Management review 2013

Management review 2013

Pagina 1 van 9 / ISO managementreview 2013

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

Voorwoord

3

Input 1. Externe audits

4

2. Interne audits

4

3. Doeltreffendheid Doelstellingen en besluiten 2012/2013

4

4. KPI’s

5 Tevredenheidmeting en analyse

5

Herhalingsopdrachten

6

Opleidingen

7

Voertuig Strandingen

7

Rij- en Rusttijden

7

Vervolgmaatregelen voorgaande Review

7

Corrigerende en preventieve acties

8

Externe wijzigingen

8

Technologische ontwikkelingen

9

Ongevallen onderzoek

9

Nieuwe Doelstellingen en Maatregelen 2014

9


Voorwoord 2013 was nu niet bepaald het beste jaar voor ons bedrijf. De al in 2012 gememoreerde en verwachtte trend van dalende marktprijzen heeft inderdaad plaatsgevonden. Zicht op een significante verbetering van deze tendens zal toch niet te lang meer op zich mogen laten wachten. De verwachting dat er dan in de branche na grootheden als de Jong Tours en OAD nog meer klappen gaan vallen, komt steeds dichterbij. Dit biedt dan trouwens wel weer kansen voor SnelleVliet. Een afnemend aantal bussen bij een gelijk blijvende vraag is goed om de negatieve prijsspiraal te doorbreken. Een goed bericht is ook dat onze controller Jeroen van Bragt weer hersteld is van zijn ziekte. Dit geeft het bedrijf weer financiële lucht op dat gebied. In 2013 is ook het jaar waarin de ingezette reorganisatie van najaar 2012 zichtbaar werd in de cijfers. Het snel en adequaat reageren op de ontwikkelingen toen, was een verstandige beslissing die tot uitdrukking komt in de jaarcijfers van 2013. Een minder positief effect hiervan is dat de administratieve last op sommige schouders een stuk zwaarder is geworden, ten koste van een belangrijk deel van de acquisitie. Hier wordt in samenwerking met een externe partij naarstig gewerkt aan oplossingen om deze ontstane lagune te vullen met als doel de omzet minimaal op peil te houden maar met voorkeur in 2014 substantieel uit te breiden. ISO 14001 2013 heeft ook in het teken gestaan van vergroening. Dat heeft aangepaste inzichten opgeleverd ten aanzien van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Vanuit dit denken in een veranderende maatschappij zien we een verschuiving van milieu gericht denken naar een breder denkpatroon waar het milieu een (belangrijk) onderdeel van uitmaakt maar niet meer centraal staat; People-Planet-Profit! Oftewel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. En dan mag er voor de V ook een B van Betrokken worden geschreven. Wij zien en herkennen als bedrijf een meerwaarde in de transitie van ISO 14001 naar MVO 26000. In het belang van milieu, onszelf én onze stakeholders. 2014 zal het jaar worden waarin we stappen zetten naar de nieuwe (iso)norm en plaats in de maatschappij voor ons bedrijf. Directie beoordelingen Deze managementreview is tevens te lezen als de directiebeoordeling van en over het functioneren van de ISO 9001 binnen onze organisatie. SnelleVliet Touringcars B.V.

R.S. van der Marel, directeur


Informatie vergaring (input) De input voor het kwaliteitsmanagementsysteem (KMMS) begint bij informatievergaring welke vervolgens de basis vormt voor analyses en opstellen van verbeterproces(sen. De gegevens die hiervoor van relevantie zijn; 1)

Externe audits In de auditrapportage van 2013 zijn er een aantal tekortkomingen gemeld. Deze hebben een aantal corrigerende en preventieve maatregelen opgeleverd en tijdens de tussentijdse interne audits en meetmomenten getoetst zijn op verbeteringen. Per saldo waren deze tekortkomingen aanleiding tot een herijking en herschrijven van het ISO handboek.

