management Klantbelang versus onze rentabiliteit is een dilemma Constant Korthout, cfo Van Lanschot BESTE IN ZIJN SECTOR EN RISICOVOLLER

manage m e nt scope

management

nr. 12 / 2012 / € 9,80

/ nr. 12 / 2012 / € 9,80

‘Klantbelang versus onze rentabiliteit is een dilemma’ Constant Korthout, cfo Van Lanschot

Chemieconcern SABIC BESTE IN ZIJN SECTOR

Essent ontdekt SUCCES van co-creatie

EXTERNE CEO DUURDER EN RISICOVOLLER

inhoud

28

16

Yvonne Kroese

‘Competitie leidt tot innovatie en nieuwe businessmodellen’ Erwin van Laethem, pagina 28

Dus arrangeerden we 126 miljoen euro aan projectfinanciering om een van de grootste windparken van Italië te realiseren Verkrijgbaar in de

Bekijk het inspirerende verhaal van ERG Renew en andere cases Download de ING CB app voor iPad in de App Store

www.ingcb.com/cases

08 CONSTANT KORTHOUT De cfo van Van Lanschot over de strategie van de bank. ‘We focussen ons op de rol van gespecialiseerde private bank voor rijke particulieren en ondernemers.’ 16 OVERNAMES Bij ‘pakketopbouw’ verwerft een strategische partij een belang dat hem een significante invloed geeft en dat overnames door andere strategische partijen blokkeert. Is dat tegen te houden? 20 KOOS VAN HAASTEREN Hij is de enige Nederlander in het executive team van het chemieconcern SABIC in Riaad. ‘Chemistry that matters begint en eindigt met de klant.’ 28 ERWIN VAN LAETHEM EN TIJN VAN DOMMELEN Een gesprek met de ceo van Essent en de directeur van Imtech ICT Europa over partnerships tussen organisaties en het uitwisselen van kennis. nr. 12 / 2012 . 3

Anouck Wolf

Marcel Bakker

8

colofon

Peter Bak

34

34 ANDERS TRAINEN Een nacht bezinnen in een cel op Robbeneiland. 36 RENÉ FRIJTERS De directeur van de nieuwe online bank Knab stelt het belang van de klant voorop.

Anouck Wolf

36

42 TOEKOMSTSCHETS Waar ict niet op de bestuursagenda staat, gaat het mis. 46 INNOVATIE Door initiatieven samen te brengen is het mogelijk innovatie te versnellen.

Yvonne Kroese

42

48 ZORGTRANSFORMATIE Een discussie met zeven zorgbestuurders over veranderingen waarbij vooral de patiënt een andere rol inneemt. 56 ONDERZOEK De frisse blik van ceo’s van buiten blijkt niet het gewenste effect te hebben.

Marcel Bakker

48

60 WERKEN IN 2020 Flexibele organisaties hebben een voorsprong. 62 MANAGEMENTDENKER De visie van Tom Peters op leidinggeven en innovatie.

Lex Draijer

62

4 . manage m e nt

scope



Elke maand

4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 26 column

nr. 12 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Bak, Marco Bakker, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Mag een bakker cookies plaatsen? Dirkzwager zorgt dat u het weet.

Sinds 5 juni 2012 zijn de nieuwe cookieregels van kracht. Websitehouders moeten bezoekers vooraf informeren en toestemming vragen voor het plaatsen of uitlezen van cookies of andere gegevens op computers, smartphones, spelcomputers en tablets. Alleen functionele cookies mogen nog zonder toestemming worden gebruikt. Op overtreding van de cookieregels staat een sanctie die kan oplopen tot €450.000,-. Voorkom torenhoge boetes. Kijk voor meer informatie over de cookiewetgeving op www.dirkzwagerieit.nl. of volg ons via @ieitrecht.

kort

edito rial

Tekst Rob Hartgers

Ex-politicus is slechte ceo Een flink aantal ministers en staatssecretarissen uit het vorige kabinet moet op zoek naar een nieuwe baan. Een deel van hen zal op topposities in het bedrijfsleven belanden. Afgaande op een recent onderzoek van Stanley Peterburgsky (New York University) is dat slecht nieuws. Peterburgsky vergeleek de resultaten van 91 Amerikaanse bedrijven die geleid worden door ceo’s met een achtergrond bij de overheid of een non-profitbedrijf met de resultaten van vergelijkbare bedrijven die geleid worden door ceo’s met een strikt zakelijke achtergrond. De conclusie is dat de voormalige ambtenaren, politici en non-profitbestuurders vooral op het vlak van financieel management steken laten vallen. De door hen geleide bedrijven maken bijvoorbeeld vaker dan gemiddeld ernstige fouten in de jaarrekeningen. Gauging the Performance of CEO’s from Nonprofits and Government. Strategy+Business

Vrouwen lopen in Nederland is vier plaatsen gestegen in de Global Gender Gap Index, een lijst die jaarlijks wordt gepubliceerd door het World Economic Forum. Ons land staat nu op de elfde plaats. De index meet de participatie van vrouwen in de economie, het onderwijs, de gezondheidszorg en de politiek. Volgens professor Henk Volberda van RSM Erasmus University, die de participatiecijfers berekende, is er vooral op economisch vlak veel ruimte voor verbetering. De index laat een sterke correlatie zien tussen seksegelijkheid en het nationale concurrentievermogen. www.weforum.org/issues/ global-gender-gap

SPELREGELS

In dit toegankelijk geschreven boek maken de auteurs aan de hand van voorbeelden van bestaande bedrijven duidelijk hoe China bezig is de internationale businessregels te veranderen. De afgelopen vijftig jaar domineerden westerse bedrijven de internationale markten en deden zaken volgens ongeveer dezelfde regels. Nu staan deze bedrijven steeds vaker in directe concurrentie met Chinese bedrijven, vormen ze er allianties mee of worden zelfs overgenomen. De auteurs Winter Nie, professor aan de Zwitserse business school IMD, en Time-journalist William Dowell laten in The shadow of the dragon zien hoe Chinese bedrijven werken. Dit doen ze aan de hand van bestaande bedrijven, zoals Lenovo dat de pc-divisie van IBM overnam en TCL dat een joint venture opzette met het Franse elektronicabedrijf Thomson. Daarmee maken ze op een mooie

manier duidelijk hoe de Chinese concerns en familiebedrijven de spelregels in de internationale concurrentie veranderen. Er is ook een hoofdstuk geheel gewijd aan schone energie. China bouwt voor energie aan een infrastructuur voor de toekomst, alleen al om te ontsnappen aan de ernstige luchtvervuiling die de kolengestookte elektriciteitscentrales veroorzaken. Terwijl het Westen nog vasthoudt aan de fossiele brandstoffen, focust China zich sinds de nucleaire ramp vorig jaar in Japan vooral op wind- en zonneenergie en op biomassa. In the shadow of the dragon Winter Nie & William Dowel Uitgever: Amacom €28,95

Innovatietoppers Jaarlijks publiceert Booz & Company de Global Innovation 1000, een onderzoek naar de duizend bedrijven die het meeste uitgeven aan r&d. Net als voorgaande jaren levert ook de laatste editie, die eind oktober werd gepubliceerd, weer een schat aan informatie op over innovatie. Het thema is dit jaar Making ideas work. De onderzoekers proberen te achterhalen hoe succesvolle bedrijven ideeën vertalen naar winstgevende producten of diensten. Met uitga-

ven aan r&d heeft het in ieder geval weinig te maken. Apple, ook dit jaar weer verkozen tot het meest innovatieve bedrijf op aarde (op afstand gevolgd door Google en 3M), geeft bijvoorbeeld maar 2,2 procent van de omzet uit aan innovatie. Dat is aanzienlijk minder dan het sectorgemiddelde van 6,5 procent. Daar staat tegenover dat Apple bijzonder succesvol is in het identificeren van marktbehoeften én in het selecteren van de meest kansrijke ideeën. www.booz.com/global/home

‘Banken willen witwassen quote verhinderen, maar het mag ze niet te veel kosten’ Brigitte Unger, hoogleraar publieke economie (FD)

6 . manage m e nt

scope

Liever regen Nederland heeft een uitstekend zakelijk klimaat. Letterlijk. Regen is namelijk goed voor de productiviteit, bewijst onderzoek van Harvardprofessor Francesca Gino. De reden is eenvoudig: op een regenachtige dag is de verleiding om iets anders te doen dan werken minder groot dan op een zonnige dag. Gino kwam tot dit inzicht na het bestuderen van de productiviteitsdata van een bank in Tokio. Die gegevens legde ze naast meteorologische gegevens over dezelfde periode. Er bleek een onweerlegbare correlatie tussen de twee datasets – hoe somberder het weer, hoe productiever de bankmedewerkers. De professor testte de theorie ook in een experimentele setting. Studenten moesten lastige vragen beantwoorden op zonnige en op sombere dagen. Opnieuw bleek het mooie weer dodelijk voor de productiviteit. Zelfs een foto van een zonnige dag verminderde de lust tot werken. Gino adviseert organisaties om bij de planning van het werk rekening te houden met het weer. Blue Skies, Distractions Arise: How Weather Affects Productivity. Harvard Business School Working Knowledge

20%

Volgens de ‘wendbaarheidsmonitor’ van het detacherings-, werving- en selectiebureau Yacht is twintig procent van de Nederlandse bedrijven ‘structureel wendbaar’. Daarmee wordt bedoeld dat deze organisaties optimaal zijn voorbereid op de conjunctuur en arbeidsmarktontwikkelingen. Volgens Yacht hebben wendbare bedrijven bovengemiddeld veel aandacht voor de bevlogenheid van medewerkers en andere ‘zachte’ organisatiefactoren. www.yacht.nl/content/corporate/ nieuws

KLANT IS KONING

‘De klant staat voorop’, zeggen topbestuurders en managers tegenwoordig te pas en te onpas. Logisch misschien in tijden van crisis, want iedere klant is er een. Klantbelang, klantgerichtheid, de klant als belangrijkste stakeholder, oprechte aandacht voor de klant, investeren in de relatie met de klant. Deze maand hebben we ook veel ‘klantgerelateerde’ uitspraken in Management Scope. Maar hoeveel bedrijven begrijpen er nu echt goed wat de klant wil? En laten het klantbelang zwaarder wegen dan de rentabiliteit van de onderneming? Het is makkelijker gezegd dan gedaan, voor je het weet heb je het de klant geheel naar de zin gemaakt, maar heb je de onderneming naar de afgrond gebracht door niet op de kosten te letten of de gevolgen voor het bedrijf niet te overzien. Er is natuurlijk een grens aan het tegemoet komen aan de wens van de klant. In de bancaire sector is de relatie met de klant sterk aan het veranderen. Dat is het logische gevolg van het wantrouwen dat is ontstaan sinds de bankencrisis. René Frijters, directeur van de nieuwe online bank Knab, heeft nog weinig fiducie in de klantgerichtheid van zijn sector. ‘Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt.’ Hij heeft een onconventionele manier gevonden om die klantgerichtheid in zijn organisatie te realiseren, vertelt hij op pagina 36.‘De ambitieuze mensen die ik heb aangesteld, komen niet alleen uit de financiële wereld, maar bijvoorbeeld ook uit de horeca of toeristensector. Deze mensen hebben van nature vaak al een gevoel voor klantgerichtheid.’ De private bank voor welgestelden en ondernemingen Van Lanschot traint medewerkers om klantgericht te zijn. ‘Ze moeten bereid zijn de diepgang te zoeken in de relatie met hun klanten’, zegt cfo Constant Korthout in het interview op pagina 8. ‘We investeren continu in dergelijke vaardigheden. Product pushers voelen zich bij ons niet thuis.’ Koos van Haasteren, lid van het executive team van het chemieconcern SABIC in Riaad, verklaart het succes van zijn bedrijf: ‘SABIC investeert meer dan gemiddeld in de relatie met de klant.’ En dat blijkt te werken, want het bedrijf is het best presterende in zijn sector, zo blijkt uit onderzoek van Accenture. Op pagina 20 leest u hoe SABIC dat aanpakt. Het is lang niet altijd mogelijk om te weten wat de klant wil en daarop in te spelen. Vaak weten klanten helemaal niet wat ze willen. En zou je klanten niet, net als het grote voorbeeld Apple, juist moeten verrassen met iets waar ze zelf nog nooit aan hebben gedacht? Dan ben je pas echt goed bezig voor de klant.

Vaak weten klanten helemaal niet wat ze willen

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 12 / 2012 . 7

inter view

‘Schaal is geen doel op zich’ Constant Korthout, cfo Van Lanschot

8 . manage m e nt

scope

nr. 12 / 2012 . 9

interview

Constant Korthout (50)

De ambitie om mee te spelen als algemene middelgrote bank heeft private bank Van Lanschot achter zich gelaten. Cfo Constant Korthout: ‘We willen groeien, maar dan met name in kwaliteit en penetratiegraad binnen onze doelgroep.’ Interview Paul Nobelen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

T

oen Constant Korthout twee jaar geleden overkwam van Robeco, zei de kersverse cfo van Van Lanschot dat hij ernaar uitkeek ‘om bij een beursfonds meer met de kop in de wind te staan’. Dat is aardig gelukt. Want ook voor Van Lanschot zijn het woelige tijden. Zoals bij veel banken staat ook bij deze 275-jarige private bank de winst flink onder druk. Klanten zijn terughoudend met beleggen, rentemarges dalen. En door het zwakke economische klimaat is er meer tegenwind: de voorzieningen voor slechte leningen groeien en de kosten stijgen, onder meer door de (dure) invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Reden waarom de bank begin dit jaar een stevig kostenbesparingsprogramma aankondigde. Dit jaar zijn er inmiddels honderdvijftig banen verdwenen, in de komende twee jaar vloeit nog eens honderdvijftig man af, bij elkaar vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. ‘Daarmee verlagen we onze kosten flink, waardoor we naast onze sterke liquiditeits- en kapitaalpositie ook de winstgevendheid op peil kunnen houden’, zegt Korthout.

‘Klantbelang versus rentabiliteit is een spannend dilemma’ 10 . manage m e nt

scope

Private banks als Van Lanschot hebben het moeilijk, maar geldt dat ook voor haar vermogende doelgroep? Waarschijnlijk niet: de bank rapporteerde eind oktober in haar eigen Dutch Wealth Report 2012 dat de 92.000 Nederlandse miljonairs samen bijna veertig procent van het totale particuliere vermogen in Nederland bezitten en dat hun gemiddelde vermogen sinds de crisis is gestegen. En, crisis of niet, geld maakt hen nog steeds gelukkig. De ondervraagde miljonairs geven aan dat er een duidelijk verband is tussen geld en gelukkig zijn. Opmerkelijk: hoe beter de miljonair de financiële actualiteit volgt, hoe minder gelukkig hij lijkt te zijn. Het goede nieuws voor Van Lanschot is dat miljonairs die hun vermogen in beheer hebben gegeven, zich vaker gelukkiger voelen.

°

Wat is de huidige strategie van Van Lanschot? ‘We zijn een nicheplayer, die zich richt op de bovenkant van de markt van welgestelde particulieren en ondernemers in met name familiebedrijven. Daar willen wij de natuurlijke autoriteit zijn, waar je als klant terecht kunt met complexe vraagstukken, en waar je kunt rekenen op hoogwaardige producten en diensten. We focussen nu duidelijk op de rol van een gespecialiseerde private bank, waar we pakweg tien jaar geleden nog wilden meespelen als algemene, middelgrote grootbank. De ambitie om een heel brede bank te zijn, hebben we laten varen. Daarnaast blijven we traditiegetrouw ver weg van risicovolle activiteiten, zoals de handel in ingewikkelde gestructureerde producten, of investeringen in de Amerikaanse huizenmarkt.’

°

Vroeger kon je klant worden bij Van Lanschot als je een inkomen of vermogen had van minimaal anderhalve ton. Richten u zich nu op mensen met een vermogen van ten minste een miljoen euro, zoals ook marktleider ABN Amro MeesPierson doet? ‘Die ondergrens gaat vaak een eigen leven leiden. Formeel is het zo dat onze private bankers zich richten op het adviseren van mensen met een vrij besteedbaar vermogen vanaf 250.000 euro. Voor mensen met een vermogen vanaf tien miljoen euro, gaan we nog een stap verder met Van Lanschot Private Office. Heel strikt moet je ook weer niet zijn met dergelijke grenzen, want je kijkt ook naar het potentieel van een klant. Mensen worden nu eenmaal zelden met heel veel geld geboren. We hebben ons bedieningsconcept wel aangepast: klanten met de wat kleinere vermogens bedienen we niet meer via ons kantorennet, maar centraal, via kanalen als internet en de telefoon.’

°

Veel mensen associëren Van Lanschot met dure kantoren en mooie villa’s. De associatie is dat je wel héél vermogend moet zijn om bij jullie terecht te kunnen. ‘Inderdaad, ik denk dat we de drempel in de perceptie van onze doelgroep graag wat zouden verlagen. Van Lanschot wil het premium merk zijn voor welgestelde particulieren, die een solide bank zoeken. We werken aan ons imago door klanten ook steeds vaker op te zoeken met vermogenbeheerstools en bedieningsconcepten via internet. We gaan mee met onze tijd, waardoor de functie van ons kantoor verandert en we ook de wat jongere doelgroep aanspreken.’

Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2010 - heden Cfo/cro Van Lanschot, commissaris Kempen & Co 2002 - 2009 Cfo Robeco Groep 1992 - 2001 Diverse functies Robeco, waaronder group controller, cfo Robeco USA en directeur corporate development 1990 -1992 Consultant financial management KPMG 1985 - 1990 Concernopleiding, senior accountmanager ABN Bank Nevenfuncties Voorzitter van de rvc Vidomes Voorzitter van de rvt Sint Franciscus Gasthuis Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Constant Korthout op www.managementscope.nl

°

Wie beschouwt u als de belangrijkste stakeholder van Van Lanschot? ‘Dat is uiteraard onze klant. Als onze klanten tevreden zijn, zijn wij en onze aandeelhouders dat ook. Kijk, iedereen heeft tegenwoordig de mond vol van ‘de klant centraal’. Toen ik hier twee jaar geleden binnenkwam, merkte ik al direct dat dat hier ook écht zo is. De passie voor onze klanten is groot, tot in de postkamer weten onze medewerkers voor wie ze het doen. Wat daarbij denk ik helpt, is dat we een herkenbare doelgroep hebben.’

°

Als u de klant nadrukkelijk primair stelt, kan dat op korte termijn ten koste gaan van uw eigen rentabiliteit. ‘Dat klopt, en dat is ook voor ons ook een heel spannend dilemma waar we intern veel over discussiëren. Onze bankers worstelen daar soms mee. Ze kun-

nen bijvoorbeeld hun klant, gegeven zijn risicoprofiel, adviseren zijn hypotheek af te lossen. Dat kan dan goed uitpakken voor die klant, maar op korte termijn niet voor de bank. Maar het klantbelang centraal stellen is de sleutel, met een integer advies houd je je klanten binnen. En trek je nieuwe klanten aan.’

°

Wat biedt u concreet aan klanten wat ze bij andere private banks niet krijgen? ‘Oprechte aandacht, goed advies, hoogwaardige producten en diensten, een bank met korte lijnen die snel kan beslissen. We zijn duidelijk een relatiebank, die op inhoud de diepgang zoekt. In deze tijd hebben consumenten veel moeite om banken op waarde te schatten, dan helpt het dat wij een hele loyale klantenbasis hebben. Die korte lijnen maken het mogelijk om voor ons als

bestuur heel zichtbaar te zijn voor onze klanten.’

°

Ik zie toenemende druk op jullie verdienmodel. Als de klant in de toekomst moet gaan betalen voor advies, worden kosten die altijd gecamoufleerd waren opeens zichtbaar. Klanten zullen dan vaker kiezen voor execution only, waardoor u adviesopbrengsten misloopt. ‘Ik ben het niet met u eens dat klanten niet zouden willen betalen voor een goed advies. Maar inderdaad, het komt er nu meer dan ooit op aan dat je klanten je toegevoegde waarde als adviseur kunt laten zien. Klanten zijn opgevoed met het idee dat advies gratis is, hebben nooit gezien wat dat kost. We onderzoeken nu op welke manier we onze provisiestructuur kunnen aanpassen. Hierbij moeten wij inspelen op de verwachtingen van de nr. 12 / 2012 . 11

interview

klant en de manier waarop hij van onze diensten gebruik wil maken. Banken moeten straks aan hun klanten kunnen uitleggen waarom ze hen voor hun advisering opeens moeten betalen. Omdat wij zulke nauwe relaties met onze klanten onderhouden, hebben we een beter vertrekpunt dan veel van onze grote concurrenten. Natuurlijk kiest een deel van onze adviesklanten straks voor vermogensbeheer of execution only, maar ook dat kunnen wij bieden. En ik blijf erin geloven dat het gros van onze klanten het prettig vindt om regelmatig met een banker te kunnen sparren en ideeën uit te wisselen.’

