magazine > Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > Het best bewaarde geheim van Utrecht

magazine Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs

nummer 10 | oktober 2013 | maandelijkse uitgave van Dyade Dienstverlening Onderwijs

> Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > ‘Het best bewaarde geheim van Utrecht’

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze.

Ook uw medewerkers maken dagelijks een keuze. Weet u precies wat er speelt? Verzuim is namelijk het topje van een ijsberg. Dat is geen overdrijving. Verzuim kunt u wegwuiven. Het komt terug. U kunt het ook structureel oplossen. Door de verborgen onderliggende aspecten naar boven te halen. Door te leren over verantwoordelijk gedrag. Dan ontstaat een gezond werkklimaat. Ons terrein bij uitstek want wij houden van pro-actief aanpakken en oplossen. Arbo-dienstverlening met respect voor elk individu. Perspectief maakt beter. Telefoon 0341 438 700

•

[email protected]

C

O

L

O

F

O

N

Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Wilma Antonisse Mieke van den Berg Frank Cannegieter Clemens Geenen Marianne Groen Joop de Jager Rinus Welleman Herman de Wild (hoofdredacteur) Aad van der Wilt Met medewerking van Ronald te Loo Wilma Rijndorp - Kreft Ronald van Rooijen Nico Ruitenbeek Pauline van der Zwet - Kortekaas Redactie-adres Postbus 611 3430 AP Nieuwegein [email protected] Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet-klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyadevestiging. Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) 630 56 26 Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuistheden of onvolledigheden in de gepubliceerde informatie.

4

In dit nummer:

4

De drukte voorbij

13

26

6 Van functionaris naar vakman 10 Een goede sof tclose ver sterkt de kwaliteit van f inancieel beleid - Inclusief 10 tips 12

De werkgever srol van de toezichthouder

16 De uitdaging: Uw school, de best presterende school in de omgeving! 18

Dyade en SEPA

19 Even voor stellen: Nico Ruitenbeek

c

C o l u m n 20

Prest aties uit het verleden…

21

Raet Online wordt Youforce

22 Passend onder wijs ligt op schema!

Vormgeving designGenerator, Arnhem

i n

t h e

s

s p o t l i g h t

Eindredactie TextArt, Heerhugowaard

24 Koor school Utrecht : ‘Het best bewaarde geheim van Utrecht’

Illustraties Mieke de Haan, Gouda

29 Voordeelser vice van de zaak

Drukkerij Nivo, Delfgauw

30 Waar vindt u ons? / Nieuwe huisvesting Dyade 31 K alender

Foto voorpagina: Koorschool Utrecht Dyademagazine | nummer 10 | oktober 2013

3

PO/VO/MBO

De drukte voorbij

Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling

Telt u eens, hoe vaak is het aantal leerlingen op uw school de afge-

Schaduwadministraties Betrouwbare en accu-

lopen maand gewijzigd? Hoeveel lijstjes met namen heeft u voorbij

rate informatie uit uw leerlingvolgsysteem is een behoefte die u niet alleen rondom de 1 oktobertelling heeft. De huidige leerlingvolgsystemen bieden de mogelijkheid op elk moment op verschillende niveaus naar de leerlingadministratie te kijken en informatie uit het systeem te halen. Echter, maar al te vaak wordt de informatie uit het systeem niet vertrouwd, wat maakt dat er op verschillende plekken schaduwadministraties ontstaan, van de mentor tot de roostermaker, van de leerlingadministrateur tot en met de directeur. Gevolg: onvoldoende grip op de informatie en onjuiste sturingsinformatie.

zien komen, naast de lijsten die uit uw administratiesysteem komen? En hoeveel verschillende antwoorden heeft u gekregen op de vraag: voor hoeveel leerlingen worden we bekostigd? door Mieke van den Berg, adviseur bij Dyade Advies De eerste schoolbel van het schooljaar luidt ieder jaar een drukke periode voor uw leerlingadministratie in. Uw leerlingen moeten voor 1 oktober op de juiste plek in het systeem staan, op het juiste niveau, in de juiste klas én met de juiste gegevens. Het belang van een goede 1 oktobertelling is dan ook groot: op basis van de informatie die u aanlevert aan BRON, bepaalt CFI uw bekostiging en maakt de Onderwijsinspectie uw opbrengstenoverzicht. Ondanks het feit dat de leerlingadministratie op scholen steeds verder geautomatiseerd is, lijkt de stress rondom de 1 oktobertelling er op veel scholen nog gewoon ‘bij te horen’. Vanaf de eerste schooldag is men druk met het aansluiten van de administratie op de realiteit. Maar nu is het tijd voor ontspanning; de leerlingtelling is achter de rug en de rust kan wederkeren. Tijd om na te gaan hoe u kunt voorkomen dat volgend jaar alles weer op de maand september aankomt.

‘De eerste stap om tot betrouwbare en accurate informatie te komen is het integraal overleg tussen de betrokken functies terug te brengen.’

Duidelijkheid scheppen De oorzaak van onbetrouwbare en inaccurate informatie is vaak tweeledig. Enerzijds is onduidelijk wie verantwoordelijk is voor oplevering van informatie, anderzijds zijn afspraken over de aanlevering en invoer van gegevens in de systemen niet uniform (‘dat doen wij op deze locatie anders’) en niet geborgd (‘het zit in de hoofden’). Bij de leerlingadministratie, waar veel functies van afhankelijk en bij betrokken zijn, is het daarom van belang dat alle functies van elkaar weten wie wat wanneer doet en waarom. Zeker in een situatie waarin het systeem de rol van integraal overleg heeft overgenomen. Stap 1: Uit de hoofden op papier De eerste stap om tot betrouwbare en accurate informatie te komen is het integraal overleg tussen de betrokken functies terug te brengen om te bepalen: > Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden? > Welke informatie hebben zij wanneer nodig?

4

Dyademagazine | nummer 10 | oktober 2013

‘Als eenmaal een procesbeschrijving is gemaakt, is het van belang dat deze actueel blijft en past bij de mogelijkheden van bijvoorbeeld het leerlingadministratiesysteem.’

> Hoe wordt deze informatie inzichtelijk gemaakt? > Wie zijn betrokken om tot de informatie te komen en welke werkprocessen liggen daaronder? In werksessies met (een delegatie van) de betrokken functies kunnen de werkprocessen in beeld worden gebracht, zodat helder wordt wat wanneer door wie moet worden gedaan om na de eerste schoolweek al helder in beeld te hebben hoeveel leerlingen op school zitten, welke leerlingen van school zijn en van wie nog niet bekend is waar ze zijn gebleven. Het doel: een heldere procesbeschrijving. Stap 2: Van papier naar werkelijkheid Nadat op papier is gezet hoe het proces rondom de leerlingadministratie loopt, is het zaak dat de verschillende functies op tijd doen wat ze moeten doen. Omdat dit proces afhankelijk is van verschillende functies die door verschillende leidinggevenden worden aangestuurd, is het zaak iemand aan te stellen die het proces bewaakt en coördineert. Het doel: de gehele organisatie voorzien van een betrouwbare en accurate leerlingadministratie. Stap 3: Van werkelijkheid naar papier Als eenmaal een procesbeschrijving is gemaakt, is het van belang dat deze actueel blijft en past bij de mogelijkheden van bijvoorbeeld het leerlingadministratiesysteem. Zodra het systeem nieuwe mogelijkheden krijgt, zal het proces tegen het licht gehouden moeten worden, om te bezien welke gevolgen dit heeft en voor wie. Het jaarlijks evalueren van het proces is daarom belangrijk voor de borging. Het resultaat Kortom, wilt u in september wat meer rust in uw organisatie?

Meer informatie? Vanuit de praktijk kent Dyade Advies het belang van goede, op de organisatie toegesneden procesbeschrijvingen en weten we hoe belangrijk het is deze met alle betrok-

> Maak afspraken aan de voorkant. > Stuur op deze afspraken. > Stel bij, indien nodig.

kenen op te stellen. We delen graag onze

Een mooie bijkomstigheid: u heeft betrouwbare en accurate informatie.

Vermeld in uw onderwerpregel: Artikel

•

ervaringen met u. Voor meer informatie, kunt u contact opnemen via [email protected]. procesbeschrijvingen en dan nemen wij binnen vijf werkdagen contact met u op.


5

PO/VO/MBO

Van functionaris naar vakman Resultaatgericht competentiemanagement Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten werken vaker niet dan wel. Dikwijls wordt hierin veel geld en moeite geïnvesteerd. Welk beleid of systeem men ook invoert, het zal alleen werken als er een duidelijke verbinding is tussen het organisatiebeleid en het P&O-beleid. door Ronald van Rooijen, adviseur bij Dyade Advies De onderwijssector staat mede door invoering van passend onderwijs op een keerpunt. De vraag is hoe de school samen met het team het toekomstige onderwijs tot een succes kan maken. Het is van belang vakbekwame leerkrachten te hebben die hun vaardigheden en gedrag zodanig vorm geven dat de doelstellingen van de school worden bereikt. Dyade heeft een visie om u te helpen bij deze uitdaging. Waarom werken personeelsbeleid en -instrumenten vaker niet dan wel? Integraal personeelsbeleid is op de meeste scholen al jaren geleden ingevoerd. Personeelsbeleid als conceptueel kader op basis waarvan verder kan worden gewerkt aan de kwaliteiten van medewerkers en organisatie vraagt meer. Van uw beschrijvingen van beleid moet namelijk niet alleen een positieve, enthousiasmerende werking uitgaan, maar het moet ook een mogelijkheid bieden om met elkaar in gesprek te raken over de ontwikkelingsdoelstellingen van de individuele medewerker in relatie tot de ontwikkelingsdoelen van de schoolorganisatie. Berenschot heeft hierover het volgende gezegd:

‘Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school, ingebed in de strategische positie in de eigen omgeving. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerkers.’

6


Het antwoord op de vraag waarom personeelsbeleid en -instrumenten vaker niet dan wel werken, vinden wij in deze definitie. Het is vaak lastig te komen tot regelmatig en systematisch afstemmen van de verbindingen in beleid. Nog weerbarstiger is het regelmatig en systematisch gesprekken te voeren met de medewerkers over hun gedrag (inzet), kennis en bekwaamheden om de organisatorische doelen van de school te bereiken. Het op papier zetten van verbinding tussen het personeelsbeleid en organisatiebeleid op de doelstellingen van de school is één stap, maar het werkelijk via gesprekken op de praktijk laten aansluiten en doorvoeren van dit beleid is voor sommige bestuurders en schooldirecties en ondersteunende staf soms net een stap te ver. Hoe dan wel ? De visie van Dyade Advies inzake integrale ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers is gericht op de volgende kernpunten: 1. Vakmanschap Medewerkers worden aangesproken op hun vakmanschap en hun trots over wat zij bewerkstelligen met dit vakmanschap. Wij richten ons dan op resultaten die bereikt worden en niet op zaken als het voldoen aan het aantal uur dat moet worden gewerkt of de opgelegde taken. Onderstaand schema verduidelijkt het verleggen van de focus door Dyade Advies. Kenmerken functionaris

Kenmerken vakman

> taken verrichten > eenzijdig gericht op beloning > rigide > opgelegde verantwoordelijkheid > focus op ongewenste effecten > compensatie van de opdracht > wat jij moet > stuurt op functioneren > gericht op moeten ‘inlossen van een schuld’ > voorkomen van overspannenheid

> klussen klaren > gericht op ontwikkeling > flexibel > genomen verantwoordelijkheid > focus op gewenst gedrag > waardering van een bijdrage > wat jij kan > stuurt op presteren > gericht op vakmanschap > trots op je vak en eigen kunnen

‘Het op papier zetten van verbinding tussen het personeelsbeleid en organisatiebeleid op de doelstellingen van de school is één stap, maar het werkelijk via gesprekken op de praktijk laten aansluiten en doorvoeren van dit beleid is voor sommige bestuurders en schooldirecties en ondersteunende staf soms net een stap te ver.’

