Management van ketenprojecten Praktische aanwijzingen voor de beoogde projectleider en projectparticipanten van de ketenprojecten, voor het succesvol managen van ketenprojecten. Deze praktische aanwijzingen zijn bestemd voor de beoogde projectleider en projectparticipanten van de ketenprojecten, voor het succesvol managen van ketenprojecten. 1. Ketenproject: van idee tot implementatie 2. Rol van de projectleider: procesmanager 3. Fases in het project 4. Succes en faalfactoren van ketenprojecten 5. Bonusmateriaal Tip: Wees bewust van het feit dat het geen lineair, strak planbaar project is, maar dat er zich vele onverwachtheden, onduidelijkheden en koerswijzigingen kunnen voordoen. Het is vooral een ontdekkingstocht en minder een snelweg-route.
1.
Ketenproject: van idee tot implementatie.................................................................... 3
Fase 1 - Initiator in de keten.............................................................................................. 3 Tip: Grondstofkwaliteit ...................................................................................................... 3 Tip: Uitval ....................................................................................................................... 3 Fase 2 - Haalbaarheid check .............................................................................................. 4 Fase 3 - Eerste ketenbijeenkomst ....................................................................................... 4 Tip: Maak doordachte partnerkeuze .................................................................................... 4 Fase 4 - Eerste projectopzet .............................................................................................. 5 Fase 5 - Workshop............................................................................................................ 5 Tip: What's in it for me ..................................................................................................... 5 Fase 6 - Project ................................................................................................................ 5 2.
Rol van de projectleider: procesmanager .................................................................... 6
Tip: Projectleider is procesmatig voorzitter .......................................................................... 7 Tip: Klein en slagvaardig projectmanagementteam ............................................................... 7 Tip: AKK / SenterNovem projectregisseur ............................................................................ 7 Tip: Valkuil ...................................................................................................................... 7 3.
Fases in het project .................................................................................................. 8
Fase 1 - Start van het project ............................................................................................ 8 Tip: Vergroot het wij-gevoel .............................................................................................. 8 Tip: Bedrijfsbezoeken om beeld te verhelderen .................................................................... 8 Fase 2 - Tijdens het project ............................................................................................... 9 Tip: Plan bijeenkomsten vooruit om het proces op gang te houden ........................................10 Tip: Blijf iedereen actief betrekken ....................................................................................10 Tip: Iedere participant formuleert zijn eigen doelstelling.......................................................10 Tip: Regelmatig tussenevaluaties inbouwen ........................................................................11 Fase 3 - En toen gebeurde het ..........................................................................................11 Fase 4 - Afronding van het project.....................................................................................12 4.
Succes en faalfactoren van ketenprojecten .................................................................14
1. Algemeen ...................................................................................................................14 2. Projectontwikkeling ......................................................................................................15 3. Projectmanagement .....................................................................................................16 5.
Bonusmateriaal.......................................................................................................18
