Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě

WB-31-04: Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností

Aktivita 7,9

Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě V procesu modernizace veřejné správy v České republice dochází ke studiu a aplikaci manažerských principů ve veřejné správě. Management, který je přebírán ze soukromé sféry, slouží především k zdokonalování organizace a činnosti veřejné správy. Především strategický management se stává neodmyslitelnou součástí přípravy i realizace rozvoje území jak na úrovni obcí, tak i krajů a celé ČR. V tomto procesu dochází k odklonu od dosavadního administrativního pojetí k cílově orientovanému řízení veřejné správy. Personální management představuje jednu z nejvýznamnějších součástí řízení orgánů veřejné správy a regionálního rozvoje. Zahrnuje plánování a akvizici lidských zdrojů, tj. nábor a výběr zaměstnanců, rozvoj těchto zdrojů, tj. adaptaci, motivaci, vzdělávání, popř. trénink, zvyšování kvalifikace a kariérní růst pracovníků, i jejich hodnocení a odměňování. Zejména ve veřejné správě tradičně směřuje k integraci pracovníka do organizace, k zajištění jeho identifikace s daným správním orgánem, popř. celým systémem správy, loajality vůči zaměstnavateli i odpovědnosti vůči veřejnosti. Jedním ze spojujících článků TQM (Total Quality Management) a managementu lidských zdrojů (human resources management - HRM) je personální audit, ve veřejné správě zjišťující především duplicity ve výkonu funkcí a nadbytečnost zaměstnávaných úředníků. Tento politicky pozitivně hodnocený postup však obvykle naráží na nedostatek odborníků, znalých dané správní problematiky, a na odpor kontrolovaných, který si velmi často vynutí zrušení takové akce. Nejnovější výklad jakési trvalé převahy pracovníků byrokratického aparátu nad nadřízenými, zřizovacími orgány vychází z modelu zadavatele a vykonavatele (Principal – Agent). Podle tohoto modelu existuje výrazná informační asymetrie mezi profesionálními funkcionáři správy a formálně vyšší instancí politické decize. Ta velmi často vede k tomu, že úředníci přesvědčí politiky, aby jim poskytli více prostředků k výkonu správy, než měli původně v úmyslu, popř. slíbili voličům. Modernizační hnutí ve veřejné správě někdy označované New Public Management (NPM) nabylo v 90. letech minulého století globálního významu a rozvinulo se ve vyspělých OECD i členských státech Evropské unie. Hlavní příčinou toho intenzivního modernizačního hnutí, zahrnujícího celý veřejný sektor, zejména v Evropě, jsou omezené možnosti veřejných financí, zvláště se zřetelem k úkolům sociálního státu, strukturální hospodářské změny a internacionalizace veřejných záležitostí. V tomto reformním úsilí jde o snížení byrokratické zátěže veřejné správy, o transformování sociální politiky v souladu s ekonomickými možnostmi té které země. Sociální tlak na proces reformy veřejné správy vychází také ze sociodemografických změn, jejichž následkem je stárnutí obyvatelstva, a tím i růst nároků na sociální výdaje. I když je NMP považován za moderní nástroj řízení, byl často podrobován kritice pro určitou ekonomickou jednostrannost. Je nutné si uvědomit, že vztahy mezi občany a veřejnou správou nelze redukovat pouze na vztahy mezi poskytovateli služeb a zákazníky. V demokratickém, politickém, státním i správním systému jsou občané subjekty i spolutvůrci správního systému, nejsou jen klienty služeb, ale také nositeli samosprávných oprávnění na různých stupních samosprávy. I tento aspekt je potřeba uplatnit při zavádění managementu do veřejné správy.1 1

Příhodně se k tomuto problému vyjádřil D. Hendrych: „Nejde o to nahradit pojem veřejná správa pojmem management, ale dosáhnout toho, aby správní úřady i orgány samosprávy měly lepší nástroje a volnější ruce k efektivnímu plnění úkolů při plné zachování odpovědnosti za jejich plnění.“1

1


Aktivita 7,9

Nejdůležitějšími požadavky na plnění úkolů veřejné správy jsou požadavky na kvalitu, rychlost a hospodárnost plnění. V ČR jsou tyto kriteria ukotvena v zákoně o č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění. Konkrétně v druhém paragrafu písmena m, n, o. •

efektivita (Efficiency) = takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů;

•

efektivnost (Effectiveness) = takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění;

•

hospodárnost (Economy) = takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů.

Metody modernizace Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces spojený také s vládními programy, které sledují především zkvalitňování, zhospodárňování a zefektivňování veřejné správy. Jak již bylo zdůrazněno, v tomto procesu jsou používány základní principy tržních mechanismů a moderního ekonomického managementu.2 Modernizace je postupný a dlouhodobý proces evolučního charakteru. Tento proces nezasahuje zásadně do podstaty systému, ale mění způsob jeho fungování. V tomto procesu jsou významné metody, které hodnotí kvalitu managementu v dané organizaci. Důvody pro zvyšování kvality veřejné správy jsou následující3: -

rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu zdrojů,

-

rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb se službami, které poskytuje soukromý sektor,

-

potřeba demonstrovat větší transparentnost využití veřejných zdrojů a dokumentovat výkon,

-

manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších výsledků při stávajících rozpočtech.

Organizace zaměřené na kvalitu jsou charakterizovány následujícími znaky3: 1.

každý ví, kam organizace směřuje a jaké je v tomto procesu jeho místo,

2.

všichni v organizaci jsou respektováni a každý zaměstnanec je podněcován k rozvoji svého potenciálu,

3.

primární zaměření na službu klientům, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života,

4.

vedoucí jsou plně angažováni v programech a iniciativách kvality služeb,

5.

každý se soustřeďuje na dosahování kvality, zaměření na neustálé zlepšování,

Kolektiv autorů (2004): Úvod do regionálních věd a veřejné správy, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., Plzeň, str. 394 - 408 Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN 80-89013-07-4

2 3

2


Aktivita 7,9

6.

organizace je poháněna kvalitou a inovacemi,

7.

zaměstnanci oceňují a chápou očekávání vlastníků např. v akciových společnostech nebo obyvatel obce, města či regionu, jimž mají obdobně sloužit, a vědí, jak je uspokojit.

