magazine A+O fonds Gemeenten
nr. 40 | December 2012
In dit
COLUMN
Geen natuurlijk lijderschap Agressie en geweld tegen publieke dienstverleners krijgt de laatste jaren terecht veel aandacht. Met het programma Veilige Publieke Taak van het ministerie van BZK en ons eigen programma Agressie en Geweld zijn de laatste jaren forse stappen gezet in de ontwikkeling van kennis en instrumenten en de verspreiding daarvan. Een recent voorbeeld daarvan is de MeldAgressie app die voor het Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem is ontwikkeld. Ondanks de toename van de mogelijkheden blijven twee met elkaar samenhangende situaties ervoor zorgen dat de aanpak minder succesvol is dan hij kan zijn.
Allereerst zijn dat de normen die de groep dienstverleners zichzelf stelt. Als de gestelde norm onduidelijk is, dan vermindert dat sterk het effect richting de burger/cliënt. En accepteer jij veel in termen van (non-)verbaal geweld dan heeft dat impact op de collega die een andere norm stelt. Dit moet je dus goed met elkaar afstemmen. En te vaak bepaalt daarbij ‘de stoerste’ medewerker de norm en komen anderen te weinig aan bod. Met als resultaat dat er een hoge acceptatiegraad van agressie en geweld is en niet iedereen even ‘stoer’ is om dat op te vangen.
Daarnaast is het de vraag of het management weet wat er speelt op de werkvloer en of dat management consequent staat voor de gemaakte keuzes op het vlak van agressie en geweld. Uit de laatste meting van VPT blijkt dat minder dan 1% van de gemeentesecretarissen weet hoeveel meldingen er zijn van agressie en geweld. Dat geeft te denken. Daders aanpakken vergt daadkracht: gaan veel meldingen over cliënt X dan moet je daartegen optreden. Het achterwege laten van consequenties of het te weinig gevolg geven aan grensoverschrijdend gedrag heeft een direct effect op de eerder genoemde normstelling. De conclusie is dan al snel: als het niet belangrijk wordt gemaakt, is het ook niet belangrijk.
Cruciaal voor beide zaken is leiderschap. Bij het tweede punt natuurlijk het leiderschap van het management. ‘Practise what you preach’, ‘Talk the walk and walk the talk’; wij kennen het uit de boekjes: nu de praktijk nog. Het eerste
4
punt gaat over leiderschap van iedereen die agressie ervaart. Natuurlijk is en blijft de dader verantwoordelijk voor agressie en geweld. Die constatering helpt echter niet als het gebeurt. Als jouw grenzen worden overschreden, moet jij handelen. Moet jij daarvoor je collega’s op een lijn krijgen, dan moet je dat regelen.
Om aanpak van agressie en geweld tegen te
CAO van de toekomst
gaan, is dus leiderschap nodig. Dat vraagt een transformatie van ‘ieder voor zich’ naar ‘samen sterk’ en van natuurlijk lijderschap naar professioneel leiderschap.
Jeroen Pepers Directeur A+O fonds Gemeenten
2
Werkgevers en werknemers gaan samen werken aan flexibiliteit binnen moderne arbeidsverhoudingen: het individuele keuzebudget, een flexibele dagspiegel, maar ook in de opzet van de cao zelf. Bert de Haas (ABVAKABO FNV) en Sietske Pijpstra (College voor Arbeidszaken, VNG) over het traject, inspiratiebronnen en de uitkomst.
A+O Magazine 40
magazine Verder in dit nummer
Arbo-verantwoord invoeren van Het Nieuwe Werken Gemeenten worstelen flink met keuzes die zij moeten maken om thuiswerken op een arbo-verantwoorde manier mogelijk te maken. Een vernieuwde brochure van het A+O fonds Gemeenten biedt daarbij ondersteuning.
14
4
December 2012
18 Subsidie voor interne stages; vraag ze aan!
Train je collega Training, coaching of lezingen hoef je niet altijd te volgen via externe bureaus. Er zijn steeds meer initiatieven waarin collega’s elkaar verder helpen. De voordelen zijn groot: kostenbesparing, kennisdeling, minder verkokering en vooral: heel veel energie. Een van de initiatieven is Train je Collega.
20 “De training heeft me wakker geschud”
24 Wat heeft een gemeente aan een mobiliteitsnetwerk?
30 Zeist steunt ontwikkeling medewerkers met de winkel open
Een voor allen De landelijke overheid wil starten met 28 uitvoeringsdiensten (RUD’s). Deze nemen wettelijke basistaken over van gemeenten en provincies. RUD Groningen is al flink op streek: de gemeenschappelijke regeling is klaar, er ligt een conceptbedrijfsplan en voor de nieuwe vestigingsplaats liggen drie opties op tafel. De planning is om 1 april 2013 te starten, maar vanuit de medezeggenschap klinkt enige twijfel over de haalbaarheid van die datum.
9
12 “Maatwerk, flexibiliteit en vooral veel vitamine Aandacht”
27 3
Cao van
4
A+O Magazine 40
de toekomst Werkgevers en werknemers gaan
Bert de Haas
samen aan de slag met de cao van
Waarom werken aan een cao van de toekomst? “Omdat de sector, de organisatievormen en de functies die daarbij horen, veranderen. Daar moeten we de cao op aanpassen. Bovendien is de huidige cao moeilijk te lezen. Het taalgebruik is verouderd. Jongeren, en misschien ook wel ouderen, kunnen er weinig van maken. Terwijl een cao juist heel herkenbaar zou moeten zijn. En als ze ook in de toekomst moet aanspreken, kan ze wel een oppoetsbeurt gebruiken.”
de toekomst. Kern van de kwestie: flexibiliteit binnen moderne arbeidsverhoudingen. Bijvoorbeeld in het individuele keuzebudget, een flexibele dagspiegel, maar ook in de opzet van de cao zelf. Bert de Haas (vakbondsbestuurder bij ABVAKABO FNV) en Sietske Pijpstra (secretaris bij het College voor Arbeidszaken, Vereniging van Nederlandse Gemeenten) over het traject, inspiratiebronnen en de uitkomst.
Door: Rieke Veurink (Veurinc)
December 2012
Waar moet een cao van de toekomst antwoord op geven? Op welke ontwikkelingen is het een reactie? “Het Nieuwe Werken is de belangrijkste ontwikkeling. Er wordt in de toekomst niet meer gestuurd op aanwezigheid, maar op output. Dat betekent dat een ambtenaar niet meer van negen tot vijf op kantoor moet zijn en overal toestemming voor moet vragen aan zijn werkgever. Het accent verschuift naar flexwerken en thuiswerken. De relatie tussen werkgever en werknemer wordt daarmee veel meer een van vertrouwen.” Wat zijn uw inspiratiebronnen? “De hele manier van denken over Het Nieuwe Werken op zich brengt me al op ideeën. Los van de cao. Hoe spreken individuele werknemers en werkgevers dingen met elkaar af? Hoe kun je sturen op vertrouwen in plaats van controle? In cao-land is de cao van de waterschappen inspirerend. Daarin is de stap naar een individueel keuzebudget heel mooi gezet en de cao is bondiger qua toon en vorm.” Wat is voor u een toekomstbestendige cao? “Een cao waarover je over tien jaar zegt: goh, die heeft ons echt ondersteund en geïnspireerd bij het komen tot een moderne organisatie. Zo’n cao moet er ook voor zorgen dat de verhoudingen op microniveau goed kunnen zijn. Er moet ruimte zijn voor individuele
5
afspraken, maar dat is niet per se hetzelfde als zo min mogelijk regels. Soms juist niet. Door het maken van collectieve afspraken creëer je duidelijkheid en dat is nodig om de relatie goed te houden. Je moet de regels wel ánders omschrijven. Als we met elkaar afspreken wat iemand moet leveren, moeten we bijvoorbeeld ook afspreken wat hij nodig heeft om dat te kunnen leveren en wat er gebeurt als hij niet levert.” Wat zijn aspecten van de cao die u aan de orde wilt hebben? “Regie over eigen werk(tijden) is een belangrijk onderwerp: dat iemand zelf kan bepalen wanneer hij werkt, waar hij werkt en hoe hij werk en privé combineert. Individuele keuzeruimte is ook waar de huidige werknemer behoefte aan heeft. De één heeft bijvoorbeeld
Bert de Haas
“Een cao die ondersteunt en inspireert bij het komen tot een moderne organisatie” liever geld en de ander liever tijd, en weer een ander wil juist een extra opleiding volgen of sparen voor de oude dag. Die speelruimte moet er zijn.” Hoe betrekt u de achterban bij dit project? “We organiseren congressen en conferenties. En, wat echt anders is, we doen dit nu heel breed. We gaan niet alleen naar de mensen die traditioneel toch al meedoen, zoals de kaderleden. We zoeken nu óók de anderen: jonge mensen, mensen uit het management, OR-leden, noem maar op. En we trekken samen met de werkgevers op.” Hoe lang het gaat duren? En wanneer zijn we tevreden? “Minimaal vijf en misschien wel tien jaar. Je moet dit echt zien als een project over de grenzen van de cao’s heen. Het is een behoorlijk ingrijpend traject. We hebben bij de waterschappen alleen al anderhalf jaar gedaan over het individuele keuzebudget. Het kost heel veel tijd om het te berekenen, wat betekent het administratief, inhoudelijk en financieel. En dan hebben we nog maar over één onderwerp. De tekst hoofdstuk voor hoofdstuk redigeren kost ook zo twee jaar. Grofweg een akkoord vaststellen is eenvoudig,maar de tekst schrijven en de zaak implementeren, kost tijd.”