Een verschuiving van het beeld dat een organisatie van haar medewerkers en dat medewerkers van zichzelf hebben, verandert niet zomaar. De ‘droom’ over de identiteit, inspiratie en missie van de school en de rol van de medewerkers daarin wordt uitgedragen en gedeeld. Die droom moet centraal komen te staan. Dat geldt voor de individu en dat geldt voor de organisatie. Investeringen in een gedragen beroepsopvatting en draagvlak voor het in te voeren beleid krijgen voorafgaand aan invoering van resultaatgericht competentiemanagement volop aandacht. 2. Sturen op gedrag Sturen op resultaten betekent voor Dyade Advies sturen op het waarneembaar gedrag. Als van sturing sprake moet zijn, dan moet de leidinggevende wel ergens op kunnen reageren. Daarbij gaat het om gedrag dat getoond wordt in de beroepssituatie. We spreken dan over competenties die een relatie hebben met het vak, het verzorgen van onderwijs.

De mens Mensen zijn nooit volledig maakbaar. Je kan bijsturen maar je kan niet de persoonlijkheid van een medewerker veranderen. Van alles wat een mens is, is slechts een deel zichtbaar door het gedrag dat een medewerker vertoont. Dat gedrag mag je beschouwen als topje van de ijsberg (Lingsma, Coachen met Competenties, 2006). Zie onderstaande piramide. De onderliggende laag, kennis, vaardigheden en ervaring, is stuurbaar. De daaronder liggende lagen vormen onderdelen van de persoonlijkheid van de medewerker. Sturing is mogelijk op overtuigingen en beroepsethiek, maar slechts beperkt. Voor het overige is niet sturing, maar acceptatie aan de orde.

Dyade Advies hanteert de volgende definitie van een competentie:

“Een competentie is een in gedrag waarneembaar vermogen dat nodig is om in een bepaalde beroepssituatie effectief te kunnen zijn.” Vanuit deze definitie worden voorwaarden met een normatief karakter verbonden aan competenties: >E en competentie is te omschrijven in concreet zichtbaar gedrag. > Een competentie is ontwikkelbaar. > De ontwikkeling van de competentie is zichtbaar of anderszins vast te stellen. > Een competentie is een wezenlijk onderdeel van het vakmanschap. > Een competentie is een vertaling van (school) beleid naar het vakmanschap van de >> betreffende medewerker.


7

‘De ‘droom’ over de identiteit, inspiratie en missie van de school en de rol van de medewerkers daarin wordt uitgedragen en gedeeld.’

>>

3. Organisatie- en procesmanagement Een van de kernpunten van resultaatgericht competentiemanagement is de verbinding tussen organisatiedoelstellingen en de ontwikkelingen van medewerkers teneinde resultaten te behalen. Het slaat een brug tussen de organisatiedoelen op de lange termijn en de verwachtingen van de medewerkers. Onderstaand schema geeft hiervan een illustratie. De uitdaging ligt nu in het daadwerkelijk doorvoeren en vasthouden van de afstemming tussen organisatiedoelen en individuele doelen in de gesprekken met medewerkers. De uitdaging ligt ook in het inzetten van instrumenten en beleid die ondersteunend zijn aan het bereiken van de doelstellingen en die elkaar versterken. Door inzet van ondersteunende instrumenten, duidelijke beleidskeuzes en te zorgen voor borging in de organisatie, kunnen deze uitdagingen het hoofd worden geboden. Dyade Advies heeft een gedifferentieerd aanbod en een planmatige aanpak van werken waarmee zij schoolorganisaties ondersteunt bij het neerzetten van een voor hen

8


juiste en duurzame organisatie van resultaatgericht competentiemanagement. 4. Borgen op alle niveaus Een positieve insteek is belangrijk bij de start van invoering van resultaatgericht competentiemanagement. Bij de start zal volop aandacht zijn voor de waarden en uitdagingen van de organisatie in relatie tot de ontwikkeling van de medewerkers. Daarna is het van belang dit draagvlak vast te houden. Daarbij moet geborgd worden dat verschillende betrokkenen (bestuur, schoolmanagement en medewerkers), ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vakkennis en vaardigheden, de afspraken blijvend nakomen. Ook op dit gebied heeft Dyade Advies een gedifferentieerd aanbod aan instrumenten en mogelijkheden gericht op borging van beleid en afspraken binnen uw organisatie. Wij verwijzen u graag naar het dienstverleningsoverzicht hiernaast. Op onze website vindt u meer informatie over onze visie en het aanbod.

‘Resultaatgericht competentiemanagement biedt mogelijkheden op gestructureerde wijze te werken aan de inzetbaarheid en kwaliteit van medewerkers.’

‘Een positieve insteek is belangrijk bij de start van invoering van resultaatgericht competentiemanagement.’

Samengevat Resultaatgericht competentiemanagement biedt mogelijkheden op gestructureerde wijze te werken aan de inzetbaarheid en kwaliteit van medewerkers. Het is een onderdeel van het kwaliteitsbeleid waarmee op efficiënte en effectieve wijze kan worden ingespeeld op de verwachtingen van de individuele mens, de organisatie en de maatschappelijke omgeving van de school.

•

Een goed gesprek? Bent u geïnteresseerd in een goed gesprek over competentiemanagement, of heeft u behoefte aan meer achtergrondinformatie? Neem dan contact op met Wilma Rijndorp, clustermanager HRM, via (010) 224 5094, of Ronald van Rooijen, adviseur HRM, via 06-51097257. U kunt ook vrijblijvend een e-mail sturen naar [email protected]. Wij nemen dan zo spoedig mogelijk contact met u op.


9

PO/VO/MBO

Inclusief 10 tips

Een goede softclose versterkt de kwaliteit van financieel beleid Versterking van de kwaliteit van het onderwijs vraagt op alle niveaus in de onderwijsorganisatie veel aandacht van medewerkers en bestuurders. Voldoende aandacht voor de financiën zou daar een vast onderdeel van moeten zijn. door Nico Ruitenbeek

Een van deze onderdelen is het gedurende het jaar regelmatig volgen van de financiële ontwikkelingen van de school, of van de gehele schoolorganisatie. Hoe krijgt u de ‘financiële werkzaamheden’ opgenomen in uw reguliere activiteiten en de werkwijze van uw onderwijsorganisatie? Een daad stellen Natuurlijk zijn er schoolorganisaties waar dit nu goed voor elkaar is. Ze zijn in staat de afgesproken planning en controlcyclus uit te voeren. Maar velen hebben wilskracht nodig om zich regelmatig in het cijferwerk te verdiepen. U zult dus een daad moeten stellen en voor uzelf afspraken moeten maken. Anders komt u er niet. Zo’n daad kan de volgende ‘vaste’ gedachte bij financiën zijn:

‘Ik heb al het geld nodig om mijn onderwijsdoelen te bereiken. Ik moet dus altijd weten hoeveel geld ik heb uitgegeven en welke baten en lasten ik nog kan verwachten. Ook wil ik altijd weten of dit nog in lijn is met mijn goedgekeurde begroting.’

10


Vooruitkijken Een goede softclose betekent dus gewoon hard werken om eruit te halen wat er in zit. Hierbij gaat het lang niet altijd om het wegwerken of verantwoorden van tekorten. Het kan net zo vaak gaan om het niet besteden van opleidingsbudgetten, of het verschuiven van kosten of opbrengsten naar andere posten, doordat gedurende het jaar het onderwijs anders georganiseerd is. Een goede softclose gaat daarom niet alleen over terugkijken aan de hand van realisatiecijfers, maar ook om aan de hand van de begroting en gemaakte plannen vooruitkijken (prognotiseren) naar wat nog komen gaat en nog gebeuren moet.

•

Tien ti voor e ps en goede softclo se >1 S tel voorafgaand aan het begrotingsjaar vast per welke datum u een tussentijdse afsluiting van de financiële administratie wilt. Bijvoorbeeld: het maandelijks afsluiten van de administratie en het houden van een softclose met managementrapportage per 30 april, 31 juli en 30 september. Een softclose houden per kwartaal kan natuurlijk ook. >2 S tel voorafgaand aan het begrotingsjaar vast op welke dagen in het jaar u de softclose en verschillenanalyse met de financiële administrateur of cliëntcontroller wilt bespreken. Koppel hieraan vast in uw agenda dat u tijdig alle mutaties aan de personele en financiële administratie levert. Bespreek regelmatig de vraagposten met de personele en de financiële administrateurs, zodat deze posten niet meer bestaan bij oplevering van de softclose. >3 V erklaar de verschillen met de begroting die niet voortkomen uit de financiën zelf, maar die bijvoorbeeld het gevolg zijn van beleidsbesluiten die afwijken van de begroting, of voortkomen uit onjuiste begrotingsaannames en bespreek ook deze aspecten in het softclosegesprek. Dit is achteraf. U bent meer ‘in control ‘als u voorafgaand aan de beleidsbeslissingen de financiële gevolgen voor de uitputting van de begroting kent. >4 Indien de gerealiseerde loonkosten gedurende het jaar oplopen ten opzichte van de begroting, dan is een prognose van de loonkosten per 31 december van belang. Deze prognose wordt op verzoek door Raet vervaardigd en komt beschikbaar via de Dyade Planning & Control applicatie. In deze prognose wordt rekening gehouden met alle loonkostenaspecten van alle medewerkers die in de personele administratie zijn opgenomen vanaf de gekozen peildatum. Op deze manier kunt u de verwachte loonkosten laten berekenen per 31 december. Zo kunt u ook vaststellen of u goed uitkomt per 31 december, als u daarbij ook rekening houdt met veranderingen in de formatie die nog kunnen plaatsvinden. U kunt deze loonkostenprognose als extra dienstverlening aanvragen via uw administrateur bij Dyade. >5 M aak, nadat de realisatiecijfers afdoende zijn verklaard, een prognose van de verwachte baten en lasten per 31 december van het jaar. Vergelijk deze gegevens met de jaarbegroting. Raadpleeg daarbij de medewerkers in de schoolorganisatie die de uitgaven gaan doen, zodat een realistisch beeld ontstaat.