Metody managementu kvality Jednotlivé metody managementu kvality hrají významnou úlohu v procesu modernizace, proto jim byla věnována odpovídající pozornost. Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9001:2000 - charakteristika S kvalitou a rozvojem služeb veřejné správy souvisí také certifikace dle normy ČSN EN ISO 9000:2000. ISO je zkratka názvu International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci) sdružující přes 100 členských zemí. Základ souboru norem ISO 9000 pro systém kvality je tvořen čtyřmi mezinárodními normami, které poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního systému managementu kvality. Tyto normy, které nejsou specifické pro žádný druh produktů, se dají uplatnit ve všech oborech výroby a služeb. Organizace zavádějí normy ISO 9000 z různých důvodů: -

vyhovět zákazníkům, kteří normu vyžadují,

-

uplatnit se na trzích EU,

-

konkurovat na domácích a světových trzích (celosvětová dostupnost norem),

-

zdokonalit svůj systém kvality,

-

garantovat stabilitu a bezvadnost vyráběné produkce,

-

dodržovat příslušné legislativní a technické požadavky týkající se jakosti výrobků a odpovědnosti za výrobek.

Systém managementu kvality se týká činností, které jsou prováděny v organizaci k uspokojení očekávání občanů, vztahujících se ke kvalitě. Jako osvědčení uplatňování systému kvality, které mohou občané nebo správní úřady vyžadovat slouží certifikát. Ten vydává nezávislá „třetí strana“, jež je oprávněna provést certifikační audit. V tomto auditu se zjišťuje, jestli systém kvality odpovídá modelu systému kvality podle ISO 9000. Někdy je tento certifikát požadovanou podmínkou pro přihlášení se do tendrů a ucházení se o veřejné zakázky. Ovšem i organizace, které neusilují o certifikaci, mohou mít zájem o plnění požadavků ISO 9000 a zavést tento systém. Plnění požadavků ISO 9000 znamená, že uplatňovaný systém je schopen produkovat takové služby, které budou občanům vyhovovat. Proto organizace musí neustále vyhodnocovat svůj systém kvality, neustále provádět průzkumy spokojenosti občanů a zlepšovat procesy, které daný výstup tvoří. Základní normy ISO 9000: ČSN EN ISO 9000:2000; Systém managementu jakosti – základy, zásady a slovník. Jak už vyplývá z názvu obsahuje jednak výklad základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování.

3


Aktivita 7,9

ČSN EN ISO 9000:2000; Systémy managementu jakosti – požadavky. Tuto normu lze považovat za stěžejní. Zpravidla se dle ní provádí koncipování, zavádění a zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Z tohoto důvodu je tato norma též označována jako norma „kriteriální“. Požadavky této normy musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování managementu kvality. To znamená poskytovat trvale výrobek nebo službu, který splňuje požadavky zákazníka, příslušných předpisů, popř. dále zvyšovat spokojenost zákazníka. ČSN EN ISO 9004:2000; Systém managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti. Cílem této normy je poskytnout doporučení, která může organizace dále zavést nad rámec požadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu dalšího rozšíření zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřovat ke zvyšování výkonnosti organizace (byl rozvinut v rámci celé organizace). Tato norma není určena jako nástroj certifikace. Uplatnění norem ISO 9001 je základem k: -

větší důslednosti v dodržování kvality v celé organizaci

-

zlepšování dokumentace

-

zlepšování uvědomění v dodržování kvality

-

posilování důvěry mezi zákazníkem a organizací

-

zajišťování úspor a zlepšení ziskovosti

-

vytvoření rámce pro neustále zlepšování v systému managementu kvality

Výhody zavedení standardů ISO 9000: -

postupy pro všechny aktivity v organizaci jsou přesně určené a dokumentované,

-

manažeři a zaměstnanci lépe zvládají problémy, práce je efektivnější,

-

výdaje na odvrácení škod a chyb jsou nižší,

-

na pracovištích panuje lepší pracovní atmosféra,

-

výměna informací je efektivnější,

-

kvalita zboží a služeb je garantována,

-

vztahy a spolupráce s klienty jsou lepší.

Zásady managementu kvality: Komise, která tvoří normy pro systém kvality, identifikovala následujících osm zásad usnadňujících dosahování cílu kvality: -

Zaměření na zákazníka

-

Vedení a řízení zaměstnanců

-

Zapojení zaměstnanců

-

Procesní přístup

-

Systémový přístup k managementu

-

Neustálé zlepšování

-

Přístup k rozhodování zákládající se na faktech

4


-

Aktivita 7,9

Vzájemně prospěšné dodavatelsko-odběratelské vztahy

Při certifikaci je třeba dodržet doporučený postup: Řekněte, co děláte. - Dělejte, co říkáte. - Dokažte to. - Zlepšujte to! Realizační etapy: Etapa I - Přípravná opatření k certifikaci: nejprve je nutné získat k němu závazek ze strany vedení organizace. V dalších krocích se ustavuje řídící tým, jehož úkolem je přiřadit odpovědnosti, identifikovat příslušná pracoviště, stanovit rozpočet a časový rozvrh a rozhodnout, zda bude spolupracovat externí poradce (pokud ano, je nutné provést jeho výběr). Ustavený tým musí projít příslušným školením. Proces dále pokračuje zahájením interního auditování kvality, organizace si musí rovněž zvolit certifikační orgán, spojit se s ním a zjistit jeho požadavky. Etapa II - Příprava na certifikaci: organizace zdokumentuje stávající procesy a určí oblasti, které vyžadují zlepšení. Zavedením zlepšených postupů by se měla organizace snažit odstranit všechny stávající nedostatky. Etapa III - Certifikační audit: provádí se audit a identifikují se neshody, jež je nutné odstranit. Certifikačnímu orgánu organizace předloží k přezkoumání opatření, která hodlá realizovat, aby dosáhla určitých náprav. Tato etapa by měla vyústit ve vystavení certifikátu. Etapa IV - Neustále zlepšování: Organizace musí neustále udržovat postupy, které ji zabezpečí kvalitu jejích procesů, musí stále pokračovat ve zlepšování. Pro certifikaci dle normy ČSN EN ISO 9001:2000 tedy souhrnně platí, že -

u nejrůznějších je stále používanějším nástrojem veřejnoprávních orgánů i vzdělávacích agentur,

organizací,

včetně

-

je vyžadována klienty, kteří jsou sami dle této normy certifikováni,

-

od roku 2000 platí nové znění normy, které je vhodnější pro oblast služeb a je více orientované na požadavky zákazníka,

-

hodnotí třetí strana – akreditovaný certifikační orgán,

-

certifikuje se systém řízení jakosti,

-

je náročná na dokumentaci (příručka jakosti, směrnice, formuláře, záznamy),

-

je zaměřená na klíčové procesy (plánování, vývoj, nákup, dodávky),

-

certifikát platí 3 roky,

-

jsou povinné vnitřní audity,

-

jsou značné náklady na certifikaci.

Model EFQM- charakteristika Model EFQM je duševním vlastnictvím Evropské nadace pro management kvality EFQM (EFQM – European Foundation for Quality Management). Tato nadace je neziskovou organizací založenou v roce 1988 čtrnácti vedoucími evropskými firmami. Jejím posláním je „být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě“, je vlastníkem Modelu excelence, řídí Evropskou cenu za jakost a poskytuje řadu dalších služeb.