6
A+O Magazine 40
Welk advies geeft u de werkgevers over de cao van de toekomst? “Ik zou hen uitdagen zich af te vragen: wat heeft de werknemer van de toekomst nodig? Natuurlijk gaat dat over het individuele keuzebudget en Het Nieuwe Werken, maar ook over de vraag: hoe kan ik de werknemer ondersteunen bij het behalen van individuele - en organisatiedoelen, en hoe kan ik een bijdrage leveren aan een goede vertrouwensrelatie tussen mij en de werknemer? Het klinkt misschien raar in een tijd van bezuinigingen, maar over een aantal jaren hebben we nieuwe jonge ambtenaren heel hard nodig. Daarom is het belangrijk dat je als gemeente een aantrekkelijke werkgever, met een aantrekkelijke cao bent.”
Sietske Pijpstra
“Een cao die bijdraagt aan de kwaliteit van dienstverlening en energie geeft” Sietske Pijpstra Waarom werken aan een cao van de toekomst? “Omdat de wereld om ons heen verandert. Zo wordt de gemeente steeds minder een opdrachtgever van andere organisaties in het veld, en steeds meer een partner. Daarbij hoort dat werknemers meer regie nemen en daar moeten de arbeidsvoorwaarden weer op aangepast worden.” Waar moet een cao van de toekomst antwoord op geven? Op welke ontwikkelingen is het een reactie? “Allereerst op die verschuivende taken, die andere competenties van de medewerkers vragen. Medewerkers worden van uitvoerder steeds meer regisseur in een samenwerkingsverband. Niet alleen met andere overheden, maar ook met burgers. Bovendien stijgt door de bezuinigingen de vraag naar efficiency. En ten slotte moet het aansluiten bij de behoefte aan meer individuele keuzevrijheid.” Wat zijn uw inspiratiebronnen? “Dat is onze eigen achterban. Als je ziet met hoeveel enthousiasme gemeenten aan de slag gaan met Het Nieuwe Werken en de veranderende wereld. Thema’s
December 2012
7
als loopbaanontwikkeling en mobiliteit worden met Ð heel veel vaart opgepakt. Gemeenten zien het echt als een uitdaging en een kans, niet alleen als een bezuinigingsmaatregel. We hoeven ze niks meer te vertellen, ze zijn er al lang mee bezig.” Wat is voor u een toekomstbestendige cao? “Een cao die lange tijd houdbaar is. Dat is een cao die kaderstellend is, met een focus op de lange termijn. Daarvoor is het nodig dat het een raamwerk van afspraken is. Als je op hoofdlijnen vaststelt waar je heen wilt met de sector, hoef je een CAO ook niet elk jaar te veranderen. Daardoor ontstaat duidelijkheid én tijd voor gemeenten om de zaak goed te implementeren. Een ander voordeel van een CAO op hoofdlijnen is, dat hij kan meebewegen met externe en interne ontwikkelingen, ook als er een crisis, bezuiniging of een fusie is. Dat geeft rust en focus. Dat betekent dat er minder regels moeten zijn. We moeten niet te veel in de relatie tussen de werkgever en werknemer gaan zitten. Daar kunnen ze zelf individuele afspraken over maken. De cao moet de kwaliteit van dienstverlening niet in de weg staan, of tegen de stroom invaren, maar er een bijdrage aan leveren.” Wat zijn aspecten van de cao die u aan de orde wilt hebben? “Het individuele keuzebudget, dat moeten we echt gaan doen. Medewerkers ervaren het als prettig dat ze ruimte krijgen om te spelen met zo’n budget: pensioen, gratificatie, vrije dagen. Dat past ook bij de flexibiliteit die we in Het Nieuwe Werken van mensen vragen. Ook de beloning is een onderwerp. De traditionele grondslagen van functioneringsgesprekken en periodieke verhogingen kunnen we wel eens tegen het licht houden. Anciënniteit hoeft niet meteen of als enige te leiden tot meer salaris, resultaat kan ook meetellen. Verschil mag er zijn.”
8
Hoe betrekt u de achterban bij dit project? “We zijn er al hartstikke druk mee bezig. We hebben bijeenkomsten gehad waarin we gevraagd hebben: wat moet er minimaal in de cao van de toekomst zitten, welke thema’s zijn belangrijk? Die thema’s zijn weer uitgewerkt en teruggelegd en vastgesteld. En vanaf hier kunnen we dus samen met de werknemers in heidesessies samen optrekken. Zodat we niet aan het einde van het traject zeggen: we zijn te ver uit elkaar gelopen.’ Hoe lang het gaat duren? En wanneer zijn we tevreden? ‘Inclusief alle formaliteiten denk ik dat we in januari 2014 klaar zouden moeten zijn. Het kan echt snel als je samen aanpakt en de schouders eronder zet. Net zoals het nieuwe kabinet dat gedaan heeft. Maar ik ben tevreden als de werkgevers én de werknemers uit de voeten kunnen met de nieuwe cao en als die flexibiliteit en energie aan organisaties geeft.’ Welk advies geeft u de werknemers? “Dat we de cao écht samen gaan vormen. Ook in de weg ernaartoe. Dat we niet straks in de onderhandelingen allebei het onderste uit de kan willen en zo weer terechtkomen in vaste patronen, maar samen werken aan de toekomst. En dat je het flexibele dat die nieuwe cao kenmerkt, ook kunt terugvinden in de manier waarop we de onderhandelingen voeren. Dat we van de gebaande paden afstappen.” <
A+O app Het A+O magazine gaat digitaal: aeno.nl/a+o-app
A+O Magazine 40
Vernieuwde brochure biedt houvast
December 2012
9
In tientallen gemeenten wordt momenteel hard gewerkt aan beleid om thuiswerken op een arbo-verantwoorde manier mogelijk te maken. Volgens Fieke Horsten die het A+O fonds Gemeenten adviseert omtrent Het Nieuwe Werken (HNW), worstelen de gemeenten daarbij flink met keuzes die zij daarvoor moeten maken. De vernieuwde brochure ‘Het Nieuwe Werken; plaatsonafhankelijk werken en arbo’ van het A+O fonds Gemeenten biedt de nodige ondersteuning daarbij.
Door: Peter van Noppen
Bij SNS Reaal krijgt een medewerker alleen toestemming voor thuiswerken indien een arbochecklist is geaccordeerd door medewerker en leidinggevende. Ook moet de medewerker een telewerkovereenkomst tekenen en is hij verplicht te melden als er iets verandert aan de thuiswerkplek. Controles of steekproeven bij medewerkers thuis worden niet gedaan. Er wordt een groot beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid. Aan de hand van een fiscale regeling bedraagt de vergoeding 600 euro per vijf jaar. Wanneer er één dag per week wordt thuisgewerkt is er sprake van structureel thuiswerken en valt het thuiswerken binnen de richtlijnen van de fiscale wetgeving. Dit praktische voorbeeld over hoe SNS Reaal omgaat met thuiswerken staat in de publicatie ‘Het Nieuwe Werken; plaatsonafhankelijk werken en arbo’ van het A+O fonds Gemeenten. Dit is een update van de publicatie die in oktober 2011 is gepubliceerd en geschreven door ergonoom Fieke Horsten van vhp ergonomie. Zij constateert dat gemeenten in groten getale aan het piekeren zijn over de invoering van HNW.