°

Van Lanschot heeft een balanstotaal van een kleine twintig miljard euro. In een wereld die gedreven wordt door schaalvoordelen, bent u toch eigenlijk een te kleine speler? ‘Dat bestrijd ik, met zo’n balanstotaal kun je prima opereren als nichespeler. Dit balanstotaal voldoet op zich prima, hetgeen blijkt uit het feit dat wij heel goed kunnen voldoen aan alle nieuwe bankeisen. Schaal is bij ons geen doel op zich. Natuurlijk willen we wel groeien, maar dan met name in kwaliteit en penetratiegraad binnen onze doelgroep. Maar goed, als wij in het rijtje grootbanken zouden willen staan, heeft u een punt. Maar wij zijn een niet-complexe, gespecialiseerde bank, met solide kapitaalbuffers. Dat blijkt ook wel uit het gemak waarmee wij funding op de kapitaalmarkt weten aan te trekken. Bij ons is overheidssteun nooit een issue geweest. We zijn in onze activiteiten altijd letterlijk en figuurlijk dicht bij huis gebleven. Zo heeft Van Lanschot nooit één euro uitgeleend aan bijvoorbeeld Griekenland of een Griekse klant. Die nadruk op soliditeit zien we terug in onze A-kredietrating van Fitch en Standard & Poor’s.’

°

Mist u aan de kostenkant het voordeel van schaalgrootte? ‘Nee, niet of nauwelijks. We zien wel een schaalnadeel op het punt van de invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Of je nu groot of klein bent, alle banken moeten door dezelfde hoepel springen. Dus op dat punt kunnen onze kosten relatief nogal fors uitpakken.’ 12 . manage m e nt

scope

‘Met ons balanstotaal kun je prima opereren als nichespeler’ °

Maar toch, dat Van Lanschot geen systeembank is, beschouwen klanten als een risico. Het is dan toch the best of both worlds als Van Lanschot, net als Theodoor Gilissen, onderdeel wordt van een groter geheel – denk aan UBS of Deutsche bank. Dan gaat u door onder eigen label, maar maakt u wel deel uit van een systeembank. ‘Voor Van Lanschot zijn zelfstandigheid, onafhankelijkheid en onze eigen identiteit heel erg belangrijk. En nogmaals, wij geloven dat onze schaalgrootte voor ons geen echte beperking is. Het maatschappelijk sentiment wijst ook eerder in de richting van kleinere banken. Too big to fail, dat willen we niet meer.’

°

U was cfo bij Robeco Groep, wat is het grootste verschil met uw huidige functie? ‘Bij Robeco ging het vooral om de rendementen van onze beleggingen, bij Van Lanschot is de balans heel essentieel. Banken zijn de laatste vier jaar vooral druk met het op orde krijgen – lees het verkorten – van hun balans. Daarbij draait het om de afweging tussen soliditeit en winstgevendheid, daar stuur je op. We hebben ons goed voorbereid op de kapitaal- en liquiditeitseisen van Basel III, die vanaf volgend jaar gelden: onze kernkapitaalratio ligt rond de elf procent, en de verhouding tussen ons eigen vermogen en de totale activa is met ruim acht procent ook Basel III-proof. Hoe we in onze funding voorzien? Onze fundingratio staat nu op zo’n 85 procent, dat wil zeggen dat wij onze leningen en hypotheken voor 85 procent kunnen financieren met spaar- en depositogelden van onze klanten. De rest halen we van de kapitaalmarkt, via obligaties. Die fundingratio is overigens één van de hoogste in de markt.’

°

U heeft dus last gehad van de strijd die banken afgelopen zomer voerden om de gunst van de spaarder? ‘Zeker. De spaartarieven zijn in de Nederlandse markt nog steeds relatief hoog, al zijn ze misschien vanuit klantperspectief laag. Klanten kijken alleen naar dat rentepercentage van ruim twee procent, en dat is historisch gezien inderdaad laag. Maar de basis voor onze kredietverlening is vaak de Euribor-rente, en die is met 0,2 procent fors lager. Dat maakt het moeilijk voor ons om een fatsoenlijke rentemarge te realiseren.’

°

Bankiers worden al jaren opgeroepen het vertrouwen in hun sector te herstellen. Wat hebben jullie daar concreet aan gedaan? ‘Dat zit ‘m in de dingen die je feitelijk doet. In de wijze waarop je je klanten tegemoet treedt en het gesprek met hen aangaat. Het gaat overigens nog veel verder dan herstel van vertrouwen: we moeten als sector bij veel klanten eerst het wantrouwen wegnemen. Uit ons recente onderzoek onder miljonairs blijkt iets frappants: ze kijken heel sceptisch naar de sector, maar oordelen tegelijk veel positiever over de prestaties van hun eigen adviseur. Oftewel, private banking is en blijft people’s business.’

°

Maar bankers worden toch vaak afgerekend op verkoopdoelen? Zit dat handelen in het klantbelang niet in de weg? ‘Onze bankers gaan niet voor de kortetermijnsuccessen. Ze moeten bereid zijn de diepgang te zoeken in de relatie met hun klanten. We investeren dan ook continu in dergelijke vaardigheden. Product pushers voelen zich bij ons niet thuis.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Geraldine Picaud

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie lid rvb

Rob Zwartendijk

uit Jac Kragt

Bedrijf APG Functie lid rvb

Marc van der Linden Bedrijf Eneco Functie lid rvb

(per 1 mei 2013) Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Frank Heemskerk

(per 1 april 2013) Bedrijf RoyalHaskoning DHV Functie lid rvb

André Vink

Bedrijf Witte Molen Functie ceo

Frans Faas

Conrad Keijzer

(per 1 januari 2013) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Brian Wilkinson

Marie-Christine Lombard Bedrijf SNCF Geodis Functie ceo

Marinus ter Laak

(per 1 mei 2013) Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Wim Das

Gerard van de Aast (per 1 januari 2013) Bedrijf Imtech Functie ceo

Hans van der Linden Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

Herman Hovestad

Bedrijf Free Record Shop Functie ceo

Bedrijf Q-Park Functie cfo

Gerard van de Aast Bedrijf VolkerWessels Functie ceo

Bedrijf Spyker Functie commissaris 14 . manage m e nt

scope

Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris

Koos de Vreeze

Hans Breukhoven

Bedrijf Free Record Shop Functie ceo

Jurriaan Ruys

Leif Darner

Qingian Pang

Rob Boelen

Bedrijf Brunel Functie commissaris

Carel van den Driest

Bedrijf DocData Functie voorzitter rvc

Aat Schouwenaar

Maarten Schonfeld

Bedrijf Eneco Functie lid rvb

Harry Koorstra

Bedrijf Nederlandse Opera Functie voorzitter bestuur

Bedrijf DocData Functie vice-vz rvc

Commissarissen Bedrijf NS Functie commissaris

Truze Lodder

Bedrijf DocData Functie voorzitter rvc

Bedrijf PostNL Functie lid rvb

Werner Fuhrmann Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

Gerard Aben

Bedrijf Spyker Functie cfo

François Beharel

Piet van Schijndel

Commissarissen

Arjen Dikken Bedrijf PGGM Functie ceo

Bedrijf Binckbank Functie lid rvb

Bedrijf Witte Molen Functie ceo

Bedrijf Exact Holding Functie lid rvb

Else Bos

Nick Bortot

(per 1 januari 2013) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Martin van Rijn Bedrijf PGGM Functie ceo

yvonne kroese

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie lid rvb

Bestuurders

Pamela Boumeester (per 1 april 2013) Bedrijf Delta Lloyd Functie commissaris

Sjoerd van Keulen Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Sudden death Sinds de financiële crisis een common sight in Wall Street, de Londense City en zelfs in ons eigen Holland Financial Centre: ontslagen managers en medewerkers die met een kartonnen doos in de armen voorgoed het glimmende bankgebouw achter zich laten. Soms net van hun stoel gelicht, slechts een uur om tombstones en de foto’s van gezin of geliefde van het bureau te halen, meteen mobiel, laptop en autosleutels ingeleverd en onder begeleiding naar de deur gemarcheerd. De komende periode kunnen we dooz’ days opnieuw verwachten bij Nationale-Nederlanden – waar 1350 banen verdwijnen – en bij de grootzakelijke activiteiten van ING waar (vooral buiten Nederland) nog eens duizend banen verloren gaan. Tegelijkertijd werd bekend dat ook in de raad van commissarissen van de (nu nog) bank-verzekeraar een zetel vacant komt: Sjoerd van Keulen treedt terug als commissaris van ING. Zijn vertrek komt als een donderslag bij niet meer zo heldere hemel. Van Keulen zat pas twee jaar in de raad, na zijn terugtreden als topman bij SNS Reaal. Daar had men destijds pijn in de buik van het feit dat de voormalige baas als commissaris naar de concurrent overstapte. Sindsdien is die buikpijn alleen maar erger geworden: het door Van Keulen overgenomen vastgoedfonds Property Finance ligt SNS als een steen

op de maag. Misschien ligt daar ook een verklaring voor Van Keulens voortijdige vertrek bij ING. Want kan een bestuurder die zijn bank met zo’n erfenis opzadelt, nog wel goed toezicht houden op een andere bank? Ben je dan wel geschikt als commissaris? Het gerucht wil dan ook dat Van Keulen niet door de geschiktheidstoets van De Nederlandsche Bank gekomen is. DNB zou in zo’n geval een sudden death-beleid voeren: niks wachten tot de herbenoeming, gewoon tussentijds opstappen. Wat ook op de hand van DNB (en de AFM) lijkt te wijzen, is dat Van Keulen per direct niet meer deelneemt aan vergaderingen van de risico- en remuneratiecommissie waarvan hij lid was, ook al vertrekt hij officieel pas op de aandeelhoudersvergadering in mei. Wie zakt voor de toets, moet kennelijk ook meteen de sleutels en de stukken inleveren, voordat het pand via de zijdeur verlaten wordt. Van Keulen zal waarschijnlijk ook niet het laatste slachtoffer zijn. Zou Rob Zwartendijk, president-commissaris van SNS Reaal, de geschiktheidstoets al achter de rug hebben? Of alle commissarissen van ABN Amro? Niet alleen DNB, maar ook Ewout Irrgang heeft toezichthoudend Nederland in zijn greep. Het door hem afgedwongen maximum van vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen

per 1 januari 2013, lijkt zijn schaduw al vooruit te werpen. Want waarom zou oud-Stork-cfo Maarten Schönfeld anders zijn opgestapt als commissaris van detacheerder Brunel? Hij zat er pas anderhalf jaar als commissaris, zijn termijn liep tot de aandeelhoudersvergadering van 2015. Volgens de officiële toelichting is Schönfelds beslissing ingegeven door zijn wens ‘om de samenstelling van zijn portefeuille die verschillende activiteiten omvat te herschikken’. Schönfeld is onder meer ook nog commissaris bij Arcadis en diverse publieke organisaties. Je zou overigens verwachten dat hij dan eerder een van die publieke functies zou laten vallen. Sinds augustus is Schönfeld ook lid van de raad van toezicht van de AFM, waar hij Tjalling Tiemstra opvolgde. In die hoedanigheid houdt hij samen met de andere rvt-leden onder leiding van oud-beursvoorzitter George Möller meta-toezicht: toezicht op het door AFM uitgevoerde toezicht. Het zijn gouden tijden voor de beursbully: onlangs sloeg de waakhond weer aan met de waarschuwing dat beursfondsen te lang wachten met afwaarderingen. En dan is er natuurlijk die geschiktheidstoets, waarvoor ook AFM wordt geraadpleegd. AFM en vooral DNB groeien dan ook tegen de klippen op, de laatste zelfs met 54 fte’s extra voor het bankentoezicht. Misschien kan een aantal ING’ers met hun dozen direct door/overlopen naar het Frederiksplein. Alleen zal Van Keulen daar waarschijnlijk niet meer welkom zijn. nr. 12 / 2012 . 15

analyse

Aandeelhouders missen een vuist Met het partiële bod dat América Móvil onlangs op KPN uitbracht, maakte het concern handig gebruik van de vrije verhandelbaarheid van aandelen op de beurs en het onvermogen van aandeelhouders om één lijn te trekken. Tekst Tim Stevens Illustratie Yvonne Kroese

et kwam voor vrijwel iedereen als een volslagen verrassing. Begin mei 2012 kondigde het grote Mexicaanse telecombedrijf América Móvil ineens aan dat het een belang van net geen dertig procent in KPN wilde kopen. Het bedrijf van Carlos Slim – met een geschat vermogen van 53 miljard euro een van de rijkste mensen ter wereld – bood de aandeelhouders van KPN acht euro. Een substantiële onderwaardering, vond het bestuur van KPN, dat de handelswijze van América Móvil omschreef als ‘opportunistisch’. DOODGEWAAND

De buitenwereld – media, beurswatchers – was minder negatief. De koers lag op dat moment een kwart lager en het had wel iets, zo’n gedurfde zet van een exotische speler. Hoewel América Móvil zei de investering primair als een belegging te zien, zou de partiële 16 . manage m e nt

scope

overname natuurlijk de nodige strategische voordelen bieden. Wat bijdroeg aan de sympathie was dat América Móvil een doodgewaande transactiestructuur, die van het partiële bod, had wakker gekust. Tot de Mexicanen had niemand in de geschiedenis van de Nederlandse beurs deze dode letter in het wetboek opgemerkt. Toch is dat bijzaak. De kern is dat de Mexicanen zich richtten op een fors minderheidsbelang. Dat kan via een partieel bod, maar hoeft niet. Pakketopbouw (stakebuilding) door strategische partijen is in Nederland geen onbekend fenomeen: denk aan Boskalis dat een belang opbouwde in Smit Internationale of het IJslandse Marel in Stork, Johnson & Johnson in Crucell, of, nog eerder, HAL in Ahrend en Casino in Laurus. De kern van de zaak is dat een strategische partij een belang verwerft dat hem een significante invloed geeft en dat overnames door andere strategische partijen blokkeert.

In al deze gevallen maakt de koper gebruik van de vrije verhandelbaarheid van aandelen op de beurs en het daaraan inherente onvermogen van aandeelhouders om één lijn te trekken. Het voordeel van de individuele belegger, dat hij altijd in- en uit kan stappen, wordt een handicap in overnamesituaties omdat zijn mede-beleggers dat ook kunnen. Onder de huidige biedingsregels worden aandeelhouders bij overnames vaker het slachtoffer van een dilemma. Uit onzekerheid over wat hun collega-aandeelhouders doen, kiezen ze voor een handelswijze die niet optimaal is. Hoe gaat dat precies in zijn werk en, belangrijker, is er iets tegen te doen?

vert een belegger niets op, anders dan een plakje cake op de jaarvergadering. Het stemrecht wordt pas iets waard als je een flink blok opbouwt en echt iets te zeggen krijgt. Bij dertig procent heb je ‘overwegende zeggenschap’, en moet je een openbaar bod uitbrengen op de rest. Tot dertig procent hoeft dat niet. Die grens is arbitrair. Een belang van 29 procent geeft nauwelijks minder invloed dan 31 procent. De les is: tot dertig procent mag een koper vrijuit aandelen kopen en de stemrechten, elk afzonderlijk waardeloos, bundelen tot een stevige knuppel. Daarmee krijgt hij invloed, die voor een strategische partij waarde kan betekenen.

Waarde

VERLIES

Een aandeel geeft twee rechten: dividend en stemrecht. Het dividend levert een belegger iets op; hij krijgt geld overgemaakt, maar ook ingehouden winst kan zich vertalen in een koersstijging. Het stemrecht daarentegen le-

Maar het gaat niet alleen om zeggenschap. Een strategische partij kan er belang bij hebben zijn concurrenten de voet dwars te zetten als die een overname overwegen. De partij waarin hij het belang heeft opgebouwd, kan moeilij-

ker bewegen zonder zijn instemming. Maar ook andere potentiële kopers van het bedrijf kunnen niet meer om hem heen. Hij koopt zijn stoel aan de onderhandelingstafel. Zijn voordeel is het nadeel van de andere aandeelhouders: die kunnen ophouden met fantaseren over consolidatieperspectieven en bieders die tegen elkaar op vechten en de prijs opdrijven. Ook voor dit waarde-element (de ‘controlepremie’) geldt dat die pas tot uitdrukking komt als individuele aandelen gebundeld worden. Zonder uitzicht op opkoopacties of openbare biedingen levert een ‘controlepremie’ de kleine beleggers niets op. América Móvil maakte hiervan geen geheim. In het biedingsbericht waarschuwde zij expliciet beleggers dat haar 29-procents-belang haar ‘significant influence’ zou geven. De aandeelhouder wist dus heel goed dat de koper iets zou krijgen, dat hij als verkoper niet had en waar hij dus ook

geen vergoeding voor vroeg. De kern van het probleem is dat in zo’n situatie de individuele belegger er geen vergoeding voor kán vragen. Hij krijgt geld voor aandelen die hij aan de koper kan verkopen, maar die koopprijs compenseert niet het waardeverlies op zijn resterende belang.

Onzekerheid over wat andere aandeelhouders doen, zorgt voor nietoptimale keuze nr. 12 / 2012 . 17

analyse

Individueel of collectief?

Aandeelhouders kunnen zich niet als collectief opstellen. Voor de aandeelhouders als groep is het wellicht beter om de koper buiten de deur te houden, maar op individueel aandeelhoudersniveau viel die afweging anders uit – en dat weet de koper natuurlijk maar al te goed. Als een aandeelhouder het bod links laat liggen, riskeert hij dat aan het eind van de rit zijn hele pakket – niet zijn resterende zeventig procent, maar honderd procent – minder waard is geworden. En dan zou hij dus hoogstwaarschijnlijk minder overhouden dan wanneer hij er voor had gekozen zijn aandelen wél aan te bieden, ook al was het voor een suboptimale prijs. PRISONER’S DILEMMA

Wat de zaak natuurlijk compliceert is dat je als aandeelhouder in zo’n situatie niet weet of kunt bepalen wat jouw collega-aandeelhouder doet. Die kan wel in de krant of op internet roepen dat het bod veel te laag is en zeggen dat hij er zeker niet op in zal gaan, maar niemand houdt hem aan die belofte, en wie weet kiest hij op een zeker moment eieren voor zijn geld en verkoopt hij tóch. Dat onvermogen van aandeelhouders om collectieve besluiten te nemen, is de kern van het probleem, vergelijkbaar met het prisoner’s dilemma waarbij twee mannen worden opgepakt voor een misdaad en eenmaal in de cel geen contact met elkaar hebben. Werken ze samen (door beide te zwijgen tegen de officier van justitie), dan krijgen ze beide vrijuit. Als de één bekent, gaat hij zelf vrijuit, maar zit de ander voor tien jaar. Bekennen ze allebei, dan krijgen ze drie jaar. Omdat ze niet kunnen samenwerken, bekennen ze allebei, en gaan ze drie jaar de bak in. Controle

Is hier een oplossing voor te vinden? Een makkelijke oplossing is er niet. Eén oplossing is de controlepremie versneld tot uitdrukking te brengen, door een strategisch alternatief voor de koper aan te bieden. Daardoor kan 18 . manage m e nt

scope

Aandeelhouders vormen een makkelijk tegen elkaar uit te spelen groep

macht alleen in hun belang aanwendt. Het werkt niet als aandeelhouders vermoeden dat het bestuur eigen motieven laat meespelen. Bij overnames staan hun baan en persoonlijk prestige op de tocht, maar ook los van persoonlijke omstandigheden kan het bestuur oprecht van mening verschillen over de strategische merites van een samengaan met een ander bedrijf.

Stabiliteit: dé USP van de Rabobank. Rabobank. Partner van vrijwel alle beursgenoteerde bedrijven. Stabiliteit: het is dé USP van de Rabobank. Onze solide financiële slagkracht staat daarbij voorop. En dat betekent dat we niet alleen in staat zijn snel te handelen, maar ook de lange termijn in het oog houden, en niet in de laatste plaats de klant. Want daar ligt onze primaire focus. En daar vertrouwen ook beursgenoteerde bedrijven op. Het heeft ervoor gezorgd dat we een wereldspeler zijn geworden. Maar wel een die zichzelf blijft.

