MANAGEMENT Přístupy a metody využitelné při strategickém řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář 103 Tel.: +420 973 44 29 75 E – mail:
[email protected]
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326
LITERATURA Základní
GRASSEOVÁ, Monika - DUBEC, Radek - ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: CPress, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. Kapitola 3, s. 29-38
GRASSEOVÁ, Monika a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. [Monografie]. Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. Kapitola 1
Doporučená
HORVÁTH & PARTNER (Hrsg.). Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, 386 s. ISBN 80-7259-033-2.
Obsah přednášky • Členění metod strategické analýzy podle využití pro konkrétní situaci • Strategické řízení a využití Balanced Scorecard • Balanced Scorecard – charakteristika • Strategické mapy
3
MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ JAKO SKUPINA PROCESŮ A-G
JAK BUDE PLÁNOVÁNÍ PROBÍHAT?
KDE SE NACHÁZÍME? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?
KDE CHCEME BÝT?
JAK SE TAM DOSTANEME?
CO PRO TO DĚLÁME?
POSTUPUJEME SPRÁVNĚ?
A
B
D
E
F
Příprava
Strategická
C
Monitorování
analýza
Formulace strategie
Implementace
na plánování
Stanovení strategického zaměření
strategie
a hodnocení
G Nápravná opatření
V ČEM A JAK ODSTRANIT ZJIŠTĚNÉ NEDOSTATKY?
Strategická analýza Při strategické analýze identifikujme a hodnotíme, které faktory vnějšího prostředí a vnitřní faktory mají zásadní vliv na organizaci nebo její část (SBU, funkční nebo průřezové oblasti), jaká je pozice organizace nebo její části a jaké jsou její strategické způsobilosti. Je velmi důležitá proto, aby si organizace mohla vyhodnotit své silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí. PROCES B: Strategická analýza KDE SE NACHÁZÍME? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT? Činnosti procesu: 1. Revize regulátorů řízení 2. Zjištění požadavků a očekávání zainteresovaných stran 3. Strategická analýza vnějšího prostředí 4. Vnitřní strategická analýza 5. Sumarizace výsledů s využitím SWOT analýzy
Analýza vnějšího prostředí Metody:
Analýza zainteresovaných stran
Analýza vnitřního prostředí Metody:
PESTLE analýza Metoda scénářů Metoda delfská Panel expertů Výzkumy veřejného mínění Benchmarking (dle objektu srovnávání může být i vnitřní) Focus Groups Future Search Conference
Model EFQM / model CAF Balanced Scorecard - GAP analýza Analýza procesů Analýza exponovanosti Analýza portfolia Benchmarking (interní) Check List Analysis What If Analysis Bezpečnostní audit Business Impact Analysis
Strategická analýza Poslání a cíle organizace Příležitosti a hrozby
Silné a slabé stránky SWOT analýza
Vybrané vhodné metody pro uvedenou situaci Konkrétní situace Vhodná metoda Analýza/prognóza vývoje vnějšího PESTLE analýza prostředí organizace Scénáře Analýza současného stavu SWOT analýza organizace nebo vybrané části a vývoje vnějšího prostředí
Převod poslání, vizí a strategických Balanced Scorecard cílů na soustavu měřitelných cílů a („Systém vyvážených jejich řízení. Cíle jsou definovány ukazatelů“) z hlediska různých perspektiv.
Komplexní sebehodnocení výkonnosti organizace pro nalezení silných stránek a příležitostí pro zlepšování
Cíl/účel použití Identifikace trendů ve vnějším prostředí pro strategické rozhodování Generování alternativ strategií Identifikace kritických oblastí organizace Podklad pro definování vize a/nebo strategických cílů Umožnit reálné strategické řízení (plánování, dosahování, monitorování a vyhodnocování plnění strategických cílů) a stanovování strategických akcí
Model CAF („Společný Nalezení silných stránek a hodnotící rámec“) příležitostí pro zlepšování Model EFQM
MODEL STRTATEGICKÉHO ŘÍZENÍ JAKO SKUPINA PROCESŮ A-G STRATEGICKÁ MAPA
A+ B = PŘÍPRAVA
C+ D =
A IDENTIFIKACE VÝCHOZÍHO STAVU
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
JAK BUDE PLÁNOVÁNÍ PROBÍHAT?
