MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJģ
Vysoká škola ekonomie a managementu 2015
Management lidských zdrojĤ Ing. Hana Urbancová, Ph.D. (1, 2, 3, 4) Ing. Lucie Vnouþková, Ph.D. (5, 6, 7, 8) Copyright © Vysoká škola ekonomie a managementu 2015 Vydání první. Všechna práva vyhrazena ISBN: 978-80-87839-43-0
Vysoká škola ekonomie a managementu www.vsem.cz
Žádná þást této publikace nesmí být publikována a šíĜena žádným zpĤsobem a v žádné podobČ bez výslovného svolení vydavatele.
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
PĜedmluva Management lidských zdrojĤ DĤležitost
lidského
faktoru
v otázce
dosahování
konkurenþní
výhody
každé
organizace je dnes stále diskutovanČjším tématem. P. F. Drucker uvedl, že „Lidé jsou náš nejvČtší kapitál“, což prosazoval i Steve Jobs, který objasĖoval úspČšnost své organizace slovy: „Není to víra v technologii. Je to víra v lidi“. Lze souhlasit s názorem, že pracovníci pĜedstavují nejcennČjší zdroj každé organizace. Lidský faktor pĜedstavuje významný kapitál organizace a pĜispívá k její prosperitČ. Je však nutné si uvČdomit, že u lidského faktoru se nelze zamČĜit pouze na jeho kvantitativní stránku, ale v souþasné dobČ pĜedevším na stránku kvalitativní, která je ovlivnČná úrovní vzdČlání a znalostmi jedince, které mají následnČ dopad na úroveĖ celé organizace a potažmo celé spoleþnosti. Zvyšování úrovnČ lidského kapitálu je ovlivnČno získáváním, výbČrem, rozvojem správných pracovníkĤ, kladení dĤrazu na jejich pracovní prostĜedí, stimulaci a motivaci, hodnocení výsledkĤ práce a chování v závislosti na odmČĖování. SprávnČ nastavené personální þinnosti a správnČ nastavená sociální interakce mezi pracovníky a vedoucími napomáhají tomu, že se pracovníci v organizacích cítí spokojenČ a jejich spokojenost ovlivĖuje jejich výkon a potažmo i výkon organizace. Lze shrnout, že lidské zdroje jsou tvĤrþím faktorem v každé organizaci, protože plánují, vyrábČjí, prodávají, kontrolují a uvádČjí do pohybu ostatní vČcné zdroje. Vlivem tČchto skuteþností by každá organizace mČla dbát o kvalitu svých lidských zdrojĤ. PĜedkládaná
publikace
pĜedstavuje
základní
studijní
literaturu
pro
pĜedmČt
Management lidských zdrojĤ, zabývající se problematikou jednotlivých personálních þinností, které vykonávají manažeĜi a specialisté Ĝízení lidských zdrojĤ a pĜedstavuje nové smČry personální práce. Publikace shrnuje nejdĤležitČjší poznatky z oblasti managementu lidských zdrojĤ a slouží primárnČ k výuce na Vysoké škole ekonomie a managementu v Praze a také široké odborné veĜejnosti, studentĤm jiných vysokých škol, personalistĤm a manažerĤm. Publikace je strukturována tak, aby si student po pĜeþtení jednotlivých kapitol otestoval své znalosti na cviþeních a zkouškových testech, pĜípadnČ pĜíkladĤ z praxe. Na základČ uvedených klíþových slov na konci každé kapitoly získává student pĜehled o možných odborných termínech, které se ve zkoušce mohou objevit. V pĜípadČ, že si student bude chtít rozšíĜit své vČdomosti, mĤže využít doporuþenou literaturu, jež je v prĤbČhu jednotlivých kapitol publikace citována a uvedena v seznamu literatury. V závČru každé kapitoly je rovnČž uvedeno shrnutí nejdĤležitČjších poznatkĤ dané kapitoly.
©VŠEM 2015
1
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
Obsah Seznam obrázkĤ........................................................................................... 6 Seznam tabulek ........................................................................................... 7 Kapitola 1: PERSONÁLNÍ PRÁCE V ORGANIZACI................................................ 8 1.1 Úkoly managementu lidských zdrojĤ ....................................................... 8 1.2 Základní znaky managementu lidských zdrojĤ ........................................ 10 1.3 Význam a pojetí personální práce v organizaci ....................................... 12 1.4 Souþasná role personální práce v organizaci .......................................... 13 1.4.1 NovČ se rozvíjející personální þinnosti ............................................. 14 1.4.2 Funkce personálního útvaru........................................................... 17 1.5 Odborný a osobnostní profil personálního manažera................................ 20 Kapitola 2: MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJģ ................................................ 24 2.1 Definice managementu lidských zdrojĤ ................................................. 24 2.2 Modely Ĝízení lidských zdrojĤ ............................................................... 26 2.2.1 Model shody................................................................................ 27 2.2.2 Harvardský systém ...................................................................... 28 2.3 Cíle a politika managementu lidských zdrojĤ .......................................... 29 2.4 Outsourcing v managementu lidských zdrojĤ ......................................... 30 2.5 ěízení intelektuálního kapitálu ............................................................. 31 2.5.1 MČĜení lidského kapitálu ............................................................... 35 2.5.2 Balanced Scorecard ...................................................................... 38 Kapitola 3: FORMOVÁNÍ PERSONÁLU ORGANIZACE ......................................... 45 3.1 Personální plánování .......................................................................... 45 3.1.1 Personální strategie a personální politika ......................................... 46 3.1.2 Definice a oblasti personálního plánování ........................................ 48 3.1.3 PĜedpovČć nabídky a poptávky po lidských zdrojích .......................... 50 3.1.4 Druhy personálních plánĤ.............................................................. 51 3.2 Získávání pracovníkĤ .......................................................................... 53 3.2.1 Obsazování volných pracovních míst ............................................... 54 3.2.2 Identifikace zdrojĤ pracovní síly ..................................................... 55
©VŠEM 2015
2
