen Lebens. Dazu zählen neben Regierungsvertretern zahlreiche Abgeordnete der nationalen Parlamente und des Europaparlaments, Unternehmensvertreter und namhafte Forscher. Wegen der großen Bedeutung für die Beziehungen beider Länder wurde die Förderung der Arbeit des Forums als eigener Punkt in den deutsch-ungarischen Freundschaftsvertrag vom 1992 aufgenommen. Insbesondere die Außenminis-

terien und die Botschaften beider Länder haben die Tätigkeit des Deutsch-Ungarischen Forums von Beginn an auf höchster Ebene unterstützt. Das diesjährige Leitthema lautet: „Regionale und globale Gestaltungsaufgaben: Die Rolle der EU aus deutscher und ungarischer Sicht“. http://www.ahkungarn.hu/veranstaltungen/ veranstaltugnsvorschau/duf-2008-berlin/

Magyar–Német Fórum 2008

A

Magyar-Német Fórum (MNF) a két ország közötti kapcsolatok egyik legfontosobb intézménye. Közvetlenül a rendszerváltás után hívták létre az akkori két kormányfő, Antall József és Helmut Kohl kezdeményezésére, és idén immár 18. alkalommal kerül megrendezésre. A fórum célja kezdetektől fogva az, hogy nyílt párbeszédben keressen választ a társadalom és a gazdaság terén felmerülő aktuális kérdésekre. Különös hangsúlyt kap az európai dimenzió, valamint az, hogy ehhez Magyarország és Németország milyen

tapasztalatokkal tud hozzájárulni. A Fórum az aktuális pártpolitikai megközelítéseken túlmutató, közös megértésen alapuló gondolkodást kívánja elősegíteni a közös problémák megoldása érdekében. A meghívottak a társadalmi, tudományos, politikai és gazdasági élet ismert szereplői. Közéjük tartozik magas rangú kormányképviselők mellett számos nemzeti és európai parlamenti képviselő, vállalati vezető és neves tudós is. A két ország közötti kapcsolatokban elfoglalt fontos helye miatt a Fórum munkájának a támogatásáról külön cikk-

ben rendelkezik a két ország közötti 1992. évi együttműködési szerződés is. Különösen a két ország külügyminisztériuma és nagykövetsége támogatta kezdettől fogva a Magyar-Német Fórum tevékenységét, rendszerint a legmagasabb szinten is. A idei tanácskozás központi témája: „Az Európai Unió szerepe a regionális és globális feladatok megoldásában: német és magyar szempontok.” http://www.ahkungarn.hu/veranstaltungen/ veranstaltugnsvorschau/duf-2008-berlin/

Termine der DUIHK / A DUIHK rendezvényei Deutsch–Ungarische Kooperationsbörse

03.–04. 11. 2008

Német–Magyar Kooperációs Börze

Deutsch–Ungarisches Forum in Berlin

13.–14. 11. 2008

Magyar–Német Fórum Berlinben

16. Konjunkturforum

20. 11. 2008

16. Konjunktúrafórum

Wohltätige Nikolausfeier für groß und klein

05. 12. 2008

Jótékonysági Mikulás party kicsiknek és nagyoknak

Möglichkeiten zur Biogasnutzung 08.–10./11. 12. 2008 in Deutschland – Einkäuferreise

50

Biogáz hasznosítás lehetőségei Németországban – szakmai út

K o n ta k t

K o n ta k t

K o n ta k t

Dominika Kelemen-Raths Lövôház utca 30, H-1024 Budapest Telefon: 0036/1/345-7630 E-mail: [email protected]

Emese Tóth Lövôház utca 30, H-1024 Budapest Telefon: 0036/1/345-7626 E-mail: [email protected]

Tamás Kelemen Lövôház utca 30, H-1024 Budapest Telefon: 0036/1/245-7617 E-mail: [email protected]

2008  | 5

Wirtschaft in Ungarn