5


Aktivita 7,9

Výchozí myšlenkou tohoto modelu je, že každá organizace, bez ohledu na oblast její činnosti, potřebuje ke své úspěšnosti vytvořit vhodnou strukturu managementu. Komplexní model byl v roce 2003 upraven do verze pro veřejnou správu, která je dostupná u České společnosti pro jakost, jakožto národní partnerské organizace EFQM. Tento upravený model se skládá, stejně jako ten původní, z devíti kriterií. Pět kritérií se týká předpokladů a následující čtyři výsledků organizace. Každé kriterium je rozpracováno do subkritérií, která jsou složena z řady otázek, na které hledá pracovní skupina odpovědi. K hodnocení se využívá logika typu RADAR včetně matice bodového hodnocení. Hlavní cíle modelu EFQM jsou: -

větší schopnost reagovat na potřeby zákazníků nebo uživatelů služeb

-

důraz na výkonnost a management výstupů

-

zavádění standardů výkonnosti

-

větší sdělování výsledků

-

převod odpovědností za finanční a personální management

-

oceňování významu tržních sil a vytváření vnitřních trhů

-

privatizace státních podniků

-

aplikování metod managementu ve veřejném sektoru

Při aplikaci modelu excelence EFQM pro veřejný sektor se projevily některé odlišnosti: Model excelence EFQM usiluje o hodnocení managementu uvnitř organizace. Sebehodnocení a zlepšování se bude týkat managementu a bude záviset také na jeho politickém postavení i roli. Zákazníkem ve veřejném sektoru je příjemce aktivit, produktů, nařízení nebo služeb ústředních nebo místních vládních organizací a dále pak ti, kteří z nich mají nějaký prospěch. Měřítka spokojenosti zákazníků vycházejí z oblastí, které jsou pro zákazníky důležité. Vztahy mezi zákazníky organizací ve veřejném sektoru mohou být odlišné od vztahů mezi zákazníky v soukromém sektoru. Jedním z důvodů může být například ten, že veřejné služby mohou plnit monopolistickou, obligatorní nebo omezující funkci. Jde-li o priority, zaměřené na potřeby zákazníků, občanů, společnosti jako celku, bude se politika a strategie týkat zejména interní kultury, struktury a fungování správních orgánů. Organizace veřejného sektoru funguje pouze v určitých definovaných mezích volnosti. Ty jsou definovány zákony, popř. vládou v podobě různých omezení, ať již v oblasti managementu lidí či při řízení finančních zdrojů. Model EFQM lze však i ve vztahu k veřejné správě charakterizovat jako nástroj pro komplexní zlepšování výkonnosti organizace, vycházející z filosofie Total Quality Managementu a podporující organizace při zlepšování činností vedoucích k vynikající kvalitě v uspokojování zákazníků, zaměstnanců a dopadů na společnost. Obsahuje 9 kritérií (váha kritéria se udává v %) a posuzovanou organizaci hodnotí třetí strana. Sebehodnocení CAF (Common Assessment Framework) - charakteristika Model CAF je odvozen od EFQM a je s ním tudíž kompatibilní. CAF je zjednodušený model. Toto zjednodušení se týká hlavně systému hodnocení, model EFQM přiřazuje různým

6


Aktivita 7,9

kritériím odlišné váhy, zatímco model CAF má stejnou váhu pro každé z 9 kritérií. Model EFQM používá pro hodnocení metodiku RADAR, model CAF používá sebehodnocení. Předpokládá se, že po implementaci modelu CAF, chce-li organizace soutěžit o Národní cenu za jakost, použije organizace detailnější nástroje a modely jako je model EFQM. Pokud jde o volbu mezi modelem EFQM a CAF, pak lze konstatovat, že CAF je více zaměřen na státní či ústřední veřejnosprávní organizace, a to pokud jde o kritéria i metody měření, kdežto EFQM je ucelenější pro začínající organizace, např. samosprávy menších obcí. Pokud organizace usiluje o zlepšení, ani EFQM ani CAF by však neměla používat jako jediný nástroj řízení. EFQM lze nicméně považovat za nástrojem budoucnosti pro evropské organizace ve veřejném sektoru. Společný hodnotící rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na jejich podnět vznikl Evropský institut pro veřejnou správu (European Institute of Public Administration – EIPA) v Maastrichtu. Záměrem autorů bylo dát orgánům veřejné správy k dispozici model, který jim umožní prostřednictvím sebehodnocení lépe poznat a pochopit vlastní činnosti. Vede touto cestou management ke zvýšení výkonnosti a kvality práce bez rozdílu, zda se jedná o školu nebo o ústřední správní orgán. Pilotní verze modelu CAF (Common Assessment Framework) byla prezentována v květnu 2000 na 1. evropské konferenci o jakosti ve veřejné správě, která se konala v Lisabonu. Předkládané znění vychází ze zkušeností získaných z jeho uplatňování a představuje tedy jeho upravenou verzi v zásadě tak, jak byla prezentována na 2. konferenci kvality veřejné správy v říjnu 2002 v Kodani. Model CAF je distribuován jako „share-ware“ – volně šiřitelný nástroj, který veřejnému sektoru napomáhá zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné správě v Evropě. Za uplatnění tohoto modelu se nemusejí platit žádné licenční poplatky, při jeho aplikaci se organizace nemusí nikde registrovat a ani platit vysoké poplatky poradenským firmám za jeho zavedení. Základem modelu je sebehodnocení a co nejpřesnější zjištění vlastní výkonnosti. Tato výkonnost se pak může porovnávat s jinými organizacemi v České republice nebo s organizacemi veřejné sektoru celé Evropy v databázi EIPA. Proto se doporučuje pro získání co nejobjektivnějších podmínek použít externího experta nebo vyškolit vlastní experty v organizaci. V ČR se o zavedení modelu CAF zasloužila Česká společnost pro jakost. Model CAF má čtyři hlavní cíle: -

Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru.

-

Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací.

-

Působit jako „most“ přes různé modely používané v managementu jakosti.

-

Usnadnit benchmarking (viz dále) mezi organizacemi veřejného sektoru.

Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní úrovni. Může být rovněž použit i v různých situacích, např. jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo oddělení. Použitím modelu CAF organizace získá výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování.