VUIST

de beurskoers worden opgevoerd en wordt het voor de stakebuilder niet meer interessant. Nadeel is dat de klok tikt. Dat alternatief moet onder hoogspanning gezocht en uitgewerkt worden en rondkomen voordat de koper zijn slag heeft geslagen. Een andere oplossing voor het verdeel-en-heers-probleem is het onvermogen tot onderlinge samenwerking op te heffen door de macht elders te concentreren, bijvoorbeeld bij het bestuur. Dat gebeurt met beschermingsconstructies. De klassieke Nederlandse beschermingsconstructies helpen, een beetje. Die constructies komen erop neer dat zeggenschap in de algemene vergadering van aandeelhouders tijdelijk bij een stichting wordt geparkeerd. Dat adresseert (tijdelijk) het verlies van stemrecht, maar niet het verlies van controlepremie. Een koper die de tijd heeft, kan die stichting gewoon negeren, in de wetenschap dat andere biedingen zijn uitgesloten omdat hij op zijn aandelen blijft zitten. Amerikaanse beschermingsconstructies adresseren het probleem wel: die zorgen ervoor dat het aandelenbelang van de koper in zo’n geval sterk verwatert. Maar die beschermingsconstructies hebben wij hier niet. Meer fundamenteel is de vraag of de overheveling van de macht aan het bestuur wel zo’n goed idee is: beschermingsconstructies werken alleen als aandeelhouders erop vertrouwen dat het bestuur deze

Een ander alternatief is de drempel voor de biedplicht verlagen, of beter nog: een systeem waarbij de controle over een onderneming altijd alleen vergeven kan worden bij meerderheidsbesluit van de aandeelhouders. Dat is redelijk onvrij – als de meerderheid besluit dat er niet verkocht wordt, mag je als aandeelhouder dus ook niet verkopen. Maar het voordeel is dat de aandeelhouders, die nu een amorfe, makkelijk tegen elkaar uit te spelen groep vormen, veel beter een vuist kunnen maken. Bedrijven zouden zo’n systeem nu al in hun statuten kunnen opnemen, maar ja: welke beursgenoteerde vennootschap durft zich als eerste voor zoiets uit te spreken? En als je dat al durft, wat zeg je dan op de vraag ‘of er misschien iets speelt, want zoiets doe je toch niet zomaar?’ Een wettelijke regeling zou prachtig zijn, maar het komt neer op een stevige verbouwing van de overnamewetgeving, en heeft dus heel wat voeten in de aarde.

Een wereldspeler die zichzelf blijft. Dat is het idee. Rabobank. Een bank met ideeën.

Tim Stevens is is partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in overnames.

www.rabobank.nl/wholesale

SABIC

inter view

Een goede chemie Chemieconcern SABIC is het best presterende bedrijf in zijn sector, zo blijkt uit het High Performance Businessonderzoek van Accenture. Nederlander Koos van Haasteren, die zitting heeft in de Executive Committee van het bedrijf, verklaart het succes: ‘SABIC investeert meer dan gemiddeld in de relatie met de klant.’ Interview Jan Willem van den Bremen Tekst Linda Huijsmans

‘We laten geen enkele koolwaterstofmolecuul onbenut’ 20 . manage m e nt

scope

ABIC behoort tot de zes grootste chemieconcerns en is in SaoediArabië zelfs de allergrootste. Het bedrijf bestaat sinds 1976 en heeft ruim zestig fabrieken in veertig landen. In 2002 nam het de petrochemische tak van DSM over, waar Koos van Haasteren destijds werkte. Hij kreeg een belangrijke taak in de overname en integratie van het voormalige DSM Petrochemicals in SABIC (Van Haasteren blijft onvermoeibaar op de juiste uitspraak van het bedrijf wijzen: ‘Het is SÁBIC, niet SABÍC.’ Waarvan akte.) In 2008 verhuisde hij naar Riaad, waar hij nu werkt als Executive Vice President van de strategische businessunit Performance Chemicals. ‘De leukste baan in de chemische industrie’, zegt hij zelf.

°

In het onderzoek vergelijken we de prestaties van ieder bedrijf met die van zijn peers en daarnaast kijken we naar elementen als omzetgroei en winstgevendheid. SABIC scoort buitengewoon goed. Hier moet een tevreden man zitten. ‘We zijn erg trots op dit resultaat. Tegelijkertijd blijven we graag bescheiden, omdat we vinden dat onze prestaties op veel gebieden nog beter kunnen. Die houding vormt een belangrijk deel van ons succes, geloof ik. We streven ernaar om de preferred world leader in chemicals te zijn. Dat betekent dus dat we erg ons best moeten doen om niet alleen preferred te worden, maar dat ook te blíjven. Daar steken we liever onze energie in, in plaats van onszelf op de borst te klopnr. 12 / 2012 . 21

SABIC

interview

interview

het naleven van internationale wetten op dit gebied, overigens ook op het gebied van anti-trust en anti-dumping tot aan alles wat je onder businesscultuur kunt scharen: gifts, commissions, bribes, etc. Compliance-cultuur is sterk gelinkt aan veiligheid. Ook op dat gebied kunnen we aan de top meedraaien. Verder is schaal belangrijk. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de integratie en efficiency van de supply chain en gebruiken daarvoor de beste technologieën die beschikbaar zijn. Daardoor lopen we nu voorop in veel benchmarks.’

‘Investeren in veiligheid en kwaliteit levert geld op’

°

pen en aan iedereen te vertellen hoe goed we zijn.’

°

Die bescheidenheid is dus een belangrijke basis van het succes. Welke businessgerelateerde elementen dragen verder bij aan deze prestatie? ‘Ons motto is Chemistry that matters. Dat wil zeggen dat we al onze talenten gebruiken om producten en services aan te bieden die de wereld nodig heeft en waar onze klanten meer van willen. Aan de basis daarvan staan mensen met een passie voor de klant, winstgevende groei, voor persoonlijke ontwikkeling en teamwerk. Bij SABIC, en dat geldt ook voor mij persoonlijk, zijn onze waarden: engage, inspire, create and deliver. Daar rekenen we onszelf en onze mensen op af. Prestatiebeoordelingen zijn voor zestig procent gebaseerd op harde cijfers – wat presteert iemand en wat levert het op – en voor veertig procent op gedrag.’

°

Dat klinkt als een uitgesproken performancecultuur. ‘We formuleren onze aandachtspunten heel expliciet. Ook innovatie is van wezenlijk belang voor onze prestaties. Zowel als het gaat 22 . manage m e nt

scope

om de producten die we maken, als de werk- en productieprocessen die we daarvoor gebruiken. We streven ernaar steeds efficiënter te produceren en geen enkele koolwaterstofmolecuul onbenut te laten. We proberen onze grondstoffen tegen zo laag mogelijke kosten de fabrieken binnen te krijgen en ervoor te zorgen dat we geen afval weg hoeven gooien. Energiebesparing hoort daar ook bij. Onze fabrieken in Saoedi-Arabië zijn nieuwer en groter dan chemische complexen in de rest van de wereld. In Europa gelden bovendien andere normen, in het bijzonder wat betreft CO2-uitstoot. Daarom investeren we momenteel tachtig miljoen euro in onze kraker (een installatie voor het uitvoeren van bepaalde scheikundige technieken, red.) in Geleen, om deze energie-efficiënter te maken. Wij moeten ervoor zorgen dat onze chemische fabrieken zo min mogelijk het milieu belasten. Vandaar die grote investeringen in duurzaamheid. Daarnaast hebben we de Green Campus in Bergen op Zoom en nemen we deel aan een algenkweekproject in AlgaePARC. Verder werken we aan

productlijnen die lichtere producten moeten afleveren en investeren we selectief in green tech, green chemistry en green synthesis. En dat zijn maar een paar voorbeelden.’

°

SABIC staat ook bekend om de grote aandacht voor kwaliteit en veiligheid. Waar komt dat uit voort? Is dat historie, cultuur, gedrag? ‘Alle drie. Waar we altijd trots waren op onze prestaties in Europa, afgezet tegen onze peers op dat continent, en redelijk trots waren op de Amerikaanse prestaties, zien we dat we met name op het gebied van veiligheid een inhaalslag te maken hebben ten opzichte van het Midden-Oosten. Dan heb ik het vooral over persoonlijke veiligheid van onze medewerkers. We besteden daarnaast buitengewoon veel aandacht aan onze procesveiligheid. We zullen nooit hoekjes afsnijden als het gaat om veiligheid of kwaliteit. Daar investeren we in, ook omdat we geloven dat het geld oplevert als we ons daar continu in verbeteren. Onze compliance-cultuur en de discipline die daarbij hoort, is eveneens heel belangrijk voor ons. Wij letten strikt op

SABIC heeft de afgelopen jaren een aantal succesvolle overnames gedaan. Welke elementen dragen bij aan het slagen daarvan en hoe dragen ze bij aan de performance van het bedrijf als geheel? ‘Onze acquisities zijn bijna altijd talent-georiënteerd. We bouwen op de kracht van de mensen die in de geacquireerde bedrijven werken. Over het algemeen vinden overnames daarom geleidelijk plaats. We sturen nooit een leger van consultants of eigen mensen naar binnen, maar zoeken naar manieren om de nieuwe mensen zo efficiënt mogelijk aan het bedrijf te laten bijdragen. Datgene wat ze goed doen moeten ze vooral goed blijven doen, en vervolgens integreren we de bedrijven stap voor stap.’

°

De chemie is een cyclische business. Hoe zorg je dat je als organisatie dynamisch genoeg blijft om daar steeds weer op te kunnen reageren? ‘Juist die dynamiek van onze branche spreekt mij, en ik denk alle mensen bij SABIC, enorm aan. Chemistry that matters begint en eindigt met de klant. Je moet goed weten wie je klant is en met welke markt hij te maken heeft. Daarnaast is het belangrijk om de concurrentie voor te blijven. Dat doen we zowel door investeringen, innovaties en het leveren van kwaliteit, als door steeds te focussen op kostenbeheersing. En ten derde volgen we het motto leren, leren, leren. De afgelopen jaren hebben wij onze vraag-en-aanbod-modellen ge-

perfectioneerd, waardoor we nu heel goed in staat zijn om fluctuaties aan te zien komen en ons beleid daarop af te stemmen.’

°

U noemde eerder al innovatie als belangrijk thema in een cyclische markt. Wat is de SABIC-strategie daarin? ‘Vaak help je een klant beter door nog eens goed naar de samenstelling van zijn producten te kijken en te onderzoeken hoe die nog efficiënter gemaakt kunnen worden, dan een nieuw product op te dringen. Over het algemeen proberen wij zoveel mogelijk te innoveren in de processen en de supply chain, omdat we daar de meeste winstmogelijkheden zien. Tegelijkertijd werken we bijvoorbeeld met onze klanten in de automobiel- en communicatieindustrie samen aan innovatie. Niet voor niets zitten er SABIC-producten in bijvoorbeeld iPhones, en in bijna ieder product dat je in de supermarkt ziet. SABIC heeft zestien innovatiecentra over de hele wereld, waar we met onze klanten en onze eigen mensen bezig zijn ideeën te ontwikkelen tot concrete producten.’

Koos van Haasteren (52) Opleiding Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2010 - heden Executive Vice President Performance Chemicals SABIC 2004 Managing Director Polymeren SABIC Europe 2002 Verantwoordelijk voor de integratie van DSM Petrochemicals in SABIC Europe 2001 Director van de LDPE/ LLDPE businessunit en de salesorganisatie van DSM 1998 Diverse functies binnen DSM, waaronder Business Manager en Director Strategic Planning van de Polyethyleen Groep Thuis Woonachtig in Riaad, getrouwd, drie kinderen Interesses Fietsen, roeien en schaatsen

°

Waar zitten in uw ogen nog verbeterpunten? ‘Er zijn diverse gebieden waarop we onszelf moeten verbeteren. We werken aan ons innovatieportfolio en de snelheid waarmee we nieuwe ontwikkelingen brengen. Dit jaar hebben we een fabriek opgestart voor producten voor de markt van personal care, voor ons een relatief nieuwe industrie die we beter moeten leren begrijpen. We werken aan de ontwikkeling van een koolstofvezelproject. We kunnen processen verder integreren, best practices beter delen, sneller adapteren, verder groeien in value management. Allemaal dingen waar je nooit tevreden over kunt zijn. Alle punten die de basis vormen van ons succes, kunnen we ook steeds nog verbeteren.’

°

Als we kijken naar jullie peers in de industrie, wat is dan het belangrijkste verschil met SABIC? ‘Wij investeren meer dan gemiddeld in onze relatie

Meer over Koos van Haasteren op www.managementscope.nl nr. 12 / 2012 . 23

SABIC

strie zijn. We zorgen dat leden van een team zoveel mogelijk complementair aan elkaar zijn. Als je klonen hebt die allemaal hetzelfde denken, vergooi je bij voorbaat je kansen op verbetering. Vervolgens moet je jezelf ambitieuze, zelfs onmogelijke doelen stellen en op de weg daarnaartoe transparante, controleerbare punten markeren. Een zeer open cultuur is daarbij essentieel; iedereen moet steeds bereikbaar, aanwezig en aanspreekbaar zijn. Je moet er blindelings vanuit kunnen gaan dat iedereen topprestaties levert. Verder meten we alles. Wat je meet kun je verbeteren. En tot slot is het heel belangrijk om successen te vieren en met elkaar te delen. Waardering is belangrijk. En een onmogelijk doel stellen, waarbij je vaak denkt; kunnen we dat wel aan, halen we het wel? Als je dat niet vaak genoeg denkt of voelt, dan laat je dingen liggen, denk ik. Shoot for the moon.’

Bu

‘We stellen onszelf ambitieuze, bijna onmogelijke doelen’

ur

interview

d lan r e d Ne Blok g e or tz s d Jo

24 . manage m e nt

scope

i ca

ons erg veel zelfvertrouwen opgeleverd. Inmiddels zijn we zo volwassen dat je van de SABIC-way kunt spreken. Maar de inbreng van onze partners speelt nog steeds een grote rol. Doordat wij met hele diverse groepen samenwerken, die op hun gebied allemaal leidend zijn, worden wij zelf ook beter. Bij die partners vinden we interessante benchmarks. Zij geven ons een goed beeld van hoe anderen in de industrie werken en bieden ons de motivatie om het zelf nog beter te gaan doen.’

ij rm k ac eu t

met de klant. Die willen we goed begrijpen en een samenwerkingsverband aangaan. Als ik kijk naar klanttevredenheid en onze groei, dan denk ik dat we ons daarin onderscheiden van onze concurrenten. SABIC is door een aantal fases heen gegaan. In de jaren zeventig was de sfeer buitengewoon bescheiden; er was weinig zelfvertrouwen. We zochten partners om van ze te leren. Vervolgens hebben we veel consultants binnengehaald om ons te verzekeren van een onafhankelijke visie op hoe wij het best konden werken en organiseren. De omslag kwam toen een van onze partners op het laatste moment besloot uit een groot project te stappen, waardoor we er onverwacht alleen voor kwamen te staan. Voor het eerst deden we helemaal zelfstandig een project en het werd een smashing succes. Dat heeft

ls

°

Wat voor soort leider bent u zelf? ‘Ik vind dat een goede leider iemand is die dicht bij zichzelf blijft. Iemand die zijn verantwoordelijkheid neemt en probeert te werken op basis van heldere feiten. En, niet onbelangrijk; hij durft zichzelf kwetsbaar op te stellen. Zelf probeer ik nuchter en benaderbaar te zijn. Alleen dan kun je een nuttige bijdrage leveren aan het succes van je team. Dat is altijd belangrijker dan individueel succes.’

nd a e n Ph oe e m r G h Ella Sinoc DSM

°

Succes bereik je nooit alleen. Leiderschap is daarbij van groot belang. Hoe creëert u high performance teams? ‘Diversiteit is essentieel voor high performance teams. Ik denk dat we een van de meest cultureel-diverse bedrijven binnen de chemische indu-

Jan Willem van den Bremen is managing partner Chemicals, Oil&Gas en Natural Resources bij Accenture.

Investeren in de organisatie van medewerkers helpt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten. Beter voor medewerkers. En beter voor het bedrijf. Leer van en laat u inspireren door de gesprekken tussen werkgevers die daarmee successen boeken. Kijk op voor de gesprekken, tips en meer informatie.

column

Vlootschouw

H

et succes van een onderneming hangt in belangrijke mate af van de zittende bestuurders. Maar de continuïteit van dit succes staat of valt met successieplanning, voor het geval de zittende bestuurders vervangen moeten worden. Daarbij is een kwalitatief goed gevulde talentpool van belang voor de strategische slagkracht en groei van een onderneming. Uit een onderzoek onder wereldwijd opererende ondernemingen bleek bijvoorbeeld dat zij vrijwel allemaal hun mogelijkheden tot groei beperkt zagen door een onvoldoende gevulde talentpool, waardoor zij bepaalde strategische posities niet goed konden invullen. Steeds vaker is de ‘vlootschouw’ een onderdeel van het takenpakket van de rvc. De Nederlandse corporate governance code schenkt echter slechts heel beperkt aandacht aan deze specifieke rol van de raad. Alhoewel de continuïteit van de onderneming en langetermijnwaardecreatie belangrijke verantwoordelijkheden van de rvc zijn, richten de bepalingen in de code zich daarbij vooral op de strategie en risico’s. In de code staat niets over talentmanagement of successieplanning. Eénmaal komt het hogere management in de code aan de orde. De selectie- en benoemingscommissie heeft onder andere als taak om toe te zien op ‘het beleid van het bestuur ten aanzien van benoemingsprocedures voor het hoger management’. Natuurlijk is de raad van bestuur verantwoordelijk voor het beleid ten aanzien van successieplanning en ziet de raad van commissarissen toe op dit beleid. Maar deze bepaling doet vermoeden dat het toezicht zich daarbij zou moeten richten op zorgvuldige benoemingsprocedures. Dat is uiteraard ook belangrijk, maar de code gaat geheel voorbij aan het belang van een strategisch goed gevulde pijplijn voorafgaand aan deze benoemingen. Successieplanning gaat wat mij betreft dan ook verder dan het in kaart brengen van de poppetjes voor topposities. Op de agenda van de selectieen benoemingscommissie zouden een drietal thema’s moeten staan die van belang zijn voor de strategische slagkracht van de onderneming. Allereerst moet de rvc in grote lijnen zicht hebben op alle posities die een significante bijdrage leveren aan het behalen van concurrentievoordeel op de lange termijn. Vervolgens moet de raad zicht hebben op de inspanningen die gedaan worden voor het opbouwen van een talentpool, die bestaat uit zowel high potentials als high performers. Tot slot dient de rvc vertrouwen te hebben in een hr-organisatie die dusdanig is opgezet dat de juiste man of vrouw op de juiste plek zit, maar ook dat de loyaliteit van deze personen aan de organisatie gewaarborgd is. Neem als rvc de vlootschouw daarom serieus en voorkom dat de onderneming op een zeker moment moet roeien met de riemen die ze heeft.

fotografie suzanne karsters

De code gaat voorbij aan het belang van een goed gevulde talentpool

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen.

26 . manage m e nt

scope

Wie wordt Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2013?

Ondernemers die het beste uit zichzelf en hun omgeving halen, maken het verschil. Bent u ook zo’n ondernemer? Kijk op www.entrepreneuroftheyear.nl hoe u kunt deelnemen. Meer informatie: Andrea Vogel, 088-407 40 70, Désirée van der Lugt, 088-407 53 52 of email naar [email protected].

inter view

‘We bouwen op elkaars kracht’ Het aangaan van partnerships tussen organisaties om optimaal van elkaars kennis te profiteren wordt steeds gebruikelijker. Bij technisch dienstverlener Imtech zit samenwerking al in de genen. Ook energieleverancier Essent heeft de voordelen van co-creatie ontdekt. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf

oordat het gesprek in een vergaderzaal van het Essentkantoor in Utrecht begint, kijken Erwin van Laethem en Tijn van Dommelen naar een indrukwekkende panoramafoto van volgeladen kolenschepen. De foto neemt een van de wanden volledig in beslag. ‘Het is belangrijk dat je als bedrijf stilstaat bij bedrijfsactiviteiten’, zegt Van Laethem, sinds dit voorjaar ceo van Essent. ‘Zo hangt er in de centrale hal een grote foto van een windmolen en ergens anders foto’s van onze klanten.’ Dat laatste illustreert wat Van Laethem bij voortduring benadrukt: de energiemaatschappij werkt aan customercentricity. ‘Ik kan het niet vaak genoeg zeggen, alles begint en eindigt bij onze klant’. Ook innovatie, want Essent heeft 28 . manage m e nt

scope

de voordelen van co-creatie inmiddels ontdekt. Proeft Essent nog voorzichtig aan allerlei vormen van partnerships, voor Imtech (het vroegere InternatioMüller) is het al decennia gesneden koek. De technisch dienstverlener heeft zijn activiteiten onderverdeeld in elektrotechniek, werktuigbouw en ict. Die laatste poot presteert verrassend goed: toen Imtech eind oktober meldde vanwege tegenvallende resultaten in Spanje en de Benelux negenhonderd banen te moeten schrappen, bleef Imtech ict volledig buiten schot. De aanbieder van onder meer software- en infrastructuurdiensten en business intelligenceoplossingen groeit ondanks de crisis en heeft zich ontpopt tot een outperformer op de Europese ict-markt. ‘Dat hebben we onder andere gepresteerd door

stabiele, diepgaande samenwerkingsverbanden’, verklaart Van Dommelen, directeur Imtech ict Europa. Interviewer Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney, opent het gesprek met de constatering dat steeds meer bedrijven hun businessmodellen aanpassen, in de verwachting dat meer flexibiliteit en partnerships leiden tot snellere aanpassing aan veranderende markten.

