Management informatie in de zorg

Management info in de zorg

Management informatie in de zorg uitgewerkte aanpak

juni 2013 ©2013 Exit/H.J.G. Peters

1


Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................. 3 1.0 Over dit document ...................................................................................................... 3 1.1 Scope ....................................................................................................................... 3 1.2 Andere modellen en methoden voor organisatiesturing...................................................... 4 1.3 Leeswijzer ................................................................................................................. 4 2. Model ................................................................................................................................. 5 3. Kenmerken van het toegepaste model ..................................................................................... 7 3.1 Voordelen .................................................................................................................. 7 3.2 Beperkingen .............................................................................................................. 8 4. Uitwerking processen ............................................................................................................ 9 5. Uitwerking waardestromen .................................................................................................. 10 6. Uitwerking besturingspunten ................................................................................................ 11 7. Uitwerking niveaus ............................................................................................................. 12 8. Management informatie bepalen ........................................................................................... 13 9. Voorzieningen ................................................................................................................... 14 10. Implementatie .................................................................................................................. 15 Bijlage A Voorbeeld uitwerking ................................................................................................ 16 Bijlage B Voorbeelden van management informatie ..................................................................... 19

2


1. Inleiding

1.0 Over dit document Dit document geeft de beschrijving van een werkwijze om op een gestructureerde manier de benodigde management-informatie vast te stellen in een zorg-organisatie. De werkwijze is gebaseerd op ervaringen in de praktijk bij enkele zorg-organisaties en op bredere ervaringen in het toepassen van procesmodellen als handige kapstok, voor bijv. het vaststellen van knelpunten, acceptatieeisen voor toepassingen en organisatieveranderingen. Voor de uitwerking is gebruik gemaakt van commentaar van Jeroen Waanders (Zorggroep Solis), Ronald Noorman en Gerrit Vixseboxse (Skopos rendementbouwers).

1.1 Scope De werkwijze is gericht op de bedrijfsprocessen in een zorgorganisatie, en in het bijzonder op het proces van 1e contact en intake tot en met de financiele afwikkeling. Dti proces is algemeen herkenbaar in elke zorgorganisatie. De scope is daarbij vooralsnog beperkt tot de financieel-administratieve informatie, dwz. informatie die gebruikt kan worden bij sturen op de “bedrijfseconomische” factoren zoals: kosten, opbrengsten, winstgevendheid productiviteit, efficiency financiën. Dit is een pragmatische beperking. Stuurinformatie voor deze factoren is in het algemeen redelijk te vertalen in variabelen en doelwaarden. Naast de genoemde factoren die hier worden beschouwd zijn er natuurlijk andere factoren, die meer gericht zijn op kwaliteit. De bovengenoemde factoren geven wel aanwijzingen over de proceskwaliteit, maar niet direct over de inhoudelijke kwaliteit van de zorg (“productkwaliteit”), zoals: behandelingsresultaten client/patienttevredenheid.Hiervoor zou men een soorgelijke werkwijze kunnen toepassen. Men komt hier echter al snel in de specifieke inhoudelijke kant van de betreffende vorm van zorg cq. behandeling en daarmee ook meer op het terrein van behandelingsprocessen in plaats van bedrijfsprocessen. Verder zijn er diverse afgeleide factoren die specifiek voor een organisatieonderdeel of bedrijfsfacet van toepassing zijn, zoals: data- en informatie kwaliteit specifieke factoren voor ondersteunende zaken (inkoop, huisvesting, logistiek) innovatie, product-markt combinaties, externe ontwikkelingen. Ook hiervoor zou de beschreven werkwijze kunnen worden toegepast.

3


1.2 Andere modellen en methoden voor organisatiesturing Er zijn talrijke modellen en methoden voor het bepalen en inrichten van de juiste sturing in een organisatie. Enkele voorbeelden zijn: -

-

-

A3 (TNO): gericht op het opstellen van jaarplannen, management-sturing en ondersteunende stuurinformatie voor realisatie van de jaarplan-items. INK (de Nederlandse invulling van EFQM): model/aanpak gebouwd rond een kernmodel van 9 aandachtsgebieden. In het hier beschreven model zijn deze aandachtsgebieden concreter gemaakt in de vorm van processen en bronnen (stromen) Balanced Score Card (BSC): focus op de balans tussen en afgewogen sturing op een 4-tal bepalende factoren: financien, klanten, interne processen en innovatie. Deze factoren lijken enigermate op de INK-aandachtsgebieden Lean, 6-Sigma, Kaizen, ValueStreamMapping: methoden en modellen voor het stelselmatig verbeteren van “productie” door verminderen van verspillingen, fouten etc. Plan-Do-Check-Act: het model van Deming, in de kern toepassing van regeltechniek-principes in management. HKZ: gericht op de kwaliteitsfactoren (proces- en productkwaliteit) en kwaliteitssystemen om deze te bewaken, specifiek in de zorg.