7


Aktivita 7,9

Model CAF poskytuje: -

hodnocení založené na důkazu,

-

prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace,

-

hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě,

-

prostředky pro sebehodnocení,

-

vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy,

-

prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí,

-

příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi,

-

prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování,

-

příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu,

-

prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností.

měření

pokroku

v

čase

prostřednictvím

pravidelného

Schéma: Model CAF

Pracovníci managementu lidských zdrojů

Vedení

Strategie a plánování

Partnerství a zdroje

Pracovníci -výsledky

Procesy (managementu procesů a změn)

Zákazníci/ Občané výsledky

Klíčové výsledky činností a výkonnost organizace

Společnost - výsledky

Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF) (2004) – 2. aktualizované vydání, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha

Tento rámec ukazuje hlavních devět kritérií, kterými se musí organizace zabývat. Každé z těchto kritérií má přesně definovaná subkritéria a k těm se již vztahují jednotlivé otázky. Prvních pět kritérií poukazuje na to, jak organizace funguje:

8


Aktivita 7,9

1. Vedení: Způsob, jakým vedoucí pracovníci řídí organizaci. Způsob rozpracování poslání a vize organizace veřejného sektoru. Jaké metody a hodnoty rozvíjejí k dosažení dlouhodobého úspěchu. Jsou vedoucí pracovníci a manažeři osobně zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému managementu organizace. Nejedná se v tomto případě o hodnocení jakosti veřejné politiky, ale o hodnocení jakosti služeb, které organizace poskytuje. Klíčovým prvkem vedení je pochopit, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají požadavky a ukázat, že požadavky zákazníka můžou být v rovnováze s politickými příkazy. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jaké je nasměrování organizace, vypracování vize a sdělování vize, poslání a hodnot? b) Jak je systém pro řízení kvality vypracován a uplatňován? c) Jak jsou pracovníci v organizaci motivováni a podporováni? d) Jakým způsobem řídí organizace vztahy s ostatními zainteresovanými stranami? 2. Strategie a plánování: Způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie zaměřené na zainteresované strany, podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy. Politika a strategie by měly odrážet požadavky modelu CAF a způsob, jakým organizace dosáhne těchto záměrů. Také musí ukazovat přístup organizace k uplatňování procesů modernizace a managementu změn. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jakým způsobem shromažďuje informace týkající se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran? b) Jestli jsou vypracovány, přezkoumány a aktualizovány strategie a plánování? c) Jakým způsobem je strategie a plánování uplatňováno v organizaci? 3. Pracovníci (management lidských zdrojů): Způsob, jakým organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé organizace. Mezi pracovníky veřejné správy patří z hlediska tohoto hodnocení všichni, kteří přímo nebo nepřímo přicházejí do styku s občany. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Plánování řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování? b) Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů? c) Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění? 4. Partnerství a zdroje: Způsob jakým organizace dokáže využívat partnerství a vnitřní zdroje k podpoře své politiky a svých strategií. V tomto bodě je svoboda veřejných organizací značně omezena zákonem. Organizace nemohou volně vytvářet finanční prostředky a přerozdělovat je. Organizace se musí snažit v rámci určité volnosti přidělovat zdroje tak, aby co nejvíce podpořily politiku a strategie. 9


Aktivita 7,9

Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Jakým způsobem se rozvijí a uplatňují klíčové partnerské vztahy? b) Jakým způsobem se rozvijí a uplatňuje partnerství se zákazníky/občany? c) Jak organizace provádí řízení znalostí? d) Jak organizace provádí řízení financí? e) Jak organizace provádí řízení technologií? f) Jak organizace provádí řízení budov a peněžních prostředků? 5. Procesy (management procesů a změn): Způsob jakým organizace řídí a inovuje svoje procesy, aby podpořila svoji politiku a strategii a splňovala potřeby občanů a ostatních zainteresovaných stran. Klíčové procesy jsou takové procesy, které přinášejí hodnotu občanům. Zlepšování těchto procesů spočívá v zlepšování jejich přínosu a ve větší efektivnosti. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) Identifikuje, navrhuje, řídí a zlepšuje procesy? b) Rozvíjí a poskytuje služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů? c) Plánuje a řídí modernizaci a inovaci? Od kritéria 6 není důraz kladen na předpoklady veřejné správy, ale na výsledky veřejné správy. 6. Zákazníci/občané – výsledky: Organizace veřejné správy vystupují v určitých případech stejně jako obchodní organizace. Lze tam najít stejný vztah prodejce – zákazník. Ovšem je oprávněné namítat, že správní organizace mají na poskytování těchto služeb ze zákona monopol. Pro všechny organizace veřejné správy je důležité, aby měřily spokojenost občanů a tím i dbaly na „image“ celého sektoru. K zaznamenání a ověření spokojenosti občanů využívá stejných metod jako soukromý sektor. Obvykle se jedná o dotazníkové průzkumy spokojenosti, ale mohou to být i jiné nebo další doplňkové nástroje. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky měření spokojenosti občanů b) ukazatelů měření orientované na občana 7. Pracovníci – výsledky. Míra spokojenosti vlastních pracovníků. Ani v této oblasti veřejná správa nemá volnou ruku. Proto i samotné bodování musí brát ohled na zákonná omezení. Organizace by i přesto měla dbát na spokojenost svých zaměstnanců alespoň v mezích své rozhodovací pravomoci. Organizace musí sledovat a zaznamenávat výsledky ve vztahu ke svým pracovníkům. Jedná se o poslání organizace, pracovní prostředí, management organizace, možnost kariérního postupu, rozvíjení osobních dovedností. K určování spokojenosti pracovníků jsou vyžívány sociologické metody.

10


Aktivita 7,9

Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky spokojenosti pracovníků a měření motivace b) ukazatele výsledků lidí (pracovníků) 8. Výsledky dosahované organizací: Sem patří vliv organizace na ostatní složky, které jí obklopují. Jedná se hlavně o sociální oblast a o životní prostředí. Řídit tuto problematiku s ohledem na očekávání místní, národní a nadnárodní společnosti. Patří sem také vztahy s jinými úřady a orgány. Může se jednat o úřady nebo instituce nadřízené, podřízené nebo jen spolupracující. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) výsledky v oblasti sociální b) výsledky v oblasti životního prostředí 9. Klíčové výsledky činností a výkonnosti: Výsledky, kterých organizace dosahuje s ohledem na svůj mandát a specifikované cíle. Klíčová hlediska jsou ta, která organizace určila za nejdůležitější. Za nejvýznamnější ukazatele můžeme považovat míry efektivnosti a účinnosti. Může se však jednat jak o finanční hodnocení tak i o nefinanční. Je třeba zvážit výkonnost organizace s ohledem na dosahování cílů a plnění strategií, stejně jako na její efektivnost a hospodárnost ve využívání zdrojů, jež má organizace k dispozici. Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria: a) dosahování cílů b) finanční výkonnost Sebehodnocení CAF (Common Assessment Framework) tedy souhrnně využívá modelů EFQM, je levné a zapojuje zaměstnance do procesu hodnocení, má universální použití, je vhodné pro úvod do řízení kvality, benchmarking, SWOT analýzy. Benchmarking- charakteristika Benchmarking je specifickou srovnávací technikou, jejíž základní filosofie je nalezení a aplikace nejlepších metod a postupů. Jedná se o proces neustálého srovnávání a měření organizace s vůdčími firmami, v našem případě s úřady, kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout a realizovat aktivity vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti. Robert C. Camp, který stál u zrodu této metody, definuje benchmarking jako „…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Cílem benchmarkingu je provedení takových změn, které přivodí nejlépe okamžité, skokové zlepšení. Nejsou však zavrhována ani plynulá vylepšování. Přitom jsou aktivně vyhledávány ty nejlepší myšlenky, přístupy a praktiky a zkoumány možnosti využití v organizaci úřadu. Jeli toto úsilí o zlepšování prováděno průběžně, je podstatně omezeno riziko zaostávání. Objektem benchmarkingu může být cokoliv, co chceme vylepšit - výrobek, služba, jakýkoliv proces, zdroj - lidský, materiální, finanční, systém kvality, apod. Neustálé vyhledávání nejlepšího a poměřování se s ním, přináší organizacím bezesporné výhody: a) umožňuje vedení úřadu uvědomit si reálné schopnosti i nedostatky a tím otevírá cestu ke změnám,

