MANAGEMENT Strategické řízení organizace

MANAGEMENT Strategické řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu

Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář 103 Tel.: +420 973 44 29 75 E – mail: [email protected]

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326

LITERATURA Základní

• GRASSEOVÁ, Monika - DUBEC, Radek - ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. Kapitola 1, 2 Doporučená • Strategy Survival Guide. London: Prime Minister´s Strategy Unit, 2004. • RMO č. 66/2012, Plánování činnosti a rozvoje v rezortu MO. • VESELÝ, A., NEKOLA, M. (Ed.). Analýza a tvorba veřejných politik: přístupy, metody a praxe. Praha: SLON, 2007. Kapitola 2, 3

2

OSNOVA • • • •

Základní pojmy Strategické řízení – definice Model strategického řízení jako skupina procesů A-G Strategické plánování – poslání, vize, hodnoty, strategické cíle, strategie • Hierarchická struktura cílů • Definování cílů - pomůcky

4

Základní pojmy • Poslání - smysl existence dané organizace. • Vize - společně sdílená představa o tom, jak má organizace v nějakém bodě budoucnosti (zpravidla za 15-20 let) v ideálním případě vypadat. • Hodnoty - atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. • Strategické cíle - důležité (zásadní) výsledky ve strategických oblastech (tématech) organizace, které jsou nezbytné pro dosažení vize, zatímco organizace plní své poslání. • Strategie - cesta z výchozí situace do situace požadované (cílové). 5

Strategické řízení • Strategické řízení je realizováno vrcholovými manažery a zahrnuje činnosti zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi organizací a vnějším prostředím, v němž organizace působí. • Cílený rozvoj organizace při respektování vývoje vnějšího prostředí a zvyšování výkonnosti vnitřního prostředí.

6

ZÁSADY strategického řízení • Dosažení konsenzu zásadních zainteresovaných stran účastnících se tvorby strategie. • Realizace odpovídajících strategických analýz a jejich využití. • Návaznost dokumentů nižší úrovně – zabezpečení implementace. • Hierarchická struktura cílů. • Stanovení kompetencí a odpovědnosti. • Zapojení všech podstatných zainteresovaných stran. 8

MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ JAKO SKUPINA PROCESŮ A-G

JAK BUDE PLÁNOVÁNÍ PROBÍHAT?

KDE SE NACHÁZÍME? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?

KDE CHCEME BÝT?

JAK SE TAM DOSTANEME?

CO PRO TO DĚLÁME?

POSTUPUJEME SPRÁVNĚ?

A

B

D

E

F

Příprava

Strategická

C

Monitorování

analýza

Formulace strategie

Implementace

na plánování

Stanovení strategického zaměření

strategie

a hodnocení

G Nápravná opatření

V ČEM A JAK ODSTRANIT ZJIŠTĚNÉ NEDOSTATKY?

JAK BUDE PLÁNOVÁNÍ PROBÍHAT? A Příprava na plánování

A1-A4 • Dosažení shody o zpracování strategického plánu • Jmenování a výcvik strategického týmu • Určení přístupu (modelu) pro zpracování strategického plánu • Stanovení organizace plánování

KDE SE NACHÁZÍME? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?

B Strategická analýza

B1-B3 • Revize regulátorů řízení • Zjištění požadavků a očekávání zainteresova ných stran • Strategická analýza vnějšího prostředí • Vnitřní strategická analýza • Sumarizace výsledů s využitím SWOT analýzy

KDE CHCEME BÝT? C Stanovení strategického zaměření


CO PRO TO DĚLÁME?


D Formulace strategie

E Implementace strategie

F Monitorování a hodnocení

C1-C4

D1-D4

E1-E2

F1-F3

• Definování nebo aktualizace poslání • Definování nebo aktualizace vize • Stanovení nebo revize hodnot • Stanovení strategických (obecných) cílů

• Stanovení specifických (výkonnostní ch) cílů • Stanovení ukazatelů výkonnosti • Stanovení cílových a plánovaných hodnot u ukazatelů výkonnosti • Stanovení akcí

• Zpracování akčních (výkonnostní ch) plánů • Implementac e akčních plánů

• Sběr dat • Analýza a hodnocení výsledků • Návrhy na změny


G1-G3 •Vydání opatření •Implementace opatření •Následná kontrola


POSLÁNÍ Poslání musí vyjadřovat smysl existence dané organizace. Základem pro definování poslání ústředních orgánů státní správy jsou právním předpisem vymezené působnosti. Poslání MO a OS ČR Zákon ČNR č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy ČR, tzv. kompetenční zákon Zákon č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách ČR