KDE SE NACHÁZÍME? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?
A
B
Příprava
Strategická
na plánování
analýza
KDE CHCEME BÝT?
JAK SE TAM DOSTANEME?
CO PRO TO DĚLÁME?
POSTUPUJEME SPRÁVNĚ?
C
D
E
F
Stanovení strategického zaměření
Formulace strategie
Implementace
Monitorování
strategie
a hodnocení
G Nápravná opatření
V ČEM A JAK ODSTRANIT ZJIŠTĚNÉ NEDOSTATKY?
Definice a objasnění vybraných pojmů na pozadí popisu soustavy Balanced Scorecard Definice: Balanced Scorecard (BSC) představuje strategický nástroj formulace, implementace a monitorování strategie na základě stanoveného strategického zaměření, tím že ve stanovených perspektivách pomáhá stanovit specifické cíle, ukazatele, jejich pánované a cílové hodnoty a přiřadit strategické akce. Strategie = způsob jak dosáhnout vize a strategických (obecných) cílů. Specifické cíle jsou odvozovány z vize a strategických cílů. Cíle jsou definovány z hlediska různých perspektiv. Aby bylo možné plánovat a sledovat jejich dosažení, je nutné k těmto cílům přiřadit odpovídající finanční a nefinanční ukazatele, stejně jako cílové a skutečné hodnoty těchto ukazatelů. Dosažení cílů mají zajistit strategické akce, které jsou rovněž přiřazeny k jednotlivým cílům. Každá strategická akce má zadán termín, rozpočet a konkrétní zodpovědnou osobu.
POSLÁNÍ
Tradiční rámec BSC
Politické zadání a zainteresované strany Jakou politickou zakázku nebo požadavky zainteresovaných stran musíme splnit? Specifické cíle
Rozpočet
Ukazatele
Cílové hodnoty
Cílové hodnoty
Strategické akce
Interní procesy
VIZE
Jaký musí být rozpočet, aby byla naše strategie úspěšně realizována? Specifické cíle
Ukazatele
Které procesy jsou pro nás klíčové, abychom úspěšně prosadili a dosáhli strategie?
STRATEGIE
Strategické akce
Specifické cíle
Zaměstnanci Jak dosáhneme schopnosti ke změnám a zlepšování, abychom realizovali strategii? Specifické cíle
Ukazatele
Cílové hodnoty
Strategické akce
Ukazatele
Cílové hodnoty
Strategické akce
PERSPEKTIVY STRATEGICKÉ MAPY PRO SOUKROMÝ SEKTOR
PERSPEKTIVY STRATEGICKÉ MAPY PRO VEŘEJNÝ A NEZISKOVÝ SEKTOR VARIANTA
VARIANTA
VARIANTA
A
B
C
STRATEGIE
POSLÁNÍ
POSLÁNÍ
POSLÁNÍ
PRESPEKTIVY:
PRESPEKTIVY:
PRESPEKTIVY:
PRESPEKTIVY:
FINANČNÍ
VEŘEJNOST ROZPOČET A ZS
ZAINTERESOVANÉ STRANY
VEŘEJNOST A ZAINTERESOVANÉ STRANY
INTERNÍ PROCESY
ZÁKAZNÍK
INTERNÍ PROCESY INTERNÍ PROCESY
UČENÍ SE A RŮST
INTERNÍ PROCESY
UČENÍ SE A RŮST
UČENÍ SE A RŮST
ZDROJE
UČENÍ SE A RŮST
ROZPOČET
5 klíčových manažerských problémů jako důvody pro zavedení Balanced Scorecard 1. Strategii lze realizovat 2. Kritika klasického systému ukazatelů 3. Reporting je nutno obsahově přehodnotit a systematizovat 4. Proces plánování lze zaměřit na dosahování cílů a výsledků 5. Je nutno zlepšit externí zpravodajský systém
