Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb

Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Daniel DVOŘÁK

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Věra PLHOŇOVÁ, Ph.D.

Znojmo, 2012

Poděkování Tímto bych rád poděkoval vedoucí práce Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za cenné rady, metodickou pomoc a uţitečné připomínky při vypracování mé bakalářské práce.

Abstrakt Bakalářská práce na téma „Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě“, popisuje současný management stavební firmy střední velikosti. Analýza řízení společnosti vychází z poznatků a zkušeností práce středního manaţera. Na popisu jeho činnosti jsou představeny principy řízení, organizování a kontrolování společnosti při realizaci stavební výroby. Na základě zjištění vycházejících z analytické části jsou navrţena řešení, která umoţní zlepšení současného stavu managementu společnosti. Tyto návrhy, které se zaměřují na oblast organizační struktury, motivace a komunikace, umoţní aplikaci inovací managementu v praxi. Klíčová slova: management, manaţer, organizační struktura, komunikace

Abstract Bachelor thesis, the theme "Management of the 21st century following the historical development and its trends in practical application in a construction company", describes the contemporary management of medium sized construction company. Analysis of the company is based on knowledge and experience working of a middle manager. The principles of management, organization and controlling are presented by description of his activities during the implementation of building production. The proposed solutions, that will improve the current state of management, are based on results of the analytical part. These proposals, which focus on the area of organizational structure, motivation and communication, will be allow implementing innovation of management in practice. Key words: management, manager, organizational structure, communication

Obsah 1

Úvod ................................................................................................................................................ 9

2

Cíl práce a metodika ...................................................................................................................... 11

3

Teoretická část .............................................................................................................................. 12 3.1

Management ......................................................................................................................... 12

3.2

Historický vývoj ..................................................................................................................... 12

3.2.1

Mechanistický přístup ................................................................................................... 13

3.2.2

Škola lidských vztahů ..................................................................................................... 15

3.2.3

Humanistický přístup..................................................................................................... 17

3.2.4

Moderní názory ............................................................................................................. 18

3.2.5

Postmoderní přístup...................................................................................................... 21

3.3

3.3.1

Struktury vycházející z dělby pravomocí ....................................................................... 23

3.3.2

Struktury vycházející z činností ..................................................................................... 24

3.3.3

Neformální organizační struktura ................................................................................. 24

3.4

4

Organizační struktura ............................................................................................................ 22

Budoucnost managementu ................................................................................................... 25

3.4.1

Nové úkoly ..................................................................................................................... 25

3.4.2

Inovace managementu.................................................................................................. 27

3.4.3

Program inovací managementu .................................................................................... 29

3.4.4

Inovace managementu v praxi ...................................................................................... 32

3.4.5

Utváření managementu ................................................................................................ 33

Praktická část................................................................................................................................. 35 4.1

VHS plus, spol. s r.o. .............................................................................................................. 35

4.1.1

Zaměření společnosti .................................................................................................... 35

4.1.2

Organizační struktura společnosti ................................................................................. 36

4.1.3

Vztahy mezi organizačními celky ................................................................................... 37

4.1.4

Systém řízení společnosti .............................................................................................. 38

4.1.5

Úkoly společnosti .......................................................................................................... 39

4.2

Úsek výroby ........................................................................................................................... 40

4.2.1

Vedoucí stavebního střediska ....................................................................................... 41

4.2.2

Spolupráce a vztahy jednotlivých útvarů ...................................................................... 47

4.3 Zhodnocení managementu stavební společnosti a popis nedostatků v řízení a chodu společnosti ........................................................................................................................................ 50 4.3.1

Organizační struktura společnosti ................................................................................. 50

4.3.2

Komunikace a koordinace mezi úseky .......................................................................... 53

4.4

Doporučené návrhy na zlepšení ............................................................................................ 54

4.4.1

Vzájemná komunikace .................................................................................................. 54

4.4.2

Eliminace neformální struktury ..................................................................................... 56

4.4.3

Hospodaření stavebních středisek ................................................................................ 57

5

Závěr .............................................................................................................................................. 59

6

Seznam použité literatury ............................................................................................................. 61

1 Úvod Obsahem bakalářské práce je popis managementu stavební firmy a návrh opatření pro jeho zlepšení. Analyzovanou firmou je společnost VHS plus, spol. s r.o. Teoretická část práce vymezuje management z historického hlediska. Vývoj managementu je rozčleněn a charakterizován z hlediska základních myšlenkových etap. Druhá část teorie je věnována budoucnosti managementu, která spočívá zejména v jeho inovaci. Management provází lidstvo od počátku vzniku civilizace. Se základními funkcemi řízení se setkáváme jiţ při správě Římského impéria. Principy současného managementu byly formulovány na konci 19. století. K hlavním představitelům klasického období patří F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayol a M. Weber. Management byl zaměřen především na rozsah produktivity výrobních jednotek. Při řízení výroby byl kladen důraz na zvyšování pracovní disciplíny, implementaci časových rozvrhů a tlaku na sniţování výrobních nákladů. Toto období je charakteristické čistě mechanistickým a technickým přístupem k řízení organizace. K významné změně v přístupu k řízení dochází koncem čtyřicátých let 20. století, kdy je upozorněno na význam sociálního systému jako na jeden z aspektů, který má podstatný vliv na fungování organizace. Zakladatelem školy lidských vztahů je E. Mayo. Tato škola je zaměřena na vzájemné vazby mezi vedoucími a podřízenými pracovníky a na oblast interpersonálních vztahů, které povaţuje za nejvýznamnější motivační faktor. Ideově na školu lidských vztahů navazuje humanistický přístup, který pozornost přesouvá na samotného člověka. Vztahem mezi pracovní motivací a způsobem řízení se zabývá D. McGregor ve své teorii XY. Pohled na motivaci, jako součást managementu, rozšířil A. Maslow ve své teorii potřeb. Management

druhé

poloviny

20.

století

je

charakterizován

moderními

názory

a postmoderními přístupy. Mezi představitele tohoto období patří W. Ouchi, který se zabýval srovnáním amerického a japonského přístupu k řízení. Postmoderní přístupy řeší moţnosti managementu v dnešním světě, který T. Peters označuje za svět chaosu, nejistoty a východisko z této situace spatřuje ve zkrácení inovačních cyklů a připravenosti vůči změnám. 9

Mnohé postupy, principy a zásady řízení, které v minulosti byly stanoveny a popsány zakladateli managementu nacházejí svá opodstatnění dodnes. Jedná se například o některé prvky vědeckého řízení, které jsou vyuţívány při automatizaci výrobních procesů, principy byrokracie se staly východiskem pro tvorbu ISO norem a management změny, jehoţ základy poloţil v první polovině 20. století J. A. Schumpeter představuje budoucnost řízení, která bude spočívat v inovacích managementu. V praktické části práce je popsán management firmy VHS plus, spol. s r.o. ze dvou různých úhlů pohledu. Nejdříve je management prezentován na základě organizačního řádu společnosti, který řeší členění a vztahy jednotlivých organizačních celků, systém řízení a úkoly společnosti. V další části je management popsán z hlediska úseku výroby. Na základě činnosti vedoucího stavebního střediska je popsána organizace stavební výroby. Vedoucí střediska při plnění úkolů uplatňuje procesy plánování, organizování, vedení a kontrolování. Součástí realizace stavební výroby je také spolupráce jednotlivých organizačních úseků společnosti, jejichţ vztah je definován organizačním schématem společnosti. Analytická část práce poukazuje na nedostatky ve způsobu řízení společnosti, které se projevují v organizační struktuře, komunikaci a koordinaci. Návrhy vedoucí ke zlepšení managementu jsou z tohoto důvodu zaměřeny na oblast komunikace a koordinace mezi jednotlivými úseky společnosti, a na organizační strukturu. Za prioritní úkol je moţno povaţovat odstranění absence komunikace. V současném trţním prostředí stavební výroby je naplnění principů vzájemná komunikace jednou z moţností uplatnění inovativních změn managementu, které mohou v budoucnu zakládat na významné konkurenční výhodě. Dalším prvkem, který přispěje k pozitivní změně managementu, bude posílení hospodářské samostatnosti stavebních středisek. Naznačená participace středisek na vytvořeném ekonomickém výsledku umoţní vyuţití motivace jako nástroje řízení. Změna organizační struktury spočívá především v eliminaci vlivu neformální struktury, který bude potlačen rozšířením úseku výroby.

10

2 Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je popsat stávající management stavební firmy střední velikosti a navrhnout nové přístupy k řízení organizace. Analytická část práce bude vycházet z pozorování pracovních procesů, které jsou součástí náplně pracovního dne středního manaţera. Součástí analýzy bude rovněţ přiblíţení současných trendů ve stavební výrobě a jejich vlivů na chod firmy. Dalším cílem práce bude aplikace nových směrů řízení do činnosti stavební firmy. Na základě zhodnocení současného stavu bude vypracován návrh pouţití nových přístupů na zlepšení manaţerských metod. Předmětem navrţených změn bude organizace stavební výroby, komunikace a spolupráce mezi jednotlivými úseky stavební firmy, zejména úsekem obchodním, ekonomickým a výrobním. Dále se zaměřím na přístup vrcholového managementu k pracovníkům v první linii, na prvky motivace a systém hodnocení. Navrţené změny budou směřovat k zlepšení pozice firmy v konkurenčním prostředí, efektivnější výrobě a k vytvoření pracovních vztahů umoţňujících plného vyuţití lidského potenciálu. Jako metodika práce bude navrţeno pozorování. Vzhledem k tématu nebudou uplatňovány jiné tradiční výzkumné techniky. Pozorování a studium interních dokumentů vyústí v analýzu informací, které budou podkladem k vytvoření závěrů práce.

11

3 Teoretická část 3.1 Management „Management – nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“ [2, s. 17] „Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosaţení cílů organizace.“ [5, s. 24] Obě definice mají na první pohled něco společného. Na jedné straně je to činnost, ať jiţ pojata zcela obecně, nebo konkrétně, pojmenovanými úkony a na straně druhé je organizace, jejíţ fungování má být touto činností zajištěno. Za plnění těchto činností odpovídá manaţer. Manaţer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. [2, s. 17]

3.2 Historický vývoj S činností, která naplňuje funkci organizování, a tudíţ lze na ni pohlíţet jako na management se můţeme setkat jiţ v nejstarších historických pramenech. První zmínku můţeme zaznamenat jiţ v bibli, kdy „Mojţíš, jenţ si stanovil za cíl vyvést Ţidy z Egypta do země zaslíbené, rozdělil ţidovský národ na skupiny po deseti lidech, v jejichţ čelo postavil tzv. desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovy, deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob spolupráce. Tím vytvořil organizační strukturu jako výsledek organizování, která mu umoţnila dosáhnout vytyčeného cíle.“ [2, s. 118] Z historického hlediska však k největšímu rozmachu organizování dochází ve starověku v souvislosti se vznikem nových rozsáhlých říší. Jako příklad můţeme uvést Římské impérium, které římští úředníci řídili ze střední Itálie a jehoţ velikost by dnes sahala od území Velké Británie po Irák a Maroko. Řízení tak rozsáhlého území bylo moţno jen za vyuţití vyspělé legislativy, důmyslné struktury státního a vojenského aparátu a silného hospodářství. Tento systém do značné míry ovlivnil fungování středověkých i novověkých států a institucí v evropské kultuře. [5, s. 33-34] 12

„O systematickém studiu řízení lidí můţeme hovořit teprve na konci 19. století. Vývoj názorů pak můţeme rozčlenit do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech: 1. mechanistický přístup (do 20. let XX. století), 2. škola lidských vztahů (20. a 30. léta), 3. humanistický přístup (40. a 50. léta), 4. moderní názory (60. a 70. léta), 5. postmoderní názory (80. a 90. léta). Tato periodizace je velmi přibliţná a nelze ji přejímat mechanicky. Starší myšlenkové proudy nadále působí v následných obdobích a prvky různých přístupů se vzájemně prolínají.“ [5, s. 34]

3.2.1

Mechanistický přístup

Jak napovídá jiţ samotný název, vzorem pro přístup k managementu se stalo přesné a bezchybné fungování strojů. „Ideálem byl perfektně fungující systém s přesným vymezením rolí, pravomocí a odpovědností, kde člověk vykonával rutinní práci a vystupoval vlastně jako součást velkého stroje. Očekávalo se, ţe pokud bude přesně vymezeno, co mají lidé dělat, a pokud budou lidé důsledně tato pravidla dodrţovat, budou organizace pracovat bez problémů.“ [5, s. 34] Mezi základní směry mechanistického přístupu můţeme zařadit:

3.2.1.1 Teorie byrokracie „Německý sociolog Max Weber je autorem klasické teorie byrokracie. Věřil, ţe organizace můţe efektivně fungovat, bude-li se opírat o odborné dovednosti svých členů a bude-li striktně dodrţovat několik základních pravidel.“ [5, s. 34] o Pravidelné aktivity: jsou jednoznačně přiděleny o Princip hierarchie o Stálý systém abstraktních pravidel o Formalistická neosobnost o Jmenování na základě schopností a vědomostí o Přísné oddělení soukromého a osobního příjmu

13

S odkazem principů byrokracie se můţeme setkat v dnešní době například při tvorbě zásad norem ISO, které představují velmi konkrétní a detailní popis jednotlivých činností.