> 6 N eem maatregelen als begrotingsposten overschreden en beïnvloedbaar zijn. > 7 K ijk bij achterblijvende bestedingen en/of opbrengsten in de begrotingstoelichting en in het schoolplan of alle voorgenomen acties al uitgevoerd zijn. > 8 A ls het verwachte resultaat (aanzienlijk) afwijkt van het begrote resultaat, kan besluitvorming in gang gezet worden om een verwacht overschot te besteden aan plannen die bijdragen aan het behalen van de onderwijsdoelen. Bij onverwachte overbesteding gaat het om afspraken over welke bezuinigingen met oog op de te behalen onderwijsdoelen gedurende het boekjaar gerealiseerd kunnen worden. Hierin kan ook betrokken worden of de reserves een te verwachten overschrijding kunnen dragen. Stel de administratie op de hoogte van uw tussentijdse maatregelen om de begrotingsdoelen te behalen. > 9 M aak, nadat alle maatregelen zijn genomen, met de schoolorganisatie een nieuwe prognose van de realisatie per 31 december en gebruik dit als eerste stap in het begrotingsproces van het nieuwe jaar. Immers, bij het opstellen van de nieuwe (meerjaren)begroting is een goede prognose van de realisatie van het lopende jaar van belang om cijfers te vergelijken met de nieuwe begrotingscijfers. In de Planning & Control applicatie kunt u deze prognoserealisatie in de nieuwe meerjarenbegroting vastleggen. Deze cijfers gelden enkel als vergelijkingsmateriaal en zijn dus niet bedoeld om op te nemen als begrotingscijfers voor het nieuwe jaar. Aan de nieuwe begrotingscijfers zullen actuele beleidsuitgangspunten en de ontwikkeling in de leerlingaantallen en formatie ten grondslag moeten liggen. >1 0 Stel vast of u in de (meerjaren)begroting bij het volgende kalenderjaar rekening moet houden met het verwachte exploitatietekort of -overschot. Immers, als de reserve al groot genoeg is, kunnen deze middelen via een begroot exploitatietekort in het nieuwe jaar weer voor het onderwijs worden ingezet. Omgekeerd moet duidelijk zijn of een exploitatietekort in het volgende kalenderjaar tot een exploitatieoverschot moet leiden. In dat geval zijn in dat jaar minder middelen voor het onderwijs beschikbaar.


11

Zorgen voor goed bestuur dat goed blijft

De werkgeversrol van de toezichthouder Het intern toezicht heeft in geval van een bezoldigd bestuur drie rollen. De eerste rol is toezicht houden op het bestuur. De tweede rol is adviseur en klankbord van het bestuur. In het vorige artikel over goed bestuur1 hebben we met name deze rollen behandeld. In dit artikel willen we uw aandacht vragen voor de derde rol, namelijk die van werkgever van het bestuur. Door een aantal ontwikkelingen wordt deze rol steeds belangrijker. Aan de hand van enkele publicaties en rapporten proberen we deze rol uit te lijnen. door Clemens Geenen, adviseur bij Dyade Advies

Geldt de werkgeversrol alleen bij een raad van toezicht? Art. 17c lid 3 Wet op het primair onderwijs (WPO) bepaalt dat ‘een raad van toezicht tevens belast is met het benoemen, schorsen en ontslaan en de vaststelling van de beloning van de leden van het bestuur’. De Wet op het voortgezet onderwijs (WVO) kent een vergelijkbare bepaling. Hoewel in art. 17c lid 3 WPO de raad van toezicht expliciet wordt genoemd, komt de werkgeversrol niet alleen voor bij organieke scheiding. Ook in de situatie waarin een bestuur bestaat uit uitvoerende en toezichthoudende bestuursleden waarbij de directeur lid is van het uitvoerende bestuur of het uitvoerende bestuur vormt, heeft het intern toezicht tevens een werkgeversrol. Dat blijkt onder andere uit de Memorie van Toelichting bij de Wet goed onderwijs, goed bestuur en de Code goed bestuur voor het PO. Om verwarring te voorkomen gebruiken we in dit artikel de term raad van toezicht. De raad van toezicht staat dan voor alle toezichthoudende organen of toezichthoudende bestuursleden die tevens werkgever zijn van het (uitvoerende) bestuur. 1) Wat doet uw intern toezicht met Amarantis? In: Dyade magazine nr. 5, 2013.

12


Is de werkgeversrol belangrijk? Bijna alle instellingen in het PO en VO hebben inmiddels intern toezicht georganiseerd. De uitdaging waar veel bestuurders en toezichthouders nu voor staan is te gaan werken overeenkomstig de gemaakte afspraken. Dat betekent dat de aandacht verschuift van structuur en organisatie naar gedrag, motivatie en houding. Geeft de bestuurder het goede voorbeeld? Is hij betrokken bij de organisatie? Waaruit blijkt dat? Dat zijn nu typisch onderwerpen die horen bij de werkgeversrol van de raad van toezicht. Uit het onderzoek van Blokdijk en Goodijk ‘Toezicht binnen onderwijsinstellingen’ uit begin 2012 blijkt, dat toezichthouders de werkgeversrol de minst belangrijke rol vinden. De vraag is of toezichthouders dat nog steeds vinden, nu we de rapporten over COA en Amarantis kennen. In het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek met de bestuurder moet het niet alleen gaan over resultaten, maar ook en juist over het persoonlijk functioneren van de bestuurder. Hard en soft controls Goed toezicht bestaat uit een juiste combinatie van hard controls en soft controls. Hard controls zijn maatregelen die zich met name richten op het vaststellen en bewaken van resultaten, zoals kaders, prestatieafspraken en planning en control. Soft controls appelleren daarentegen op ‘motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden’ van de bestuurder. Een belangrijke soft control is voorbeeldgedrag. De commissie Halsema komt in haar rapport ‘Niet onwettig, wel onwenselijk’ tot het volgende viertal waarden of deugden voor bestuurders: betrokkenheid, dienstbaarheid, professionaliteit en matigheid. Binnenkort verschijnt een gedragscode voor functionarissen in de publieke sector. Toezichthouders hoeven hierop niet te wachten. Wat let een raad van toezicht om deze waarden al een plaats te geven in het gesprek met de bestuurder? De werkgeversrol staat niet los van de andere twee rollen, maar vult deze aan en geeft scherpte aan met name de toezichthoudende rol. Wil het toezicht effectief

‘De uitdaging waar veel bestuurders en toezichthouders nu voor staan is te gaan werken overeenkomstig de gemaakte afspraken.’

zijn, dan zal de raad van toezicht ook de werkgeversrol vorm en inhoud moeten geven. Waaruit bestaat de werkgeversrol? Op de website van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) vinden we een heldere opsomming van de taken van de toezichthouder als werkgever. De raad van toezicht houdt zich in deze rol bezig met: > 1. het vormgeven van de topstructuur; > 2. het selecteren en benoemen van het bestuur; > 3. het belonen van het bestuur; > 4. het beoordelen van het functioneren van het bestuur; > 5. het bevorderen van de ontwikkeling van competenties van het bestuur; > 6. het schorsen en ontslaan van het bestuur. Hieronder zullen we op enkele taken nader ingaan. De vorm en inhoud van de werkgeversol wordt enerzijds bepaald door de statuten, bestuursreglement, toezichtkader en andere documenten van de eigen rechtspersoon en anderzijds door weten regelgeving. Hieronder hebben we de belangrijkste wetten en regelingen op een rij gezet. >>


13

>>

In de WPO en de WVO vinden we weinig aanknopingspunten voor de werkgeversrol. Zoals we hierboven hebben gezien, biedt artikel 17c lid 3 WPO de basisregel dat de raad van toezicht de leden van het bestuur benoemt, schorst en ontslaat en hun beloning vaststelt. In artikel 17a WPO komen we een eerste inhoudelijk aanknopingspunt tegen, namelijk het bevoegd gezag moet zorgen voor een goed bestuurde school met een rechtmatig bestuur en beheer. In artikel 17c lid 1 sub b en c WPO wordt dit nader uitgewerkt. Het intern toezicht moet toezien dat het bestuur de wettelijke verplichtingen, waaronder de code voor goed bestuur, naleeft en de rijksmiddelen rechtmatig verwerft en deze doelmatig en rechtmatig inzet. De twee codes voor het PO en VO vullen dit aan. De Code Goed Bestuur (PO) spreekt bijvoorbeeld over rechtmatig en integer bestuur en beheer terwijl de Code Goed Onderwijsbestuur (VO) voorschrijft dat het intern toezicht jaarlijks het functioneren van de bestuurder

Primair onderwijs

Voortgezet onderwijs

1. W et op het primair onderwijs of de Wet op de Expertisecentra

1. W et op het voortgezet onderwijs

2. Burgerlijk Wetboek (Boek 2 over rechtspersonen en voor het bijzonder onderwijs: Boek 7 titel 10 over de arbeidsovereenkomst)

2. B urgerlijk Wetboek (Boek 2 over rechtspersonen en voor het bijzonder onderwijs: Boek 7 titel 10 over de arbeidsovereenkomst)

3. A mbtenarenwet (geldt alleen voor het openbaar onderwijs)

3. A mbtenarenwet (geldt alleen voor het openbaar onderwijs)

4. Code Goed Bestuur

4. Code Goed Onderwijsbestuur

5. C AO PO of CAO Bestuurders PO 2013

5. C AO Bestuurders VO 20112013

6. W et normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT)

6. W et normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT)

7. P ensioenreglement van de Stichting Pensioenfonds ABP

7. P ensioenreglement van de Stichting Pensioenfonds ABP

8. Sociale verzekeringswetten

8. Sociale verzekeringswetten

9. Kaderbesluit rechtspositie PO 10. Besluit ziekte en arbeidsongeschiktheid voor onderwijspersoneel primair onderwijs (BZA) 11. Besluit werkloosheid onderwijs- en onderzoekspersoneel (BWOO) (in de CAO Bestuurders PO 2013 wordt dit besluit ten onrechte niet vermeld) 12. Besluit bovenwettelijke werkloosheidsregeling voor onderwijspersoneel primair onderwijs (BBWO)

14


evalueert. Scholen zijn op grond van de WPO en de WVO verplicht een code voor goed bestuur toe te passen. Omdat bezoldigde bestuurders een andere positie hebben dan ‘gewone’ werknemers in het onderwijs, nam de roep om een eigen cao toe. Voor het VO geldt vanaf 2011 de CAO Bestuurders VO 2011-2013. De minister heeft deze cao algemeen verbindend verklaard, wat betekent dat deze cao geldt voor alle bezoldigde bestuurders in het VO. Het PO volgde dit jaar met de CAO Bestuurders PO 2013. Deze cao is (nog) niet algemeen verbindend verklaard. De cao bestuurders PO 2013 is een stap op weg naar een integrale cao. In tegenstelling tot het VO is in het PO de arbeidsvoorwaardenvorming nog niet volledig gedecentraliseerd. Het gevolg is dat verschillende rechtspositieregelingen voor onderwijspersoneel onverkort van toepassing zijn. Benoemen en belonen van het bestuur De looptijd van de CAO Bestuurders PO 2013 is van 1 januari tot en met 31 december 2013. Deze cao is van toepassing op de interne toezichthouder die is aangesloten bij de Vereniging voor Toezichthouders in OnderwijsInstellingen (VTOI) en die de afspraken over de arbeidsvoorwaarden uit deze cao toepast op zijn bestuurder. Voor het openbaar onderwijs geldt dat de interne toezichthouder een rechtspositiebesluit moet nemen, waarin is bepaald dat de CAO Bestuurders PO 2013 op de rechtspositie van de bestuurder van toepassing is. In de CAO Bestuurders PO 2013 is een overgangsbepaling opgenomen. Een bestuurder die op 1 januari 2013 in dienst is, heeft de keuze zijn huidige dienstverband voort te zetten, of een nieuw dienstverband aan te gaan overeenkomstig deze cao. Een nieuw dienstverband kan worden aangegaan voor bepaalde tijd van ten hoogste vier jaar, of voor onbepaalde tijd. Na afloop van het dienstverband voor bepaalde tijd kan dit verlengd of omgezet worden in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Heeft de bestuurder een dienstverband voor onbepaalde tijd en kiest hij voor voortzetting van zijn huidige dienstverband dan geldt een overgangsregeling. Hij behoudt vier jaar de afgesproken bezoldiging, daarna wordt zijn bezoldiging in drie jaar tijd afgebouwd naar het niveau van de dan geldende CAO Bestuurders PO. De raad van toezicht in het PO die geen lid is van de VTOI is juridisch en ook in de praktijk vrij en kan derhalve met zijn bestuurder, ook al is hij aangesloten bij de Onderwijsbestuurdersvereniging, een individuele arbeidsovereenkomst afsluiten die afwijkt van de CAO PO. De raad van toezicht kan dus alsnog gebonden raken aan de CAO Bestuurders PO 2013 wanneer de raad van toezicht met zijn bestuurder afspreekt dat deze cao zal worden toegepast in de individuele arbeidsovereenkomst. Dit wordt incorporatie genoemd. Voor het openbaar onderwijs geldt dat de raad van toezicht een rechtspositiebesluit moet nemen (zie hierboven).