Studijní text: Management lidských zdrojĤ 3.2.3 Volba metod získávání pracovníkĤ .................................................. 58 3.2.4 PĜedvýbČr uchazeþĤ ..................................................................... 61 3.2.5 Zásady efektivního získávání pracovníkĤ ......................................... 62 3.3 VýbČr pracovníkĤ ............................................................................... 63 3.3.1 Kritéria a metody výbČru .............................................................. 64 3.3.2 PĜíprava na výbČrový pohovor ....................................................... 65 3.3.3 NejþastČjší chyby pĜi vedení výbČrového pohovoru ........................... 67 3.3.4 ZávČreþné rozhodnutí o pĜijetí þi odmítnutí uchazeþe ........................ 69 3.4 PĜijímání a adaptace pracovníkĤ ........................................................... 70 3.4.1 Založení a vznik pracovního pomČru ............................................... 70 3.4.2 Povinnosti vyplývající z pracovního pomČru ..................................... 71 3.4.3 ZmČny pracovního pomČru ............................................................ 71 3.4.4 Dohody o pracích konaných mimo pracovní pomČr............................ 72 3.4.5 Adaptace pracovníkĤ .................................................................... 72 3.4.6 AddaptaþnČ-vzdČlávací program .................................................... 75 3.4.7 Úloha manažera v prĤbČhu adaptace .............................................. 76 3.4.8 RozmísĢování pracovníkĤ a formy mobility pracovníkĤ ....................... 76 3.4.9 Outplacement ............................................................................. 78 Kapitola 4: ORGANIZACE PRÁCE A PRACOVNÍ PODMÍNKY................................. 83 4.1 Organizace pracovní doby ................................................................... 83 4.1.1 Standardní a flexibilní pracovní režimy ............................................ 84 4.1.2 Pracovní prostĜedí ........................................................................ 86 4.1.3 Složky pracovního prostĜedí .......................................................... 87 4.2 Bezpeþnost práce a ochrana zdraví pĜi práci a její Ĝízení v organizaci ......... 91 4.2.1 Zdravotní potíže zpĤsobené prací ................................................... 92 4.2.2 PĜístupy k tvorbČ práce ................................................................. 93 Kapitola 5: MOTIVACE K PRÁCI A VEDENÍ PRACOVNÍKģ ................................... 96 5.1 Motivace pracovníkĤ ........................................................................... 96 5.2 Motivaþní teorie ............................................................................... 101 5.2.1 Teorie vysvČtlující, co þlovČka motivuje k práci .............................. 101 ©VŠEM 2015
3
Studijní text: Management lidských zdrojĤ 5.2.2 Teorie zamČĜené na prĤbČh motivaþního procesu ........................... 105 5.3 Motivace a pracovní výkon ................................................................ 108 5.4 Motivaþní program ........................................................................... 111 5.4.1 Tvorba motivaþního programu v organizaci .................................... 114 5.5 Vedení lidí v organizacích .................................................................. 117 5.5.1 Leadership ................................................................................ 119 Kapitola 6: HODNOCENÍ PRACOVNÍKģ A ěÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ........... 127 6.1 Hodnocení pracovníkĤ ...................................................................... 127 6.1.1 Identifikace prvkĤ systému hodnocení pracovníkĤ .......................... 133 6.1.2 Metody hodnocení pracovníkĤ ...................................................... 134 6.1.3 Volba prostĜedí pĜi hodnocení zamČstnancĤ ................................... 149 6.1.4 Zavedení systému hodnocení ....................................................... 149 6.1.5 NejþastČjší chyby pĜi hodnocení ................................................... 151 6.2 Výkon a Ĝízení výkonu ...................................................................... 152 6.2.1 Fáze Ĝízení výkonu ..................................................................... 158 6.2.2 Hodnocení pracovního výkonu ..................................................... 160 6.2.3 Dohoda o pracovním výkonu ....................................................... 161 Kapitola 7: ODMċĕOVÁNÍ PRACOVNÍKģ....................................................... 167 7.1 Principy systému odmČĖování ............................................................ 167 7.2 Transakþní odmČny .......................................................................... 172 7.2.1 PenČžní odmČna ........................................................................ 173
7.2.1.1Mzda..................................................................................................................174 7.2.1.2Plat....................................................................................................................175 7.2.2 ZamČstnanecké výhody (benefity)................................................ 177 7.3 Relaþní odmČny ............................................................................... 182 7.4 Trend odmČĖování ........................................................................... 183 Kapitola 8: PRACOVNÍ VZTAHY ................................................................... 188 8.1 Pracovní vztahy ............................................................................... 188 8.1.1 Zákaz diskriminace v pracovních vztazích ...................................... 189 8.2 Role vztahĤ na pracovišti .................................................................. 191
©VŠEM 2015
4