°

Hoe beoordeelt u de ontwikkeling van het aanpassen van businessmodellen om flexibeler te worden? Van Laethem: ‘De Nederlandse energiemarkt is, na het Verenigd Koninkrijk, de meest competitieve van Europa. Competitie leidt tot veel innovatie, je ziet dat businessmodellen in compe12Laethem / 2012 . 29 Tijn van Dommelen en Erwin nr. van

interview

Tijn van Dommelen (46) Opleiding 1990 - 1995 Nima B en C, industrial marketing 1984 - 1988 HTS Eindhoven Loopbaan 2009 - heden Directeur Imtech ICT Europa 2008 Sabbatical 2000 - 2007 Algemeen directeur/ aandeelhouder Eniac; dit softwarebedrijf werd in december 2004 verkocht aan Imtech 1994 - 1999 Directeur/aandeelhouder binnen ELC 1990 - 1993 Commercieel manager bij Limbit 1988 - 1989 Tankcommandant bij de Cavalerie Thuis Getrouwd, een dochter Interesses Gezin, tuinieren, hardlopen, skiën

Meer over Tijn van Dommelen op www.managementscope.nl

30 . manage m e nt

scope

titieve markten vaak snel veranderen. In Engeland veranderen klanten nog sneller van energieleverancier dan bij ons, wat overigens leidt tot flinke kosten voor de aanbieders. Daar moet je als leverancier tijdig op inspelen. Zeker omdat de consumptie van energie nogal conjunctuurgevoelig is. In deze crisis betekent dit dat de bedrijven die zich het beste kunnen aanpassen, het makkelijkst komen bovendrijven; dat is een volstrekt darwinistische ontwikkeling. Binnen Essent voelen wij een sterk toenemende druk om te innoveren en onze time to market te versnellen. Hoe stellen wij onze klanten in staat te besparen op hun energieverbruik? Hoe kunnen wij hen helpen met hun vragen over bijvoorbeeld isolatie van hun huis of bedrijf, in hun afweging om wel of geen zonnepanelen aan te schaffen? Voor ons zijn dat deels nieuwe diensten, en dan is het logisch om daarvoor partnerships aan te gaan met bedrijven voor wie dit soort zaken hun corebusiness is.’ Van Dommelen: ‘Binnen de ictsector zie je dat bedrijven steeds nadrukkelijker nieuwe wegen inslaan en dus ook hun businessmodellen aanpassen. Een bedrijf als IBM, dat we kennen van de computersystemen, blijft zich maar doorontwikkelen. Nu werken ze naar thema’s zoals smart energy, smart water en smart cities. En netwerkleverancier Cisco, dat vroeger met zijn netwerkcomponenten bekend stond als de ‘loodgieter’ van het internet, richt zich nu onder meer op smart grids en smart metering, waarbij het zich toelegt op de technologie achter deze digitale energiemeters. Het trio IBM, Microsoft en Cisco investeert gezamenlijk jaarlijks tientallen miljarden dollars in r&d. Dat zijn onwaarschijnlijk grote budgetten, waarmee ze de wereld kunnen veranderen. Voor hun innovaties werken ze samen met een wisselende groep partners. De laatste jaren vermarkten de grote ict-concerns hun nieuwe technologie in toenemende mate via samenwerking met partners, omdat ze dat zelf niet kunnen of willen doen. Dat is de achtergrond van onze nauwe samenwerkingsverbanden met bedrijven als IBM,

Microsoft en Cisco. Deze bedrijven zien wij als vaste partners, zo zitten onze mensen eigenlijk continu in de ontwikkelcentra van deze partijen. Naast deze vaste samenwerkingsverbanden werken we ook met gelegenheidspartnerships.’

‘Sectoren vloeien in elkaar over’

°

Hoe lang werkt Imtech al via dit soort partnerships? Van Dommelen: ‘Samenwerking zit in onze genen. Vergeet niet, wij maken zelf geen producten, we zijn technisch dienstverlener. Voor onze drie hoofdactiviteiten elektrotechniek, werktuigbouw en ict werken we altijd samen met partners. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik onze recente samenwerking, onder de naam Bring IT, met Cisco en telecomleverancier Vodafone. Daarbij bundelen we onze diensten op het gebied van bring your own device. Dat betekent dat we bedrijven helpen om privéapparatuur van hun werknemers goed te integreren in de werkomgeving.’ Van Laethem: ‘Dat voorbeeld illustreert dat sectoren steeds meer in elkaar overvloeien. Voor ons is samenwerking met andere partners nog geen automatisme zoals bij Imtech, maar we maken nu wel grote stappen op dit gebied. Als energie-expert werken wij samen met onder meer uiteenlopende ict-experts. Daarmee bouwen we op elkaars kracht en de weelde die daaruit voortkomt, kun je delen. Wij willen onze klanten bij de hand nemen in nieuwe technologische ontwikkelingen, vanuit onze missie een sympathiek

‘Steeds meer organisaties vermarkten hun technologie samen met partners’

marktleider te zijn in de energiesector. Denk aan de mogelijkheid om met je mobieltje, als je aankomt bij je woonhuis, op afstand al de verwarming en de verlichting aan te doen. Het is verstandig om die mogelijkheden samen te onderzoeken. Eind vorig jaar hebben we voor de consumentenmarkt een thermostaat op de markt gebracht die je op afstand kunt bedienen met een smartphone of tablet. Deze e-thermostaat beschikt daarnaast over een ingebouwde bewegingssensor, die de verwarming na enige tijd lager zet als er niemand in de kamer is. Hiermee willen we onze klanten niet alleen aanzetten tot energiebesparing, maar hen ook beter inzicht geven in hun energieverbruik.’

°

Wie is uw partner in dit soort trajecten? Van Laethem: ‘Behalve met een aantal technologische partners werken we vooral samen met klanten. Dat doen we nu ongeveer een jaar en dat gaat geweldig. Zo hebben we met tweehonderd klanten en 35 ontwikkelaars vijf verschillende apps getest. Op basis van de feedback van de klantengroep konden we steeds betere apps ontwikkelen. Een daarvan is de SnApp, een app die heel eenvoudig inzicht geeft in het elektriciteitsverbruik: door je smartphone steeds een kwartslag te draaien zie je heel eenvoudig je verbruik op dat moment en je verbruik per dag, week of maand. Op basis van co-creatie hebben we meer apps ontwikkeld, zoals de e-rijden app waarmee je met je elektrische auto navigeert naar beschikbare laadpunten. Op die app zie je bijvoorbeeld hoeveel elektriciteit je auto geladen heeft.’

°

Welke vaardigheden heb je nodig als bedrijf en als bestuurder om een partnership te laten slagen? Van Laethem: ‘Leiderschap moet kunnen levelen met alle lagen in de organisatie. Want letterlijk iedereen, waar dan ook in een bedrijf, kan met een briljant idee of waardevolle feedback komen. Daarnaast: partners moeten werkelijk toegang geven tot elkaar. Zodat innovatie heel diep in de samenwerkende organisaties plaats kan vinden. Dan krijg je nog veel betere ideeën dan het management hoopt, want op de werkvloer vind je vaak de meeste inventiviteit. Ik zie dat bijvoorbeeld in ons partnership met FrieslandCampina, dat al heel lang bestaat. Dat heeft de nodige resultaten opgeleverd: we begeleiden hun aangesloten melkveehouders die actief willen worden in de productie van groene energie via zonnepanelen, windmolens of biogasinstallaties. Daarnaast gaat het ook om het aangaan van slimme combinaties, waarbij de partners elkaar versterken. Zo hebben we nu met Media Markt een shop-in-shop actie, waarbij hun klanten energieadvies krijgen over onder meer producten met een energielabel, plus een korting als ze met ons een energiecontract afsluiten. Zo profiteren wij van het retailkanaal van Media Markt.’ Van Dommelen: ‘Wat je in ieder geval nodig hebt om partnerships te laten slagen, is snelheid en wendbaarheid. We bedienen zo’n 23.000 klanten in dertig landen via een decentrale structuur. De bevoegdheden om partnerships aan te gaan hebben we zoveel mogelijk gedelegeerd aan de lokale businesses. Dat kan ook niet anders: wij kunnen onmogelijk vanuit het hoofdkantoor in Gouda overzien met wie onze collega’s in pakweg Shanghai op projectbasis het beste kunnen samenwerken. Dit decentrale model stelt ons in staat snel te switchen als dat nodig is.’ Van Laethem: ‘U noemde net snelheid, daar ben ik het mee eens. Time to market wordt steeds belangrijker, concurrenten treden sneller toe en kopiëren succesvolle concepten heel makkelijk. Dan kun je rederenen: imitation

Erwin van Laethem (48) Opleiding 1987 - 1989 MBA, Universiteit van Brussel (marketing, finance) 1982 - 1987 Werktuigkunde Elektrotechniek, Universiteit van Brussel Loopbaan 2012 - heden Ceo Essent 2009 - 2011 Cco Essent, lid van de raad van bestuur 2006 - 2009 Ceo Essent België 2003 - 2005 Vicepresident Europe Shell Lubricants Supply Chain 1989 - 2003 Directeur Shell Nederland Verkoop, verschillende internationale functies bij Shell Thuis Twee dochters Interesses Zeilen, windsurfen, kitesurfen, zwemmen, skiën

Meer over Erwin van Laethem op www.managementscope.nl nr. 12 / 2012 . 31

interview

geopend en kijken we makkelijker of een ander bedrijf voor ons activiteiten kan uitvoeren die waarde toevoegen voor onze klanten. De dreiging zit ’m dan eerder intern: als je denkt aan outsourcing, dan zijn al snel banen in het geding. Dan moet je niet licht denken over de pijn en weerstand die dat onder je mensen oproept. En vergeet niet, het zijn juist onze medewerkers die het verschil kunnen maken.’

WAT DACHT U VAN EEN VOORDELIG VOORNEMEN?

°

is the highest form of flattery – wat je overigens scherp houdt om te blijven innoveren – maar het is wel een concreet gevaar. Techniek biedt uiteraard belangrijke componenten voor vrijwel alle soorten van innovatie, maar wordt makkelijk gekopieerd. Het verschil in samenwerkingsverbanden wordt dan ook met name gemaakt via de factor menselijk kapitaal. Een ander klassiek gevaar is dat een van de partijen na verloop van tijd toch meer van de koek wil afsnoepen dan hem toekomt. Dan vertoont zo’n samenwerking direct haarscheurtjes.’

°

U bent beide positief over partnerships, maar veel organisaties blijven toch huiverig omdat ze de risico’s, bijvoorbeeld controleverlies of kennisachterstand, zwaarder laten wegen dan de mogelijke opbrengsten. Van Dommelen: ‘Leiders van onze generatie moeten eraan wennen dat businessmodellen steeds sneller veranderen. Vergelijk het met het gedrag van jongere generaties, die switchen heel makkelijk tussen aanbieders en producten. Natuurlijk, je kunt ieder partnership dichttimmeren met spijkerharde contracten, 32 . manage m e nt

scope

maar risico’s elimineer je daar nooit volledig mee. Je moet dus wendbaar zien te blijven.’ Van Laethem: ‘Temeer omdat steeds meer mensen niet meer voor één bedrijf werken, maar in allerlei netwerken tegelijk actief zijn.’

°

Veel partnerships zijn gebaseerd op kostenbesparing, zoals outsourcing. Als je je kernprocessen onderbrengt bij een ander bedrijf, is dat in potentie veel bedreigender dan een partnership waarbij je samen marktkansen opzoekt. Mee eens? Van Dommelen: ‘Bij Imtech zit samenwerking met andere partijen zo sterk in het DNA, dat we niet snel van bedreigingen uit gaan. Uiteraard is het wel zaak om alleen samenwerking te zoeken met partijen die uitermate stabiel zijn. Onze strategische ambitie is om onze huidige jaaromzet van vijf miljard euro te verhogen tot acht miljard euro in 2015; dat willen we niet alleen bereiken door autonome groei en overnames, maar ook via stabiele partnerships.’ Van Laethem: ‘Vroeger waren we binnen Essent gewend om alles zelf te doen. Maar nu hebben we onze ramen

Ziet u voor de Nederlandse overheid nog een rol in het aanjagen van partnerships? Of moet de markt het zelf doen? Van Dommelen: ‘De overheid kan zeker een stimulerende rol innemen. Voor ons uit zich dat al snel in concrete projecten. Haalt de overheid een streep door het rekeningrijden, dan kost dat ons een mooie opdracht. Het is een gegeven dat de Nederlandse overheid onze eigen industrie veel minder steunt dan in veel andere Europese landen, Frankrijk voorop, gebruikelijk is. Maar zodra de overheid initiatieven ontplooit op het gebied van innovatie, kan dat voor Imtech direct kansen bieden.’ Van Laethem: ‘Ik vind dat de Nederlandse overheid goed bezig is met het topsectorenbeleid. Door de gecombineerde inspanningen van kennisinstellingen, energiebedrijven en beleidsmakers zie ik een groeiende onderstroom van innovaties ontstaan. Zowel partnerships tussen grote bedrijven, als tussen kleine ondernemers, die zeer inventief doorbouwen op elkaars kracht.’

PROFITEER NU AL VAN DE STERK VERLAAGDE VANAFPRIJS VAN 2013 De vernieuwde RX 450h oogt met een krachtig vormgegeven front, LED dagrijverlichting en trapeziumvormige grille, dynamischer en zelfverzekerder dan ooit. Stoer, maar toch kenmerkend Lexus. Dat geldt ook voor het interieur, de ruimte en de kwaliteit van de afwerking. En dankzij zijn gunstige

Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.

A

RUIM € 2.000,- VOORDEEL

verbruik en lage CO2-uitstoot daalt de prijs vanaf januari 2013. Van die voordelige vanafprijs kunt u nu al profiteren! U heeft de Lexus RX 450h daarom vanaf € 59.750,-. Kijk voor meer informatie op lexus.nl of maak een proefrit bij de Lexus dealer.

Welkom bij

Brandstofverbruik varieert van 6,1 - 6,3 L/100 km CO2 uitstoot 140 – 145 gr/km Richtlijn EL/566/2001. Prijzen zijn van toepassing bij levering en kentekenaanvraag na 1 januari 2013. Prijswijzigingen en drukfouten voorbehouden. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: 0162 - 585 288 of kijk op www.lexus.nl.

Dienend leiden à la Mandela Frank Rekers laat leidinggevenden na een survivalweek in Zuid-Afrika een nacht bezinnen in een cel op Robbeneiland. Tekst Jacqueline Hoefnagels Foto Peter Bak

‘Zelfleiderschap is de eerste stap’

34 . manage m e nt

scope

‘Nelson Mandela heeft veertien culturen zijn hun waarden, hun drijfveren, hun talenten en samengebracht en vooruit doen kijken. Hij is het hun kwaliteiten? En waar willen ze met hun team toonbeeld van dienend leiderschap’, zegt Frank of organisatie naartoe? Zelfleiderschap is de eerste Rekers van training- en coachingbureau 4Human. stap. Wat wordt ingebracht, wordt voortdurend Dat inspireerde hem tot de ontwikkeling van een vertaald naar de dagelijkse praktijk. Vaak gedragen leiderschapstraining waarbij deelnemers twee daleidinggevenden zich anders dan ze zelf denken of gen in Nederland worden voorbereid op een survizouden willen. Rekers: ‘En daar zit het ontwikkelvalweek in Zuid-Afrika, die wordt afgesloten met punt.’ een bezinningsnacht in de cel. Dierenvellen Rekers is net als Mandela een aanhanger van de Eenmaal in Zuid-Afrika zorgt Rekers ervoor dat Ubuntu-filosofie, een humanistische traditionele alle deelnemers op zichzelf aangewezen zijn. ‘Als filosofie uit sub-Sahara Afrika die draait om toeje je buiten je comfortzone begeeft op onbekend wijding aan en begrip voor andere mensen. Volterrein, krijg je echt last van jezelf en als je te weigens hem gaan mensen in Zuid-Afrika respectvolnig te eten hebt, raak je gefrustreerd. Dan zal ler met elkaar om dan wij. ‘In Amerika wordt een belangrijk besef doordringen: wanwie je bent bepaald door wat je bezit: ik neer je die ongemakkelijke situatie acheb dus ik ben. In Europa is de ratio het cepteert, krijg je weer overzicht en kun grootste goed: ik denk dus ik ben. In anders je van daaruit verder. Zoals het op het Zuid-Afrika is het: wij zijn dus ik ben. trainen werk bijvoorbeeld ook belangrijk is zo Er is immers altijd een wederzijdse afsnel mogelijk te accepteren dat het crisis hankelijkheid, want zonder lezers geen auteur, zonder kijkers geen filmster en is, zodat je van daaruit verder kunt.’ Deelzonder medewerkers geen leidinggevende.’ nemers slapen in de open lucht, lopen rond Waarom de Unbuntu-filosofie? ‘Ik was met in dierenvellen, moeten zelf vuur maken, eten een handelsmissie mee naar Zuid-Afrika, waarbij schorpioenen, krabbetjes, bessen en zelf te vangen de vraag was wat wij Nederlanders zouden kunvissen. In Afrika krijgt Rekers ondersteuning van twee Zuid-Afrikanen, van wie er één ook coach is. nen betekenen voor de gedragsontwikkeling daar. De survivalweek wordt afgesloten met een eenMaar ik ervoer dat wij meer van hen kunnen leren. zame nacht in een cel op Robbeneiland, in de geWij hebben een klok, zij hebben tijd. Wat wij een vangenis waar Nelson Mandela 27 jaar gevangendiscussie noemen, heet daar een dialoog. Er is een zat. Zo kunnen de deelnemers zich bezinnen op streven naar verzoening, terwijl wij het nog steeds wat ze hebben meegekregen in de training en de hebben over die in de oorlog gestolen fiets.’ Eleleermomenten goed laten indalen. ‘Doordat deze menten uit deze filosofie vergroot Rekers uit, zodat bezinning plaatsvindt in een historische omgedeelnemers aan de training bijvoorbeeld leren hoe ving, blijft de training de deelnemers veel langer belangrijk het is om bij te dragen aan de ontwikkebij.’ Twee terugkomdagen in Nederland versterken ling van medewerkers. de indaling. Tot slot schrijft iedereen een eigen leiDeelnemers zijn vaak succesvol in hun werk, derschapskompas, een mission statement van ten terwijl ze weinig voldoening ervaren. Om anthoogste vijf regels, waarin staat wie ze zijn en wat woord te krijgen op de vraag waarom dat zo is, zulze verder willen bereiken. len ze eerst moeten nadenken over zichzelf. Wat nr. 12 / 2012 . 35

inter view

‘Ik ben een evangelist’ René Frijters wil met zijn online bank Knab – het woord ‘bank’ achterstevoren gespeld – de hegemonie van grootbanken doorbreken. ‘Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt.’ Interview Jacko D’Agnolo Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf

n twee jaar tijd wist René Frijters een heuse nieuwe (en naar eigen zeggen vooral vernieuwende) bank op te richten: de online bank Knab, die in september 2012 het levenslicht zag. Wel heeft hij daar uiteindelijk een partner uit de ‘oude financiële wereld’ bij moeten betrekken. ‘Zonder Aegon zouden we nooit een bankvergunning hebben gekregen’, laat Frijters weten. Frijters lijkt met zijn nieuwe onderneming de financiële wereld wederom te verrassen. Ruim tien jaar eerder, in 1999, was hij een van de oprichters van Alex Beleggersbank. Het was de eerste beleggersbank die professionele gereedschappen tegen lage tarieven beschikbaar stelde aan niet-pro36 . manage m e nt

scope

fessionele beleggers. En nu heeft Frijters een nieuwe missie: het doorbreken van de hegemonie van de grootbanken. De naam Knab – het omgekeerde van het woord bank – komt uit de koker van Frijters zelf. ‘Ik heb heel lang geworsteld met het vinden van een naam. Toen een van de commissarissen tegen me zei: ‘Je moet alles omdraaien’, viel bij mij ineens het kwartje. Niet bank, maar Knab. Met de ‘K’ van Klant voorop. Het kwam allemaal samen.’

°

Waarom zou ik een rekening moeten openen bij uw bank? ‘Omdat u slim wilt omgaan met uw geld. Banken verdienen van oudsher een groot deel van hun geld aan gemakzucht van klanten.

Soms staan mensen onnodig rood en betalen gedurende die periode tien of meer procent rente over dat bedrag, deposito’s lopen af en staan ongemerkt dagenlang renteloos op een betaalrekening, regelingen die gunstig zijn voor belastingbetalers worden niet optimaal ingezet, enzovoorts. Wie niet elke dag zijn geldstromen in de gaten heeft, loopt ongemerkt veel geld mis. Knab maakt mensen hierop attent. Wij bieden de klant naast een betaal-, spaar- en vermogensbeheerrekening en deposito’s een overzicht van al zijn financiële zaken, ook wanneer deze bij andere banken lopen. En daarin gaan we best ver. Zo bieden we klanten bijvoorbeeld de mogelijkheid om in scenario’s te dennr. 12 / 2012 . 37

interview

ken. Wat als ik straks werkloos word, wat betekent dat voor mijn financiën? En wat als ik op mijn zestigste wil stoppen met werken? Daarnaast hebben we zogenaamde ‘alertfuncties’ die klanten tijdig en op maat waarschuwen om actie te ondernemen. Een voorbeeld: veel banken informeren hun klanten – bewust – pas enkele weken van tevoren dat hun hypotheekovereenkomst afloopt. Vaak is er dan niet genoeg tijd om de hypotheek over te sluiten naar een andere bank. Wij zorgen dat onze klant die informatie drie maanden van tevoren krijgt. Dat kan honderden euro’s opleveren. Bovendien is onze informatie over de financiële situatie van de klant altijd actueel.’