Hello New Work
A+O fonds lanceert HNW-tool voor gemeenten Het A+O fonds Gemeenten heeft een nieuwe app ontwikkeld: Hello New Work. Deel je ervaringen, maak je eigen HNW-profiel, lees nieuws en feiten, zie waar je collega’s werken. Op PC, tablet en mobiel. Lees er alles over in De Kunst van het Vertrouwen (pag 53): www.aeno.nl/fileadmin/het-nieuwe-werken/HNW_de_kunst_van_vertrouwen.pdf
10
A+O Magazine 40
“Van veel gemeenten hoor ik dat ze voor 1 januari een plan van aanpak willen hebben om aan de gemeenteraad voor te kunnen leggen over hoe ze het thuiswerken willen regelen.” Horsten: “Het Nieuwe Werken kan een middel zijn om als organisatie met je tijd mee te gaan, een aantrekkelijke werkgever te zijn en om ervoor te zorgen dat werkprocessen beter verlopen, dat mensen beter samenwerken en creatiever kunnen zijn. Thuiswerken kan daarin een element zijn”, zegt Horsten. “Je kunt het buiten de deur werken ook breder trekken naar plaatsonafhankelijk werken, bijvoorbeeld in de trein, de bibliotheek of een internetcafé of zelfs naar plaats- en tijdonafhankelijk werken. Dan laat je het helemaal aan medewerkers zelf over waar en wanneer ze hun arbeid verrichten.” De brochure over arbo en HNW staat stil bij alle aspecten die voor gemeenten van belang zijn bij de invoering van plaatsonafhankelijk werken. Bijvoorbeeld de eisen die je aan de ICT-omgeving moet stellen, andere sturing van medewerkers, de rol en taken van de OR en natuurlijk de arbowetgeving voor plaatsonafhankelijk werken, die sinds 1 juli enigszins is versoepeld. Esther Loozen, projectmedewerker gezond en duurzaam werken bij het A+O fonds Gemeenten: “Tot 1 juli waren gemeenten niet alleen verantwoordelijk voor goede en veilige werkplekken in hun eigen gebouwen, maar ook voor werkplekken daarbuiten op het moment dat hun medewerkers daar gingen werken. Dat betekende bijvoorbeeld dat als een gemeentelijke medewerker in een internetcafé aan het werk was, de gemeente op dat moment ook verantwoordelijk was voor zaken als nooduitgangen en noodverlichting van dat café. Een onwerkbare regel, die gemeenten er zelfs van weerhield om plaatsonafhankelijk werken toe te staan. Sinds 1 juli is het plaatsonafhankelijk werken wettelijk gelijkgesteld aan thuiswerken, waardoor
gemeenten daar niet meer verantwoordelijk voor zijn.” Fieke Horsten noemt vier zaken die gemeenten die thuiswerken willen invoeren minimaal moeten regelen. “Gemeenten moeten het opnemen in hun RisicoInventarisatie en -Evaluatie, waarin staat aan welke risico’s medewerkers worden blootgesteld en hoe die worden afgedekt, in dit geval beeldschermwerk. Ze moeten voorlichting geven aan medewerkers over de risico’s die beeldschermwerk met zich mee brengen en vanuit de arbeidstijdenwet dienen gemeenten te bewaken dat medewerkers thuis niet onverantwoord veel werkuren maken. Tot slot moet de werkplek voldoen aan de ergonomische beginselen en moet er minimaal een gesprek plaatsvinden tussen medewerker en leidinggevende over hoe de medewerker er thuis bij zit op basis van een door de medewerker ingevulde checklist bijvoorbeeld.” Afhankelijk van de grip die een gemeente op de kwaliteit van de thuis werkplek wenselijk acht, zegt Horsten, kan een gemeente er ook voor kiezen om een deskundige in te huren die de werkplek thuis beoordeelt. Of de gemeente kan de medewerker een bureau, een bureaustoel en/of andere zaken geven, zoals een los toetsenbord en een laptophouder. Horsten: “Er zit een paradox in HNW. Het is aan gemeenten zelf om een eigen middenweg te vinden in het verantwoordelijk kunnen zijn voor arbeidsomstandigheden en tegelijkertijd niet alles willen vastleggen, maar medewerkers juist zoveel mogelijk vertrouwen.” Voldoen aan arbowet is geen doel maar is een middel om medewerkers optimaal te laten presteren. Dit lukt het beste als je arbo een integraal onderdeel laat zijn van Het Nieuwe Werken. Dit bereik je als leidinggevenden en medewerkers zich bewust zijn van de risico’s en op een adequate manier hierover kunnen communiceren. <
Workshop over rol OR bij Het Nieuwe Werken Invoering van Het Nieuwe Werken biedt ondernemingsraden de gelegenheid zich nadrukkelijk te profileren als partner bij het ontwikkelen van een visie op HNW. Sterker nog, veel ondernemingsraden willen groeien in de rol van strategisch partner en meedenken aan de voorkant bij ontwikkelprocessen van de gemeente. Het A+O fonds biedt gemeenten een eendaagse in-company workshop hierover, die o.a. praktijkvoorbeelden laat zien. Via onze subsidieregeling kunnen kosten vergoed worden. Lees er alles over op: www.aeno.nl/hnw en bekijk het filmpje van onze Inspiratiesessie van 1 november jl.
December 2012
11
Beleid duurzame inzetbaarheid buitendienstmedewerkers in Hoorn
“Maatwerk, flexibiliteit en vooral veel vitamine Aandacht” “Ik heb een medewerker van 62 jaar, die op de maaimachine zit. Pas geleden vroeg hij mij hoeveel het hem ging kosten als hij één of twee dagen per week minder zou gaan werken”, vertelt Jens Tjalma, hoofd bureau Groen en Reiniging bij de gemeente Hoorn. “Ik vroeg hem hoe hij dat voor zich zag, aangezien de maaimachines er vanaf het voorjaar tot ver in de herfst fulltime moeten worden ingezet. Daarop ontvouwde de medewerker het plan om van april tot en met oktober fulltime te werken en vervolgens vijf maanden vrij te nemen. Op die manier kan hij nog jaren prima doorwerken!” Door: Peter van Noppen
12
A+O Magazine 40
“Of het nu om het beperken van het ziekteverzuim gaat of om het duurzaam aan de slag houden van de buitendienstmedewerkers”, zegt Tjalma’s leidinggevende, hoofd Stadsbeheer Bas van den Berg, “het staat of valt met persoonlijke aandacht. Vitamine Aandacht noemen we dat hier.” In 2010, vertelt hij, was het ziekteverzuim bij Stadsbeheer in Hoorn opgelopen naar 5,8 procent. Van den Berg: “Dat konden we niet laten lopen, zeiden we als staf. Met de benen op tafel hebben we toen eerst samen met onze P&O-adviseur en een extern adviseur helder gemaakt waar het in essentie om ging, warme zakelijkheid, denken en handelen vanuit het idee wat iemand nog wel kan. In drie bijeenkomsten met de 120 medewerkers van Stadsbeheer zijn we vervolgens gaan praten over hoe we ze aan de slag kunnen houden. Wat voor hen belangrijk is.” P&O-adviseur Lia Bond vult aan: “Dat ging niet alleen over verzuim, maar vooral ook over hoe we ze aan het werk kunnen houden tot ze niet meer willen of kunnen, en met plezier. Aandacht, maatwerk en flexibiliteit bleken de toverwoorden. Tijdens die bijeenkomst zei iemand bijvoorbeeld al drie jaar te vragen om andere schoenen, omdat het standaard schoeisel hem pijn bezorgde. De volgende dag werd het geregeld.” “Ook is het wel eens gebeurd”, vervolgt Jens Tjalma, “dat iemand drie maanden thuis zat, zonder dat hij iets van zijn leidinggevende had gehoord. Tja, dan gaat die medewerker denken dat zijn baas niks om hem geeft.” Dat dat nu nog gebeurt, is ondenkbaar, zegt Bas van den Berg: “Aandacht voor de medewerkers is nu een vast onderwerp in ons werkoverleg. Leidinggevenden vertellen elkaar waar ze tegenaan gelopen zijn, hoe het met hun mensen gaat en wat ze mankeren. Ik weet nu bijvoorbeeld dat de club van Jens (groen en reiniging) op dit moment het hoogste ziekteverzuim heeft, 4,2 procent, maar ook dat hij een stuk of vijf pechgevallen heeft.” Direct-leidinggevenden, zegt Tjalma, houden strak de vinger aan de pols in geval van verzuim. “Laatst meldde iemand zich ziek, maar toen ik even doorvroeg bleek dat het de avond tevoren iets te gezellig was geweest. Een uur later was hij op zijn werk.” Bij heel Stadsbeheer is het verzuim 3,6 procent. Een belangrijk idee om buitendienstmedewerkers bij gemeenten duurzaam inzetbaar te houden, is hen ervan bewust maken dat een baan in de buitendienst op latere leeftijd fysiek meer kan vergen en ze stimuleren om zich breder te ontwikkelen voordat er klachten ontstaan, zodat ze op tijd naar een andere functie kunnen overstappen. Bas van den Berg: “In de praktijk blijkt het een lastige opgave om daar in zijn algemeenheid invulling aan te geven. In Hoorn gaat
December 2012
het bij duurzame inzetbaarheid echt om die aandacht; persoonlijke aanpak, vinger aan de pols, goede spullen om mee te werken, een veilige werkomgeving, sportfaciliteiten en zoveel mogelijk maatwerk als het gaat om de functies waar je mensen neerzet. Daarbij hoort ook het benutten van de senioriteit van medewerkers, bijvoorbeeld door ouderen kennis over te laten dragen aan jongeren. Hiermee geef je ook een goed signaal af, als het gaat om waardering voor hun kennis en ervaring. Het geeft die oudere medewerkers een boost.” P&O-functionaris Lia Bond: “Al die mannen in de buitendienst, vooral de ouderen, zijn enorm gemotiveerd en betrokken. Ze hebben echt passie voor hun werk en willen niet weg. We doen er dus alles aan om ze een baan in de buitendienst te laten houden. En dat is in verreweg de meeste gevallen ook mogelijk. Het is trouwens zeker niet zo dat de uitval bij de buitendienst en onder de ouderen hoger is dan bij andere gemeentelijke diensten. Maar natuurlijk stimuleren we wel dat ze hun kennis verbreden en hun lijf gezond houden door mee te doen met allerlei sportactiviteiten die regelmatig organisatiebreed worden georganiseerd. Ook krijgen zij regelmatig andere trainingen en cursussen aangeboden, zoals een cursus De Kracht van de Ervaring of een cursus Voeding en Beweging. Maar ook cursussen als Word, Excel, typevaardigheid en Nederlands kunnen de medewerkers van de buitendienst volgen. Verder bieden we EVC-trajecten aan, maar daarvoor is nauwelijks belangstelling.” Jens Tjalma: “Die mannen willen buiten werken. Sommigen verpieteren als het ware als zij binnen aan de slag moeten. Buiten bloeien zij op.” <
Regionale workshops Duurzame Inzetbaarheid Buitendienst Het A+O fonds Gemeenten start dit najaar het programma Duurzame Inzetbaarheid Buitendienst met een workshop voor gemeenten in Noord-Holland. In het voorjaar van 2013 volgen meer regionale workshops en wordt een aparte webpagina ingericht op aeno.nl over duurzame inzetbaarheid in de buitendienst.