Studijní text: Management lidských zdrojĤ 8.2.1 Vliv vztahĤ na výkon .................................................................. 192 8.3 Vliv komunikace na utváĜení pracovního klimatu .................................. 194 8.3.1 Právní úprava interní komunikace ................................................ 195 8.4 Odbory a kolektivní vyjednávání ........................................................ 197 8.4.1 Kolektivní vyjednávání ................................................................ 199 8.4.2 Uzavírání kolektivní smlouvy ....................................................... 201 LITERATURA ............................................................................................ 206 GLOSÁě .................................................................................................. 215 VZOROVÝ ZKOUŠKOVÝ TEST ...................................................................... 226 ěEŠENÍ ZKOUŠKOVÉHO TESTU .................................................................. 230
©VŠEM 2015
5
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
SEZNAM OBRÁZKģ Obrázek 1.1 Obecné úkoly personální práce (Zdroj: koubek, 2009) ............................. 9 Obrázek 2.1 Model shody (Zdroj: Armstrong, 2007) ................................................ 27 Obrázek 2.2 Harvardský systém (Zdroj: Armstrong, 2007) ....................................... 28 Obrázek 2.3 Struktura tržní hodnoty organizace (Zdroj: Edvinsson, Malone, 1997) ...... 33 Obrázek 2.4 Rámec pro tvorbu ukazatelĤ a mČĜení v perspektivČ uþení a rĤstu (Zdroj: Vodák, 2011)..................................................................................................... 42 Obrázek 3.1 Trh práce (Zdroj: vlastní) .................................................................. 51 Obrázek 5.1 Maslowova pyramida (Zdroj: upraveno podle Plamínek, 2007) .............. 102 Obrázek 5.2 Vztah mezi subfaktory ovlivĖujícími motivaci (Zdroj: Thomson 2007, vlastní úprava) .......................................................................................................... 109 Obrázek 6.1 RozdČlení pracovních typĤ (Zdroj: Hroník, 2006) ................................ 132 Obrázek 6.2 Model procesu MBO (Zdroj: Hroník, 2006).......................................... 140 Obrázek 6.3 Základní manažerské filozofie (Zdroj: DČdina, Cejthamr (2005), vlastní úprava) .......................................................................................................... 154 Obrázek 6.4 Cyklus Ĝízení výkonu (Zdroj: Armstrong (2007), vlastní úprava) ............ 155 Obrázek 6.5 Závislost pracovního výkonu na objektivních a subjektivních pracovních podmínkách (Zdroj: Tureckiová (2004), vlastní úprava) ......................................... 156 Obrázek 6.6 ěízení pracovního výkonu (Zdroj: ŠikýĜ (2014), vlastní úprava) ............ 157 Obrázek 6.7 Schéma Ĝízení pracovního výkonu (Zdroj: Koubek, 2007) ..................... 162 Obrázek 7.1 Mzdový systém organizace (Zdroj: DvoĜáková et al. 2001) ................... 169 Obrázek 7.2 Typologie odmČn (Zdroj: Branham, 2006).......................................... 184
©VŠEM 2015
6
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
SEZNAM TABULEK Tabulka 1.1 Hlavní úkoly personální práce (Zdroj: Koubek, 2009) ............................. 10 Tabulka 5.1 ýlenČní motivaþních teorií (Zdroj: upraveno podle Koubek, 2015 a Armstrong, 2007)............................................................................................. 101 Tabulka 5.2 Pracovní oblasti motivátorĤ (Zdroj: Evangelu, 2009) ............................ 110 Tabulka 5.3 Pracovní motivátory podle potĜeb (Zdroj: Schein, 1969 in Novotná, 2008)111 Tabulka 5.4 VytváĜení motivaþního programu (Zdroj: DvoĜáková et al., 2007) .......... 116 Tabulka 6.1 Popis pracovních typĤ (Zdroj: Hroník, 2006) ....................................... 132 Tabulka 6.2 Bodové hodnocení zamČstnance (Zdroj: Hroník, 2006) ......................... 133 Tabulka 6.3 Matice metod hodnocení (Zdroj: Hroník, 2006).................................... 135 Tabulka 6.4 Program zmČny u jednotlivce (Zdroj: vlastní zpracování) ...................... 145 Tabulka 6.5 Hodnocení pracovního výkonu
a
Ĝízení pracovního výkonu (Zdroj:
Armstrong, 2007)............................................................................................. 161
©VŠEM 2015
7
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
KAPITOLA 1: PERSONÁLNÍ PRÁCE V ORGANIZACI Úvod V dnešním silném konkurenþním prostĜedí není jednoduché pro organizaci být úspČšnou a být schopnou udržet se þi prorazit na trhu. NČkteré z organizací nedokáží držet krok s rychle se mČnícími trendy a technologiemi, a proto zaþínají hrát dĤležitou roli nová Ĝešení vedoucí ke zvyšování efektivity. KromČ dĤležitosti daného výrobku þi služeb, na které se organizace soustĜedí, je þím dál dĤležitČjší klást dĤraz na úroveĖ lidského kapitálu. ýlovČk je nositelem znalostí, nápadĤ a stojí za rozvojem a kvalitou organizace samotné. Proto v posledních desetiletích dochází ke zmČnČ vnímání právČ tohoto kapitálu, který lze ve srovnání s ostatními organizaþními zdroji (materiálními, finanþními, informacemi) pokládat za klíþový. DĜívČjší vnímání vedení organizací, že pracovníci jsou pouze jedním z výrobních faktorĤ, který nepotĜebuje osobní pĜístup, se dramaticky mČní a v souþasné dobČ je pĜístup k pracovníkĤm stČžejní záležitostí. Od neosobního
pĜístupu
(personální
administrativa),
kterou
lze
chápat
jako
nutnou
administrativní þinnost, se zaþíná mluvit o managementu lidských zdrojĤ, což je moderní koncepce
v oblasti
práce
s lidmi.
Pojem
rozvoj
zamČstnancĤ
a
zejména
tČch
talentovaných v posledních letech nabývá stále vČtšího významu a mnoho organizací se aktivnČji zaþíná touto problematikou zabývat. ÚspČšné organizace spojuje jeden spoleþný faktor a to jsou kvalitní pracovníci. Kvalitní lidský kapitál, je totiž tím nejdĤležitČjším zdrojem, kterým organizace disponuje. Je však nutné se o tento zdroj vhodnČ starat. Jednotlivé kapitoly se proto zamČĜí na definování základních pojmĤ v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ a vymezení souvztažností v dané problematice.
Cíle kapitoly x
Definovat základní pojmy z oblasti personální práce v organizaci.
x
VysvČtlit úkoly a základní znaky Ĝízení lidských zdrojĤ.
x
Informovat o významu a pojetí personální práce v organizaci.
x
PĜedstavit novČ se rozvíjející personální þinnosti.
x
Vymezit funkce personálního útvaru a definovat osobnostní profil manažera lidských zdrojĤ.