°

De pers schrijft vooralsnog kritisch over Knab. ‘De duurste bank van Nederland’, zo luidt de kritiek. Hoe gaat u daarmee om? ‘Ik ben een evangelist. Ik verkondig overal de boodschap dat wie bereid is die vijftien euro per maand te investeren, hier een bank voor terugkrijgt die daadwerkelijk eerlijk en transparant zaken doet. Ik vind de kritiek in de pers eerlijk gezegd nogal kort door de bocht. Voor die 180 euro per jaar krijgen klanten namelijk ook een financieel dashboard, tools en onze alerts waarmee ze dit geld heel snel kunnen terugverdienen. Die informatie gaat aanzienlijk verder dan wat de grootbanken hun klanten bieden. We zitten als het ware tussen een financieel adviseur en een bank in. En vergeet ook niet dat

‘Mijn ambitie om een innovatieve bank neer te zetten staat los van de crisis’ 38 . manage m e nt

scope

er vanaf 1 januari 2013 een provisieverbod komt. De provisie mag niet langer versleuteld zitten in de prijs. Dat betekent dat banken en verzekeraars vanaf die datum geld gaan vragen voor adviezen aan klanten. Het zijn dan echter wel hun eigen mensen die de klant adviseren. Wij daarentegen werken met onafhankelijke adviseurs, die wij door de klanten zelf laten raten. Ik durf te stellen dat Knab de enige Nederlandse bank is die daadwerkelijk het belang van de klant voorop stelt.’

°

Toch viel me op dat ook u klanten lokt met gunstige rentepercentages, om vervolgens in de kleine lettertjes te vermelden dat dit slechts een introductierente van een paar maanden betreft. ‘Daar heeft u gelijk in. Op dit punt hebben we toch een concessie willen doen; onze klanten een aantrekkelijke rente bieden als eerste kennismaking, in de wetenschap dat dit op langere termijn niet haalbaar is. Mijn aanvankelijke gedachte was dat ik mensen moest verleiden om in ieder geval een kijkje in onze winkel te nemen. Zodra ze zien wat we doen, raken ze wel overtuigd, zo dacht ik. Dat is ongetwijfeld waar, maar dat moet ik niet doen met een aanlokkelijke rente. Bovendien gaan wij niet over het aanbieden van de hoogste rente. Wij bieden een eerlijke rente plus eerlijk advies en overzicht.’

°

Op welke doelgroep richt u zich? ‘We zijn niet voor iedere consument geschikt. We richten ons op mensen die twee keer modaal verdienen, of over minimaal vijftigduizend euro aan vrij opneembaar vermogen beschikken en die het leuk vinden om zelf hun financiën op orde te brengen. Naar schatting hebben we het dan over anderhalf miljoen huishoudens. We richten ons op een marktaandeel van acht tot tien procent. Dat betekent overigens ook dat we ons aanbod van producten verder zullen uitbreiden. Vanaf begin volgend jaar komt daar een zakelijke rekening en een creditcard bij. En wellicht gaan we in toekomst ook hypotheken verkopen. Daar denken we nog over na.’

°

Toch zal menig consument argwaan koesteren ten aanzien van een bank die zegt eerlijk en transparant te zijn. Eerst zien, dan geloven, zo denkt men. ‘Klopt. De financiële wereld zit middenin een vertrouwenscrisis. Klanten zullen de kat eerst uit de boom kijken. En dat is begrijpelijk. We gunnen onszelf dan ook de tijd. Inmiddels – we zijn echt nét gestart – hebben we duizend klanten. Ons streven is om binnen nu en vijf jaar honderdduizend klanten te hebben.’

René Frijters (52) Opleiding Bedrijfsinformatica HES Hogeschool Den Haag Loopbaan 2010 - heden Oprichter en ceo van Knab 1996 - 2007 Mede-oprichter en ceo van Alex Beleggersbank 1996 - 2007 Mede-oprichter en ceo van VEB Bottom-Line 2006 Directeur sparen, betalen en beleggen bij DSB Bank 1984 - 1996 ict-consultant bij diverse organisaties 1981 - 1984 Reserve-officier bij de Koninklijke Marine

°

Echte klantgerichtheid vraagt echter veel van medewerkers. Hoe selecteert u hen? ‘Met veel zorg. We werken hier nu met zestig mensen die ik nagenoeg allemaal uit mijn eigen netwerk heb gehaald. Ik heb vooral mensen uitgenodigd met ambitie die niet alleen uit de financiële wereld komen, maar bijvoorbeeld ook uit de horeca of toeristensector. Deze mensen hebben van nature vaak al een gevoel voor klantgerichtheid.’

Nevenfuncties Ambassadeur Tjommie Adviseur Online Seminar BV Lid raad van advies Index People BV Thuis Gehuwd, een dochter Interesses Hardlopen, tuinieren, zeilen, koken

°

Hoe zorgt u ervoor dat u het belang van de klant ook daadwerkelijk kent? ‘Door bijvoorbeeld iedere maand met klantenpanels om de tafel te zitten. En ik heb serieus geprobeerd om een klant in de directie te krijgen als chief customer officer. Maar tot nu toe heb ik niemand gevonden die deze verantwoordelijkheid op zich wil nemen. Verder zijn we op internet voortdurend in gesprek met klanten en ben ik zelf ook klant van Knab. Ik heb al onze producten afgenomen en persoonlijk ervaren hoe het is om klant te zijn. En in het begin ben ik ook problemen tegengekomen. Maar ik heb liever dat ík die tegenkom, dan dat een andere klant daarmee te maken krijgt. Verder werken we hier niet met scripts. Onze medewerkers luisteren eenvoudigweg naar het verhaal van de klant. Wie ons belt hoeft ook niet een ellenlang menu door te worstelen, maar krijgt binnen dertig seconden een medewerker aan de telefoon. Ik zal onze servicedesk nooit outsourcen. Ik wil kunnen zien en horen wat medewerkers met klanten bespreken.’

°

Het bedrijf is nu nog overzichtelijk, maar wat als Knab gaat groeien? Hoe houd u de servicegerichtheid bij medewerkers dan vast? ‘Ik geloof heel erg in operational excellence. Zolang wij onze processen strak en goed georganiseerd hebben, gaat er weinig tot niets mis en zullen onze medewerkers weinig problemen van klanten hoeven oplossen. Alles gebeurt hier dan ook rondom een vaste cyclus en we doen bovendien nagenoeg alles online. En als er een fout wordt gemaakt, moet je die direct oplossen. Dan kun je een potentieel vuurtje meteen doven.’

°

Bent u niet bang dat andere banken uw model gaan overnemen? ‘Dat gaat vast gebeuren. We lijken immers allemaal Chinezen en kopiëren wat goed is. Je kunt een model echter wel kopiëren, maar dat wil nog niet zeggen dat klantgerichtheid daarmee in de genen zit. Banken zijn nog steeds georganiseerd rond betalen, sparen en beleggen. De afdeling klant zie ik nog

steeds niet. En als er al een afdeling verantwoordelijk is voor klanten, dan is het vaak marketing. En we weten één ding zeker: marketing gaat over het belang van de onderneming, niet die van de klant.’

°

U zit hier nu met een kantoor in Hoofddorp. Worden dat er meer? ‘Ik geloof eerlijk gezegd niet in kantoren. We hebben digitale spreekkamers waar klanten kunnen praten met onze medewerkers en adviseurs. En die kamers kennen veel digitale mogelijkheden. Zo kan een deel van het scherm worden gebruikt voor bijvoorbeeld een Powerpoint-overzicht, en met één klik op de knop kunnen onze medewerkers klanten direct de juiste informatie toezenden. Maar ik geloof wél in het hebben van twee of drie flagstores. Ik ben van mening dat een fysieke vestiging wel degelijk kan bijdragen aan de beleving van je merk. De klant wil ook zien dat je bestaat. Maar het mag geen saai kantoor zijn.’

Meer over René Frijters op www.managementscope.nl nr. 12 / 2012 . 39

interview

‘Ik geloof niet in hiërarchie’

°

Is het concept van Knab eenvoudig uit te rollen in het buitenland? ‘Ik heb zeker de ambitie om het concept internationaal uit te rollen. Maar dat is niet eenvoudig. Je moet daarbij goed rekening houden met regelgeving en de cultuur van het andere land. Nederlanders zijn zorgzaam en spaarzaam en geïnteresseerd in een goed financieel overzicht van hun eigen situatie. Maar Spanjaarden zijn daar bijvoorbeeld nauwelijks in geïnteresseerd. Na mij de zondvloed, zo denkt men daar. Je moet dus goed weten wat je doet.’

°

U bent heel duidelijk het gezicht van deze onderneming. Hoe stelt u zich op als leider? ‘Een goede leider inspireert. Hij staat voor de club en legt daarbij de nadruk op samenwerking. Samen staan we sterk. Ik geloof namelijk niet in hiërarchie. Ik wil weten wat er speelt, ben voor iedereen bereikbaar en leer graag van medewerkers die meer weten dan ik. Zo heb ik nul verstand van sociale media. Daar weten sommige collega’s veel meer van. Een goede leider is bovendien oprecht en voert geen toneelstukje op. Maar bovenal geeft een leider richting aan. Als ik onzeker word, wordt iedereen onzeker. Visie en richting zijn dan ook van levensbelang. 40 . manage m e nt

scope

Daarbinnen geef ik mensen vrijheden en verantwoordelijkheden, zodat ze datgene kunnen doen waar ze goed in zijn.’

°

De financiële crisis heeft een flinke deuk geslagen in het vertrouwen van consumenten in banken. Knab speelt daar handig op in. Was deze bank er ook geweest als de crisis niet had plaatsgevonden? ‘Absoluut. Het is mijn persoonlijke ambitie om een droombank neer te zetten waar ik zelf graag zou willen bankieren. Ik wil dat de bank innovatief is en écht luistert naar de klant. En die ambitie staat los van de crisis.’

°

Wat wilt u met deze bank? Wat is uw persoonlijke doelstelling? ‘Ik wil in mijn leven vooral inspirerende en spraakmakende dingen doen. Ik ben heus zakelijk ingesteld, maar geld verdienen is daarbij niet mijn belangrijkste doel. Ik ben een ondernemende it’er die voor hetzelfde geld niet in de financiële wereld terecht was gekomen. Ik vind het vooral belangrijk dat onze medewerkers met veel enthousiasme naar hun werk gaan en ik wil dat onze klanten blij worden van onze producten. Daar kan ik echt van genieten. Het leven is wat dat betreft zoveel meer dan geld alleen.

De periode waarin Alex door de Rabobank werd verkocht aan concurrent Binck vond ik een vreselijke tijd omdat het alleen nog maar over geld ging. Het ging niet over de toekomst van Alexmedewerkers en het ging evenmin over de toekomst van het bedrijf zelf. Daarna ben ik voor een half jaar naar Zuid-Afrika vertrokken en heb daar in een township een amfitheater helpen bouwen voor de stichting Tjommie. Dát was pas inspirerend. Ik werkte daar met mensen die nauwelijks geld hebben maar gepassioneerd én gelukkig zijn. Wat dat betreft is de kredietcrisis een zegen voor de samenleving. Het geeft ons een andere kijk op het leven en het laat ons zien dat er meer is dan geld alleen.’

intelligentie van glasvezel

U ziet het niet, maar u gebruikt het voortdurend. Het volledig ondergrondse glasvezelnetwerk van Eurofiber. Intelligente netwerken op basis van glasvezelverbindingen zorgen dat u bijvoorbeeld een groen verkeerslicht heeft ter bevordering van de doorstroom van het verkeer, het biedt een alternatieve routering bij files, het lokaliseert nauwkeurig een stroomstoring waardoor deze snel verholpen kan worden en het zorgt dat waterpompen worden aangestuurd voor de juiste druk achter uw kraanwater. Onzichtbaar ligt Eurofiber als onafhankelijke partij aan de basis van onder andere verkeer-, water, en energiebeheer. U merkt er niks van, omdat het werkt. www.eurofiber.nl/intelligentie

Jacko D’Agnolo is partner bij Boer & Croon.

[email protected] | 030 - 242 8700

TREND

Gaming op de boardroom agenda

Van gamification tot de opkomst van 3D-printing: de ontwikkelingen op het gebied van it volgen elkaar in ijltempo op. Organisaties die nieuwe kansen niet weten te benutten, zetten een rem op innovatie. Bovendien is er veel meer aandacht voor de staat van het it-landschap nodig. Tekst Marco Gianotten Illustratie Yvonne Kroese

e afgelopen tien jaar zijn chief information officers gemeengoed geworden vanwege de verdergaande centralisatie van it. De belangrijkste taak voor cio’s was het krijgen van meer grip op de kosten. Dat is velen gelukt: de uitgaven aan it – als percentage van de omzet – tonen bij de meerderheid van grote ondernemingen een dalende trend. Trends aan het eind van het vorige decennium stonden primair in het teken van reductie van de total cost of ownership. Outsourcing en offshoring hebben een eerste boost gegeven aan grootschalige efficiencyverbeteringen. Sinds enkele jaren geven virtualisatie van applicaties, unified communications en cloud een nieuwe stimulans aan verdere kostenverlaging. Dat is allemaal randvoorwaardelijk voor de stap die nu moet wordt gemaakt: het omgaan met de nieuwe kansen die it biedt voor groei en innovatie. 42 . manage m e nt

scope

Als eerste wordt de cio geconfronteerd met een gebruikersrevolutie. De jonge generatie werknemers heeft gemiddeld drie eigen devices die door elkaar heen worden gebruikt, en waarvan de eigenaren simpelweg verwachten dat ze daarmee toegang krijgen tot draadloze netwerken op de zaak. De druk van gebruikers komt niet alleen van onderaf: ook veel topmanagers vinden het niet meer dan normaal dat ze zakelijk van alles kunnen en mogen met hun eigen iPad – en daarbij ook nog worden ondersteund door de eigen it-afdeling. Dat zijn vaak dezelfde topmanagers die het tot voor kort ook normaal vonden dat het bedrijf de eigen werknemers verplichtte een door het bedrijf verstrekte notebook te gebruiken. Wanneer zelfs de cfo zich als een activistische consument gedraagt, zal een it-organisatie het roer moeten omgooien. De stap naar Consumer it in the Enterprise (CITE) stelt hoge eisen aan beveiligingsmaatregelen, omdat een bedrijf

verantwoordelijk is en blijft voor het beschermen van bedrijfsgevoelige data en het voorkomen van aanvallen. Het implementeren van anti-malware, encryptie van data en authentificatie heeft topprioriteit: de security van mobiele devices ligt nog ver achter op de traditionele pc’s. Gaming

De invloed van consumententechnologie op bedrijven neemt de komende jaren nog verder toe. De next big thing is het gebruik van applied gaming. Wie aan gaming denkt, zal dit niet snel associëren met maatschappelijke of bedrijfseconomische waarde. Dat is een misvatting. Gamers hebben ruimtelijk inzicht, denken logisch na en leren snel van fouten: de next level halen gaat gepaard met heel veel vallen en opstaan. In de wetenschap worden deze kwaliteiten al op waarde geschat, zeker wanneer je een grote hoeveelheid gamers aan je kunt binden. Om een beeld te krijgen

van de duizelingwekkende omvang van gaming: wereldwijd spelen ruim zevenhonderd miljoen gamers Call of Duty. In een week spenderen die gamers gemiddeld honderd miljoen uur aan speeltijd. Ter vergelijking: het vullen van de Engelstalige Wikipedia vergde evenveel tijd. Gaming vormt in combinatie met sociale media en crowd sourcing een platform voor het oplossen van grote wetenschappelijke puzzels. Foldit is een online omgeving waar spelers meewerken aan het vinden van nieuwe eiwitstructuren. In 2011 haalde Foldit het nieuws doordat een doorbraak was bereikt in het vinden van een eiwit voor een antiretroviraal medicijn tegen hiv. Er zijn vele miljoenen manieren waarop een eiwit ‘gevouwen’ kan worden. Met behulp van ruimtelijk inzicht, waar het computers aan ontbreekt, kunnen mensen het vouwen van eiwitten goed begrijpen en zelf uitvoeren. Foldit maakte er een spel van dat verslavend genoeg was. Wetenschappers hadden al vijftien

jaar de structuur niet kunnen achterhalen; binnen twee weken hadden gamers de oplossing. Hetzelfde principe wordt nu gehanteerd voor onderzoek tegen kanker en Alzheimer. Het gebruik van principes van gaming wordt gamification genoemd. Multinational GE organiseert met gamification wereldwijde innovatiewedstrijden onder de naam Ecomagination Challenge. Ze gebruiken daarvoor een oplossing van het bedrijfje Brightidea. Gamification wordt ook toegepast voor zelforganisatie van bijvoorbeeld support. Diverse it-bedrijven als Cisco, Autodesk, HP en Logitech, maar ook telecombedrijven als Giffgaff in Schotland en A1 in Oostenrijk besteden een groot deel van het beantwoorden van vragen over producten en het oplossen van kleine problemen uit aan hun eigen klanten. Ze gebruiken daarvoor de oplossingen van het bedrijf Lithium. In de Technology Quarterly van The Economist van juni dit jaar werd deze trend

van sociale support betiteld als de unsourcing van callcenters en helpdesks: wat eerst werd uitbesteed naar India of de Filippijnen wordt nu teruggehaald en vervolgens weer uitbesteed aan eigen klanten. In de wereld van sociale media nemen deelnemers rollen aan, zoals collector, critic en creator. De laatste zijn degenen die graag anderen helpen en hun kennis en kunde willen etaleren: daarmee scoren ze hoog in rankings voor meest toegevoegde of hoogstgewaardeerde items. Die punten kun je ook verzilveren in korting, gratis producten

Gaming biedt kansen op het gebied van innovatie en support nr. 12 / 2012 . 43

TREND

De opkomst van mobiele apps verhoogt het risico op IT als zwakste schakel

of zelfs geld. Bij Logitech voegt de belangrijkste creator gemiddeld 25 items per dag toe aan de kennisdatabase. Bij Giffgaff – dat in oud-Schots wederkerigheid betekent – helpen klanten elkaar niet alleen bij vragen over producten, maar adviseren ze elkaar ook over het kopen van diensten door het liken van datgene waar ze zelf enthousiast over zijn. De businesscase van social support is drieledig: minder klantverloop, hogere klanttevredenheid en het bouwen van een onmetelijk waardevolle database met gegevens over klanten (zoals zoekgedrag, meningen over diensten, mogelijke verbeteringen van producten). Dat steeds meer van die support verloopt via mobiele devices zorgt ervoor dat de it-consumerization naast werknemers ook steeds vaker gaat om de klanten van bedrijven. In plaats van interne applicaties zullen it-organisaties zich meer gaan bezighouden met apps voor de klanten. Een onderneming als de NS heeft 1,2 miljoen klanten die nu it-gebruikers worden. Het is een complete shift naar outside-in. Nieuwe niches

Door de samenvoeging van sociale media en gaming ontstaan er niet alleen actieve communities voor sociale support, maar ook geheel andere nieuwe modellen voor samenwerking. Door de snelle innovatie in 3D-printing en nieuwe composietmaterialen voor het printen verandert de wereld van productie van specialistische materialen: het voordeel van schaal verdwijnt in diverse industrieën. Van een product 44 . manage m e nt

scope

kan er slechts een exemplaar worden gemaakt zonder hoge opstartkosten door het samenstellen van een productiestraat, gietmallen of freesrobots. Het uit Nederland afkomstige bedrijf Shapeways verhuurt wereldwijd hightech 3D-printercapaciteit waarmee op afstand objecten worden geprint: van een kaakprothese tot motoronderdelen voor oldtimers en van juwelen tot designproducten. Volgens McKinsey leiden de innovaties met 3D-printing binnen tien jaar tot het terughalen van een kwart van productieprocessen die eerder zijn verplaatst naar China. Naast Shapeways – dat 3D-printing als dienst levert – komen er ook communities op voor social product development en het aantrekken van kapitaal van kleine investeerders voor nieuwe producten van uitvinders. Via Quirky kunnen ontwerpers zelf de levenscyclus van hun producten managen: van prototype tot het in de markt zetten via grote winkelketens en e-tailers als Amazon. Via Kickstarter kunnen designers en uitvinders zelf kapitaal aantrekken. Zelfs in de maakindustrie ontstaan nieuwe niches door de combinaties van sociale media met trends uit de industrie. Klanten en ontwerpers krijgen een grotere invloed op de processen. Wie nu als consument reparatieonderdelen nodig heeft voor een Bugaboo, kan die zelf laten printen via Shapeways. Big data

De afgelopen maanden stonden hoofdartikelen over big data op de covers van twee gezaghebbende managementtijdschriften: Harvard Business Review en MIT Sloan. Big Data is daarmee tot een boardroom-topic verheven. Bedrijven hebben te maken met een explosie aan data die ze kunnen gebruiken voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen, klantinteractie en businessmodellen. Naast een groeiende hoeveelheid aan gestructureerde data uit bedrijfsapplicaties zijn er twee andere nieuwe databronnen in opkomst: ongestructureerde data die door mensen zijn gegenereerd, zoals bij sociale media en data die worden gegenereerd

door apparaten. Deze machinedata zijn bijvoorbeeld de logfiles van webservers of meetdata uit auto’s, windmolens of waterstandenmeters. Bijna elke machine is tegenwoordig een computer die data opslaat en kan afgeven. Voor het bepalen van trends en verklaren van storingen, of het verbeteren van de productieprocessen, worden machinedata de bron. Steeds meer bedrijven en ook overheden kunnen de drie databronnen (gestructureerde data uit businessapplicaties, door mensen gegenereerde data en machinedata) slim combineren. Na de tsunami in Japan en de ramp in Fukushima werd de hulpverlening gecoördineerd door het combineren van onder andere actuele weerdata, gegevens over de opvang van slachtoffers en data over de condities van wegen. Het is een schoolvoorbeeld voor de opkomst van social business. Zwakste schakel

De afgelopen jaren hebben diverse bedrijven hun it-kosten verlaagd door het simpelweg uitstellen van onderhoud en overslaan van nieuwe versies. Kernsystemen draaien na al dat uitstel op software die niet meer wordt ondersteund door de leveranciers. Een kleine wijziging in een complex geheel kan dan leiden tot een ernstige verstoring. De komende jaren dienen in het teken te staan van het benutten van nieuwe kansen. Daarnaast moet er meer aandacht aan bedrijfscontinuïteit en de staat van het it-landschap besteed worden. De snelle opkomst van mobiele apps vergroot de kans dat de achterkant van it – met oude kernsystemen – de zwakste schakel wordt. Dat heb je twee problemen: een rem op innovatie en een verhoogd risico op discontinuïteit.