Veel van deze modellen overlappen elkaar. Ze zijn (m.u.v. HKZ) niet specifiek op de zorg gericht. Een zorgorganisatie zal dan bij keuze van een dergelijke methode het nodige moeten (laten) doen aan “tuning” op de eigen situatie. In het hier beschreven model zijn veel elementen verenigd en concreet toepasbaar gemaakt. Waar dat zinvol is worden de raakvlakken toegelicht. Er zijn ook reeds diverse procesmodellen beschreven (ACTIZ, GGZ, ZIS, ..) al dan niet vanuit een specifieke focus. Het hier gehanteerde procesmodel is te beschouwen als een invulling vanuit de praktijk waarin, voorzover van belang, de diverse generieke modellen te herkennen zijn.

1.3 Leeswijzer In de volgende hoofdstukken wordt het model uitgewerkt: 2. Principe 3. Voordelen en beperkingen De onderdelen komen aan de orde in de hoofdstukken: 4. Processen 5. Waardestromen 6. Besturingspunten Hier wordt ook de theoretische onderbouwing (relatie met algemeen toepasbare methoden en modellen) gelegd. De hoofdstukken 7 en 8 gaan meer in op de praktische toepassing: 7. Niveaus van sturing in een organisatie 8. Management informatie bepalen en gebruiken 9. Benodigde voorzieningen 10. Implementatie. Bijlage A bevat een gedetailleerde voorbeeld uitwerking. Bijlage B beschrijft enkele concrete voorbeelden van management informatie.

4


2. Model Het achterliggende model voor de structurering van management informatie bestaat uit de relatie tussen de verschillende “waardestromen” (stromen van waardevolle resources, producten etc.*)) en bedrijfsprocessen in een zorgorganisatie. Daarbij wordt speciaal gekeken naar de punten in de bedrijfsprocessen waar deze stromen worden geregeld of anderszins worden beinvloed: de besturings- of beslissingspunten. Dit zijn immers de punten waarop het management zal willen sturen.

Schematisch weergegeven:

waardestroom A besturingspunt

proces 1

proces 2

proces 3

Als voorbeeld: stroom A (beschikbare productieuren) wordt in proces 1 (registratie ziekte/verlof) beperkt tot de werkelijk in te zetten uren. In proces 2 (planning) worden de in te zetten uren zo goed mogelijk gepland. Er ontstaat daarbij echter een deel niet-ingepland. In proces 3 (behandeling) worden de ingeplande uren omgezet in verrichte behandeling en rest. Zo wordt een stroom van uren in opvolgende processen gestuurd door de beslissingen die in dit proces worden genomen.

productieuren registreren ziekte&verlof

verminderen productieve uren

verdelen in behandeluren en andere uren

plannen behandelingen

wel/niet direct aan behandeling bestede uren

behandelen patient

*) In methoden als Value Stream Mapping wordt de term waardestroom gebruikt voor een proces waarin een bepaalde resource wordt bewerkt of verwerkt. Hier gebruiken we de term om alleen de zaken met een bepaalde waarde aan te duiden.

5

Management info in de zorg De processen kunnen worden bepaald aan de hand van een algemeen informatiemodel voor zorg. Het hier gebruikte model is gebaseerd op de BSP (Business Systems Planning) methode. Dit is een analytische methode voor analyse van processen en gegevens. De relatie tussen processen en gegevens wordt daarin bepaald en dat maakt het mogelijk clusters van informatieverwerking (ofwel potentiële cq. aanwezige informatiesystemen) te onderscheiden. De werkwijze verplcht niet tot het hanteren van een bepaalde analysemethode. Het toepassen van een bepaalde, min of meer formele analysemethode is echter wel een bruikbaar hulpmiddel om goed, compleet inzicht in de bedrijfsprocessen en de rol van de informatievoorziening hierbij te verkrijgen. De waardestromen omvatten de in te zetten “bronnen” zoals de personele capaciteit, geld, technologie, producten/dienstenportfolio, en natuurlijk ook de stroom van te behandelen patienten. De waardestromen zijn voor een zorgorganisatie betrekkelijk generiek en daardoor ook relatief eenvoudig aan te wijzen. In de processen zitten stappen waarin de waardestroom wordt gewijzigd, door bewuste beslissingen of door meer onbewuste acties. Doel is vanzelfsprekend zoveel de “bronnen” zo goed mogelijk in te zetten gebruiken. Door per proces na te gaan welke waardestromen er in gaan en er al dan niet gewijzigd uit komen, zijn de besturingspunten te bepalen. Besturing vereist in het algemeen enkele stereotype acties zoals: het bepalen van doel of norm voor de waardestroom in een proces het vergelijken hiervan met de actuele waarde het vertalen in maatregelen het uitvoeren daarvan, ofwel een invulling van de bekende Plan-Do-Check-Act cyclus. Deze acties liggen op verschillende niveaus van management en uitvoering. Bij elk besturingspunt moet uiteindelijk dus ook worden bepaald op welk management-niveau deze acties moeten (en kunnen) plaatsvinden.Als het gaat om het bepalen van de management-informatie en het bepalen van de nodige voorzieningen hiervoor, is dan vooral niveau voor het bepalen en presenteren van de actuele waarden van belang.