Zie verder: www.aeno.nl/dib
13
Training en advies door collega’s
14
“Ik was
A+O Magazine 40
helemaal niet moe, ik had juist bergen energie!” Training, coaching of lezingen hoef je niet altijd te volgen via externe bureaus. Er zijn de laatste jaren steeds meer initiatieven waarin collega’s elkaar verder helpen. De voordelen zijn groot: kostenbesparing, kennisdeling, minder verkokering en vooral: heel veel energie. Een van de initiatieven is Train je Collega. Rieke Veurink nam namens het A+O fonds Gemeenten een kijkje bij dit initiatief.
Door: Rieke Veurink (Veurinc)
December 2012
15
Bijna zesduizend mensen deden begin oktober mee aan Train je Collega. Ze volgden trainingen en workshops van collega’s uit de (semi-)overheid. Helemaal met gesloten beurs. Het initiatief ontstond vorig jaar in Amsterdam en is wegens succes dit jaar landelijk overgenomen. Deelnemers konden kiezen uit een bonte verzameling onderwerpen. Van social media en Prezi tot timemanagement en mindfullness. Anne-Claire Frank is een van de initiatoren van het concept: ‘We hebben dit met een paar mensen bedacht vanuit een eenvoudig principe: als je een probleempje hebt met Excel, dan weet je meestal wel bij welke collega je moet zijn om dat op te lossen. Train Je Collega moet zoiets in het groot worden.’
Geen letter op papier Train je Collega is één van de vele concepten die er zijn op het gebied van intercollegiale training en coaching. Op allerlei plekken staan er mensen klaar als dagvoorzitter, procesbegeleider, of om gewoon een advies te geven als je dat nodig hebt. Zo zijn er ook de Rotterdamse Sprekers Academie, InterCoach, en over-loop. Ze hebben allemaal twee dingen gemeen. Allereerst dat er geen uitgebreide plannen voor gemaakt zijn. Aik van Eemeren van over-loop:
Stijn ter Woerds
16
“De kunst is om het simpel te houden. Voor drie of vier coachingsgesprekken hoef je echt geen heel project op te tuigen.” Anne-Claire Frank: “We hebben geen letter op papier gezet. We hebben het gewoon in onze vrije tijd gedaan. Ook wel uit opportunisme: dat scheelt weer verantwoording afleggen.” Een andere overeenkomst tussen de verschillende initiatieven is, dat ze drijven op passie: John Tetteroo, afdelingsmanager bij de gemeente Emmen en coach bij InterCoach. “Directeuren bij de rijksoverheid en honderdduizendplusgemeenten hebben het meestal erg druk. En toch lukt het hen vrijwel altijd om iets te organiseren. Dat komt doordat het coachen dicht bij de passie van deze mensen ligt. En als iets je passie is, gaat het bijna vanzelf.’ Dat herkent Aik van Eemeren. ‘Kennis delen is nauw verbonden met de overheid. Mensen zijn echt bevlogen. Daarom willen ze een bijdrage leveren aan de publieke zaak door andere mensen verder te helpen.” Bezuinigen Het terugdringen van externe inhuur is in sommige gevallen de aanleiding geweest voor het initiatief. Milena Matic van de Rotterdamse Speakers Academie: “Onze organisatie wilde simpelweg bezuinigen op externen. Dat is ook gelukt. We hebben nu een pool van
Let de Jong
A+O Magazine 40
zichzelf beter op waarde te schatten. En daarmee wat ze kunnen toevoegen in hun dagelijkse werk.” Dat herkent Sonja Zeeman, teamleider bij de gemeente Westland. Zij gaf een training Beter communiceren met NLP. “Ik had nog niet veel trainingservaring en kende niet alle deelnemers. En je komt de mensen later weer tegen. Ik heb me dus uitgebreid voorbereid. Door het volgen van diverse opleidingen NLP heb ik zelf ontdekt dat NLP iets is wat ik wil toepassen in de werkomgeving. Dit geef ik graag door aan mijn collega’s. Aan het einde van de dag zeiden mensen: ‘Je zult wel moe zijn. Nou, helemaal niet. Ik had juist bergen energie.” vijftig enthousiaste collega’s waarmee we de kosten op inhuur met drieënhalve ton hebben teruggebracht.” En geld is niet de enige opbrengst. Alle betrokkenen sommen in rap tempo de voordelen op. Natuurlijk is het primaire voordeel dat een collega iets leert. Nicole Domhof werkt bij de gemeente Oost Gelre en volgde trainingen in de Train je Collega-week. “Ik ben er enorm enthousiast over. Ik had op internet bijvoorbeeld wel eens gekeken naar een cursus mindfullness, maar dan zit je met reistijd, soms zelfs wachttijd, terwijl ik hier met drie keer klikken klaar was. Ik ga er zeker verder mee. Ik heb er nu al heel veel van opgestoken voor op mijn werk én privé.” Een tweede voordeel is dat intercollegiale coaching en opleiding traditionele muren tussen organisaties en afdelingen weghaalt. Mensen kijken bij elkaar in de keuken en nemen weer kennis mee terug naar hun eigen organisatie. Anne-Claire Frank: “Mensen leren elkaar weer kennen. Ze weten elkaar te vinden als er iets is.” Milena Matic gaat nog een stap verder: “Doordat medewerkers meer bij elkaar over de vloer komen en van elkaar leren, wordt uiteindelijk de mobiliteit in je organisatie ook groter. Er is meer bewegingsruimte.” Daarbij komt dat de kwaliteit van de coaching en training vaak heel hoog is, doordat de trainers en sprekers sectorspecifieke ervaring hebben. Ten slotte zijn er nog de persoonlijke voordelen voor de coach, trainer, spreker, adviseur zelf. John Tetteroo van Intercoach: “Een manager wordt echt een betere manager als hij zijn coachingsvaardigheden op orde heeft. Hij leert luisteren en doorvragen en zijn medewerkers stimuleren om zelf met oplossingen te komen.” Ook de trainers van Train je Collega ontwikkelen zich door de trainingsweek. Anne-Claire Frank: “Tien man een uur in een zaaltje, daar hoef je niet al te veel ervaring voor te hebben, dus het is ook voor beginners leuk. Het vergroot de trots van mensen: ze weten
December 2012
Rebelse opzet Het snelle, intuïtieve karakter van de initiatieven levert in de praktijk ook wel eens problemen op. Milena Matic: “Wij hebben een rebelse opzet, we werken niet met interne facturen. Dat vonden we zo’n onzin. Gevolg was wel dat sommige managers tegen onze sprekers zeiden: waar ben je nu precies mee bezig en ben je wel declarabel genoeg?” Anne-Claire Frank: “De vraag is natuurlijk ook wel hoe je dit verhaal – ik vind het een vreselijk woord - kunt borgen. Wij hebben dit nu allemaal op enthousiasme en passie voor elkaar gekregen, maar daarmee houd je het geen tien jaar vol. Tegelijkertijd is de grote kracht hiervan dat het bottom-up gebeurt.” Twee elementen lijken essentieel bij de borging. In de eerste plaats dat er uiteindelijk toch een bescheiden organisatie opgetuigd wordt. John Tetteroo: “Deze organisatie zorgt voor de bijscholing van mensen en dat de dingen die nodig zijn, geregeld worden. Hierdoor kun je het initiatief permanent blijven voeden en blijft de kwaliteit gegarandeerd.” Daarnaast is het internet een onmisbaar item. Van Eemeren: “Managers presenteren zich actief op de website van over-loop. Ze zeggen expliciet: schakel mij in. En dat werkt.” <
Meer lezen? Kijk eens op: • trainjecollega.nl • over-loop.nl • de-werkmaatschappij.nl/bedrijfseenheden/intercoach • rotterdam.nl/rotterdamsesprekersacademie
17
Subsidie voor interne stages; vraag ze aan! Als gemeenteambtenaar ervaren hoe het is om in een andere functie of bij een andere dienst te werken? Dat kan met de regeling Trainees, werkervaring en stages van het A+O fonds Gemeenten, al wordt de regeling daar tot nu toe minder voor benut. En dat is zonde; juist nu interne mobiliteit zo belangrijk is, kan de regeling een extra steun in de rug zijn.
