MANAŽERSKÉ IMPLIKACE MODELU BALANCED SCORECARD MANAGERIAL IMPLICATIONS OF THE BALANCED SCORECARD MODEL J. F. Palán Abstract The effective implementation of the European Agricultural Model under conditions of Czech Republic is dependent upon an actual level and continuous improvement of the strategic control process of the entrepreneurial subjects in agribusiness. The author of presented paper explains the philosophy of the balanced scorecard model, which could become an important methodological tool. The original concept of R. S. Kaplan and D. P. Norton (2000) is interpreted as: The methodology for system interconnected formulation and implementation of the entrepreneurial strategy, which represents an open modular concept and which can be used in various organizations and in various control levels of an organizational system. Key words: European agricultural model; managerial systém; architecture of balanced scorecard; key managerial processes; personal balanced scorecard; process of strategic control; entrepreneurial strategy. Abstrakt Efektivní implementace modelu evropského zemědělství v podmínkách ČR je závislá na současné úrovni a dalším zlepšování strategického řízení podnikatelských subjektů agribusinessu. Autor příspěvku vysvětluje filosofii modelu Balanced Scorecard, který se může v této souvislosti stát významným metodologickým nástrojem. Původní koncept R. S. Kaplana D. P. Nortona (2000) interpretuje jako “metodiku systémově provázané formulace a implementace strategie, která představuje otevřený stavebnicový koncept” a kterou lze výhodně využít v libovolné organizaci a na libovolné řídící úrovni organizačního systému. Klíčová slova: Model evropského zemědělství; manažerský systém; architektura Balanced Scorecard; klíčové manažerské procesy; osobní Balanced Scorecard; proces strategického řízení; podnikatelská strategie. doplňuje a rozšiřuje původní koncept, který interpretuje jako “metodiku systémově provázané formulace a implementace strategie, která představuje otevřený stavebnicový koncept” a kterou lze výhodně využít v libovolné organizaci a na libovolné řídící úrovni organizačního systému.
Úvod Efektivní implementace modelu evropského zemědělství v podmínkách ČR je závislá na současné úrovni a dalším zlepšování strategického řízení podnikatelských subjektů agribusinessu. Racionální a systémově provázaná formulace strategických záměrů, ukazatelů a strategických cílů, včetně strategických iniciativ dotažená až do vlastní implementace není z metodického hlediska vůbec jednoduchou záležitostí. Základem operativního řízení se pak stávají výhradně finanční plány, které samy o sobě nemohou zajistit realizaci širších strategických záměrů, jejichž cílem je přiměřený rozvoj návazných organizačních subsystémů, který je nutnou podmínkou efektivního fungování podniku. Výše uvedenou metodickou mezeru dobře vyplňuje manažerský systém R. S. Kaplana a D.P. Nortona ( 1996 ) vytvořený na bázi modelu Balanced Scorecard .
Výsledky Architektura Balanced Scorecard Původní koncept Balanced Scorecard měl za cíl doplnit tradiční finanční ukazatele kritérii, která umožňují posoudit fungování podniku ze tří dalších perspektiv tj. z hlediska zákazníků, vnitřních organizačních procesů a z hlediska učení a růstu viz. schéma Balanced Scorecard. Tento systémový pohled umožňuje vedení podniku přehledně monitorovat jak finanční výsledky, tak i vývoj vlastních kapacit a dalších předpokladů budoucího růstu. Systematické používání metodiky modelu Balanced Scorecard v podnicích umožnilo objevit její skutečnou hodnotu spočívající ve schopnosti provázat dlouhodobou strategii rozvoje s krátkodobou operativní činností a vytvořit z ní jádro strategického manažerského systému.
Cíle a metodika zpracování. Cílem příspěvku je objasnění filosofie modelu Balanced Scorecard. Metodika zpracování vychází ze systémově analytického přístupu. Autor příspěvku
83
Schéma modelu Balanced Scorecard
vnitřní organizační procesy, učení a růst, popsané příslušnými tabulkami, které obsahují: • záměry tj. nekvantifikované obecné cíle např. výrazně zvýšit hodnotu společnosti, • ukazatele, nebo jinak řečeno míry ve kterých budeme dosahování těchto záměrů měřit např. příjmy v miliónech ECU, • konkrétní strategické cíle např. 250 miliónů ECU, • strategické iniciativy / programy / projekty, které by měly uvedené cíle zajistit.