6


3. Kenmerken van het toegepaste model 3.1 Voordelen Aansluiting bij gegevens en informatiesystemen Door het toepasen van een procesmodel en daarbij ook de informatiestromen te analyseren kan betrekkelijk makkelijk worden bepaald welke gegevens in een bepaald proces beschikbaar zijn en van welke systemen daarbij gebruik gemaakt wordt. Zo is dan direct af te leiden uit welke bron de benodigde management informatie gehaald kan/moet worden. Bij gebruik van andere procesmodelleringstechnieken is dit een extra aandachtspunt.

Flexibel groeimodel, toe te snijden op de huidige situatie en de ambitie. Een zorgorganisatie kan het model op verschillende manieren toepassen, variërend van globale tot zeer gedetailleerde sturing. Zo kan de management-informatie en daarmee de sturing stapsgewijs en gecontroleerd worden verbeterd en/of aangepast aan veranderende omstandigheden. Zowel de processenkant als de waardestromen-kant zijn door de zorgorganisatie in te stellen op het gewenste en haalbare niveau. Zo kan bijv. na de nodige ervaring met sturing eenvoudig een nieuwe productiestroom aan een geimplementeerd model worden toegevoegd of kunnen processen en beslispunten worden verfijnd. Juist de mogelijkheid om van globaal naar gedetailleerd te werken voorkomt de valkuil van te veel management informatie. De wijze van sturing heeft nadrukkelijk te maken met de volwassenheid van de organisatie. Zo kan er, analoog aan de volwassenheidsniveaus volgens CMM, een verdeling worden gemaakt in enkele niveaus (bijvoorbeeld): beginnend: aanwijzen van de belangrijkste knelpunten en deze vertalen naar beslispunten. De sturing wordt bepaald door reageren op aanwezige knelpunten. ervaren: meer beslispunten en stuurvariabelen: niet alleen knelpunten maar ook kansen en mogelijkheden om processen te verbeteren volwassen: aandacht verschuift van de routinesturing en knelpunten naar verbetering en verandering op enkele specifieke punten. Wat al goed loopt wordt minimaal bewaakt. De werkwijze vergt geen zware investering in tijd of hulpmiddelen en dus ook geen omvangrijk implementatietaject met de nodige kosten.

Werkwijze sluit aan bij LEAN manufacturing Het model is gericht op het optimaal benutten van de beschikbare middelen en het beperken van de verspillingen. Het verloop van de waardestromen door de bedrijfsprocessen wordt zichtbaar gemaakt en daarmee geschikt voor de juiste sturing. Daarmee wordt een praktische invulling gegevens aan het LEANconcept Ontleend aan In voor Zorg: Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door sturing op toegevoegde waarde voor de klant, door het elimineren van verspillingen en door het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant (waardestroom).

7


3.2 Beperkingen Zoals al in de inleiding is aangegeven is in de uitwerking de blik in deze uitwerking vooral gericht op financieel-administratieve informatie. Dit is geen wezenlijke beperking. Andere factoren zoals kwaliteitsfactoren kunnen ook in een dergelijk model worden gegoten. De enige voorwaarde is dat er een duidelijk proces en duidelijke waardestromen aan te wijzen zijn. Waar dit niet het geval is (of anders geformuleerd: waar het denken in processen en waardestromen noet verhelderend werkt) zal een andere benadering om te komen tot management informatie gekozen moeten worden. De waardestromen worden beschouwd als een initieel totaal “potentieel” dat in de verschillende processen door verspillingen kleiner wordt. De term verspilling is ruim: het kunnen bijv. ook gefundeerde keuzes zijn over wat men wel/niet kan doen. Het model weerspiegelt dus een afnemende waarde per stroom, geen toegevoegde waarde model. Dit model lijkt wel goed te passen bij de zorg, waar, in tegenstelling tot bijv. industriele productie, geen duidelijke (financieel-economische) waardetoevoeging door middel van bewerkingen e.d. plaatsvindt. Natuurlijk kan men in de zorg waardetoevoeging onderkennen. Dit zit veel meer in aspecten als de kwaliteit van leven van clienten en patienten, maatschappelijk nut, identiteit en (in de markt) onderscheidend vermogen qua zorg en zorgdiensten.