3.2.1.2 Klasické řízení Mezi hlavní představitele tohoto směru patří Henry Fayol, F. W. Mooney, Lyndal Urwick. Při tvorbě zásad klasického řízení byly vyuţity poznatky z praxe, které se staly základem pro tvorbu pravidel vedoucích k dosaţení úspěchu organizace. Byly vytvořeny principy plánování, projektování a účetnictví. K hlavním zásadám klasického řízení patří. [5, s. 36] o Zásada jediného vedoucího o Vzestupné řetězení o Rozpětí kontroly o Štáb a linie o Autorita a odpovědnost o Disciplína o Slušnost o Stabilita personálu Většina těchto zásad si zachovala význam do současnosti, jako například nepruţnost horizontální komunikace v přísně hierarchické struktuře společnosti, růst poţadavků na správní schopnosti v souvislosti s růstem úrovně řízení. [2, s. 292]

3.2.1.3 Vědecké řízení Frederik W. Taylor patří mezi průkopníky vědeckého řízení. Svoji pozornost zaměřil především na zvyšování produktivity práce. Na základě zkoumání výrobní činnosti zavedl opatření vedoucí k růstu intenzity práce dělníků. Tato opatření spočívala především v rozdělení jednotlivých pracovních úkonů na dílčí pracovní operace. Tím dosáhl moţnosti větší specializace, standardizace a došlo ke zkrácení potřebné doby k zaučení pracovníka. Takto rozdělené pracovní úkony bylo také moţno lépe plánovat. Opatření aplikovaná do výroby lze shrnout v následujících bodech. [2, s. 290] o Určení jediného nejlepšího způsobu o Vědecký výběr pracovníků o Výcvik pracovníků o Sledování práce dělníků

14

o Určení úkolové mzdy o Přesunutí veškeré odpovědnosti Pozitivním důsledkem těchto opatření byl téměř vţdy výrazný nárůst produktivity práce. Zároveň ale mechanická a jednotvárná práce byla pro lidi vyčerpávající a nepříjemná. [5, s. 37] Metodu vědeckého řízení pouţívá a následně rozvíjí Henry Ford. Jeho přínos spočívá především v zavedení hromadné standardizované výroby. K hlavním prvkům, o které obohatil teorii vědeckého řízení, patří. [2, s. 291] o Hromadná výroba jednoho výrobku o Součásti musí být standardizováni o Činnosti jsou prokalkulovány na minimum času a nákladů o Pro plynulost výroby je nutné dodrţení taktu výrobních pásů o Stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem o Díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů Z pohledu současného managementu jsou některé prvky řízení platné i dnes. Jedná se hlavně o vyuţití hromadné a standardizované výroby, čímţ je moţno docílit minimalizaci nákladů. Avšak lpění na jednom výrobku prováděném pouze v jedné, po léta stejné modifikaci, se stalo oprávněným terčem kritiky Fordova přístupu k managementu. Často kritizovaný je také způsob řízení firmy. Hendry Ford prosazoval autokratický styl řízení, který do značné míry omezoval iniciativu podřízených. [2, s. 291] I přes nevhodnost způsobu řízení pracovníků ve Fordově pojetí, které bylo prokázáno zkušenostmi budoucích generací manaţerů je moţné setkat se s duchem tohoto přístupu v mnoha organizacích dnešní doby. Dědictví Fordova přístupu k řízení je však jedna z překáţek v inovaci managementu, kterou se bude muset zabývat management organizací 21. století.

3.2.2

Škola lidských vztahů

Pro školu lidských vztahů je charakteristické zařazení sociálních přístupů do procesu řízení. „Společným rysem těchto přístupů je hledání postavení a úlohy člověka v podniku. Jde o pohled na člověka odlišný od mechanistického pojetí taylorismu, tj. „člověka ekonomicky se 15

chovajícího“, k jehoţ motivování slouţí výkonová norma a úkolová mzda. Za cenné závěry těchto přístupů pro management lze povaţovat: o konstatování, ţe manaţeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických, technických systémů, o a ţe podstatná úloha v sociálních systémech přísluší -

člověku, který na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky, jeţ ovlivňují jeho chování (základ psychologických přístupů v managementu),

-

mezilidským vztahům; přiznávají nezanedbatelný vliv skupiny (neformální vztahy, pocit sounáleţitosti) na lidské chování (základ sociologických přístupů v managementu).“ [2, s. 296]

Za zakladatele školy lidských vztahů lze povaţovat Eltona Maya. Ve své studii se zaměřil na vztah mezi kvalitou pracovního prostředí a významem sociálních vztahů na straně jedné a výkonem dělníků a úspěchem organizace na straně druhé. K potvrzení správnosti této teorie je moţno zmínit tzv. Hawthornské studie ve Western Elektric Company, kde zkoumané skupině dělníků byly měněny podmínky pracovního prostředí. V první části experimentu byly provedeny opatření vedoucí ke sníţení hluku, vlhkosti prostředí a byla zvýšena intenzita osvětlení pracovních prostor. V souladu s očekáváním byl zaznamenán nárůst výkonu dělníků. Překvapením ovšem bylo, ţe zvýšený výkon přetrval i po nastavení kvality pracovního prostředí do původních hodnot a ţe k nárůstu výkonu došlo i u kontrolní skupiny dělníků, kde k ţádným změnám pracovních podmínek nedošlo. Vysvětlení tohoto jevu bylo podáno v souladu školy lidských vztahů. Experiment prokázal, ţe na výkonu se nepodílí pouze kvalita pracovního prostředí, ale pozitivní vliv má i samotný zájem o práci dělníků. Sledovaní pracovníci toto vnímaly jako zájem vedení o konkrétního člověka, o prostředí v kterém pracuje. Na tento zájem pak reagovali zvýšeným pracovním výkonem. [5, s. 37] “Podle školy lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůleţitějším motivačním faktorem, který je silnější neţ individuální zájmy pracovníků i neţ zájmy organizace. Tato škola učí, jak se mají vedoucí pracovníci chovat k podřízeným, všímat si jich, zajímat se o jejich problémy. Ideje se rychle rozšířily v USA a do Evropy. V evropských zemích však návody na „plácání podřízených po ramenech“ neuspěly tak snadno jako v Americe; nedůvěřivý evropský dělník je často povaţoval za další trik mazaných kapitalistů.“ [5, s. 37]

16

Humanistický přístup

3.2.3

V období humanistického přístupu se pozornost obrací především na člověka a jeho rozvoj. Uspokojení osobního rozvoje je chápáno jako nejvýznamnější pracovní stimul. [5, s. 38]

3.2.3.1 Teorie X a Y Autorem této teorie je Douglas McGregor. Podle něj je moţné na základě pracovní motivace člověka vymezit dva základní přístupy k řízení lidí. [5, s. 38] o Teorie X -

lidé jsou líní a vyhýbají se práci

-

musí být nastolen systém odměn, trestů a kontrol

-

pracovníci jsou raději řízeni a nejsou ochotni dobrovolně přijímat odpovědnost

o Teorie Y -

schopnost samostatného rozhodování je mezi lidmi přirozeným a převládajícím jevem

-

pro člověka je práce zcela přirozená činnost

-

samostatnost a odpovědnost jsou člověku vlastní

Douglas McGregor povaţoval management za profesi, která k dosaţení vytyčených cílů můţe vyuţít vědeckých poznatků. Mezi nejpřínosnější úvahy, které najdou vyuţití i v řízení dnešních organizací patří obezřetnost při četnosti kontrol, jejíţ přemíra můţe vést k ohroţení pozice manaţera v podobě ztráty postavení poradce a spolupracovníka podřízených. V souvislosti s tímto Douglas McGregor rovněţ varuje před moţností chybně vyvozeného závěru v případě nedosaţení vytyčených cílů organizace, který by příčinu tohoto stavu spatřoval pouze v chybné kontrolní činnosti. [2, s. 297]

3.2.3.2 Seberealizace Teorie řízení, která vyuţívá podle amerického psychologa Abrahama Maslowa jednu z nejvýznamnějších lidských potřeb, kterou je potřeba seberealizace. Motivace je interpretována jako potřeba člověka vyuţít své dovednosti, znalosti, schopnosti. Organizace by pak měly toto lidem umoţnit například systémem řízení kariéry. A. Maslow je autorem tzv. pyramidy potřeb. [5, s. 38]

17

o Fyziologické potřeby o Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti o Sociální potřeby o Osobní uspokojení z práce o Potřeba seberealizace Tímto pojetím potřeb A. Maslow rozšířil seznam motivací, který byl do té doby omezen zejména na existenci finančních odměn, nebo trestů. [2, s. 297]

3.2.4

Moderní názory

„KISS – Keep It Simple Short (dbej, aby to bylo jednoduché a krátké) je poţadavkem moderní doby. Ta hledá jednoduchou podstatu, která snadno vysvětlí fungování organizací, jejich problémy a ukáţe návod, jak tyto problémy řešit.“ [5, s. 39] Pro studium managementu v pojetí moderních názorů je příznačná tendence objevit jakýsi všeobecně fungující princip, který by racionálně vysvětlil dění v organizaci. Na základě tohoto přístupu je moţné vygenerovat několik základních teorií. [5, s. 39]

3.2.4.1 Obecná teorie systémů Autor teorie Ludwig von Bertalanffy původním vzděláním teoretický biolog se ve své studii zabýval vztahem mezi prostředím a systémem. Jeho poznatky aplikovatelné do managementu lze shrnout do několika bodů. [5, s. 39] o Prostředí: má prvořadý vliv na fungování systému o Subsystémy: kaţdá organizace se skládá z mnoha vzájemně propojených subsystémů o Otevřený systém: vzájemná vazba mezi organizací a okolím o Ekvifinalita: existence mnoha způsobů k dosaţení vytyčených cílů Obecná teorie systémů v praxi nezaznamenala významnější vyuţití. Její praktická aplikace slouţila k vytvoření modelu změny a její následné vyhodnocení. [5, s. 40]

3.2.4.2 Teorie kontingence Teorie vychází ze zpochybnění existence pouze jednoho modelu řízení, který by byl obecně pouţitelný při řešení různých situací v různých organizacích. Podle teorie kontingence

18

vyţaduje konkrétní situace konkrétní způsob řízení, které musí zohledňovat i dané specifické okolnosti. Rozeznáváme dva typy řízení. o Mechanistický: konstantní postupy práce, řízení zaloţené na příkazech o Organický: přizpůsobivý, otevřený změnám, řízení podporující osobní iniciativu Mechanistický přístup je vhodný pro firmy s masovou produkcí, kde je ţádoucí striktní dodrţování vytvořených postupů a pravidel. Organický přístup najde vyuţití v tvůrčích oborech, ve vědě, výzkumu. [5, s. 40] „Kontingenční přístup přiblíţil teorii řízení blíţe praxi – místo abstraktních, univerzálně platných pravidel zdůraznil reálnou situaci, ve které se ta či ona organizace nachází. Výsledkem však byl opačný extrém – zvláštnosti jednotlivých organizací byly přeceňovány a obecné principy managementu zůstávaly opomenuty.“ [5, s. 40]

3.2.4.3 Kybernetické principy Námětem pro strukturu organizací v pojetí kybernetického principu se stala nervová soustava a inteligence. K základním principům patří. [5, s. 41-42] o Princip učení se učení: je tvořen třemi opakujícími se kroky s následným vyhodnocením sledování prostředí porovnání získaných údajů s normami organizace vyvolaná reakce vedoucí ke změně sledování prostředí Negativním jevem tohoto principu můţe být zakonzervování neţádoucích stavů a strnulost organizace. Toto mělo být odstraněno vloţením dalšího kroku přehodnocení norem organizace o Princip redundance: určitá činnost je vykonávána paralelně u více subsystémů čímţ vzniká moţnost zastupitelnosti o Nezbytná různost: vytvořením multidisciplinárních organizací je rozšířena moţnost reakcí na různé podněty okolí o Minimální specifikace: stanovení optimální míry definování činnosti s cílem umoţnit pruţné reakce na podněty okolí

19

3.2.4.4 Teorie „Z“ Počátek 70. let byl provázen strmým vzestupem hospodářství Japonska. Ekonomika USA a zemí západní Evropy zaostávala téměř ve všech oblastech. Tento jev vedl ke snaze bliţšího poznání japonského přístupu k managementu. V počátcích byl úspěch japonského hospodářství vysvětlován rozdílnou národní kulturou. Po otevření prvních poboček japonských firem na evropském kontinentu, které vykazovaly obdobné hospodářské výsledky jako firmy v Japonsku však tato teorie vzala za své. Rozdílnými prvky řízení amerických a japonských organizací se jako jeden z prvních začal zabývat William Ouchi. Na základě srovnávání přístupů k řízení v amerických podmínkách (teorie A) a v japonských podmínkách (teorie B) se pokusil o vytvoření kombinace, která by převzala to nejlepší z obou přístupů k řízení (teorie Z). Tabulka č. 1 Teorie Z teorie A

teorie J

teorie Z

zaměstnání

krátkodobé

celoţivotní

dlouhodobé

rozhodování

individuální

konsensuální

konsensuální

odpovědnost

individuální

kolektivní

individuální

povyšování

rychlé

pomalé

pomalé

kontrola

vnější, formální

vnitřní, neformální

kariéra

specializovaná

nespecializovaná

částečně special.

pracovník

jako zaměstnanec

člen rodiny

jako člověk

vnitřní, neformální s formální mírou

Pramen: Vlastní zpracování – údaje převzaty [5, s. 43] „Spojením

týmového

konsensuálního

rozhodování

s individuální

odpovědností

–

nejzávaţnější prvek teorie „Z“ – vytváří příleţitost pro účast pracovníků a zároveň je nezbavuje odpovědnosti za realizace skupinového rozhodnutí. Tradiční západní vnější systém kontroly a motivování systémem objektivního sledování a následných odměn a postihů je méně účinný neţ síla povinnosti, která je základním stimulem Japonce. Bylo by ţádoucí motivovat i Evropany zevnitř. U nich však nepůsobí vnitřní motivace s takovou intenzitou, a proto je doplnění přijatelným způsobem vnější kontroly nezbytné.“ [5, s. 43]

20

“Podtitul Ouchiho knihy „Teorie Z“zní „Japonská výzva americkému průmyslu“. Podle Ouchiho lze aplikací teorie Z do amerického průmyslu překonat řadu současných problémů.“ [5, s. 43] Zásady, ze kterých vychází teorie „Z“ lze označit, jako jednu z moţných cest budoucnosti managementu, kterou bych chtěl pomocí odborné literatury nastínit v druhé polovině teoretické části.