Geleerde lessen...............................................................................................................18
1.
KETENPROJECT: VAN IDEE TOT IMPLEMENTATIE
Fase 1 - Initiator in de keten Het probleem is gedefinieerd, bijvoorbeeld: •
'de lijnefficiency moet verbeteren door sturing op grondstofkwaliteit'
•
of 'uitval voorkomen door het optimaliseren van de logistieke planning'
Het projectidee ontspruit: de projectinitiator is 'geboren'. Hij loopt er een tijdje mee rond en ziet zijn idee gesterkt worden door signalen van derden bij wie hij het terloops toetst en het idee wordt steeds meer helder. Ook wordt helder dat hij het niet alleen kan, maar dit in de keten moet worden opgelost. Hij besluit het idee te lanceren door het op papier te zetten (één A4) en dat als praatstuk voor te gaan leggen. Tip: Grondstofkwaliteit Dick Zelhorst, directeur van Korteweg BV, een aardappelsorteerbedrijf onderdeel van de Aviko-groep: "Energiebesparing hangt in de keten van de fritesaardappel nauw samen met kwaliteitsverbetering. Door vraag en aanbod beter op elkaar aan te sluiten, komt de juiste aardappel vaker op het juiste moment op de juiste plek terecht. Dit voorkomt afkeuringen en zorgt voor de aanvoer van een stabiele kwaliteit fritesaardappelen, waardoor een efficiënte en energievriendelijke verwerking mogelijk is." "Door het project 'Pieper profijt = gezamenlijk profijt' is de bemonsteringsmethodiek verbeterd, waardoor preciezer voorspeld kan worden wat de specificaties zijn van de aardappels van een bepaalde teler. Denk bijvoorbeeld aan de bakkleur. De betere 'match' tussen teler en verwerker betekent minder missers aan de poort, meer efficiency en minder faalkosten. Wij gaan daarom meer metingen verrichten." Tip: Uitval "Een zakje gesneden andijvie is in onze eigen koelcel na 21 dagen nog groen en smakelijk. In de keten, als het zakje getransporteerd wordt, is het maar zeven dagen houdbaar. Het is verbazingwekkend dat tweederde van de potentiële levensduur verloren gaat tussen de schakels in de keten." aldus Jan van Rijsingen van Groentehof. In het project 'Reductie kwaliteitsverlies in de gesneden groenteketen' is een ketensimulatiemodel ontwikkelt om het verlies aan kwaliteit en energie in de keten van gesneden andijvie aan te pakken. Naar aanleiding van het versmodel zijn de verpakking van gesneden andijvie en de logistiek in de keten aangepast. Hierdoor is de houdbaarheid in de keten met bijna 25 procent toegenomen. De eerste
grote stap voorwaarts. "De andijvie is nu bijna negen dagen vers als het door de keten gaat. Twee dagen winst dus." Jan van Rijsingen wil het versmodel nu ook toepassen op bijvoorbeeld sla en peen. "Uiteraard in overleg met de keten." Fase 2 - Haalbaarheid check Met het praatstuk onder de arm gaat de projectinitiator (al dan niet ondersteund) op pad en bezoekt mogelijk geïnteresseerden. Hij praat over het idee, formuleert mogelijke acties en polst de interesse voor participatie. De individuele gesprekken helpen de projectinitiator om het idee verder in te kleuren en tot een goede selectie van partners in het ketenproject te komen. Nieuwsgierigheid en een positieve eerste reactie bij individuele partijen is de basis om over te gaan naar de volgende stap. Fase 3 - Eerste ketenbijeenkomst Een belangrijk moment: de potentiële partners komen voor het eerst bijeen. De projectinitiator zal als voorzitter het voortouw moeten nemen. De potentiële partners zijn geïnteresseerd, maar vooral ook afwachtend. De projectinitiator zal het idee (dat inmiddels wat verder is ingekleurd) toelichten en de aanwezigen om hun mening vragen: hij creëert zo bewustwording voor het idee. De aanwezigen zullen de kat uit de boom kijken, voorzichtig reageren ('het idee klinkt goed, ik zal er verder over nadenken en het intern bespreken') en vooral proberen in te schatten wat de individuele win kan zijn ('what’s in it for me?'). Het is met name aftasten en minder besluitvorming. Het groepsproces van deze bijeenkomst is een belangrijke graadmeter en kan snel omslaan van positief naar negatief. Tip: Maak doordachte partnerkeuze Bedenk grondig of je de juiste potentiële participanten hebt: een verkeerde participant is funest voor het project. Ervaring leert dat deze partnerkeuze vaak ondoordacht wordt gemaakt. Kies een partner die qua visie en strategie aansluit bij de doelstelling en strategie van de initiator, zodat wederzijdse toegevoegde waarde helder is. Vervolgens dient er wederzijds vertrouwen te zijn om in elkaar te investeren, samen te leren en openheid in de interne informatie te geven. Het is ook belangrijk dat de organisatie in een vergelijkbare fase van organisatie-ontwikkeling zit, maar bovenal dat er een persoonlijke klik tussen mensen is. Als er geen strategisch en culturele fit is, zal samenwerken lastig worden.