1.1Úkoly managementu lidských zdrojĤ Koubek (2009) definuje, že úkoly personální práce slouží k tomu, aby dovádČly organizaci k výkonĤm, a aby se výkon neustále zlepšoval. Je možno toto zabezpeþit ©VŠEM 2015
8
Studijní text: Management lidských zdrojĤ neustálým zlepšováním využití všech zdrojĤ, které má spoleþnost k dispozici, tedy materiálních, finanþních, informaþních a lidských zdrojĤ. Lze Ĝíci, že lidské zdroje se Ĝadí do zdrojĤ aktivních, které ostatní uvádČjí do pohybu. Management lidských zdrojĤ je bezprostĜednČ zamČĜen na zlepšování a rozvoj pracovních schopností lidských zdrojĤ, ale vzhledem
k tomu,
že
lidské
zdroje
rozhodují
o
využívání
vČcných
zdrojĤ,
tak
management lidských zdrojĤ zprostĜedkovanČ rozhoduje i o využití ostatních zdrojĤ dané organizace.
Definice Management lidských zdrojĤ Moderní koncepce práce s lidmi, která zdĤrazĖuje lidi jako zdroj organizace, který musí být kvalitnČ a efektivnČ Ĝízen. Klade dĤraz na soulad zájmĤ managementu a zamČstnancĤ o zabezpeþení potĜeb všech zainteresovaných stran zamČstnaeckého vztahu (DvoĜáková et al., 2007).
Obecné úkoly personální práce jsou uvedeny v níže uvedeném schématu. Obrázek 1.1 Obecné úkoly personální práce (Zdroj: koubek, 2009)
Na základČ sumarizace poznatkĤ v Koubkovi (2009) lze sestavit tabulku hlavních úkolĤ personální práce v organizaci.
©VŠEM 2015
9
Studijní text: Management lidských zdrojĤ Tabulka 1.1 Hlavní úkoly personální práce (Zdroj: Koubek, 2009) Úkol VyjádĜení dynamického souladu
Optimální využívání pracovních sil Formování týmu, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahĤ v organizaci Personální a sociální zamČstnancĤ spoleþnosti
rozvoj
Popis Mezi poþtem a strukturou pracovních úkolĤ a jimi tvoĜených pracovních míst a mezi poþtem a strukturou pracovníkĤ v organizaci tak, aby odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zaĜazeného na dané místo. Optimální využívání pracovních schopností pracovníkĤ v organizaci. Orientace pĤvodnČ prosazována v tzv. skuteþnČ nejmodernČjším pojetí Ĝízení lidských zdrojĤ. V posledních letech dochází ve vyspČlých zemích k jejímu rychlému akceptování a uplatĖování. Rozvoj schopností, osobnosti, sociálních vlastností, rozvoj pracovních kariéry, smČĜující k vnitĜnímu uspokojení z vykonané práce, k pĜiblížení zájmĤ pracovníka a zájmĤ spoleþnosti. Uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potĜeb pracovníkĤ. Je nezbytnost vytváĜet pĜíznivé pracovní a životní podmínky pro pracovníky a zlepšování kvality pracovního života.
S ohledem na výše uvedené lze shrnout, že splnČní všech výše uvedených hlavních úkolĤ personální práce je pĜedpokladem úspČšného Ĝízení lidských zdrojĤ.
1.2Základní znaky managementu lidských zdrojĤ Armstrong (2014) definuje Ĝízení lidských zdrojĤ jako strategický a logicky promyšlený pĜístup k Ĝízení lidí smČĜující k dosažení cílĤ organizace. K dosažení cílĤ je však nutné zamČstnávat kvalitní pracovníky s dostateþným potenciálem a právČ lidé jsou tím nejcennČjším bohatstvím co organizace má a musí o nČ peþovat. Neustálé zmČny prostĜedí a zavádČní nových trendĤ v obchodním svČtČ vyžadují nepĜetržité pĜizpĤsobování se organizací novým podmínkám a nutností vhodnČ na tyto zmČny reagovat (DvoĜáková et al., 2007; Koubek, 2011). ěízení lidí bylo a nadále zĤstává jednou z nejsložitČjších stránek managementu, které jde velmi obtížnČ se nauþit (Thomson, 2007). Podle Horváthové (2011) je Ĝízení lidských zdrojĤ podstatou a nejvýznamnČjší oblastí celého Ĝízení organizace, na þemž se víceménČ shodují všichni autoĜi zabývající se problematikou Ĝízení lidských zdrojĤ. Z dĤvodu rozdílné koncepce, tedy náplní þinností, jíž se vedení organizace v historii v oblasti práce s lidmi zabývalo, lze vymezit následující etapy personální práce a to personální administrativu, personální Ĝízení a management (Ĝízení) lidských zdrojĤ. Tyto etapy nelze považovat za synonyma, ale každá nich má ponČkud jiný význam, i když všechna souvisejí s lidským kapitálem (Koubek, 2007). Tyto etapy jsou podrobnČji vysvČtleny níže:
©VŠEM 2015
10
Studijní text: Management lidských zdrojĤ x
personální práce a administrativa – oznaþují zpravidla nejobecnČjší formu Ĝízení organizace a nebere zĜetel na koncepci þi systém Ĝízení na rozdíl od následujících pojmĤ,
x
personální administrativa – považována za nejstarší koncepci personální práce, která souvisí primárnČ s administrativním charakterem zamČstnávání lidí (tj. poĜizování, uchovávání a aktualizace dokumentĤ apod.),
x
personální Ĝízení – orientace na problémy zamČstnávání lidí a jeho hospodaĜení v rámci organizace, kde je stále málo pozornosti vČnované dlouhodobým a strategickým otázkám. Charakter Ĝízení je spíše organizaþní, kde na významu nabývá peþlivČ vybraný a zformovaný kolektiv, který zaruþoval konkurenþní výhodu,
x