8


4. Uitwerking processen Het algemene bedrijfsproces voor de zorgverlening is in grote lijnen generiek. Het onderstaande schema geeft de hoofdindeling van de processen in een zorgorganisatie. Te onderscheiden zijn: De kaderstellende processen: beleid en strategiebepaling De besturing van (met name) het primaire proces. Het primaire proces waarin altijd een stramien van aanmelden, plannen, uitvoeren en beeindigen van zorg is te zien. Ondersteunende processen op het vlak van infrastructuur, middelen, voorzieningen Voorwaardenscheppende processen zoals het onderhouden van markt/relaties, producten/diensten en natuurlijk het beschikbaar hebben van de juiste medewerkers De financiele afhandeling. Dit generieke model is per zorgorganisatie toe te snijden op de actuele situatie (zie voorbeeld uitwerking in de bijlage). De eventueel al aanwezige, gebruikte procesmodellen in een organisatie kunnen ook als uitgangspunt gebruikt worden.

Beleid, strategie kaders en normen Besturing procesbeheer, rapportage

Condities markt/relaties producten medewerkers

Primair zorgproces aanmelden, plannen, uitvoeren, beeindigen

Financien contracten factureren salarissen

Ondersteuning infrastructuur, hulpmiddelen, communicatievoorzieningen

9


5. Uitwerking waardestromen De term waardestroom wordt hier uitsluitend gebruikt om een soort bron (resource) aan te duiden. Uitgangspunt is een initiële hoeveelheid (een “potentieel”) met een waarde, die in de verschillende processen wordt verwerkt. In veel processen zitten beslispunten, waarbij de stroom wordt beperkt (als een soort verspilling) of opgedeeld in verdere stromen met verschillende waarde. Zo kan bijv. de stroom beschikbare tijd uiteenvallen in een stroom patiëntgebonden tijd en een stroom overige tijd, waarbij de patientgebonden tijd meer waard is dan overige tijd en er dus ook een vorm van verspilling optreedt. De te onderscheiden waardenstromen zijn (in lijn met het voorgaande schema, andere uitwerkingen zijn natuurlijk mogelijk): -

personele capaciteit (beschikbare en geleverde uren/tijd zoals behandeluren, verpleegdagen etc. Hierin is duidelijk een resource-stroom te onderkennen: een totale hoeveelheid beschikbare tijd valt uiteen in diverse soorten.

-

productportfolio Als stroom te beschouwen: van een mogelijke totale portfolio worden op grond van beslissingen bepaalde producten gerealiseerd en geleverd.

-

markt/relaties (zorgaanbieders etc) De markt is duidelijk een totaal potentieel. Een zorgorganisatie wil daarvan een bepaald deel (segment, volume, …) bedienen

-

productiecontracten (“verkoop”) De “orderstroom” in een productiebedrijf: van “prospect” tot gerealiseerde order. In de zorg zijn dit met name de productieafspraken met zorgverzekeraars of zorgkantoren of met individuele patiënten.

-

infrastructuur, hulpmiddelen, communicatievoorzieningen Concrete middelen die worden ingekocht en in bepaalde mate worden ingezet.

-

patiënten/cliënten Een belangrijke stroom in een zorgorganisatie wordt gevormd door de te behandelen patiënten/cliënten. Verspillingen in dit kader zijn bijv. wachtlijsten, niet gegeven of afgebroken behandelingen etc.

-

geleverde productie (behandeluren, verpleegdagen e.d.) Stroom die in eerste instantie opgenomen kan worden in de personele capaciteit, maar als detaillering ook kan worden uitgesplitst. Uitsplitsing is handig als de beschikbare uren op verschillende manieren (met verschillende opbrengsten en kosten) ingezet kunnen worden.

10


6. Uitwerking besturingspunten Nu de processen en de waardestromen in beeld zijn is het mogelijk om aan te geven op welke punten relevante beslissingen genomen worden. Veel van deze besturingspunten kan men aan de hand van de procesindeling vrij direct vinden. Om het vinden van de alle besturingspunten wat makkelijker te maken is een checklist te gebruiken van de mogelijke invloeden op de waardestroom in een proces. Voor elk proces kan voor elke waardestroom worden vastgesteld of er een beslissing (of minder bewuste actie) plaatsvindt die de waardestroom beinvloedt. Een dergelijke checklist kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de LEAN en Value Stream Mapping modellen. De daarin gedefinieerde verspillingen: 1. Verspilling ten gevolge van overproductie 2. Verspilling in wachten 3. Verspilling in transport 4. Verspilling in verwerking (in het proces zelf) 5. Verspilling in opslag 6. Verspilling in beweging 7. Verspilling door defecten 8. Extra: niet benutten van kennis en talenten Een checklist die meer toegesneden is op de zorg is vanzelfsprekend nog beter. (Een uitwerking hiervan is in bewerking.)