De CAO Bestuurders VO 2011-2013 wijkt wat betreft de aard van het dienstverband op een aantal punten af van die voor het PO. Een dienstverband voor bepaalde tijd heeft een looptijd van ten hoogste twaalf maanden. Verlenging na afloop is niet mogelijk. Wel kan dit dienstverband na afloop omgezet worden in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Deze cao biedt ook de mogelijkheid van een functiecontract van ten hoogste vijf jaar dat na afloop van deze termijn telkens verlengd kan worden, zonder dat recht ontstaat op een dienstverband voor onbepaalde tijd. Van een bestuurder met een functiecontract wordt verwacht dat hij zijn functie uitvoert terwijl hij zelf mag bepalen wanneer hij werkt en hoeveel tijd hij hiervoor nodig heeft. Wat betreft de bezoldiging van een bestuurder in het VO geldt het overgangsregime van de WNT. Beloningsafspraken die vóór 6 december 2011 zijn gemaakt, worden ten hoogste vier jaar gerespecteerd. Hierna worden deze in drie jaar afgebouwd naar het niveau van de WNT. Wijzigt tussentijds de bezoldiging of de duur van het dienstverband, dan is de WNT onmiddellijk van toepassing. Ontslaan van het bestuur Een bezoldigde bestuurder heeft een dubbele rechtspositie. Hij heeft behalve een arbeidsrechtelijke rechtspositie ook een rechtspersoonrechtelijke band. De schriftelijke arbeidsovereenkomst, de cao, overige rechtspositieregelingen, het Burgerlijk Wetboek en/of de Ambtenarenwet regelen de eerst genoemde rechtspositie en de statuten en het Burgerlijk Wetboek de laatst genoemde rechtspositie. Een bestuurder kan arbeidsrechtelijk een dienstverband voor onbepaalde tijd hebben, terwijl hij statutair voor bepaalde tijd is benoemd. De vraag is of iedere bestuurder en toezichthouder zich van dit onderscheid bewust is. In de statuten staan de wijze, de procedure en de gronden voor ontslag en het orgaan dat bevoegd is de bestuurder te ontslaan. Als in de statuten niet staat welk orgaan bevoegd is de bestuurder te ontslaan, dan wordt aangenomen dat het orgaan dat bevoegd is tot benoeming ook bevoegd is tot ontslag. Naast het rechtspersoonrechtelijk ontslag dient de bestuurder nog arbeidsrechtelijk te worden ontslagen. Is dit rechtspersoonrechtelijk ontslagbesluit in strijd met de statuten genomen, dan is sprake van een niet rechtsgeldig ontslagbesluit. De rechter zal in dat geval een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst afwijzen. Beide cao’s voor bestuurders bieden zoals we hierboven hebben gezien de mogelijkheid van een dienstverband voor bepaalde tijd. Het is te overwegen de duur van het dienstverband te laten aansluiten op de duur van de statutaire benoeming. Dyade kan u hierbij adviseren. Dubbele werkgeversrol De raad van toezicht heeft een dubbele werkgeversrol. Behalve werkgever van de bestuurder is de raad van toezicht ook werkgever richting zichzelf. De raad van toezicht stelt zelf het

aantal leden vast, zorgt voor een onderlinge taakverdeling, stelt een profielschets voor de voorzitter en de gewone leden op, benoemt zelf nieuwe leden, stelt de bezoldiging en/of onkostenvergoeding vast, zorgt voor de eigen deskundigheidsbevordering en evalueert periodiek zijn functioneren. Voor de werkgeversrol richting zichzelf heeft Dyade een aantal instrumenten ontwikkeld, zoals de evaluatietool intern toezicht. Op de hiernaast genoemde webpagina kunt u referenties vinden van opdrachtgevers. Op dezelfde pagina vindt u tevens informatie over bijvoorbeeld het onderwerp toezichthouder en fiscus. Een toezichthouder die een vergoeding ontvangt, heeft vanaf 1 januari 2013 in beginsel met zowel loonheffing als (en dat is nieuw) btwheffing te maken. Voor de loonheffing geldt dat een toezichthouder alleen beroep op de Vrijwilligersregeling kan doen als hij voldoet aan alle drie criteria, waaronder het uurcriterium van € 4,50.

www.dyade.nl > uitgelicht

Waar vindt u nadere informatie over de werkgeversrol? In tegenstelling tot de toezichthoudende rol is over de werkgeversrol tot voor kort niet veel geschreven. Dit is aan het veranderen. Deels komt dit door de lessen die bestuurders en toezichthouders uit Amarantis en andere kwesties proberen te trekken en deels door nieuwe ontwikkelingen zoals de CAO Bestuurders PO en de WNT. Van de publicaties die de afgelopen jaren over de werkgeversrol zijn verschenen, zullen we er hier vier kort behandelen. > In de Toolkit Toezicht Onderwijs uit 2009 staat een checklist werkgeversrol. Binnenkort verschijnt een nieuwe Toolkit, waaraan ook Dyade meewerkt. > De VTOI heeft in 2010 de handleiding ‘Toezicht & Werkgeverschap’ uitgebracht. Deze handleiding is op een aantal punten achterhaald door bijvoorbeeld de CAO Bestuurders PO en de WNT. Hoewel het boekje prettig leest, is de inhoud vaak oppervlakkig en niet concreet. > Toezichthouders die zich willen verdiepen in de werkgeversrol doen er goed aan het (gratis) katern van de Besturenraad uit 2012 ‘De raad van toezicht als werkgever’ te lezen. > De meest interessante publicatie is echter de (gratis) handreiking van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) uit 2011 ‘De werkgeversrol van de Raad van Commissarissen bij Woningcorporaties’. Deze handreiking is praktisch en concreet en, hoewel de weten regelgeving uiteraard verschilt, goed toepasbaar in het onderwijs. Laatstgenoemde twee publicaties kunt u downloaden op de website van Dyade. Advies of ondersteuning nodig? Wilt u meer weten over de werkgeversrol van de raad van toezicht, of over de ondersteuning die Dyade u hierbij kan bieden? Neem dan contact op met drs. Clemens Geenen. Hij is adviseur strategie, risicomanagement en goed bestuur en is te bereiken via 06-21 21 02 34 of [email protected].

•


15

PO/VO/MBO

De uitdaging:

Uw school, de best presterende school in de omgeving! Ik daag u uit binnen twee jaar de best presterende school in uw omgeving te worden. Hoe u dat realiseert? De eerste stap is samen met mij in dit artikel te verkennen welke factoren belangrijk zijn. door Pauline van der Zwet-Kortekaas, adviseur bij Dyade Advies

Factor 1: Bevlogenheid Ruim 200 bevlogen onderwijsprofessionals volgden de leergang Bevlogen in het Onderwijs. Nog slechts enkele plaatsen beschikbaar voor de succesvolle leergang in november. Voor meer informatie: www.dyade.nl > Dyade Academy > Leergang Bevlogen in het Onderwijs.

De eerste essentiële factor om dit doel te bereiken is bevlogenheid, enthousiasme. Bevlogen schoolleiders en bevlogen medewerkers zijn bereid energie in het werk te steken, zijn betrokken bij het werk en de organisatie, houden vol bij problemen en gaan op een plezierige wijze op in het werk. Vanuit passie en energie kom je tot prestatie. Bevlogen samenwerking vraagt om heldere doelen, gezamenlijke verantwoordelijkheid, open communicatie, wederzijds respect, duidelijkheid in rolverdeling, initiatief en flexibiliteit. Bevlogenheid helpt bij het realiseren van organisatiedoelstellingen. Stimuleer bevlogenheid bij het team door: > zelf enthousiast te zijn en optimistisch over de toekomst; > een consistente en memorabele visie, zingeving, met uitdagende doelen te communiceren (waarom doen we wat?); > te luisteren; > effectieve feedback te geven; > tot participatie (invloed) uit te nodigen; > diversiteit in teams te waarderen en te benutten, het talent van de medewerker te kennen; > zorg te dragen voor voldoende autonomie; > onaangesproken potentieel en talent aan te moedigen (de medewerker de mogelijkheid geven zich te ontwikkelen), te coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt, maar ook door te kijken of de taakeisen van de medewerkers uitdagend en realistisch zijn, dus zorgen voor een lerende organisatie. Ook belangrijk: ‘practice what you preach’. 1) De KLOS-opleiding was vóór 1984 een aparte opleiding voor leerkrachten voor groep 1-2, de zogenaamde kleuterklas.

16


Factor 2: Inzicht in sterke en zwakke kanten Op de tweede plaats is het belangrijk dat de schoolleider inzicht heeft in de sterke en zwakke kanten van de school. De excellente schoolleider legt het accent niet alleen bij de verwerving van basisvaardigheden/de leerlijnen, maar zorgt er ook voor dat leerkrachten de leerlijnen zodanig aanbieden dat leerlingen het in een brede context kunnen toepassen: onderzoekend leren. Heb oog voor een veilig en ordelijk klimaat in de school, zorg voor effectief klassenmanagement. Een excellente schoolleider stelt alles in het werk om te zorgen dat alle leerkrachten de drie R’s van ‘rust’, ‘reinheid’ en ‘regelmaat’ van de voormalige ‘KLOS-opleiding’1 en de twee R’s van ‘regie houden’ en ‘resultaatgericht werken’ in de praktijk toepassen. Analyseer daarnaast met het team de vorderingen van de leerlingen. Stel vervolgens doelen voor iedere leerling en evalueer deze meerdere malen per jaar. Leerkrachten op excellente scholen hebben hoge verwachtingen van de leerlingen. De schoolleider heeft hoge verwachtingen van de leerkrachten.

Factor 3: Hoge ouderbetrokkenheid De derde factor is hoge betrokkenheid van de ouders/verzorgers. Vorm een school die samen met ouders zoekt naar nieuwe inzichten die zorgen dat het kind zich optimaal kan ontplooien. Kijk samen met ouders naar wat kinderen nodig hebben om te presteren. Ouders kunnen ideeën en hun visie op leren inbrengen in een open communicatie over alle facetten van het onderwijs. Ga met de ouders in gesprek over de gezamenlijke verantwoordelijkheden ten aanzien van de ontwikkeling van hun kind. Interactie, vertrouwen en verbondenheid tussen school en ouders is heel belangrijk.

‘Door in een groep met schoolleiders samen te werken, ontstaat een sfeer van leren van elkaar. De opleiding inspireert en geeft energie om bevlogen uw werk te blijven doen.’