management lidských zdrojĤ – význam þlovČka jako pracovní síly, dĤraz je kladen na jeho spokojenost, lidé jsou považováni za nejdĤležitČjší výrobní faktor. Jeho podstatou je efektivní fungování organizace a patĜí k nejdĤležitČjším funkcím manažerĤ (vedení, stimulace aj.). Tuto þinnost lze charakterizovat jako Ĝídící a má koncepþní charakter. Ulrich (2009) v souladu s Koubkem (2007) popisuje a dále rozvádí nutnost zmČny
fungování útvaru lidských zdrojĤ a úpravu þi pĜemČnu pracovní náplnČ pro jeho zamČstnance. Ulrich (2009) pozoruje tyto zmČny rolí v oblasti managementu lidských zdrojĤ v poslední dekádČ v podobČ pĜechodu od: x
operativního ke strategickému,
x
dozoru k partnerství,
x
krátkodobému k dlouhodobému,
x
administrativního ke konzultativnímu,
x
reagujícího na þinnost k zamČĜení na Ĝešení,
x
reagujícího k iniciativnímu, proaktivnímu a další. Ulrich (2009) dále upozorĖuje, že popsané zmČny nelze chápat pouze jako posun
role z jednoho bodu do bodu druhého, ale že personalisté musí zvládat obČ role, mluví se tedy o takzvané smíšené roli. Tímto požadavkem narĤstá složitost a komplexnost pozice manažera þi specialisty v oblasti managementu lidských zdrojĤ a tato pozice vyžaduje vysoké nároky na jednotlivce (Ulrich, 2009). S ohledem na definice managementu lidských zdrojĤ jednotlivých autorĤ (Armstrong, 2011; Koubek, 2009; Ulrich, 2009; DvoĜáková et al., 2007 aj.) lze shrnout, že každá provádČná personální þinnost v organizaci mĤže pĜinášet výhody, je však nutné se vždy zamČĜit na podstatu náplnČ tČchto þinností. Pokud tak organizace uþiní, lze oþekávat kýžený výsledek a personalisté budou v rámci organizace pĜinášet hodnotu ve formČ spokojených zamČstnancĤ a zlepšení jejich výkonĤ a dobrých mezilidských vztahĤ.
©VŠEM 2015
11
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
1.3Význam a pojetí personální práce v organizaci DvoĜáková
et
al.
(2007)
uvádí,
že
význam
personální
práce
v organizaci
charakterizuje nČkolik skuteþností, jako je vytvoĜení pracovní funkce personalisty, zĜízení personálního útvaru (v pĜípadČ stĜední þi velké organizace) a jeho zaþlenČní do organizaþní struktury dané organizace. ěeditel lidských zdrojĤ (personální Ĝeditel) je následnČ souþástí Ĝídící struktury organizace (nejþastČji na taktické úrovni rozhodování). Personální útvar tak mĤže být v souhladu s tvrzením autorĤ Armstrong (2011), Koubek (2009) a DvoĜáková et al. (2007) pĜímo podĜízen generálnímu Ĝediteli a personální Ĝeditel je tak na stejné úrovni Ĝízení jako ostatní výkonní Ĝeditelé.
U stĜedních organizací je
považováno za hlavní dĤvod vytvoĜení funkce personalisty þi oddČlení lidských zdrojĤ nutnost zajištČní personální administrativy, která vyplývá z právních pĜedpisĤ (DvoĜáková et al., 2007).
Definice Personální práce VyjadĜuje filozofii a pĜístup organizace k Ĝízení a vedení lidí. Jedná se o výkon personálních þinností, které zajišĢuje personalista i þásti náplnČ práce vedoucích pracovníkĤ (DvoĜáková, 2007).
Vzhledem
k tomu,
že
management
lidských
zdrojĤ
je
souþástí
obecného
managementu, organizace a Ĝízení veškeré personální práce aplikuje koncepce a zásady managementu. OddČlení lidských zdrojĤ poskytuje koncepþní, metodické, analytické a poradenské služby a zabezpeþuje operativní personální þinnosti. Výkon jednotlivých personálních
prací
(þinností)
mĤže
být
zajištČn
vlastními
pracovníky
(vlastními
personalisty), zþásti vlastními personalisty a zþásti outsourcingem a v neposlední ĜadČ kombinací
zabezpeþení
personálních
þinností
vlastními
personalisty,
delegováním
nČkterých þinností na vedoucí pracovníky a zþásti outsourcingem (DvoĜáková et al., 2007). PĜi rozhodování, zda zajistit nČkteré z personálních þinností externČ rozhoduje nejþastČji
existence
kvalifikovaných
pracovníkĤ
v dané
problematice
v samotné
organizaci a kritérium nákladĤ. S ohledem na výše uvedené je však nutné si uvČdomit, že outsourcovat lze pouze personální þinnosti, které jsou vedlejší. Za hlavní þinnosti, které nelze outsourcovat, jsou považovány ty, které jsou pro zamČstnavatele dĤležité, a jejich výkon zajišĢuje personální útvar, popĜípadČ jsou delegovány na vedoucí pracovníky. Naopak vedlejší þinnosti, které outsourcovat lze, jsou jednorázové þinnosti, s delší periodicitou nebo jsou vykonávány doplĖkovČ (napĜ. získávání exekutivy, získávání a pĜedvýbČr pracovníkĤ, vzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ, mzdové úþetnictví aj.).
©VŠEM 2015
12
Studijní text: Management lidských zdrojĤ
1.4Souþasná role personální práce v organizaci Dle Armstronga (2006) je hlavním a základním cílem všech personálních þinností v organizaci zabezpeþit, aby organizace vytváĜela vhodnou personální strategii a politiku a tak v praxi dosahovala úspČchĤ. SprávnČ nastavená personální strategie a personální politika slouží efektivnČ všemu, co se týká zamČstnávání lidí a zvyšování jejich motivace, rozvoje lidí a existujících vztahĤ mezi pracovníky a managementem. Koubek (2009) definuje personální þinnosti následovnČ: x
VytváĜení a analýza pracovních míst – vytváĜení pracovních úkolĤ, pravomocí a odpovČdností.