11


7. Uitwerking niveaus Beslissingen in een zorgorganisatie worden op verschillende niveaus genomen. Voor elk besturingspunt moet vastliggen wie de betreffende beslissingen neemt. Te onderscheiden niveaus binnen een organisatie zijn, in hoofdlijnen: Organisatie/concern niveau Afdeling- en team-niveau (in principe geen informatie over individuele clienten) Medewerker-niveau. Daarnaast wordt gestuurd op de organisatie-overstijgende niveaus: Overheid / zorgsector niveau Keten / zorgnetwerk niveau Veel processen zijn toegewezen aan het afdeling/teamniveau. De praktijk leert dan ook dat dit het cruciale sturingsniveau is. Het niveau is in het algemeen betrekkelijk direct af te leiden uit het proces waarin het besturingspunt voor komt, via het vaststellen van: Wie stelt het kader (de norm) voor het proces (PLAN)? Wie voert het betreffende proces uit (DO) ? Wie is verantwoordelijk voor het proces, en dus voor het vergelijken van norm en actuele waarde (CHECK), en voor het nemen van maatregelen (ACT)? Dit lcombinerend komen we tot drie soorten management informatie binnen de organisatie: Voor de kaderstellende manager: geaggregeerde team/afdelingsprestatie tov. geaggregeerde norm (bijv. budgetten) op organisatieniveau en dezelfde informatie per team/afdeling. Dit zijn veelal maandelijkse cijfers, in het algemeen in financiele termen. Voor de procesverantwoordelijke manager: informatie over de team/afdeling-prestatie op belangrijke indicatoren tov. de norm (bijv. afdelingsbudget) en daarnaast dezelfde informatie over de medewerker-prestatie tov. het gemiddelde cq. de individuele norm. De indicatoren betreffen de factoren waarop een teammanager redelijk direct kan ingrijpen. Voor de uitvoerende medewerker: informatie over het persoonlijk presteren: indicatoren die aan een individuele medewerker toe te wijzen zijn en die dan ook door de medewerker in bepaalde mate beinvloedbaar zijn: bijv. gemiddelde behandelingsduur, verhouding behandeluren vs. andere uren etc. Het is in essentie een trapsgewijze verfijning van besturing. Voor de vermelde twee hogere niveaus (keten, sector) kan deze indeling worden doorgezet. Het bovenstaande is een verdeling naar bestuurlijk niveau, dus “echte” management informatie in een organisatie. Daarnaast zijn nog andere informatiesoorten te onderkennen, die te maken hebben met verantwoording naar buiten: Controle informatie (incl. AO/IC) Informatie om de voorgeschreven interne en externe controles te kunnen uitvoeren en aantonen. Externe verantwoording Verplichte rapportages aan andere partijen. Dit is niet direct managementinformatie, maar loopt wel hier deels wel mee samen. Op het niveau van teammanagement en individuele medewerker zijn nog te onderkennen: Signaleringslijsten continu/op afroep Randgebied van management informatie: signaleringen op het niveau van de afzonderlijke patiënten/cliënten, bedoeld om direct actie te ondernemen. De signaleringen moeten dan ook meer frequent en op aanvraag moment verstrekt kunnen worden. Voorbeelden zijn wachtlijsten, aanmeldingen, verjaardagen, overlijden/ontslag.

12


8. Management informatie bepalen Als het model voor een specifieke organisatie voldoende is vastgesteld (processen, waardestromen, besturingspunten en -niveaus) kan men bepalen welke management informatie nodig is. Er zijn verschillende soorten indicatoren te definieren: Enkelvoudige indicatoren Deze komen overeen met een verandering in de waardestroom op een specifiek punt bijv. aantal ziekte uren. Een los cijfer zegt op zich weinig; men zal dit minimaal willen relateren aan waarden in het verleden om bijv. een trend te kunnen zien. Verhoudingen binnen een waardestroom In het algemeen zal men een enkelvoudige indicator ook willen relateren aan andere binnen dezelfde waardestroom, bijv. ziekteuren tov. het totaal aantal beschikbare uren, patientgebonden tijd vs. overige tijd. Verhoudingen tussen enkelvoudige indicatoren in verschillende waardestromen Bijv. kosten (som van diverse waardestromen) vs. opbrengsten (eveneens som van diverse waardestromen). Waar indicatoren van eenzelfde waardestroom in het algemeen dezelfde eenheid hebben, zal dit voor verschillende waardestromen niet het geval zijn. Dat maakt een omrekening nodig met bijv. uurtarieven. In principe is alles met alles te vergelijken, maar het gaat er juist om om vast te stellen welke indicatoren interessant zijn voor de besturing in een concrete situatie, aan de hand van vragen als: Is op het betreffende besturingspunt te sturen door degene die de management informatie ontvangt (bijv. zijn geplande behandeluren te beinvloeden door de behandelaar zelf of alleen door een centrale planning)? Is op het betreffende besturingspunt te sturen op het moment waarop men de informatie ontvangt (bijv. sturen op een jaarlijks vastgesteld budget)? Heeft het besturingspunt qua sturing prioriteit? Wat goed loopt of geringe impact heeft heeft minder aandacht nodig. Het vaststellen van de benodigde management informatie staat in principe los van de vraag of en hoe men de vereiste basisgegevens verkrijgt. Dit komt in de implementatiestappen aan de orde. Bij elke indicator zal er vervolgens gedefinieerd moeten wordenbij welke waarde men zou willen of moeten bijsturen. Sturing is immers niet meer of minder dan stuurvariabele (waarneembaar via een indicator) binnen gewenste grenzen houden. Dat kan een expliciet vastgestelde waarde zijn (bijv. ziekteverzuim minder dan 5 %, wachttijd korter dan 4 weken), maar ook een meer impliciete waarde (bijv. geen duidelijke afwijkingen van algemene trend). De gewenste waarden komen voort uit de beleidsvoornemens voor een bepaalde periode. Bij elke indicator moet ook nagedacht worden over de maatregelen die men kan nemen als de indicator niet de gewenste waarde heeft, m.a.w. hoe men daadwerkelijk kan sturen. Dat is geen vast recept: bijv. het terugdringen van ziekteverzuim kan een een complex aan maatregelen vergen. Soms is sturing geheel onmogelijk en moet men volstaan met bijv. risicobeperkende maatregelen. In het stadium van bepalen van management informatie hoeft dit niet volledig uitgewerkt te worden. Men moet echter wel het idee hebben dat een afwijking van een gewenste waarde vertaald kan worden in maatregelen. Voor de praktische uitvoering van deze stap zijn diverse technieken toepasbaar. Door de ordening en afbakeningen in de voorgaande stappen is er een duidelijk kader en is de kans op het vinden van de juiste managementinformatie daarmee groter.