Metodika modelu Balanced Scorecard Metodika Balanced Scorecard zahrnuje čtyři klíčové manažerské procesy: • transformace poslání a strategické vize do strategie, • komunikaci a provázání, • podnikové plánování, • zpětnou vazbu a učení, které jednotlivě a jako celek přispívají k formulaci a efektivní implementaci strategie, tj. k převedení dlouhodobých strategických cílů do krátkodobých podnikových činností viz. schéma čtyři klíčové manažerské procesy. Pro pochopení vlastní metodiky Balanced Scorecard je důležité podrobnější seznámení s jednotlivými klíčovými procesy. Východiskem našeho výkladu je již zformulované poslání a strategická vize vrcholovým managementem podniku a eventuelními dalšími zájmovými skupinami. Po dosažení celopodnikového konsensu o poslání a strategické vizi organizace přistupuje vrcholový tým k jejich převedení do konkrétní strategie. Formulace strategie je prvým klíčovým manažerským procesem. K dispozici je dnes rozsáhlý metodický aparát. Novým velmi přehledným a syntetickým nástrojem celého procesu strategického řízení je právě Balanced Scorecard. Autor příspěvku rozšiřuje původní koncept o pátou perspektivu tj. dodavatele. Jednotlivé perspektivy – hlediska formulace podnikatelské strategie, zahrnují klíčové oblasti fungování organizace tj. zákazníky, dodavatele, finance,
Struktura Balanced Scorecard nutí tvůrce strategie k soustavnému promýšlení systémových vazeb mezi jednotlivými klíčovými oblastmi. Umožňuje snáze dosáhnout společného konsensu a neztratit ze zřetele finanční hlediska. Doba potřebná pro formulaci strategie bude záviset na současné úrovni strategického plánování podniku a řádově se pohybuje v intervalu několika měsíců. Do vlastního procesu formulace strategie podniku lze zapojit i střední management například tak, že vrcholový tým formuluje “finanční strategii” a “strategii ve vztahu k zákazníkům a dodavatelům”. Takto rozpracovanou strategii podniku pak předá manažerům střední úrovně k dopracování “strategie vnitřních podnikových procesů a strategie učení a růstu”. Celý proces formulace strategie se tím prodlouží, ale sdílení zkušeností širšího manažerského týmu může být pro podnik velkým přínosem, nemluvě již o silném motivačním účinku vyplývajícím z participace zaměstnanců na mapování a formulování vlastní budoucnosti. Nabízí se zde paralela s aplikací systému řízení podle cílů.
84
Schéma Čtyři klíčové manažerské procesy
Po dosažení konsensu je Balanced Scorecard komunikována v rámci druhého klíčového manažerského procesu “komunikace a provázání” manažerům nižších úrovní a později i řadovým zaměstnancům s cílem propojit podnikovou strategii s cíli strategických podnikatelských jednotek, nižších organizačních jednotek až oddělení a s cíli jednotlivců. Rozsáhlá komunikační kampaň vysvětluje a objasňuje proč je třeba změnit stávající stav, jaké změny budou realizovány a co očekává vedení společnosti s akcionáři od zaměstnanců. Cílem této vzdělávací kampaně je vytvořit podnikové klima příznivé pro realizaci deklarované strategie a zajistit přiměřenou participaci manažerů a zaměstnanců na formulaci operativních cílů v duchu filosofie řízení podle cílů1. Pro vlastní komunikační kampaň využívá management společnosti osobních setkání se zaměstnanci, firemního tisku, nástěnných novin, ale i vhodný síťový software pro pracovní týmy, který umožňuje bezprostředně reagovat na jejich kritické připomínky a zlepšovací náměty. Rozsah poskytovaných informací bude přirozeně omezen jejich citlivostí vzhledem k možnému zneužití konkurencí v závislosti na dané řídící úrovni.