11


Aktivita 7,9

b) soustřeďuje, analyzuje a využívá informace o nejlepším a zjišťuje, jak toho dosahuje, c) zajišťuje orientaci navenek, pomáhá odbourávat vnitřní odpor ke změnám a pozitivně působí na motivaci lidí ke zlepšování, d) umožňuje navázat na úspěchy jiných a tím zdynamizovat proces zlepšování, umožní najít zcela nové možnosti, e) převzetím nejlepších možných praktik se úřad ocitá v situaci, kdy sám chce dosáhnout ještě vyšší úrovně. Benchmarking může být založen na srovnávání -

výrobků nebo služeb

-

podnikatelských nebo organizačních procesů

-

výkonových měřítek

Typy benchmarkingu mohou být: -

Interní – srovnávání v rámci jedné organizace

-

Konkurenční – srovnávání mezi přímými konkurenty

-

Finanční – porovnávání finančního výkonu

-

Strategický – porovnávání základních strategií, patrně nejobtížnější forma, staví na zmapovaných a „změřených procesech“

-

Funkční – porovnávání procesů přímého kontaktu s uživateli, předpokládá dokonalé zmapování a znalost konkrétního procesu při poskytování dané služby

Metodiku benchmarkingu lze provést dle následujících kroků (není to však jediný možný způsob): 1) naplánovat benchmarking 2) provést analýzu uvnitř organizace 3) identifikovat nejlepšího, tj. benchmarkingového partnera 4) provést analýzu benchmarkingového partnera 5) aplikovat nejlepší praxi ve své organizaci 1. Naplánování: Pro úspěšné provedení benchmarkingu, musí být předem připraveno prostředí pro jeho provádění (podpora vedení, prostor, sestavení benchmarkingového týmu) a zpracován plán. Na počátku vždy stojí jasně vymezený objekt srovnávání. Který to bude, to záleží na situaci v úřadu, jeho vztahu k okolí a na zvolených prioritách. Iniciovat benchmarking může cokoliv - problém v úřadu, nespokojení občané, vlastní úsilí po dosažení určitých ukazatelů či prostá a silná touha po zlepšení. Stěžejními měřítky pro porovnávání jsou: plná spokojenost, být lepší ve srovnání s konkurencí (jinými úřady). Ve vztahu k těmto dvěma základním vodítkům jsou hledány tzv. klíčové faktory úspěchu (též označovány jako kritické faktory). Jsou to charakteristiky, podmínky a specifika s významným a přímým vlivem na úspěch u občanů. Aby bylo možno dosahovat stále vyšší úrovně, je nezbytné klíčové faktory kvantifikovat prostřednictvím

12


Aktivita 7,9

různých hodnotových ukazatelů, propočtů či naměřených výsledků. Forma kvantifikace, která vypovídá o stavu klíčového faktoru, závisí i na pravděpodobnosti nalezení srovnatelných údajů v odborné literatuře a jiných veřejných informacích a u benchmarkingového partnera. Údaje o kritických faktorech a jejich trendy jsou pak srovnávány se špičkovými a je odhalována tzv. benchmarkingová mezera. 2. Analýza uvnitř organizace: V této fázi musíme nashromáždit všechny potřebné údaje o klíčových faktorech. Dále pak analyzovat zjištěné výsledky z hlediska jejich vypovídací schopnosti, srovnatelnosti, včetně zdůvodnění jejich dosahované výše. Detailně prostudovat, jak bylo těchto výsledků dosaženo a jak bylo těmto postupům a praktikám porozuměno, tzn. zpracovat detailní popis aktivit. 3. Identifikace benchmarkingového partnera: Výběr partnera se ve veřejné správě zpravidla podřizuje udělení nějakého ocenění (např. ceny za kvalitu) a spokojenosti občanů. K hledání nejlepšího partnera můžeme využít různých forem: -

Interní benchmarking hledá nejlepší praktiky uvnitř organizace. Je vhodný ve velkých organizacích, v jejichž různých částech probíhají obdobné procesy a realizují se obdobné produkty. Údaje jsou poměrně lehce získatelné, není problémem podchytit všechny "vyčnívající" (ve smyslu nejlepších). Měl by být proveden dříve, než jsou hledáni externí partneři.

-

Externí benchmarking hledá nejlepší praktiky vně organizace. Pro to je nutno získat partnera k výměně informací na základě ujištění o oboustranných výhodách. Partnerem může být přímý nebo nepřímý konkurent (produkuje příbuzné, ne však plně substituční produkty), je nejlepší v oboru, je nejlepší mimo obor. Při porovnání s konkurencí musí být překonána neochota k poskytování údajů. Pouze veřejně dostupné informace (odborná literatura, brožurky a informační bulletiny) však nejsou dostatečné a úplné. Je nutno proniknout dovnitř partnerské organizace, získat "neveřejné" údaje, vyměnit si navzájem zkušenosti.

Externí benchmarking má dvě podoby: -

Funkční benchmarking, který vyhledává partnery, u nichž jsou realizovány stejné či obdobné funkce (v oboru i mimo obor). Tento typ benchmarkingu je prováděn pro instituce veřejné správy v databázi EIPA (www.eipa.nl).

-

Generický benchmarking, který respektuje všeobecnou koncepční rovinu. Hledá partnera, který je v daném oboru (konkurenční benchmarking) nebo odlišném oboru špičkou. Snaží se tak odhalit metody a praktiky, které mohou přivodit zvýšení celkové úrovně úřadu.