13


9. Voorzieningen De realisatie van de management informatie vereist een aantal voorzieningen: -

Registratie van de waardestromen In het algemeen zal in de bestaande informatiesystemen al veel worden geregistreerd en dan zal er geen extra toevoeging in de registratie nodig zijn. Het uitgangspunt moet zijn dat de basisregistraties voldoende op orde zijn. Het kan wel nodig zijn iets te doen aan redundante en/of onbetrouwbare basisgegevens die in de praktijk in de bronsystemen voorkomen. Dat betekent in het algemeen het schonen (en dikwijls vereenvoudigen) van de basisgegevens tot een acceptabel kwaliteitsniveau (managementinformatie kan in het algemeen een foutenmarge verdragen, mits deze marge bekend is).

-

Zoeken en selecteren van de basisgegevens uit de registraties Goede informatiesystemen zijn door middel van query's, scripts of export mogelijkheden te benaderen. De geselecteerde gegevens moeten dan tijdelijk worden opgeslagen voor het produceren en evt. later reproduceren van management informatie. Aandachtspunt hierbij is de veranderlijkheid van de brongegevens, die leidend zijn. Selectie van gegevens voor management informatie is dus per definitie een momentopname en de opslag hiervan is per definitie tijdelijk. Een DataWareHouse en BI-voorzieningen zijn derhalve niet noodzakelijk de geschikte tools voor management-informatie.

-

Samenstellen van de indicatoren Dit vereist voorzieningen voor rekenen, zoals spreadsheets

-

Signaleren van afwijkingen Op de eerste plaats is hiervoor een registratie van de gewenste waarden (“normen”) nodig. Deze zitten in het algemeen niet in de basisregistraties, maar in beleidsstukken, jaarplannen etc. Ten behoeve van de signalering en presentatie moeten deze in het rekenen presentatietool worden verzameld.

Bij het bepalen en gebruiken van toepassingen moet in het oog gehouden worden dat de management informatie behoefte nogal veranderlijk is. Dat vergt flexibele en snel implementeerbare (dus relatief eenvoudige) voorzieningen. Dat betekent ook het het vermijden van grote, langdurige mplementatietrajecten en van dure maatwerkoplossingen voor een specifieke behoefte.

14


10. Implementatie De algemene implementatiestappen zijn: 1.

Bepaal het procesmodel Het procesmodel is niet alleen nuttig en nodig voor het bepalen van management informatie maar bijv. ook nodig als kapstok voor procedures en werkinstructies, informatiearchitectuur. Het maken van een goed procesmodel is dus geen specifieke investering voor management informatie. Voor veel processen zijn al generieke uitwerkingen beschikbaar. Hanteren van een dergelijke blauwdruk als uitgangspunt maakt het maken van een procesmodel makkelijker.

2.

Bepaal de waardestromen Aan de hand van een algemeen geldende indeling (zoals aangegeven in hoofdstuk 5) en bijv. bekende jaarplannen, beleidsplannen die weerspiegelen waar op een bepaald moment knelpunten optreden, zijn de waardestromen die men wil besturen goed te bepalen.

3.

Maak het processen- en stromenmodel met de besturingspunten Vastleggen van de besturingspunten en de stroomverdelingen (verspillingen in LEAN-termen) per punt.

4.

Bepaal de managementinformatie in de vorm van indicatoren en onderliggende variabelen Bepalen welke gegevens de manager nodig heeft om op het specifieke besturingspunt te kunnen ingrijpen: de indicator en de basisgegevens waaruit de indicator is opgebouwd (bijv. een verhouding tussen twee basisgegevens)

5.