12

Příklady poslání organizací veřejné správy  Poslání Českého statistického úřadu (ČSÚ): Na základě získaných údajů vytvářet a poskytovat důvěryhodný, konsistentní obraz o stavu a vývoji společnosti v návaznosti na vyvíjející se potřeby všech uživatelů služeb státní statistiky v podmínkách měnícího se prostředí. Za tím účelem koordinovat státní statistickou službu v České republice.  Poslání Federal Bureau of Investigation (FBI): To protect and defend the United States against terrorist and foreign intelligence threats, to uphold and enforce the criminal laws of the United States, and to provide leadership and criminal justice services to federal, state, municipal, and international agencies and partners.  Poslání National Aeronautics and Space Administration (NASA, 2006): To pioneer the future in space exploration, scientific discovery, and aeronautics research.  Poslání U.S. Department of Defense: The mission of the Department of Defense is to provide the military forces needed to deter war and to protect the security of the United States. Since the creation of America’s first army in 1775, the Department and its predecessor organizations have evolved into a global presence of 3 million individuals, stationed in more than 140 countries, that are dedicated to defending the United States by deterring and defeating aggression and coercion in critical regions. The Department embraces the core values of leadership, professionalism, and technical knowledge. Its employees are dedicated to duty, integrity, ethics, honor, courage, and loyalty.

13


KDE SE NACHÁZÍME?

A Příprava na plánování



KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?




CO PRO TO DĚLÁME?





C1-C4

D1-D4

E1-E2

F1-F3







V ČEM A JAK ODSTRANIT

VIZE Vize je formulována jako žádoucí cílový stav, respektive společně sdílená představa o tom, jak má organizace v nějakém bodě budoucnosti (zpravidla za 15-20 let) v ideálním případě vypadat. Vize může také obsahovat popis zákazníků a zainteresovaných stran, kteří budou mít v budoucnu prospěch z organizací poskytovaných služeb a/nebo výrobků. Vize nám odpovídá na otázku jak bude vypadat úspěch naší organizace za 15-20 let. Jinými slovy řečeno Kde organizace bude v ideálním případě v budoucnu (v jaké pozici, situaci, stavu)? Vize tedy vyjadřuje cílový (plánovaný) stav organizace v budoucnosti 15

Příklady vize organizací veřejného sektoru Vize Českého statistického úřadu: ČSÚ je moderní uživatelsky zaměřenou institucí, která: • • • • • • • • • • •

vyznává základní hodnoty, jako jsou profesionalita, nezávislost, nestrannost a otevřenost; dosahuje vysoké úrovně kvality poskytovaných služeb určených širokému spektru uživatelů státní statistiky, uznává princip rovného přístupu všech uživatelů k informacím; statistika, kterou produkuje, je přístupná všem uživatelům; je uznávaným partnerem v mezinárodní spolupráci plně zapojeným do mezinárodních struktur, aktivně přispívá k rozvoji státní statistiky a k její harmonizaci v mezinárodním měřítku; má důvěru a všeobecné uznání domácí i mezinárodní veřejnosti; dosahuje při koordinaci státní statistické služby racionální dělby práce všech spolupracujících institucí; klade důraz na výkonnost a inovace vnitřních procesů; dosahuje vysoké efektivnosti při využívání všech dostupných zdrojů, přitom snižuje zatížení respondentů; opírá se o vysoce motivované kvalifikované odborníky, pro které vytváří odpovídající pracovní podmínky; využívá moderní (vyspělé) informační a komunikační technologie; je integrální součástí informačního systému veřejné správy a aktivně se podílí na jeho vytváření; podílí se na rozvoji statistiky jako vědní discipliny.

Vize National Aeronautics and Space Administration (NASA): NASA has adopted the spirit, principles, and objectives of the U.S. National Space Policy and the National Aeronautics Research and Development Policy as the Agency’s Vision. Vize U.S. Department of Homeland Security: A secure America, a confident public, and a strong and resilient society and economy.

16

Hodnota • Hodnota je atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. • Můžeme rozlišovat hodnoty finanční, sociální, kulturní a morální. • Morální hodnoty jsou více méně univerzální, zatímco kulturní hodnoty se mohou měnit podle organizací, stejně jako podle zemí. Kulturní hodnoty v organizaci by měly být vztaženy k poslání organizace.