3.2.5

Postmoderní přístup

Postmoderní přístup popírá tendence moderních teorií, jejichţ cílem je vytvořit jakýsi univerzálně fungující systém řízení organizací. Je si vědom, ţe kaţdá organizace je svým způsobem ojedinělá a podmínky, v nichţ působí, jsou tak rozdílné, ţe nelze vytvořit jediný všeobecně platný model řízení. Jeden společný znak, který by organizace 90. let respektovat měly, však přece jen existuje. Je jím rychlost, překotnost a rozsah změn, které se ve světě odehrávají.

3.2.5.1 Chaos Tom Peters ve své práci označuje dnešní svět jako svět chaosu a nejistoty. Za základní zdroje příčin tohoto stavu uvádí: [5, s.45] o Je téměř nemoţné něco předvídat o Neznáme cenu energie a hodnotu peněz ani v blízké budoucnosti o Nejsme schopni identifikovat své budoucí konkurenty o Nelze odhadnout vývoj slučování či rozpadu jednotlivých organizací o Neznáme budoucí moţná ochranářská opatření a nařízení, které uzavřou hranice a způsobí zmatek v obchodě Jednou z moţností jak tomuto stavu čelit je podle T. Peterse: „Vyrovnat se s nejistotou a přijmout nový trend, který zdůrazňuje špičkovou jakost, odpovědnost, připravenost vůči změně, zkrácení inovačních cyklů.“ [5, s. 45] Praktická aplikace této zásady v organizaci se potom bude dotýkat zejména těchto činností: [5, s. 46]

21

o Odpovědnost vůči zákazníkům o Rychlá inovace o Přizpůsobení skrze posílení pravomoci pracovníků o Vedení lidí o Systém řízení

3.2.5.2 Učící se organizace „Učící se organizace je hnutí posledních let, které zdůrazňuje pruţné reagování na změny, týmovou práci, a zejména neustálé poznávání a učení člověka a organizace.“ [5, s. 48] Peter Senge definoval postupy k naplnění principů učící se organizace: [5, s. 48] o Systémové myšlení o Osobní mistrovství o Změna myšlenkových modelů o Sdílení vizí o Týmové učení „Myšlenky učící se organizace jsou syntézou moderních a postmoderních přístupů k řízení. V obtíţném boji o udrţení v překotně se měnícím světě mohou uspět jen takové organizace, které uplatňují principy nepřetrţité přeměny, podpory vzdělávání, týmové práce a nové role manaţerů.“ [5, s. 53]

3.3 Organizační struktura „Organizační struktura je mechanismus, který slouţí ke koordinaci a řízení aktivit členů

organizace. Rozlišujeme organizační struktury štíhlé, s řadou hierarchických úrovní a vedoucími, kteří mají málo bezprostředních podřízených, a organizační struktury široké.“ [2, s. 129] K dalším moţnostem klasifikace organizačních struktur patří třídění na: o Skupiny zaloţené na dělbě pravomocí, které vychází z dědictví Maxe Webera, který vypracoval zásady byrokratické organizace o Skupiny zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek, kde se zdůrazňuje pragmatická odpovědnost za výsledek činnosti kaţdé instituce i jejich částí 22

3.3.1

Struktury vycházející z dělby pravomocí

Mezi základní organizační struktury, které vycházejí z dělby pravomocí patří liniová, funkcionální a liniově štábní organizační struktura.

3.3.1.1 Liniová organizační struktura Struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován

jedinými

odpovědnými

vedoucími,

jednoznačnými

vazbami

mezi

podřízenými a nadřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku. K hlavním přednostem liniové organizační struktury patří jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci úkolů, jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb. Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky. [17, s. 126]

3.3.1.2 Funkcionální organizační struktura „Struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je charakterizován

funkčně

specializovanými

vedoucími,

mnohostrannými

vazbami

a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci.“ [17, s. 126-127]

3.3.1.3 Liniově štábní organizační struktura Struktura vyuţívá jejího hlavního kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích. Potlačuje mnoho nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a sloţitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, kříţení kompetencí a absence koordinačních center. Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními sloţkami – liniovou a štábní. Úkolem liniové sloţky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové sloţce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní sloţka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyuţít všech kladů, které tento princip zajišťuje. [17, s. 127]

23

3.3.2

Struktury vycházející z činností

Pro formování organizační struktury je určující seskupení činností a výrobků, popřípadě další kritéria (zákaznické, teritoriální).

3.3.2.1 Funkční struktura Funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. V čele takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci. Mezi výhody funkční struktury patří efektivní vyuţívání zdrojů, rozvoj kvalifikace pracovníků, strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení a usnadnění koordinace uvnitř skupiny. K nevýhodám funkční struktury patří pomalejší průběh rozhodovacího procesu, menší inovační aktivita a špatná koordinace mezi útvary vyplývající z jejich izolovanosti. [17, s. 132-133]

3.3.2.2 Divizní struktura Divizní struktura znamená, ţe všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí sluţby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od funkční struktury, která klade důraz na vstupy, jsou základem pro členění divizí především výstupy. Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na niţší organizační celky. Mezi výhody divizní struktury patří přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, styk se zákazníky je operativnější, pracovníci se více zaměřují na konečný produkt neţ na specializovanou činnost a výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá divize má přímý vstup na trh, který její produkty objektivně ocení. Ke slabinám divizní struktury patří neefektivní vyuţívání zdrojů, niţší specializace pracovníků a ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi. [17, s. 134-136]

3.3.3

Neformální organizační struktura

„Vedle formální struktury organizace, zaloţené na organizačních řádech a popisech práce, existuje také struktura neformální, která vyplývá ze vzájemných vztahů jednotlivců, jejich sympatií, antipatií, respektování. Pracovníci usilují různými prostředky o prosazení své neformální moci.“ [2, s. 129]

24

3.4 Budoucnost managementu Pokud se dnes ohlédneme na vývoj za poslední půlstoletí v jednotlivých oblastech lidské činnosti, ať jiţ se jedná o technologie, ţivotní styl, geopolitiku, tak jsme schopni vyjmenovat nespočet objevů, změn, událostí, které významným způsobem zasáhly do vývoje. Pokud se ale o totéţ pokusíme v oblasti managementu, zjistíme, ţe zde vývoj ani zdaleka nezaznamenal tolik zásadních změn. Při troše fantazie si dokáţeme představit, jak generální ředitel období šedesátých let minulého století dnes usedá do kanceláře a ujímá se řízení společnosti. Byl by samozřejmě překvapen vymoţenostmi moderních technologií, pruţností dodavatelských řetězců, které jsou připraveny reagovat na poţadavky v téměř reálném čase, ale postupy řízení uplatňované v šedesátých letech se od těch dnešních aţ zas tak neliší. S určitou nadsázkou bychom mohli tvrdit, ţe management zůstal zaklesnut v minulosti. [8, s. 17-18]

Nové úkoly

3.4.1

Prostředí, ve kterém se nachází podniky jednadvacátého století je mnohem nestálejší neţ kdykoli dříve. K hlavním charakteristickým rysům dnešní doby patří: [8, s. 22-23] -

Zkracování ţivotních cyklů strategií

-

Pokles nákladů na komunikaci a globalizace umoţňují vstup do odvětví mnohem většímu mnoţství firem

-

Přístup k informacím prostřednictvím internetu přesouvá vyjednávací převahu od výrobců ke spotřebitelům

-

Odvětvová prvenství přecházejí z jedné firmy na druhou mnohem častěji a rychleji

-

Útlum a zánik celých odvětví

-

Digitalizace

Dnešní prostředí je také označováno jako éra trţní turbulence. V kontextu podnikání je turbulence chápána jako „nepředvídatelná a náhlá změna v externím nebo interním prostředí organizace, která ovlivňuje její výkon“. [17, s. 32] Pokud označíme trţní prostředí nedávné minulosti za „normální ekonomiku“ a dnešní prostředí za „ekonomiku nové normality“, pak srovnání můţe vypadat takto: [17, s. 35]

25

Tabulka č. 2 Porovnání ekonomik

ekonomické cykly konjunktury/boomy

poklesy/recese potenciální dopad

normální ekonomika

ekonomika nové normality

předvídatelné

chybějící

definovatelné (v průměru 7 let) definovatelné (v průměru 10 let)

nepředvídatelné, proměnlivé nepředvídatelné, proměnlivé

malý

značný

expanzivní, široký

opatrný, úzce zaměřený

tolerance tržního rizika

přijímání

vyhýbání se

postoje zákazníků

sebevědomí

nejistí

preference zákazníků

stabilní, vyvíjející se

problémů celkový přístup k investicím

opatrné, uchýlení se do bezpečí

Pramen: Vlastní zpracování – údaje převzaty [17, s. 35] „Tyto nové skutečnosti vyţadují nové organizační a manaţerské způsobilosti. Aby firmy mohly prosperovat ve stále nejistějším světě, musí si osvojit strategickou přizpůsobivost stejně vysoké úrovně, jako je úroveň jejich provozní efektivnosti. Mají-li ochránit své zisky, musí se proměnit ve zdroje zásadních inovací, které vytyčují nová pravidla. A pokud mají svou vynalézavostí a nápaditostí překonat rostoucí dav začínajících a nově nastupujících firem, musí se naučit tomu, jak podněcovat své zaměstnance, aby ze sebe kaţdodenně vydávali to nejlepší.“ [8, s. 23] Pokud má organizace v turbulentním prostředí prosperovat musí věnovat pozornost informačním technologiím, které poskytují okamţitý přístup k potřebným informacím pro řízení lidí. Nové vyuţití nachází informační technologie v oblasti personální práce při vyhledávání klíčových zaměstnanců. [15, s. 11-13]

26

3.4.2

Inovace managementu

Za inovaci managementu můţeme označit „vše co zásadně mění způsob, kterým se realizuje výkon managementu, nebo významně modifikuje obvyklé organizační formy, a co takto posunuje cíle organizace. Jednoduše řečeno, inovace managementu mění způsob, jímţ manaţeři dělají to, co dělají, a to způsobem, jenţ zvyšuje výkonnost organizace.“ [8, s. 29] Pokud si ve zkratce uvedeme hlavní funkce managementu: Organizování, plánování, řízení, rozhodování, komunikace, motivace, kontroly. Pak v souladu s výše uvedenou definicí za inovaci managementu můţeme povaţovat změnu některé z těchto funkcí.

3.4.2.1 Důvody inovací managementu Mnozí by nyní mohli namítnout, proč se zabývat inovacemi managementu, zejména s ohledem na jeho téměř „hlemýţdí“ tempo vývoje v posledním půlstoletí. Mohlo by se zdát, ţe mnohem perspektivněji se jeví cesta provozních inovací, které mohou firmu během velmi krátké doby doslova katapultovat na výsluní trhu. Odpověď na tuto otázku nám můţe dát minulost. Jako příklad pouţijeme studii vojenských teoretiků, kteří se zabývali důvody trvalé převahy některých armád. Tato studie poukazuje na fakt, ţe některé vojenské reţimy byly schopny pravidelně poráţet své nepřátele, a to i přes jejich početní převahu. Příčinou úspěchu mohlo být vlastnictví lepších zbraní, ale historie je důkazem toho, ţe pokud armáda vyuţila pro svoje vítězství nového vynálezu, bylo jen otázkou času, kdy armáda protivníka tento vynález získala a pouţila také. Rovněţ nové taktické manévry a seskupení bývali rychle napodobeny a tím počáteční výhoda eliminována. Z toho lze vyvodit závěr, ţe za příčinou opakovaných vítězství nestojí lepší vojenská výzbroj, technologie nebo geniální taktika. [8, s. 33-34] „Knox a Murray tvrdí, ţe dlouhotrvající vůdcovství je většinou produktem zásadních pokroků v oblasti vojenské doktríny a organizace. Pozemní i námořní vojska, která v historii dosahovala vítězství s tou největší pravidelností, byla ta, jeţ se dokázala rozloučit s minulostí a byla schopna představit si nové způsoby motivování, zařazování, výcviku i bojového nasazování svých vojáků. Šlo o inovátory managementu.“ [8, s. 34] Závěry z výše uvedeného příkladu lze v obecné rovině aplikovat na činnost řízení v jakékoliv organizaci. 27

K získání konkurenční výhody prostřednictvím inovací managementu je zapotřebí splnění jedné či více ze tří základních podmínek: [8, s. 35] o Stanovení nové zásady managementu: jenţ zásadním způsobem zpochybňuje zaţité konvence o Systémovost: zahrnuje mnoţství procesů a metod o Nepřetrţitost: inovace je součástí nikdy nekončícího rychlého sledu objevů a změn

3.4.2.2 Pyramida inovací Inovace mohou být zaměřeny různými směry: „mohou to být inovace provozních činností, produktové inovace, inovace strategie, a samozřejmě i inovace managementu. Kaţdý z těchto druhů inovací svým vlastním způsobem přispívá k celkovému úspěchu, ale pokud bychom měli paletu těchto různých forem inovací uspořádat hierarchicky, kdy vyšší vrstvy budou označovat vyšší úrovně vytváření hodnoty a udrţitelnosti konkurenční výhody, potom inovacím managementu připadne nejvyšší postavení.“ [8, s. 39] Obrázek č. 1 Pyramida inovací

Inovace managementu

Inovace strategie Inovace výrobků/sluţeb Inovace provozních činností Zdroj: [8, s. 39]

Základnu pyramidy tvoří inovace provozních činností. Tyto inovace nemají z hlediska dlouhodobé konkurenční výhody zásadní význam z několika důvodů:

28

-

Provozní činnosti jsou ovlivněny kvalitou infrastruktury informačních technologií.