Door: Fenny Brandsma
18
De Klussenbank van de gemeente Apeldoorn gebruikt de regeling wel volledig. “In 2011 en ook dit jaar al hebben we het maximum aangevraagd en ontvangen”, vertelt Arianne de Gruijl, projectmedewerker Personeelszaken en drijvende kracht achter de Klussenbank. “We hebben de Klussenbank in het voor jaar van 2011 opgericht. We zagen de bezuinigingen al aankomen en de gemeenteraad zette vraagtekens bij de forse inhuur van externen. We wilden uitproberen in hoeverre we opdrachten intern konden uitzetten en invullen. Bovendien liepen we ertegenaan dat medewerkers wel graag ‘eens iets anders’ wilden, maar een echte sollicitatie te rigoureus vonden. Juist voor hen zou de Klussenbank een uitkomst zijn.” Blij verrast of genezen En zo pakt het in de praktijk ook uit. Arianne: “Medewerkers zijn erg enthousiast over de mogelijkheid om elders in de organisatie werkervaring op te doen. Soms zijn ze blij verrast over wat ze ook kunnen of over wat ze geleerd hebben. Soms ook zijn ze ‘genezen’. Dan waarderen ze wel dat ze hebben kunnen ervaren hoe het was om op een andere afdeling te werken.” En er is nog een positieve kant: “Als wij een plek hebben, en een medewerker vult die op, dan
A+O Magazine 40
Mooie kans Maud de Rooij, teamleider Handhaving bij de gemeente Oisterwijk, loopt sinds april 2012 stage als coördinator Integrale Veiligheid van de gemeente. “Ik zocht een nieuwe uitdaging en kreeg deze kans. Geweldig: inhoudelijk leer ik veel nieuws en ik weet nu hoe snel je een extern netwerk kunt opbouwen. Rond mijn eigen baan is alles goed geregeld: ’s ochtends ben ik teamleider, ’s middags loop ik stage. Dat werkt prima.”
ontstaat er elders weer een klus enzovoort. Zo is er veel beweging in de organisatie. Dat is verrijkend.” De Klussenbank draait goed: “70% van de opdrachten krijgen we vervuld. Voor de andere 30% huren we eventueel toch een externe in. Het succes komt misschien ook door onze snelheid; we proberen een plek in ongeveer twee weken op te vullen.” Uitbreiding De subsidieregeling biedt de gemeente daarbij extra ruimte: Arianne: “We vullen er bijvoorbeeld de tijdelijk vrijgekomen plaats mee op. En misschien zetten we de subsidie in voor een eigen website. We willen daarmee ook medewerkers van andere gemeenten in de regio, of van het Waterschap of de Belastingdienst een kans geven om werkervaring bij ons op te doen. En andersom. Nu kan dat ook, maar dat gebeurt nog sporadisch. Jammer, gezien onze eigen reorganisatie nu en de bezuinigingen waar we als overheid en ver wante organisaties allemaal nog mee te maken krijgen.” Juist het naderende zware weer maakt initiatieven zoals de Klussenbank nodig, vindt Arianne: “Sommige gemeenten trekken zich nu in zichzelf terug, maar dat zal averechts werken. Juist nu moet je ruimte creëren in je regio.”
De regeling in vogelvlucht De regeling Trainees, werkervaring en stages is gericht op onder andere gedeeltelijke arbeidsongeschikten, gemeenteambtenaren die hun mobiliteit willen vergroten, trainees en stagiaires. De subsidies verschillen per doelgroep en activiteit. Meer informatie vindt u op: www.aeno.nl.
December 2012
Forse investering De noodzaak daarvan kent de gemeente Boarnsterhim in Friesland al langer. “Onze gemeente gaat per 1 januari 2014 op in vier andere gemeenten”, vertelt Marie Dijkstra, P&O-consulent. “Nu hadden we al een uitgebreid traject om medewerkers te stimuleren de regie over hun loopbaan te nemen, maar de naderende opheffing versterkt de noodzaak daarvan. We stimuleren medewerkers juist om bij andere gemeenten werkervaring op te doen. We vragen altijd een subsidie via de regeling bij het A+O fonds Gemeenten aan. De extra financiële armslag komt goed van pas.” Ook de gemeente Oisterwijk in Noord-Brabant gebruikt de subsidieregeling voor interne stages van medewerkers. Ineke Plasman, P&O-adviseur: “Medewerkers ontwikkelingskansen bieden vinden wij als gemeente erg belangrijk. Vanuit de medewerkers zelf kwam de vraag om interne stages te lopen. Op verzoek van de OR hebben we die mogelijkheid vervolgens geformaliseerd. Inmiddels hebben twaalf medewerkers de stageregeling gebruikt. De subsidie besteden we zo veel mogelijk aan de opleiding van de ‘stagiair’.” De gemeente Oisterwijk investeert relatief veel in opleiding en ontwikkeling. “Ons opleidingsbudget is 3% van de loonsom”, vertelt Ineke Plasman. “Tot nu toe hebben we dat ondanks de bezuinigingen toch kunnen handhaven. Uit de hoge score in het medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat medewerkers dit erg waarderen.” <
De MeldAgressie app voor gemeenten Het A+O fonds Gemeenten heeft samen met de Inspectie SZW en het Programma Veilige Publieke Taak een nieuwe app ontwikkeld: de MeldAgressie app. Deze app is een uitkomst voor medewerkers van de gemeenten zonder vaste werkplek, zoals medewerkers van de buitendienst, toezichthouders, parkeercontroleurs, inspecteurs en handhavers. Ook zij kunnen nu snel en makkelijk een melding doen bij agressie en geweld. De app is gekoppeld aan het GemeentelijkeIncidentenRegistratie (GIR) systeem.
MeldAgressie
app
Lees er alles over op: aeno.nl/meldagressie
19
Pilot ‘Baas in eigen loopbaan’ zet personeel in beweging
“De training heeft me wakker geschud”
Van links naar rechts: Lisette Beijnes, Monique Waldboorners, Lisa van den Berg
20
A+O Magazine 40
Een brede en flexibele inzetbaarheid van medewerkers is sinds 2011 een belangrijk doel van het personeelsbeleid van de gemeente Woerden. “We zijn gestart met een belangstellingsregistratiesysteem, waarbij alle medewerkers de voor hen interessante functies en richtingen kenbaar kunnen maken”, vertelt teammanager Communicatie en Personeel Monique Walboomers. “Om daadwerkelijk een beweging in gang te zetten hebben we vervolgens korte loopbaantrajecten opgezet. Toen hoorde ik van de pilot ‘Baas in eigen loopbaan’. Dat kwam precies op het juiste moment.”