17

Příklady hodnot organizací veřejné správy

 Hodnoty ČIŽP: Pracujeme čestně, nezaujatě a přesně ale zároveň zdvořile. Snažíme se získávat nové informace, které dále předáváme kolegům, partnerským organizacím ale i veřejnosti, to vše v rámci možností daných právními předpisy. Jsme si vědomi své zodpovědnosti za stav dodržování práva životního prostředí a tím i úrovně ochrany životního prostředí v České republice. Proto uplatňujeme při své práci principy prevence, předběžné opatrnosti a integrace.  Hodnoty U.S. Patent and Trademark Office: Quality Timeliness Cost-Effectiveness Transparency  Klíčové hodnoty FBI: Adherence: to the rule of law and the rights conferred to all under the United States Constitution; Integrity: through everyday ethical behavior; Accountability: by accepting responsibility for our actions and decisions, and consequences of our actions and decisions; Fairness: in dealing with people; Leadership: through example, both at work and in our communities.  Klíčové hodnoty NASA: Safety, Technical excellence, Teamwork, and Integrity.

18


KDE SE NACHÁZÍME?








CO PRO TO DĚLÁME?





C1-C4

D1-D4

E1-E2

F1-F3







V ČEM A JAK ODSTRANIT

STRATEGICKÉ CÍLE  Strategický (obecný, globální, cíl 0.řádu) cíl vyjadřuje ZÁMĚR, tedy CO chci, zpravidla v dlouhodobém časovém horizontu dosáhnout.  Strategické cíle popisují důležité (zásadní) výsledky ve strategických oblastech (tématech) organizace, které jsou nezbytné pro dosažení vize, zatímco organizace plní své poslání. Základní charakteristiky strategického (obecného) cíle: Je dosahován zpravidla v dlouhodobém časovém horizontu. Jeho splnění ovlivňuje velké množství vnějších faktorů. Je definovaný tak, aby přiměřeně všeobecně vyjadřoval konečný výsledek v dané strategické oblasti, který se má dosáhnout pro splnění vize, ne činnosti na jeho zabezpečení. Je stanovený tak, aby bylo možné určit oblast a cílovou skupinu, které se týká.

20

Příklady strategických cílů organizací veřejné správy Strategické cíle NASA: • Strategic Goal 1: Fly the Shuttle as safely as possible until its retirement, not later than 2010. • Strategic Goal 2: Complete the International Space Station in a manner consistent with NASA’s International Partner commitments and the needs of human exploration. • Strategic Goal 3: Develop a balanced overall program of science, exploration, and aeronautics consistent with the redirection of the human spaceflight program to focus on exploration. • Strategic Goal 4: Bring a new Crew Exploration Vehicle into service as soon as possible after Shuttle retirement. • Strategic Goal 5: Encourage the pursuit of appropriate partnerships with the emerging commercial space sector. • Strategic Goal 6: Establish a lunar return program having the maximum possible utility for later missions to Mars and other destinations. Strategické cíle Českého statistického úřadu: • Cíl 1: Maximalizovat užitek a komfort uživatelů ČSÚ. • Cíl 2: Zvyšovat prestiž ČSÚ v široké veřejnosti. • Cíl 3: Optimalizovat zátěž respondentů při zachování kvality výstupů. • Cíl 4: Inovovat statistický systém, zvyšovat efektivnost procesů a produktivitu práce. • Cíl 5: Trvale motivovat zaměstnance a dbát o jejich spokojenost. • Cíl 6: Zvyšovat aktivní zapojení ČSÚ do mezinárodních struktur a zvyšovat jeho mezinárodní prestiž.

21

Příklady strategických cílů organizací veřejné správy Strategické cíle FBI:  Strategic Goal A: Establish an enterprise-wide intelligence capability that optimally positions  the FBI to meet current and emerging national security and criminal threats.  Strategic Goal B: Protect the United States from terrorist attack.  Strategic Goal C: Protect the United States against foreign intelligence operations and espionage.  Strategic Goal D: Protect the United States against cyber-based attacks and high-technology crimes.  Strategic Goal E: Reduce the level of public corruption that has an impact in the United States.  Strategic Goal F: Prevent the violation of federal civil rights as guaranteed by the U.S Constitution.  Strategic Goal G: Reduce the impact transnational/national criminal enterprises have on the United States.  Strategic Goal H: Reduce the level of significant white collar crime.  Strategic Goal I: Reduce the level of significant violent crime.  Strategic Goal J: Increase support to our federal, state, county, municipal, and international partners. 22


KDE SE NACHÁZÍME?