-

Většina firem část svých provozních činností přenáší na externí dodavatele: outsourcing – dlouhodobý smluvní vztah na poskytování sluţeb v jedné nebo více oblastech činnosti organizace. [10, s. 3]

-

Moţností pouţití osvědčených postupů úspěšných firem jejími konkurenty

Vyšší úroveň představují produktové inovace. Z krátkodobého hlediska mohou být tyto inovace atraktivní konkurenční výhodou, ale i přes moţnost patentové ochrany je v dnešním světě stále rychlejšího technického pokroku tato výhoda velmi rychle překonána některou konkurenční firmou. Další vrstvu tvoří inovace strategií. Podnikatelské modely z dlouhodobého hlediska jiţ představují moţnost zaujmout významnou roli na trhu. Ale podobně, jako u produktové inovace, hrozí reálná moţnost rozluštění a napodobení podnikatelského modelu jinou firmou. Příkladem můţe být letecká společnost US Airways, která ve Spojených státech pomocí kdysi jedinečného modelu firmy Southwest Airlines získala jedno z vedoucích míst v odvětví. Na vrcholu pyramidy se nachází inovace managementu. V případě, ţe se inovace zaměří na problémové prvky řízení vzniká moţnost vytvoření jedinečné, dlouhodobé konkurenční výhody. Další nespornou výhodou inovací managementu je jejich obtíţná napodobitelnost. [8, s. 39-41] Na tomto místě je potřeba zmínit důleţitou skutečnost: „ţádná inovace managementu, jakkoli převratná, odváţná či směle provedená, nebude vynášet konkurenční dividendu navţdy. Historie inovací managementu zná mnoho firem, které tradičním myšlením otřásly jednou, avšak nikdy jiţ tento svůj čin nezopakovaly. Ačkoli jejich hvězdy jiţ desítky let pohasínají, firmy Ford a General Motors kdysi patřily k nejpřednějším inovátorům managementu. Někdejší vůdčí postavení Fordu se neopíralo jen o zavedení pohyblivé montáţní linky, ale rovněţ o inovace metod managementu potřebných k řízení tehdy největší, nejvíce vertikálně integrované firmy na světě. Dnes však jsou jejich modely řízení stejně nevýrazné jako jejich auta. “ [8, s. 41-42]

3.4.3

Program inovací managementu

Pro organizace jednadvacátého století je inovace managementu stejnou výzvou jakou byla pro firmy počátku dvacátého století efektivnost, rozsah výroby, kontrola. Program inovací je 29

provázen činnostmi a postupy, nad kterými se musí organizace v příštích letech váţně zamyslet, pokud chtějí obstát v tvrdé konkurenci zítřka. [8, s. 48]

3.4.3.1 Budování firmy, která je stejně rychlá jako změna sama Typickou vlastností prostředí, které obklopuje organizace současnosti je překotně zvyšující se tempo změn. Je na kaţdé firmě, jestli tyto změny budou představovat zdroj problémů, nebo potenciální výzvy a příleţitosti. V druhém případě bude pro organizaci nutností se těmto změnám přizpůsobit. Máli být inovace úspěšná, musí adaptace na změny představovat současně nikdy nekončící proces (viz. jedna ze tří základních podmínek inovací managementu). Cílem bude vytvořit organizaci, která je schopna nepřetrţitě se přizpůsobovat, a kde se hluboké změny stanou autonomním procesem.[8, s. 49-50]

3.4.3.2 Inovace jako každodenní úkol všech Ve světě rychlých změn strategií, bortících se bariér vstupů do odvětví, stále mocnějšího vlivu zákazníků představují inovace jedinou moţnost cesty k úspěchu. Vzhledem k tomu je nutné, aby se inovace staly úkolem všech a nezůstávaly uzavřeny pouze za dveřmi vývojových a výzkumných pracovišť. K tomu je nutná velká dávka prozíravosti ze strany vedoucích pracovníků, kteří si musí uvědomit tvůrčí potenciál zaměstnanců první linie. Historie je důkazem, ţe návrhy zásadních inovací často přichází z nejméně očekávaných míst. Příkladem můţe být Gogfrey Hounsfield, vynálezce počítačové tomografie (odměněný Nobelovou cenou), ačkoli sám nikdy nezískal univerzitní diplom, nebo brazilský student filosofie Andreas Pavel, který jako první přišel s myšlenkou osobního přehrávače hudby (jeho patent mu přinesl milióny dolarů v licenčních poplatcích od firmy Sony). [8, s. 57] Inspirací nám můţe být přístup firmy Toyota, která na rozdíl od svých západních soupeřů je přesvědčena o tom, „ţe zaměstnanci v první linii mohou být něčím více neţ pouhými kolečky v bezduchém výrobním stroji. Pokud se jim dostane správných nástrojů a vhodného výcviku, mohou se stát řešiteli problémů, inovátory a průkopníky změn. Toyota ve svých pracovnících poznala génia nezbytného pro nikdy nekončící a rychlé zlepšování provozních činností.“ [8, s. 37] Na tomto principu firma získala dlouhodobou konkurenční výhodu, kterou se výrobci osobních automobilů ve Spojených státech snaţili „rozluštit“ téměř dvacet let. Tento fakt nám ukazuje oprávněnost pozice inovací managementu na vrcholu pyramidy inovací.

30

3.4.3.3 Vytváření firmy, v níž všichni ze sebe vydají to nejlepší Pruţnost, tvořivost, vynalézavost to jsou jedny z vlastností, které člověka odlišují od ostatních zástupců ţivočišné říše. Pokud se budeme snaţit najít v dnešní době organizaci, kterou bychom mohli popsat podobnými vlastnostmi, asi příliš úspěšní nebudeme. Dnešní firmy jako by potlačovali právě ty vlastnosti, které jsou pro člověka přirozené. Hledáme-li důvod tohoto stavu, zjistíme, ţe vina spočívá v zásadách a procesech řízení, které upevňují disciplínu, hospodárnost, racionalitu a řád. Na druhé straně je věnována jen minimální pozornost originalitě, odvaze a elánu. [8, s. 61] Efektivní a cílené vyuţití lidských schopností představuje moţnost získání důleţité konkurenční výhody. Jednotlivé schopnosti zaměstnanců ale mají pro organizaci různou úroveň významnosti. Jako vlastnost, která je v pomyslném ţebříčku na nejniţší příčce můţeme označit poslušnost. Paradoxně se v mnoha firmách při hodnocení a následném odměňování zaměstnanců setkáváme s přístupem, podle kterého, je právě tato vlastnost tou nejvíce ceněnou. Na vyšší úrovni stojí píle a rozumové schopnosti. Pilní zaměstnanci jsou většinou svědomití, ukáznění a odpovědní. Rozumové schopnosti jsou ceněným artiklem a většina firem se snaţí získávat intelektuálně nadané zaměstnance, od kterých ale většinou očekává, ţe budou při své práci pouţívat ty nejlepší jiţ objevené a zdokumentované postupy. Nad rozumovými schopnostmi stojí iniciativnost. Iniciativní lidé nečekají na příkaz od vedoucího, ale sami hledají moţnost svého uplatnění. Na samém vrcholu ţádoucích vlastností pak stojí tvořivost a vášnivé zaujetí. S oblíbeností zaměstnanců, kteří vykazují tyto vlastností, uţ to tak jednoznačné není, na rozdíl od pracovníků, kteří jsou poslušní, pilní, intelektuálně nadaní a iniciativní. Mnohým vedoucím pracovníkům je trnem v oku zvídavost a nezkrotnost, kterou oplývají právě tvořivý zaměstnanci. Vášnivé zaujetí je pak často zaměňováno za bláznivé plýtvání drahocenným časem a prostředky. Kdyţ se pokusíme jednotlivým lidským vlastnostem přiřadit procentuální podíl na vytváření hodnoty, pak by ţebříček vlastností zaměstnanců vypadal asi takto: [8, s. 62-63] -

Vášnivé zaujetí

35 %

-

Tvořivost

25 %

-

Iniciativnost

20 %

-

Rozumové schopnosti

15 %

-

Píle

5%

-

Poslušnost

0% 31

Nelze jednoznačně říci, ţe poslušnost nemá ţádnou cenu. Firma, kde nejsou dodrţována ţádná pravidla nemá dlouhodobou perspektivu. Závěr z ţebříčku vlastností spíše naznačuje, ţe poslušnost a píle zaměstnanců nepřináší firmě téměř ţádnou konkurenční výhodu. Pokud chce firma zaujmout dominantní postavení na trhu potřebuje především zaměstnance horlivé, tvořivé, ale hlavně plné chuti vášnivě tvořit něco nového. [8, s. 63-64] „Poslušnost, píli a odborné znalosti je dnes moţno koupit téměř za babku. Od Bengalúru aţ po Kanton se proměnily v globální komodity, v obecně dostupné, zaměnitelné produkty bez jedinečných rozlišujících znaků. Jednoduchý příklad: otočte svůj iPod a na jeho zadní straně najdete vyrytých šest slov, která jsou předzvěstí budoucnosti konkurence: „Designet in California. Made in China.“ Přestoţe obě místa jsou uvedena stejně velkým písmem jako rovnocenná, k pozoruhodnému úspěchu přehrávačů hudby od firmy Apple síť jejích asijských subdodavatelů přispívá jen poměrně málo. Je třeba jej připsat spíše konstruktérům, marketérům a právníkům firmy Apple.“ [8, s. 64]

3.4.4

Inovace managementu v praxi

Za průkopníky inovací managementu v souladu se zásadami programu inovací, které jsme uvedli v předchozí kapitole lze označit tři úspěšné firmy. Whole Foods Market, maloobchodní firma zaloţena roku 1997 se zaměřením na prodej ekologicky vyráběných potravin. Dnes má tato firma ve Spojených státech 194 prodejen a s objemem prodeje 6 miliard dolarů je po Wal-Martu druhým největším americkým maloobchodním prodejcem potravin. Další je firma W. L. Gore, jíţ vděčíme za vynález laminované tkaniny Gore-Tex, a která v současnosti zaměstnává 8 tisíc lidí v 45 výrobních závodech po celém světě. A firma Google, která doslova vnesla revoluci do světa softwaru a jejíţ internetový vyhledávač se stal ikonou světové počítačové sítě. [8, s. 71-100] V řízení těchto firem můţeme najít některé společné znaky, které je současně odlišují od většiny současných organizací: [8, s. 81-115] o Zaměstnancům je dána velká dávka volnosti a pravomoci při rozhodování, ale současně je očekávaná odpovědnost za výsledky o Při řízení je důleţité akceptovat vzájemnou závislost mezi zájmy jednotlivých zájmových skupin o Poslání organizace je pro zaměstnance stejně významné, jako usilování o zisky 32

o U zaměstnanců je posilováno přesvědčení, ţe s inovacemi můţe přijít kaţdý o Seskupování zaměstnanců s různými dovednostmi za účelem podpory a rozvoje tvořivosti jednotlivců o Zaměstnancům je umoţněno vyuţít část pracovního času pro aktivity, které přímo nesouvisí s jejich hlavním pracovním úkolem o Plochá struktura hierarchie s cílem těsného kontaktu mezi vrcholovým vedením a zaměstnanci v první linii o Důleţitým zájmem organizace je proces „ověřování a učení se“, který je nadřazen procesu „plánování a realizace“ o Příliš neomezovat vymezení podnikatelské oblasti K hlavním výzvám moderního managementu patří přizpůsobení se stále rychlejším a zásadnějším změnám prostředí. Zde je třeba zdůraznit skutečnost, ţe „v konečném ohledu neexistují přizpůsobivé organizace, nýbrţ jen přizpůsobiví lidé. Ačkoli procesy řízení firmy mohou přizpůsobivost buď potlačovat, nebo povzbuzovat, je to ochota jednotlivců měnit se, co je ze všeho nejdůleţitější.“ [8, s. 157]

3.4.5

Utváření managementu

Naneštěstí nelze vytvořit manuál, který by organizaci zajistil pravidelný přísun inovací managementu. Při respektování určitých zásad je ale moţné stanovit obecné podmínky, které mohou pomoci, aby se z inovací stala systémová záleţitost a ne pouze dílo šťastné náhody. [8, s. 216-221] o Odvaha jít v čele: není moţné vytvořit manaţerskou výhodu, pokud nemáme dostatek odvahy řešit zásadním způsobem problémy, které ostatní povaţují za neřešitelné, nebo je vůbec nerespektují. o Nevyhnutelná diskuse: je ţádoucí, aby všichni zaměstnanci organizace vnímali příleţitosti k zásadní proměně managementu. Je potřeba z této proměny vytvořit konkurenční výhodu o Soustředění na příčiny, nikoli na příznaky: většina problémů v řízení má svůj původ ve „zděděných“ manaţerských přesvědčení. Je potřeba měnit zavedené standardní provozní postupy, zvláště ty, které pracovníkům první linie brání proaktivně reagovat na změny prostředí.

33

o Odpovědnost: pokud se má stát inovace managementu systémovou záleţitostí je důleţitá odpovědnost tvůrců interních procesů za tyto inovace. Od vrcholových vedoucích pracovníků se očekává, ţe budou stejně inovativní, jako pracovníci ve výzkumu, nebo vývoji nových produktů. o Svolení „rozbíjet“: předpokladem úspěchu je umoţnit pracovníkům první linie a manaţerům niţších úrovní na základě svých zkušeností navrhnout změny nevyhovujících procesů řízení. Na závěr teoretické části je moţno konstatovat, ţe budoucnost managementu spočívá ve vytvoření organizace, která dokáţe reagovat na podněty prostředí zcela spontánně a která bude schopna nepřetrţité sebeobnovy bez zraňujících otřesů a krizí. Organizace kde bude moţná koordinace činností bez negativních účinků hierarchie, byrokracie a kde odváţné myšlení, neotřelé zásady a krajní názory se stanou součástí systematického přístupu k managementu. [8, s. 50-119] U zaměstnanců bude podporována podnikavost, tvořivost, invence a iniciativa. Zaměstnanci budou mít značnou rozhodovací pravomoc, dostatek potřebných informací a znalostí pro rozhodování, které se bude odehrávat na úrovni pracovních týmů. Organizace budoucnosti bude muset vyuţít svého znalostního potenciálu při tvorbě portfolia produktů, přičemţ ţivotní cyklus produktů se bude neustále zkracovat. [14, s. 187]

34

4 Praktická část 4.1 VHS plus, spol. s r.o. V rámci privatizace Vodohospodářských staveb Brno s. p. byla zaloţena v roce 1992 stavební firma IMOS-Vodohospodářské stavby Znojmo, spol. s r.o. Společnost navázala na více neţ čtyřicetiletou tradici stavební činnosti zaměřené hlavně na výstavbu inţenýrských sítí, vodovodů, kanalizací, úpraven a čistíren odpadních vod. V roce 1999 došlo ke změně obchodního jména na VHS plus, spol. s r.o. Doplnění slova plus má symbolizovat pozitivní změny, kterými firma během sedmiletého působení prošla a zejména pak rozšíření výrobní činnosti do oblasti pozemního stavitelství. Cílem této změny bylo umoţnění kompletní realizace stavebních zakázek.