2)

Interne audits De interne auditplanning in 2013 is gerealiseerd en conform planning uitgevoerd. Deze hebben een aantal corrigerende en preventieve maatregelen opgeleverd. De diverse registraties, analyses etc. staan omschreven in externe mappen (hardcopy en digitaal) uitgewerkt en omschreven. Deels door het toetsten van de status van de gestelde doelen en deels als KPI’s. De rapportages worden in het MT besproken.

3)

Doeltreffendheid besluiten en maatregelen voorgaande auditjaar De kernwaarden van ons bedrijf zijn kwaliteit, milieubewust en duurzaamheid. Om deze meetbaar te maken zijn er voor 2013 een aantal doelstellingen en prestatie indicatoren vastgesteld. Hebben deze gewerkt? Zijn de doelstellingen gerealiseerd? Periodiek zijn deze geanalyseerd, besproken en acties uitgezet conform de PDCA cyclus vastgelegd in de MT meetings. Hieronder een overzicht van de doelstelling en de resultaten.

Besluiten en maatregelen 2013

Doelstelling bereikt en was het doeltreffend?

plan

doelstelling

Systeem Checklist & Logboek verbeteren

(Digitaal) platform bouwen voor online invullen

- verhogen resultaten voor een meer representatief gegevenstroom

Aanschaffen boordcomputers voor de touringcars ter verbetering systeem

Inbouwen van boordcomputers in voertuigen

- verhogen klant tevredenheid - verlagen kosten - automatisering

SKTB certificering herzien

SKTB erkenning nieuwe stijl

- voldoen aan nieuwe SKTB eisen

Doelstellingen 2013

wat

Percentage / cijfer

Doelstelling bereikt en was het doeltreffend?

ISO 9001 / 14001 / ILT Convenant

Continuering

n.v.t.

- Doel bereikt; Nee, ISO 14001 vervalt - Doeltreffend; Ja

Schuldschades

Reduceren t.o.v. 2012

Lager dan 2012 / minder dan 115 (aantal)

Brandstofverbruik


- 1%

- In € reductie gerealiseerd - in aantallen doelstelling niet bereikt (peildatum 1.nov) Of doel bereikt blijkt niet meetbaar door t/m 2012 toegepaste meetmethodiek

Nee, de ontwikkelingen bij software leverancier zijn achtergebleven bij de verwachtingen. Doeltreffendheid niet kunnen toetsen Mede door bovenstaande nog geen platform keuze kunnen maken die aansluit en kan communiceren met software. Doeltreffendheid niet kunnen toetsen Ja Doeltreffend; ja


Emissie

Verlagen emissie (CO2 + Nox

n..v.t.

- Ja, minder bussen met Euro 3 en 4 motoren en meer Euro 5 EEV motoren - Doeltreffend: Ja

Energie (water)


- 2%

Doel bereikt: Ja -2,3% Doeltreffend: Ja

Energie (elektra)


- 2%

Energie (gas)


- 2%

Ziekteverzuim


- 0,2%

Doel bereikt: Nee -0,7% Doeltreffend: Ja, maar niet voldoende reductie. Doel bereikt: Nee -1,2% Doeltreffend: Ja, maar niet voldoende reductie Doel bereikt; Nee (2,4 % totaal) (o.a. langdurige ziekte 1 werknemer)

4 KPI’s Een indicator is een meetpunt die de kenmerken van een proces meet. Het feit dat we deze Kritisch noemen wijst op het belang van de doelstelling of van de indicator in het kader van de continuïteit van de organisatie. Om de doelstellingen en de bijbehorende indicatoren op het niveau van een proces te bepalen, is van belang de stakeholders te kennen dan wel deze te definiëren. We herkennen in elk geval de onderstaande stakeholders;   

de klant, de passagier, medeweggebruiker; de eigen organisatie; de eigen medewerkers;

De klanten, passagiers zijn de afnemers van de output van onze organisatie. Deze stakeholders wil een kwaliteitsvolle output en dit aan een gunstige prijs. De eigen medewerker is een interne stakeholders die belang hecht aan een solide werkgever met oog voor naleving CAO en sociale/maatschappelijke betrokkenheid. De eigen organisatie wil de outputs genereren met een zo efficiënt mogelijke inzet van middelen (de kosten dus). Bovendien wil ze erover waken dat het proces verloopt in overeenstemming met intern en extern opgelegde regels. De Indicatoren waarlangs onze organisatie de processen meet, staan op de volgende pagina’s beschreven. Alle verkorte analyses zijn inhoudelijk, inclusief eventuele corrigerende maatregelen terug te vinden in de Interne audit 2013 map in het directiekantoor en/of op het interne digitale netwerk van SnelleVliet.