CO PRO TO DĚLÁME?





C1-C4

D1-D4

E1-E2

F1-F3








STRATEGIE ORGANIZACE • Způsob jak dosáhnout vize a strategických cílů při plnění poslání. • Dlouhodobý záměr, respektive plán rozvoje dané organizace, který na obecnější úrovni definuje cesty k dosažení stanovených strategických cílů s vazbou na disponibilní zdroje. • Strategie je tedy cesta z výchozí situace do situace požadované (cílové).

24

HIERARCHICKÁ STRUKTURA CÍLŮ STRATEGICKÝ CÍL č.1 SPECIFICKÝ CÍL č. 1.1

OPERAČNÍ CÍL 1.1.1


SPECIFICKÝ CÍL č. 1.2 OPERAČNÍ CÍL 1.2.1

SPECIFICKÝ CÍL č. 1.3


OPERAČNÍ CÍL 1.1.1.1 OPERAČNÍ CÍL 1.1.1.2

25

Cíle dle stupně obecnosti SPECIFICKÝ CÍL

26

 Vyjadřuje očekávaný výsledek.  VÝSLEDEK - jedná se o ekonomické a sociální změny zabezpečené plněním specifických cílů, které jsou dosahované ve střednědobém a krátkodobém časovém horizontu.  Vliv externích faktorů na jeho dosažení je menší než u cíle strategického.  Konkretizuje stanovený strategický cíl a musí jím být zabezpečeno plnění strategického cíle.  Např.: zvyšovat v letech 2007 až 2010 meziročně procentuální podíl občanů s VŠ vzděláním v kategorii 25 – 34 letých nejméně o 1%, v roce 2010 dosáhnout podíl minimálně 16%.

Cíle dle stupně obecnosti OPERAČNÍ CÍL

27

 Vyjadřuje konkrétní požadovaný výstup.  VÝSTUP – v rámci plnění operačních cílů vytvořené a poskytnuté výrobky a služby.  Výstup může mít:  externího příjemce (zákazníka)  interního příjemce (zákazníka)  Např. V roce 2007 vyškolit 5% zaměstnanců MO v oblasti řízení podle cílů, z celkového počtu zaměstnanců MO v daném roce.

Definování cílů - pomůcky • Zásada SMART • Další praktická doporučení

DEFINOVÁNÍ CÍLŮ – Zásada SMART/ I. •  

SPECIFIKACE cíle Cíl je formulován konkrétně a jednoznačně bez možnosti více výkladů Cíl jasně ukazuje výsledek (stav) v budoucnu

Např. Zvýšení spokojenosti zaměstnanců ekonomického odboru v hodnocených oblastech jejich spokojenosti , tj. 1. Obecná spokojenost s obsahem práce, 2. Oblast řízení, 3. Vztahy v organizaci, 4. Komunikace v organizaci, 5. Osobní perspektiva, 6. Pracovní prostředí, 7. Hodnocení pracovního výkonu

•

MĚŘITELNOST CÍLE – dosažení cíle lze přímo nebo nepřímo měřit pomocí ukazatelů a jejich cílových hodnot

Ukazatel - Míra spokojenosti zaměstnanců [body] BODOVÁ STUPNICE 1

2

3

4

5

velmi spokojen

spíše spokojen

ani spokojen, ani nespokojen

spíše nespokojen

velmi nespokojen

Cílová hodnota ukazatele: maximálně 2,5 bodů

29

MĚŘITELNOST CÍLE - Ukazatele (kritéria) cílů  Nástroj pro plánování, monitorování a hodnocení dosahování cílů.  Ukazatele slouží k jasnému a nezaměnitelnému vyjádření cílů a zároveň umožňují sledovat úroveň jejich dosahování.  Výběr ukazatelů lze rozdělit do tří kroků: 1. Vypracování návrhu ukazatelů. 2. Výběr ukazatelů. 3. Zajištění implementace ukazatelů.