Fase 4 - Eerste projectopzet Het ingekleurde idee kan uitgewerkt worden tot een eerste projectopzet. Noodzakelijk om deze stap goed af te ronden is overeenstemming op hoofdlijnen van inhoud, projectaanpak en projectpartners. Fase 5 - Workshop Tijd om de eerste projectopzet met de potentiële projectparticipanten gezamenlijk te bespreken. Als de vorige stappen goed zijn doorlopen, is de 'what's in it for me'-vraag inmiddels voor iedereen helder is het nu nog een kleine stap om, via deze sessie, van potentieel naar definitieve projectparticipant te komen. Het gaat hierbij dus om het inhoudelijk draagvlak voor het projectplan, de juiste prioriteiten, het ontwerpen en bemensen van een projectorganisatie waar eenieder zich in kan vinden en het hanteren van hetzelfde taalgebruik (bedoelen we hetzelfde?). Aandacht voor het groepsgevoel is essentieel: 'we gaan samen de klus klaren'. Uiteraard is de financiële paragraaf een belangrijk thema: hoe verdelen we inspanningen en kosten, er vanuit gaande dat iedereen ook de baten voor zichzelf en gezamenlijk kan inschatten. Resultaat van deze sessie moet dus zijn: overeenstemming over inhoud en invulling van het project. Tip: What's in it for me Een valkuil bij de stappen 1 tot en met 5 is om veel zelf te bedenken en de afstemming te verwaarlozen. Neem dus potentiële partners stap voor stap mee in het proces. Succes = Kwaliteit x Acceptatie. Acceptatie kan vergroot worden door betrokkenheid en invloed op de inhoud. Bovenstaande stappen 1 tot en met 5 vragen een doorlooptijd van enige maanden. Neem die tijd. Bij het overslaan van stappen of onvoldoende afhechten van iedere stap zal dit tijdens het project (stap 6) leiden tot een boemerang-effect: je krijgt het dan alsnog voor je kiezen en dit moet eerst opgelost worden. Fase 6 - Project Op basis van de workshop en het eventueel nagekomen commentaar wordt het projectplan afgerond en ingediend bij SenterNovem. Besluitvorming vindt plaats en de champagne kan knallen: het project is goedgekeurd en kan van start!
2.
ROL VAN DE PROJECTLEIDER: PROCESMANAGER
De projectleider fungeert als spil in de projectorganisatie. De projectleider is verantwoordelijk voor het managen, bewaken van de dagelijkse activiteiten en het behouden van het totaaloverzicht. Tevens draagt de projectleider (c.q. projectmanagementteam) zorg voor de voorbereiding van de rapportages. De projectleider is derhalve niet de superdeskundige maar degene die vooral procesvaardigheden beheert: de procesmanager. De projectleider is veel meer de facilitator, de meedenker, uitvoerder en conceptbewaker en neemt een actieve rol richting projectteam. De projectleider kan één of meerdere rollen vervullen: het bijdragen aan de projectontwikkeling, het leveren van inhoudelijke expertise, de procesbegeleiding (de belangrijkste rol van een projectleider bij een ketenproject) en de organisatie van bijeenkomsten, workshops. Tevens bewaakt hij tijdsbesteding en kosten en levert desgewenst capaciteit in de projectuitvoering. De projectleider zal moeten anticiperen en indien nodig snel ingrijpen en problemen bespreekbaar maken. Rollen van de projectleider: •
project ontwikkeling
•
expertise (inhoud)
•
procesbegeleider
•
organisator
•
administratieve organisatie (urenregistratie, geld, etc.)
•
capaciteit leveren in de uitvoering
Dit vraagt: •
omgaan met roldifferentiatie
•
in beweging krijgen + houden
•
tactisch vernuft
•
duidelijkheid en houvast, besluiten, aansporen en stimuleren
•
spreken 'talen' en kennen werelden (kennisinstelling, bedrijven en derden)
•
onafhankelijkheid
Tip: Projectleider is procesmatig voorzitter Het functioneren van het projectteam stijgt als de projectleider zich beperkt tot de functie van procesmatig voorzitter en uit de inhoudelijke discussies blijft. Tip: Klein en slagvaardig projectmanagementteam Kies voor een smal projectmanagementteam, zodat er een hecht en slagvaardig team ontstaat dat zich moreel verbonden voelt met het project: de leden van het projectteam vormen de kern van het werkvolk. De projectleider is voorzitter van het projectteam en verzorgt ook de uitnodiging, agenda, stukken en verslaglegging van het projectmanagementteam. Tip: AKK / SenterNovem projectregisseur De projectregisseur ondersteunt de projectleider bij het succesvol uitvoeren van de projecten. Voor de projectleider is de projectregisseur de sparring partner, klankbord en begeleider. Tip: Valkuil De rechterhand van de initiator, uit dezelfde organisatie. De, door derde, ervaren afhankelijkheid zal steeds in de weg zitten, zeker als het project een keer in een dip komt. Regelmatig 'de thermometer in het project' zijn via formele momenten van tussenevaluatie en ook tussentijds door het bellen van projectparticipanten.