Met de training ‘Baas in eigen loopbaan’ wil het A+O fonds de loopbaanontwikkeling van gemeenteambtenaren stimuleren. In een pilot deden gemeenten en samen-
Intern draagvlak Tien medewerkers van de gemeente Woerden, afkomstig uit alle geledingen van de organisatie, hebben afgelopen voorjaar deelgenomen aan de tweedaagse training. “Iedereen kwam daar in principe voor in aanmerking”, aldus personeelsadviseur Lisa van den Berg. “Een aantal medewerkers heb ik actief daarop gewezen omdat ik wist dat ze belangstelling hadden voor een andere baan. Daarnaast hebben we de training aangekondigd op intranet en aan leidinggevenden gevraagd of ze medewerkers kenden die hier behoefte aan hadden.”
werkingsverbanden ervaring op met het tweedaagse trainingsprogramma. Ze oordeelden positief. “Het wordt een vast onderdeel van ons opleidingsplan”,
“De grote kracht van de training is dat ...
vertelt Monique Walboomers van de gemeente Woerden.
Door: Marijke Vromans
December 2012
deelnemers feedback op elkaar geven”
“In dezelfde periode had P&O een vitaliteitsmarkt georganiseerd”, vertelt Walboomers. “We hebben daarvoor ook een trainer van HTC uitgenodigd, waarbij het personeel aanvullende informatie kon inwinnen. We hebben daarmee de introductiemodule van de pilot anders ingevuld. Deze was namelijk bedoeld om bekendheid en draagvlak van de training te realiseren onder leidinggevenden en mogelijke deelnemers. Dat was bij ons niet meer nodig, want de leidinggevenden hadden zich al achter de training geschaard die bovendien breed in de organisatie was aangekondigd.”
21
Focus op loopbaan “De training heeft me wakker geschud”, stelt Lisette Beijnes. Na zestien jaar diverse functies te hebben vervuld binnen de schuldhulpverlening wilde ze iets anders gaan doen. “Ik wist alleen niet wat, want ik vind veel te veel dingen leuk. Met de training wilde ik een betere focus op het vervolg van mijn loopbaan krijgen. Dat gebeurde op een heel verrassende wijze. Zo moest je tijdens het voorstelrondje vertellen wat je droom was. Daarop hoorde ik mijzelf spontaan zeggen: “Op een zeilboot de wereld rond varen”. Dat had ik nooit eerder bedacht.”
“Met de training wilde ik een betere focus op het vervolg van mijn loopbaan krijgen”
22
Kracht Tijdens de eerste dag hielden alle deelnemers een presentatie. Beijnes: “Je moest bijvoorbeeld ver tellen wat je sterke punten zijn. De grote kracht van de training is dat dit in groepjes gebeurde, waarbij niet alleen de coach maar juist ook de andere deelnemers actief feedback gaven. Dat leverde nieuwe inzichten op. Een collega opperde bijvoorbeeld dat ik geschikt zou zijn voor stervensbegeleiding. Dat leek me nogal heftig, maar al pratende kwamen we toen op het idee van begrafenisondernemer. Daarnaast kwamen beleids- en personeels adviseur als mogelijke andere functies naar voren.” Missie geslaagd Hoe deze ambities te realiseren? Tijdens de tweede trainingsdag stelden de deelnemers daartoe groepsgewijs een stappenplan op. “De acties visualiseerden we op platen die we uitlegden op de grond”, vertelt Beijnes. “Mijn focus was inmiddels nog duidelijker omdat ik ondertussen had gehoord dat er een tijdelijke vacature van personeelsadviseur was ontstaan. Ik heb daar vervolgens op gesolliciteerd en ben aangenomen. Mijn missie is dus geslaagd, al zit de ambitie om begrafenisondernemer te worden nog steeds in mijn achterhoofd evenals de zeiltocht. Tijdens het afsluitende individuele coachgesprek is ook benadrukt om dat vast te houden.”
A+O Magazine 40
“Het train-de-trainers programma is een mooie manier om de kennis in huis te houden”
Train-de-trainer Ook een aantal andere deelnemers stapte over naar ander – tijdelijk – werk binnen of buiten de eigen afdeling. “Sommigen kwamen echter tot de conclusie dat ze blij zijn met hun eigen functie en daarin verder gaan”, stelt Lisa van den Berg. “Dat is ook prima, want het primaire doel van de training is niet om op een andere stoel te komen. Je kunt ook je eigen functie veranderen zodat deze leuker wordt.”
van binnenuit kent. Ik vond het echter prettig om de twee individuele coachgesprekken met een externe te voeren. Dan praat je toch vrijer.” “Inbreng van buiten houdt ons als organisatie ook scherp”, valt Walboomers haar bij. “Wellicht zouden we in de follow-up trainers van andere gemeenten kunnen inzetten, die op hun beurt van ons gebruik kunnen maken.” <
Dat de enthousiaste verhalen van de deelnemers zich snel in de organisatie hebben verspreid, blijkt volgens Walboomers uit de vraag die inmiddels is ontstaan naar een volgende training, die begin 2013 opnieuw wordt aangeboden. “Het wordt een vast onderdeel van het opleidingsplan.” Van den Berg en Walboomers namen beiden deel aan het train-de-trainer programma dat voorafgaand aan de pilot plaatsvond. “Een mooie manier om de kennis in huis te houden”, stelt Walboomers. Zij kwam wel tot de conclusie dat de medewerkers haar vanwege haar managementpositie mogelijk niet als onafhankelijk zouden ervaren. Om ervaring op te doen liep daarom alleen Van den Berg mee met de loopbaantraining. Beijnes: “Het was daarbij handig dat zij de organisatie
Loopbaantraining via A+O fonds Het A+O fonds subsidieert vanaf december 2012 gemeenten als zij de loopbaantraining voor medewerkers uit laten voeren. Gemeenten en samenwerkingsverbanden die de training zelf intern willen gaan aanbieden, kunnen daarvoor een medewerker laten trainen via de train-de-trainer-methode. Meer informatie vindt u op www.aeno.nl/OM en via onze digitale nieuwsbrief.
December 2012
23
Door: Aenneli Houkes-Hommes, Policy Productions
Binnen mobiliteitsnetwerken maken gemeenten en andere partners afspraken over het overnemen van personeel. Ze wisselen tijdelijk personeel uit en kopen en huren samen personeel en opleidingen in. In opdracht van A+O fonds Gemeenten onderzocht Policy Productions de kosten en baten van zo’n mobiliteitsnetwerk voor de deelnemende gemeenten. Daarbij interviewden zij ook twee hoogleraren: Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties vanwege de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP), verbonden aan de Universiteit van Amsterdam en Luc Sels, decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven.
24
A+O Magazine 40
Niet nodig “Mobiliteit is niet per se nodig om inzetbaar te zijn en te blijven”, zegt ook professor Aukje Nauta. “Er zijn ook andere wegen waardoor een honkvast iemand prima zijn inzetbaarheid op peil kan houden. Ieder jaar een opleiding is ook niet nodig. Ontwikkelen gebeurt op meer manieren. Denk aan intervisie, boeken lezen of zelf cursussen geven: door iemand anders iets te leren, leer je zelf ook veel.” Nauta noemt ook job crafting als middel om continu te leren. “Door zelf je baan steeds opnieuw vorm te geven blijf je voortdurend in ontwikkeling.”
Nieuwe competenties Het werk van de gemeenteambtenaar is snel aan het veranderen. In veel gemeenten verandert de ambtenaar van expert naar aanjager van de capaciteiten die al aanwezig zijn in de samenleving. Dat betekent dat de eisen die aan ambtenaren worden gesteld ook veranderen. Daardoor is het meer dan ooit nodig dat deze zich blijven ontwikkelen. Kunnen de door gemeenten geïnitieerde mobiliteitsnetwerken wellicht bijdragen aan deze ontwikkeling? Arbeidsmobiliteit wordt vaak gezien als (wonder)middel om de inzetbaarheid van medewerkers te verhogen. Deze heilzame werking blijkt niet uit wetenschappelijk onderzoek. Zo blijkt dat werknemers in landen waarin werknemers regelmatig van baan wisselen geen hogere productiviteit hebben dan werknemers in landen waarin de meeste mensen langdurig trouw zijn aan hun werkgevers. Uit Nederlands onderzoek blijkt dat werknemers die trouw zijn aan hun werkgever precies evenveel kans hebben om ontslagen te worden als mensen die regelmatig vrijwillig van baan veranderen. En als ze toch werkloos worden, hebben ze even snel weer een baan.