Užitečnou metodickou pomůckou je v této etapě “osobní Balanced Scorecard”, kterou má každý manažer / zaměstnanec pohotově k dispozici, může ji například nosit v náprsní kapse, viz. níže uvedené schéma. Právě tato pomůcka zavedená některými špičkovými společnostmi aplikujícími metodiku Balanced Scorecard umožňuje účinně propojit dlouhodobé strategické cíle společnosti s operativními cíli organizačních jednotek a jednotlivců. Balanced Scorecard dále umožňuje provázat systém odměňování s ukazateli osobní i podnikové výkonnosti. Jakým způsobem strukturuje “osobní Balanced Scorecard” potřebné informace? V úvodní části jsou uvedeny strategické záměry, které se vztahují k vybrané organizační jednotce. Dále jsou uvedeny konkretizované strategické cíle, včetně příslušných ukazatelů. Volný prostor je ponechán pro formulaci strategických cílů organizačních jednotek v delším časovém horizontu. Ve vztahu k těmto “strategickým cílům organizační jednotky” následně pracovní tým, eventuelně jednotlivec formuluje vlastní záměry a zamýšlené iniciativy. Nakonec k jednotlivým záměrům určuje ukazatele a stanoví konkrétní cíle v časové řadě, nebo jinak řečeno milníky vlastní činnosti.
1
Management By Objectives, < a > řízení podle cílů (akronym MBO), odb. komplexní manažerský systém, který je cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů organizace. Základními principy této filosofie řízení, jejíž základy formuloval P. Drucker jsou vyjednávání o cílech, princip sebeřízení a sebekontroly.
85
Schéma osobní Balanced Scorecard OSOBNÍ BALANCED SCORECARD Podnikové záměry : - za sedm let zdvojnásobit hodnotu podniku - každý rok dosáhnout v průměru 20 % zvýšení mezd - dosáhnout vnitřní míry návratnosti 2 % - v následující dekádě zvýšit současně o 20 % výrobu a rezervy Podnikové cíle
Ukazatele
1995
1996
1997
1998
100
120
160
180
250 výdělky (v mil. ECU)
100
150
200
210
225 čistá hotovost
100
85
80
75
Cíle obchodní jednotky
1999
1995 1996 1997 1998 1999 Finanční
1.
70 re ijní a výrobní náklady Výrobní
100
75
73
70
100
87
93
90
100
105
108
110
Týmové / individuální záměry a iniciativy
2.
64 výrobní náklady na jedn. prod. 82 náklady vývoje na jedn. prod . 112 celková roční produkce
Týmové / Individuální ukazatele
Cíle
3.
1. 2. 3. 4.
4.
5. JMÉNO : 5. PRACOVIŠTĚ :
• do jaké míry plní manažer plánované finanční cíle s ohledem na tvorbu přidané hodnoty pro zákazníka v průběhu posledních třech let, • na základě subjektivního hodnocení výkonnosti manažerů pomocí hodnot ukazatelů subsystémů “zákazníci, vnitřní podnikové procesy a učení a růst”.
Zpracování “osobních balanced scorecard” probíhá v rámci otevřené diskuse mezi manažery, později i mezi ostatními zaměstnanci. Důraz je kladen na vyjednávání o cílech, manažeři vedou zaměstnance k tomu, aby přijímali náročné, ale reálné cíle. Osobní balanced scorecard zvyšuje nebývalým způsobem predikci pozice organizační jednotky / zaměstnance v organizaci. Podporuje rozsáhlé delegování pravomoci a odpovědnosti až na nejnižší úroveň, kde již jsou potřebné znalosti a zkušenosti. Umožňuje sladit osobní a podnikové cíle a zformovat zaměstnance oddaného společnosti a silně zainteresovaného na splnění stanovených cílů. Pro úspěšnou realizaci přijaté strategie a žádoucí trvalou fixaci nových vzorů chování organizačních jednotek i jednotlivců je důležité adekvátní provázání ukazatelů “podnikové balanced scorecard” a “osobních balanced scorecard” se systémem odměňování. Například některé podniky vychází při výplatě odměn manažerů podnikatelských jednotek ze dvou kritérií stejné váhy:
Třetím manažerským procesem metodiky Balanced Scorecard je podnikové plánování. V rámci podnikového plánování, které navazuje na výsledky procesu “komunikace a provázání” je prováděna pečlivá analýza Balanced Scorecard. Stanoví se strategické priority a vyloučí se projekty, které nemají strategický význam. Na realizaci strategických projektů jsou vyčleněny potřebné zdroje a zpracovány plány implementace, včetně návazných rozpočtů. Bezprostředně se zahajují schválené programy/projekty změn. Strategické podnikatelské jednotky zpracovávají vlastní Balanced Scorecard. V dalším navazujícím cyklu se provádí aktualizace podnikatelské strategie a rozpočtu. Podle jednotlivých
86
ukazatelů se rozepíší strategické cíle např. na období pěti let, určí se potřebné investice a zajistí se potřebné
finanční zdroje. Zpracuje se finanční plán pro první rok atd.