3.
FASES IN HET PROJECT
Fase 1 - Start van het project "Alle kikkers in de kruiwagen en rijden maar" Activiteiten concretiseren in een werkplan Het verdient aanbeveling om het projectplan te concretiseren naar een werkplan. Het werkplan geeft antwoord op: WIE doet WAT, WANNEER en HOE. Het is slim om het antwoord niet als projectleider zelf te bedenken, maar om dit samen met het projectmanagementteam te doen. Daarmee wordt zowel de onderlinge band, alsmede het draagvlak voor het werkplan opgebouwd. Projectadministratie Het is ook de taak van de projectleider om een adequate projectadministratie in te richten. De projectleider de administratie ook voor het project (en zichzelf) nodig om zicht op tijd en geld te houden. Maak bij de start nogmaals per participant helder wat de individuele bijdrage in tijd en/of geld is en toon regelmatig een begroting versus realisatie overzicht. Klokken gelijk zetten in start overleg Om een snelle en vliegende start te maken is het van belang om 'alle klokken gelijk te zetten', 'neuzen dezelfde kant op' en resultaatverwachting helder te maken. Een geschikte methode is om een start-workshop te houden, waarin alle projectdeelnemers participeren en waar zowel aandacht is voor inhoudelijke detaillering (wat gaan we doen), als voor het proces (wennen aan elkaar). Bij ieder nieuw ketenproject blijkt steeds weer dat mensen in de situatie moeten groeien. Tip: Vergroot het wij-gevoel Bouw een 'barproces' in in een workshop, bijvoorbeeld door er een tweedaagse inclusief overnachting van te maken. Geeft de ruimte om 'informeel' kennis te maken met elkaar tijdens diner en in de bar. Vergroot het wij-gevoel. Vooral vanuit menselijke kant zinvol. Tip: Bedrijfsbezoeken om beeld te verhelderen Bedrijfsbezoeken verhelderen het beeld en bevorderen het begrip voor elkaars situatie. Besteed hier aandacht aan bij de eerste fase van het project. Rouleer locaties voor bijeenkomsten bij de samenwerkende bedrijven.
Fase 2 - Tijdens het project "Hoe hou ik de kikkers in mijn kruiwagen" Het project loopt, de activiteiten worden uitgevoerd conform werkplan. De projectleider zit vol in de projectmanagement-rol. Hij bewaakt de inhoudelijk voortgang, zorgt dat het proces soepel blijft verlopen en organiseert alles wat nodig is. Daarvoor kan hij managen op de volgende terreinen: Tijd Planning is 'everything', maar te vaak wordt tijd (tijdgebrek) als excuus gebruikt. Een goede projectmanager bewaakt het tijdpad, maar zal nooit ten koste van het resultaat vasthouden aan het tijdpad. Geld Budgetten zijn meestal bij het indienen van het projectplan dichtgespijkerd, de commitments zijn afgegeven. En juist cash-stromen zijn redelijk heilig voor bedrijven. Met andere woorden: strakke sturing om binnen het budget te blijven bespaart de projectleider veel inspanningen. Organisatie De projectleider is dé organisator en regelneef van activiteiten. Dit houdt onder andere in het plannen, het opstellen van de agenda, het voorzitten en de verslaglegging van het projectteam. Informatie Projecten leiden is vooral ook iedereen continue blijven informeren: zoals een schriftelijke statusrapportage of presentatie van de stand van zaken. Naast de direct betrokkenen in het project is communicatie naar de nietbetrokkenen binnen de deelnemende organisaties een punt van aandacht. Daarbij kan de projectleider behulpzaam zijn in het presenteren en uitdragen van het project. Kwaliteit Uiteraard wordt de projectleider afgerekend op de kwaliteit van zijn activiteiten. Zowel inhoudelijk als procesmatig zal er een verwachtingspatroon zijn voor een perfecte uitvoering van het project. Dat geldt voor inhoudelijke resultaten, het opbouwen van onderling vertrouwen maar ook in 'platte' aspecten als uitnodigingen op tijd verzenden, heldere agenda’s, goede verslagen, geschikte vergaderlocaties, etc. Tot zover de algemene projectmanagement aspecten. Maar, zoals al eerder uitgelegd, zijn ketenprojecten bijzondere projecten. Daarom drie