Současný stav STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ REZORTU MO STRATEGIE ČESKÉ REPUBLIKY
Bezpečnostní strategie ČR
(2003)
Vojenská strategie ČR
(2008)
PLÁNOVÁNÍ ČINNOSTI A ROZVOJE REZORTU MINISTERSTVA OBRANY podle RMO č.33/2004
zpracování Dlouhodobého výhledu rozvoje rezortu MO
zpracování Směrnice pro plánování činnosti a rozvoje rezortu MO
provádí
Národní strategie vyzbrojování (2004)
Dlouhodobá vize rezortu MO (2008)
Sekce obranné politiky a strategie MO (SOPS MO)
provádí
Sekce obranné politiky a strategie MO (SOPS MO)
Transformace rezortu MO (2007) Koncepce výstavby … přepracovaná na změněný zdrojový rámec (2003); 2002
zpracování Střednědobého plánu rozvoje a činnosti rezortu MO provádí
Sekce plánování sil MO (SPS MO)
zpracování Plánu činnosti rezortu MO na rok
zpracování Plánu činnosti organizačního celku rezortu MO na rok
provádí
Sekce plánování sil MO (SPS MO)
provádí
Štáb organizačního celku
Dílčí koncepce (?) Směrnice MO pro plánování rozvoje … na období 2009 – 2014 (2007)
17
Základní předpoklady úspěšného uplatnění Balanced Scorecard – KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
Podpora top managementem MO Dostatek času na zavedení metody Zavedení realizovat jako projekt Proškolení všech zúčastněných Jednotná a dopředu stanovená metodika práce včetně „slovníčku“ základních pojmů Procesní orientace 18
Strategické mapy • Stále většího významu nabývá vytváření modelů jako znázornění řetězců příčin a následků a zohlednění vzájemných závislostí mezi cíli, jelikož naprosto nezávislé cíle, jejichž dosažení nemá jakýkoliv vliv na cíle jiné, jsou stěží myslitelné. • Teprve vzájemné propojení cílů zcela objasňuje strategii!
Perspektiva zainteresovaných stran a/nebo občanů (klientů) Atributy služby Cena
Kvalita
Vztahy Včasnost
Funkčnost
Partnerství
Image Značka
Perspektiva interních procesů Řízení hlavních procesů (Procesy, které vytváří a poskytují výrobky a služby)
Řízení zákazníků
Řízení inovací
(Procesy, které zvyšují hodnotu pro zákazníka)
(Procesy, které vytváří nové výrobky a služby)
Řízení regulujících a sociálních procesů (Procesy, které zlepšují prostředí a společnost)
Perspektiva učení se a růstu Lidský kapitál
Informační kapitál
Organizační kapitál
Perspektiva finančních prostředků a zdrojů Finanční prostředky
Řízení zdrojů
Infrastruktura
MZV ČR –
STRATEGICKÁ MAPA
Hlavní priority EU a regionální partnerství
Zákaznická perspektiva
Poslání: Podílet se na vytváření bezpečnějšího, demokratičtějšího a prosperujícího světa a naplňovat zájmy a potřeby občanů, podniků a vlády České republiky. Vize 2005 – 2010: Být efektivním a uznávaným partnerem, srovnatelným s ostatními MZV EU.