Tevredenheidmeting Aktiviteit

het meten van de mate van tevredenheid van de consument / passagiers is met en over onze dienstverlening

Waarmee

middels een digitaal enquête systeem die na afloop van een opdracht de cliënt geautomatiseerd ontvangt met het verzoek deze ingevuld te retourneren

Hoe

Een aantal vragen van de enquête worden door de cliënt (verplicht) gewaardeerd. Deze waardering levert een gemiddeld beoordelingscijfer op. Welke we publiceren op onze website

Waarom

het bewaken, analyseren en verbeteren van de mate van klanttevredenheid

Resultaat

Een rapportcijfer van 8,4

Analyse

Er zijn voldoende formulieren ontvangen om representatief te zijn voor de algemene waardering van klanten op onze dienstverlening. In totaal zijn er ca. 200 enquête (peildatum okt 13) opgenomen in de analyse. Klanttevredenheid scoort een gemiddelde van 8,4. De aanwezige lage waarderingen liggen nagenoeg allen in de belevingssfeer. Het niet tastbaar zijn maakt ze lastig meetbaar voor een verbeterproces.

Verbeterproces

Ingeslagen blijven volgen. Waarderingen boven de 8 geven geen aanleiding tot verbeterprocessen. Individuele klachten blijven beoordelen, beantwoorden en verbeteren.

Herhalingsopdrachten / repeaters Aktiviteit

het meten van de mate van herhalingsopdrachten van klanten

Waarmee

Trip Software

Hoe

Managementgegevens vanuit de software te filteren op klantenniveau en deze te vergelijke met voorgaande jaren om trends en ontwikkelingen te signaleren

Resultaat

Zie onderstaande matrix

Waarom

Behouden van klanten en ze herhalingsopdrachten te laten verstrekken kost minder energie (en financiële) dan het verkrijgen van telkens nieuwe klanten. Daarnaast vormen herhalingsopdrachten een belangrijke tool in de tevredenheidsmelting

Analyse

Het automatiseringssysteem waar SnelleVliet mee werkt biedt (helaas) niet de juiste CRM tools om goed de herhalingsopdrachten, frequentie en omvang in kaart te brengen. De kwaliteit van de cijfers wordt daarom gemeten op basis van voorgaande boekjaren en geschatte omzet daarvan, uitgedrukt in %. - We zien een forse afname van de klantenaantallen. De oorzaak hiervan ligt deels in een nog niet afgesloten jaar waarin we de decemberdrukte/klanten ontbreken. De stijging van het aantal repeaters zorgt wel weer voor een hogere herhalingsomzet

Verbeterproces

-er is in okt. 2013 een extern onderzoek gestart om een verbeterplan op te stellen

klanten

repeaters

nieuwe klanten

klanten %

repeaters %

nieuwe klanten %

repeaters omzet

nieuwe klanten omzet

Resumé klantgegevens voor herhalingsopdrachten

2009

1024

581

443

100%

56,7%

43,3%

88,9%

11,1%

2010

998

543

455

100%

54,4%

45,6%

93,0%

7,0%

2011

1024

580

442

100%

56,8%

43,2%

92,6%

7,4%

2012

1025

477

548

100%

46,5%

53,5%

89,7%

10,3%

2013* 751 422 328 100% 56,2% * peildatum 2013 is t/m oktober, hier missen 2 maanden t.o.v. voorgaande jaren