4.1.1

Zaměření společnosti

Výrobní zaměření společnosti je definováno z předmětu podnikání, kterým je provádění inţenýrských, průmyslových, bytových a občanských staveb. S ohledem na realizaci stavební výroby můţeme stavební činnost rozdělit na tři základní nosné pilíře. Inţenýrské stavitelství: - vodovody - kanalizace - ČOV - vodojemy - úpravny vody Pozemní stavitelství: - bytové domy - průmyslové objekty - skladovací haly - nákupní centra - domy s pečovatelskou sluţbou

35

Technologie: - průmyslové podlahy - monolitické ţelezobetonové stropy - dodatečné zateplování budov - protlaky vrtané

4.1.2

Organizační struktura společnosti

Stavební firma VHS plus, spol. s r.o. v současnosti zaměstnává 105 zaměstnanců. Vnitřní členění společnosti je navrţeno s ohledem na charakter stavební výroby, při respektování nutnosti spolupráce a komunikace mezi jednotlivými funkčními úseky. Společnost se organizačně člení na: - úsek ředitele společnosti - výrobní úsek - obchodně technický úsek - ekonomický úsek Ředitel společnosti řídí chod společnosti, zastupuje firmu a jedná jejím jménem při důleţitých jednání s obchodními partnery, investory a státními orgány. Ředitel plní usnesení valné hromady, jako představitel vrcholového managementu odpovídá za efektivní a racionální výrobu při dodrţení zásad bezpečnosti práce. Ředitele společnosti jmenuje a odvolává valná hromada. Vedoucí výrobního úseku je přímým podřízeným ředitele společnosti a je jeho zástupcem. Je odpovědný za realizaci stavebních zakázek při respektování obecně platných právních předpisů. V rámci své funkce kontroluje kvalitu prováděných stavebních prací, dodrţování technické a technologické kázně, dodrţování pracovní kázně, předpisů bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Nedílnou součástí jeho činnosti je snaha o zvyšování technické a ekonomické úrovně výroby. Vedoucí výroby při plnění úkolů řídí: - stavební výrobu, výrobní techniky - stavební střediska (realizace stavební výroby je soustředěna do střediska pozemního stavitelství a střediska inţenýrského stavitelství) - mechanizaci a dopravu, dílny, energetika 36

Obchodně technický úsek zajišťuje oblast zakázek, přípravu výroby a součinnost subdodavatelů při realizaci stavební výroby. Za řízení úseku odpovídá vedoucí obchodně technického úseku, kterého jmenuje ředitel společnosti a je jeho přímým nadřízeným. Obchodní úsek je také odpovědný za technickou, obchodní politiku společnosti a za investiční rozvoj. K dalším úkolům patří zabezpečení potřebného materiálu pro stavební výrobu. Ekonomický úsek odpovídá za finanční transakce společnosti. Jeho řízením je pověřen vedoucí ekonomického úseku, kterého jmenuje ředitel společnosti a je také jeho přímým nadřízeným. Ekonom kontroluje plnění stanovených ekonomických cílů a navrhuje ekonomické nástroje pro finanční řízení společnosti. Mezi činnosti ekonomického úseku patří evidence přijatých a vystavených faktur, vedení účetnictví, evidence majetku, mzdové účetnictví a rozbory ekonomických výsledků společnosti. Vedoucí ekonomického úseku řídí: - finanční účetní - mzdovou a materiálovou účetní - účetní pro HIM - pokladní a personalistku - správce budov

4.1.3

Vztahy mezi organizačními celky

Kaţdý organizační úsek je povinen spolupracovat s ostatními úseky, předat a poskytnout jim potřebné informace k jejich činnosti. Vztahy mezi jednotlivými organizačními celky postihuje organizační schéma společnosti, které je součástí organizačního řádu společnosti. Mezi jednotlivými celky vznikají vztahy: o nadřízenosti a podřízenosti – jsou dány vertikálním členěním organizační struktury. Příkazy mezi jednotlivými stupni se dávají prostřednictvím přímého nadřízeného, kterým je také kontrolováno jejich dodrţování a plnění. o spolupráce – jedná se o vztahy, které vyplývají z nutnosti vzájemné spolupráce mezi jednotlivými útvary při plnění úkolů, jejichţ vzájemná vazba není přímo definována organizační strukturou společnosti. Nejčastěji se jedná o spolupráci mezi výrobním úsekem, obchodně technickým a ekonomickým úsekem. Za výsledný stav takto plněných úkolů odpovídají jednotlivý vedoucí útvarů. 37

o metodického usměrňování – tento vztah je vyuţíván při předávání postupů a odborných poznatků mezi jednotlivými útvary. o týmová práce – je uplatňována mezi pracovníky vrcholového managementu (ředitel společnosti, vedoucí jednotlivých úseků) při řešení zásadních otázek rozvoje společnosti, koncepce obchodní a ekonomické politiky.

4.1.4

Systém řízení společnosti

Systém řízení společnosti VHS plus, spol. s r.o. vychází primárně z integrovaného systému řízení, který tvoří: - systém řízení kvality podle ČSN EN ISO 9001 - systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle ČSN OHSAS 18001 - systém řízení ochrany ţivotního prostředí podle ČSN EN ISO 14001 Dále je integrovaný systém řízení tvořen soustavou předpisů, které se skládají z organizačního řádu, příručky integrovaného systému řízení, organizační normy, příkazů ředitele společnosti a technické dokumentace. Tyto dokumenty konkretizují a upřesňují organizační schéma společnosti, popisují způsob řízení a realizaci stavební výroby, upravují povinnosti a odpovědnosti jednotlivých pracovníků vzhledem k jejich pracovnímu zařazení. Soustava předpisů také řeší, jakým způsobem jsou vyhodnocovány hospodářské výsledky. Důleţitou součástí soustavy předpisů je i způsob řešení případných reklamací, jejich vyhodnocení a přijetí následných opatření. Při řízení činnosti stavební firmy jsou nejčastěji vyuţívány tyto metody: o motivace – jedná se o vytvoření takových podmínek, které vedou pracovníky k ţádoucímu chování za účelem dosaţení stanoveného cíle. Kromě mzdových podmínek jsou vyuţívány i mimofinanční benefity ve formě poukázek na rekreace, nebo moţnosti vyuţití firemního telefonu či vozidla pro soukromé účely. o metoda racionalizace – tato metoda je zaloţena na předávání zkušeností ověřených na jiţ zrealizovaných dílech, ale také na předávání nově získaných poznatků a postupů v oboru stavební výroby. Na rozdíl od metodického usměrňování jsou informace předávány pouze v rámci úseku, s jehoţ činnosti bezprostředně souvisejí. 38

o delegování – jednotlivé úkoly jsou přidělovány pracovníkům prostřednictvím jejich přímého nadřízeného. Součástí efektivního delegování je volba vhodného pracovníka vzhledem k charakteru poţadovaného úkolu. o metoda řízení podle odchylek – aplikací této metody je pověřen vedoucí výroby, který na základě opakujících se neshod od normy stanoví nápravná opatření. o metoda hlavního článku – při této metodě jsou prioritně vykonávány činnosti a opatření vedoucí ke splnění vytyčeného cíle. Při organizaci a řízení stavební výroby dochází k různé kombinaci těchto metod. Zvolený způsob a míra vyuţití jednotlivých metod musí vţdy odpovídat konkrétním podmínkám a činnostem.

4.1.5

Úkoly společnosti

Mezi prioritní úkoly společnosti patří vybudování dlouhodobě perspektivní pozice na trhu stavebních prací, umoţňující obstát v současném konkurenčním prostředí. K dosaţení tohoto cíle je potřeba plnit poţadavky zákazníků nejen vzhledem k termínům výstavby, ale především také v kvalitě všech prováděných prací. Jednotlivé dílčí úkoly lze vymezit podle oblasti činnosti, do které zasahují: o v oblasti zakázkové činnosti – aktivně jednat s investory, připravovat smlouvy o dílo, zajišťovat stavební výrobu v rámci platné stavební dokumentace. o v oblasti dodávek prací – podle charakteru jednotlivých prací být ve styku s jejich dodavatelem, kontrolovat kvalitu a postup realizace. Jednotlivé dodavatele vyhodnocovat a vytvářet databázi pro další výrobní spolupráci. o v oblasti zásobování – provádět výběrová řízení na dodávky materiálů potřebných pro výstavbu, zajišťovat nákup a kontrolovat shodu výrobků, řídit skladové hospodářství. o v oblasti technické přípravy staveb – zajišťovat a kontrolovat projektovou dokumentaci, připravovat výkaz výměr jako podklad pro rozpočet stavby, zpracovávat harmonogramy. o v oblasti financování – stavební práce provádět pouze v rámci rozpočtů schválených investorem. V případě drobných zakázek je moţné provádět práce na základě objednávky, v které je specifikován rozsah prací a jejich cena. 39

o v oblasti výrobních prostředků – vzhledem ke stavební výrobě plánovat jejich efektivní vyuţití, provádět pravidelnou údrţbu a opravy, v poţadovaném rozsahu vést evidenci těchto prostředků. o v oblasti pracovních sil – zajišťovat potřebný počet kvalifikovaných pracovníků s ohledem na rozsah stavební výroby. U pracovníků dělnických profesí provádět potřebná školení podle jednotlivých činností. U vedoucích pracovníků stavební výroby vytvořit podmínky pro získání autorizace na úrovni autorizovaný stavitel, autorizovaný inţenýr v oborech vodní stavby, pozemní stavby v souladu se stavebním zákonem č. 360/1992 Sb. o v oblasti výrobní – z důvodu kvality prováděných prací je potřeba důsledně dodrţovat základní technologické postupy a organizaci práce. o v oblasti mzdové politiky – respektování platných legislativních předpisů a dodrţovaní interních směrnic organizace. o v oblasti kontroly a rozborů – na základě vyhodnocení interních a externích auditů jsou prováděna následná opatření. Součástí kontroly a rozborů je také vyhodnocení výsledků hospodářské činnosti.

4.2 Úsek výroby Stavební výroba firmy je v současné době soustředěna do tří stavebních středisek. Střediska se rozdělují podle zaměření stavební činnosti na středisko inţenýrského stavitelství a středisko pozemního stavitelství. Za řízení úseku výroby odpovídá vedoucí úseku výroby. Řízením jednotlivých středisek jsou pověřeni vedoucí stavebního střediska, které do funkce jmenuje ředitel společnosti, a v organizační struktuře podléhají vedoucímu výroby. Hlavní činností stavebního střediska je realizace výstavby objektů inţenýrského, vodního, pozemního a průmyslového stavitelství, jako například: - přeloţky inţenýrských sítí, zemní práce - menší vodní díla, úpravy vodních toků - inţenýrské sítě: montáţe a pokládky vodovodů, kanalizací, ostatních inţenýrských sítí - vodohospodářské objekty: vodojemy, čistírny odpadních vod, přečerpávací stanice - meliorace, závlahová zařízení - výstavba komunikací - budovy občanské výstavby: nemocnice, školy, obchodní domy, hotely 40

- halové objekty občanské výstavby: haly divadel, sálů, tělocvičen, kin - budovy pro bydlení: bytové domy, rodinné domy, chaty, ubytovny - pozemní halové objekty: výrobní haly pro průmysl, zemědělství - budovy pro výrobu a sluţby - zvláštní pozemní objekty: překladiště, rampy, oplocení - rekonstrukce a dostavby Jednotlivé činnosti stavební výroby provádějí střediska především prostřednictvím vlastních pracovních skupin členěných podle specializace na stavební čety. Při realizaci stavební výroby často dochází ke spolupráci mezi stavebními středisky s cílem dosáhnout co největší komplexnosti při organizaci a provádění staveb. Z důvodu nutnosti specializace v oblasti některých dílčích dodávek stavebních prací dochází často k zadávání těchto prací subdodavatelským firmám.