Po určení správného partnera, kterého jsme pečlivě vybírali, nám z porovnání vystoupí vzájemný rozdíl (benchmarkingová mezera). 4. Analýza benchmarkingového partnera: Cílem je zjištění, jak pracuje zvolený partner, jakými postupy a metodami dosahuje špičkových ukazatelů. Hodnotitel musí mít k dispozici všechny informace, které je možno zjistit bez přímé účasti partnera, uspořádat je a zvýraznit jeho přednosti. Cenné přímé informace jsou získávány prostřednictvím rozhovoru se zástupci organizace (vedoucími i pracovníky, kteří přímo provádějí dané aktivity), jejími dodavateli i občany. Pro 13


Aktivita 7,9

rozhovory je nutno předem připravit otázky. Každá otázka má mít svůj účel, odpovědi mají napomáhat plnění stanovených cílů. Též způsob zpracování odpovědí má být stanoven. Rozhovory bývají často doplňovány pozorováním. 5. Aplikace nejlepší praxe ve vlastní organizaci se provádí ve dvou krocích: naplánování změn (příprava lidí, zabezpečení zdrojů, odstranění nejistot a překážek, dokumentování postupu změn, prováděcí plán s termíny a odpovědností, postupy pro následné sledování výsledků a jejich prezentaci, způsob implementace změn do specifikací) a vlastní realizace změn. Přinesla-li změna pozitivní posun, je nutno plynule pokračovat v dalším zlepšování (tzn. z pozice benchmarkingu neustále vyhledávat nejlepšího). Benchmarking tedy souhrnně umožňuje: -

porovnání se srovnatelnými organizacemi

-

získávání praktických rad od vedoucích organizací v oboru

-

vhodné metodiky: EFQM, CAF

Další používané metody: Czech Made

ověřování kvality výrobků a služeb podle směrnic státní ceny za jakost

hodnotí třetí strana – inspekční orgán, který vydává inspekční zprávu, ta je podmínkou pro udělení Czech Made

Členství v CAMETIN •

CAMETIN je společenství vzdělávacích organizací, kde podmínkou členství je i plnění kritérií kvality

•

Kombinace ISO 9000 a TQM

•

Členové se hodnotí mezi sebou navzájem

Certifikace IES •

IES – International Education Society, nezisková společnost pro certifikaci vzdělávacích subjektů a jejich programů v rámci projektu Certificate

•

sjednocuje kriteria popisující vzdělávací subjekty a jejich vzdělávací aktivity

•

navazuje na program YOUTH (1993 – 96) sledující uplatňování absolventů na trhu práce

•

jde o posouzení vzdělávacích organizací (udělení ratingu) a vzdělávacích programů (udělení certifikačního stupně) dle vyplněného dotazníku

•

proces posuzování trvá cca 3 měsíce

•

databáze udělených certifikátů (po dobu 20 let)

•

poplatek za certifikát a používání značky

14


Aktivita 7,9

Model Q FOR •

mezinárodní aktivita (Belgie, Holandsko, Španělsko, Francie, Irsko, Portugalsko, Řecko, Itálie, Česko)

•

posouzení 3. stranou

•

základem je anketa spokojenosti klientů

•

kombinace vyhodnocení dotazníku, telefonického strukturovaného pohovoru s klienty a auditu na místě

•

výhody: Zahrnutí do databáze, do publikace, užívání loga

•

poplatek za udělení certifikátu, ten má platnost 3 roky

•

v ČR zastupuje agentura DAHA a občanské sdružení pro kvalitu a informace ve vzdělávání, v současnosti má certifikát 9 vzdělávacích institutů

Akreditace VŠ •

oblast formálního (školského) vzdělávacího systému

•

hodnocení vstupů ( kvalifikace učitelů) a výstupů

•

hodnocení 3. stranou – akreditační komise MŠMT

•

udělení rozhoduje 9členná komise pro akreditaci rekvalifikačních programů – hodnocení 3. stranou

•

hodnocení vstupů: žádost o pověření projektu kurzu

•

časově omezená platnost, nutno obnovovat

•

správní poplatek

Rozhodování a kolektivní řešení problémů Rozhodování (decision making) a řešení problémů (problem solving) patří k nejvýznamnějším součástem činnosti vedoucích pracovníků soukromých i veřejných organizací. Výrazně zlepšuje vnitřní i vnější komunikaci organizace a zefektivňuje rozhodovací procesy. Tento přístup klade zvýšené nároky na personální management a schopnosti a dovednosti jak vedoucích, tak i řadových pracovníků. V oblasti správy představuje určující náplň práce většiny zaměstnanců. Nejčastěji probíhá v situaci rizika, v níž jsou známé pravděpodobné, ale nikoli jisté výsledky, nebo v situaci nejistoty, kdy veškeré možné budoucí důsledky nelze prostě předvídat. To vyjadřuje i koncept omezené racionality, který také upozorňuje na přirozený lidský sklon volit první variantu řešení, která přijde na mysl, nehledat další alternativy, volit cestu nejmenšího odporu, pro zúčastněné nejpřijatelnější či v koalici nejprůchodnější řešení, apod. Rozhodovací proces musí probíhat minimálně v pěti krocích, při čemž vynechání či podcenění každého z nich výsledek obvykle znehodnotí. První krok spočívá – v případě, že situace není od počátku zcela zřejmá – v identifikaci, definici či lokalizaci problému. Bez nich nelze v rozhodování pokračovat a řešení se nebezpečně odkládá. Druhý krok zahrnuje stanovení možných variant řešení. Čím je jejich počet větší, tím větší je i šance nalezení 15