Werken met Kwaliteitskaarten Het vak van schoolleider wordt door al deze factoren steeds complexer en stelt steeds hogere eisen. Als schoolleider moet je je kunnen richten op diverse beleidsterreinen: onderwijs, personeel, ouders, maar ook financiën. Daarnaast moet de schoolleider weten wat de maatschappij en de omgeving vraagt van de school en wat dit alles betekent voor de inrichting en de huisvesting van de school. Om u als schoolleider te ondersteunen is een kwaliteitszorgsysteem nodig. ‘Werken met Kwaliteitskaarten’ (WMK) van Cees Bos is een kwaliteitszorgsysteem dat de Inspectie als valide accepteert. Veel scholen gebruiken het systeem al jaren met succes. Door op de juiste wijze met WMK te werken, kunt u de uitdaging aangaan en lukt het u binnen twee jaar de best presterende school te zijn in de omgeving. Begeleidingstraject ‘Integrale kwaliteitszorg’ Om u te helpen bij deze uitdaging heeft Dyade in samenwerking met Cees Bos een begeleidingstraject ‘Integrale kwaliteitszorg’ opgesteld, waarbij alle aspecten naar voren komen. Tientallen scholen zijn de uitdaging al aangegaan en zijn enthousiast. In het begeleidingstraject wordt samen met u gekeken wat voor uw school belangrijk is en wat de groeiambitie van uw school is. Deze ambitie wordt vertaald in concrete doelen: wat gaat u dit schooljaar aanpakken? Niet alles tegelijk, maar in behapbare brokjes.

Daarnaast worden verbindingen gelegd met de diverse beleidsterreinen. Ook de rol van de Inspectie komt in de opleiding naar voren. U krijgt handreikingen hoe u uw team kunt coachen, enthousiasmeren en ontwikkelen en hoe u ouders kunt betrekken bij de school. Schoolontwikkeling en professionele ontwikkeling worden met elkaar verbonden. Kortom, als schoolleider zorgt u zelf voor een lerende cultuur op de school. Door in een groep met schoolleiders samen te werken, ontstaat een sfeer van leren van elkaar. De opleiding inspireert en geeft energie om bevlogen uw werk te blijven doen. Het begeleidingstraject bestaat uit drie modules per jaar. We kunnen het traject helemaal op maat maken voor uw school. Na afloop ontvangt u een certificaat, zodat u kunt voldoen aan de registratie-eisen van het schoolleidersregister. De kosten van dit traject kunt u halen uit de gelden die de regering vanaf 2013 beschikbaar heeft gesteld voor uw professionalisering.

•

Bent u geïnteresseerd in de uitdaging, of wilt u meer weten? Neem dan contact op met Pauline van der Zwet-Kortekaas, via [email protected] of 06-13641526.


17

PO/VO/MBO

Dyade en SEPA De huidige stand van zaken

Dyade werkt aan de voorbereidingen om uw betalingen volgens

Bent u SEPA-proof? In september heeft Dyade per

SEPA (Single Euro Payments Area) te laten verlopen.

vestiging enkele informatiesessies georganiseerd. Tijdens deze sessies heeft Dyade aangegeven wat we in het kader van SEPA voor u doen. Onderstaand treft u een kort overzicht:

Uiterlijk 1 februari 2014 moet namelijk iedere betaling via een bankrekening volgens SEPA verlopen. In deze publicatie treft u de maandelijkse update.

> SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor betaling van salarissen. Ten aanzien van de personele dienstverlening heeft Dyade de tweede pilot voor zeven werkgevers positief doorlopen. Hiermee is het gewijzigde betaalproces bij de verschillende grote banken getest. Om de migratie op SEPA zo gecontroleerd mogelijk te laten verlopen en de kwaliteit te kunnen waarborgen, zal Dyade haar klanten gefaseerd naar SEPA overzetten. Wij stellen u persoonlijk op de hoogte van de geplande datum waarop uw salarisbetaling SEPA-proof is. Deze migratie staat vanaf oktober gepland.

‘Mocht u ondersteuning nodig hebben, dan zijn onze adviseurs altijd bereid u bij te staan.’ Uw medewerking helpt Bij de overgang op SEPA zal Dyade geen gebruik meer maken van Equens. Uiteraard zorgen we ervoor dat betalingen die momenteel via Equens verlopen, in de nieuwe situatie middels de professionele betaalpakketten van ABN-AMRO, ING en Rabobank wel mogelijk blijven. Indien op uw organisatie van toepassing, heeft u hiervoor een volmacht van ons ontvangen. Wij verzoeken u deze zo spoedig mogelijk ondertekend te retourneren, zodat niets de SEPAbetalingen in de toekomst kan verstoren.

> Correcte omzetting van bankrekeningnummers van personeel, leveranciers en incassanten naar het nieuwe IBAN. > SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor verwerking en betaling van facturen. > SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor verwerking van incasso’s. > SEPA-incassobestanden aanleveren bij banken. > SEPA-betaalbestanden (salarissen en facturen) aanleveren bij banken. Daarnaast zijn er mogelijk zaken die u zelf regelt, zaken die dus niet onder de dienstverlening van Dyade vallen. Dyade beveelt aan te beoordelen of u in het kader van SEPA ten aanzien van deze zaken nog acties moet ondernemen. Onderstaand treft u enkele vragen die u hierbij kunnen helpen:

> Staat mijn IBAN op alle documenten waarop een bankrekeningnummer voorkomt?

> Zijn mijn niet-Dyade systemen SEPA-proof? > Heb ik al een SEPA-incassocontract? > Zijn al mijn machtigingen SEPA-proof? > Heb ik op alle machtigingen de verplichte SEPA-tekst staan?

> Heb ik bij alle machtigingen een zogenaamde natte handtekening?

> Heb ik bij alle afnemers en leveranciers een IBAN?

> Heb ik een goed alternatief voor de oude acceptgiro?

Heeft u vragen over SEPA? Neem contact op met de Dyade Servicedesk via 030-630 56 99 of [email protected].

18


Bovenstaande vragen zijn geen volledige quickscan, maar geven u op een redelijk snelle manier een indruk van de stand van zaken met betrekking tot SEPA. Mocht u hierbij ondersteuning nodig hebben, dan zijn onze adviseurs altijd bereid u bij te staan.

•

EVEN VOORSTELLEN

‘In control’, samenwerken en vooruitkijken Mijn naam is Nico Ruitenbeek. In 2006 ben ik bij Dyade begonnen als financieel adviseur. Eerst was dat vooral in het primair onderwijs, tegenwoordig steeds vaker in het voortgezet onderwijs. Bedrijfsvoering en onderwijs zijn de twee rode draden in mijn loopbaan. Ik ben mijn loopbaan gestart bij de NUFFIC, de Nederlandse organisatie voor internationale samenwerking in het hoger onderwijs in Den Haag. Het professionaliseren en automatiseren van het financiële beheer van de subsidiestromen werd in die periode een steeds belangrijker thema. Door mijn belangstelling voor bedrijfsvoering ben ik in 1997 bij OPTA in Den Haag gaan werken. Eerst als medewerker bedrijfsvoering en later als manager financieel. Voor het toezicht op de opkomende telecommunicatiemarkt moest er snel een goedwerkende

Nico Ruitenbeek financieel adviseur Tel.: (010) 224 50 53 Mob.: 06-241 372 75 E-mail: [email protected]

organisatie worden opgebouwd. Zo’n dynamiek trekt mij wel.

Ik houd me als adviseur bij Dyade vooral bezig met het ‘in control’ brengen van onderwijsorganisaties, zodat zij hun doelen kunnen realiseren. De gehele bedrijfsvoering heeft daarbij mijn belangstelling. Ik kan dat goed koppelen aan het primaire proces van een organisatie. Het inzicht daarin ontstaat door samen met leidinggevenden in de onderwijsorganisatie een risico-inventarisatie uit te voeren, of een beleidsrijke meerjarenbegroting op te stellen. Ik merk dat beslissingen van schoolleiders anders uitvallen en ook beter worden als zij niet één jaar vooruit, maar meer jaren tegelijk vooruitkijken! Meerjarenbegrotingen en risico-inventarisaties worden het hele jaar door bestuurders gevraagd en in samenwerking met betrokkenen gemaakt. Hierbij komen leerlingdaling en de gevolgen van krimp vaak aan de orde. Met bezuinigingen komt elke schoolorganisatie in aanraking. Nu ben ik samen met collega-adviseurs aan de slag voor enkele nieuw gevormde samenwerkingsverbanden in het VO en PO. Ze zullen in de komende maanden voorzien moeten worden van een goed werkende administratie. Het onderzoeken van de informatiebehoefte en de verantwoordingsvereisten zal moeten leiden tot

een digitale projectadministratie, waarin de toegezegde ondersteuningsgelden aan individuele leerlingen en scholen toegankelijk vastgelegd worden. Zo kan onder- of overbesteding van ondersteuningsgelden voorkomen worden en kan het samenwerkingsverband financieel en inhoudelijk goed sturen. Ik onderzoek hoe de planning en controlcyclus van een schoolorganisatie functioneert en adviseer over de verschillende keuzes die gemaakt kunnen worden om de bedrijfsvoering te verbeteren. Vervolgens beslist de organisatie zelf wélke keuze gemaakt wordt. Bij het doorvoeren van de veranderingen kan ik als adviseur zowel de manager als de medewerkers ondersteunen en eventuele weerstanden bespreekbaar maken. In de rol van interim-controller kan ik er natuurlijk ook zelf uitvoering aan geven. Ik ken de onderwijssector goed en zorg ervoor dat ik zoveel mogelijk weet van het primaire proces van een organisatie. De bedrijfsvoering moet immers niet te ver weg komen te staan van de schoolorganisatie. Bent u op zoek naar de mogelijkheden voor verbeteringen in de bedrijfsvoering of wilt u ondersteuning bij het doorvoeren ervan? Dan kunt u altijd contact met mij opnemen voor een oriënterend gesprek.

•


19

c

c o l u m n

Ronald te Loo heeft sinds 2002 ervaring op het gebied van bedrijfsvoering in het onderwijs. Naast zijn werkzaamheden bij Dyade is Ronald al jaren actief als bestuurder en toezichthouder van organisaties op het snijvlak van markt en overheid.

Prestaties uit het verleden… …zijn de beste voorspellers van de toekomst. Dat was mijn conclusie toen ik voor een aantal klanten een analyse maakte van hun financiële positie en toekomst. De vraag kwam van een raad van toezicht die vooral vooruit wilde kijken. ‘Jaarverslag is uit, meerjarenbegroting is in’, zo vertelde de voorzitter mij. Dat sluit aan bij de nieuwste mode in financieel management: vooruitkijken. In een jaarverslag hoort een toekomstparagraaf en een meerjarenbegroting is tegenwoordig een must have. Dat lijkt mij een logische reactie op de tijd waarin het aantal leerlingen en het budget per leerling beide toenamen. Een begroting op jaarbasis was voldoende om op te sturen. Je moest het wel heel bont maken om vervolgens verlies te maken. En als dat zo was, was het jaar daarna vroeg genoeg om de financiële teugels een beetje aan te halen. Het jaarverslag was een jaarlijks feestje, waarin het goede financiële beleid nog eens werd bevestigd met cijfers. Hoe anders is dat nu? Besturen die dachten een uitstekend financieel beleid te hebben en ‘in control’ te zijn, hebben de grootste moeite het hoofd boven water te houden. Forse financiële reserves blijken in een paar jaar te verdampen. Vooruitkijken is dus het devies. Maar toen ik de cijfers uit het verleden bekeek, zag ik al snel een patroon. In het verleden werd de begroting al nooit gehaald: de gemiddelde afwijking van de realisatie versus de begroting lag de afgelopen vijf jaar op meer dan tien procent. Maar omdat de uitkomst per saldo altijd positief was, concludeerde niemand dat het financieel beheer niet op orde was, dat er niet was geleerd van de fouten die waren gemaakt. Dat de begroting niet was gebaseerd op de werkelijkheid, maar op de wenselijke uitkomst. Een gebrek aan vooruitkijken was niet de kern van het probleem van het schoolbestuur, maar het leren van de eerder gemaakte fouten. Zo hadden de incidentele subsidies geleid tot structurele kosten. En om die te kunnen dekken, werden die incidentele subsidies al jaren te hoog begroot. Een jarenlang hoog ziekteverzuim leidde jaarlijks tot meevallers die de tegenvallende incidentele subsidies compenseerden. Maar het ziekteverzuim was aan het dalen…. Ik deelde met de voorzitter de conclusies van mijn analyse. Zij moest even slikken en vertelde dat zij een déjà vu had. Zij werkte jaren in de financiële sector. Haar conclusie: prestaties uit het verleden blijken geen garantie voor de toekomst, maar gedrag uit het verleden is wel de beste voorspeller voor de toekomst.