Maak een plan voor realisatie van de indicatoren Vertaling van de indicatoren en basisgegevens naar de functies en gegevens van de aanleverende systemen, bepalen impact en inspanning voor realisatie evt. koppelingen, export- en verzamelbestanden en basis-rapportage-voorzieningen, opstellen van een projectplan.

Dit zijn de initiële stappen. Omdat omstandigheden en situaties veranderen zal ook de managementsturing en -informatiebehoefte regelmatig moeten worden herzien. Dit betekent ook aanpassing van de managementinformatie voorzieningen. In het algemeen zal het niet nodig zijn altijd direct over de volle breedte de managementinformatie te regelen. Invulling en realisatie kan aansluiten op actuele knelpunten, prioriteiten, beleidskeuzes etc. Dat kan bijvoorbeeld door eerst een meer globale invulling van de de stappen 1 t.m. 3., die een soort kapstok leveren, gevolgd voor een verfijningen van deze stappen en uitwerking van 4. en 5, op basis van een concrete prioriteitstelling. Ook dit wijst op het nut en noodzaak van eenvoudige en flexibele toepassingen. Zo wordt het ook niet een opgelegd totaalconcept maar een hulpmiddel om aan de actuele vraag te voldoen en daarbij toch het overzicht te behouden.

15


Bijlage A Voorbeeld uitwerking In de volgende figuur zijn de generieke processen en stromen voor een zorgorganisatie uitgewerkt, met daarin de beslispunten. De processen zijn een detaillering van de indeling uit hoofdstuk 4, de stromen zijn de stromen van hoofdstuk 5. In de figuur is per stroom te zien (en aangegeven) in welk proces er iets wijzigt in de stroom. Onderaan is vermeld op welk niveau de beslissing plaatsvindt. Een deel van de figuur is als voorbeeld vergroot weergegeven. (Een beter leesbare en bewerkbare versie is als spreadsheet beschikbaar)

16


17


STROOM zorgcapaciteit besteding

zorgcapaciteit (resources)

Behandelplan opstellen

Plannen

Behandeling operationeel plannen

Uitvoeren

Patient behandelen

Uitvoeren Uitvoeren

Patient bespreken Behandelingvoorschr ift wijzigen Behandeling beeindigen Zorg uren schrijven

Uitvoeren

Overige uren schrijven

overige uren

Uitvoeren

niet geschreven uren

Beeindigen

18

zorg uren

Aanmelden

in behandling

Diagnose stellen

gepland

Aanmelden

nog niet in behandling

Patient screenen

behandelplan

Aanmelden

wachtlijst

Binnenhalen patient dossier

diagnose

Aanmelden

geen behandelplan

Patient registreren

screening

Aanmelden

geen diagnose

Definieren zorg

bekende gegevens

Producten

geen screening

Onderhouden verwijzerslijst

geregistreerd

Markt/relaties

onbekende gegevens

Productieafspraken maken

niet geregistreerd

Contracten

buiten jaarcapaciteit (+/-)

Hoofdproces PROCES Historie/verkennin g Kaders en normen Jaarplan opstellen

jaarcapaciteit

patienten & behandelingen (productie)


Bijlage B Voorbeelden van management informatie In deze bijlage staan verschillende voorbeelden van management informatie, van informatie op concernniveau tot informatie voor de individuele zorg-medewerker.

Maandelijkse cijfers financieel resultaat Dit is informatie op bedrijfsniveau met waar mogelijk een onderverdeling naar afdeling, als signalering van onderlinge afwijkingen. De informatie geeft niet direct aanwijzingen voor een te realiseren oplossing of verbetering. Het financieel resultaat wordt bepaald aan de hand van: Begroting De begroting wordt vastgelegd door de financiele afdeling en goedgekeurd door directie. De begroting moet aansluiten bij de productieafspraken die gemaakt zijn met de financiers (zorgkantoor, verzekeraars). De productieafspraken betreffen de afrekengrootheden zoals ZZP, DBC, mutatiedagen, crisisopvang, ..), veelal een indeling naar discipline en/of product. De relatie tussen de afrekeneenheden en de eenheden van interne productie moet in een zorgorganisatie helder zijn. Het makkelijkst is een 1-1 relatie, in andere gevallen moet men bijv. een periodieke vergelijking op totalen per periode maken. -

Personeelskosten Afkomstig uit het P&O systeem

-

Overige kosten In het algemeen faciliteiten en materialen/medicijnen

-

Opbrengsten Samenstelling van gefactureerde productie gerealiseerde productie (nog niet gefactureerd).