Aktivita 7,9

optimálního řešení. Tento krok je však – právě v důsledku omezené racionality – také nejčastěji opomíjen. Mezi ním a třetím krokem, jímž je volba jedné z variant a tedy rozhodnutí v užším smyslu, se nachází přinejmenším dvě psychologická úskalí: potřeba dodatečných informací a riziko nezvratnosti rozhodnutí. Zodpovědný decision-maker ví, že posouzení míry výhodnosti či rizikovosti jednotlivých již stanovených variant a určení jejich hierarchie, popř. priorit vyžaduje další, doplňující údaje. Za dřívějšího stavu IT je bylo většinou nesnadné získat, při současné existenci nespočetných databází hrozí naopak zahlcení informačním balastem. Význam těchto údajů může být v rozporu s náročností jejich získání. Kromě finančních a personálních kapacit hraje přitom významnou roli i časový faktor. Rozhodnutí, odkládané čekáním na další a další informace může být učiněno s neodpustitelným zpožděním a stát se tedy zbytečným. Posouzení situace, v níž je již výhodnější na možné další poznatky rezignovat, představuje jakési rozhodnutí druhého řádu a patří k nejnáročnějším momentům rozhodovacího procesu. Rozhodování má často sekvenční charakter a ve svých možných důsledcích se jakoby rozvětvuje (decision tree). Většinu učiněných rozhodnutí lze dodatečně modifikovat či revokovat, mnohá z nich však mají nezvratný charakter. Volba jedné z variant již trvale vylučuje použití jiných – neúspěšná operace pacienta, který mohl být původně podroben tzv. konzervativní léčbě, plynofikace, která vyčerpala obecní rozpočet, výstavba a spuštění jaderné elektrárny, jejíž následné zakonzervování by bylo dražší než pokračující provoz, apod. Čtvrtým krokem je zdánlivě samozřejmá realizace či implementace rozhodnutí. Mnoho ředitelů však nevnímá, že jejich příkazy nejsou plněny, mnoho starostů si nevšimne, že obecní vyhlášky nejsou respektovány a vůbec nezměnily chování obyvatel. Implementace, přinášející zásadní změny – např. v organizační struktuře – obvykle naráží na odpor, resistenci těch, kteří z těchto změn mají oprávněné nebo i neoprávněné obavy. K prosazení rozhodnutí je proto často třeba získat spojence, propagátory, ty, kteří pro to mají největší šanci (champions of change), aj. Pátým krokem je kontrola, popř. modifikace rozhodnutí. Pokud nepřineslo očekávané výsledky, vyvstává nesnadno zodpověditelná otázka, zda správné rozhodnutí bylo pouze nevhodně implementováno – což byl např. argument u většiny dřívějších neúspěšných pokusů o ekonomickou reformu – nebo bylo špatné a implementace již marná. Modifikace následujících rozhodovacích postupů nebo implementačních strategií je rozhodujícím prvkem organizačního učení. Mnoho managerů si však chybnost vlastních rozhodnutí odmítá připustit. Rozhodování může být individuální nebo kolektivní. V prvním případě decision-maker může využívat konzultací s podřízenými nebo experty, za výsledek však nese odpovědnost výhradně on sám. V druhém mají členové příslušné komise či kolegia rovné hlasy a tedy stejnou zodpovědnost. Zásadní výhodou kolektivního rozhodování je jeho participativní demokratičnost, možnost stanovit podstatně více návrhů variant pro optimální řešení a tvorba konsensu, zavazujícího účastníky společně zvolené řešení dále propagovat a prosazovat. Nevýhodou je anonymita a z ní mnohdy vyplývající kolektivní nezodpovědnost, jakož i nižší operativnost. Pokud takový rozhodovací orgán nefunguje na základě příslušných procedur dlouhodobě, ale je zcela nově ustavován, vznikají problémy se získáváním, popř. odmítáním jeho členů. Pluralita názorů může být zajištěna jen účastí reprezentantů nejrůznějších stanovisek. Rozdílné odborné, zájmové nebo politické orientace ale často omezují možnost dorozumění a ochotu k dohodě. Ty začínají již při jednání o nebytných procedurách – např. interpretace výsledků hlasování, respektování menšinových názorů – a pokračují při věcném řešení 16


Aktivita 7,9

problému. Při každém kroku rozhodovacího procesu se s rostoucím počtem zúčastněných kombinatoricky zvyšuje počet rozdílných názorů. Účastníci mohou mít tendenci odmítat a priori názory svých protivníků, reprezentanti politických stran se mohou více řídit pokyny svých centrál než příslušným veřejným zájmem, lobbyisté mohou jednání záměrně blokovat. V této fázi se může uplatnit kvalita personálního managementu, jeho schopností komunikační, vyjednávací i řídící. Přes problémy, které tento přístup přináší, převažují výhody kolektivního rozhodování nad riziky, s ním spojenými. Vzhledem k problémům, které se objevují v souvislosti s novými metodami a přístupy v procesu modernizace veřejné správy, by bylo vhodné zaměřit se i na získání poznatků a dovedností klíčových manažerů z oblasti krizového řízení.

Rovnost příležitostí jako jeden ze základních principů personálního managementu Výběr pracovníků na všech úrovních veřejné správy je spojen s uplatňováním principu boje proti jakékoliv formě diskriminace s důrazem na rovné příležitosti mužů a žen, jak vyplývá jak z evropské, tak české legislativy. Přes velkou snahu o zamezit těmto negativním jevům, stále se ještě v různé intenzitě objevují. Z výzkumu, který řešitelský tým provedl na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností vyplynulo, že většina úřadů ve své personální politice sice princip rovných příležitostí akceptuje, ale realizace jimi zpracovaných koncepcí v této oblasti (pokud existují), je málo důrazná. I když personální politika úřadu disponuje základními koncepcemi a dokumenty v oblasti rozvoje lidských zdrojů, se mohou ve veřejné správě, stejně jako v soukromé sféře, projevit negativní jevy v oblasti personálních vztahů, které mohou narušit organizační i vztahovou kulturu úřadu. Jedna se o tzv. mobbing a sexuální obtěžování. Mobbing – specifický typ interpersonálního konfliktu Jedním z fenoménů, který bývá v posledních letech stále častěji zmiňován, je mobbing. O mobbingu lze hovořit tehdy, pokud se na některou osobu v pracovním kolektivu útočí systematicky a po dlouhou dobu. Označení mobbing (tedy cílevědomé šikanování nebo psychický teror na pracovišti, jak se tento termín někdy překládá) lze použít až v případě, kdy se intriky a šikanování stávají rutinou. 4 Důsledky mobbingu jsou dvojí: psychologické a ekonomické. Mezi psychologické a zdravotní důsledky patří deprese, poruchy koncentrace a stavy úzkosti může vyvolat i psychiatrické syndromy. Dlouhodobý neřešený mobbing může vyústit i v sebevraždu oběti. Velmi často mívá jednoznačné psychosomatické následky - poruchy srdeční funkce a krevního oběhu, bolesti hlavy, šíje, zad, kožní onemocnění, choroby zažívacího traktu apod. Ekonomické důsledky spočívají ve skutečnosti, že oběti mobbingu bývají velmi často celé týdny i měsíce v pracovní neschopnosti. Vedle těchto přímých pracovních výpadků vznikají i další ztráty, kdy šikanovaní kolegové sice nejsou v přímé pracovní neschopnosti, ale dlouhodobě podávají snížený pracovní výkon a

4

Heinz Leimann, průkopník výzkumu mobbingu, pracuje s následující definicí: „O mobbing se jedná tehdy, jestliže se na postiženého útočí alespoň jednou týdně po dobu půl roku a útoky provádí jedna nebo více osob“.