aanvullende gebieden die de projectleider zal moeten bewaken: win-win, prioriteiten awareness. Win-win Ketenprojecten moeten bol staan van de win-win. Als het goed is, is de gezamenlijke win-win doelstelling benoemd in het projectvoorstel. Regelmatig toetsen blijft noodzaak: ziet iedereen nog steeds de win-win of is er een win-verlies ontstaan? Dan is er werk aan de winkel om het project te redden. Van de projectleider mag ook verwacht worden dat hij voor de individuele participanten ook de individuele win scherp houdt. Prioriteit Het ketenproject is een ontdekkingstocht èn ook vaak een project dat wat langer duurt (langer dan zes maanden). Dit brengt het risico met zich mee, dat in een organisatie de prioriteit en –aandacht verslapt: er komt een nieuw project bij, er gebeurt iets in de omgeving, etc. Daardoor kan het ketenproject snel zakken op de prioriteitenlijst van een organisatie. Een continue zorg dus voor de projectleider om te waken op voldoende prioriteit voor het ketenproject bij alle participanten en om de benodigde lange adem vast te houden. Awareness Wat speelt er bij de partners, bij hun belangrijke klanten, in de branches, bij het personeel, etc. Wat zijn de laatste roddels in het geruchtencircuit, wat zijn de top of mind issues bij de participanten? Inlevingsvermogen van de projectleider en de vaardigheid om de effecten te vertalen naar het ketenproject maakt de kans op succes groter. Tip: Plan bijeenkomsten vooruit om het proces op gang te houden Druk op tijdpad houden door projectteamvergaderingen vooruit te plannen. De vergaderdatum legt de noodzaak op om dan ook resultaten te kunnen bespreken. Tip: Blijf iedereen actief betrekken Pas op dat je als projectleider, omdat jij wel alles weet, niet te ver voor de muziek uit gaat lopen en rechtdoor gaat, terwijl participanten afhaken of rechtsaf slaan. Dus: blijf iedereen er actief bij betrekken door te communiceren! Tip: Iedere participant formuleert zijn eigen doelstelling Laat iedere individuele participant minimaal één doelstelling met datgene dat hij zelf uit het project wil halen, formuleren. Accepteer daarbij niet als antwoord: 'ik doe mee omdat mijn klant het vraagt'.
Tip: Regelmatig tussenevaluaties inbouwen Houd regelmatig evaluaties om de thermometer erin te houden. Het geeft momenten om weer even aandacht voor het ketenproject te vragen. Een evaluatie in de vorm van een workshop met alle betrokkenen draagt weer bij aan het wij-gevoel en stijging op de (impliciete) prioriteitenlijst van de deelnemers. Neem in bijeenkomsten de ruimte om uit te waaieren over issues die spelen en waar de deelnemers vol van zitten. Fase 3 - En toen gebeurde het Nog meer kikkers? Oeps, daar gaat er een! En dan ben je als projectleider lekker op weg met je project en gebeuren de 'onverwachte' zaken (je kunt ze verwachten maar je hoopt eigenlijk dat het niet gebeurt). Positieve gebeurtenissen zijn natuurlijk fijn. Maar wees gerust: ieder project komt op enig moment in een dip. En dan staat de echte projectleider op om het project erdoorheen te trekken. De groep wil sneller Er blijkt zo’n enthousiasme te zijn bij een werkgroep of een projectteam dat ze veel sneller willen. Dat is mooi, … maar ook weer niet. Het blijft toch de kunst om de hele meute (alle kikkers) mee te krijgen in hetzelfde tempo. Het laatste wat je als projectleider wilt is dat er scheuren in het peloton komen. Je kunt dus proberen om het tempo van de anderen te verhogen en/of het tempo van de snelsten af te remmen door het benadrukken van het belang van draagvlak. Nieuwe toetreders Er meldt zich een partij die ook graag mee wil doen in het project. Wat nu? Geen toezeggingen vooraf doen en naar het projectteam gaan met het verzoek. Waar mogelijk als projectleider een plus-min afweging maken als input voor besluitvorming. De ervaring leert dat de primaire reactie op een dergelijk verzoek vaak positief is, maar dat de nadelen pas later zichtbaar worden: nieuwe groepsdynamiek, kan de nieuwe partij voldoende aanhaken, wat betekent het voor de win van de huidige participanten, etc. Een onverwachte tegenvaller Inhoudelijke tegenslag zal ook plaatsvinden. Je hebt een mooi plan bedacht, maar het blijkt toch tegen te vallen: de onderzoeker kan de gewenste gegevens niet vinden, gegevens blijken niet in het model te passen, de gekozen methode blijkt toch niet zo handig voor dit vraagstuk, benchmark kennis blijkt niet vertaalbaar naar dit ketenproject, etc. Tijdig signaleren, informeren en pro-actief alternatieven (al dan niet met