Marco Gianotten is directeur van it-onderzoeksbureau Giarte.

Met 1134 projecten in 15 deelmarkten implementeren wij de strategie van 329 klanten. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

analyse

Versterkend effect Waar AEX-bedrijven innovatieve slagkracht ontberen, zetten startups hun ongeremde creatieve kracht om in baanbrekende ideeën. Grote bedrijven kunnen in ruil voor operationele kennis en kapitaal inspiratie opdoen bij bedrijven in de dop. Tekst Barend van Doorn en Pieter-Paul van Oerle

I

nnovatie is van levensbelang. Niet alleen voor organisaties, maar ook voor landen en regio’s. Wereldwijd neemt de levensduur van bedrijven af en de internationale verhoudingen zijn momenteel aan het verschuiven. In het verleden kwamen de meeste ideeën uit West-Europa en de Verenigde Staten. Het grote aantal

succesvolle innovaties nemen toe als bedrijven elkaar weten te vinden 46 . manage m e nt

scope

patenten dat in deze regio’s werd aangevraagd, is daarvoor een goede graadmeter. Momenteel ligt het zwaartepunt voor aangevraagde patenten echter in de opkomende markten, zoals de BRIC-landen. Daar wordt veel geïnvesteerd en worden inmiddels twee keer zoveel patenten aangevraagd. Deze economieën legden zich lang toe op productie van westerse ideeën. Die situatie verandert snel. Kijk bijvoorbeeld naar de ict-markt. In de begintijd van ict-outsourcing kwamen kernactiviteiten niet in aanmerking voor offshoring. Die drempel is heel snel verlaagd. Momenteel gebeurt een groot deel van de softwareontwikkeling van grote ictbedrijven en andere multinationals in India door hooggekwalificeerde ingenieurs. Logischerwijs verplaatst innovatie zich dan ook naar die contreien. De geografische verschuiving van r&d-activiteiten is ook zichtbaar in de farmaceutische industrie. Een ander teken is de vergelijking van de investerin-

gen in publiek-private samenwerkingsverbanden. In Nederland bedragen die circa twintig miljard euro, terwijl in India gesproken wordt over een bedrag van twee triljoen. India is een groter land, maar de omvang van deze investeringen onderstrepen wel waar de echte groei momenteel zit. Onder druk

De innovatiepositie van Europa staat aardig onder druk. Daarbij zijn er zeker verschillen tussen landen en sectoren. In de auto- en zware industrie loopt Duitsland wereldwijd voorop. Ook Nederland beschikt door de gunstige geografische ligging, goede fysieke en digitale infrastructuur en hoog kennisniveau over belangrijke randvoorwaarden om te innoveren. Dit jaar nog steeg Nederland vanwege een sterk innovatieklimaat en concurrentievermogen van een zevende naar de vijfde plaats in het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum. Dit be-

tekent echter niet dat Nederland op de lauweren kan rusten. Zeker niet vanuit het perspectief van de grote bedrijven. Uit een recent High Performance Business-onderzoek blijkt dat innovatie bij de AEX-bedrijven in Nederland onder het wereldwijde gemiddelde ligt. Hoewel iedereen het belang van innovatie erkent, is het blijkbaar lastig om het concreet vorm te geven. Er zijn wel vuistregels over hoeveel procent van de winst een bedrijf moet investeren in r&d om op de lange termijn te kunnen overleven. Maar naast praktische zaken, zoals financiën en een goede infrastructuur, is een innovatieve bedrijfscultuur minstens zo belangrijk. Bij relatief jonge bedrijven, zoals Google, is die cultuur vanaf de start opgebouwd. Zij stimuleren medewerkers hun tijd deels aan innovatie te besteden. Voor meer traditionele bedrijven blijkt zo’n cultuur lastiger te realiseren. Om toch snel en succesvol te kunnen vernieuwen, zetten ondernemingen diverse strategieën in. Bijvoorbeeld door innovatie-initiatieven buiten de kernorganisatie in te vullen. Het businessmodel van online verzekeraar Inshared is buiten moederbedrijf Achmea opgezet en getest. Maar ook voormalige Philips-onderdelen ASML en NXP zijn zelfstandig uitgegroeid tot wereldspelers. Een ander optie is het overnemen van goede ideeën die op het pad van een bedrijf komen en deze met de eigen activiteiten te integreren. De overnames van Yunoo door Afas en Marktplaats door eBay zijn bekende voorbeelden. Naast het spin-off model of het opkopen van innovaties, blijft het natuurlijk ook mogelijk om innovaties binnenshuis te ontwikkelen. Het vergt echter veel van de organisatie om dit op een succesvolle manier te realiseren. Als de organisatie in staat is concrete roadmaps op te stellen, is de volgende stap het vrijmaken van kapitaal dat nodig is om de doelstellingen te halen.

HET BLIJFT MOGELIJK INNOVATIES BINNENSHUIS TE ONTWIKKELEN

Broedplaatsen

Innoveren vraagt durf, het aangaan van risico’s. Grote bedrijven zijn over het algemeen huiverig om risico’s te nemen. Voor startups geldt dat minder. De belangen zijn daar vaak minder complex en goed te overzien. Als jonge organisaties een goed idee hebben, gaan ze ermee aan de slag, terwijl kennis over intellectueel eigendom, operationele ondersteuning en financiering vaak ontbreekt. De kansen voor succesvolle innovaties nemen logischerwijs toe als organisaties elkaar vinden en inspiratie op kunnen doen over de nieuwste technologieën en de toepassing daarvan in de praktijk. Het faciliteren van broedplaatsen voor innovatie sluit hierbij aan. Zo biedt de High Tech Campus in Eindhoven jonge talentvolle mensen en innovatieve startups de ruimte en faciliteiten om hun ideeën te ontwikkelen en uiteindelijk de vertaalslag naar concrete producten en diensten te maken. Door initiatieven op het gebied van innovatie samen te brengen, is het mogelijk om innovatie te versnellen. Dat kan op een campus, maar er zijn andere varianten denkbaar. Zo zijn de Accenture Innovation Awards ook uitgegroeid tot een broedplaats. De duizenden initiatieven die in de loop der jaren hebben meegedaan, vormen nu een innovatief ecosysteem. Iedereen weet wat er op het gebied van innovatie speelt en innovatieve startups en gevestigde bedrijven kunnen eenvoudig met elkaar in contact komen.

De ervaring leert dat baanbrekende innovaties veelal niet van grote bedrijven komen. De ongeremde creatieve kracht van startups is vaak wél een vruchtbare bodem. Vanuit die wetenschap is het logisch dat organisaties elkaar opzoeken en gaan samenwerken. De AEXbedrijven in Nederland die op het vlak van innovatie achterblijven bij hun internationale peers, kunnen bij startups inspiratie opdoen voor toepassingen op de nieuwste technologieën. In ruil daarvoor bieden deze grote bedrijven dan hun financiële slagkracht, operationele kennis en marktpenetratie. Op die manier kunnen baanbrekende innovaties echt succesvol worden, schaalvergroten en impact hebben. Het creëren van deze broedplaatsen heeft een versterkende werking die onherroepelijk bijdraagt aan de innovatiekracht en duurzame toekomst van Nederland.

Barend van Doorn is senior executive bij Accenture.

Pieter-Paul van Oerle is lead media, entertainment & creative industries bij Accenture. nr. 12 / 2012 . 47

ronde tafel

lang traject naar transformatie

48 . manage m e nt

scope

Wim van der Meeren, Jan Fidder, Jos de Beer, Melanie Boelhouwer, Roelof Konterman, nr. 12 / 2012 . 49 Arnoud Weermeijer, Loek Winter, Cathy van Beek en Moniqe Noomen-Greve.

RONDE TAFEL

Met Bereidheid tot verandering, het adviesrapport van de commissie-Dekker, werd 25 jaar geleden voor het eerst een integrale visie op de gezondheidszorg gepresenteerd. Zeven zorgbestuurders blikken terug op wat de commissie gebracht heeft en geven hun visie op vervolgstappen. Interview Arnoud Weermeijer Tekst Erik Brouwer Fotografie Ad Nuis

e commissie-Dekker is tot stand gekomen tijdens het tweede kabinet-Lubbers. Toen waren er al grote zorgen over de zorg, vergelijkbaar met die van nu wat betreft omvang en aard: vraagexplosie, star systeem, kostenbeheersing, verkeerde of onvoldoende prikkels,’ aldus Jos de Beer, destijds secretaris van de commissie-Dekker.

Deelnemers aan de discussie Wim van der Meeren is bestuursvoorzitter bij CZ. Was eerder onder meer chef volksgezondheid bij de provincie Gelderland. Jan Fidder is arts en voorzitter raad van bestuur van Gelre Ziekenhuizen in Apeldoorn en Zutphen, tevens jarenlang werkzaam geweest in een eigen praktijk. Jos de Beer is directeur van de Vereniging van bestuurders in de zorg (NVZD) en voormalig secretaris van de commissie-Dekker. Hij heeft verschillende toezichthoudende functies en commissariaten. Melanie Boelhouwer is manager businessunit Zorg bij Eiffel en lid van de raad van toezicht van het Rijnstate Ziekenhuis. Roelof Konterman is voorzitter Zorg & Gezondheid bij Achmea. Eerder onder meer directeur bij FBTO. Arnoud Weermeijer is zelfstandig interim-manager en sinds 25 jaar werkzaam in de zorgsector. Hij treedt op als discussieleider. Loek Winter is radioloog, econoom en zorgondernemer. Cathy van Beek is lid van de raad van bestuur van het UMC St. Radboud. Voormalig vicevoorzitter NZa en bestuurder Sint Maartenskliniek. Daarnaast vervult ze een functie in een aantal adviesraden en is lid van het bestuur Overheidsmanager van het Jaar. Monique Noomen is directielid bij Eiffel en initiator van deze rondetafeldisussie. 50 . manage m e nt

scope

Hij legt uit dat in het toenmalige debat rondom de prille regeringsverklaring van Lubbers II werd gesuggereerd dat er een soort commissie-Wagner voor de zorgsector moest komen – Wagner was de man van de industriepolitiek. Het voorstel voor de invoering van een basisverzekering, waarmee het verschil tussen ziekenfonds en particuliere verzekeraars kon worden opgeheven, leidde tot veel ophef. Dat gold ook voor de hoofdrol die verzekeraars in het plan kregen toebedeeld. De Beer: ‘Het idee was en is nog steeds dat de verzekeraars ‘het’ gaan regelen. Verder bevatte het rapport een groot aantal aanbevelingen, waaronder een bezuinigingsplan met een omvang van 1,2 miljard gulden – in die tijd een enorm bezuinigingsbedrag. Minder bedden, minder specialistische hulp, eigen bijdragen voor verwijsbriefjes.’ Rolverdeling

Nu, 25 jaar later, kun je op verschillende manieren naar de zorg kijken – bijvoorbeeld vanuit het perspectief van de driehoek aanbieder, patiënt/verzekerde en verzekeraar. Welke rollen spelen zij, en hebben ze de mogelijkheden om de ingezette veranderingen te bevorderen? Wim van der Meeren (CZ): ‘De laatste jaren is er steeds debat geweest over wat de zorgverzekeraar nu eigenlijk brengt. We hadden het idee dat als de patiënt goed zou kiezen op basis van informatie van de verzekeraars, het zorglandschap vanzelf zou veranderen. Dat bleek een misverstand. CZ heeft daarom verschillende interventies ge-

pleegd. We hebben ingegrepen om helderheid over de kwaliteit van zorg af te dwingen, onder meer door bepaalde behandelingen zoals borstkankerzorg, niet meer te contracteren in ziekenhuizen waar de kwaliteit volgens ons onder de maat is. En door bij de inkoop van medicijnen preferentiebeleid in te voeren, is door de verzekeraars 1,1 miljard euro bespaard. Inmiddels krijgen de verzekeraars erkenning als inkoper met oog voor kwaliteit en kosten.’ Roelof Konterman (Achmea) vindt de triade aanbieder, patiënt/verzekerde en verzekeraar een te summiere benadering. ‘Zorgverzekeraars hebben met veel andere partijen te maken, zoals de landelijke en lokale politiek. Die dimensie wordt nog wel eens vergeten. Verder moeten we beslissingen langs de weg van kwaliteit kunnen legitimeren, overigens ook wat kosten betreft.’ Positief is in ieder geval dat het kostenbewustzijn enorm is toegenomen, zegt Van der Meeren. ‘Vorig jaar wist vrijwel niemand dat de gemiddelde Nederlander vijfduizend euro per jaar aan zorg besteedt. Nu zijn mensen zich meer bewust dat zorg niet gratis is.’ Jan Fidder (Gelre Ziekenhuizen): ‘Lang geleden zijn we bij de burger gestart: die moest zijn eigen zorg organiseren. De overheid nam dat op een gegeven moment over. We bewegen constant heen en weer tussen markt, burger en overheid, maar de kosten blijven stijgen. Vaak komt er te vroeg een wijziging in het denken, waardoor de bestaande lijn niet wordt uitontwikkeld.’

‘Het is tijd voor creatieve destructie, minder doen waar dat kan’

Ook Loek Winter (zorgondernemer) plaatst de veranderingen in historisch perspectief en constateert dat er de afgelopen twee jaar meer is veranderd dan in de 23 jaar daarvoor. ‘In de jaren negentig waren zorgverzekeraars doorgeefluiken van plan-economische budgetparameters en bijbehorende gelden. Nu is er bij zorgverzekeraars veel meer dynamiek,’ aldus Winter. ‘Ze nemen nu pas echt positie in.’ Tijdperk van de patiënt?

Het oppakken van die nieuwe rol van verzekeraars voltrekt zich gefaseerd, per segment. In de fysiotherapie is men inmiddels gewend aan de dynamiek, maar Cathy van Beek (UMC St. Radboud) wijst op de recente acceptatieproblemen rondom de marktwerking in de mondzorg. ‘Daar zijn we ook bijna zo ver, maar dan worden er toch weer Kamervragen over gesteld en wordt het experiment afgeblazen.’ Over het speelveld zegt ze: ‘De verzekeraar is weliswaar een andere rol gaan spelen via preferentie-inkoop, maar er wordt nog vaak meer belang gehecht aan wat er onder de streep nr. 12 / 2012 . 51

RONDE TAFEL

‘Zorginnovatie kan ook leiden tot hyperconsumptie’

staat, dan aan de kwaliteit die wordt geboden. De patiënt is sneller veranderd dan de zorgaanbieder. We leven in het tijdperk van de patiënt, die als partner met zijn iPad met de specialist communiceert en aan tafel komt zitten bij de zorgaanbieder. De specialist weet nog niet precies hoe hij daarop moet inspelen. Ook de verschuiving van zorg richting de eerste lijn komt nog niet van de grond, er gebeurt nog veel in de tweede lijn wat met consultatie of ondersteuning via online contact makkelijk in de eerste lijn zou kunnen. Wij experimenteren daarmee.’ Winter wijt de nadruk op de tweede lijn aan de financiering: ‘We worden betaald voor doen. Dat is diep verankerd, tot in de eed van Hippocrates. De verandering van ‘verrichting’ naar ‘resultaat’ is ingewikkeld. Daarnaast bevat het systeem veel doublures; denk aan diabetes waarbij de patiënt te maken krijgt met een diabetesverpleegkundige,

52 . manage m e nt

scope

de huisarts, het ziekenhuis, de internist. Het gaat daarbij om grote volumes aan patiënten, ook bij hartfalen of COPD.’ Fidder ziet naast financiële silo’s ook cultuurverschillen tussen eerste, tweede en derde lijn. Hij beschouwt huisartsengroepen als winkels, die in relatieve luwte opereren. Het ontbreekt aan overzicht op het totale veld van zorg. Ook Van der Meeren erkent verschillen: ‘In de tweede lijn wordt per patiënt veel meer – technische – aandacht gegeven. Verschuiven van de tweede naar de eerste lijn is lastig: als de COPD-patiënt naar de eerste lijn gaat, is de longarts geneigd een snurkpoli te beginnen. Iedereen creëert nieuw werk. We moeten echter proberen aan creatieve destructie te werken: als iets minder kan, het ook minder doen.’ Bij krimp, iets waar de zorgsector volgens Konterman weinig ervaring mee heeft opgedaan, worden ook ‘keuzes gemaakt die niet goed door de populatie worden begrepen,’ aldus Melanie Boelhouwer (Eiffel). ‘Iedereen is bezig met bestaansrecht en concurrentie. Wanneer samenwerking ontstaat, is men vooral bezig met inrichten: hoe blijven we overeind?’ Regie

Wie of wat is de drijvende kracht om alle veranderingen tot stand te brengen? Uiteindelijk is dat

de patiënt, denkt De Beer, alhoewel hij ze als behoudend inschat: ze gaan liever naar de dokter dan naar de verpleegkundige. Konterman ziet niet alleen de patiënt als sleutel tot verandering, maar ook de huisarts en de werkgever. ‘Die betaalt nu de helft van de zorgkosten. De werkgever heeft belang bij een laag ziekteverzuim en bij gezond personeel dat straks langer moet doorwerken.’ Van Beek heeft twijfels over de rol van de huisarts bij de regie. Zij ziet vooral mogelijkheden tot verandering bij de patiënt zelf en geeft als voorbeeld de zorginnovatie bij schisispatiënten. Via FaceTalk, dat nu wordt uitgerold in het UMC St. Radboud, onderhoudt het kind online contact met de specialist zonder dat de huisarts eraan te pas komt. Uiteraard kan de huisarts ook meedoen als dat nodig is. Soms is het wel een probleem dat de huisarts uit beeld is, dit is vooral zichtbaar bij een belangrijke patiëntengroep – de ouderen, vindt Fidder: ‘De oudere gaat te vaak als een pinball door een flipperkast. Niemand zegt ‘stop’.’ Van Beek betoogt dat de geriater daar verandering in zal brengen. Voordat een kwetsbare oudere patiënt met een gebroken been door een bottumor in het oncologisch circuit terechtkomt, heeft hij een goed gesprek met de patiënt over wat die wil. De patiënt houdt dus zelf constant de regie. Maar Konterman ziet de rol van de geriater eerder als een zwaktebod: ‘Er gaat iets niet goed en we zetten er iemand bij die het gaat regisseren. We moeten ook kijken naar wat er in het huidige systeem beschikbaar is. Daar ligt juist een nadrukkelijke rol voor de huisarts.’ Ook Winter dicht de belangrijkste rol toe aan de patiënt zelf. ‘De afgelopen decennia zijn gekenmerkt door institutionalisering. Verantwoordelijkheid voor gezondheid en ziekte moet terug naar het individu. Denk aan buurtzorg, waarbij bekeken wordt wat de patiënt zelf kan doen. Die trend is ook zichtbaar in sociale media: patientslikeme.com, prostaatgroepen, buddies.’ Het Landelijk Schakelpunt (LSP) past daar als ‘infrastructuur waarmee segmenten onderling kunnen communiceren’ goed bij, aldus Konterman. Van Beek vult aan met een voorbeeld: ‘Schisispatiënten staan jarenlang onder behandeling van een compleet multidisciplinair team. De patiëntjes krijgen nu thuis een cameraatje in de mond; er wordt op afstand naar gekeken. Dat vraagt om moed: de kaakchirurg vond het een eng idee om het kind los te laten, maar heeft het toch aangedurfd. Ik daag de zorgverzekeraar uit dit soort zorg te gaan inkopen; het geeft betere kwaliteit en is ook nog veel doelmatiger.’