43,7%

88,8%

11,2%


Opleidingen Aktiviteit

Het doorlopend opleiden van chauffeur

Waarmee

Opleidingsplan

Hoe

Middels gerichte en persoongebonden maatwerk opleidingen, door gecertificeerde trainers

Waarom

Ter verbetering kwaliteit en voldoen aan Europese wetgeving in het kader van Code 95

Resultaat

Opleidingen verlopen volgens plan

Analyse

In 2013 een groot deel van de praktijkopleidingen uitgevoerd. Volgens planning voldoen alle chauffeurs in 2015 aan de opleidingseisen en uren

Verbeterproces

Ingeslagen blijven volgen.

Voertuig strandingen Aktiviteit

Het meten van strandingen van bussen onderweg

Waarmee

Strandingrapportage

Hoe

Elke stranding van een bus onderweg wordt geregistreerd en als reparatie in WP software ingevoerd.

Waarom

Ter verbetering van het onderhoud van de voertuigen

Resultaat

Positief; minder (-20%) strandingen dan 2012. vooral een daling in de drukke maanden is een belangrijke verbetering omdat strandingen in hoogseizoen extra druk leggen op de organisatie

Analyse

Er is 1 ‘rode’ draad te herkennen welke aanleiding geeft tot een verbeterproces; bussen die niet meer starten.

Verbeterproces

-chauffeurs individueel instrueren op gebruik hoofdschakelaar -preventief onderhoud van de accu’s meer aandacht geven

Rij- en rusttijden naleving Aktiviteit

Het doorlopend meten van naleving rij- en rusttijden van de chauffeurs

Waarmee

Digitale tachograaf en TIS office controle software

Hoe

Elke door TIS gesignaleerde overtreding in kaart te brengen

Waarom

Veiligheid passagiers en voldoen aan wetgeving

Resultaat

Positief; we zien een dalende trend in percentage overtredingen èn een daling in de veelplegers (herhalingsfouten chauffeurs nemen af)

Analyse

SV is ILT convenanthouder, analyse jaarlijks naar ILT

Verbeterproces

SV is ILT convenanthouder, verbeterplan jaarlijks i.o.m. ILT


Vervolgmaatregelen voorgaande managementreview De in de review van 2012 opgenomen maatregelen en doelstellingen zijn dan wel afgewerkt, zie de matrix onder 3.. Dan wel zijn weer opgenomen in de maatregelen en doelstellingen voor 2014. Zie voor de overzichtmatrix het KMMS Handboek, hoofdstuk MHB 2.200. Corrigerende en preventieve acties Het doorvoeren van corrigerende en preventieve acties en maatregelen en het toetsen op effectiviteit daarvan verloopt naar wens. Apart willen we benoemen. 

EHS rondes Het effect en de regelmaat van deze periodieke rondes is hoog. We zien dat hierdoor het systeem erg levend is en blijft.



Opleidingsplan Het effect van de gevolgde opleidingen wordt doorlopend op functionaliteit geëvalueerd en aangestuurd. Doelstelling is dat alle chauffeur voldoen aan de EU Richtlijn Vakbekwaamheid/SKTB criteria.



Rij- en rusttijden overtredingsbrieven Het effect van het blijvend informeren van chauffeurs is steeds beter zichtbaar. Het bewustzijn van het belang van naleving is toegenomen en leidt tot een afname van overtredingen.

Externe wijzigingen Zijn externe indicatoren / factoren die van invloed zijn op het kwaliteitsmanagementsysteem? Gevat in een matrix geeft dit een inzicht in factoren die van belang kunnen zijn; Factoor/indicator

