MANAGER?

• Kenmerken van managers/entrepreneurs

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

• Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld?

Prof. Dr. Roland Pepermans

• Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden? • Ben ik een “goede” leider?

VUB - Startersseminaries 11 oktober 2007 WOEPs

Work, Organisational and Economic Psychology

1

WOEPs

2


1. Kenmerken van managers/entrepreneurs hoog

BEHOEFTEN (McClelland) •Need for Achievement: behoefte aan succes, behoefte aan “iets bereiken”, hoge individuele prestatienormen

matig

•Need for Affiliation: behoefte aan sociale contacten, behoefte aan relaties met anderen, afhankelijkheid t.o.v. anderen op prijs stellen

laag

•Need for Power: behoefte aan macht, behoefte aan impact op anderen, dominantie

WOEPs


Nach

3

WOEPs

Naff


Npow

4

1

Trekken van entrepreneurs

hoog

matig managers entrepreneurs

laag

Nach

WOEPs

Naff

Npow


Entrepreneurial orientation

Need for achievement

• risk taking • proactiviteit • innovatie • autonomie • competitive agressiveness

Self-efficacy Interne locus of control Tolerance for ambiguity

5

6

Wat doet een manager?

2. Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld?

Fayol • plannen • controleren

Wat doet een manager?

• organiseren • coördineren

Situationele specificiteit

• bevelen

• leidinggeven

Mintzberg WOEPs


7

WOEPs


8

2

Luthans communicatie •informatiegaring •papierwerk traditioneel management •planning •beslissen •controleren

WOEPs

human resource management •motiveren •disciplineren •conflict management •bestaffen •training netwerking •externe interacties •sociale relaties/politiek gedrag


9

WOEPs


10

Situationele specificiteit

• hiërarchische niveauverschillen (Mintzberg; Kraut ea) • cultuurverschillen: (Hofstede; Buelens en Pepermans) • organisatietypeverschillen (Miner) • functionele specialisatie (Storey ea)

WOEPs


11

WOEPs


12

3

Kraut ea Top 3: belang van taakaspecten

A. hiërarchische niveauverschillen Mintzberg

• Executives:

• Top apex: strategische plannen/organisatie-inzicht en

Planning en toekenning van middelen Coördinatie van interafhankelijke groepen Stafrepresentatie

veranderingen/omgevingsbetrokkenheid/beleidsvisie

• Middenmanagers: uitvoeren beslissingen van top apex, informatievoorziening naar top apex en operationele kern, coördinatie van activiteiten van operationele kern, vertikale en horizontale relatievorming

• Middenmanagers

Planning en toekenning van middelen Beheer van individuele prestaties Stafrepresentatie

• Support staff: ondersteuning van anderen (meer en meer outsourcing: bv. juridisch werk, drukkerij, bedrijfsrestauratie, etc.)

• Eerstelijn chefs

• Technostructuur: werk van anderen effectiever maken: planning, controle,

Beheer van individuele prestaties Stafrepresentatie Planning en toekenning van middelen

budgetanalyse, selectie en opleiding

• Eerste lijn (Peters, 1987): omgaan met brede “span of control”, coachen van een self-managed team, faciliteren van teamactiviteiten, “leadership by wandering around”. WOEPs


13

WOEPs


14

Buelens ea. Onderscheid België/Nederland

B. cultuurverschillen

Relatief belang

Hofstede • Machtsafstand:

België :

hoog in Frankrijk

meer disciplineren meer controleren meer sociale relaties/politiek gedrag meer informeren meer externe interactie

Nederland:

• Individualisme hoog in Nederland

Tijd

• Masculiniteit hoog in Italië

België:

•Vermijding van onzekerheid

meer plannen meer beslissingen nemen meer controleren meer disciplineren meer informeren

hoog in België

Nederland: WOEPs


15

WOEPs


16

4

C. organisatietypeverschillen Miner/Mintzberg • Hiërarchische organisatie (Mintzberg: bureaucratie) Regels, werking worden door het management bepaald; sterke formalisatie (vb. multinationale organisatie) -positieve relaties met oversten -competitie met collega’s -wensen opleggen aan medewerkers -assertief gedrag -opvallen binnen een groep -routinematige en administrative functies vervullen

-effectief interageren met collega’s -aanvaard worden door de groepsleden -positieve relaties onderhouden met collega’s -samenwerken met collega’s -democratisch handelen

-kennis verwerven -onafhankelijk handelen -status verwerven -anderen helpen en begeleiden -professionele betrokkenheid tonen 17


-individueel succes nastreven -risico’s vermijden -resultaatgericht gedrag vertonen -innovatief gedrag vertonen -plannen en doelen stellen

• Groepsorganisatie (Mintzberg: “missionary” organisatie) Een sterke groepsideologie en -cohesie; interpersoonlijke communicatie (vb. vrijwilligers- en politieke organisaties

• Professionele organisatie (Mintzberg: meritocratie) Dominantie van het kennisaspect; hoge graad van professionalisme (vb. consulting bureaus)

WOEPs

• Taakgerichte/entrepreneursorganisatie (Mintzberg: autocratie) Sterke algemene taakbetrokkenheid; persoonlijke en individuele betrokkenheid (vb. nieuwe organisaties; familieorganisaties)

WOEPs


18

D. functionele specialisatie Storey ea

3. Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

proactief

BUSINESS MANAGER aandacht voor commerciële omgeving behoeftenbepaling bij klanten

MANUFACTURING MANAGER kostenreductie efficiëntieverbetering

Commerciële oriëntatie

Wat moet ik kennen en kunnen?

Technische oriëntatie SALES MANAGER verkoop klantencontact

PRODUCTION MANAGER productieplanning productie op peil houden

reactief WOEPs


19

WOEPs


20

5

WOEPs


21

WOEPs

22


Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard)

Mensgericht

4. Ben ik een “goede” leider?

Wat moet ik doen als leider?

III.participating/ supporting

II.selling/coaching

IV.delegating/ observing

I.telling/directing

Taakgericht IV. Able and willing or confident WOEPs


23

III. Able but unwilling or insecure WOEPs

II. Unable but willing or confident


I. Unable and unwilling or insecure 24

6

WOEPs


25

7

MANAGER?

Recommend Documents