•

20


Raet Online wordt Youforce Vanaf 3 oktober gaat Raet Online verder onder de naam Youforce. Daar hoort ook een nieuw uiterlijk bij. Aan het dagelijkse gebruik verandert echter niets. Ook de inrichting en functionaliteiten blijven onveranderd.

Wat verandert er wel voor u? U bent gewend in te loggen via www.raetonline.nl om toegang te krijgen tot het systeem. Deze inlogpagina (url) verdwijnt definitief per 3 oktober. Inloggen kan vanaf nu via www.dyade.nl > Extranet > Youforce. Inloggen via uw mobiele telefoon is mogelijk via m.youforce.com. Aanpassingen aan uw IT-netwerk Daarnaast zijn er wellicht enkele aanpassingen nodig aan het IT-netwerk, zoals firewalls en internetinstellingen. Denk hierbij aan:

> het toevoegen van *.Youforce.com en *.Youforce.biz als trusted/vertrouwde websites in uw internetbrowser. In Internet Explorer kunt u dit bijvoorbeeld aanpassen via Extra > Internetopties > Beveiliging > Websites. Uitgebreide informatie over de betreffende IT-aanpassingen vindt u op www.dyade.nl. Voor vragen kunt u contact opnemen met de Dyade Servicedesk via [email protected] of (030) 630 56 99.

•

> het aanpassen van de link naar Youforce op uw intranet; > het aanpassen van bestaande snelkoppelingen/ favorieten op uw bureaublad en/of intranet;


21

PO/VO/MBO

Passend onderwijs ligt op schema! Het zal niemand ontgaan zijn dat zo langzamerhand belangrijke data opdoemen voor de invoering van passend onderwijs. In de tweede helft van 2013 hebben de meeste samenwerkingsverbanden in wording dan ook nog een hele berg werk te verzetten. Reden genoeg om het gesprek aan te gaan met Dick Rasenberg. Samen met Thieu van Hintum is hij aangesteld als projectleider voor de landelijke implementatie van passend onderwijs. We vragen hem naar de stand van zaken rond deze belangrijke ontwikkeling. door Aad van der Wilt, adviseur bij Dyade Advies

Hoe is het landelijk proces georganiseerd? “Het ministerie van OCW heeft voor de beleidsinvoering van passend onderwijs een taakverdeling afgesproken: Den Haag is verantwoordelijk voor het ‘wat’ van de operatie, terwijl de sectororganisaties zich bezighouden met het ‘hoe’. Het komt erop neer dat het ministerie de wet schrijft met daarin het tijdpad en de sectorraden houden zich vooral bezig met de vraag hoe je die wet in de praktijk implementeert. Voor die laatste opdracht zijn de sectorraden een project gestart, waarvan ik samen met Thieu van Hintum projectleider ben.” Hoe ziet de aanpak van dat project eruit? “Ons werk is pas écht gestart

Over Dick Rasenberg Dick Rasenberg (1958) is adviseur voor onderwijs en (onderwijs)zorg.Hij is gespecialiseerd in werkwijzen die ervoor zorgen dat kinderen die barrières tegenkomen in hun ontwikkeling zo snel en zo goed mogelijk de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben.

22


na de gesprekken over de regio-indeling, waarbij het uitgangspunt was binnen bepaalde grenzen grotere samenwerkingsverbanden tot stand te brengen dan binnen WSNS. Op zich is dat deel van het proces goed verlopen. Er zijn nog maar enkele kwesties over de definitieve vaststelling van de regio’s. Binnen het basisonderwijs zijn nu 76 samenwerkingsverbanden gevormd. De volgende stap was het ontwikkelen van het referentiekader. Samen met een stuk of 10 deskundigen uit het veld hebben we bedacht op welke wijze de door de wetgever bedoelde inhoud in de praktijk zou kunnen worden gebracht. Het referentiekader vormt als het ware een rode draad voor de invulling door de schoolbesturen die passend onderwijs gestalte geven. Overigens zonder dat het een voorschrift is. We hanteren het adagium ‘pas toe of leg uit’. Dat betekent dat je voor een andere aanpak kunt kiezen dan die van het referentiekader, maar dat je dan wel aangeeft waaróm je het anders doet. Dat kan heel goed werken, omdat de situatie overal anders is. In de praktijk is het referentiekader echter zo breed, dat de meeste samenwerkingsverbanden er behoorlijk mee uit de voeten blijken te kunnen. Deze aanpak vormt een stijlbreuk met vorige implementatieprocessen waarbij met de beste bedoelingen veel ‘van de scholen af’ is georganiseerd. Wij proberen een beweging in gang te zetten waarbij veel verantwoordelijkheden juist weer bij de scholen zelf komen te liggen, zodat ze hun verantwoordelijkheden ook waar kunnen maken.” Bij zo’n referentiekader horen natuurlijk ook instrumenten. “We hebben veel instrumenten (laten) ontwikkelen. Bijvoorbeeld de begrotingsmodellen en handreikingen die voorbereiden op een eigen scenario voor ondersteuningstoewijzing van de nieuwe samenwerkingsverbanden. Daar-

naast hebben we landelijke voorlichtingsbijeenkomsten belegd, geven we individueel voorlichting en ondersteuning aan samenwerkingsverbanden die daarom vragen en hebben we clinics georganiseerd. Over al die verschillende producten is steeds vooraf overleg gevoerd met alle betrokken partijen om maatwerk mogelijk te maken. En ten slotte zijn behalve de producten ook de ontmoetingen van de mensen die het moeten doen van groot belang. Je ziet dat er netwerken ontstaan en worden uitgebreid en dat is in onze ogen van belang voor het slagen van de hele operatie. Bij de implementatie van passend onderwijs gaat het om samenwerking. Niemand kan zonder hulp passend onderwijs mogelijk maken voor alle leerlingen. Ook voor ons zijn die ontmoetingen belangrijk. We halen en brengen er oplossingen en krijgen aanwijzingen ter verbetering van ons instrumentarium. Sommige aanwijzingen geven bovendien aanleiding iets nieuws te maken, omdat daaraan in de praktijk behoefte is ontstaan.” Wat is landelijk nu de stand van zaken? “Van de ruim 150 verbanden in VO en PO waren er voor de zomervakantie ongeveer 30 formeel opgericht via de notaris. Er is dus nog wel wat te doen voordat het 1 november is. We zien dat de gesprekken overal goed op gang zijn gekomen en dat er onderling vertrouwen is of groeit. Men vindt elkaar in de discussies over de onderwijsvisie en een eigen scenario voor ondersteuningstoewijzing. Dit laatste is cruciaal, aangezien de wettelijke indicatiecriteria er in augustus 2014 niet meer zijn. Daarnaast vordert de vorming van ondersteuningsplanraden. Voor de oprichting hiervan is veel belangstelling en her en der zijn mensen betrokken bezig daar een succes van te maken. Wat ook op gang begint te komen is het overleg met gemeenten over de aansluiting op het jeugdbeleid. In sommige gevallen is dat heel nieuw en gecompliceerd, maar daar zie je dat men elkaar vindt in de afspraak dat niet alles op hetzelfde moment klaar hoeft te zijn. De oplossing ligt dan in het samen benoemen van de onderwerpen waarover nog gesproken moet worden. Die worden opgenomen in een ontwikkelagenda en dat geeft zoveel rust dat er ruimte ontstaat om de hangijzers één voor één aan te pakken en er een besluit over te nemen. Natuurlijk zijn er ook regio’s met risico’s. Daar waar de nieuwe jeugdzorgregio niet aansluit op de grenzen van het samenwerkingsverband is het alleen al ingewikkeld op overeenstemming gericht overleg op te zetten.” Waar zijn nog zorgen over? “De implementatie van passend onderwijs blijkt een complex proces, waarbinnen bijna alles met elkaar samenhangt. Waar aanvankelijk sprake was van een vrij ‘platte wet’, is deze tijdens het proces van wetgeving behoorlijk uitgebreid. Denk maar aan de eis dat een ontwikkelingsperspectiefplan moet worden opgesteld voor alle gevallen waarin sprake is van extra

‘Van de ruim 150 verbanden in VO en PO waren er voor de zomervakantie ongeveer 30 formeel opgericht via de notaris. Er is dus nog wel wat te doen voordat het 1 november is. We zien dat de gesprekken overal goed op gang zijn gekomen en dat er onderling vertrouwen is of groeit.’

ondersteuning. Ook de inspanningsverplichting die samenhangt met de uitvoering van de tripartiete overeenkomst, stelt schoolbesturen, bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden voor nieuwe vraagstukken die om een eigen invulling vragen. Maar het grootste punt van zorg is in mijn ogen de ondersteuningstoewijzing. Te vaak probeert men dat op de oude manier op te lossen: buiten de school met een nieuwe commissie. In dat geval blijft de kans bestaan dat er uiteindelijk weinig verandert en dat leerlingen, ouders en scholen er weinig mee opschieten. Het referentiekader maakt een andere, voorwaartse beweging, waarbij direct na de signalering, samen met ouders, ín de school en in samenwerking met diegenen die gezinnen ondersteunen, hulp wordt georganiseerd. Wanneer de expertise die daarvoor nodig is (en vaak ook beschikbaar) goed wordt gepositioneerd en onderdeel gaat uitmaken van de afspraak over basisondersteuning, die in het ondersteuningsplan komt te staan, mogen we er veel van verwachten. Het gesprek hierover vindt nu overal plaats. Met de partners van het nieuwe samenwerkingsverband en met de gemeenten.” Wat mogen we nog verwachten in de komende periode? “In ieder geval zijn er twee belangrijke zaken om rekening mee te houden. Dat is in de eerste plaats het toezichtkader op basis waarvan de Inspectie simulatieonderzoeken bij ieder samenwerkingsverband komt uitvoeren. Daarnaast zijn OCW en de sectorraden bezig met het ontwikkelen van een praktijktoets. Op het ogenblik wordt deze uitgeprobeerd bij de ‘pilotorganisaties’ die al dit schooljaar passend onderwijs invoeren. Vanaf oktober kunnen samenwerkingsverbanden daarvan gebruikmaken en een beeld krijgen van hoever zij zijn. Het kan samenwerkingsverbanden een antwoord geven op de vragen of ze er klaar voor zijn en wat hen te doen staat indien dit nog niet het geval is.”