Wijzigingen t.o.v. bestaand

Invloed op KMMS

Interne organisatie

Wegvallen ISO 14001

Herschrijven handboek

Marktontwikkelingen

Kosten/baten blijven volgen

Technologisch

Druk op economische ontwikkeling Euronormen

Europese wetgeving

Extra chauffeurs documenten

geen

Proces beheersing

Maatregelen ter verbetering De maatregelen ter verbetering is een continueerproces, gevoed van ervaringen, (interne) audits en EHS rondes. Hier liggen constant maatregelen ter verbetering voor welke met een periodieke regelmaat wordt bijgewerkt en verbeteringen voorgesteld en ingevoerd. Vervolgens zijn deze verbetervoorstellen ingevoerd, kenbaar gemaakt in de organisatie en op doeltreffendheid gecontroleerd. (Milieu)vraagstukken- en klachten Het managementbeleid is er op gericht potentiële (milieu)vraagstukken en klachten te voorkomen. Hiervoor voert de directie een preventief (milieu)beleid. Onderdeel van dit beleid is de transitie in 2014/2015 van ISO 14001 naar MVO 26000. De eerste resultaten van deze transitie zien we in de invoering van de Milieubarometer bij SnelleVliet. Directie en KAM manager volgen intensief cursussen om deze stappen te realiseren.


Technologische ontwikkelingen Op het gebied van emissienormen zijn er 3 belangrijke ontwikkelingen waar te nemen; a) invoering van Euro 6 emissienorm voor touringcars/bussen per 2014; Met het beleid om uitbreidingen/vervangingen binnen het wagenpark uitsluitend met de hoogste emissienorm te laten plaatsvinden, volgt SnelleVliet de technologische én duurzaamheid ontwikkelingen. b) beperkingen op Europees niveau voor motoren met Euronorm 3 en lager; Veel Europese steden en landen voeren een actief milieubeleid ten aanzien van emissienormen. Deels middels (belasting)heffingen, hoe lager de Euronorm, des te hoger de heffing. Deels middels het instellen van verboden voor voertuigen met een Euronorm lager de Euro 3. Deze ontwikkeling vraagt extra procesbeheersing ten aanzien van de inzet van de bussen/touringcars met een Euronorm 3. Lager dan Euro 3 maakt geen onderdeel uit van ons wagenpark. c) Zero Emissie Busvervoer Vanuit het ministerie van Leefomgeving en Transport is er een bedrag ter beschikking gesteld om het OV in 2025 zero emissie te hebben rijden. Dit beleid biedt ongetwijfeld ook kansen waar het BV op kan meeliften. Daarnaast volgt SV zijn er volop onderzoeken en ontwikkelingen in alternatieve brandstoffen en due-fuel (bi-fuel). SnelleVliet volgt al deze ontwikkelingen nauwlettend en zal daar waar mogelijk aanhaken op de kansen die dit biedt en het streven naar zero-emissie. Ongevallen onderzoek Er hebben in 2013 in totaal 2 ongevallen plaatsgevonden met enig persoonlijk letsel. In beide gevallen betrof het een aanrijding waarbij een fietser betrokken was. De diversiteit in oorzaak en aard van deze ongevallen geven geen aanleiding dat er conform de PDCA cyclus een verbeterproces dient te worden ingezet. Nieuwe Doelstellingen en maatregelen (output) Aan de hand van de input zijn er een aantal maatregelen en doelstellingen gedefinieerd. Deze zijn gebaseerd op; *verbetering van het systeem *verbetering van de dienst/proces *behoefte Het effect van besluiten, doelstellingen en maatregelen heeft haar vruchten afgeworpen in 2013. Medewerkers geven aan dat deze houvast bieden en leiden tot een verhoogde vorm van samenwerken. In een bedrijf waarin elke chauffeur individueel werkzaam is, van groot belang. Het bedrijf merkt dat het procesgericht werken als prettig wordt ervaren. Voor continuering staan de volgende maatregelen, doelstellingen en besluiten gepland voor 2014. Deze staan ‘smart’ geformuleerd in het KMMS Handboek onder MHB 2.200. Middels een doorlopend proces van interne audits en periodiek management overleg zullen de doelstellingen, KPI’s en maatregelen geëvalueerd en daar waar gewenst dan wel noodzakelijk bijgestuurd worden om de beoogde doelstellingen te realiseren.


Management review 2013

Recommend Documents