17


Aktivita 7,9

vykonávají práci už jen podle nejjednodušších pokynů a bez vlastní iniciativy. Práce se pro ně stává nutným zlem, kterému se vyhýbají, a způsobují tak podniku další ztráty. Přestože se může vyskytnout mobbování ze strany nadřízeného a i nadřízený může být výjimečně mobbován svými podřízenými, vyskytuje se mobbing nejčastěji mezi osobami postavenými v hierarchii organizace na stejné úrovni. Na postavení v hierarchii závisí také zvolený druh mobbingu. Na nižších úrovních se častěji útočí na soukromý život oběti, na její osobnost, vlastnosti a zvláštnosti. Na vyšší úrovni se obvykle využívá systematického zatlačování do ústraní a znevažování výsledků práce a odborných schopností. Podobně se velmi často při šikanování obě strany omezují výhradně na své vlastní pohlaví. Hlavními příčinami a „spouštěcím mechanismem“ mobbingu je vždy konflikt. Je třeba zdůraznit, že ne každý konflikt vede k mobbingu. Důležitou roli hraje pracovní klima a atmosféra. Největší živnou půdou pro mobbing jsou následující podmínky: -

stres z přetížení nebo ze špatné organizace práce;

-

jednotvárnost a nuda;

-

špatný styl řízení;

-

konkurenční prostředí a strach z nezaměstnanosti.

Obecně platí, že čím horší jsou vnější struktury, tím nebezpečnější prostředí se vytváří, protože frustrace se velmi často mění v agresivitu. Při mobbingu je navíc oběť agresivity zpravidla jedinec a útočníci se cítí být chráněni masou. Podobně se z jednoho člověka snadno udělá fackovací panák, pokud je klima na pracovišti poznamenáno nedůvěrou. Kolektivní hříšník slouží v takové situaci jako katalyzátor a navozuje falešný pocit sounáležitosti.5 Sexuální obtěžování – harassment Sexuální obtěžování je chování sexuální povahy nebo jiné sexuálně motivované chování, které se dotýká důstojnosti žen a mužů na pracovišti. Toto chování může zahrnout nežádoucí fyzické i verbální projevy. Rozlišujícím znakem mezi sexuálním obtěžováním a přátelským chováním, které je vítané a vzájemné, je nežádoucí povaha tohoto chování. Za jasné obtěžování je bráno to, když vedoucí podmiňuje nějaké (platové, kvalifikační apod.) ocenění kontaktem, jakousi protislužbou v sexuální oblasti. Důvěrnosti by neměly patřit do chování moderního manažera, třebaže v našich kulturních podmínkách nejsou zase až tak pobuřující (jak vyplývá z některých výzkumů). K sexuálnímu obtěžování se řadí také zvaní na schůzku, otevřené projevy citového vzplanutí nebo významné pohledy, posunky a gesta. Do další skupiny patří ony známé vtipy, komentáře k vzhledu a provokace vzhledem, vyprávění intimních zážitků - jako obtěžování je ovšem vnímá zhruba jen každý šestý respondent. V české společnosti je takřka absolutně tolerován „kolegiální“ polibek na večírku, což ukazuje na značnou tolerantnost a liberalismus českého prostředí. Česká republika se zařadila mezi ty, který tento problém řeší „Zákoníkem práce č. 65/1965 Sb., ve znění zákonů č. 46/2004 Sb.“. Moderní evropská společnost stále intenzivněji kritizuje tyto negativní jevy v organizačních a řídících strukturách, a proto vytváří neustále dokumenty a nové koncepce jak tyto negativní jevy v praxi potlačit nebo postupně odstranit. 5

V. Provazník: Psychologie pro ekonomy a manažery, Grada, 2002, str. 208 a n.

18


Aktivita 7,9

Závěr Teoretická i praktická modernizace veřejné správy a její celá koncepce může využívat zkušeností ze soukromého sektoru a zároveň navazovat na dlouholetou tradici poslání veřejné správy ve společnosti. Od samého počátku konstituování veřejné správy hraje lidský faktor nezastupitelnou roli. Se zásadními změnami společenského a politického klimatu dochází také k tlaku na veřejnou správu a na její přizpůsobení se novým podmínkám. Součástí procesu modernizace veřejné správy je přijetí takových přístupů a metod, které urychlí zkvalitnění, hospodárnost i efektivnost veřejné správy. Aplikace tržních mechanismů a moderního managementu urychluje změny v organizaci a činnosti veřejné správy a podílí se zásadně na tomto modernizačním procesu, jehož nedílnou součástí je také rozvoj personálního managementu ve veřejné správě. Na různých úrovních veřejné správy pracují lidé, kteří stejně jako v soukromém sektoru potřebují v pravidelných intervalech motivovat k efektivní a zodpovědné práci. Tomu by měl odpovídat i jejich dovednostní a znalostní rozvoj. Uplatňování různých modelů řízení a hodnocení převzatých ze soukromého sektoru není možné automaticky aplikovat, je třeba vždy zohlednit specifika činností a poslání veřejné správy. Proces modernizace veřejné správy, který v ČR probíhá, lze hodnotit pozitivně, avšak výzkumy ukázaly,že intenzita tohoto procesu je různá, a to jak v horizontální, tak vertikální struktuře veřejné správy. Modely, která jsou v této stati uvedeny, mohou přispět ke zlepšení práce jednotlivých úřadů a jak se ukázalo v průběhu terénního šetření, některé úřady již tyto modely pro kvalitu personálního řízení využívají. Zdroje: Bělohlávek F., Košťán P., Šuleř O. – Management, Rubico, Olomouc 2001, ISBN 8085839-45-8 Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN 80-89013-07-4 Doktorová, B.: Vybrané kapitoly z teorie organizace, UK Praha 1994 Champion, D.J.: The sociologie of organisation, USA 1975 Hendrych, D.: Správní věda, teorie veřejné správy, ASPI 2003 Matějka, J.: Principy a organizace veřejné správy, Praha 1938 Ochrana F.: Manažerské metody ve veřejném sektoru, teorie, praxe a metodika uplatnění, Ekopress 2002, ISBN 80-86119-51-3 Veber J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5 Klingner D. E., Nalbandian J. – Public Personnel Management: Contexts and Strategies, 3rd edition, Prentice – Hall, New Jersey 1993, ISBN 0-13-735259-X Koubek J. – Personální práce v malých podnicích, 2. vydání, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN 80-247-0602-4

19


Aktivita 7,9

Wright G., Nemec J. – Management veřejné správy, teorie a praxe – zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy, Ekopress, Praha 2003, ISBN 80-86119-70-X Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků Čepelka O. – Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru, Nadace Omega, Liberec 1997, ISBN 8090237606 Rybáček, T.: Metody modernizace veřejné správy. DP, FNH VŠE, Praha 2004 Kolektiv autorů: Úvod do regionálních věd a veřejné správy. Vydavatelství Aleš Čeněk, Plzeň 2004, ISBN 80-86473-80-5

20

Personální management a jeho aplikace ve veřejné správě

Recommend Documents