Vedoucí stavebního střediska

4.2.1

Vedoucí stavebního střediska řídí a odpovídá za činnost svěřeného výrobního útvaru. Při své práci musí respektovat obecně platné právní předpisy, zásady řízení společnosti a normy související se stavební výrobou. Vedoucí stavebního střediska je podřízen vedoucímu výroby a řídí stavbyvedoucí a mistry. Kvalifikačním poţadavkem pro tuto funkci je podle interních směrnic společnosti ukončené středoškolské vzdělání s maturitou, praxe ve stavebnictví 5 let a zkouška odborné způsobilosti na úrovni autorizovaný stavitel nebo autorizovaný inţenýr, která opravňuje k členství v ČKAIT. K hlavním činnostem vedoucího stavebního střediska patří: o organizovat

práce

při respektování

v souladu platného

s poţadavky harmonogramu

zaměstnavatele postupu

a

odběratele

stavebních

prací

a předpokládaného hospodářského výsledku střediska o vést výrobní výbory za účelem koordinace činností a spolupráce se subdodavateli při provádění stavební výroby, z těchto výborů pořizovat zápisy a v případě nutnosti s výsledky těchto jednání seznámit vedoucího výroby o účastnit se kontrolních dnů stavby, informovat investora a správce stavby o průběhu výstavby a finančním plnění 41

o vyřizovat reklamace v předepsané lhůtě, v souladu s vnitřními směrnicemi společnosti a k plné spokojenosti zákazníka o spolupracovat se stavbyvedoucím při provádění kvalitativních přejímek materiálu, v případě potřeby tuto kontrolu zajistit v laboratoři nebo u externí organizace o při výskytu neshodného výrobku rozhodovat o dalším postupu s jeho nakládáním, nebo o způsobu jeho odstranění o je přítomen u závěrečných kontrolních prohlídek stavby, na kterých se za účasti správce stavby a zodpovědného projektanta vyhodnocuje způsobilost stavby k zahájení předávání objednateli o po předání díla a odstranění všech vad a nedodělků uvedených v předávacím protokolu zajistí na základě průvodky dokumentace kompletaci všech dokladů pro archivaci na obchodně technickém úseku o spolu se stavbyvedoucím vyhodnocuje podle předem stanovených kritérií subdodavatele jednotlivých dílčích prací a funkčních celků. Výsledky hodnocení jsou předávány obchodně technickému útvaru jako podklad pro další výběrová řízení o kontroluje pouţívání osobních ochranných pracovních pomůcek vlastními pracovníky a pracovníky subdodavatele o seznamuje své podřízené s organizačním řádem společnosti, s příkazy ředitele společnosti, technickými normami a technologickými postupy pro jednotlivé pracovní činnosti a s předpisy BOZ a PO o kontroluje evidenci, vyuţití a údrţbu pouţívaných strojů, zařízení a ručního nářadí z hlediska hospodárnosti a splnění poţadavku BOZ o účastní se vyhodnocení výsledků dokončených staveb za přítomnosti vedoucího výroby, vedoucího ekonomického úseku a vedoucího obchodně technického úseku. V případě rozdílu očekávaného a dosaţeného hospodářského výsledku musí zdůvodnit a objasnit příčiny, na základě kterých jsou v případně nutnosti učiněna preventivní opatření u následujících staveb o zodpovídá za pouţívání a respektování platných organizačních norem společnosti, ČSN a dodrţování projektové dokumentace stavby o v případě pověření vedoucím výroby vykonává funkci stavbyvedoucího

42

4.2.1.1 Členění hospodářských středisek Výrobní činnost společnosti VHS plus, spol. s r.o. je soustředěna do stavebních středisek a do střediska dopravy a mechanizace. Stavební výrobou se zabývají stavební střediska. O rozdělení jednotlivých staveb mezi střediska rozhoduje vedoucí výrobního útvaru Ing. Jiříček. Stavební zakázky jsou podle charakteru převládající činnosti členěny na stavby inţenýrského stavitelství a na stavby pozemního stavitelství. V současné době byla stavební činnost zredukována na tři stavební střediska. Pozemním stavitelstvím se zabývá jedno stavební středisko pod vedením Ing. Vlčka, činností inţenýrského stavitelství se zabývají dvě stavební střediska. Středisko pod vedením Ing. Nerada se zabývá kromě realizace také projektovou činností. Druhé středisko inţenýrského stavitelství je pod vedením p. Dvořáka. Středisko dopravy a mechanizace má na starost provozování a udrţování vlastních stavebních strojů

a

dopravních

prostředků.

V případě

nedostatečné

kapacity

mechanizačních

a dopravních prostředků jsou prostřednictvím tohoto střediska najímány stroje od externích dodavatelů. Středisko dopravy a mechanizace také zajišťuje činnost přidruţené stavební výroby. K hlavním úkolům přidruţené výroby patří příprava betonářské oceli, provoz zámečnické dílny, realizace bezvýkopové technologie pomocí protlaků a zajištění stavebních elektro-montáţních prací. Vedoucím střediska dopravy a mechanizace je p. Řehák. Stavební středisko je tvořeno dělníky hlavní stavební výroby (HSV), v počtu přibliţně 25 pracovníků a technicko-hospodářskými pracovníky (THP). Podle rozsahu stavby a její náročnosti vzhledem na koordinaci dílčích dodávek realizovaných dodavatelsky má vedoucí střediska k dispozici jednoho aţ dva stavbyvedoucí a dva mistry. Hlavní stavební výroba je členěna na pracovní čety o velikosti čtyř aţ pěti pracovníků. Kaţdá pracovní četa je vedena předákem stavby.

4.2.1.2 Činnost vedoucího stavebního střediska K základním činnostem vedoucího stavebního střediska patří řízení realizace přidělené stavby a zajištění všech potřebných úkolů, které se stavební činností souvisejí. Před zahájením nové stavby obdrţí vedoucí střediska potřebné podklady pro její realizaci. Mezi prvotní dokumenty, se kterými je potřeba se seznámit před vlastní výstavbou patří smlouva o dílo, rozpočet stavby, vyjádření dotčených orgánů a správců sítí a projektová dokumentace. Tyto podklady předává přímo vedoucímu střediska obchodně technický úsek. Pokud vedoucí střediska zjistí v dokumentech určité nesrovnalosti, tak je podle charakteru řeší 43

sám v rámci své kompetence nebo na ně upozorní vedoucího výroby. Ten je potom konzultuje a řeší s vedoucím obchodně technického úseku. K další činnosti před zahájením prací patří vypracování časového harmonogramu výstavby, který respektuje termín dokončení díla podle smlouvy, případně akceptuje další poţadavky vyplývající z vyjádření dotčených orgánů, jako například nutnost respektovat dopravní obsluţnost, nebo další navazující investiční akce. Přípravu harmonogramu vedoucí střediska obvykle konzultuje se stavbyvedoucím. Vypracovaný harmonogram je předán vedoucímu výroby a objednateli. Podle plánovaného postupu výstavby vedoucí střediska objedná potřebný materiál na úseku materiálně technického zabezpečení, který je součástí obchodně technického úseku. V dostatečném předstihu je potřeba zajistit mechanizační a dopravní prostředky, jejichţ sloţení a počet se v průběhu výstavby mění podle postupu výstavby a aktuálních podmínek. Pro plánování dopravy a mechanizace jsou určeny krátké porady v týdenních intervalech u vedoucího výroby, kterých se účastní vedoucí všech stavebních středisek a vedoucí střediska dopravy a mechanizace. Stavební činnost je zahájena odsouhlasením a podepsáním Zápisu o předání a převzetí staveniště. Za zhotovitele je přítomen vedoucí výroby a vedoucí střediska, za objednatele pověřená osoba. Při předání staveniště jsou projednány administrativní náleţitosti, jako například četnost a termíny konání kontrolních dnů stavby, podmínky předloţení a odsouhlasení soupisů provedených prací, které slouţí jako podklad k fakturaci. U předání staveniště je také přítomen správce stavby, který stanoví konkrétní poţadavky na průběh, kontrolu a předání dílčích celků. Na začátku stavby vedoucí střediska společně se stavbyvedoucím naplánuje nasazení jednotlivých pracovních čet. Počet a sloţení pracovních čet je určen náročností a charakterem stavebních prací. Vedoucí střediska předá stavbyvedoucímu realizační projektovou dokumentaci, časový harmonogram výstavby a vyjádření dotčených orgánů a správců sítí. Povinností vedoucího střediska je seznámit stavbyvedoucího s předávanými doklady, případně upozornit na sloţitější problémy a navrhnout způsob jejich řešení. Pokud stavbyvedoucí nebyl přítomen při předání staveniště, je nutné seznámit ho zejména s poţadavky správce stavby. Součástí stavební přípravy vedoucího střediska je stanovení předpokládaného denního výkonu. Pro určení výkonu je pouţit rozpočet stavby, projektová dokumentace, na základě které se stanoví předběţné náklady na dopravu, mechanizaci a hlavní stavební výrobu. 44

K dalším nákladovým poloţkám, se kterými je nutno pracovat patří správní a výrobní reţie, ceny materiálu a ostatní přímé náklady (sociální a zdravotní pojištění k přímým mzdám, skládkovné). Vzhledem k velkému mnoţství vstupních údajů potřebných pro určení denního výkonu musí vedoucí střediska spolupracovat s ekonomickým úsekem a útvarem materiálně technického zabezpečení. Stavební středisko provádí souběţně více staveb, které se často nacházejí v různých regionech České Republiky. Z tohoto důvodu běţnou stavební činnost řídí stavbyvedoucí. V případě staveb většího rozsahu, které vyţadují nasazení více pracovních čet, nebo je značná část stavby realizovaná prostřednictvím dodavatelských firem, jejichţ činnosti je nutné koordinovat, je řízením jednotlivých pracovních čet pověřen mistr. Systém organizace řízení stavby konzultuje vedoucí střediska s vedoucím výroby. Vedoucí střediska svoji činnost v oblasti hlavní stavební výroby zaměřuje především na kontrolu organizace, efektivnosti a kvality prováděných stavebních prací. Při realizaci výstavby patří mezi úkoly vedoucího zastupovat firmu na kontrolních dnech stavby, na kterých seznamuje objednatele, projektanta, správce stavby a zástupce institucí, které jsou dotčeny výstavbou, s dosavadním průběhem stavebních prací a jejich dalším plánovaným postupem. Výstavba a rekonstrukce inţenýrských sítí je pro svůj liniový charakter specifická stavební činnost, která se vyznačuje velkým podílem zemních prací. Tyto práce, které jsou velmi často prováděny v zastavěných oblastech, znamenají pro místní obyvatele, podnikatele a veřejnost různá omezení. Snahou zhotovitele je tato omezení co nejvíce eliminovat. Jiţ při tvorbě harmonogramu prací musí být respektovány podmínky vyplývající ze stavebního zákona (např. zabezpečit přístup integrovaného záchranného systému), tak i podmínky umoţňující činnost podnikatelů (zásobování, expedice, parkování zákazníků). I přes veškerou snahu zhotovitele omezit negativní důsledky výstavby dochází k situacím, kdy je potřeba tolerance, pochopení a ohleduplnost ze strany místních obyvatel. Součástí kontrolních dnů je řešení těchto situací způsobem, který je z hlediska postupu prací technicky a ekonomicky reálný, a který je současně přijatelný pro místní veřejnost a obyvatele. Při výstavbě také dochází k činnostem, které nebyly obsahem projektové dokumentace a nejsou kalkulovány v rozpočtu stavby. Jedná se především o práce, jejichţ potřeba 45

provedení nebyla v období přípravy projektové dokumentace zjevná a tyto práce nebylo moţno předpokládat ani při předání staveniště. V případě výstavby inţenýrských sítí se nejčastěji jedná o zemní práce, kdy zhotovitel v průběhu realizace zjistí jiný poměr tříd těţitelnosti zeminy, nebo jiné základové podmínky (např. únosnost zeminy, niveleta hladiny spodní vody), neţ které z dostupných údajů předpokládal projektant stavby. Tyto skutečnosti mohou mít značný vliv na technologický postup prováděných prací a tím také na celkovou cenu díla. Vedoucí střediska musí v takovém případě s touto skutečností neprodleně seznámit správce stavby, objednatele a projektanta. Stavbyvedoucí provede o tomto zápis do stavebního deníku, který doplní fotodokumentací, nebo provede schematický nákres situace. V případě nutnosti vedoucí zajistí podle charakteru problému potřebné odborné vyjádření nezávislého geologa, statika. Správce stavby je oprávněn rozhodnout o zastavení stavby do té doby, neţ se k problému vyjádří zodpovědný projektant a navrhne způsob řešení. Vedoucí střediska musí vyhodnotit nově vzniklé okolnosti, zejména jejich vliv na časový harmonogram výstavby a na celkovou cenu díla. Ve spolupráci s obchodně technickým úsekem provede ocenění nově vzniklých skutečností, případně na základě nově navrţeného způsobu řešení pracovník přípravy výroby zpracuje doplňující rozpočet. Vedoucí střediska o tomto informuje vedoucího výroby. S cenovým dopadem vedoucí seznámí správce stavby a objednatele. Stavební práce mohou pokračovat po odsouhlasení rozpočtů, které jsou současně podkladem pro vypracování dodatku ke smlouvě o dílo. K povinnostem vedoucího stavebního střediska, také patří příprava soupisu provedených prací, který slouţí jako příloha k fakturaci. Soupis prací, který je odsouhlasený správcem stavby a objednatelem předá společně s připravenou fakturací

vedoucí střediska

ekonomickému úseku. Na závěr stavebních prací vedoucí připraví veškeré potřebné doklady k předání stavby, které současně slouţí jako podklad pro kolaudační řízení. Předávací řízení je zahájeno kontrolní prohlídkou dokončené stavby, které se účastní zástupce objednatele, správce stavby, zodpovědný projektant, vedoucí stavebního střediska a stavbyvedoucí. Na základě této prohlídky vedoucí připraví zápis o předání a převzetí stavby. V případě výskytu vad a nedodělků, které nebrání běţnému uţívání je stanoven termín jejich odstranění. Stavební činnost končí odstraněním těchto vad a nedodělků.

46

O zahájení kolaudačního řízení poţádá správce stavby a objednatel u příslušného stavebního úřadu. Zhotovitele při kolaudačním řízení zastupuje vedoucí výroby a vedoucí stavebního střediska. Po dokončení stavby vedoucí provede kompletaci průvodky dokumentace stavby, která obsahuje kopie všech dokladů souvisejících se stavební činností, projektovou dokumentaci a odsouhlasený zápis o předání a převzetí stavby. Tyto podklady jsou předány obchodně technickému útvaru, který je zakládá k archivaci. Činnost jednotlivých hospodářských středisek je čtvrtletně vyhodnocována. Za účasti vedoucího stavebního střediska, vedoucího výroby a ekonomického úseku jsou jednotlivé prováděné stavby posuzovány především z ekonomického hlediska. V případě, ţe se skutečný hospodářský výsledek liší od předpokládaného, který navrhuje obchodně technický úsek v rámci přípravy stavby, musí vedoucí střediska objasnit, příčiny tohoto rozdílu. Při značném rozsahu realizovaných staveb a mnoţstvím úkolů, které se stavební činností souvisejí, není moţná kaţdodenní přítomnost vedoucího střediska na jednotlivých stavbách. Z tohoto důvodu má prvořadý význam vzájemná komunikace mezi vedoucím střediska a stavbyvedoucím. Vedoucí musí být průběţně informován o postupu stavebních prací, aktuálních podmínkách na staveništi a všech mimořádných událostech. Značnou část času stráveného na jednotlivých stavbách zaměří vedoucí na komunikaci nejen se stavbyvedoucím, ale i s mistry, předáky pracovních čet, strojníky a řidiči. Prohlídky staveb neslouţí pouze ke kontrole výkonů a kvality prováděných prací, ale také k ověření správnosti organizace, postupů a technologií, které navrhl vedoucí ve fázi přípravy stavby. Názory jednotlivých pracovníků, které jsou často podloţeny mnohaletými zkušenostmi jsou pro práci vedoucího velmi důleţité. Při správné interpretaci mohou slouţit jako podnět pro změnu navrţeného způsobu realizace stavby. Tyto jednotlivé změny, které vychází z návrhů pracovníků první linie vedoucí vţdy konzultuje se stavbyvedoucím.