•


23

s

VO

i n

t h e

s p o t l i g h t

Koorschool Utrecht

‘Het best bewaarde geheim van Utrecht’ In 1713 werden de akten voor de Vrede van Utrecht er getekend. Ruim 300 jaar later brengt een navigatiesysteem je naar die prachtige stadsgracht waar aan het eind de Plompe Toren de vesting Utrecht een gezicht gaf. Links en rechts statige patriciërshuizen, overal om je heen fietsende studenten en moeders met kinderwagens. We zijn in het centrum van Utrecht, maar waar staat die school?

Op nummer 5 staat de deur een stukje open. In de marmeren gang werken een paar groepjes kinderen hard aan een groepsopdracht. We zijn beland in één van de twee koorscholen die ons land rijk is. De koorschool in Utrecht is ‘een bijzondere basisschool voor leren en muziek’. Wat dat inhoudt, horen we van Ria Frowijn die sinds 2009 directeur is. Opleidingsinstituut “Dit pand, dat van buiten

door Aad van der Wilt

niet op een schoolgebouw lijkt, heeft een enorme historie”, vertelt Ria Frowijn. “De hele omgeving werd in de 12e eeuw ‘de witte vrouwenwijk’ genoemd, omdat er een enorm klooster stond waarvan de zusters Norbertinessen in witte kleding gestoken waren. Wij zijn een rooms-katholieke school en dat verklaart ook de binding met de historie. Al heel lang heeft de St. Catherinakathedraal een kathedraal koor. Van oudsher bestaat dat alleen uit mannen. Dat betekent dat de sopranen en de alten altijd jongens waren. Na de stembreuk (als ze de baard in de keel krijgen) worden dat dan tenoren en bassen. Overal in het land bestaan natuurlijk dergelijke kerkkoren. Daarom stichtte de roomskatholieke kerk in Utrecht een opleidingsinstituut voor dirigenten en organisten om overal de liturgische muziek te kunnen leiden. De studenten van dit instituut voor kerkmuziek hadden vanzelfsprekend behoefte aan praktijklessen om te leren dirigeren en om muziekles te geven. Daarom werd in 1959 de koorschool opgericht. Het idee was op die manier de onderbouw van het kathedrale koor te helpen vormen en tegelijkertijd een stageplaats voor studenten van het instituut te hebben. Zo ontstond een situatie waarvan drie partijen konden profiteren.” Extra investeren Ria Frowijn: “Het instituut is in 1985 opgegaan in het Utrechts Conservatorium, een faculteit van de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht. Er is nog wel een sterke band met het koor. Leerlingen van de koorschool doen nog vaak mee aan uitvoeringen van het koor, in de zondagse missen, maar ook bij binnen- en buitenlandse concerten. De panden die eigendom waren van

24


‘De groepsgrootte maakt onze school bijzonder. We heben 4 groepen van 16 leerlingen. In ons onderwijs staat het kind centraal’ het instituut, zijn achtergebleven in de stichting waarvan ook de school deel uitmaakt. Door de huuropbrengsten van die panden kunnen we extra investeren in de koorschool, waardoor 4 uur per week muziek gegeven kan worden en er kleine klassen ontstaan die we nodig hebben om ons onderwijs te geven zoals we dat willen.” Alleen bovenbouw “Laten we vooropstellen,” gaat Ria Frowijn verder, “dat de koorschool een gewone basisschool is met muzikale bovenbouwleerlingen (alleen groep 5 t/m 8). Maar omdat ook onze school wordt bekostigd door het ministerie van OCW, moeten we voldoen aan de eisen waaraan alle bekostigde scholen in Nederland moeten voldoen. De groepsgrootte maakt onze school bijzonder. We hebben 4 groepen van 16 leerlingen. In de praktijk worden de leerlingen van groep zes gesplitst, waardoor we twee combinatiegroepen hebben van 24 leerlingen (5/6 en 6/7) en een groep 8 van 16 leerlingen. In ons onderwijs staat het kind centraal en streven we naar een brede ontwikkeling van algemene, sociaal-emotionele en muzikale

aspecten. Het is dus zeker niet zo dat er uitsluitend aandacht is voor de muzikale ontwikkeling van onze leerlingen. Wij willen die juist onderdeel laten zijn van de hele persoonlijkheid en organiseren dus gewoon schoolreisjes en uitstapjes, we stimuleren samenwerking en zijn een ‘Vreedzame school’, waarin kinderen zich veilig en geborgen voelen. En dwars door alles heen speelt de muziek een heel belangrijke rol; daarvoor zijn we dan ook Koorschool. En hoewel ook bij ons het percentage kerkelijke kinderen steeds afneemt, hebben we wel een sterke binding met de kerk door de belangrijke rol die de school speelt bij het kathedrale koor.” Aandacht voor het individu “Onze leerlingen komen uit de regio Utrecht. In de meeste gevallen zijn ze bijzonder gemotiveerd om bij ons op school te komen. Niet altijd zijn ze bijzonder muzikaal aangelegd; wel hebben ze aanleg en talent voor muziek. Bij de toelating kijken we natuurlijk naar het muzikale aspect: de kinderen moeten altijd een stukje voor- en nazingen, expressie en maatgevoel en ritmevastheid tonen. Maar net zo belangrijk

>>


25

>>

vinden we de schoolvorderingen. Daarom moeten de leerlingen ook een schoolvorderingentoets doen bij de toelating. We zijn een kleine school en geven gestructureerd les met veel aandacht voor het individu, maar we zijn niet in staat een diversiteit aan leer- en gedragsproblemen op een goede manier te ondersteunen. Deze aanpak zorgt ervoor dat we een hoog prestatieniveau bereiken, zowel op muzikaal gebied als op het terrein van de schoolvorderingen. Bovendien geloven we er allemaal vast in dat de muzikale ontwikkeling een positief effect heeft op een harmonische ontwikkeling van het kind.” Uitstroomcijfers Ria Frowijn vertelt dat de

‘Er is een halfuur per week gereserveerd voor projecten waaraan we meedoen: concerten, optredens, cd-opnames enzovoorts. In juli gaan we bijvoorbeeld vier dagen naar Londen om op te treden in Sint Paul’s Cathedral.’

26

Dyademagazine | nummer 9 | september 2013

leerlingen van groep 7 en 8 drie keer per week beginnen met een halfuur kerkelijke koormuziek. “Voor groep 5 en 6 is dat een halfuur per week. Er is ook drie keer per week koorklas, waarin de profane muziek wordt beoefend. Verder is er drie keer per week een halfuur muziekles voor iedere jaargroep, waarin onderdelen als noten lezen, solfège, luisteren en componeren aan de orde komen. Daarnaast is een halfuur per week gereserveerd voor projecten waaraan we meedoen: concerten, optredens, cd-opnames enzovoorts. In juli gaan we bijvoorbeeld vier dagen naar Londen om op te treden in Sint Paul’s Cathedral met een wereldpremière ‘The Idea of Peace’ van de componist Adrian Williams, in het kader van de viering van de Vrede van Utrecht. Ten slotte hebben de kinderen nog de mogelijkheid voor een halfuur per week een instrumentale les op een muziekinstrument van hun keuze. De gewone vakken komen vanzelfsprekend ook aan de orde. In het algemeen gebeurt dat klassikaal. We zijn op weg om dit in niveaugroepen te organiseren. We denken erover de zaakvakken in de toekomst meer in samenhang aan te bieden, bijvoorbeeld in de vorm van projecten. Doordat we kleine groepen hebben, zijn de leerkrachten in staat zoveel individuele aandacht te bieden, dat we altijd hoge uitstroomcijfers behalen, ondanks het feit dat we meer dan gemiddeld aandacht besteden aan de muzikale vakken.” Flexibele instelling “Onze leerkrachten zijn echte duizendpoten”, vervolgt Ria Frowijn. “Natuurlijk hebben ze veel belangstelling voor muziek. Drie van hen beschikken bovendien over de diploma’s om muzieklessen van hoog niveau te geven. We werken op een kleine school en dat heeft allerlei voordelen, maar het werk moet ook allemaal door een paar mensen worden gedaan. Dat zorgt voor een hoge

‘Al deze leerlingen hebben een speciale onderwijsbehoefte, die nu eens niet wordt veroorzaakt door achterstanden, maar door een meer dan gemiddelde belangstelling en aanleg voor muzikale ontwikkeling.’

belasting en vraagt om een flexibele instelling. Gelukkig is de dirigent van het kathedrale koor vakdocent op de school en geeft hij de muzieklessen. Dat biedt de leerkrachten de mogelijkheid in die tijd bepaalde kinderen die dat nodig hebben extra te begeleiden.”

over protectieve factoren in het speciaal onderwijs. Misschien doen de leerlingen wel succeservaringen op in hun muzikale ontwikkeling die van positieve invloed zijn op eventuele achterstanden op andere gebieden. Iets om over na te denken bij de vorming van arrangementen binnen passend onderwijs.

Schooltuin De vriendelijke conciërge zorgt voor

Voor wie nieuwsgierig is geworden: www.koorschool-utrecht.nl

een rondleiding door het gebouw. Achter de twee grote ramen naast de ingang gaan klaslokalen schuil, die kleiner zijn dan de normale afmetingen. Daarachter ligt het derde lokaal. Er is een docentenkamer en in een uitstulping van het gebouw bevindt zich de kamer van de directeur. In de kelder van de school is de toegang met de garderobes en een bibliotheek waarin de leerlingen zich af en toe even kunnen terugtrekken. Een spannende ruimte die vroeger waarschijnlijk vol heeft gelegen met de mooiste flessen wijn. Op de eerste verdieping zijn de muziekruimten, met een grote zaal waar op het podium de koorzang kan worden beoefend. Op zolder is het archief en de opslag. Statige trappen verbinden de verdiepingen met elkaar. Via een ingewikkeld gangenstelsel kom je in het naastgelegen pand, waar op de eerste verdieping een concertzaal is met daarnaast een heuse kapel. De historie van dit prachtige deel van de school spat ervan af. De tuinen van de panden vormen een hofje, zoals dat in alle grote steden her en der te bewonderen valt. Helemaal afgeschermd van de boze buitenwereld zal dat je schoolplein maar zijn! Een prachtige locatie, waarin de kinderen zich ongetwijfeld snel thuis voelen en alle aandacht gericht kan zijn op de brede ontwikkeling van de leerlingen.