‘Meer samenwerking tussen verzekeraars en toezichthouders is een goed idee’

Transparantie en kwaliteit

Prijsdruk kan zorgen voor innovatie, zegt Winter, in de vorm van het stimuleren van zelfeducatie en zelfmonitoring door patiënten, de inzet van sociale media, het werken met innovatiepotjes of venture capital. Veertig procent van de mensen is actief in de weer met zelfredzaamheid en die groep groeit in omvang, aldus Winter, al vreest hij wel dat zorginnovatie eerder tot hyperconsumptie dan tot reductie van de vraag zal leiden. Van Beek zet daar tegenover dat tachtig procent van de patiënten graag meer beslissingsondersteunende informatie zou willen hebben, maar dat artsen dat zelfredzame gedrag slechts aan twintig procent van hun patiënten toeschrijven. Van der Meeren concludeert dat de patiënt zich langzaam maar zeker bewust wordt van kwaliteitsnr. 12 / 2012 . 53

RONDE TAFEL

Zorgkosten blijven stijgen In het rapport van de commissie-Dekker is een grafiek opgenomen, waarin de stijging van de zorgkosten in de tijd is weergegeven. Met de voorgestelde systeemingrepen uit het rapport zou die stijging aanzienlijk afnemen, zo werd destijds verwacht. In het kader van hun fusie zijn verzekeraars Zilveren Kruis en Agis beiden teruggegaan naar de jaren veertig, de wortels van beide partijen. In die periode zijn, weliswaar op een andere schaal, dezelfde plaatjes te vinden. Ook toen bestond de angst dat de zorg onbetaalbaar zou worden: men ging te vaak naar de dokter. Het grafiekje uit het rapport van de commissie-Dekker is nu nog steeds van toepassing. De verwachting is zelfs dat de zorgkosten de komende 25 jaar geen neergaande lijn gaan vertonen. Dat is inherent aan de bevolkingsopbouw en bovendien wordt de spagaat tussen de krimpende economie en de groeiende vraag naar zorg steeds groter.

verschillen in de zorg en vertrouwen krijgt in de verzekeraar als leverancier van informatie op dat vlak. Toch is de kwaliteit van zorg nog niet inzichtelijk via bijvoorbeeld vergelijkingssites. Tot tevredenheid van Konterman zijn op het vlak van transparantie wel al afspraken gemaakt in het regeerakkoord van Rutte II. Ook vindt hij het positief dat de restitutiepolis niet meer onder de basisverzekering valt. Daarmee wordt het beter mogelijk om selectief in te kopen. Fidder ziet daarbij een tegenstrijdigheid: ‘Er moet transparantie in kwaliteit zijn en de zelfredzame patiënt moet ondersteund worden met informatie. Aan de andere kant gaan verzekeraars met het afschaffen van de restitutiepolis het wel even regelen over het hoofd van de patiënt?’ Verzekeraars willen die huisarts heel graag van kwaliteitsinformatie voorzien. ‘Als de zorg niet goed is of veel te duur, dan wordt er door ons niet gecontracteerd,’ zo stelt Van der Meeren. Zowel hij als Konterman zijn bovendien van mening dat verzekeraars onderling kunnen verschillen in opvattingen over kwaliteit, ook als het om dezelfde instelling gaat. Boelhouwer wijst erop dat ook binnen raden van toezicht van ziekenhuizen steeds meer aandacht komt voor inzicht in kwaliteit en veiligheid. ‘Meer samenwerking tussen verzekeraars en raden van toezicht is een goed idee.’

‘We hebben een zorgaanbodgids gemaakt voor 2012, maar daar is niet op ingekocht. We vinden het leerzaam als verzekeraars ons benchmarken met andere UMC’s of internationaal. Wij hebben weinig zicht op wat andere ziekenhuizen doen als het gaat om zorgconsumptie. Dan kan de verzekeraar ook beter sturen op overbehandeling; wij staan daarvoor open.’ De competenties aan de inkoopkant kunnen beter, erkent Winter, al ziet hij de kwaliteit snel stijgen. Daarnaast zou meer tijd helpen om meer dynamiek in het spel te krijgen: ‘In de huidige markt zijn zorgverzekeraars in brede zin nog helemaal niet in staat om goed in te kopen, selectief of niet. Het zou beter zijn wanneer we de restitutiepolis pas over vijf jaar afschaffen.’ Tot slot legt hij de vinger op de zere plek: er zouden meer zorgverzekeraars moeten komen. ‘Als je van de kop van Noord-Holland tot Zeeland te maken hebt met Achmea-dochters, vind ik dat te pover. Er is geen sprake van onderhandelen, maar van een oligopolie waarbij dictaten worden opgelegd.’ Hij betwijfelt dan ook of de komende tijd er iets verandert in de inkoop van zorg. ‘Sommige ziekenhuizen waarmee ik aan tafel zit, hebben tachtig procent marktaandeel,’ reageert Konterman, hij geeft aan dat ziekenhuizen primair regionaal werken en fusies van zowel ziekenhuizen als zorgverzekeraars in de regel worden goedgekeurd door de NMa. Dan de slotvraag, verwoord door De Beer: Wat kunnen we de komende vijf jaar verwachten van verzekeraars? Vijfentwintig jaar geleden bestond de sterke overtuiging dat de verzekeraars ‘het’ zouden gaan regelen. Van der Meeren: ‘We moeten oppassen dat de groei van de ziekenhuiskosten – nu 23 miljard – niet doorzet. Jan Kees de Jager noemde dat een groter probleem dan de financiële crisis en daar heeft hij een punt. Als ik bij een ziekenhuis kom waar ze iets heel moois laten zien, dan is mijn vraag: ‘En waar ga je nu mee stoppen?’ Dan wordt het erg stil.’

Meer tijd en meer concurrentie

Ook ziekenhuizen zien graag dat in de zorgmarkt kwaliteit voorop komt te staan – met name als het gaat om de inkoop door verzekeraars. Van Beek: 54 . manage m e nt

scope

Arnoud Weermeijer is zelfstandig interim-manager.

Work better, live better

onder zoek

Het benoemen van een buitenstaander als ceo is risicovoller en duurder dan eigen kweek, zo blijkt uit onderzoek van A.T. Kearney. Ceo’s van buiten hebben onvoldoende kennis van het bedrijf en de ondernemingscultuur. Tekst Marike van Zanten

Talent drain

De externe ster-ceo die het bedrijf direct uit de problemen helpt, bestaat niet 56 . manage m e nt

scope

e benoeming van een externe ceo is riskanter, duurder en more disruptive voor de onderneming dan de Home-Grown ceo, zo blijkt uit gelijknamig Amerikaans onderzoek van A.T. Kearney in samenwerking met Kelley School of Business uit 2012. De burn-out van AkzoNobel-topman Ton Büchner is symptomatisch voor de hoge burn-rate van externe ceo’s. Begin september zou de kersverse AkzoNobel-topman naar Zweden vliegen voor een overleg. De zoveelste zakenreis, krap vier maanden na zijn opvolging van Hans Wijers. Büchner gebruikte zijn eerste honderd dagen om als nieuwe ceo wereldwijd zijn gezicht te laten zien. Dit keer verschijnt hij echter niet op zijn afspraak. Hij blijkt ernstig oververmoeid. Het nieuws over zijn burn-out leidt meteen tot een forse

koersdaling. Het topman-effect herhaalt zich een maand later, wanneer blijkt dat Büchner op doktersadvies niet al na een maand maar pas eind van het jaar zal terugkeren. In vier weken tijd verdampt er ruim een miljard aan beurswaarde. ‘Achter zijn naam staat nu een uitroepteken’, beaamt commissaris Antony Burgmans in de pers. De commissarissen van het verfconcern wisten dat ze met de benoeming van Büchner als opvolger van Hans Wijers een risico namen: hij is relatief jong en afkomstig van het veel kleinere Zwitserse Sulzer. Maar het grootste risico schuilt in het simpele feit dat Büchner als topman werd ‘ingevlogen’, in plaats van de rank & file bij het verfconcern te hebben doorlopen. A.T. Kearney onderzocht de performance van de non-financials in de S&P 500 – de beursindex van rating agency

De blockbuster van buiten, die niet belast is door het verleden en daarom sneller en harder zou durven ingrijpen met kostenbesparingsprogramma’s en reorganisaties, blijkt dus slechts een oppervlakkig succes op de korte termijn te boeken. Daarmee haalt A.T. Kearney – ondersteund door uitgebreide deskresearch naar opvolging binnen bedrijven – een hardnekkige mythe onderuit: de externe (ster)ceo die als deus ex machina het bedrijf in één klap voorgoed uit de problemen helpt, bestaat niet. Want onzichtbaar wordt er ook veel waarde vernietigd: ceo’s van buiten hebben onvoldoende kennis van de sector, het bedrijf, de mensen en de ondernemingscultuur met de daarin heersende normen en waarden. Ze hebben minder intern draagvlak, waardoor hun acties averechts kunnen uitpakken. Hun breekwerk kan zelfs leiden tot kapitaalvernietiging en instabiliteit. Zo mogen externe ceo’s zich graag ontdoen van sleutelfiguren in de organisatie om afstand te nemen van fouten uit het verleden en een cultuurverandering te bewerkstelligen. Dat leidt tot gemiddeld 26 procent mutaties. De externe ceo stopt deze talent drain door zijn eigen hofhouding om zich heen te verzamelen en zittende managers en professionals te vervangen door nog méér

mensen van buiten. Daardoor duurt het gemiddeld weer zo’n twintig jaar om een interne ceo te kweken.

Akzonobel

Buitenbeentjes

Standard & Poor’s – in de periode 19882007. Maar liefst tweederde van de onderzochte ondernemingen overleefde die twintig jaar niet. Slechts 36 bedrijven (in 25 verschillende branches) bleken gedurende twee decennia consistent succesvol te zijn en significant betere prestaties te laten zien voor omzetgroei, winstmarges, winst per aandeel, productiviteit en beurskoers. Ze bleken stuk voor stuk geleid te zijn door een of meer interne ceo’s. Bovendien bleek geen enkel S&P-500-bedrijf met externe ceo’s dezelfde of hogere scores op alle criteria als de 36 toppers te boeken.

Mismatch

Zo lang houdt de externe ceo zelf het echter niet uit. De sneuvelsnelheid van topmanagers van buiten ligt een stuk hoger dan van interne ceo’s. Veertig procent van de externe ceo’s is binnen twee jaar alweer weg, 64 procent is weg voor het vierde jaar. Externe ceo’s zouden zeven keer zo vaak op korte termijn ontslagen worden als interne opvolgers: niet omdat ze incompetent zouden zijn, maar vooral vanwege een culturele mismatch. Dat werkt niet alleen verstorend voor de interne gang van zaken, maar is ook een duur akkefietje. Een externe ceo is sowieso al duurder, omdat hij niet zelden moet worden weggelokt uit een andere branche en onderneming, met mogelijk hogere beloningsmores. Bovenop dat salaris komt vaak ook nog eens een sign on-bonus, een blijfbonus en een golden parachute, die zich ontvouwt bij onverhoeds vertrek om de topman of -vrouw in elk geval financieel een zachte landing te bezorgen. En dan is er nog de fee voor de headhunter. In de VS is een onderneming dan ook zo’n 65 procent meer kwijt aan een externe ceo dan aan een interne. Dat is nog exclusief vertrekregeling. Dan gaat de meter pas echt lopen: een ceo die binnen anderhalf jaar de laan uit wordt gestuurd, kost minimaal twaalf miljoen dollar (voor smallcaps) en maximaal 52 miljoen (voor largecaps). Doorgerekend naar macroniveau: een ongelukkige hand bij het kiezen van een nieuwe ceo kost de VS jaarlijks veertien miljard dollar. Vlekje

Waarom kiezen raden van commissarissen dan toch vaak voor die externe ceo? In een crisissituatie willen ze graag snel het vertrouwen van beleggers wekken of herstellen, in een going

Wat kostte de benoeming van Ton Büchner, de ceo van AkzoNobel?

• Basissalaris: 802.000 euro • Korte termijn bonus: maximaal 150% van basissalaris

• Lange termijn bonus: performance shares

(performance criteria van 3 jaar en maximaal 150% uitgekeerd) • Additioneel: eenmalige investering in aandelen van AkzoNobel met een waarde tot 500.000 euro door ceo. Deze aandelen worden verdubbeld door AkzoNobel na 4 jaar wanneer aan bepaalde performance criteria wordt voldaan • Pensioen: volgens Defined Contribution plan; afhankelijk van leeftijd en ‘in lijn met de andere leden van de raad van bestuur’ • Sign on-bonus: een miljoen euro ter compensatie van het verloren gaan van bij zijn vorige werkgever opgebouwde rechten, waaronder een persoonlijke investering • Ontslagvergoeding: bij beëindiging van het contract wegens ‘niet-urgente redenen’ gedurende de eerste vier jaar twee jaarsalarissen; aan het eind van die vier jaar of daarna één jaarsalaris Bron: website van AkzoNobel: Summary of the main elements of the employment contract of Mr. Büchner, AkzoNobel. En het remuneratierapport van 2011. nr. 12 / 2012 . 57

onderzoek

concern vinden ze het vaak moeilijk om bij de zittende ceo over diens opvolging te beginnen. Daardoor is een plan of pool voor onverwacht of zelfs voorzien aftreden van de ceo vaak niet voorhanden (slechts de helft van de Amerikaanse boards heeft een opvolgingsplan). Onder (tijds)druk wordt dan vaak buiten de deur gekeken. Het gevaar daarbij is dat de commissarissen de zwakke kanten van een externe kandidaat niet kennen. Bij een interne kandidaat is het onvermijdelijk aanwezige vlekje wel bekend en kan erop geanticipeerd worden. Daarnaast blijkt bijna de helft van de Amerikaanse non-executives de keuze van een opvolger een verantwoordelijkheid van de zittende ceo te vinden. Ook president-commissaris Karel Vuursteen van AkzoNobel is die mening kennelijk toegedaan. In Elsevier zei hij daarover (overigens voordat de oververmoeidheid van Büchner naar buiten kwam): ‘In alle eerlijkheid: een bestuursvoorzitter zou veel tijd moeten besteden aan zijn opvolging. Hij moet zorgen voor een vijver met potentiële kandidaten. Dat is onvoldoende gebeurd.’ Kerstkalkoen

Anna Bertona, partner bij A.T. Kearney Nederland, is het daar niet mee eens: ‘De opvolging is juist een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de commissarissen. Zij moeten erop toezien dat de ceo op tijd begint met de opvolging en goede mensen om zich heen verzamelt, zonder toe te geven aan de angst dat die hem van

De rvc kent de zwakke plekken van een externe ceo niet 58 . manage m e nt

scope

de troon zullen stoten. Het is met een ceo net als met de kerstkalkoen: je mag niet verwachten dat die uit zichzelf op zoek gaat naar de oven. Een goede kandidaat kan immers, voordat opvolging aan de orde is, als bedreigend worden beschouwd.’ Toch vormen opvolging en leadership development voor veel commissarissen nog steeds een onderbelicht thema, merkt Bertona. ‘Je ziet wel allerlei young talent-programma’s, maar specifieke opvolgingsplanning ontbreekt meestal.’ Er wordt vaak te laat begonnen met het zoeken naar een opvolger, men leunt soms gemakzuchtig achterover en steunt zwaar op die ene kroonprins, die dan toch ineens wegvalt. Of de commissarissen kunnen het niet met elkaar eens worden. In die gevallen blijft veelal alleen de gang naar de headhunter over. Frisse blik

Bertona vindt een ceo van buiten overigens niet altijd een zwaktebod. ‘Een buitenstaander met een frisse blik kan het ook heel goed doen. Kijk naar Paul Polman van Unilever. Maar hij moet dan wel over een flinke dosis aanpassings- en inlevingsvermogen beschikken, plus relevante ervaring meebrengen die intern wordt er- en herkend. Zonder draagvlak en cultural fit krijgt de nieuwe ceo te weinig voor elkaar en ontstaat er leegloop in en onder de top. Ook een externe ceo kan dus succesvol zijn, mits goed begeleid.’ Om zicht te krijgen op de interne leiderschapskwaliteit doen commissarissen er volgens Bertona verstandig aan dichter op de operatie te gaan zitten, zeker in het Nederlandse two-tier model. ‘Ga niet alleen af op de ceo, praat zelf met high potentials. DSM, waar intern kandidaat Feike Sijbesma toenmalig ceo Peter Elverding succesvol heeft opgevolgd, heeft een speciale afdeling voor corporate hr: laat het hoofd van zo’n afdeling ook aan de rvc rapporteren. Praat daarnaast regelmatig informeel met headhunters, ook zonder opdracht in je achterzak. Zo weet je of het leadership development nog up-to-date is met trends in markt en management.’

Grow your own ceo

U wilt lage energiekosten.

• Zorg voor een lange pijplijn van talent

niet alleen naar de top, maar ook naar het middenmanagement • Vraag om een jaarlijks assessment van de top-3 managementlagen • Eis toegang tot intern talent: zowel formeel als informeel • Wijd één commissarissenvergadering per jaar (en een deel van elke executive sessie) aan opvolgingsplanning en talentontwikkeling (net als de board van McDonald’s) • Koppel een deel van de bonus aan het behoud van talent en het vullen van vacatures met interne benoemingen (net als Colgate) • Ga niet alleen af op informatie van de ceo, maar identificeer zelf leadership gaps door te praten met lagere echelons • Benoem een commissaris met specifieke expertise op het gebied van opvolgingsplanning en leiderschapsontwikkeling en roep een benoemingscommissie in het leven • Laat de hr-officer niet alleen aan de rvb, maar ook aan de rvc rapporteren, bijvoorbeeld over job rotation, mentorship en assessment • Zorg voor de juiste cultural fit: wat zijn de normen en waarden van kandidaten, hoe ligt hij in het team waaraan leiding moet worden gegeven en past hij in de rvb en bij de rvc? • Betrek de zittende ceo bij de opvolgingsplanning, hoe pijnlijk deze dat ook vindt. De ceo staat immers het dichtst bij interne kandidaten • Zorg dat er een plan voor noodopvolging in de la ligt en regel een jaarlijkse update

De Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) overweegt het opnemen van opvolgingsplanning in de proxy statements: de verplichte informatie voorafgaand aan de aandeelhoudersvergadering waarmee beleggers hun stemgedrag kunnen bepalen. Misschien verdienen opvolgingsplanning, leiderschapsontwikkeling en transparantie daarover ook een plaats in de code-Tabaksblat? A.T. Kearney zal het Amerikaanse onderzoek het komend jaar in Nederland en eventueel andere Europese landen herhalen.

Daarom hebben wij Daan. Daan is expert op het gebied van energie-inkoop. Samen met een team van inkoopexperts houdt hij de ontwikkelingen op de energiemarkt scherp in de gaten. Daardoor kunnen zij u als grootzakelijke klant voorzien van de meest actuele marktinformatie. En u attent maken op gunstige inkoopmomenten. Als u wilt, ondersteunen ze u ook graag persoonlijk bij het bepalen van uw inkoopstrategie. Zo profiteert u optimaal van de kansen op de energiemarkt. Wilt u ook lage energiekosten? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energie-inkoop

Advertentie

analyse

Bureau

revolutie

In 2020 werken we overal, behalve op kantoor. Organisaties die zich voorbereiden op flexwerken hebben een voorsprong in de war on talent. Tekst Freek Janssen

D

e kantooromgeving van 2012 wordt nog voor een belangrijk deel gedomineerd door bureaus met vaste pc’s. Naar verwachting ziet de werkplek er in 2020 compleet anders uit. De oorzaken: een interne verschuiving bij veel bedrijven naar een flexibelere manier van werken en een groeiend overschot aan kantoorruimte. Deze werkplekrevolutie heeft invloed op alle afdelingen: van hr tot it en van vastgoedbeheer tot facilitair management. Belangrijker nog is de impact op de manier van organiseren en aansturen. Minder bureaus

Misschien wel het grootste verschil tussen het kantoor van nu en het kantoor anno 2020 is de sterke afname van het aantal werkplekken. Dat heeft niet (alleen) te maken met een afname van de werkgelegenheid, maar ook met het groeiende percentage medewerkers dat geen vast bureau meer nodig heeft. Onderzoek van Vanson Bourne in opdracht

van Citrix laat zien dat mobiel werken de komende jaren gaat zorgen voor een forse reductie van het aantal werkplekken op kantoren. In 2020 zullen er gemiddeld iets meer dan zes bureaus beschikbaar zijn voor elke tien werknemers. Nu bedraagt dat aantal nog 8,4 werkplekken, wat een afname betekent van 27 procent. Nederland loopt overigens voorop in deze ontwikkeling: internationaal is de afname van het aantal werkplekken ‘slechts’ zeventien procent.  In de toekomst wordt mobiel werken steeds meer de norm. De pc’s van de jaren ’80, ’90 en ’00 worden met rasse schreden ingehaald door laptop en tablet. De vaste telefoon legt het af tegen de smartphone. Het gevolg: een kenniswerker kan net zo goed thuis of op een flexkantoor werken als achter zijn eigen bureau. Eén op de drie ondervraagden verwacht in 2020 überhaupt niet meer vanuit het traditionele kantoor te zullen werken: het werk wordt verplaatst naar een thuiswerkplek (64 procent), projectlocaties (zestig procent) of op locatie bij een klant of partner (vijftig procent). Vastgoedcrisis

Nederland loopt voorop in de afname van werkplekken 60 . manage m e nt

scope

De problemen op de vastgoedmarkt beperken zich al lang niet meer tot de particuliere woningmarkt. Op dit moment staat vijftien procent van de bedrijfsruimtes leeg en dat percentage zal de komende tien jaar fors toenemen: schattingen lopen uiteen van 25 tot veertig procent.