4.2.2

Spolupráce a vztahy jednotlivých útvarů

Z popisu činnosti vedoucího stavebního střediska vyplývá nutnost spolupráce s jednotlivými organizačními útvary. Jedná se zejména o obchodně technický a ekonomický úsek. Na základě organizačního schématu společnosti je zřejmé, ţe mezi těmito útvary a úsekem výroby není vztah nadřízenosti a podřízenosti, ale jedná se o vztah spolupráce. 47

4.2.2.1 Spolupráce s obchodně technickým úsekem Spolupráce vedoucího stavebního střediska a obchodně technického úseku začíná jiţ před zahájením výstavby. Vedoucímu střediska je předána smlouva o dílo, rozpočet stavby, projektová dokumentace, stavební povolení a průvodka dokumentace stavby. U staveb, kde jsou ucelené stavební objekty realizovány subdodavatelsky, obdrţí vedoucí střediska smlouvu o dílo a rozpočet prací dodavatelské firmy. Výběrová řízení na dodavatelské práce menšího rozsahu jsou v kompetenci vedoucího střediska. Vedoucí předá obchodně technickému útvaru potřebné údaje k uzavření smlouvy, nebo vystavení objednávky. Na základě projektové dokumentace a harmonogramu výstavby objedná vedoucí nebo stavbyvedoucí potřebný materiál u útvaru zásobování, který je součástí obchodně technického úseku. V případě změn, které nastanou v průběhu stavebních prací a mají vliv na celkovou cenu díla nebo na cenu jednotlivých stavebních objektů zpracuje obchodně technický úsek podle podkladů, které dodá vedoucí střediska rozpočet víceprací, méněprací. Tento rozpočet pak slouţí jako podklad pro dodatek ke smlouvě o dílo, který upravuje celkovou cenu stavebních prací, případně konečný termín plnění. Dodatek ke smlouvě o dílo zpracuje a projedná s investorem obchodně technický úsek. Vedoucí obchodně technického úseku je přítomen při závěrečném hodnocení dokončené stavby, kdy je stavba posuzována zejména podle dosaţeného hospodářského výsledku. V případě rozdílu očekávaného a skutečného ekonomického výsledku, musí vedoucí střediska objasnit důvody, které tento rozdíl způsobily.

4.2.2.2 Spolupráce s ekonomickým úsekem Spolupráce vedoucího stavebního střediska s ekonomickým úsekem začíná jiţ ve fázi stavební přípravy. K určení

denních výkonů potřebuje vedoucí

podklady pro stanovení

předpokládaných mzdových nákladů, správní a výrobní reţie, které mu poskytne ekonomický úsek. Ekonomickému úseku předá vedoucí střediska soupis provedených prací a připravenou fakturaci jednotlivých staveb, kterou ekonomický útvar po formální kontrole odešle objednateli a současně provede její zařazení do účetnictví. 48

Ekonomický úsek provádí evidenci došlých faktur a interních nákladů, které zpracuje do analytických karet členěných podle hospodářských středisek a staveb. Analytické karty vyuţívá vedoucí střediska ke sledování jednotlivých nákladových poloţek realizovaných staveb. Za účasti vedoucího ekonomického, výrobního útvaru a vedoucího střediska jsou čtvrtletně hodnoceny jednotlivé stavby podle dosaţeného hospodářského výsledku. K spolupráci výrobního a ekonomického útvaru dochází při provádění pravidelných inventarizačních kontrol majetku společnosti.

4.2.2.3 Organizační vazby jednotlivých úseků Za řízení kaţdého organizačního úseku odpovídá jeho vedoucí. Jednotlivé úseky plní své povinnosti, které vyplývají z jejich činnosti a jsou popsány v organizačním řádu společnosti. Organizační schéma společnosti má funkční strukturu, která se vyznačuje jednoznačně definovanými přímými vazbami, pruţným a účinným systémem řízení. Výměna a předávání informací mezi jednotlivými úseky (obchodně technický, ekonomický, výrobní), probíhá na základě spolupráce při plnění společných cílů a úkolů. Vzájemná spolupráce při plnění běţných provozních úkolů souvisejících se stavební činností probíhá na úrovni jednotlivých technicko hospodářských pracovníků příslušných útvarů. V případě úkolů, které jsou významné z hlediska ekonomického, výrobního nebo obchodního jsou o těchto úkolech informováni vedoucí útvarů, nebo spolupráce probíhá na úrovni jednotlivých vedoucích úseků. Na základě funkční organizační struktury rozhoduje o prioritě úkolů plněných v rámci činnosti úseku, nebo v rámci spolupráce jednotlivých úseků příslušný vedoucí.

4.2.2.4 Koordinace činnosti úseků Vzájemná součinnost úseků při plnění úkolů je realizována prostřednictvím týmové práce. K tomuto účelu slouţí pravidelné porady vrcholového managementu, který tvoří ředitel společnosti, vedoucí útvarů a někteří vedoucí hospodářských středisek. Tito představitelé vrcholového managementu jsou současně vlastníky společnosti. Na těchto poradách jsou také řešeny otázky rozvoje a koncepce obchodní, ekonomické politiky společnosti.

49

Závěry a úkoly vyplývající z porad vedení jsou přenášeny na technicko hospodářské pracovníky prostřednictvím vedoucích příslušných útvarů. S obecně závaznými nařízeními jsou pracovníci seznámeni na intranetové síti. Ke koordinaci jednotlivých hospodářských středisek úseku výroby jsou učeny krátké porady, které se konají v týdenních intervalech. Těchto porad se účastní vedoucí výroby a vedoucí hospodářských středisek. Na poradách je plánováno nasazení prostředků mechanizace a dopravy na jednotlivých stavbách a vedoucí výroby je na probíhajících stavbách seznámen s postupem prací. Na obchodně technickém a ekonomickém úseku se porady nekonají. Vedoucí výroby také jednotlivé stavby pravidelně osobně navštěvuje. Při těchto prohlídkách staveb

konzultuje

s vedoucím

střediska

dosahované

výkony

a

porovnává

je

s předpokládanými. Součástí prohlídky stavby je kontrola vyuţití prostředků mechanizace a dopravy, nasazení jednotlivých pracovních čet, dodrţování technologických postupů a předpisů bezpečnosti práce. Vedoucí výroby se také účastní kontrolních dnů, na kterých jsou projednávány zásadní otázky realizace stavebních prací, nebo podmínky finančních plnění.

4.3 Zhodnocení managementu stavební společnosti a popis nedostatků v řízení a chodu společnosti Společnost VHS plus, spol. s r.o. vlastní osm společníků s různým obchodním podílem. Společníci současně představují vrcholový a střední management společnosti, který tvoří ředitel společnosti, vedoucí výrobního, ekonomického a obchodně technického úseku, vedoucí dvou stavebních středisek a vedoucí střediska dopravy a mechanizace.

4.3.1

Organizační struktura společnosti

Organizační schéma společnosti, které je součástí Organizačního řádu je navrţené jako funkční organizační struktura.

50

Obrázek č. 2 Organizační struktura VHS plus spol. s r.o.

Zdroj: [Organizační řád společnosti] 51

Jednotlivé organizační jednotky jsou členěny podle vykonávané činnosti na úsek obchodně technický, ekonomický a výrobní. Těmto úsekům je nadřízen ředitel společnosti. V rámci samotných

úseků

pak

vznikají

vztahy

nadřízenosti

a podřízenosti,

jak

vyplývá

z organizačního schéma. Funkční organizační struktura se obecně označuje jako široká, a je charakteristická jednoduchým a pruţným způsobem řízení. Mezi jednotlivými útvary, u kterých není vztah nadřízenosti a podřízenosti je při řešení společných cílů uplatňován vztah spolupráce. V případě řešení zásadních otázek rozvoje společnosti, koncepce ekonomické a obchodní politiky je uplatňován vztah týmové práce, kdy se na řešení úkolu podílí vrcholový management, který je tvořen společníky firmy. Součinnost vedoucích stavebních středisek s úsekem obchodně technickým a ekonomickým, která je nutná při plnění úkolů vedoucích středisek je zaloţena na principu spolupráce. Za činnost úseků odpovídají vedoucí, kteří tvoří vrcholový management společnosti a jsou zároveň jejími společníky. Vedoucí úseku řídí, organizuje, plánuje, kontroluje činnost úseku a rozhoduje o prioritě jednotlivých úkolů. Jednotliví pracovníci úseku jsou k příslušnému vedoucímu v přímém vztahu nadřízenosti o podřízenosti.

4.3.1.1 Neformální organizační struktury Organizační vztahy mezi pracovníky jednotlivých úseků a vedoucími, kteří nejsou na základě formální organizační struktury k těmto pracovníkům ve vztahu vzájemné podřízenosti a nadřízenosti, do značné míry ovlivňuje skutečnost, ţe jednotlivý vedoucí představují současně podílníky společnosti. Vztah spolupráce bývá zaměněn za vztah podřízenosti a nadřízenosti, který vzniká v důsledku nerespektování formální organizační struktury. Pracovníci bývají pověřováni úkoly vedoucími ostatních úseků. Splněním těchto úkolů jsou pak konkrétní pracovníci přímo odpovědni vedoucímu, který jim úkol uloţil. Značné pracovní vytíţení všech úseků a projev neformálních struktur ovlivňuje spolupráci jednotlivých úseků. Tento stav vede k situaci, kdy vedoucí úseků preferují úkoly, které bezprostředně souvisí s činností útvaru před spoluprácí při řešení společných úkolů. Vzhledem k charakteru činnosti vedoucího stavebního střediska, pro kterou je nutná spolupráce jednotlivých úseků při plnění úkolů souvisejících s realizací stavebních prací

52

dochází k projevu neformálních organizačních struktur nejvíce v oblasti spolupráce úseku výroby s obchodně technickým úsekem. V oblasti spolupráce vedoucího střediska s obchodně technickým útvarem vznikají problémy zejména při cenění realizovaných víceprací, kdy součástí podmínky uznání těchto prací je také dodrţení formální správnosti a termínu určeného k předloţení aktualizovaných rozpočtů. Z důvodu nedostatečné komunikace mezi úsekem výroby a obchodně technickým úsekem nejsou včas předávány potřebné informace o pracích, které jsou prováděny dodavatelsky. Pokud má vedoucí střediska efektivně a hospodárně koordinovat práce realizované dodavatelsky musí být seznámen se smlouvou o dílo a s příslušným rozpočtem těchto prací, který zajišťuje obchodně technický úsek. V prostředí neformální organizační struktury vedoucí střediska velmi obtíţně uplatňuje vztah vzájemné spolupráce mezi jednotlivými úseky. Funkční organizační struktura je v reálných podmínkách nahrazena neformální strukturou, která vzájemnými vazbami odpovídá spíše funkcionální řídící struktuře, kdy jsou pracovníci středního a niţšího managementu pověřovány úkoly, které často neodpovídají náplni jejich práce stanovené organizačním řádem společnosti.

4.3.2

Komunikace a koordinace mezi úseky

Pravidelné porady probíhají na úrovni podílníků společnosti. Se závěry těchto porad je střední a niţší management seznámen prostřednictvím úkolů, které jim přidělí vedoucí úseku. Vzhledem k vlivu neformální organizační struktury dochází v některých případech k přidělení stejného úkolu pracovníkům různých úseků, nebo konkrétní pracovník bývá pověřen podobným úkolem, který je různě interpretován, více vedoucími. Na jednotlivých úsecích probíhají pravidelné porady pouze v rámci útvaru výroby. Na těchto poradách je řešena koordinace činnosti stavebních středisek u staveb, na kterých dochází k součinnosti pozemního a inţenýrského stavitelství. Součástí porad je také plánování nasazení prostředků mechanizace a dopravy. Vedoucí výroby informuje o stavbách, které jsou připraveny k zahájení. Realizace těchto staveb je přidělena jednotlivým stavebním střediskům podle druhu stavební činnosti a volných kapacit střediska. Vzhledem k absenci porad, na kterých by docházelo ke koordinaci činnosti středního a niţšího managementu jednotlivých úseků vzniká ve společnosti problém v oblasti 53

komunikace, organizace a řízení. Vedoucí úseků nejsou plně seznámeni s aktuální činností těch pracovníků, kteří jim nejsou přímo podřízeni. Tato skutečnost má za následek selhávání vzájemné spolupráce jednotlivých středisek a úseků. Absence komunikace se také projevuje mezi pracovníky první linie a vrcholovým managementem. Při sloţitosti stavební výroby v současném trţním prostředí není moţné, aby představitelé vrcholového managementu navštěvovali jednotlivé stavby. K pravidelnému setkání zaměstnanců a vrcholového managementu docházelo prostřednictvím vánočních večírků, kdy zaměstnanci byli seznámení se stavbami, které byly realizované v průběhu roku, výhledem stavební činnosti na další rok a s hospodářskými výsledky společnosti. V roce 2010 byla z úsporných důvodů tato vánoční setkání zrušena. Tuto skutečnost vnímají někteří zaměstnanci jako nezájem vrcholového managementu o výkonné zaměstnance. K projevu chybějící komunikace došlo nejvýrazněji v roce 2010. V tomto roce zasáhla stavební výrobu stagnace, která vedla k útlumu stavební činnosti v celé ČR. Ve Znojmě také koncem tohoto roku proběhla korupční kauza, v souvislosti s přidělováním veřejných zakázek, která postihla i společnost VHS plus, spol. s r.o. Vrcholový management k těmto událostem nezaujal před zaměstnanci ţádné stanovisko, coţ vedlo k vytvoření atmosféry nejistoty, která způsobila odchod mnoha klíčových zaměstnanců.