Aandachtspunten: Bewaken/beheren van tarieven Bewaken/beheren van productieafspraken en begroting Gelijk houden structuur van kostenplaatsen/AGB codes/afdelingen in zorgregistratie, fin.administratie etc. Door verschillen hierin ontstaan verschuivingen en resultaatverschillen. Op vaste wijze meerekenen van administratieve uitval in het financiele resultaat. Er is vrijwel altijd sprake van een bepaalde hoeveelheid administratieve uitval bij facturering, die wel bij het beoordelen van het financiele resultaat mee beschouwd moet worden. Product/functie mix als middel voor beheersing personeelskosten. Dit is ingezette deskundigheid vs. benodigde deskundigheid, een graadmeter voor het efficient benutten van de capaciteit. Af te leiden van bijv. de kosten per eenheid zorgpad.

19


Maandelijkse cijfers (KPI's) over stuurbare zorg-factoren De informatie moet zodanig zijn opgezet dat een afdelings/teammanager daaruit kan afleiden op welke punten ingrijpen wenselijk is. Invulling zorg De invulling zorg betreft de aansluiting tussen het “bestelde product” en het “geleverde product”, bijv.: In zorg zonder geldige overeenkomst (financieringsgrondslag) Geleverde zorgvorm tov. geindiceerde zorg, afwijkingen Administratieve uitval bi declaratie/facturering Wachtlijsten. Dit is meer stuurinfo tbv. de zorgvuldigheid en tijdigheid van het proces van zorgtoewijzing, en levert niet direct substantieel meer/minder opbrengsten. Afwijkingen geleverde zorg tov. geindiceerde zorg zal met name onderbenutting van indicatie/zorgtoewijzing betreffen, anders wordt dit in het algemeen uitval bij facturering. Kwaliteit van informatie Ontbrekende gegevens vormen een algemene indicator; ontbrekende gegevens leveren extra werk en fouten in communicatie intern en extern (naar client en derden). Een zorgregistratiesysteem levert in het algemeen signaleringslijsten met ontbrekende informatie per client. In geaggregeerde vorm is dit te gebruiken als management informatie.

Benutting capaciteit Dit is de belangrijkste factor voor beinvloeding resultaat vanuit zorg-kant. Variabelen zijn: Beschikbare capaciteit Deze informatie moet óf direct door de afdelingen worden aangeleverd óf uit het zorgregistratiesysteem door het goed bijhouden van plaatsen per locatie, faciliteit, discipline oid. Geleverde capaciteit Er zijn verschillende manieren om deze informatie te verkrijgen: Voor intramurale zorg: door eenvoudige omrekening van aantal clienten (aanwezig/bij/af) naar gemiddelde bezetting per maand. Dit is dan een schatting Idem: door deling van gerealiseerde productiedagen door aantal dagen van betreffende maand. Hierbij moet dan zowel de facturatie als de uitval meegenomen worden Idem: door directe melding van leegstand door de afdelingen. Extramuraal/polikliniek ed: uitgevoerde behandeluren. Geplande capaciteit Waar planning en logistiek belangrijke factoren zijn kan er verschil ontstaan tussen beschikbare capaciteit en ingeplande capaciteit. Dan moet dus ook gekeken worden naar de ingeplande capaciteit. Een wat globaler beeld levert het aantal clienten, aanwezig/bij/af, werkelijk tov. mogelijk.

20


Maandelijkse cijfers (KPI's) over stuurbare factoren mbt. personeel -

Personeelskosten in zorg-uren Een manager kan sturen via inzet flexibele capaciteit, bijv. door intern of extern inlenen of inhuren.

-

Ziekte/verzuim

-

Overwerk, indirecte (niet te declareren) uren

Maandelijkse cijfers (KPI's) over stuurbare factoren mbt. faciliteiten en materiaal Kosten voor faciliteiten en materiaal zijn vaak niet op korte termijn te sturen. Niettemin is een maandelijke rapportage wenselijk om incidentele afwijkingen of trends tijdig te kunnen signaleren.

Maandelijkse cijfers over inzet per individuele medewerker Medewerker-productiviteit: beschikbaar/productief/facturabel Te vergelijken met de “utilization” cijfers in detachering.

Signaleringslijsten Dit is informatie op clientniveau, bedoeld voor directe operationele actie, zoals het aanvragen van een indicatie, aanpassen zorg, achterhalen ontbrekende gegevens etc. Geen “echte” managementinformatie dus: In zorg zonder geldige financieringsgrondslag In zorg zonder zorgplan, zorgpad of anderszins afgebakend “product“ Ontbrekende gegevens, niet geverifieerde gegevens etc.

Continue controle informatie/AO/IC Voorbeelden zijn: Logging verwerking indicatieberichten, goedkeur/fouten Controle COV (verzekeringscheck) Controle/vergewissen BSN Debiteuren/facturering van niet in een zorgregistratiesysteem geregistreerde diensten

Periodieke externe verantwoording -

CAK: tbv. verrekening eigen bijdrage Productie in declareerbare eenheden (bijv. PRC voor zorgkantoor) Declaratie zorgverzekeraar; vanuit facturering zorgregistratie systeem (standaard functie)

21

Management informatie in de zorg

Recommend Documents