voorkeur) neerleggen bij het projecteam voor besluitvorming is de noodzakelijke weg. Participanten krijgen tegenslag / haakt af Voor de participanten is de samenwerking ook een zoektocht. Dan kan het dus voorkomen dat de relatie op de proef wordt gesteld. Bijvoorbeeld doordat de dagelijkse commerciële relatie verslechtert of doordat een partner een medewerker van de ander in dienst neemt, etc. . Aan de projectleider de taak om sensitief op de relatie te zijn. De projectleider probeert om, zonder als relatiebemiddelaar door het leven te gaan, de kikkers in de kruiwagen te houden door te voorkomen dat zaken escaleren. Als een participant afhaakt is het zaak om met alle projectparticipanten de ware reden te achterhalen en met elkaar te delen en een evaluatiemoment met het projectteam in te lassen: wat betekent dit voor het project? Gaan we door en wat moeten we aanpassen? Voor de projectleider taak om dit proces te begeleiden en zorgvuldig om te gaan met ratio en emoties, met gezamenlijke belangen en projectbelang. De concurrentie haalt je in Ook gebeurt er soms het volgende: de concurrentie heeft hetzelfde idee (slim bedacht danwel slim gejat?), maar blijkt ook het vermogen te bezitten om het project in te halen. Dat kan dus leiden tot het overbodig worden van het project, of wellicht om er nog een extra schepje bovenop te doen in een poging de concurrentie weer in te halen? Fase 4 - Afronding van het project De finish komt in zicht, het project nadert de afronding. Maar de laatste etappe is voor de projectleider vaak ook een zware. Nog even scherp blijven dus. Want de champagne en de gladiolen worden pas overhandigd na de eindstreep! Resultaten Afronding start met het ophalen van alle resultaten: zijn alle deliverables opgeleverd en door het projectteam goedgekeurd? Publiek eindrapport In de DKE-spelregels is opgenomen dat ieder project een publiek eindrapport oplevert. Dit zal dus opgesteld moeten worden en meestal is de projectleider hiervoor de aangewezen persoon. Slotworkshop Het is aan te bevelen een slot workshop te verzorgen. Daarbij moeten weer alle projectparticipanten aanwezig zijn. Tijdens deze workshop kunnen inhoudelijke resultaten worden getoond, een evaluatie worden
uitgevoerd (en dus terugkomen op goede bedoelingen bij de start!). En ook hier geldt weer; een informele afsluiting werkt om de laatste kans voor versterking van het wij-gevoel te pakken.
4.
SUCCES EN FAALFACTOREN VAN KETENPROJECTEN
1. Algemeen De algemene succes- en faalfactoren van ketenprojecten zijn: •
Heldere doelen Het stellen van heldere doelen voor ketenprojecten. Doelen die inhoudelijk scherp zijn (wat gaan we doen) en die de win-win situatie benadrukken.
•
Bereid om te investeren/ leren en informatie delen Bereidheid van alle projectparticipanten en competenties om samen te werken, samen te leren en samen te vergeten. Bereid om hier tijd (menskracht) en geld in te steken. Ook de bereidheid om informatie beschikbaar te stellen aan de projectparticipanten en hier open over te praten is wenselijk. Het helpt zeker als het ketenproject aansluit bij de strategie en de doelen van de individuele schakels; het belang om te investeren wordt dan gedragen en is het meer dan 'een project'.
•
Strategische complementariteit De bedrijven in de keten moeten gelijkgestemd zijn: er moet een fit zitten in visie, strategie en operatie. Anderzijds moet de rolverdeling in de keten ook voldoende helder zijn: ze zitten niet in elkaars vaarwater danwel te azen op elkaars rol in de keten.
•
Alert op cultuurverschillen Cultuurverschillen zijn uiteraard aanwezig: wees er alert op. Verschillen tussen agri-bedrijven en food-bedrijven, verschillen tussen een voedingsmiddelenbedrijf en een retailer, verschillen tussen een groot concern en een innovatief MKB-bedrijf, verschillen tussen een bedrijf uit Nederland en uit Duitsland (of Engeland of België of Japan of…).