Efektivní multilaterální bezpečnost a spolupráce
Zvýšit spokojenost cílových partnerských skupin o 10%
Finanční perspektiva
Kvalitní a rychlé služby občanům ČR a turistům Zvyšovat export o 10% ročně (spol. cíl s MPaO)
Zrychlit vydávání pasů a víz o 50% a snížit chybovost na 1% do konce r. 2006
Udržení nebo zlepšení hodnot klíčových ukazatelů (benchmarking)
Interní procesy Dosáhnout hodnoty „úřednického“ cyklu = 50%
Dodržovat rozpočet
Zavést řízení dle cílů do všech organizačních jednotek MZV, včetně propojení na systém odměňování jednotlivých pracovníků do konce r. 2006
Efektivní rozvojová pomoc
Podpora exportu a investic
Zvyšovat počet „turistick. nocí“ o 10% ročně (spol. cíl s MMR)
Zvyšovat FDI o 10% ročně (spol. cíl s MPaO)
Zavedení metodiky ABC – ABB do konce r. 2007
Zvýšit kvalitu „TIC“ o 20% a množství sdílených informací o 20%
Učení se a růst Zvýšit spokojenost zaměstnanců o 20%
Zlepšit znalosti jazyků a další dovednosti 21 o 10% zaměstnanců
Zvýšit využívání znalostí a informačního systému dle Strategie OIT min. o 20%
The Army Strategy Map - USA
22
Celá organizace
SBU 1
OBLAST 1
SBU 2
OBLAST 2
SBU 3
OBLAST 3
SBU X
OBLAST 4
OBLAST X
24
Defence Balanced Scorecard MoD UK
25
Strategická mapa Královského vojenského letectva Velké Británie – základna Waddington
ZDROJE
KLÍČOVÉ PROCESY
VÝSLEDKY
(1.1) POSLÁNÍ: Vytvářet expediční schopnosti světové třídy v ISTAR
(2.1) Úspěšně přispívat k operačním a dalším úkolům, dnes a v budoucnosti
(2.2) Udržovat a rozvíjet vhodnou bojovou výzbroj a výstroj
(2.2)Poskytovat a rozvíjet vhodnou způsobilost a připravený personál
(3.1) Zlepšovat a udržovat schopnosti, vycvičenost a osobní rozvoj
(3.3) Udržovat a zlepšovat výzbroj a výstroj
(3.2) Zdokonalovat excelentní motivaci, bojového ducha, morálku a etiku (3.4) Řídit a koordinovat výstup pro zajištění optimálního využití zdrojů
(3.6)Komunikace a zajištění proaktivnosti a otevřenosti
(3.7) Zlepšovat zdravotní stav, tělesnou zdatnost a psychickou odolnost
(3.5) Podporovat kulturu inovací a průběžného zlepšování
(3.8) Pěstování pozitivního image a reputace
Finanční zdroje (4.2) Lidé (4.3) Výstroj a výzbroj, sklady
(4.4) Externí služby
(4.5) Infrastruktura
Royal Canadian Mounted Police Strategy Map
Klíčové principy konceptu BSC (1) Vytvoření strategické mapy, znázorňující vazby mezi stanovenými specifickými cíli v určených perspektivách. (2) Stanovení ukazatelů, plánovaných a cílových hodnot a přiřazení strategických akcí. (3) Rozklad na nižší úrovně řízení. (4) Monitorování a hodnocení implementace strategie. (5) Revize a aktualizace strategie na základě změn ve strategickém zaměření a/nebo ve vývoji vnějšího prostředí.
Ukazatele cílů Nástroj pro plánování, monitorování a hodnocení dosahování cílů. Ukazatele slouží k jasnému a nezaměnitelnému vyjádření cílů a zároveň umožňují sledovat úroveň jejich dosahování. Výběr ukazatelů lze rozdělit do tří kroků: 1. Vypracování návrhu ukazatelů. 2. Výběr ukazatelů. 3. Zajištění implementace ukazatelů.
Illustrative Performance Measures Strategic Goal 1: Fight the Long War on Terrorism Strategic Objective 1.1: Conduct a large-scale, potentially long-duration irregular warfare campaign that includes counterinsurgency, security stability, transition, and reconstruction operations Performance Measures
Long-term Target
Number of Trained Iraqi Security Forces
588,000 trained Iraqi Security Forces by FY 2009
Number of Trained Afghan National Security Forces
162,000 trained Afghan National Security Forces by FY 2009
% of DoD Personnel Contribution to Coalition Forces in OEF and ISAF
Reduce DoD’s Contribution to 51% by FY 2009
Baseline FY 06
362,000
78,000
Annual Performance Targets FY07
365,000
112,000
54%
OEF = Operation Enduring Freedom; ISAF = Iraqi Security Assistance Forces
53%
FY08
529,000
152,000
51%
FY09
FY 2007 Results
FY 2008 Results
558,279
588,000
439,700 Exceeded
162,000
124,700 Exceeded
51%
Exceeded 144,000
Not Met But Improved
52.7% Not Met But Improved
30
Cílové hodnoty ukazatelů Vyjadřují úroveň požadavků na ukazatele cílů. Cílové hodnoty ukazatelů musí mít vztah k realitě, tzn. k výchozí úrovni (výchozí hodnota ukazatele) a k potřebným investicím.