Jejich
pĜiĜazování
jednotlivým
pracovníkĤm
a
jednotlivým
pracovním místĤm. x
Personální plánování – budoucí stavy lidských zdrojĤ, požadované organizací.
x
Získávání, výbČr a následné pĜijímání pracovníkĤ – zajištČní atraktivnosti volných pracovních míst v organizaci a pĜilákání odpovídajícího množství uchazeþĤ o práci. NáslednČ, aby byl vybrán zájemce s nejlepšími pĜedpoklady pro vykonávání práce na dané pracovní pozici.
x
Hodnocení pracovníkĤ – þinnost, pĜi které je nutno zjistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pĜedpoklady a jaký má rozvojový potenciál.
x
ZaĜazování pracovníkĤ a ukonþování pracovního pomČru – zaĜazování pracovníkĤ na konkrétní pracovní místo tak, aby byly optimálnČ využity jejich pracovní schopnosti ku prospČchu spoleþnosti a ke spokojenosti zamČstnancĤ. Tato
personální
þinnost
zahrnuje
povyšování,
ponižování,
pĜeĜazování,
penzionování a propouštČní. x
OdmČĖování - jak penČzi (finanþními nástroji), tak nepenČžními nástroji ke zvýšení motivace pracovníkĤ a jejich výkonu. OdmČĖování je stimulaþní nástroj organizace, které má vliv na spokojenost pracovníkĤ.
x
VzdČlávání a rozvoj - osobní rozvoj, který pracovníkĤm rozšíĜí þi prohloubí znalosti. Úkolem je zlepšit výkon a kvalifikaci pracovníka. Povede také k dosažení cílĤ organizace.
x
Pracovní vztahy – zajišĢování komunikace mezi vedením spoleþnosti a odbory, projednávání disciplinárních záležitostí, zvládání konfliktĤ v organizaci.
x
Péþe o pracovníky – vytváĜení pĜíjemného pracovního prostĜedí, ochrana zdraví pĜi práci, poskytování bezpeþnosti a sociálních služeb a péþe o zamČstnance.
x
Personální informaþní systém – poĜizuje, aktualizuje a uchovává dokumenty týkajících se jednotlivých pracovníkĤ.
x
PrĤzkum trhu práce – slouží k odhalení potencionálních zdrojĤ pracovních sil, analyzuje souþasný vývoj na trhu práce – nabídka/ poptávka, konkurence.
©VŠEM 2015
13
Studijní text: Management lidských zdrojĤ x
Zdravotní péþe o pracovníky – vychází ze zdravotního programu organizace a zahrnuje jak pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníkĤ, tak i následnou rehabilitaci.
x
ýinnosti zamČĜené na metodiku prĤzkumĤ, zjišĢování a zpracování informací - vytváĜení þasových plánĤ personálních prací a systémĤ zamČĜených na využívání matematických a statistických metod v personální práci, popĜ. uplatnČní poþítaþových systémĤ v personální práci apod.
x
Dodržování zákonĤ v oblasti práce a zamČstnávání pracovníkĤ – striktní dodržování ustanovení zákoníkĤ práce a jiných zákonĤ týkajících se zamČstnávání lidí. Pokud jsou výše uvedené personální þinnosti vykonávány efektivnČ, tak je
organizace jako celek optimálnČ rozvíjena. DvoĜáková et al. (2007) uvádí, že v souvislosti s koncepcí managementu lidských zdrojĤ a souþasnými pĜístupy k Ĝízení lidí se postupnČ mČní role vedoucího smČrem k jeho rostoucí odpovČdnosti za stimulaci lidí k práci a rozvoji jejich kompetencí.
Cviþení 1: Uvećte, jak ovlivnila koncepce managementu lidských zdrojĤ v organizaci personální práce?
Je nutné si uvČdomit, že každý správný manažeĜ odpovídá za stabilizaci pracovníkĤ, Ĝízení jejich pracovního výkonu, vþetnČ vzdČlávání na pracovišti, jejich neustálý rozvoj a pracovní spokojenost.
1.4.1NovČ se rozvíjející personální þinnosti S ohledem na zvyšující se tlak na výkony, výsledky a úspČchy je nutné se neustále pĜizpĤsobovat
mČnícím
se
strategického
managemntu,
vnČjším
managementu lidských zdrojĤ.
a
obecného
vnitĜním
podmínkám.
managementu
a
Toto
platí
samozĜejmČ
i
v rámci v rámci
Díky rostoucímu tlaku na kvalitu znalostí, vzdČlávání
jednotlivcĤ a pracovních týmĤ je nutné zohledĖovat i novČ se rozvíjející personální þinnosti, kterými se v rámci etapy personálního Ĝízení organizace nezabývaly, v souþasné dobČ však tlak na realizaci tČchto þinností sílí. Jedná se napĜ. o talent management, znalostní management, age management, diverzity management, personální marketing a outplacement. Jednotlivé oblasti jsou struþnČ vysvČtleny níže: Talent management Talent management se zabývá procesem vytváĜení a integrací nových pracovníkĤ, rozvojem a udržením souþasných a pĜivedením vysoce kvalifikovaných pracovníkĤ do ©VŠEM 2015
14
Studijní text: Management lidských zdrojĤ organizací,
Ĝízením
výkonnosti,
plánováním
kariér
a
nástupnictvím,
vzdČláváním
a rozvojem, jakož i odmČĖováním. Z tohoto dĤvodu musí být talent management zapracován do strategie organizace a dále realizován v celé organizaci jako celku. Této þinnosti se nemĤže vČnovat pouze oddČlení Ĝízení lidských zdrojĤ, ale musí být aplikována na všechny úrovnČ organizace.