•

Over Ria Frowijn Ria Frowijn studeerde aan de Pedagogische Academie in Zeist, rondde de Opleiding Schoolmuziek B af, behaalde haar doctoraal Onderwijskunde aan de Universiteit van Utrecht en sloot af met Solozang A. Als kind werd zij in de klas uitgekozen om solo te zingen in de kerk, en het kerkelijk zingen is haar ‘life line’ geworden: de mooiste muziek vertolken in de meest bijzondere contexten, onafhankelijk van de geestelijke stroming die deze muziek voortbracht. De oorsprong van liturgie, spiritualiteit en volmaaktheid geeft de kern van kerkmuziek veel overeen-

Het best bewaarde geheim Vraag aan een wille-

komsten: zowel bij Gombert, Monteverdi, Schütz, Vivaldi,

keurige voorbijganger op de gracht waar de koorschool is en je krijgt waarschijnlijk het antwoord: ‘Geen idee!’. In die zin klopt de titel wel: de school is behoorlijk geheim verstopt in een rij statige woningen. Binnen is er niet zoveel geheimzinnigs te ontdekken: gewone kinderen gewoon aan het werk, hooguit wat vaker zingend dan anderen. De vraag dringt zich op of het lesprogramma van de koorschool niet heel modern is en aansluit bij de uitgangspunten van handelingsgericht werken. Al deze leerlingen hebben een speciale onderwijsbehoefte, die nu eens niet wordt veroorzaakt door achterstanden, maar door een meer dan gemiddelde belangstelling en aanleg voor muzikale ontwikkeling. Misschien past dat wel in het denken

Bach, Britten, Pärt als Williams. De Koorschoolkinderen zingen deze componisten en zelf zingt Ria ook wekelijks als solist of korist in de serie Zaterdagmiddagmuziek Domkerk. Na tien jaar werkzaam te zijn geweest in de steunfunctie kunstzinnige vorming in Nieuwegein en Tiel, volgde tien jaar SLO als leerplanontwikkelaar en tien jaar Utrechts Conservatorium als docent en lector muziekeducatie. Nu komen kinderen, onderwijs, (kerk)muziek en koor samen in de functie van directeur van de Kathedrale Koorschool in Utrecht.


27

Konica Minolta:

een slimme keuze voor een wereld aan documentoplossingen Wereldwijd vertrouwen honderdduizenden organisaties hun documenten en documentstromen toe aan de producten en oplossingen van Konica Minolta. En niet ten onrechte: met een voorsprong op verschillende terreinen ligt een keuze voor het toonaangevende A-merk in imaging voor de hand. Een complete keuze: bij Konica Minolta kiest u nooit voor het systeem alleen. Naast geavanceerde hardware en software bieden we u ook Optimized Print Services (OPS). Met dit totaalconcept aan ontzorgingsdiensten bent u verzekerd van een optimale, efficiënte en beheersbare inzet van uw documentoplossing.

Een bekroonde keuze: de hele multifunctionalproductlijn van Konica Minolta is in 2011 bekroond met de BLI Line of the Year Award.

Een duurzame keuze: de documentoplossingen van Konica Minolta springen spaarzaam om met de natuurlijke hulpbronnen. Zo introduceerde Konica Minolta de nieuwe generatie multifunctionals met A-label.

Een modulaire keuze: een documentoplossing van Konica Minolta ontwikkelt zich met u mee. Groeit uw organisatie, dan laat de documentinfrastructuur zich makkelijk aanpassen.

A B D

De veilige keuze: werkt u met informatie die niet voor iedereen bestemd is? Konica Minolta kent een keur aan beveiligingsoplossingen.

Meer weten? Wilt u meer weten over de documentoplossingen van Konica Minolta? Wilt u weten hoe u efficiënter, slimmer, veiliger en duurzamer kunt kopiëren, printen, scannen en faxen? Neem vandaag nog contact op met Konica Minolta of kijk op www.konicaminolta.nl.

Konica Minolta Business Solutions Nederland, Postbus 237, 1170 AE Badhoevedorp, telefoon 020 - 658 41 41, fax 020 - 658 41 60, e-mail: info @konicaminolta.nl

www.dyade.nl/voordeelservice Een schoolorganisatie heeft diverse kostenposten. Van arbodienstverlening en schoolmeubilair tot kosten voor de koffiesystemen. Dyade heeft voor haar klanten uitgebreid geanalyseerd welke kosten door scholen worden gemaakt en welke partijen deze diensten/producten aanbieden. Met deze partijen heeft Dyade een collectief contract afgesloten. Door de schaalgrootte kunnen wij gunstige condities afspreken, waardoor onze klanten zowel zakelijk als privé profiteren van uiteenlopende voordelen. Daarnaast wordt u het werk van het zoeken naar het juiste inkoopadres bespaard.

Dienst / product

Partner van Dyade

Uw voordeel

Arbodienstverlening

Perspectief

> Tot 33% korting op abonnementen Aanmelden via Peter Wijnholds > Zeer goede resultaten (0341) 43 87 00 of per mail [email protected] www.perspectief.eu

Dyade beschikt over bankarrangementen

> Speciale Dyade-tarieven

Informatie bij Henk Schoone ([email protected])

Brandpreventie

Dry Sprinkler Powder Aerosol (DSPA)


Informatie bij Jorg Aaldering (024) 352 25 73

Elektronische beveiliging

Chubb Varel Security

> Beveiligingsoplossingen op maat

Aanmelden via tel. (020) 651 61 24

Digitale schoolborden

Lyreco

> 10% korting

Inschrijven via www.dyade.nl > Diensten > Dyade Voordeelservice

IP Aanvullingsplan

Loyalis

> 20% korting

Aanmelden via tel. (045) 579 61 11

Koffieconcepten (koffiemachines) voor professioneel gebruik

Overwijk Koffiesystemen

> Kortingen op aanschaf en aantrekkelijke huur- en onderhoudstarieven

Aanmelden / Informatie Peter Verwoert Telefoon (0513) 46 50 50

Liftinstallaties

Lift Intermediair

> 10% korting

Aanmelden via www.bosconsultancy.nl of via tel. (085) 877 94 67

Medewerkertevredenheid en werkplezier

Motivate Management Training & Advies


Informatie Miranda Huijs 06 536 326 21, per mail [email protected] of www.mmat.nl

Multifunctionals Alles op het gebied van prints, scans & kopieën

Konica Minolta

> Tot 55% korting op apparatuur

Inschrijven via www.dyade.nl > Voordeelservice

Papier printen kopieerpapier

Lyreco

> Goede kwaliteit papier tegen een bodemprijs

Inschrijven via www.dyade.nl > Dyade Voordeelservice > Lyreco

Payroll oplossingen

Randstad Payroll Solutions

> Speciale Dyade-condities

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan Kuil via [email protected] of 06 - 22 73 94 18

(Personeels)advertenties het plaatsen van advertenties in de media

Meyson communicatieadviesbureau

> Korting oplopend tot 35% op reguliere advertentietarieven

Aanmelden via tel. (023) 564 96 90 of per mail [email protected]

Re-integratie en outplacement

Agens Pro Mobile B.V.


Aanmelden via [email protected] of via tel. (033) 4698 225.

Schoolmeubilair

Presikhaaf

> Aantrekkelijke (leverings)condities

Aanmelden via tel. (026) 368 56 85 of via [email protected]

Schoonmaken

ISS Cleaning Services

> Mantelcontract schoonmaken

Aanmelden via Nathalie Falkenburg, tel. 06 - 51 57 12 69 of per mail [email protected]

Sanitaire voorzieningen Toiletpapier, zeep, handdoeken, etc.

ISS Washroom Services

> Mantelcontract sanitaire voorzieningen

Aanmelden via Nathalie Falkenburg, tel. 06 - 51 57 12 69 of per mail [email protected]

Verbruiksmateriaal pennen, potloden, stiften, linialen etc.

Lyreco

> Geen verzendkosten bij een laag bestelbedrag > Hoge kortingen (tot 38%)

Inschrijven via www.dyade.nl > Diensten > Dyade Voordeelservice

Verzekeringen (particulier)

Allianz

> Scherpe premies

Inschrijven via www.dyade.nl > Voordeelservice

Website het maken van een eigen site voor bestuur of school

Meyson communicatieadviesbureau

> U kunt gebruikmaken van een pakket dat speciaal voor het onderwijs gemaakt is

Aanmelden via tel. (023) 564 96 90 of per mail [email protected]

Ziektekostenverzekering

AVITAE/VGZ

> Uitstekende dekking

Aanmelden via www.dyade.nl > Diensten > Dyade Voordeelservice

Agis

> Zeer scherpe premie

Aanmelden via www.agiscollectief.nl/dyade

t

Bankarrangement Uitgelich

Hoe kunt u profiteren?


29

Waar vindt u ons? kijk op

Dyade Amersfoort

www.dyade.nl voor een routebeschrijving

Dyade Rotterdam

a Amersfoort

r Rotterdam

Utrechtseweg 371 | Postbus 1402 | 3800 BK Amersfoort tel. (033) 469 82 00 | fax (033) 461 28 49

Scheepmakershaven 64 | Postbus 1080 | 3000 BB Rotterdam tel. (010) 224 50 00 | fax (010) 414 72 27

Dyade Capelle aan den IJssel

Dyade Zuid-West Nederland

e Capelle aan den IJssel

b Bergen op Zoom

Dorpstraat 181 | 2903 LA Capelle a/d IJssel tel. (010) 258 77 22 | fax (010) 258 77 20

Marslaan 1 | Postbus 648 | 4600 AP Bergen op Zoom tel. (0164) 23 75 57 | fax (0164) 24 14 34

Dyade Ede

Dyade

e Ede

c Dyade Centraal Bureau

Horapark 3 | Postbus 8040 | 6710 AA Ede tel. (0318) 67 51 11 | fax (0318) 62 23 63

Fakkelstede 2 | Postbus 611 | 3430 AP Nieuwegein tel. (030) 630 56 00 | fax (030) 630 56 91

Dyade Noord-Holland

h Hoofddorp

s Servicedesk

Wegalaan 14-28 | Postbus 346 | 2130 AH Hoofddorp tel. (023) 564 96 00 | fax (023) 564 96 99

tel. (030) 630 56 99 | mail [email protected] Openingstijden: 8:00 - 17:00 uur tijdens werkdagen

Nieuwe locatie: Dyade Utrecht (najaar 2013)

30


10/11 2013 oktober

kalender

november

Formulier maandopgave geweigerde vacatures toezenden aan CFI als een vacature geweigerd wordt door een eigen wachtgelder. Een kopie van het formulier aan de afdeling Dyade Personeel zenden. Vervangingsmutaties moeten binnen 4 maanden zijn gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. In verband met de verwerkingstijd is het van belang vervangingsmutaties binnen 3 maanden in te dienen bij Dyade. Wanneer de termijn wordt overschreden, kunnen de kosten niet meer worden gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. Gewerkte invaldagen moeten liefst direct, maar uiterlijk vóór de 5e van de volgende maand voor verwerking worden aangeboden. Toezenden personeelsmutaties aan de afdeling Dyade Personeel.

Wij verzoeken u personeelsmutaties gespreid - bijvoorbeeld wekelijks - aan te bieden via www.dyade.nl > Inloggen > Raet Online.

RAET 10/10

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden verwerkt in het salaris van oktober.

23/10

Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 16.00 uur) salarisbetaling oktober.

25/10

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand oktober.

08/11

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden verwerkt in het salaris van november.

21/11

Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 16.00 uur) salarisbetaling november.

25/11

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand november.


31

Speciaal voor u: Het Collectief Verzekeringsplan

Bonusgarantie Bescherming van uw no-claim bij schade. Garantie tegen onderverzekering Uw inboedel en woonhuis nooit meer onderverzekerd. Goed verzekerd op reis Overal ter wereld. Zekerheid U en uw gezinsleden goed beschermd.

Het Collectief Verzekeringsplan is speciaal voor u samengesteld door tussenpersoon Mandema & Partners en verzekeringsmaatschappij Allianz Nederland in samenwerking met Dyade. U profiteert hiermee van vele voordelen en scherpe premies voor een groot aantal schadeverzekeringen en een uitstekende service! Voor informatie en een vrijblijvende offerte belt u met de medewerkers van Allianz Nederland: (010) 45 41 777. Of ga naar www.anvp.nl De logincode is: 8350 Wachtwoord: T41400 (denk aan de hoofdletter)

magazine > Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > Het best bewaarde geheim van Utrecht

Recommend Documents