Postup stanovení cílových hodnot: 1. Vytvoření srovnávací (referenční) databáze – výchozí hodnota ukazatele. 2. Zohlednění rozdílného časového průběhu cílových hodnot – plánované hodnoty ukazatele v jednotlivých letech. 3. Definice mezních hodnot. 4. Dokumentace cílových hodnot.
Illustrative Performance Target Strategic Goal 1: Fight the Long War on Terrorism Strategic Objective 1.1: Conduct a large-scale, potentially long-duration irregular warfare campaign that includes counterinsurgency, security stability, transition, and reconstruction operations Performance Measures
Long-term Target
Number of Trained Iraqi Security Forces
588,000 trained Iraqi Security Forces by FY 2009
Number of Trained Afghan National Security Forces
162,000 trained Afghan National Security Forces by FY 2009
% of DoD Personnel Contribution to Coalition Forces in OEF and ISAF
Reduce DoD’s Contribution to 51% by FY 2009
Baseline FY 06
362,000
78,000
Annual Performance Targets FY07
365,000
112,000
54%
OEF = Operation Enduring Freedom; ISAF = Iraqi Security Assistance Forces
53%
FY08
529,000
152,000
51%
FY09
FY 2007 Results
FY 2008 Results
558,279
588,000
439,700 Exceeded
162,000
124,700 Exceeded
51%
Exceeded 144,000
Not Met But Improved
52.7% Not Met But Improved
32
Příklad BSC – perspektiva PRACOVNÍCI Cíl (zásada SMART) – ukazatel – cílová hodnota Perspektiva:
Učení se a růst (PRACOVNÍCI)
Strategické téma:
Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti
STRATEGICKÝ CÍL:
V r. 2018 je míra spokojenosti zaměstnanců maximálně 2,5 bodů v hodnocených oblastech jejich spokojenosti - 1. Obecná spokojenost s obsahem práce, 2. Oblast řízení, 3. Vztahy v organizaci, 4. Komunikace v organizaci, 5. Osobní perspektiva, 6. Pracovní prostředí, 7. Hodnocení pracovního výkonu, 8. Hodnocení MO ČR jako zaměstnavatele, 9. Hlavní hodnoty organizace
Ukazatel (měřítko): Spokojenost zaměstnanců MO Název ukazatele: Index spokojenosti zaměstnanců
Aritmetický průměr bodů
1 velmi spokojen
2 spíše spokojen
3 ani spokojen, ani nespokojen
4 spíše nespokojen
5 velmi nespokojen
Cílová hodnota ukazatele rok 2018: 2,5 bodu (maximálně)
Výchozí hodnota ukazatele rok 2008:: 3,67 bodů Hodnota ukazatele rok 2009 - plán: 3,25 bodů Hodnota ukazatele rok 2009 - skutečnost:
33
Určení strategických akcí Strategickými akcemi mohou být projekty nebo jiné činnosti, které nejsou součástí každodenních běžných činností a které kladou další nároky na disponibilní zdroje. Stanovení strategických akcí vyžaduje porovnání cílových představ s disponibilními zdroji. Z tohoto důvodu se musí stanovit priority strategických akcí. Schválené strategické akce jsou základem pro určení strategického rozpočtu, čímž je zároveň dosaženo integrace strategického a operativního plánování (především rozpočtování). Postup určení: 1. Vypracování návrhů strategických akcí. 2. Rozpočtování a určení prioritních strategických akcí. 3. Dokumentace strategických akcí.
Všechno, co je dobré vědět o životě (a také o BSC), se dá naučit z Noemovy archy…
Za prvé: nezmeškat loď. Za druhé: pamatovat, že jsme všichni na jedné lodi. Za třetí: plánovat dopředu. Když Noe stavěl archu, nepršelo. Za čtvrté: neposlouchejte kritiky; prostě pokračujte v práci, která se musí udělat. Za páté: postavte svou budoucnost na vysokém základu. Za šesté: rychlost není vždy výhodou. Šneci byli na palubě s gepardy. Za sedmé: pamatujte, archu stavěli amatéři, Titanic profesionálové. 35 35