4.4 Doporučené návrhy na zlepšení Na základě zhodnocení současného managementu společnosti VHS plus, spol. s r.o. budou návrhy na jeho zlepšení směřovat zejména ke změně komunikace mezi jednotlivými úseky, k potlačení neformální organizační struktury a posílení autonomnosti hospodářských středisek.

4.4.1

Vzájemná komunikace

Oblast komunikace je moţno rozdělit podle účelu na komunikaci, která povede ke koordinaci a vzájemné spolupráci jednotlivých úseků, a na komunikaci vrcholového managementu s pracovníky první linie s cílem posílit u zaměstnanců loajalitu ke společnosti.

54

Komunikace zaměstnanců a vrcholového managementu probíhá zejména formou udílení příkazů a úkolů pracovníkům středního a niţšího managementu. Porady na kterých probíhá koordinace činností a spolupráce při řešení úkolů souvisejících se stavební činností probíhají pouze na úseku výroby. Tento stav vede k vzájemné izolovanosti jednotlivých úseků, mezi kterými jsou na základě formální struktury vztahy spolupráce, respektive v rámci neformální struktury vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Na základě současného stavu vzájemné komunikace, který má jednoznačně vliv na efektivnost a výkonnost stavební výroby vyplývá nutnost zavést společné porady vrcholového a středního managementu. Těchto porad se budou účastnit vedoucí jednotlivých úseků, vedoucí hospodářských středisek, stavbyvedoucí a pracovníci středního managementu jednotlivých úseků. Řízením porad bude pověřen vedoucí výroby, který na základě organizačního řádu zastupuje ředitele společnosti. Porady budou probíhat vţdy jednou za 14 dní. Vzhledem k termínu porad podílníků společnosti, které se konají kaţdé pondělí bude vhodné pořádat společné porady pracovníků managementu v úterý. Tím bude umoţněno aktuálně předávat úkoly a informace z porad vedení. Dobu trvání porad je moţno s ohledem na rozsah stavební výroby a úkoly jednotlivých pracovníků managementu stanovit maximálně na 2 hodiny. Primárním cílem porad bude koordinovat činnost jednotlivých úseků, seznámit zaměstnance s potřebami společnosti a z toho plynoucími úkoly, umoţnit pracovníkům participovat na řešení úkolů a problémů ostatních úseků s vyuţitím znalostního potenciálu jednotlivých pracovníků. Významným aspektem těchto společných porad bude moţnost rozvinutí motivačních koncepcí, na které jiţ upozornil Abraham Maslow v hierarchickém systému potřeb (Maslowova pyramida potřeb). Zapojením jednotlivých zaměstnanců na řešení úkolů celé společnosti umoţní u pracovníků naplnit jejich potřeby uznání a seberealizace. Chybějící komunikace vrcholového managementu s pracovníky hlavní stavební výroby je v některých případech interpretována jako nezájem o řadové zaměstnance. Proto bude vhodné obnovit jak formální, tak i neformální setkání zaměstnanců, která byla v rámci úsporných opatření vyvolaných stagnací stavební výroby zrušena. Nemusí se jednat o Vánoční setkání většiny zaměstnanců, ale můţe se jednat o méně nákladná setkání pouze s předáky stavby a klíčovými nebo vybranými zaměstnanci stavební výroby.

55

Tato setkání budou vnímána řadovými pracovníky jako projev uznání jejich práce pro firmu, coţ můţe mít pozitivní vliv na jejich pracovní výkon a v konečném důsledku tak přispět k vytvoření konkurenční výhody.

4.4.2

Eliminace neformální struktury

Stávající funkční organizační struktura s členěním na úsek výroby, obchodně technický a ekonomický úsek je s ohledem na velikost a výrobní činnost společnosti VHS plus, spol. s r.o. vyhovující. Negativním prvkem je působení neformální struktury, která má značný vliv na spolupráci jednotlivých úseků, a tím také na kompletní realizaci stavební výroby. Vzhledem k postavení vedoucích úseků, kteří jsou současně podílníky společnosti je uplatnění funkční struktury bez neformálních vlivů nereálné. Eliminovat neformální struktury, která se nejvíce projevuje v oblasti spolupráce mezi úsekem obchodně technickým a výrobním, je moţné rozšířením úseku výroby o pracovníka přípravy výroby. Činnost obchodně technického úseku zůstane zaměřena na oblast získávání zakázek a uzavírání smluv o dílo. Ostatní činnosti, které souvisejí s realizací stavební výroby budou přeneseny na přípravu výroby v rámci úseku výroby. Vznik nové pracovní pozice na úseku výroby bude mít pozitivní účinek na práci obchodně technického úseku, který se soustředí pouze na realizaci obchodní politiky a jeho činnost nebude narušována potřebou spolupráce při plnění úkolů úseku výroby. Přímým nadřízeným pracovníka přípravy výroby bude vedoucí výroby. Tímto bude dosaţeno vyšší efektivnosti stavební výroby zejména v oblasti rozpočtování a projednávání změn, ke kterým dochází v průběhu vlastní realizace. Práce prováděné dodavatelsky bude moţno z důvodu snazšího a rychlejšího přístupu k potřebným informacím lépe koordinovat. Rozšířením organizační struktury na úseku výroby budou vytvořeny podmínky umoţňující aplikaci základních principů managementu, které tvoří jednota přikazování, jednota řízení, pravomoc a odpovědnost, vztah nadřízenosti a podřízenosti. Na nutnost dodrţování těchto principů poukazoval jiţ Hendri Fayol (1868-1925), který také vymezil představu štábních útvarů a formuloval princip priorit. : 56

Obrázek č. 3 Navrţená organizační struktura úseku výroby Vedoucí úseku výroby Příprava výroby

Vedoucí stavebního střediska

Stavbyvedoucí

Stavbyvedoucí

Vedoucí stavebního střediska

Stavbyvedoucí

Stavbyvedoucí

Zdroj: Vlastní práce autor

4.4.3

Hospodaření stavebních středisek

Činnost stavebního střediska je čtvrtletně hodnocena, podle dosaţeného ekonomického výsledku. Na základě tohoto hodnocení jsou THP pracovníci odměňováni formou prémií. Mzda pracovníků stavební výroby je tvořena pevnou hodinovou sazbou a pohyblivou nenárokovou sloţkou, kterou navrhuje vedoucí střediska podle pracovních výkonů jednotlivých pracovníků. Tuto sloţku mzdy musí kaţdý měsíc odsouhlasit ekonom společnosti. Nenároková sloţka mzdy není ovlivněna ekonomickým výsledkem jednotlivých staveb. Ke své stavební činnosti vyuţívá středisko různé elektrické nářadí, prostředky drobné mechanizace, osobní a dodávkové automobily, které si pronajímá od střediska mechanizace a dopravy. Nájem tvoří součást nákladů stavebního střediska, které ovlivňují jeho celkový hospodářský výsledek. Potenciálního zlepšení ekonomických výsledků stavebních středisek je moţno dosáhnout vytvořením částečné hospodářské samostatnosti středisek. Na problematiku a moţnost vyuţití autonomie střediska jako součást systému řízení organizace upozornil jiţ Tomáš Baťa.

57

V současném systému hodnocení má ekonomický výsledek vliv pouze na odměny technicko hospodářských pracovníků. S ohledem na potřebu motivovat všechny zaměstnance k vytváření zisku, bude vhodné pohyblivou nenárokovou sloţku mzdy nahradit odměnami, které mají přímou vazbu k dosaţenému ekonomickému výsledku. Na základě ekonomických výsledků bude umoţněno stavebnímu středisku hospodařit s peněţními prostředky, jejichţ objem bude stanoven procentem z vytvořeného zisku. Z těchto prostředků budou hrazeny odměny pracovníkům stavební výroby. Mzda pracovníků hlavní stavební výroby bude tvořena časovou mzdou, která je součinem základního tarifu a odpracovaných hodin v měsíci a prémiemi, které budou stanoveny procentuelně z časové mzdy. Prémie budou pracovníkům přiznány podle dosaţeného hospodářského výsledku jednotlivých staveb. Jejich rozpětí stanoví vedení společnosti a bude pro všechna hospodářská střediska jednotné. S ohledem na současné základní mzdové tarify pracovníků stavební výroby a respektování nutnosti úsporných opatření v oblasti nákladů realizované výroby lze navrhnout maximální rozsah prémií do výše 35 % základního tarifu. Odměňování jednotlivých pracovníků bude plně v kompetenci vedoucího stavebního střediska. Se souhlasem vedoucího úseku výroby můţe stavební středisko peněţní prostředky pouţít také na investice do hmotného majetku, který pouţívá pro svoji stavební činnost, a tím sníţit vynaloţené náklady za pronájem těchto prostředků.

58

5 Závěr Bakalářská práce na téma „ Management 21. století v návaznosti na historický vývoj a jeho tendence při praktické aplikaci ve stavební firmě“ popisuje současný management stavební firmy VHS plus, spol. s r.o. V úvodu praktické části je management prezentován z hlediska organizačního řádu společnosti. Analytická část práce se věnuje managementu stavební výroby z pohledu vedoucího stavebního střediska. Na základě popisu jeho práce při plnění úkolů souvisejících s realizací stavební výroby je popsáno řízení firmy, organizační struktura a vzájemné pracovní vztahy mezi jednotlivými úseky. Cílem práce je návrh řešení, které přispěje ke zlepšení managementu společnosti. Předkládaná řešení jsou s ohledem na závěry vyplývající z analytické části zaměřena především na oblast organizační struktury společnosti, komunikaci a částečné hospodářské samostatnosti stavebních středisek. Stávající funkční organizační struktura společnosti je vzhledem k velikosti a činnosti stavební firmy vyhovující. Významným prvkem, který ovlivňuje její fungování v reálných podmínkách je negativní vliv neformální struktury. Navrţené řešení je proto zaměřeno především na její eliminaci. Projev neformální struktury bude oslaben rozšířením úseku výroby o pracovníka přípravy výroby, který bude spolupracovat s vedoucím střediska při realizaci stavební výroby. Chybějící komunikace mezi jednotlivými úseky má vliv na výsledek vzájemné spolupráce při plnění úkolů. K projevu její absence dochází nejvíce mezi úsekem výroby a obchodně technickým a ekonomickým úsekem. Pravidelná setkání vrcholového managementu s pracovníky hlavní stavební výroby, která byla zrušena z úsporných důvodů, jsou zaměstnanci vnímána jako nezájem o jejich práci. V oblasti komunikace je proto nutné zavést pracovní porady, kterých se bude účastnit vrcholový a střední management všech úseků. Porady umoţní zlepšení vzájemné koordinace jednotlivých úseků a umoţní vyuţití znalostního potenciálu všech pracovníků při řešení problémů, které provází stavební výrobu. Obnovení komunikace vrcholového managementu s pracovníky první linie povede k posílení jejich loajality ke společnosti, která se projeví na pracovním výkonu. Současný systém hodnocení hospodářských výsledků stavebního střediska je z hlediska motivace nevyhovující. Navrţené řešení vyuţívá moţnost participace stavebního střediska na kladném hospodářském výsledku. Nenároková sloţka mzdy pracovníků stavební výroby bude ovlivněna hospodářskými výsledky jednotlivých staveb a bude vyplácena z prostředků 59

stavebního střediska. Tyto prostředky bude také se souhlasem vedoucího výroby moţno čerpat na pořízení drobného hmotného majetku, který stavební středisko vyuţívá pro svoji činnost. Vytvořením podmínek, které umoţní částečnou samostatnost stavebního střediska v rámci společnosti, bude mít pozitivní účinek z hlediska jeho motivace. Na závěr je moţno konstatovat, ţe veškeré předloţené návrhy budou mít s vysokou pravděpodobností v konečném důsledku také pozitivní vliv na dosahovaný ekonomický výsledek společnosti.

60

6 Seznam použité literatury [ 1 ] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [ 2 ] BĚLOHLÁVEK František; KOŠŤAN Pavol; ŠULEŘ Oldřich. Management. 1. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. [ 3 ] BLUNDEL, Richard. Effective Business Communication. 1. London: Prentice Hall, 1998. 267 s. ISBN 0-13-742701-8[ 4 ] DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. [ 5 ] DONNELLY, Jr. James H.; GIBSON, James L.; IVANICEVICH, John M. Management. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7269-422-3. [ 6 ] DRUCKER, F. Peter. To nejlepší z Druckera v jednom svazku. 1. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X. [ 7 ] DUCHOŇ, Bedřich; ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management: Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. [ 8 ] HAMEL, Gary; BREEN, Bill. Budoucnost managementu. 1. Praha: Management Press, 2008. 244 s. ISBN 978-80-7261-188-1. [ 9 ] KOPČAJ, Andrej. Spirálový management. 1. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2007. 278 s. ISBN 978-80-86851-71-6. [ 10 ] KOTLER, Philip; CASLIONE, A. John. Chaotika:Řízení a marketing v éře turbulencí. 1. Brno: Computer Press, a.s., 2009. 214 s. ISBN 978-80-251-2599-1. [ 11 ] KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. Praha: Management Press, 2004. 260 s. ISBN 80-7261-010-4. [ 12 ] MINTZBERG, Henry. Structure in fines: Designing efective organization. 1. New Persey: Prentice – Hall International Editions, 1993. 312 s. ISBN 0-13-854191-4. [ 13 ] NÖLLKE, Matthias. Praktický management: Jak úspěšně vést a řídit sebe, druhé lidi, firmy a jiné organizace. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 112 s. ISBN 80-247-0912-0. [ 14 ] RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. 1. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 102 s. ISBN 978-80-251-1807-8. [ 15 ] ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. Praha: Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 80-86419-41-X. [ 16 ] ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera. 1. Praha: Computer Press, a.s., 2008. 240 s. ISBN 978-80251-2316-4. [ 17 ] VEBER, Jaromír, et al. Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 61

[ 18 ] VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka, et. al. Podnikání malé a střední firmy. 2. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. [ 19 ] WALKER, J. Alfred, et al. Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8. [ 20 ] Organizační řád společnosti VHS plus, spol. s r.o.

62