Managementcyclus Opzet en Inhoud van de Managementgesprekken De directie heeft in een eerder stadium besloten om in het kader van de managementcyclus managementgesprekken te voeren. De individuele directeur voert dit gesprek met de afdelingsmanagers van de afdelingen waarvoor hij of zij verantwoordelijk is (lijnsturing). Dit document gaat in op het opstellen van de agenda, het proces, en de relatie met andere cycli van deze managementgesprekken. Als laatste staat beschreven hoe de inhoudelijke advisering georganiseerd is. Opstellen van de agenda Een jaarplan op A3-formaat dient als gespreksagenda tussen directeur en afdelingsmanager. In die gesprekken worden de afwijkingen tussen planning en realisatie besproken. ‘Waarom lopen acties niet zo als gepland zijn.’ De afdelingsmanager bereidt voor wat er op de gespreksagenda komt te staan. Om een agenda voor het gesprek te kunnen opstellen, is een stand van zaken betreffende de resultaatvelden van het afdelingsjaarplan nodig. Hiervoor hebben wij dashboards per afdeling gemaakt. In het dashboard staan alle resultaten die in het afdelingsjaarplan staan. Hiervoor hebben wij de inhoud van de velden 6 t/m 9 onder elkaar gezet en daar een paar kolommen achter gezet. Het is de bedoeling dat middels een smile aangegeven wordt wat de stand van zaken is, met daarbij zo nodig een korte toelichting. De directie verwacht dat de afdelingsmanagers aangeven welke resultaten zij op de gespreksagenda willen zien, daar het niet nodig is om alle resultaten elke keer weer te bespreken. Daarnaast kan de directie zelf punten inbrengen. De definitieve agenda wordt samengesteld door de adviseur/secretaris van de overlegtafels, dat zijn op dit moment Jordi Scherrenberg en Nathan Stukker (SDC). Proces van het managementgesprek Wij stellen het volgende proces van het managementgesprek voor: a. SDC heeft een dashboard ontwikkeld1 welke geënt is op de inhoud van het concernjaarplan. Op dat dashboard wordt, met behulp van kengetallen, de voortgang van de afspraken in het concernjaarplan gemeten. SDC zal dit dashboard, als format voor de eigen afdelingsplannen, aan de afdelingsmanagers aanleveren. Voor de drie managementgesprekken dienen de afdelingen dit dashboard in te vullen en aan te leveren aan de secretaris/SDC. In dit dashboard wordt tevens aangegeven (laatste kolom) welke resultaten op de gespreksagenda moeten komen. b. De secretaris/SDC haalt bij de directie eventuele gesprekspunten op, mede op basis van de laatste financiële rapportage (aangeleverd door FIN) en voorstellen van de afdelingsmanagers. c. In overleg met de afdelingsmanagers stelt de secretaris/SDC een definitieve gespreksagenda op (in de vorm van dashboard). d. Parallel vraagt SDC de laatste financiële rapportage bij FIN op. Tijdens het gesprek tussen directeur en afdelingsmanager is de adviseur van SDC aanwezig om eventuele afspraken te noteren en gaandeweg het jaar de voortgang van de afspraken te kunnen monitoren. De adviseur neemt niet deel aan het inhoudelijke gesprek. 1
In de bijlage is een voorbeeld-dashboard van het concernplan 2010 ter informatie toegevoegd (de informatie op het dashboard dient alleen als voorbeeld). Een soortgelijk dashboard wordt ook per afdeling opgesteld.