Ukazatele výkonnosti a jejich hodnoty u specicického cíle MO USA

Strategický cíl 1: Vybojovat dlouhodobou válku proti terorizmu

Specifický cíl 1.1: Vést širokospektrální, potenciálně dlouhodobou nepravidelnou válečnou kampaň, která zahrnuje kontrapovstání, bezpečnostní stabilitu, migraci a rekonstrukční operace

Ukazatel

Výchozí

Plánované

výkonnosti

hodnota

v jednotlivých letech

hodnota

FY 2006

FY 2007

FY 2008

FY 2009

FY 2007

FY 2008

362000

365000

529000

588000

439700

558279

Překročeno

Překročeno

124700

144000

Překročeno

Nedosaženo,

Počet vycvičených

hodnoty Cílová

bezpečnostních sil Iráku Počet vycvičených národních bezpečnostních

sil Afganistánu

78000

112000

152000

162000

Výsledky

ale zlepšeno

31

MĚŘITELNOST CÍLE - Cílové hodnoty ukazatelů  Vyjadřují úroveň požadavků na ukazatele cílů.  Cílové hodnoty ukazatelů musí mít vztah k realitě, tzn. k výchozí úrovni (výchozí hodnota ukazatele) a k potřebným investicím.  Postup stanovení cílových hodnot: 1. Vytvoření srovnávací (referenční) databáze – výchozí hodnota ukazatele. 2. Zohlednění rozdílného časového průběhu cílových hodnot – plánované hodnoty ukazatele v jednotlivých letech. 3. Definice mezních hodnot. 4. Dokumentace cílových hodnot.

Ukazatele výkonnosti a jejich hodnoty u specicického cíle MO USA

Strategický cíl 1: Vybojovat dlouhodobou válku proti terorizmu

Specifický cíl 1.1: Vést širokospektrální, potenciálně dlouhodobou nepravidelnou válečnou kampaň, která zahrnuje kontrapovstání, bezpečnostní stabilitu, migraci a rekonstrukční operace

Ukazatel výkonnosti

Počet vycvičených

Výchozí

Plánované

hodnoty Cílová

hodnota

v jednotlivých letech

hodnota

FY 2006

FY 2007

FY 2008

FY 2009

FY 2007

FY 2008

362000

365000

529000

588000

439700

558279

Překročeno

Překročeno

124700

144000

Překročeno

Nedosaženo,

bezpečnostních sil Iráku Počet vycvičených národních bezpečnostních

sil Afganistánu

78000

112000

152000

162000

Výsledky

ale zlepšeno

33

DEFINOVÁNÍ CÍLŮ – Zásada SMART/ II.

34

• AKCEPTOVATELNOST CÍLE - s cíly jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management příslušné řídící úrovně • REÁLNOST CÍLE  Cíl musí respektovat všechny známé omezující podmínky a vycházet z kvalitní analýzy současného stavu, také ze znalosti výchozích hodnot ukazatele  Při potenciálním nedostatku zdrojů musí být stanovena priorita cílů  Suma dosažení jednotlivých podřízených cílů musí zaručit dosažení příslušného nadřazeného cíle  Plnění cíle musí být ovlivnitelné organizačními jednotkami, které se na jeho plnění podílejí nebo se na jeho plnění spolupodílejí.

DEFINOVÁNÍ CÍLŮ – Zásada SMART/ III. • TERMÍN SPLNĚNÍ CÍLE Zvýšení míry spokojenosti zaměstnanců ekonomického odboru na maximálně 2,5 bodu v hodnocených oblastech jejich spokojenosti, tj. 1. Obecná spokojenost s obsahem práce, 2. Oblast řízení, 3. Vztahy v organizaci, 4. Komunikace v organizaci, 5. Osobní perspektiva, 6. Pracovní prostředí, 7. Hodnocení pracovního výkonu do 30. června 2012.

Definování cílů - další praktická doporučení Další praktická doporučení pro definování cílů (Broom a Dozier, 1990, p. 44; Grasseová a kol., 2010): a) Začněte slovesem, popisujícím směr žádoucího výsledku; „zvýšit“, „snížit“ nebo „udržet“; b) Specifikujte výsledek, kterého se má dosáhnout, ne činnosti na jeho zabezpečení; c) Stanovte míru změny nebo úroveň, která se má udržet, a to měřitelným způsobem, tj. stanovte měřitelné ukazatele k hodnocení cílů a cílové hodnoty ukazatelů; d) Stanovte cílové datum, do kdy má být cíle dosaženo. e) Přiřaďte cíl k nadřízenému cíli (začlenění do hierarchické struktury). Pouze v případě, že cíl nerozpracovává cíl nadřízené úrovně. f) Stanovte prioritu cíle.

MANAGEMENT Strategické řízení organizace

Recommend Documents