•
Doorzettingsvermogen Alles valt of staat met doorzettingsvermogen. Van de initiator, van de participanten, van de onderzoekers, en zeker ook van de projectleider. Aangezien een ketenproject geen 'snelweg naar succes' is maar een ontdekkingstocht, komen tegenvallers (evenals meevallers) voor. Het doorstaan van de tegenvallers, mede door het vieren van de successen en de meevallers, maakt het mogelijk om gezamenlijk de eindstreep te halen! Bedenk daarbij dat de beste teams ontstaan tijdens de zwaarste ontberingen, maar nadien de beste resultaten geven.
2. Projectontwikkeling De succes- en faalfactoren van ketenprojecten bij de projectontwikkeling zijn: •
Wederzijds vertrouwen Het opbouwen van wederzijds vertrouwen. Zowel inhoudelijk vertrouwen in het idee als in het proces en de aanpak om tot de realisatie van het idee te komen (zoals in de intermenselijke relatie): is er een fit tussen de mensen aan tafel.
•
Win-win situatie Scherp krijgen en houden van de winst, die de participanten er gezamenlijk uit kunnen halen èn de individuele winst voor iedere participant. Alleen potentiële winst (profit, maar dit kan ook andersoortige winst zijn in bijvoorbeeld people) maakt een investering mogelijk. Als er voor een participant een verlies-situatie dreigt, zal er nooit een ketenproject van de grond komen. De neiging bestaat om de win-win gedurende het traject uit het oog te verliezen: blijf dus regelmatig (zoals in de tussenevaluaties) toetsen of de win-win nog voor iedereen helder is. Tip: Don't rush the process Organiseer voldoende bijeenkomsten en leg steeds weer opnieuw het project uit. Gebruik workshops op kritische punten om zowel resultaat te boeken als draagvlak te creëren bij alle stakeholders.
•
Stap voor stap aanpak Instappen in een ketenproject heeft kenmerken van een ontdekkingstocht. Daarbij helpt het om een aanpak te hanteren waarbij stap voor stap de route naar het einddoel wordt opgebouwd. Te overziene, neembare stappen helpen in het samen op gang komen en het zichtbaar maken van voortgang. 'Je kunt niet direct van de grond op de zolder springen'.
•
Helder concept Het is voor participanten aantrekkelijk om in een ontdekkingstocht te stappen als een totaalvisie, als wenkend perspectief, het einddoel is ‘het licht aan het einde van de tunnel’. Vanuit dit totaalconcept kunnen de stappen doorlopen worden. Het concept moet dermate helder zijn dat iedere participant het ook makkelijk aan zijn achterban kan uitleggen.
•
Eens over methode Er zijn vele methoden om tot inhoudelijke resultaten te komen, om projecten te managen en om het proces van samenwerking te laten slagen. Het helpt als participanten het eens zijn over toe te passen methoden en er geen 'stammenstrijd' publiekelijk, danwel onder de
tafel blijft sudderen over de te hanteren methode(n). Tip: Regelmatig vragen naar doel en inzet Stel in de groep op gezette tijden de volgende vragen en kijk hoeveel keer 'ja' je krijgt: o
Heb ik er vertrouwen in?
o
Is voor mijzelf het doel / de 'win' helder?
o
Denk ik dat alle ketenpartners het doel / de 'win' helder hebben?
o
Als je nu vraagt: doe ik mee?
o
Is er een wij-gevoel in de groep?
o
Zou een onafhankelijke 'begeleider' toegevoegde waarde hebben?
3. Projectmanagement Kijkend naar het totale projectmanagement van ketenprojecten zijn de belangrijkste succes- en faalfactoren: •
Manage het veranderingsproces Heb oog voor het veranderproces dat de participanten in je project door (moeten) maken. Zorg er voor dat er voldoende tijd is om de verandering door te maken en druk niet alleen inhoudelijk door. Succes is kwaliteit maal acceptatie: inhoudelijke kwaliteit, maar met acceptatie door mensen. Het interne veranderproces dat individuele schakels doormaken tijdens het project vereist vervolgens nadrukkelijk de aandacht. Dit is een belangrijke opstap naar een succesvolle implementatie.