Organizace, které se zamČĜují na rozvíjení
schopností a dovedností svých pracovníkĤ si urþily plány a postupy, které by mČly dodržovat (Dychtwald, Erickson, Morison, 2006). ÚspČch organizace spoþívá v pĜípravČ a reakci na zmČny ve vývoji ekonomiky. Tím, že se organizace zamČĜí na práci s talenty a vypracuje
systém
talent
managementu,
který
bude
postaven
na
mČĜitelných
ukazatelích, mĤže dosáhnout zlepšení nejen v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ, ale i upevnit svoji pozici na trhu (ManagerWeb, 2010). Znalostní management PĜedstavuje spolu s talent managementem druhou dĤležitou oblast, na kterou se musí organizace zamČĜit, chtČjí-li stabilizovat klíþové pracovníky v organizacích. Znalostní management pĜedstavuje propojení strategického pohledu na podnikání s lidským potenciálem za podpory informaþních technologií. Cílem znalostního managementu je maximalizovat využití intelektuálního potenciálu s cílem zvýšit výkonnost organizace. DĤležitost znalostního managementu je dána faktem, že jedním z nejdĤležitČjších „stavebních kamenĤ“ systému se pĜi identifikaci zdrojĤ informací stává þlovČk jako nositel know-how, na nČjž je vázána pĜedevším tzv. tacitní znalost (Mitathor, 2010). Odnoží znalostního managementu je obor managementu kontinuity znalostí. Znalostní management se zamČĜuje na systematické Ĝízení znalostí, tzn. na získávání, tvorbu, uchování, šíĜenísdílení znalostí mezi pracovníky organizace (tj. zvyšování úrovnČ znalostí v organizaci za úþelem zvýšení jejího výkonu). Management kontinuity znalostí se oproti tomu zamČĜuje na pĜedání kritických znalostí (znalost potĜebná pro výkon dané pozice, bez níž není možné práci správnČ vykonat (Beazley, 2004; Eucker, 2007; Stam, 2009)) od odcházejících zamČstnancĤ na jejich nástupce (Beazley et al., 2002). Jinými slovy lze Ĝíci, že pomocí znalostního managementu a talent managementu se rozvíjí souþasný potenciál znalostních pracovníkĤ organizace a aplikováním managementu kontinuity znalostí lze zajistit uchování tohoto potenciálu v organizaci i pĜes odchod klíþových
pracovníkĤ
pĜi
personálních
zmČnách.
Efektivní
využití
znalostního
managementu v kombinaci s talent managementem a managementu kontinuity znalostí vede ke zvýšení výkonnosti organizace a rĤstu její konkurenceschopnosti na trhu. Age management Je zpĤsob Ĝízení, který zohledĖuje vČk pracovníkĤ v organizaci. ZamČĜuje se na všechny vČkové skupiny, nejvíce pozornosti je však vČnováno skupinČ nejohroženČjší, ©VŠEM 2015
15
Studijní text: Management lidských zdrojĤ a to lidem ve vČku 50+ a více let (Cimbálníková et al., 2012). Age management je zpĤsob Ĝízení, který lze aplikovat ve všech sektorech ekonomiky. Pro úspČšnost zmČn je nezbytné využívat zejména schopnost organizací tuto oblast Ĝídit a efektivnČ využívat lidský potenciál, který je na trhu práce k dispozici. Využívání tohoto potenciálu ovlivĖuje mnoho faktorĤ, kterými se právČ koncepce age managementu zabývá. Cílem age managementu je úspČšnČ þelit následkĤm demografických zmČn a prodloužit aktivní vČk obyvatelstva (Bejkovský, 2012). Diverzity management Hlavním úkolem diverzity managementu je co nejefektivnČjší využití a eliminace možných negativních stránek diverzity na pracovišti. Diverzita je fenomén stále více se projevující v globalizované spoleþnosti, a tím v nejrĤznČjších oblastech lidského pĤsobení a konání, tedy i na pracovním trhu a v pracovních týmech. Mezi parametry rozmanitosti patĜí pĜedevším vČk, pohlaví, etnická a státní pĜíslušnost, náboženské vyznání þi zdravotní handicap. Diverzita zásadnČ ovlivĖuje i jednotlivé pracovní skupiny a týmy. Milliken a Martins (1996) uvádí, že rozmanitost ve složení skupin v organizaci ovlivĖuje výsledky, jako jsou obrat a výkonnost, a to prostĜednictvím svého vlivu na afektivní, kognitivní, komunikaþní a symbolické procesy. Harrison et al. (2002) tvrdí, že vnímaná rozmanitost pĜenáší dopad skuteþné rozmanitosti do týmové sociální integrace, což má vliv na výkon. Dle zjištČní McLeod et al. (1996) mČly myšlenky produkované heterogenními etnickými skupinami vyšší kvalitu, než myšlenky vytvoĜené homogenními skupinami. Diverzita tedy bezesporu pĜispívá ke kreativitČ. Pelled (1996) dle výsledkĤ svého výzkumu uvádí, že v rámci pracovní skupiny, mĤže mít demografická rozmanitost þlenĤ pracovní skupiny silný vliv na obrat. OvlivĖuje i výkon skupiny pĜi plnČní kognitivních úkolĤ (úkoly týkající se výrobního plánování, Ĝešení problémĤ þi rozhodování). Vliv heterogenity skupiny na plnČní kognitivních úkolĤ, na rozdíl od výsledkĤ v oblasti zvyšování obratu, byl smíšený (nČkdy pozitivní, nČkdy negativní). Dalšími pozitivy diverzity na pracovišti jsou možnost ovlivnČní stereotypĤ a zlepšení rovných pĜíležitostí a spravedlnosti jak na pracovišti, tak ve spoleþnosti. Rozdíly mezi lidmi mohou dále pĜinést širší škálu zkušeností, kreativní myšlení a inovativní Ĝešení problémĤ (Kearney, 2013). To potvrzuje i Basett-Jones (2005), který uvádí, že rozmanitost je rozpoznatelný zdroj kreativity a inovace, což mĤže být významným pozitivním základem pro konkurenþní výhodu. Personální marketing Schopnost získat a udržet si klíþové zamČstnance je jedním z faktorĤ úspČchu každé organizace. To, aby do dané organizace mČli zájem pĜijít pracovat talentovaní ©VŠEM 2015