Předností nového přístupu založeného na formulaci Balanced Scorecard je, že systematicky integruje jednotlivé strategické iniciativy/projekty s podnikovým rozpočtem. Finanční plán pak v rámci jednotlivých položek zajišťuje dokonalé propojení finančních rozpočtů se strategickými cíli a umožňuje jejich operativní kontrolu. v publikaci: Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. Credit, Praha 2002, s. 153. Čísla činností zde uvedená korespondují s čísly činností uváděnými v kroužku ve schématu čtyř manažerských procesů. Pečlivým prostudováním obou schémat získáte přiměřený vhled do prezentovaného modelu.2
Čtvrtým manažerským procesem, který úzce navazuje na proces “podnikového plánování” a uzavírá celý cyklus je proces “zpětné vazby a učení ”. Balanced Scorecard je díky své systémové architektuře a periodické aktualizaci neocenitelným instrumentem vedení podniku v procesu strategického řízení. Její využití v rámci měsíčních a čtvrtletních porad umožňuje překročit tradiční finanční horizont diskuse hospodářských výsledků společnosti a soustředit se na komplexní zhodnocení stávající strategie a na kvalitu její realizace.
Literatura 1. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harward Business Review, JanuaryFebruary 1996, pp. 75-85. 2. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Balanced Scorecard. Management Press, Praha 2000. 3. PALÁN, J. F. ET AL.: Moderní řízení podniku. Verlag Dashöfer, Praha 2000. 4. PALÁN, J. F. A KOL.: Řízení podnikových změn. Credit, Praha 2002, s. 153.
Závěr V pojetí metodiky Balanced Scorecard je strategie chápána jako množina hypotéz formulovaných s cílem odstranit zjištěné nedostatky, realizovat překvapivé hodnotové inovace a vytvořit konkurenční výhodu. Hypotézy zde představují navržené strategické iniciativy, které vychází z predikce rozhodujících hnacích sil změny, tedy také z určitých plánovacích předpokladů o pravděpodobně očekávaném vývoji vnějšího prostředí a vnitřního prostředí organizace. Strategický zpětnovazební systém nám musí umožnit testovat, hodnotit a modifikovat hypotézy zabudované do strategie libovolné organizační jednotky. Výše uvedené je velmi dobře možné díky návazně stanoveným operativním cílům v rámci systémového konceptu. Pokud nám evaluace a návazná. korelační analýza nepotvrdí předpokládané příčinné závislosti je třeba aktuální strategii změnit. Metodika Balanced Scorecard nám vlastně umožňuje “učení s dvojitou zpětnou vazbou” tj. učení, jehož výsledkem je změna našich předpokladů a teorií o příčinách a účincích vzájemných závislostí množiny závisle a nezávisle proměnných představujících hlavní hnací síly zkoumané reality. Lze říci, že schopnost organizací a jednotlivců učit se tímto způsobem je nezbytnou a nutnou podmínkou jejich přežití v dnešním hospodářském prostoru, kde se nové příležitosti a hrozby objevují diskontinuálně a nepřetržitě. Cyklický a iterativní charakter aplikace metodiky Balanced Scorecard vyjádřený orientovanou spirálou zakreslenou ve schématu čtyř manažerských procesů je přehledně vysvětlen ve schématu harmonogramu výstavby manažerského systému nejmenovaného podniku na bázi strategicko-operační karty uvedeném v publikaci: Podrobný popis jednotlivých činností ve vazbě na jejich časovou následnost uvádí autor příspěvku přehledně ve schématu čís. 23 uvedeném
Kontaktní adresa Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. Katedra řízení, Provozně ekonomická fakulta, Česká zemědělská univerzita, 165 21 Praha 6, e-mail:
[email protected].
2
Vzhledem k omezenému rozsahu příspěvku nebyla zařazena projektová studie zahrnující praktickou aplikaci výše uvedeného modelu pro Krůtí farmu.
87
88