Ook professor Luc Sels, actief voorstander van beschermde mobiliteit, geeft aan dat mobiliteit om de mobiliteit niet werkt: “Interne mobiliteit kan goed uitwerken, maar er moet wel een reden voor zijn. Mensen dwingen na vijf jaar te roteren kan tot verkeerde beslissingen leiden. Je moet altijd kijken wat voor een individu en zijn loopbaan handig is.” Wanneer werkt mobiliteit wel? Betekent dit dat mobiliteit niets oplevert? Nee, het kan wel degelijk baten hebben. Mobiliteit is immers wel één van de manieren om de inzetbaarheid van een werknemer te vergroten. Randvoorwaarde voor succes is vrijwilligheid, aldus Nauta. “Het moet zelfgekozen mobiliteit zijn die iets toevoegt aan je inzetbaarheid. Bij gedwongen mobiliteit is dit vaak niet het geval. Laagwaardige mobiliteit kenmerkt zich door aanvaarding van werk dat men eigenlijk liever niet wil en waar men weinig van leert. Drie weken een geestdodend baantje afgewisseld met werkloosheid brengt je niet veel verder. Je leert vooral van je werk als je autonomie hebt en uitgedaagd wordt.” Sels noemt als belangrijke randvoorwaarden dat mobiliteit “geïnformeerd, voorbereid en ondersteund
“Mobiliteit is niet per se nodig om inzetbaar te zijn en te blijven” Aukje Nauta
December 2012
25
Luc Sels
moet worden. Ook moet het in het beleid passen en dien je als organisatie goed te blijven volgen wat de effecten zijn van je beleid. Stimuleer de mobiliteit lichtvoetig met wat advies en sturing rondom de loopbaan (waarop kun je realistisch solliciteren, op welke manier via opleidingen etc. kun je daar komen). Als interne mobiliteit te sterk wordt bevorderd en veel mensen gaan solliciteren, levert dat ook veel afgewezen werknemers op.” Kostenvoordelen Ook heeft het gebruik maken van elkaars talenten kostenvoordelen: het scheelt gemeenten inhuur van dure externen. Ook het gezamenlijk inhuren van personeel, een gezamenlijke inhuurmarktplaats en het gezamenlijk inkopen van opleidingen kunnen kostenvoordelen opleveren. Kwantumkorting en marktmacht zorgen in die gevallen voor interessante kostenvoordelen voor de deelnemende gemeenten. Professor Luc Sels noemt nog een ander voordeel van mobiliteitsnetwerken van gemeenten. Ze bevorderen en intensiveren de samenwerking tussen de gemeenten. Dit geldt ook voor de interne mobiliteit tussen afdelingen van gemeenten. “Als er mobiliteit is, ontstaat gemakkelijker samenwerking.”
Hoe te organiseren “Voor het flexibel houden van medewerkers is het ook nodig om horizontale mobiliteit aantrekkelijk te maken”, geeft Luc Sels aan. Vanwege de huidige beloningssystematiek zijn medewerkers vooral geïnteresseerd in verticale mobiliteit. De lonen zouden meer gebaseerd moeten zijn op competenties. “Daarnaast is het erg belangrijk om een nieuwe baan te zoeken volgens de dakpanconstructie waarbij er significante overlap is tussen de oude en de nieuwe baan. Beginnen in een hele nieuwe functie in een totaal ander vakgebied zorgt voor (te) veel kennisverlies”, geeft Luc Sels aan.
“Zorg dat je mensen bijstaat in hun keuzes en loopbaan. Daarmee creëer je draagvlak”
Nauta noemt een valkuil voor de netwerken. “Als het netwerk te dichtgeregeld is, kan het buitenstaanders buitensluiten. Gemeenten die enkel onderling rouleren missen de link met de buitenwereld en missen daardoor frisse wind.” Zij ziet daarom meer heil in een netwerk dat ook open staat voor andere publieke en private organisaties. Sels beaamt dit. “Een voordeel van voorrangsregels is dat ze intern meer nieuwe baanopeningen scheppen en er meer roulatie komt. Maar trap niet in de val van de inteelt. Uiteindelijk moet een bedrijf de best beschikbare kandidaat in kunnen zetten.” Tot slot Wat zou u de netwerken tot slot willen meegeven, vroegen we beide hoogleraren: Nauta: “Zorg dat mensen in het netwerk elkaar kennen. Organiseer bijeenkomsten, workshops, lezingen zodat men elkaar regelmatig ontmoet. Mobiliteit en onderlinge uitwisseling van personeel is een kwestie van geven en nemen, van wederkerigheid, en dat werkt het best als mensen elkaar kennen.” Sels: “Start en hou vol. Geef niet te snel op. Zorg dat je mensen bijstaat in hun keuzes en loopbaan. Daarmee creëer je draagvlak.” <
26
A+O Magazine 40
Medezeggenschap in RUD Groningen
Een voor allen
Koos van den Broek (l) en Cees de Jonge (r) December 2012
27
De gemeenschappelijke regeling is klaar, er ligt een conceptbedrijfsplan en voor de vestigingsplaats van de nieuwe RUD Groningen liggen drie opties op tafel. De bestuurlijke planning is om 1 april 2013 te starten, maar vanuit de medezeggenschap klinkt enige twijfel over de haalbaarheid van die datum. Koos van der Broek, voorzitter van de BVC: “We gaan de boel uiteraard niet onnodig vertragen, maar we willen het wel zorgvuldig doen.”
Door: Walter Baardemans
De landelijke overheid wil al 1 januari 2013 starten met 28 RUD’s. De uitvoeringsdiensten nemen een pakket wettelijke basistaken over van gemeenten en provincies. Daarnaast kunnen gemeenten afzonderlijk beslissen extra milieutaken en/of alle Wabo-taken onder te brengen bij een RUD. Door de taak verschuiving komen medewerkers van de gemeenten binnen nieuwe organisaties te werken. Voor Groningen gaat het om circa 180 fte’s. Bijzondere Voorbereidingscommissie Koos van der Broek, voorzitter van de ondernemingsraad van gemeente Oldambt, onderkende medio 2010 al de impact van de RUD-plannen. Hij nam het initiatief om alle voorzitters van de gemeentelijke ondernemingsraden en de provinciale ondernemingsraad bij elkaar te roepen. Op deze voorzittersbijeenkomst werd besloten een Bijzondere Voorbereidingscommissie (BVC) in te stellen, nog voordat de contouren van de nieuwe organisatie zichtbaar waren. Van der Broek: “Het is redelijk uniek, maar de WOR biedt die mogelijkheid.” De samenwerking was hier vanzelfsprekend, vertelt Cees de Jonge, voorzitter van OR van de werkorganisatie DEAL-gemeenten (Delfzijl, Eemsmond, Appingedam en
28
Loppersum) en lid van de BVC. De Jonge: “We werkten in deze regio eerder samen in andere trajecten. We kennen elkaar en zagen duidelijke voordelen van samenwerking.” Tijdwinst De BVC neemt de afzonderlijke ondernemingsraden veel werk uit handen. De Jonge: “Het is voor een OR veel werk om alle stukken te lezen over de RUD-vorming, terwijl zij al druk zijn met OR-taken binnen de eigen organisatie. Het levert veel tijdwinst op, doordat de BVC namens de samenwerkende OR’en leest en overlegt en vervolgens een conceptadvies opstelt. Dat vertrouwen is er. Regelmatige terugkoppeling is wel belangrijk.” De autonomie van de afzonderlijke OR’en stond niet ter discussie. Elke OR heeft nog steeds eigen advies- en instemmingsrecht. Van der Broek: “De gemeenten bepalen zelf welke taken zij naast het verplichte basistakenpakket naar de RUD overhevelen. Dat heeft gevolgen voor formatie en takenpakketten, ook voor de achterblijvers binnen gemeenten. De OR’en beoordelen zelf de gevolgen voor de eigen organisatie.” Vroeg betrokken Door de samenwerking sprak de BVC van meet af aan mee over de RUD-vorming. In een brief aan het bestuurlijk overleg RUD gaf de BVC vroegtijdig aan waaraan een volledige adviesaanvraag diende te voldoen om deze te kunnen beoordelen. Het leidde tot een bestuurlijke intentieverklaring waar alle partijen mee aan de slag konden. “We wilden vroeg in het proces betrokken worden. Anders sta je voor het blok. Onze inbreng heeft zeker invloed gehad”, stelt Van der Broek. De BVC praat niet vanuit een wij-zij gedachte, maar denkt wel mee vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, zegt De Jonge. “Wij zijn wel kritische volgers. Je moet zaken goed tegen het licht houden.” Van der Broek: “Er dreigt soms een hoog abstractieniveau. Maar medewerkers hebben ondertussen vragen over bijvoorbeeld hun functie en toekomstige werkplek. Het is dan aan de medezeggenschap om voor die zaken aandacht te vragen.” Sociaal statuut Inmiddels ontving een aantal OR’en een advies aanvraag van hun WOR-bestuurder. Gevoelig punt is nog het ontbreken van een sociaal statuut. Daar is te lang weinig aandacht voor geweest, volgens BVC-voorzitter Van der Broek, die met De Jonge vanuit de BVC
A+O Magazine 40
Een voor allen, allen voor een!