•
Interne & externe communicatie Regel de interne en externe communicatie vanaf de start goed. Het voorkomt reparatiewerk en verlies aan vertrouwen als het vanaf het begin helder is en goed geregeld.
•
Regelmatig (tussen) evaluaties Bouw regelmatig tussenevaluaties in. Kijk terug af alles is gegaan zoals gepland en of de koers voorwaarts bijstelling behoeft. Nogmaals: bij een ontdekkingstocht is dat belangrijker dan bij het aflopen van een rechte snelweg. Voortschrijdend inzicht op basis van tussenevaluaties kan en zal kunnen leiden tot bijstellingen in doelen, tijdpad, bestedingen, etc.
•
Tussentijdse successen vieren Vier tussentijdse successen! Zorg voor humor in het project en deel de succesjes, hoe klein ze ook zijn. Het is de positieve energie die bijdraagt aan het enthousiast zetten van nieuwe stappen. We zijn vaak te zeer gefocused op ratio en het analyseren van de fouten en tegenslagen. Focus op succes, humor en het belonen van mensen. Dit loont de moeite!
•
Help de initiator Hij heeft zijn nek vanaf de start uitgestoken en hij krijgt ook als eerste de klappen als er een tegenslag is. Heb er oog voor en probeer hem te helpen om enerzijds de klappen mee op te vangen, hem van munitie te voorzien, hem ook op gezette tijden uit de wind te houden en hem door tijdelijke 'burn-outs' heen te helpen. Dat geldt als projectleider voor het totale project, maar zeker ook voor de initiator.
5.
BONUSMATERIAAL
Geleerde lessen Missionaris-werk Met ketenprojecten is inmiddels wel de nodige ervaring opgedaan, maar voor veel bedrijven is het toch nog steeds nieuw. Voor de projectleider betekent het dat hij ook een missionarisrol heeft in het uitdragen van de keten-boodschap, om bewustwording omtrent de ketengedachte te realiseren, om partijen te enthousiasmeren, om misvattingen te nuanceren, etc. Ketensamenwerking is en blijft een middel, geen doel op zich. Partnerkeuze Het blijkt ook steeds weer dat er vaak te weinig wordt nagedacht over het bepalen van de juiste partners in het ketenproject. Terwijl partnerkeuze essentieel is om de juiste partijen aan tafel te krijgen en daarmee het succes gezamenlijk te kunnen realiseren. Draagvlak Het creëren van draagvlak is ook iets dat steeds weer dreigt onder te sneeuwen bij de zoektocht naar inhoudelijk optimale oplossingen. Juist voor ketenpartners die van een klantleverancier relatie naar een partnership willen komen, is stapje voor stapje verder komen in het proces belangrijk. Externe invloeden Je kunt je bij een ketenproject niet afsluiten voor de ontwikkelingen in de omgeving. Dat betekent ook dat je het risico loopt dat er dingen gebeuren die direct van invloed zijn op het ketenproject. Denk aan: een participant wordt overgenomen en krijgt te maken met nieuw beleid, faillissement van een participant, overlijden van een projectdeelnemer, een voedselveiligheid schandaal in de sector, etc. Deze zaken overkomen je en je hebt er maar mee om te gaan. Externe oriëntatie helpt in ieder geval om dit soort invloeden snel te ontdekken en er pro-actief mee om te gaan. Lange adem Een ketenproject is dan ook vooral geen quick win die je wel even realiseert. Je start een traject dat waarschijnlijk al enkele weken aan voorbereiding achter de rug heeft, een projectduur kent van meerdere maanden en daarna vast nog vervolgstappen kent (vervolgprojecten en/of implementatie). Een lange adem is dus nodig: voor de projectleider, maar ook voor de deelnemers.
Verandering rol projectleider Als het project zijn (succesvol) einde nadert, zullen gesprekken over vervolgacties starten. Als projectleider heb je toch een beetje (veel) het project inmiddels omarmd en is het je geesteskindje geworden. De neiging bestaat om ook actief in de vervolgstappen betrokken te willen worden. Toch past daar een waarschuwing bij: als projectleider ben je besteld voor dit project en niet voor het vervolg. Gun de participanten de ruimte om weer de juiste keuzes te maken, waaronder de keuze voor een organisatorische inkleuring. Wellicht blijf je projectleider, wellicht krijg je een andere rol, wellicht scheiden de wegen. De acceptatie van dit gegeven hoort ook bij volwassen projectleiderschap.