16
Studijní text: Management lidských zdrojĤ jedinci, lze podpoĜit tím, že organizace bude cílenČ budovat znaþku zamČstnavatele. Aaker (2003) uvádí, že vČtšina z pracovníkĤ hledající práci upĜednostní vyhlášeného zamČstnavatele pĜed neznámou organizací a právČ dobrá znaþka zamČstnavatele dle Klementové (2008) posiluje u uchazeþĤ pozitivní názor na stabilitu, prosperitu a dobré jméno daného subjektu. Budování
znaþky
zamČstnavatele
je
v
souþasném
konkurenþním
prostĜedí
považováno organizacemi za cennou hodnotou a klíþový faktor úspČchu (Love, Singh, 2011; Edwards, Edwards, 2013) a pĜedstavuje významný nástroj strategického Ĝízení lidských zdrojĤ. Organizace tak mohou identifikovat situaci na trhu práce v daném oboru, podporovat zájem potenciálních kandidátĤ a zvyšovat loajalitu stávajících pracovníkĤ k jejich setrvání v organizaci. Znaþka zamČstnavatele mĤže být oznaþena jako zpĤsob, jakým firma tvoĜí a obaluje svoji identitu, co slibuje poskytnout svým pracovníkĤm a jak oni na oplátku realizují to, co organizace slibuje svým zákazníkĤm (Sartain a Schumann, 2008 in BednáĜ et al., 2013, s. 210). AutoĜi dále dodávají, že budování znaþky zamČstnavatele zevnitĜ organizace, a to s konzistentním obsahem, hlasem a autentiþností, mĤže být tím nejmocnČjším nástrojem, který jen organizace mĤže využít, aby vytvoĜila vztah se svými pracovníky a emocionálnČ je tak pĜipoutala. Outplacement Organizace pĜi hromadném propouštČní zamČstnancĤ mohou využít outplacementu, který pĜedstavuje proces podpory a pomoci, kdy zamČstnavatel aktivnČ pomáhá pracovníkĤm najít novou práci nebo založit novou kariéru. Díky využití této personální þinnosti aĢ od pracovníkĤ dané organizace nebo specializované instituce (outsourcing), lze touto nepĜíjemnou situací pro pracovníka i organizaci projít lépe a snadnČji. Mezi hlavní výhody poskytování služby outplacementu nespornČ patĜí zlepšení morálky zbylých pracovníkĤ, vztahy s veĜejností v místní komunitČ a pĜedcházení problémĤm ze strany odborĤ. 1.4.2Funkce personálního útvaru DvoĜáková et al. (2007) uvádí, že personální útvar patĜí k vnitĜním jednotkám. Tato vnitĜní organizaþní jednotka se zabývá výkonem jednotlivých personálních funkcí, mezi které patĜí funkce: x
koncepþní,
x
plánovací,
x
odborná,
x
koordinaþní,
x
metodická,
x
informaþní,
©VŠEM 2015
17
Studijní text: Management lidských zdrojĤ x
poradenská. Jednotlivé funkce se vzájemnČ prolínají. Armstrong (2011) uvádí, že úlohou
personálního útvaru lze sumarizovat jako umožnČní organizaci dosáhnout jejích cílĤ tím, že jí pĜedkládá podnČty, intervenuje, poskytuje rady a podporu všem, co se nČjak týká jejích
pracovníkĤ.
Personální
úvar
tak
hraje
hlavní
roli
pĜi
vytváĜení prostĜedí
a podmínek, které umožĖují pracovníkĤm, aby co nejlépe využívali své schopnosti a realizovali svĤj potenciál jak ku prospČchu organizace, tak ke svému vlastnímu užitku. Mayerová,
RĤžiþka
(2000)
jednotlivé
základní
funkce
personálního
útvaru
rozebírají: x
koncepþní – zpracovávání a aktualizace personální strategie,
x
plánovací – plánování rozvoje, potĜeb pracovníkĤ v souladu finanþních potĜeb,
x
odborná
(expertizní
a
výzkumná)
–
zjišĢování
názorĤ,
postojĤ
a
míry
spokojenosti pracovníkĤ, hodnocení a srovnávání jednotlivých pracovních þinností, posuzování efektivnosti systémĤ používaných napĜ. pĜi odmČĖování, dále se posuzuje psychická zpĤsobilost pracovníkĤ pro výkon jednotlivých þinností, x
koordinaþní – stanovení hlavních smČrĤ, úkolĤ a priorit a zároveĖ koordinace jejich naplnČní,
x
metodická – poskytování návodĤ a metodických doporuþení,
x
informaþní – zajištČní informaþního systému spolu s informovaností pracovníkĤ,
x
poradenská – poradenské služby pro Ĝídící pracovníky v oblasti vedení lidí, poradenské služby pro všechny pracovníky organizace. Koubek (2009) zdĤrazĖuje, že všechny záležitosti týkající se práce a pracovníkĤ by
mČly být soustĜedČny v jednom útvaru, který bude strukturován dle potĜeb organizace.
PĜípadová studie: Organizace ASKO vznikla na Slovensku v roce 1990 a zabývá se výrobou, distribucí a prodejem zvíĜecích krmiv. Zakladateli spoleþnosti byli þtyĜi pĜátelé, kteĜí pĜedtím pĤsobili v organizaci se stejným zamČĜením. Dva z nich byli na pozici dČlníkĤ, jeden na pozici asistenta Ĝeditele prodeje a jeden zastával post kvalitáĜ. Prvních pČt rokĤ po založení organizace jen distribuovali krmiva jiných organizací a až bČhem šestého roku fungování si vzali úvČr ve výši 500 000 Eur, za které si koupili pozemek, postavili výrobní halu a zakoupili stroje na výrobu. V roce 2000 už zamČstnávali 215 zamČstnancĤ, byli dobĜe známí na þeském a slovenském trhu a postupnČ se zaþali prosazovat i na nČmeckém a francouzském trhu. Ve vedení organizace byli všichni þtyĜi kamarádi se stejnými právy. Jejich podĜízenými byli manažer prodeje, vedoucí výroby, Ĝeditel rozvoje výroby, 5 mistrĤ výroby, vedoucí
©VŠEM 2015
18