Inhoudelijke advisering SDC ondersteunt de directie bij het voeren van de managementgesprekken, onder andere op het gebied van de inhoudelijke advisering. In het OenF-rapport van SDC is aangegeven dat deze inhoudelijke advisering langs de lijn van de drie functionele overleggen wordt georganiseerd. De adviseur die secretaris is van een bepaald functioneel overleg, adviseert de betreffende directeur over de volledige breedte van het aandachtsgebeid van het functioneel overleg. Dit kan inhouden dat één adviseur meerdere directeuren bedient (bijvoorbeeld; de afdeling PEO maakt onderdeel uit van het BVO maar valt qua lijnsturing onder Carolien de Boer). Relatie met de PEO- en FIN-cyclus De doelstelling van de managementcyclus is niet om meer administratieve druk te creëren. Daarom is waar mogelijk, de afstemming gezocht met andere cycli, zoals de personeelscyclus en de financiële cyclus, waarbij gesprekken van de verschillende cycli in de tijd gelijkgeschakeld worden. De PEO-cyclus: jaarlijks worden tussen directeur en afdelingsmanager drie gesprekken gevoerd. Een planningsgesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek. De input voor deze gesprekken kan voor een belangrijk deel worden geënt op de resultaten uit de managementcyclus. De PEOgesprekken zijn echter verdergaande, omdat het de planning en beoordeling betreft van de individuele afdelingsmanager over zijn of haar gehele takenpakket en functioneren. De FIN-cyclus: de directie krijgt eenmaal per kwartaal een financiële rapportage waarin op concernniveau inzicht wordt geboden in budgetrealisatie, openstaande facturen, productiviteit en tijdschrijven. Dit inzicht wordt geboden op programmaniveau. De eventuele afwijkingen op de apparaatkosten worden per afdeling getoond. De individuele afdelingen bespreken maandelijks of tweemaandelijks (verschilt per afdeling) een financiële rapportage met hun financieel adviseur. Hierin wordt per afdeling de financiële ontwikkelingen inzichtelijk gemaakt. Daarnaast stelt elke afdeling aan het einde van het jaar de afdelingsbegroting voor het daarop volgende jaar op. Idealiter is de aansluiting tussen afdelingsbegroting en jaarplan van de afdeling honderd procent. Tevens vindt jaarlijks het financiële verantwoordingsgesprek plaats tussen directeur en afdelingsmanager waarin de financiële resultaten van het voorafgaande jaar worden besproken. Dit gesprek vindt meestal rond maart plaats. De gesprekken, ten aanzien van de koppeling tussen de PEO-cyclus en de managementcyclus, worden niet in elkaar geschoven (in verband met het karakter van de PEO-gesprekken) maar vinden aansluitend aan elkaar plaats (eerst het gesprek in het kader van de managementcyclus en dan de gesprekken van de PEO-cyclus). Hierdoor worden er per jaar drie managementgesprekken gevoerd. Voorgaande laat zich als volgt visueel weergeven:
“Begin vh jaar” Planning: Q4 jaar T-1 / Q1 jaar T
“Voor het zomerreces” Q2 T / Q3 T
“Eind van het jaar” Q3 T / Q4 T
PEO
Plannings gesprek
Voortgan gsgesprek
Beoordeli ngsgespre k
MGT
Gesprek 1
Gesprek 2
Gesprek 3
Afdelingsplan
FIN
Afdelingsbegroting FIN
Voortgangsrapp ortage jaarplan
Voortgangsrapp ortage FIN
Voortgangsc.q. eindrapportage jaarplan Verantwoordingsrapportage FIN
Concernplan
Het financiële verantwoordingsgesprek blijft een losstaand gesprek en vindt plaats op het moment dat de financiële gegevens beschikbaar zijn. Hiermee wordt het derde gesprek in het kader van de managementcyclus niet ‘oneigenlijk’ belast met de financiële verantwoording van het jaar ervoor. Op de volgende pagina staat een schematische weergegeven hoe de cycli elkaar in de tijd overlappen.
Tijdspadjaarcyclus Jaar -1
Q4 Planning
Q1
Q2 Voortgang
Q3
Q4
Q1 Beoordeling
Planning
0
Q2
Q3
Q4
Voortgang
Q1 Beoordeling
Planning
1
Uitsnede van cyclus voor het jaar 0
PEO
Jaar -1
Jaar 0
Q4
Q1
Q2 (voor zomer)
Planningsgesprek
Beoordelingsgesprek
(mbt. jaar 0)
Jaar +1 Q3
Q4
Q1
Voortgangsgesprek
Planningsgesprek
Beoordelingsgesprek
(mbt. jaar 0)
(mbt. jaar +1)
(mbt. jaar -1) FIN
Afdelingsbegroting
Afdelingsbegroting
Gesprek 1
Verantwoordingsge Voortgangsrapportage sprek (mbt jaar -1) (mbt. jaar 0) Gesprek 3 Gesprek 2
Gesprek 1
Gesprek 3
(mbt. jaar 0)
(mbt. jaar -1)
(mbt. jaar +1)
(mbt. jaar 0)
(mbt. jaar 0) Managementgesprek
(mbt. jaar 0)
A3-maken aan de hand van vorige A3’s
(mbt. jaar 0) A3 bijstellen
(mbt. jaar +1)
A3 verantwoorden