betrokken is bij het vooroverleg van het bijzonder georganiseerd overleg. “De OR’en hebben voor de advisering inzicht nodig in de sociale gevolgen. Er moet nog wel flink wat gebeuren.” Toch zit het meeste werk er voor de BVC op. Het is nu de beurt aan de BOR, de bijzondere ondernemingsraad die straks gaat overleggen met de kwartiermaker van de nieuwe RUD. De voorzitters van de gezamenlijke OR’en hebben de BVC-leden gevraagd voorlopig ook de BOR te vormen. Als de organisatie staat, worden vier medewerkers vanuit de RUD gevraagd mee te draaien totdat een nieuwe OR voor RUD Groningen gekozen is. Op de kaart De Groningse samenwerking werpt volgens Koos van der Broek vruchten af. Hij adviseert: “Medezeggenschap zoek elkaar op. Samen weet je meer en sta je sterker. Zoek ook de samenwerking met het bijzonder georganiseerd overleg.” Cees de Jonge: “Er is waardering voor de manier waarop wij het gesprek aan gaan. Samenwerking is een must om als OR’en een vuist te kunnen maken. Het heeft de medezeggenschap goed op kaart gezet.” <
December 2012
A+O-nr40_v4_121210.indd 29
Medezeggenschapsprijs De samenwerking tussen alle Groningse gemeentelijke OR’en en provinciale OR won de medezeggenschapsprijs van A&O Provincies: www.aenoprovincies.nl/images/stories/emiel/mzprijs.pdf
Voor meer informatie bekijk het filmpje op: youtu.be/A2aZU5XKM4o
29
11-12-2012 10:51
Van links naar rechts: Anita Beenen-Oskam, Ineke Lissenberg, Dennis Vork, Josja van Rootselaar
Zeist ontwikkelt medewerkers met de winkel open
B wtnO
“Voor Zeist is ontwikkeling een speerpunt”, vertelt gemeentesecretaris Ineke Lissenberg. Dit krijgt vorm via het Loopbaanontwikkelingsteam, projecten zoals de ‘Bezuinigingsdialoog’, en de Zeist-Academie. Al deze initiatieven worden uitgevoerd door de eigen medewerkers. De ondernemingsraad steunt deze werkwijze, die is gebouwd op vertrouwen, nabijheid en kracht. Door: Marieke de Feyter, A+O fonds Gemeenten en Aukje Nauta, Factor Vijf
30
A+O Magazine 40
In Zeist ontwikkelen medewerkers zich langs ver schillende lijnen. Zo hebben ze jaarlijks een ont wikkelgesprek met hun leidinggevende. Voor loopbaanadvies kan iedereen terecht bij het Loopbaanontwikkelingsteam (LOT). De aanleiding voor LOT was de cao, die stelde dat iedereen elke vijf jaar recht op loopbaanadvies heeft. P&O-adviseur Jasja van Rootselaar en lijnmanager Dennis Vork zijn de coaches van LOT. Zij doen dit naast hun reguliere werk. LOT werkt niet alleen voor de eigen medewerkers. Ook medewerkers uit omringende gemeenten kunnen aankloppen voor loopbaanadvies. Gemiddeld begeleiden Vork en Rootselaar dertig medewerkers in een jaar, waarvan tien medewerkers uit buurgemeenten. De coaches doen dit naast hun reguliere baan. Succes En er zijn goede resultaten. “Ik zie mensen opbloeien als ik hen vraag waar ze trots op zijn”, vertelt Van Rootselaar. “Wat zij vertellen, vertaal ik naar competenties, zodat zij ontdekken wat ze kunnen. Goed voor hun bewustwording en inzetbaarheid.” LOT biedt ook steun als mensen een andere baan zoeken. Zo leren medewerkers (weer) solliciteren. Daarbij helpt het dat Zeist en buurgemeenten vacatures uitwisselen. Zo hoorde Vork dat een medewerkster die hij had gecoacht, een nieuwe functie bij de plaatselijke bibliotheek heeft gevonden. Zelf. Soms is meer begeleiding nodig. “Eén van onze hoveniers kon na een operatie niet meer bukken en tillen. Toen de functie van bode vrij kwam, heeft hij daar met mijn begeleiding met succes op gesolliciteerd.” Zeist Academie Via de Zeist Academie kan iedereen trainingen en opleidingen volgen. De trainingen worden voor driekwart door eigen medewerkers gegeven. Zij doen dat allemaal naast hun eigen werk. Naast vakinhoudelijke cursussen zijn er ook trainingen in conflicthantering en trainingsvaardigheden. De burgemeester van Zeist geeft een cursus politieke sensitiviteit. Lissenberg: “Je leert het meest van het leren van elkaar.” Projecten Leren doet Zeist ook in tijdelijke projecten. Zo was er begin 2011 het project ‘bezuinigingsdialoog’. Achttien ambtenaren begeleidden een half jaar groepen experts uit de samenleving die bezuinigingsvoorstellen bedachten. Leerzaam voor de ambtenaren, wier reguliere werk door interne collega’s werd opgevuld. Van Rootselaar was één van hen: “Ik heb ontzettend veel geleerd: vergaderingen voorzitten, financiële kennis, etc. Een collega nam in die tijd mijn werk over, die heeft weer van mijn werk kunnen leren.”
December 2012
De bezuinigingsdialoog illustreert volgens Vork de attitude die Zeist in alles uitstraalt: vertrouwen, nabijheid en kracht. “We hebben vertrouwen in de samenleving en in onze collega’s. We wilden de nabijheid met de samenleving vanuit eigen kracht opzoeken. Of men nou bode of P&O’er was, iedereen kon zijn hand opsteken. Het vertrouwen dat we daarmee in onze mensen stelden, leverde energie op.” Vanuit de OR ziet Anita BeenenOskam dat medewerkers ook dankzij de bezuinigingsdialoog nu breder inzetbaar zijn. Daarbij pleit ze er wel voor het vakmanschap te behouden en te blijven waarderen. Stapsgewijs In het visiedocument Op weg naar verder stelt de gemeente voortdurend te willen leren en ontwikkelen. Lissenberg: “We zetten - dicht bij de dagelijkse praktijk - kleine stapjes in de richting die we opwillen. De wereld is te complex om vanuit een blauwdruk te veranderen. Daarbij willen we talent benutten en ontwikkelen.” Dit heeft gevolgen voor hoe ze mensen selecteren. Vork: “Niet op kennis en ervaring, dat plussen we wel bij. Wel op houding, gedrag en ontwikkelcapaciteit. Wij zoeken gedrevenheid.” Een succesfactor in Zeist is het bevlogen management, met Ineke Lissenberg voorop. Er is een cultuur van vertrouwen en geloof in de kracht van mensen. Succeservaringen helpen daarbij. Maar er zijn ook ‘beren op de weg’. Sommige medewerkers willen meer duidelijkheid. “Voor je het weet maak je dan een stappenplan en schiet je in de bureaucratie”, aldus Lissenberg. Verder is de manier van werken in Zeist in relatie tot de rechtspositie soms een bijzondere. Bijvoorbeeld bij de bezuinigingsdialoog: “Mensen hadden verschillende functieniveaus maar oefenden tijdelijk dezelfde rol uit. Hoe doe je dat qua beloning? Bij een experiment is dat geen discussie, maar als het structureel wordt wel”, aldus Lissenberg. Een ander aandachtspunt: “We moeten ervoor waken dat we teveel met de toekomst bezig zijn en te weinig met de winkel. Die is en blijft natuurlijk wel gewoon open.” < De werkwijze van Zeist is één van de Fraaie Voorbeelden die Aukje Nauta en Cristel van de Ven van bureau Factor Vijf in kaart brengen in opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Zij beschrijven vijftien organisaties en vijftien gemeenteambtenaren die op inspirerende wijze de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van hun medewerkers stimuleren of die van hen zelf vormgeven. Op www.aeno.nl/OM vindt u de eerste serie portretten. Medio 2013 verschijnen de portretten in boekvorm.
31
Colofon A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.
Redactie, eindredactie George Evers, Maria Tillema, A+O fonds Gemeenten Bureauredactie, ontwerp René Hofman, HollandSpoor, Rotterdam Beeld Kees Winkelman (pag. 1 t/m 9, 14 t/m 17, 20 t/m 23, 27 t/m 30) Aad Goudappel (pag. 10) Petia Emilova (pag. 12) Beeldredaktie, Merlin Daleman, met dank aan gemeente Alphen aan den Rijn (pag. 18) Elnur Amikishiyev (pag. 24) ISSN 1574-3241 Oplage 8.000 ex. Gedrukt met bio-inkten op FSC Mixed Sources papier A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag Telefoon 070 - 763 00 30
[email protected] www.aeno.nl