Als het daadwerkelijk om veertig procent zou gaan, dan betekent dat dat vier op de tien kantoren leegstaan! Het behoeft geen uitleg dat dit een enorme impact zal hebben op makelaarskantoren, vastgoedeigenaren, institutionele beleggers en banken. Het kan niet anders dan dat er een moment komt waarop de overheid samen met vastgoedeigenaren en -handelaren de enorme leegstand te lijf gaat, door nieuwe bestemmingen te bedenken voor bedrijfsvastgoed. Studentenhuisvesting ligt dan voor de hand; veel kantoren liggen immers in grote steden, waar ook veel hogescholen en universiteiten zijn. Er is echter nog een andere, minstens zo voor de hand liggende mogelijkheid om leegstaande kantoorruimte te benutten. De laatste jaren schieten flexkantoren, smartworkcenters, business centers en andere innovatieve manieren om samen kantoorruimte te delen als paddenstoelen uit de grond. Denk aan de populariteit van Seats2Meet en Spaces, waar mensen samenkomen om tijdelijk een werkruimte te delen, of voor het huren van een vergaderruimte. Aanvankelijk werden deze flexkantoren vooral bevolkt door freelancers en zzp’ers, die elkaar opzochten om de eenzaamheid van de thuiswerkplek tegen te gaan. Het aantal kenniswerkers in loondienst dat deze locaties verkiest boven kantoor of de studeerkamer groeit echter gestaag, waardoor flexkantoren ook een zakelijke

ontmoetings- en netwerkplek worden. Ontwikkelingen op het terrein van mobiel werken en in de vastgoedsector komen hier samen.

Jan Boone, recyclingondernemer

Cultuuromslag

Aan de ene kant hebben werknemers dus steeds meer de behoefte om op andere plekken dan het kantoor te werken, aan de andere kant worden de technologische mogelijkheden om op elke plek vanaf elk apparaat te werken steeds geavanceerder. Het lijkt erop dat de vastgoedmarkt meegaat in deze ontwikkeling: het aantal vierkante meters kantoorruimte dat wordt gehuurd door bedrijven zal de komende jaren geleidelijk afnemen, aan de andere kant groeit het aantal locaties waarop mensen kunnen in- en uitlopen, hun werk uitvoeren, netwerken en vergaderruimtes afhuren. Veel bedrijven zullen nog een flinke cultuuromslag moeten maken, voordat ze klaar zijn voor de werkplek van 2020. Aansturen op output is nu eenmaal een wezenlijk andere manier van managen dan controleren of iedereen wel genoeg uren maakt. Daarnaast is er een aantal randvoorwaarden waar bedrijven met flexwerkers aan moeten voldoen, waaronder de beschikbaarheid van mobiele apparaten en it-systemen die bedrijfsapplicaties en data op een veilige manier kunnen leveren aan die apparaten. Bedrijven die zich voorbereiden op deze toekomst, zullen over een paar jaar een voorsprong hebben in de strijd om talent. Want hoewel het in de huidige arbeidsmarkt nog moeilijk voor te stellen is, wordt het in de nabije toekomst lastiger om vacatures in te vullen. De Y-generatie die momenteel de arbeidsmarkt bevolkt, hecht veel waarde aan de apparatuur die hun werkgever beschikbaar stelt. Deze nieuwe werknemers zijn gewend aan het werken met tablets en smartphones en verwachten dan ook dat zij de vrijheid hebben om deze naar eigen inzicht te gebruiken. Organisaties doen er daarom goed aan om een route uit te stippelen naar de werkplek van de toekomst, zowel op technologisch als organisatorisch gebied.

“Het wordt pas echt duurzaam als we ook prot kunnen maken.” Waarom kijken Nederlandse bedrijven niet vaker over de grens als het gaat om sociaal ondernemen? ICCO liet TNS-NIPO hier onderzoek naar doen met opmerkelijke resultaten. Zo blijkt winst geen belangrijke drijfveer en worden NGO’s niet als mogelijke partner gezien voor internationaal sociaal ondernemen. Ondernemer Jan Boone bewijst het tegendeel. Hij zette met hulp van ICCO een succesvol afvalrecyclingproject op in Brazilië. Boone: “Ik vind het een voorrecht om duizenden ongeschoolden een kans op een beter bestaan te kunnen geven. Maar het wordt pas echt duurzaam als we ook pro�it kunnen maken.�

GRENSVERLEGGEND ONDERNEMEN ICCO helpt Nederlandse ondernemers in 44 landen met het opzetten van potentieel winstgevende projecten die lokale werkgelegenheid en ontwikkeling stimuleren. De drive van de ondernemers, gecombineerd met het netwerk van ICCO zorgen voor een grotere kans op succes. www.icco.nl Samen succesvol sociaal ondernemen

manage ment denker

Tom Peters

‘Leidinggeven is een kunst’ Wat de Amerikaanse bestsellerauteur Tom Peters betreft vormen de opkomst van China en de voortschrijdende technologie de grootste bedreigingen voor de westerse economieën. ‘Ik vrees dat wij in het Westen de komende decennia zullen blijven aanmodderen.’

T

Interviewer Gert van der Houwen Tekst Irene Schoemakers Fotografie Lex Draijer

om Peters besloot in 1982 samen met McKinsey-collega Robert Waterman zijn bevindingen en ideeën rondom excellente organisaties op te schrijven. De rest is geschiedenis. Van In Search of Excellence zijn meer dan zes miljoen exemplaren verkocht en het boek werd eind jaren negentig uitgeroepen tot een van de drie businessboeken van de eeuw. Twee jaar geleden kwam Peters’ meest recente boek uit: The Little Big Things, 163 Ways to Pursue Excellence.

62 . manage m e nt

scope

Tom Peters is sinds 1982 over de hele wereld een veelgevraagd adviseur en managementspreker. Zelf vindt hij het lastig te formuleren wat het precies is wat hij doet. ‘Zodra ik daar achter ben, laat ik het weten.’

°

Wat is volgens u de belangrijkste oorzaak van de financiële crisis waarin we ons nog steeds bevinden?‘We mogen best kritisch zijn op de mensen in de financiële wereld, maar ik geloof dat de

‘Leiders verliezen het contact met de realiteit’

managementdenker

financiële crisis voor een belangrijk deel ook het gevolg is geweest van technologie. Computers werken niet meer voor ons, we werken voor de computers. De technologie gaat meer dan ooit met ons aan de haal. We kunnen de nieuwe trading systems niet terugdraaien. En die zijn nu al volledig out of control. We verkopen geen derivaten, het zijn derivaten van derivaten van derivaten van derivaten. Slechte mensen zijn er overal. En iedereen heeft vuil onder zijn nagels, maar we moeten de kracht van de technologie niet negeren.’

‘SOCIALE VAARDIGHEDEN ZIJN VAN LEVENSBELANG VOOR EEN SUCCESVOL LEIDER’

°

Hoe komen we weer uit de crisis? Wat moet er gebeuren? ‘Er zijn economen die zeggen dat we met grote transportvliegtuigen bankbiljetten over het land moeten uitstrooien. Mensen gaan dan weer geld uitgeven en de productie en werkgelegenheid nemen dan vanzelf toe. Ik weet het niet. Het zou kunnen. Maar ik geloof niet dat er een magic bullet bestaat die ons in één klap uit de crisis haalt. We zullen vooral door moeten blijven modderen. En de westerse wereld heeft zo’n slecht track record nog niet als het gaat om het bedenken van creatieve oplossingen voor crisissituaties. Twee minuten voor de patiënt overlijdt, weten we ongetwijfeld nog net op tijd een verband aan te leggen. Obama en Merkel komen op enig moment vast met een fantastisch plan om ons de komende dertig jaar weer door te helpen. Maar we gaan hoogstwaarschijnlijk van probleem naar probleem. Zoals ik al zei: we zullen blijven aanmodderen.’

°

Wat is op dit moment het grootste probleem van de westerse economieën? ‘Hoe om te gaan met een wereld waarin een land als China bestaat. Het goede nieuws is dat de verschillen in lonen tussen China, Europa en Amerika de afgelopen jaren kleiner zijn geworden. De lonen groeien in China met vijftien tot twintig procent per jaar. Gelukkig zijn Chinezen slechts communist in 64 . manage m e nt

scope

woord, in de praktijk zijn ze minstens zo kapitalistisch als wij. Maar de demografische verschillen tussen de Oosterse en de Westerse wereld alleen al doen het speelveld kantelen. Europa en Amerika hebben bij elkaar opgeteld zo’n achthonderd miljoen mensen. China heeft er 1,4 miljard en India heeft er ook nog eens ruim een miljard. Dat zijn er ruim drie keer zoveel als bij ons. Dat zijn demografische verschillen die hun weerga niet kennen en die we eerder in de historie nog niet hebben meegemaakt. Al deze mensen willen een baan en doen het werk vooralsnog voor minder geld dan de westerse werkers het doen. En dan is er nog een probleem waar westerse economieën mee kampen: de voortschrijdende technologie. Velen van ons kunnen morgen allemaal worden vervangen door microprocessors van 299 dollar. Technologie heeft veel menselijke arbeid al overbodig gemaakt. En die trend zal alleen maar doorzetten. Er vinden kortom enorme verschuivingen plaats in de wereld. En we weten allemaal dat grote verschuivingen in het verleden tot oorlogen hebben geleid. Laten we hopen dat de geschiedenis zich niet herhaalt en dat de wereldleiders verstandige keuzes maken.’

°

Wat is in uw ogen een goede leider? ‘Het feit dat er bibliotheken vol staan met boeken over leiderschap laat al zien dat er geen eenvoudig antwoord is op deze vraag. Maar als ik het kort door de bocht moet verwoorden dan beschikt een goede leider vooral over sociale vaardigheden. Bovenal is hij een goed luisteraar. Daarnaast weet hij wat er leeft onder de medewerkers. In het boek In Search of Excellence dat ik dertig jaar geleden samen met Robert Waterman schreef, hadden we het al over management by wandering around, MBWA. Leiders moeten van hun stoelen afkomen en in gesprek gaan met de mensen die het werk doen. Dat werkte toen en dat werkt nog steeds. Daarnaast moet een goede leider vooral in staat zijn om anderen een goed gevoel te geven over zichzelf. Leaders are not allowed to have a bad day. Not even on a bad day. It’s a hell of an act.’

° Maar we verwachten ook van leiders dat ze eerlijk en authentiek zijn.

Hoe valt dat daarmee te rijmen? ‘Natuurlijk willen we dat mensen eerlijk en authentiek zijn. Maar we moeten ook realistisch zijn. Mensen manipuleren de hele dag door en spreken evenmin de hele dag de waarheid. En gelukkig maar. Het leven zou een stuk onaangenamer zijn als we elkaar precies zouden vertellen wat we denken.’

°

Wat vindt u van de leiderschapskwaliteiten van Barack Obama? ‘Obama is een zeer intelligente leider en uitzonderlijk goed in het analyseren en het nemen van beslissingen. Maar – en dat zag je ook heel duidelijk in de aanloop naar de verkiezingen – hij is een slecht debater. Dat komt omdat hij de afgelopen vier jaar niet is tegengesproken. Ik heb zelf als adviseur in het Witte Huis gewerkt en één ding is duidelijk: niemand spreekt de president tegen. En dat is dodelijk voor de luistervaardigheden van mensen. Sociale vaardigheden zijn

sowieso van levensbelang voor een succesvol leider. We hebben in Amerika te kampen met een enorm begrotingstekort. Het hangt nu af van de sociale vaardigheden van president Obama of hij de politieke onenigheid in het Congres kan bezweren. Zo niet, dan stort Amerika weer in de fiscal cliff en dwingt de wet de regering tot fikse bezuinigingen en belastingverhogingen. We kunnen wel vinden dat anderen idioten zijn, maar we moeten vaak wél met die anderen samenwerken. President Reagan komt niet in de buurt van de kwaliteiten van Obama, maar dát kon hij als geen ander. Hij was een kei in het sluiten van compromissen en hij wist mensen een goed gevoel te geven over hun leven. Ik zeg dat als overtuigd democraat. Er viel niets te lachen, maar Reagan lachte altijd breeduit en straalde optimisme uit. Ook Eisenhower liet geweldige sociale vaardigheden zien tijdens de Koude Oorlog. Hij heeft de wereld daarmee wellicht behoed voor grote rampen. Nu is het de uitdaging voor Obama om te laten zien dat hij – naast al zijn andere kwaliteiten – mensen en meningen kan verenigen.’

°

Wat is een belangrijke valkuil voor leiders? ‘Dat, zodra ze zich aan de top begeven, ze het contact met de realiteit verliezen. Niemand om hen heen durft meer kritisch te zijn en de waarheid te spreken. Het gevolg is dat topbestuurders vaak geen enkel besef meer hebben van wat er zich écht afspeelt in de wereld om hen heen en de indruk krijgen onschendbaar te zijn. Neem CIA-directeur David Petraeus die een buitenechtelijke relatie aanging, hetgeen hem zijn loopbaan kostte. En wat te denken van Mitt Romney. Iedereen die in zijn huis een lift bouwt om zijn auto’s van de ene naar de andere verdieping te vervoeren, heeft toch echt het contact met de realiteit verloren. Dat is niet normaal. Een groter contrast met de hardwerkende buitenwereld kun je niet bedenken.’

Tom Peters (70) Opleiding Bouwkunde, Cornell University MBA en PhD in Business, Stanford University Loopbaan 1982 - heden Zelfstandig adviseur, bestseller auteur, blogger en spreker 1974 - 1981 Adviseur en partner bij McKinsey & Company 1973 - 1974 Adviseur drug abuse op het Witte Huis 1966 - 1970 US Navy Nevenfuncties Eredoctoraten op diverse universiteiten, van de universiteit van San Francisco tot de State University of Management in Moskou. Interesses Wandelen in Nieuw Zeeland, heggen knippen in de zomer, geschiedenisboeken lezen, Venetië bezoeken en vreemde vrienden verzamelen. Thuis Getrouwd, twee kinderen (plus kleinkinderen). Peters woont afwisselend in de Verenigde Staten en Nieuw-Zeeland.

Meer over Tom Peters op www.managementscope.nl nr. 12 / 2012 . 65

managementdenker

°

Wat is het grootste misverstand op het gebied van leiderschap? ‘Dat mensen die goed zijn in hun vak ook goed kunnen leiden. We maken de beste accountant hoofd van de afdeling financiën, de beste marketeer hoofd van de afdeling marketing en de beste verkoper hoofd van de afdeling verkoop. Maar leiderschap vraagt om andere kwaliteiten dan vakinhoudelijke kennis van zaken. In de sport weet men dat al lang. Coaches zijn vaak zelf niet de beste sporters geweest. Ik ken een succesvol zwemcoach die zelf niet kan zwemmen. Maar hij kan sporters enorm goed motiveren en weet het beste uit hen te halen.’

°

Veel bedrijven bevinden zich in reorganisatietrajecten en proberen medewerkers in beweging te krijgen. Wat is volgens u het geheim van veranderen? ‘Het probleem is dat we vooral vinden dat anderen moeten veranderen en wijzelf niet. En dat is precies het probleem bij veranderen. Een succesvolle verandering wordt door negentig procent bepaald door ons eigen gedrag. Niet dat van de mensen die voor ons werken. Dat betekent dat leiders zelf het goede voorbeeld moeten geven en daadwerkelijk zelf moeten geloven in de verandering. De leider moet medewerkers als mensen zien en niet als middelen om winst te behalen. En hij moet handelen vanuit zijn hart.’

°

Uw collega Henry Mintzberg is nogal negatief over het nut van MBAopleidingen. Bent u eveneens kritisch? ‘Het probleem van de meeste MBA-opleidingen is dat ze te veel de nadruk leggen op vakken als accounting en finance en veel te weinig aandacht besteden aan gedragswetenschappen. En we weten allemaal dat economie voor het grootste deel wordt bepaald door menselijke denkbeelden en gedrag. Economisch gezien had een bedrijf als General Motors, dat in 2009 failliet ging, bijvoorbeeld prima van het toneel kunnen 66 . manage m e nt

‘GOED LEIDINGGEVEN IS KNAP INGEWIKKELD’

verdwijnen. De Amerikaanse overheid stak er echter miljarden in, zodat het bedrijf een doorstart kon maken. Het is namelijk ondenkbaar voor Amerikanen om een bedrijf als General Motors, waar veel mensen trots op zijn, ter ziele te laten gaan. Het is dus vooral een menselijke overweging geweest, en geen economische, om het bedrijf te redden. Maar die menselijke factor zie je in MBA-opleidingen nauwelijks terug.’

°

Dertig jaar geleden schreef u de bestseller In Search of Excellence. Uw laatste boek heet The Little Big Things en bevat 163 tips om tot een excellente organisatie te komen. Is er de afgelopen dertig jaar veel veranderd op managementgebied? Zijn uw lessen van nu anders dan de lessen van toen? ‘Ik wil niet klinken als een oude man, maar leiderschap in de 21ste eeuw voor Christus behelst hetzelfde als in de 21ste eeuw na Christus. Onze gereedschapskist is weliswaar vernieuwd en uitgebreid, maar mensen zijn nog steeds mensen en lieten zich toen door dezelfde zaken motiveren en inspireren als nu. Mensen willen eerlijk behandeld worden, respect en aandacht krijgen. Dat is van alle tijden. Wat dat betreft is er weinig nieuws onder de zon. En één ding is zeker: goed leidinggeven is knap ingewikkeld. Temeer omdat het een kunstvorm is en geen wetenschap.’

°

Als u een MBA-opleiding mocht samenstellen, wat zou er dan niet in mogen ontbreken? ‘In mijn business school – en ik heb geen enkele intentie om er een op te zetten – zou ik in het eerste jaar een module ‘luisteren’ op het programma zetten, gevolgd voor een terugkerende opfriscursus over luisteren, aangevuld met diverse luistercursussen in de daaropvolgende jaren. Veel managers zijn ‘seventeen second managers’. Ze luisteren gemiddeld zeventien seconden naar hun medewerkers voordat ze hen interrumperen en hun oordeel klaar hebben. En dat is veel te kort. Luisteren is namelijk dé remedie tegen het groot aantal scheidingen, oorlogen en slecht leiderschap. En vrouwen zijn daar van nature overigens beter in dan mannen.’

Leiders in ontwikkeling sinds 1946

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

De manier waarop potentieel

in persoonlijke en zakelijke doelstellingen te ondersteunen.

ontwikkeld kan worden heeft

Op elk moment in hun carrière. Met kennis die inspireert en rijke

veel te maken met kennisoverdracht. Het ontwikkelen van vaar-

ervaring uit de business, worden professionals persoonlijk en hele

digheden, het ontvangen van coaching en het aanzetten tot

organisaties gevoed. Dat doen we al sinds 1946, waarmee we

zelfreflectie is minstens zo belangrijk. Om tot resultaatgerichte

diep zijn verankerd in het nationale en internationale bedrijfs-

oplossingen te komen spreken we bij Nyenrode daarom niet alleen

leven. Vanuit onze waarden ‘leadership’, ‘entrepreneurship’ en

het hoofd, maar ook hart en handen aan.

‘stewardship’ ontwikkelen we de nieuwe leiders en entrepreneurs

Dit kun je ervaren bij Nyenrode Executive Education, waar we

met oog voor resultaat, maar ook voor business moraal en

onze deelnemers wegen laten bewandelen die hen daadwerkelijk

duurzaamheid. Toe aan de volgende stap? Kijk dan op

verder brengen. Deze programma’s zijn bedoeld om professionals

www.executiveeducation.nl of bel 0346 291 202.

scope

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

Uw vaste en mobiele kosten in 1 overzicht Voor de financieel manager maken we het werk graag wat makkelijker. Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing, waarbij vaste en mobiele gesprekken tussen collega’s inbegrepen zijn. Oftewel 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. En 1 tarief voor vast en mobiel. Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet