magazine nr. 37 Sep Mrt 2012 A+O fonds Gemeenten Werkgevers enthousiast diversiteit Bredere inzetbaarheid politieke ambtsdragers

A+O

magazine

A+O fonds Gemeenten

nr. 37 | Sep Mrt 2012 + Werkgevers+enthousiast Debicultureel zin en onzintalent van over

+ diversiteit Bredere inzetbaarheid + Opleiding en ontwikkeling uitgangspunt digitaal onder druk portfolio

++ Toolbox GoedAgressie stagebeleid en Geweldstimuleert voor lokale

+ politieke ambtsdragers Yammeren gelanceerdnaar tijdelijke

+ deskundigheid Investors in+People

+



In dit

COLUMN

Schaamlap en excuustruus Mobiliteit is Hot As Hell: Gemeenten zien zich geconfronteerd met veel boventallig personeel. Medewerkers zien baanonzekerheid en ontslagdreiging. En allemaal zien wij de tekorten van ‘de Grote Uittocht’ op middellange termijn. Reden genoeg om in actie te komen.

Toch praten wij voornamelijk in gemeenteland: Dat wij het vertrek van kwaliteit niet mogen laten gebeuren. Dat er nu wel bezuinigd moet worden. Dat vacaturestops niet lang vol te houden zijn. Dat mensen zich buiten hun functie en organisatie moeten gaan bewegen. Dat werk­ zekerheid in de regio kans van slagen heeft. Dat we het samen als één overheid moeten oplossen. Dat wij externe inhuur van kwaliteit net zo goed met interne kwaliteit kunnen oplossen. Dat we intersectoraal bezig moeten zijn. Et cetera. Kortom, voldoende mooie intenties.

En dan komen de bezwaren: er zijn arbeidsvoorwaardelijke verschillen. Er zijn geen goede ‘constructen’ in de regio. Mensen kunnen zich maar moeilijk doorontwikkelen, het vraagt echt specialistische kennis. ­ De organisaties willen wel maar ‘de mensen’ niet. Of: wij willen wel maar ‘de organisatie’ niet.

Het zijn schaamlappen en excuustruussen. Het is problematiseren om niet in actie te hoeven komen.Terwijl juist nu actie beter is dan beleid. Want wat houden die arbeidsvoorwaardelijke verschillen nou concreet in? Tien euro per maand? Twintig euro? Is dat niet op te lossen? En welke ‘constructen’ zoek je? Detachering? Flexpool? Het bestaat allemaal al, maak er gebruik van. En hoezo ‘specialistische kennis’? Alle kennis is te

4

leren. Dat hebben de ‘specialisten’ tenslotte zelf ook gedaan.

Kwaliteit van arbeid (simpel gezegd: de goede mensen in huis voor de klussen die er zijn) is ons belangrijkste HRM-vraagstuk op middenlange termijn. Nu stappen zetten, door mensen en door organisaties, brengt het antwoord op dat vraagstuk sneller dichterbij.

Jeroen Pepers Directeur A+O fonds Gemeenten

2

De zin en onzin van diversiteit Als je een effectieve overheid wilt zijn, moet je multi­ culturaliteit naar binnen halen. Dan moet je wel een aantrek­ kelijke overheid zijn voor deze groepen. Chesley Rach over diversiteit binnen gemeentelijke organisaties.

A+O Magazine 37

magazine Yammeren naar tijdelijke deskundigheid De ervaringen sinds 2004 met tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch krijgen nu een vervolg in het programma Ruimte voor Werk.

20 Het Nieuwe Werken In 2011 stond Het Nieuwe Werken (HNW) hoog op de gemeentelijke beleidsagenda. Veel gemeenten waren bezig met de implementatie van HNW. Maar wat verstaan we onder dit container­begrip?

Maart 2012

Verder in dit nummer

4 8 Opleiding en ontwikkeling onder druk De budgetten voor opleiding en ontwik­ keling van gemeentepersoneel staan onder druk, zo blijkt uit de benchmark 2010. De resultaten uit dit onderzoek samengevat.

12 Samenwerking als flexibiliseringsstrategie?

15 Veel medewerkers voelen zich niet verantwoordelijk voor hun employability

17 To do or not to do?

22 Creatieve oplossingen doorslaggevend bij personele bezuinigingen

26 Heerhugowaard onderzoekt bevlogenheid

29 Goed stagebeleid stimuleert!

33 3

De zin onzin van

4

A+O Magazine 37

en diversiteit Waarom zou je de organisatie divers maken? Afspiegelingsbeginsel? Legitimiteit? Is het niet een modieus begrip, dat diversiteit? Jeroen Pepers in gesprek met de heer Chesley Rach, Stadsdeelsecretaris van Amsterdam-Zuidoost en ambas­ sadeur Diversiteit. Per 1 februari 2012 is hij gestart in een nieuwe functie als Plaatsvervangend Algemeen Directeur bij de gemeente Amsterdam.

Door: Jeroen Pepers, A+O fonds Gemeenten

Maart 2012

Wat betekent diversiteit voor u? Als manager van Amsterdam heb ik te maken met formele streefcijfers in verband met het afspiegelings­ beginsel. We leven in een diverse stad dus moeten we ook een divers personeelsbestand hebben. Interessanter is de onofficiële kant. Onze stadsdeelraad in Zuidoost is divers samengesteld: mannen, vrouwen en allochtonen, jong en ouder. Wanneer daarachter een groep witte oudere ambtenaren als adviseurs zou zitten, zou dat een raar beeld geven. Ik denk zelf dat een organisatie winst kan behalen door vanuit meerdere invalshoeken te kunnen denken zoals culturele achtergrond, man, vrouw, jong oud, et cetera. Je bent als organisatie effectiever als je kunt beter inspelen op de buitenwereld. Dit is niet noodzakelijk voor iedere functie, maar zeker wel voor de functies die met de buitenwereld te maken te hebben. Je moet daarvoor de problematiek van de bevolkingsgroepen kennen. In Amsterdam-Zuidoost is de samenstelling van de bevolking zeer divers. Er wonen meer dan 130 nationaliteiten, circa 64% mensen met niet-westerse culturele achtergrond, vooral Surinamers en Afrikanen en een kleinere groep Antillianen, circa 27% autoch­ tone ­bewoners en 9% westerse allochtonen. Al deze groepen zijn zo verschillend: eigen omgangsvormen en gewoonten, netwerken, kerken, en dergelijke. En daarnaast, niet onbelangrijk: ze hebben ook allemaal hun eigen, sociaal-maatschappelijke problematiek. Een oplossing die in de ene groep werkt, werkt niet automatisch ook in de andere groep. Als de gemeen­ telijke organisatie een afspiegeling is van die samen­ leving, dan heb je vrijwel automatisch dat inlevings­ vermogen in huis. Pure winst. Hoe voel je nou of een organisatie divers is? Dat zie je terug in de beleidsvoorstellen, maar ook aan uitvoeringstrajecten. Aan de behandeling van klanten aan de balie. En hoe medewerkers met elkaar omgaan en elkaar kunnen helpen in het werk. Een voorbeeld is ons out-reach loket. Dat is een divers samengesteld team dat langs de deuren gaat met de vraag of er issues zijn waar het stadsdeel mee zou kunnen helpen. Door de afspiegeling komen ze makkelijker binnen en kunnen elkaar ook helpen met de cultuurverschillen die ze tegenkomen. Dit kan de afstand naar de overheid verkleinen. Die afstand is voor bijvoorbeeld nieuw­ komers soms best groot. En hoe zit het dan bij een volledig witte gemeente? Is er dan ook nog meerwaarde van diversiteit? Volgens het afspiegelingsprincipe is bi-culturaliteit daar niet aan de orde. Maar er is altijd meerwaarde van diversiteit. In een volledig witte gemeente heb je >

5

ook jonge mensen, oudere mensen, mannen, vrouwen, noem maar op. Ook de organisatie daar zou een af­spiegeling moeten zijn van de bevolking.

Door op die manier te selecteren krijg je als organisatie een meer divers team en krijgt jong talent een kans. Het kan dus wel, als je maar wilt. Het levert misschien wel verzet op. De oververtegen­ woordigde oudere, mannelijke, autochtone groep kan zich door de ­organisatie aan de kant gezet voelen, terwijl ze zich altijd ingezet hebben voor de werkgever. Daar moet je wel aandacht aan besteden. Het mooiste zou zijn als je deze mensen als mentor of coach kan inzetten. Dan blijft iedereen betrokken.

Hoe krijg je je organisatie meer divers? Simpele dingen kennen we allemaal al: bijvoorbeeld de sollicitatiecommissies divers maken. Dat helpt bij het selectieproces. Maar het gaat verder dan dat. Op groepsniveau kun je diversiteit als kwaliteitseis benoemen: dus als je drie consulenten P&O hebt en twee zijn autochtoon, dan wordt de derde dus - op grond van de collectieve kwaliteitseis en afspiegelings­ beginsel - een allochtoon. Dat geldt ook voor de hogere functies. Op die functies solliciteren veelal oudere, witte mannen met veel ervaring en een uitgebreid CV. Als je alleen naar individuele kwaliteiten kijkt, ben je snel geneigd om één van hen aan te nemen. Maar als je in het collectieve profiel van een groep De ‘diversiteit’ hebt opgenomen als kwali­ individuele teitseis, dan krijg je dus een andere kwaliteit van een selectie. Zeker als je de groep breed medewerker is op formuleert, bijvoorbeeld door zichzelf kleurloos: meerdere managementlagen te je bent een laten solliciteren op een hoge functie, vakman dan wordt de vijver groter. Dan kan er jong of niet. talent tussen zitten.

6

A+O Magazine 37

Welke boodschap zou u als ambassadeur aan collega-managers willen meegeven? In de Randstad en sommige provinciesteden beweegt de demografie zich sterk in de richting van multi­ culturaliteit. Als je een effectieve overheid wilt zijn, moet je dat naar binnen halen. Dan moet je ook wel een aantrekkelijke overheid zijn voor deze groepen. Kijk naar het bedrijfsleven, die zijn veel rationeler hierin: ‘Wie is mijn klant? Dan pas ik me aan.’ Neem de A ­ lbert Heijn als voorbeeld: veel hoofddoekjes. Dat is voor niemand een punt en bij de overheid hebben we het er maar eindeloos over. De overheid zou gewoon meer de tucht van de markt moeten voelen: dat leidt vanzelf tot aanpassing aan de samenleving. En dat is zakelijk gewoon heel slim.

Maart 2012

Heeft u een tip voor het A+O fonds? Kijk, jullie doen goed werk. Maar ik vind jullie ook een beetje saai; in jullie publicaties bijvoorbeeld. Die hoeven niet meer glossy te worden maar pak meer controversiële onderwerpen op. Vernieuwen van de overheid moet hoger op jullie agenda: ‘Bezuinigen en hoge ambities, hoe doe je dat tegelijkertijd?’ et cetera. Of: ‘Wat willen jonge professionals van werkgevers?’ Er zijn genoeg spannende onderwerpen. <

7

Het Nieuwe Werken en medezeggenschap

‘Yammeren’

De gemeente ’s-Hertogenbosch werkt al sinds 2003 in een flexibel kantoor­ concept. In het programma Ruimte voor Werk wordt het concept nu concreet doorontwikkeld. Medewerkers kunnen straks voor de gemeente op hun eigen laptop of tablet in de ‘cloud’ werken. Wat betekent tijd- en plaats­ onafhankelijk’ werken voor de mede­ zeggenschap binnen de organisatie?

Er staat wat op stapel bij gemeente ’s-Hertogenbosch. Het afgelopen jaar heeft het strategische visiedocument ‘Ruimte voor Werk’ handen en voeten gekregen. ­ Enkele afdelingen en een doorsnee van de mede­ werkers experimenteerden met nieuwe ideeën voor wat in ’s-Hertogenbosch heet ‘de doorontwikkeling van het flexibele kantoorconcept’. Dit jaar worden leiding­ gevenden in Ruimte@Werk gevraagd de strategische visie en beproefde ideeën daadwerkelijk te vertalen naar het eigen werkproces en afdeling. Raymond Alexander, programmamanager Het Nieuwe Werken: “De projecten concentreren zich rond de drie pijlers virtuele, fysieke, en mentale veranderingen. Het betekent ondermeer concreet dat medewerkers binnenkort ook op hun eigen spullen kunnen werken (bring your own device) en via het internet bij applicaties kunnen die zij daarvoor nodig hebben. Let wel: de data staan en blijven goed beveiligd op de server van de organisatie. Daarnaast zijn er plannen voor een verbouwing van een deel van het stadskantoor naar een Plaza waar mensen kunnen lunchen, over­ leggen en elkaar ontmoeten. De veranderingen doen nog meer een beroep op openheid en transparantie en leiderschap op basis van vertrouwen.” >

naar tijdelijke deskundigheid Door: Walter Baardemans

Maart 2012

9

Groot onderhoud Daarmee zet de gemeente een volgende stap, zegt de programmamanager. Want ‘s-Hertogenbosch was zijn tijd vooruit en heeft al langer ervaring met de grond­ beginselen van Het Nieuwe Werken, vertelt hij. “Vrijheid, vertrouwen en verbinden waren begrippen die bij de bouw van het flexibele kantoorconcept van ons stads­ kantoor al centraal stonden. Het stadskantoor werd in 2004 geopend. Gepland groot onderhoud grijpen we aan om nieuwe inzichten op samenwerken te integreren; om het gebouw en de organisatie aan te passen aan de nieuwe technische mogelijkheden en waar mogelijk te versterken en te verbeteren. Een nieuwe generatie jongere medewerkers, de digital natives, hebben een andere manier van werken en dat vraagt om andere werkomgevingen en aansturing.” Berichtje Het Nieuwe Werken vergroot de fysieke afstand tot het werk en collega’s. In hoeverre heeft dat invloed op de medezeggenschap binnen de organisatie? Vergroot het de afstand tussen de ondernemingsraad en zijn achterban of ligt daar geen direct verband?

Het Nieuwe Werken vergroot de fysieke afstand tot het werk en collega’s.

Toon van Kessel is voorzitter van de groeps­onder­ nemingsraad in ‘s-Hertogenbosch. Hij denkt dat het meevalt. “Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken heeft geen invloed gehad op het werk van de onder­ nemingsraad. Natuurlijk hebben we met elkaar spelregels moeten afspreken over hoe je met flex­ werken omgaat. Maar de structuur van de OR is nog niet veranderd.” De groepsondernemingsraad van de gemeente ­’s-Hertogenbosch bestaat uit zeven vertegen­woordigers uit vijf sectoren. Eenmaal per maand is er overleg met de bestuurder. GOR en bestuurder brengen beide agendapunten in voor de overlegvergadering. Medewerkers kunnen via intranet de agenda inzien en eventueel daarop reageren. Van Kessel: “Af en toe komt een berichtje voorbij. We pikken ook wel eens op de gang signalen op. Op concernniveau hanteren we het consensusmodel. Af en toe heb ik met de bestuurder een benen-op-tafeloverleg en bespreken we informeel wat er komende tijd op de rit staat. We participeren altijd meteen als de trein begint te rijden. Op die manier kunnen we vanaf het begin invloed uitoefenen.” Individualisering De belangstelling voor OR-werk is in ’s-Hertogenbosch ongeveer hetzelfde als elders. “Niet zo groot”, zegt Van Kessel. “We hebben bij verkiezingen net voldoende kandidaten.”

Toon van Kessel, voorzitter groepsondernemingsraad gemeente ‘s-Hertogenbosch

10

A+O Magazine 37

Raymond Alexander, programmamanager Het Nieuwe Werken gemeente ‘s-Hertogenbosch

Ontmoeting organiseren Om binding te houden met medewerkers en tussen medewerkers onderling, organiseren de afdelingen op vaste momenten in de week ontmoetingen. Zo komt de afdeling van Raymond Alexander elke maandagochtend bijeen voor een ‘weekstart’. Toon van Kessel ziet in elk geval zijn collega fysiek op donderdag. Van Kessel: “Je moet wel bewust ont­moetingen organiseren. Je wilt niet alleen via een tweet meekrijgen dat Toon van Kessel ‘na 25 jaar trouwe dienst afscheid heeft genomen’.”

De matige belangstelling voor de OR en de opkomst van Het Nieuwe Werken heeft volgens Raymond Alexander dezelfde aanleiding. Hij denkt dat Het Nieuwe Werken an sich niet zoveel verandert aan de medezeggenschap, maar constateert een toenemende individualisering. Alexander: “Overal in de maatschappij is sprake van individualisering. Vroeger was het lidmaatschap van een bond vanzelfsprekend; Dat is niet meer. Mensen zitten meer in flexibele samenwerkingsverbanden. Die trend zie je ook in medezeggenschap: er is minder animo om in de OR te stappen. Dezelfde individuali­ sering zie je terug bij aspecten van Het Nieuwe Werken; medewerkers stellen ‘het draait om mij’.”

Het thema Het Nieuwe Werken en medezeggenschap staat centraal op het congres Medezeggenschap Anders van A+O fonds Gemeenten, VGS en FAMO op donderdag 12 april 2012 in Culemborg.

Maart 2012

Sociale netwerken kunnen bijdragen om het contact van de OR met zijn achterban op afstand te onder­ houden”, gelooft Van Kessel. “Als dat helpt om mensen bij het OR-werk te betrekken, zullen we daar zeker gebruik van maken”, zegt de GOR-voorzitter. “We zullen alle middelen aangrijpen.” ’s-Hertogenbosch gaat wel eigen sociale netwerken opzetten binnen intranet om te voorkomen dat bestanden en dialogen die binnen de organisatie gevoerd worden, op de buitenlandse servers van bijvoorbeeld Yammer belanden. Fulltime OR De GOR-voorzitter ziet sociale netwerken niet meteen als dé oplossing om meer medewerkers te betrekken bij OR-klussen. Daarvoor voorziet Van Kessel op termijn toch een andere structuur. “Ik kan me voor­ stellen dat een kleine OR voor specifieke onderwerpen binnen de organisatie op zoek gaat naar deskundigheid bij medewerkers. Dan zouden mensen bijvoorbeeld tijdelijk in een projectgroep van de OR mee kunnen draaien. De OR over tien jaar? Ik denk dat er dan een kleine kern fulltimers, vier personen, de deskundigheid in de organisatie zoeken en organiseren. Dat is ook goed voor een evenwichtige balans in het overleg met de bestuurder.” <

11

Karin van Esch, sectordirecteur Bestuurszaken van de gemeente ‘s-Hertogenbosch

Arjan van Gils, gemeentesecretaris van de gemeente Rotterdam

Samenwerking Hans Cats, gemeentesecretaris van de gemeente Albrandswaard

Marcel Meijs, gemeentesecretaris van de gemeente Enschede

als flexibiliseringsstrategie? Het zijn hectische tijden voor gemeenten. Gemeenten moeten hun dienstverleningspakket uitbreiden door de over­ heveling van taken vanuit het Rijk. De draconische bezuinigingen vragen een herijking van het takenpakket en ook wordt de burger veeleisender. Dit vraagt om meer flexibiliteit van gemeentelijke ­organisaties. Hoe geven gemeenten invulling aan deze flexibiliteit? Deze vraag legden wij voor aan drie gemeente­secretarissen en een sectordirecteur.

Door: Marcel van der Linden en Robert van Zijl

12

Flexibele organisatie is noodzakelijk Voor de gemeente Rotterdam is flexibiliteit vooral gericht op de structuur van de interne organisatie, zo vertelt gemeentesecretaris Arjan van Gils. Bij zijn aantreden in 2005 bestond de gemeente uit veel verschillende onderdelen die zeer zelfstandig functio­ neerden en weinig met elkaar wilden samenwerken; silo’s, zoals Van Gils ze noemt. De diensten moeten meer met elkaar gaan samenwerken. Daarom wordt er hard gewerkt aan het kleiner maken van de organisatie en aan het ontschotten van de diensten.

A+O Magazine 37

Dit betekent ook het aanpassen van de huisvesting, van ­39 gemeentelijke gebouwen terug naar zes en de invoering van Het Nieuwe Werken (HNW). Om de uitwis­ seling van medewerkers makkelijker te maken moeten ook de arbeidsvoorwaarden meer flexibel worden. “Wanneer je deze basiszaken niet op orde hebt, kun je niet succesvol zijn”, zo zegt Van Gils. Ook wijst hij op de traagheid van het reorganisatieproces. “Overal in het land vallen ontslagen. Mensen moeten verhuizen om hun baan te behouden. Maar gemeenten houden teveel vast aan verworven rechten”. Besluiten om tot een meer flexibele organisatie te komen, nemen teveel tijd in beslag. Ook van de ondernemingsraad verwacht de gemeen­ tesecretaris een flexibele opstelling. Momenteel, zo geeft Van Gils aan, is hij “als een Amerikaanse manager bezig met het proces van simplificeren, standaardiseren, sharen en outsourcen”. Elke maand vertrekken er zo’n zestig tot honderd mensen uit de organisatie. “Dat doet op dit moment verschrikkelijk veel pijn.” Vaak zijn dit jonge hoogopgeleide mensen met een tijdelijk contract. Tot slot geeft Van Gils aan dat hij geen voorstander is van het regiemodel. Wanneer je alles uitbesteedt is het de vraag of je voldoende kennis in huis houdt en of je wel aangehaakt blijft bij je ­bewoners. “Maar zolang we een dure rechtspositie hebben en we niet flexibel zijn, neem ik geen mede­ werkers aan en streef ik naar een kleinere overheid.”

Maart 2012

Kwaliteit is iets doen voor de stad Met deze kijk van de gemeente Rotterdam op flexibili­ teit, trokken we naar Enschede. De gemeente­secretaris Marcel Meijs stond ons te woord samen met hoofd P&O Hans Koning ter Heege en de voorzitter van de onder­ nemingsraad Herman Nijhof. Landelijk is er veel dynamiek, zo geeft Meijs aan. Het nieuwe bestuursakkoord en de economische crisis maken dat dagkoersen bepalend kunnen zijn voor de toekomst van de gemeentelijke organisatie. Om hier flexibel op in te kunnen spelen is Enschede getrans­ formeerd van een dienstenmodel naar een program­ maorganisatie. Met haar Toekomstvisie 2020 heeft de gemeente Enschede een duidelijke koers bepaald. “Dat maakt dat medewerkers weten wat de richting is, maar dit vraagt wel ander gedrag van medewerkers.” Belangrijk aspect hierbij is de wetenschap dat je elkaar nodig hebt. “Partnerschap en samenwerking zijn belangrijke begrippen”, zo vertelt Koning ter Heege. Nu wordt er al goed samengewerkt in de gemeente Enschede. De vuurwerkramp in de wijk Roombeek heeft gezorgd voor een groot wij-gevoel. Ook gaf de samenwerking die toen nodig was veel positieve energie. Maar ook voor deze organisatie geldt dat het aantal medewerkers omlaag moet. Dit gebeurt in overleg met de OR. De reorganisatie ­ brengt lastige vraagstukken met zich mee. “Medewerkers in vaste dienst hebben een werk­ garantie. Dat geeft veel rust”, vertelt Nijhof. De medewerkers met een tijdelijke aanstelling zullen de ­organisatie moeten verlaten. Nijhof vervolgt: “Dit zijn soms ook juist de medewerkers die zorgen voor goesting, die zorgen voor enthousiasme voor de verandering.”

Wees klein, maar denk groot Hans Cats is twaalf jaar gemeentesecretaris bij de gemeente Albrandswaard. Als hij terugkijkt, consta­ teert hij dat de gemeente Albrandswaard, net als alle andere gemeenten, veel tijd en energie heeft besteed aan het professionaliseren van de bedrijfsvoering. “Maar het contact met burgers en bewoners kwam daarmee misschien wel op het tweede plan.” Daarom moet Albrandswaard de interne focus verleggen naar “van buiten naar binnen denken”. Die ontwikkeling houdt een spannende combinatie in van omvorming naar regiegemeente, intergemeentelijke samenwerking en uitbesteding aan marktpartijen. De schaalgrootte van Albrandswaard maakt het moge­ lijk te weten wat er in de gemeente leeft. De keerzijde i­s dat de gemeente te klein is om alle taken zelf goed en efficiënt uit te voeren. >

13

Cats voorziet in 2015 in Albrandswaard een ambtelijke regie-­organisatie met 25 medewerkers die zich focust op een drietal kernrollen: • de strategisch tactische adviesrol; • de verbindende rol met inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen en • de opdrachtgeverrol richting partijen die de gemeen­ telijke taken feitelijk uitvoeren. In deze structuur worden de backoffice taken uitge­ voerd door de samenwerkingspartners Barendrecht en Ridderkerk. Voor de medewerkers betekent dit een grote verandering. Daar waar medewerkers er nu bij complexe vraagstukken alleen voor staan, ontstaat de mogelijkheid om met collega’s te sparren en samen te werken. Op dit moment vragen veel zaken nader onder­ zoek. Dat leidt bij medewerkers best tot verontrusting: “Wat betekent dat voor mij persoonlijk?” Uitgangspunt is dan ook mens volgt taak. “Hun talenten hebben we nodig, ook in de toekomst.” Initiatief en ondernemerschap Het laatste interview is met sectordirecteur Bestuurszaken Karin van Esch van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. We worden ontvangen in het bedrijfs­restaurant dat tevens dient als ontmoetings­ plek en vergaderruimte. Van Esch steekt meteen van wal. “Wij geven invulling aan flexibiliteit door eigen initiatief en ondernemerschap.” Van Esch geeft aan dat ondernemerschap zo veel mogelijk gestimuleerd wordt

en ze geeft een kenmerkend voorbeeld van de werk­ wijze: de bezuinigingstaakstelling van vijftien miljoen euro. Hier is onder andere uitvoering aan gegeven door het organiseren van benen-op-tafelsessies met medewerkers. Tijdens deze bijeenkomsten werd er op ondernemende en inspirerende wijze gewerkt aan het bedenken van bezuinigingsvoorstellen die hoger waren dan de bezuinigingsopdracht. Hierdoor kon het bestuur keuzes maken. De ambtelijke organisatie neemt met zeventig fte af. Voor de inkrimping wordt een periode van drie jaar uitgetrokken, zodat de afslanking naar verwachting door natuurlijk verloop kan worden opgevangen. Flexibiliteit betekent voor ‘s-Hertogenbosch niet het doorvoeren van drastische wijzigingen van de organi­ satiestructuur. De sectorale indeling bestaat al heel lang en de veranderingen gaan stapsgewijs binnen deze structuur onder het mom: “als het half kan, gaat iemand heel mee”. Hiermee geeft ’s-Hertogenbosch ook uitvoering aan goed werkgeverschap. Voor de komende periode ligt de uitdaging vooral bij het vormgeven van HNW. Medewerkers mogen de helft van hun werktijd ‘plaats- en tijdonafhankelijk’ invullen. De invoering van HNW verloopt op dit moment enigszins moeizaam. Veel mensen geven er toch de voorkeur aan om op kantoor te werken. Het vraagt dan ook een behoorlijke omslag. “We zullen in de nabije toekomst anders tegen de huidige werkelijkheid gaan aankijken. Wellicht komen ook de arbeidsvoorwaarden de komende jaren in beweging”. <

Conclusie: diversiteit in flexibiliteit Zo veel mensen, zo veel meningen. De geïnterviewde gemeenten geven op verschillende wijze invulling aan flexibi­ liteit. Ondanks de verschillen is er een rode lijn herkenbaar: samenwerking! De gemeente Rotterdam zoekt flexibiliteit vooral in de structuur van de organisatie voor een betere interne samenwerking. De gemeente Enschede zoek flexibiliteit vooral in de externe samenwerking.

14

Samen met het maatschappelijk middenveld iets bete­ kenen voor de stad. Albrandswaard zoekt flexibiliteit in de intergemeentelijke samenwerking. Met een slanke orga­ nisatie resultaten bereiken met ondersteuning van andere gemeenten. De gemeente ’s-Hertogenbosch tot slot zoekt flexibiliteit in ondernemerschap. Medewerkers die zelf de samenwerking zoeken.

A+O Magazine 37

“Veel medewerkers voelen zich niet verantwoordelijk voor hun employability” Ruim een derde van de buitendienstmedewerkers bij gemeenten twijfelt eraan of zij hun werk tot hun pensioen kan blijven doen, acht procent weet zeker dat dat niet lukt. Dit blijkt uit een onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van buitendienstmedewerkers bij gemeenten dat Anneke Timmer-Thie verrichtte in het kader van haar masterspecialisatie Occupational Health Psychology in opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Door: Peter van Noppen

Bij gemeenten werkt 22 procent van het personeel in de buitendienst. Dat zijn bijna 40.000 medewerkers. Vanwege hun hoge fysieke belasting hebben zij een grotere kans om op latere leeftijd arbeidsgerelateerde gezondheidsklachten te ontwikkelen. Doordat de vergrijzing van het personeel de komende decennia behoorlijk toeneemt en de pensioenleeftijd omhoog gaat, vormt de groep buitendienstmedewerkers een aanzienlijk risico voor gemeenten. Verwacht mag worden dat de groep buitendienstmedewerkers die verminderd inzetbaar is groter wordt.

Maart 2012

Om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen is het zaak het hrm-beleid zo in te richten dat ­buitendienstmedewerkers zo lang mogelijk inzetbaar blijven. Volgens Anneke Timmer-Thie is het daarvoor essentieel dat de cultuur bij gemeenten verandert. Medewerkers voelen zichzelf vaak nog te weinig zelf verantwoordelijk voor hun employability, constateert ze. Een ruime meerderheid vindt dat ze het recht heeft om voor hun 65ste te stoppen met werken en dat er dan voor ze gezorgd moet worden. ”Slechts anderhalf procent wil langer doorwerken dan 65 jaar. >

15

Het merendeel wil eerder stoppen met werken. Gemiddeld wil men stoppen op de leeftijd van 61 jaar en acht maanden.” Anneke Timmer-Thie: “De partner van een medewerker speelt daarbij een belangrijke rol. Als die langer doorwerken niet waardeert, dan is de medewerker geneigd om eerder te stoppen. Ook een verminderde werktevredenheid verhoogt de motivatie om eerder te stoppen. Andere motieven om eerder te willen stoppen zijn: meer vrije tijd, een gunstige financiële situatie en een slechte gezondheid. De belangrijkste redenen om door te gaan met werken zijn: een goede gezondheid, een plezierige werkdruk en regelmogelijkheden in het werk.”

”Slechts 1,5% wil langer door­­werken dan 65 jaar. Het merendeel wil eerder stoppen met werken.

Personeelsinstrumenten die langer doorwerken het meest ondersteunen zijn: extra verlofdagen, geen overwerk/onregelmatigheidsdiensten, deeltijdpensioen, promotie en in deeltijd werken. Een langdurige onder­ breking van de loopbaan (sabbatical) en demotie vinden buitendienstmedewerkers nauwelijks stimulerend om lang door te werken.

?

Personeelsinstrumenten die tot het behouden van mensen gerekend worden (functioneringsgesprek, aan-­ gepaste arbeidsomstandigheden, variabele beloning, flexibele arbeidsvoorwaarden en ingekorte werkweek) kunnen de motieven om door te gaan in lichte mate versterken, mits evenwichtig gecombineerd. Timmer-Thie onderscheidt in haar onderzoek vier beleidspijlers die gezamenlijk de duurzame inzetbaar­ heid van medewerkers bepalen: organisatiecultuur, vitaliteit medewerkers, arbeidssituatie en loopbaan. Die moet je goed met elkaar verbinden. “Een ongezonde functie, bijvoorbeeld doordat iemand te weinig regel­ mogelijkheden heeft, maak je niet gezond met hulp­ middelen.” Een duurzame oplossing om het overgrote deel van buitendienstmedewerkers zowel mentaal als fysiek beter in staat te stellen of te ­motiveren hun pensioen te halen zijn volgens Timmer-Thie een kwestie van lange adem. “Belangrijk is dat niet alleen de

16

organisatie maar ook medewerkers zelf zich daarvoor verantwoordelijk gaan voelen. De cultuuromslag die daar in veel gevallen voor nodig is, is er niet van vandaag op morgen. Daar moet door de organisatie, leidinggevenden en medewerkers hard aan worden gewerkt.” Het is ook niet zo dat het vooral de ouderen van nu zijn die zich minder verantwoordelijk voelen voor hun eigen employability, ook veel twintigers en dertigers vinden dat ze het recht hebben om voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken”, aldus Anneke Timmer-Thie. Een belangrijke voorwaarde om die cultuuromslag voor elkaar te krijgen, zegt zij, is dat er structureel een dialoog op gang komt tussen leidinggevende en medewerker over de vraag hoe die medewerker zelf denkt wél zijn pensioenleeftijd te halen. Timmer-Thie: “Het gaat om goede loopbaancoaching. Dat betekent niet alleen dat je aan de medewerker vraagt om na te denken over het nu, maar ook hoe hij of zij zijn loopbaan over een aantal jaren ziet, hoe dat past in de relevante ontwikkelingen van de gemeente en hoe je dat in gang zet.” Daarnaast, stelt ze, moet er ‘minder kleiig’ met het personeelsinstrumentarium worden omgesprongen. “Er zijn voldoende instrumenten voorhanden om mede­ werkers beter employable te maken. Wat wel nodig is, is dat er meer maatwerk geleverd wordt. Het gaat erom dat de organisatie oplossingen biedt die aansluiten bij de individuele behoefte van medewerkers. De ene twintiger of vijftiger is de andere niet. Er zijn ook oudere werknemers die het bijvoorbeeld juist heel erg prettig vinden om onregelmatige diensten en weekenddiensten te draaien of om crisissituaties op te lossen. Die help je dus niet met ontzie-maatregelen. Het komt neer op de spanning tussen wat de organisatie van iemand verwacht en wat een medewerker gezond houdt. En dat je daarbij bedenkt dat spanningen in die relatie afhan­ kelijk zijn van levensfase, maar ook van zingeving.” <

Onderzoeksrapport downloaden Het rapport ‘Vergrijzing, verhoging pensioenleeftijd en duurzame inzetbaarheid in de buitendienst’ vindt u op: www.aeno.nl/programmas/arbocatalogus-gemeenten/ arbocatalogus-fysieke-belasting/

A+O Magazine 37

Persoonscertificering P&O-medewerkers

To do or not to do? Door: Sjiera de Vries, lector hogeschool Windesheim en Erik Bornkamp, A+O fonds Gemeenten

De vraag hoe een verdere professionalisering van de P&O-functie het best bereikt kan worden staat al jaren hoog op de agenda. Vaak wordt hierbij gedacht aan scholing. Het A+O fonds Gemeenten onderzocht welke mogelijk­ heden certificering van de P&O-medewerker biedt. >

Maart 2012

17

Personeelszaken: spil in een moderne organisatie De kwaliteit van het gemeentelijke ­apparaat wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van haar mede­ werkers. Een goed functionerende personeelsafdeling is van cruciaal belang om die kwaliteit te waarborgen. Een uitdagende taak, zeker gezien een aantal te verwachten ontwikkelingen. Hoe blijven gemeenten aantrekkelijk bij een krappe arbeidsmarkt, hoe zorgen ze voor blijvende motivatie van ervaren medewerkers en sluiten ze aan bij een nieuwe generatie waarvoor persoonlijke groei, zingeving en dynamiek belangrijke waarden zijn? Wat zijn de gevolgen van bezuinigingen, regionale samenwerking, hogere eisen van burgers en meer in het algemeen de steeds snellere verande­ ringen in taken, mogelijkheden (ICT) en wensen van medewerkers? P&O-ers moeten medewerkers en organisatie facili­ teren bij het omgaan met al deze ontwikkelingen. Aan die faciliterende rol worden hoge eisen gesteld. P&O zal moeten laten zien wat haar bijdrage is aan de doelmatigheid en kwaliteit van de bedrijfsvoering. Dit vereist een volwassen P-functie met veel profes­ sionaliteit, vakmanschap en toegevoegde waarde: P&O als businesspartner.

18

P&O als business partner Om te kunnen functioneren als business partner moet de P&O-er kunnen adviseren op strategisch niveau en beschikken over uitstekende procesvaardigheden. Zij moet het proces van organisatieontwikkeling kunnen initiëren en stimuleren, een visie bieden en snel inspelen op veranderingen. Het traditionele operationele werk van de P&O-er zal steeds meer verdwijnen. Deze ontwikkeling, die in een aantal gemeenten al in gang is gezet, betekent een essentiële verandering in de positie, taken en compe­ tenties van P&O-ers. Voor de nieuwe P&O-er wordt constant blijven leren en ontwikkelen steeds belangrijker. In een ­strategische denktank bestaande uit P&O-ers van diverse gemeenten werd dan ook geconcludeerd dat er meer aandacht moet komen voor de professionalisering van de P&O-discipline binnen gemeenten. Het A+O fonds Gemeenten heeft vervolgens een aantal mensen gevraagd haar te helpen zoeken naar mogelijkheden om dat te stimuleren. Omdat in andere beroepsgroepen goede ervaringen zijn opgedaan met persoonscertificering zijn met name de mogelijkheden van dit instrument onderzocht.

A+O Magazine 37

Persoonscertificering als stimulans Tijdens onze zoektocht merkten we dat er onduidelijk­ heid bestaat over wat persoonscertificering is. Dat gekeken wordt naar de kwaliteiten en ervaring van personen leidt iedereen wel uit de naam af. Vaak veronderstelt men dat het daarbij gaat om een eenmalige toetsing, of een toetsing die specifiek gericht is op kennis. Dat het instrument ook erg geschikt is om permanente ontwikkeling te stimuleren is minder bekend. Persoonscertificatie kijkt niet alleen naar wat iemand kan, maar vooral naar wat iemand in een bepaalde periode heeft bijgeleerd, hoe zij zich heeft ontwikkeld.

Persoons­certificatie

kijkt niet alleen naar wat iemand kan, maar vooral naar wat iemand heeft bijgeleerd, hoe zij zich heeft ontwikkeld.

Persoonscertificering vereist duidelijke toetsings­ kaders. Het mooie van die kaders vinden wij dat wij die als sector zelf kunnen vaststellen. We moeten daarvoor in dialoog gaan over wat wij belangrijk vinden en we moeten die dialoog gaande houden zodat nieuwe ontwikkelingen op ons vakgebied worden meegenomen in de toetsingscriteria. Dat is al een winstpunt. Tegelijk denken we dat veel P&O-ers graag willen laten zien dat zij voldoen aan door de sector gedragen criteria. Een regelmatig terugkerend toetsingsmoment kan bovendien net het zetje geven om aan de eigen ontwikkeling te werken, terwijl dat er anders door de waan van de dag niet van zou komen.

de gemeente. De criteria voor certificering moeten dan steeds worden aangepast aan de specifieke taken van de te certificeren medewerker, een dure en om­slachtige procedure. Tenslotte moeten we ook vaststellen dat één van de belangrijkste doelen van persoonscertificering, het stimuleren van blijven leren en ontwikkelen, sterk onder druk staat. Door bezuinigingen is hiervoor weinig ruimte, en de ruimte die er is wil men (terecht) liever besteden aan het ontwikkelen zelf, en niet aan het toetsen ervan. Nu even niet Op basis van onze verkenning van de mogelijkheden van persoonscertificering hebben we geconcludeerd dat het een interessant instrument is, dat echter op dit moment niet aansluit bij de mogelijkheden van de sector. Tegelijk hebben we geconstateerd het nog steeds relevant is om te zoeken naar instrumenten om verdere professionalisering te stimuleren. Het belang van professionalisering, blijven ontwikkelen en een beweging in de richting van strategische advisering wordt breed onderschreven, de mogelijkheden staan echter gezien de bezuinigingen steeds meer onder druk. Aandacht is dus meer dan ooit nodig. De middelen ontbreken echter, we moeten op zoek naar een goed­ koper alternatief. <

Sjiera de Vries en Erik Bornkamp waren respectievelijk voorzitter en secretaris van een werkgroep die op verzoek van het A+O fonds Gemeenten de mogelijkheden van persoonscertificering heeft onderzocht.

Het lastige van certificering Wij zien dus kansen voor persoonscertificering. Maar onze zoektocht laat ook lastige kanten zien. Allereerst de weerstand van veel mensen tegen certificering, of meer in het algemeen tegen centraal ‘opgelegde’ eisen. Belangrijker is echter dat we merken dat het vast­ stellen van criteria erg lastig is door de grote verschei­ denheid in de wijze waarop P&O-functies worden ingevuld. Zo zijn er bijvoorbeeld grote verschillen in de mate van specialisatie, afhankelijk van de omvang van

Maart 2012

19

Opleiding en ontwikkeling onder druk

Door: Mathijn Wilkens – Ecorys

De aandacht voor opleiding en ontwikkeling van gemeentepersoneel staat onder druk, zo blijkt uit de benchmark 2010. Het budget voor opleiding en ontwikkeling is afgenomen en de meeste gemeenten verwachten dat het budget de komende jaren verder vermindert.

20

A+O Magazine 37

De benchmark Opleiding en Ontwikkeling is de tweede meting, waarvoor een elektronische enquête is uitgezet onder alle gemeenten in Nederland (193 gemeenten vulden de vragenlijst in). Ook is er een digitale vragen­ lijst uitgezet onder gemeentepersoneel, die is ingevuld door 1.361 medewerkers. Minder scholing Het aandeel werknemers dat scholing heeft gevolgd is afgenomen van 68 procent in 2009 tot 62 procent in 2010. Vooral oudere medewerkers (55+) nemen minder deel aan scholing, namelijk 71 procent in 2009 tegenover 51 procent in 2010. Van de werknemers die scholing hebben gevolgd (62 procent) gaf tweevijfde als belangrijkste reden voor er beter van te worden in de eigen functie. Voor ongeveer een vijfde is de scholing verplicht. De afname van opleiding en ontwikkeling komt tot uitdrukking in de uitgaven aan opleiding en ontwik­ keling. Niet alleen is er gemiddeld minder uitgegeven dan begroot in 2010, maar volgens de gemeenten zal het budget voor O&O afnemen in de komende drie jaar. 31 procent van de gemeenten verwacht dat het budget zal afnemen, tegen 19 procent die verwacht dat het zal toenemen. In 26 procent van de gemeenten wordt het budget verdeeld op basis van behoefte, ingediende voorstellen of noodzaak. Dit was negen procent in 2010, wat aangeeft dat er in 2010 zakelijker wordt omgegaan met het budget voor opleiding en ontwikkeling. Deze ontwikkelingen hebben mogelijk te maken met een afname van financiële middelen van gemeenten (bezuinigingen) en tegelijkertijd een verzakelijking (of rationalisering) van het personeelsbeleid in het algemeen en het O&O beleid in het bijzonder. Zo is er op dit moment bij verschillende gemeenten sprake van een overcompleet personeelsbestand. Uit de Personeelsmonitor 2010 blijkt dat bij 33 procent van de gemeenten de bezuinigingen gevolgen hebben gehad voor de bezetting. Bijna zestig procent is van plan te bezuinigen op personeel in 2011.

Het percentage gemeenten dat terugkoppeling of verantwoording aan de OR geeft over O&O beleid is in 2011 (68 procent) hoger dan in 2010 (65 procent). Het gaat hierbij vooral om kleinere gemeenten die de OR meer betrekken bij O&O beleid. De mate van samen­ werking is echter in sommige gemeenten verbeterd en in sommige gemeenten verslechterd. Meer samenwerking Een zeer positief neveneffect van de bezuinigingen in de sector is dat de regionale samenwerking tussen gemeenten in 2011 sterk is verbeterd ten opzichte van 2010. In 2010 werkte 47 procent van de gemeenten samen met andere gemeenten op het gebied van ­opleiding en ontwikkeling en in 2011 is dit percentage meer dan verdubbeld (97 procent). Gemeenten zien kennelijk de (efficiency) voordelen in van intensievere samenwerking op het gebied van opleiding en ­ontwikkeling. Een ontgroenend en vergrijzend arbeidspotentieel draagt het risico in zich dat kennis en ervaring onvoldoende kan worden doorgegeven aan jongere ­generaties. Opleiding en ontwikkeling houdt niet alleen de competenties van het personeel op peil, maar zorgt ook voor het binden en boeien het personeel. De gemeente kan als werkgever aantrekkelijker worden voor potentiële instroom met een hoogwaardig profiel, dat in de toekomst steeds schaarser zal worden. Ongewenste uitstroom van personeel kan tevens worden voorkomen. Hoewel de aandacht voor opleiding en ontwikkeling is afgenomen, blijft het belang van opleiding en ontwikkeling dus onveranderd groot en zou opleiding en ontwikkeling dan ook hoog op de gemeen­ telijke agenda moeten staan. <

Benchmark downloaden: www.aeno.nl/programmas/ontwikkeling-en-mobili­ teit/benchmark/

Doelstellingen O&O beleid lijkt los te staan van personeelsvraag­ stukken zoals vergrijzing. Meer dan tweederde van de gemeenten (68 procent) heeft geen expliciete doel­ stellingen van het O&O beleid geformuleerd. De meeste gemeenten hebben wel een opleidingsplan, maar dit is in de meeste gevallen een algemeen plan voor de gemeente als geheel, en niet gericht op het oplossen van specifieke personeelsvraagstukken.

Maart 2012

21

Creatieve oplossingen bij personele

22

A+O Magazine 37

doorslaggevend bezuinigingen! Evenals vele gemeenten staat ook Maassluis voor de moeilijke opgave fors te schrappen in het aantal mede­ werkers. Van de driehonderd fte moeten in deze raadsperiode veertig fte verdwijnen. In maart 2011 wisten we welke ­collega’s boventallig waren en lag er een sociaal plan op tafel.

Terugkijkend zijn in onze ogen drie kenmerken in dit proces cruciaal geweest. Allereerst een gerichtheid op overeenstemming. Er is snel overeenstemming bereikt met de bonden over het Sociaal plan door vanaf het begin aan te geven dat het uitgangspunt geen gedwongen ontslagen zou zijn. Ook hebben we met medewerkers en afdelingsleiding gesproken om duidelijk te krijgen welke oplossingen zij zagen voor individuele medewerkers. Een tweede factor is het zoeken naar maatwerk­ oplossingen. Vertrekpunt was niet primair de regel­ geving maar de oplossing. Een Sociaal plan met een ruim kader en een premie van zes maanden bij vertrek in 2011 en drie maanden bij een afscheid in 2012 was daarbij faciliterend om snel tot oplossingen te komen. We hadden echt iets te bieden.

Nu, driekwart jaar verder, is circa negentig procent van de bezuinigings­ opgave gerealiseerd in de zin dat bekend is wie wanneer de organisatie verlaat en wie naar welke functie door­ schuift. Door dit snelle resultaat is de onrust in de organisatie afgenomen en kan de blik nu al worden gericht op toekomstig P&O-beleid. Door: Karen Buurmeester, projectsecretaris personele bezuinigingen en Bert van Ravenhorst, projectleider personele bezuinigingen

Maart 2012

“Doordat ik zes maanden salaris mee­­kreeg was de beslissing om eerder te stoppen met werken voor mij een stuk gemakkelijker. Ik geniet nu van mijn vrije tijd.”

Een derde factor was een actieve taakopvatting vanuit het projectteam. Wekelijks kwam dit team bijeen om te zoeken naar mogelijke oplossingen. Doordat P&O-adviseurs zicht hadden op de mogelijkheden binnen de gehele organisatie konden we snel schakelen in nauwe samenwerking met afdelingshoofden. Al voor de verkiezingen van maart 2010 was duidelijk dat er fors bezuinigd moest worden en dat personele bezuinigingen onontkoombaar waren. Directie en afdelingshoofden hebben in twee rondes gesprekken gevoerd over bezuinigingmogelijkheden met als >

23

uitgangspunt minimaal een bezuiniging van tien procent op de personele lasten door taken af te stoten of in omvang te verminderen. Na de verkiezingen heeft het nieuwe college op basis van de inventarisatie knopen doorgehakt en zo werd duidelijk welke taken konden worden beperkt of stopgezet. Hieruit volgde gelijk welke medewerkers hiermee te maken zouden krijgen. Parallel zijn gesprekken over een Sociaal plan opge­ start met het Georganiseerd Overleg. De doelstelling van college en directie was te komen tot een proces dat past bij Maassluis als gemeente waar medewerkers vaak lange dienstverbanden hebben en waar loyaliteit en betrokkenheid bij de organisatie en de stad groot

“De gemeente Maassluis onderscheidt zich doordat zij steeds heeft gekozen voor het bereiken van overeenstemming met sociale partners en medewerkers. Zo werd maatwerk geleverd en werden snel resultaten geboekt. Dat de gemeente koos voor geen gedwongen ontslagen was voor ons door­slag­gevend om het vertrouwen te geven voor deze aanpak.” (Bé Woltjer, Abvakabo)

24

zijn. Op voorhand was helder dat veel medewerkers dit proces als pijnlijk zouden ervaren en dat het daarom belangrijk was met begrip voor de cultuur te werk te gaan. Vakbonden gingen mee in onze denkwijze omdat zij vertrouwen hadden in onze wens de bezuinigingen op een zorgvuldige manier te regelen en omdat wij bereid waren tot de toezegging van geen gedwongen ontslagen. Een van de afspraken was verder het instellen van een begeleidingscommissie. Hierin zaten één van de onderhandelaars uit het Georganiseerd Overleg en de projectleider die onder leiding van een onafhankelijke voorzitter het college kon adviseren wanneer er tijdens de uitvoering knelpunten naar boven zouden komen. Naast het Sociaal plan zijn ook een projectplan en een communicatieplan opgesteld. Veel nadruk is gegeven aan communicatie, zowel op individueel-, afdelings- als op organisatieniveau. Gerichtheid op overeenstemming De gerichtheid op overeenstemming was kenmerkend voor het gehele proces. Dat gold voor de afspraken in het Sociaal plan, maar ook voor de oplossingen met medewerkers. Dat betekende niet dat alles mogelijk

A+O Magazine 37

“Ik heb een baan bij de buurgemeente gekregen en mijn opleiding wordt deels door de gemeente Maassluis betaald.”

was, maar wel dat sterk werd ingezet op het proces met als doel overeenstemming binnen een beperkte tijds­ periode. Als er bijvoorbeeld ruimte werd gezien na een bezwaarschrift werd dit direct verkend om te onder­ zoeken of we er in overleg uit konden komen. Dat heeft geleid tot meerdere intrekkingen. Ook in geval van conflicten probeerden we in hoog tempo met hulp van advocaten van beide partijen tot een onderhandelings­ resultaat te komen. Transparantie over het beoogde resultaat en een oplossingsgerichte houding hielpen daarbij. Zo werden langdurige ­procedures voorkomen. Maatwerk Doordat het Sociaal plan niet als keurslijf, maar als kader werd gezien konden we aansluiten bij wat voor medewerkers belangrijk was. Ruime mogelijkheden ontstonden zo om tot maatwerk te komen. Daarbij kon het gaan om oriëntatie op de arbeidsmarkt, opleiding, werkervaringsplaatsen, coaching en inzet van de vertrekpremie. Ongeveer driekwart van de mede­ werkers heeft gebruik gemaakt van de faciliteiten van het Sociaal plan. Ten behoeve van heroriëntatie op de eigen loopbaan werd ons mobiliteitsbureau Baanbreker, dat we delen met de gemeenten Schiedam en Vlaardingen, ingezet. Zo kregen en krijgen medewerkers ondersteuning om hun eigen belangen scherp te krijgen. Van de medewerkers voor wie een oplossing is ge­­vonden bestaat voor vijfenveertig procent de oplossing ­uit stoppen met werken. Vijfentwintig procent heeft intern een nieuwe uitdaging gevonden. Vervolgens is voor vijftien procent een maatwerkoplossing gevonden en de overige vijftien procent is niet ingevulde vacature­ruimte.

deze vorm bij elkaar gebleven. Hierdoor was iedereen op de hoogte van alles wat speelde en kon daar vanuit zijn invalshoek op reageren. Dat leidde vaak tot stevige discussies vooral omdat denken vanuit rechts­positionele kaders een secundaire rol speelde. Veelal staan de juridische kaders centraal en wordt van daaruit gekeken. In dit proces hebben we dat omge­ draaid. Hierdoor kwam creativiteit vrij, maar ook werd denken over de grenzen van de kaders belangrijk. Wat kon wel en wat niet? Omdat de blik het afgelopen jaar vooral gericht is geweest op de personele bezuinigingen is er weinig aandacht geweest voor ander P&O-beleid. De vraag naar de agenda van de toekomst is nu actueel. Speerpunten zullen in ieder geval zijn beleids­ ontwikkeling rond het thema ‘vaste kern-flexibele schil’; met een kleinere formatie moet je flexibiliteit organiseren. Ook zullen vitaliteit, verzuim- en arbo­ beleid belangrijk zijn omdat voor een toekomst­ bestendige organisatie een laag verzuim en een ­prettige werkomgeving waarin medewerkers gezond langer door kunnen werken cruciaal zijn. Tenslotte is een goede systematiek van plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken belangrijk om te anticiperen op ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers. <

“Ik was niet boventallig, maar zocht een andere uitdaging. De gemeente Maassluis kon door mijn vertrek twee boventallige medewerkers plaatsen. Hierdoor kreeg ik zes maanden mee. Nu doe ik bij de gemeente Maassluis werkervaring op die past bij mijn nieuwe opleiding.”

Projectteam Het projectteam was samengesteld vanuit P&O met op afroep beschikbare adviseurs vanuit Financiën en Communicatie en is gedurende het hele proces in

Maart 2012

25

Medewerkersonderzoek op basis van Job Demands - Resources model

Heerhugowaard Door: Walter Baardemans

Gemeente Heerhugowaard gebruikte als eerste gemeente het Job Demands Resourcesmodel van Bakker/Schaufeli als basis voor medewerkersonderzoek. Het model onderzoekt de bevlogenheid in plaats van de tevredenheid van medewerkers. Robert Wijk, strategisch ­adviseur HRM bij gemeente Heerhugowaard: “Bevlogenheid zegt veel meer over je ­productiviteit.” Voor sommige medewerkers mag er een tandje bij. 26

A+O Magazine 37

Gemeente Heerhugowaard werkte afgelopen jaren hard aan goed werkgeverschap. Met succes: het ziekteverzuim daalde van tien procent naar 3,5 procent. Medewerkers kregen veel ruimte en autonomie en mogelijkheden voor afwisseling en ontplooiing in hun werk. Want als Heerhugowaard een stad van kansen wil zijn, moet de gemeentelijke organisatie een organi­ satie van kansen zijn, zo is de gedachte. Een externe prestatie van de organisatie gaat samen met de interne prestatie. De gemeenteraad stelt als minimale doelen voor de komende jaren een score op werktevredenheid van 7,8 en een ziekteverzuim van 3,5 procent. De visie ligt ook aan de basis van het

“De gemeentelijke organisatie moet een organisatie van kansen zijn

onderzoekt bevlogenheid Sociaal Contract 2012-2016 waarin voor komende jaren termen als goed werkgeverschap, eigenaarschap, meesterschap en omgevingsbewustzijn centraal staan. Betere prestaties In lijn met de visie koos Heerhugowaard vorig jaar voor een nieuwe opzet voor het medewerkersonderzoek. Daarbij werd niet zozeer gekeken naar de tevreden­ heid van medewerkers, maar naar hun bevlogenheid. “Bevlogen medewerkers presteren beter. Mensen kunnen tevreden zijn in hun werk, omdat ze goede arbeidsvoorwaarden hebben en het werk makkelijk doen. Ze zijn daarmee niet altijd productief. Bevlogen medewerkers zijn proactief, stellen hogere doelen, zijn intrinsiek gemotiveerd en minder vaak ziek. Nieuwe samenwerkingsverbanden verlangen ook meer zelfsturing en vereisen dat mensen uit hun comfortzone komen. Bevlogen medewerkers kosten minder en leveren meer op”, aldus Wijk. Oorzakelijke verbanden Robert Wijk deed eerder voor de VNG onderzoek naar duurzame inzetbaarheid bij 25 gemeenten. Tijdens zijn onderzoek stuitte hij op het Job Demands – Resources

Maart 2012

model (JDR-model) van Arnold Bakker en Wilmar Schaufeli. Dit model brengt op een wetenschap­ pelijke manier in kaart wat voor een organisatie en mede­werkers energiebronnen zijn (zoals sociale steun leidinggevende, autonomie, afwisseling) en wat ­stressbronnen zijn (zoals hiërarchie, werkdruk). Waardoor raken mensen bevlogen in hun werk en wat remt ze af? Als eerste Nederlandse gemeente gebruikte Heerhugowaard het JDR-model als basis voor een medewerkersonderzoek. Doel was inzicht te krijgen in de werkbeleving van medewerkers in termen van ­bevlogenheid, eigenaarschap en daarmee samen­ hangend gedrag en het vaststellen van aandachts­ punten voor verbetering. Robert Wijk over de keuze: “Het model geeft beter dan eerdere onderzoeken oorzakelijke verbanden aan: als je aan knop ‘werkdruk’ draait, gebeurt er dit. Bovendien krijgt de organisatie, afdeling en de individuele medewerker na het invullen van de enquête feedback. De medewerker kan direct zelf lezen waarmee hij aan de slag kan gaan. De vorm van het instrument past bij de gewenste zelfsturing. En het model meet het gedrag van medewerkers.” >

27

“De eisen (stressbronnen) en mogelijk-­ heden binnen het werk (energiebronnen) moeten goed in balans zijn”

Positief In overleg met de onderzoekers werd het onderzoek geconcentreerd rondom negen energiebronnen en twee stressbronnen (werkdruk en computergebruik). Voor de werkbeleving van medewerkers is het van belang dat de eisen (stressbronnen) en mogelijkheden binnen het werk (energiebronnen) goed in balans zijn. Daarnaast werd gekeken naar persoonseigenschappen van medewerkers om met disbalans om te gaan (proactief gedrag, actief leergedrag, zelfsturing). De eerdere investeringen van Heerhugowaard in goed werkgeverschap hebben effect gehad. De medewerkers vinden de gemeente een prettige organisatie om voor te werken met veel regelmogelijkheden en autonomie. Op alle energiebronnen scoort de organisatie positief. Ook op de stressfactoren scoren medewerkers over het algemeen positief. Ze ervaren weinig werkdruk en er zijn gemiddelde problemen met computergebruik.

hun werk te doen, maar in de job demands zijn wij te makkelijk. In de taakeisen hebben wij mensen onvol­ doende of op een verkeerde manier uitgedaagd. We moeten medewerkers meer prikkelen om ze uit hun comfort-zone te halen. Voor sommige mensen mag er best een tandje bij.” Of zitten medewerkers misschien juist niet op zoveel autonomie en zelfsturing te wachten in hun werk? Wijk: “We willen toe naar meer zakelijkheid. Als je alleen in actie komt als een leidinggevende aanwezig is, is dat het afschuiven van verantwoordelijkheid in processen. Nieuwe samenwerkingsverbanden vragen meer eigen initiatief. Sommige mensen zullen meer autonomie en zelfsturing misschien lastig vinden, maar een andere groep snakt naar die vrijheid. Die vrijheid is nodig voor bevlogenheid bij medewerkers.” Zelf willen Robert Wijk vindt de nieuwe opzet van het mede­ werkersonderzoek zeker een aanrader voor andere gemeenten. “Bevlogenheid zegt veel meer over je productiviteit. Het is voor je werkgever wel zo plezierig dat er wat gebeurt”, aldus Wijk. “Maar misschien moeten we nog eens nadenken over de terminologie”, zegt hij. “Voor een deel van de medewerkers kreeg bevlogenheid een negatieve lading, merkten we. Die hadden zoiets van ‘we doen ons werk toch goed genoeg’. Mogelijk was het na ‘meesterschap’ net iets te veel of hebben we bevlogenheid als term te nadruk­ kelijk gebracht.” Hij kwam wel tot een belangrijk inzicht. Wijk: “Om de organisatie inhoudelijk te verbeteren, moet je aan­sturen op intrinsieke motivatie en zelfsturing. Dat vind ik zo kernachtig. Mensen moeten het zelf willen en doen. Dat is echt een kunst. Maar als je het oplegt, boor je weerstand aan. Leidinggevenden dienen zelf het goede voorbeeld te geven. Op het moment dat je mensen er in een serieuze dialoog erbij betrekt, ontstaat er draagvlak en gaat het goed.” <

Sociaal Contract 2012-2016 downloaden: www.heerhugowaard.nl/Gemeentebestuur/ Gemeentehuis/Werken-bij-de-gemeente.htm

Meer prikkelen Maar het positieve beeld leidt niet tot uitermate bevlogen medewerkers, concludeert het mede­ werkersonderzoek. Robert Wijk: “Er is geen goede balans. Wij hebben als organisatie gigantisch ­geïnvesteerd om mensen de ruimte te geven om

28

A+O Magazine 37

Goed stagebeleid stimuleert! Door: Fred Jansen, A+O fonds Gemeenten

Een goed stagebeleid lijkt wel een wondermiddel voor gemeenten. Het is een ideaal middel voor werving en selectie, je kunt er je imago als aantrekkelijke werkgever mee oppoetsen. Stagiairs brengen nieuwe ideeën in je organisatie en als je doelgroepen de kans geeft werk­ervaring bij je op te doen toon je ook nog eens je maatschappelijke verantwoordelijkheid. > Maart 2012

29

Deze positieve kanten van een goed stagebeleid hebben natuurlijk ook een keerzijde. Als je stagebeleid niet op orde is, kan dat tegen je werken bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Daarnaast doet het je imago op de arbeidsmarkt geen goed. En een gemeente die zelf zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid niet pakt door het bieden van werk­ervaringsplaatsen, heeft het lastiger om andere werkgevers zover te krijgen om deze plekken wel te realiseren. Een goed stagebeleid kan dus een krachtig instrument zijn, maar het heeft ook een hoog afbreukrisico. Niet zo vreemd dat het A+O fonds Gemeenten samen met de VNG en ECABO de verkiezing voor beste stage­ gemeente organiseren. Een pleidooi voor goed stagebeleid: er valt nog terrein te winnen. Alweer een verkiezing? Leren in de praktijk vormt voor vrijwel alle opleiding­ sniveaus een cruciaal onderdeel van het curriculum. Bovendien is het opdoen van werkervaring en werk­ ritme en deelname aan het arbeidsproces van grote waarde voor iedereen die korter of langer aan de kant

30

van de arbeidsmarkt heeft gestaan. Stageplekken zijn daarbij natuurlijk onmisbaar en je kunt er eigenlijk nooit genoeg hebben. Tegelijkertijd is het waarborgen van de kwaliteit van de stageplekken essentieel. Vanuit het A+O fonds Gemeenten is er daarom al jaren veel aandacht voor het aanbieden van stageplekken en de kansen die een goed stagebeleid kan bieden. Om die aandacht kracht bij te zetten en vooral ook om extra aandacht te vestigen op de kwaliteit van het stagebeleid organiseert het ­ A+O fonds Gemeenten samen met ECABO de verkie­ zing ‘stagegemeente van het jaar’. Wij staan daarin niet alleen. Er worden in verschillende sectoren ­verkiezingen voor ‘stagebedrijf van het jaar’ gehouden. De kenniscentra organiseren deze per sector (zie kader) en deze verkiezingen leiden uiteindelijk tot een landelijke verkiezing van beste stagebedrijf. In 2010 was Nijmegen de eerste stagegemeente van het jaar. In 2011 wonnen de gemeente Urk (gemeenten tot 50.000 inwoners) en de gemeente Zeist (meer dan 50.000 inwoners). Het kost wat, maar dan heb je ook wat Als je naar het stagebeleid van Urk en Zeist kijkt, zie je twee verschillende invalshoeken. Zeist kiest voor een

A+O Magazine 37

maatschappelijke insteek en wil mensen de mogelijk­ heid bieden ervaring op te doen binnen de gemeente. Urk ziet in haar stagebeleid vooral mogelijkheden om mensen kennis te laten maken met de gemeente als werkgever. Werving & Selectie Gevraagd naar concrete resultaten noemt Gerard van der Vlist, stagecoördinator van de gemeente Zeist, de besparingen op werving en selectie. Via het stage­ programma van de gemeente zijn de afgelopen jaren al diverse vacatures ingevuld. Uit de exitgesprekken die met stagiairs worden gevoerd blijkt ook dat de stage een impuls geeft aan het imago van de gemeente als werkgever. Stagiairs verbazen zich over de professio­ naliteit, het plezier in het werk en de toegankelijkheid van de gemeente. Behalve dat veel stagiairs om die reden graag op de hoogte blijven van vacatures, vertellen zij hun positieve ervaringen ook door. Daardoor melden zich in Zeist nu jaarlijks vierhonderd stagiairs terwijl dat er in de periode voor het actieve stagebeleid circa zestig waren. Imago Deze ervaring wordt gedeeld door Urk: ­ het beeld van ‘de koffiedrinkende ­ambtenaar die de hele dag de krant leest’

Er zijn drie subsidiemogelijkheden voor uw stagebeleid: • De regeling Trainees, Werkervaringsplaatsen en Stages biedt iedere gemeente een vergoeding per aangeboden stageplek. • Met de regeling Meer weten met uw netwerk k ­ unt u bijvoorbeeld samen met andere gemeenten een mentortraining voor uw stagebegeleiders. • Tot slot kunt u met de regeling voor Innovatieve ­projecten ook grootschalige ­stage­projecten opstarten.

Maart 2012

Goed voorbeeld doet goed volgen Naast opleidingsstages maken beide gemeenten zich ook sterk voor snuffel-, werkervarings- en ­re-integratiestages. Beide gemeenten doen dit in de eerste plaats vanuit maatschappelijke betrokkenheid, maar ook deze inzet betaalt zich terug. Het maakt het voor gemeenten makkelijker een beroep te doen op andere werkgevers in de gemeente wanneer zij zelf ervaring op doet en het goede voorbeeld geeft met het bieden van kansen aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Geen plek voor stagiairs? In Urk en Zeist één stagiair op tien medewerkers Jongeren De oorsprong van het stagebeleid lag zowel moeilijk te vinden? in Urk als in Zeist in het college. Al was dat in Urk naar aanleiding van een motie van Met goed de jeugdgemeenteraad. Beide gemeenten stagebeleid hebben van het college een kwantitatieve lopen ze vanzelf het opdracht voor het realiseren van stages gemeentehuis gekregen. binnen”

Subsidies

Kijk op www.aeno.nl/programmas/gemeente­ lijke-arbeidsmarkt/subsidies/

waarmee sommige stagiairs volgens P&O-adviseur ­ Geert van den Berg de gemeente binnenkomen, zijn ze snel kwijt. De stagiairs zijn op die manier ­ambassadeurs voor het werk en de organisatie van de gemeente. Niet gek in een gemeente waar vijftig procent van de inwoners jonger is dan 25 jaar. Als gevolg van het gevoerde stagebeleid neemt het aantal aanvragen voor stages toe. Tevens boekt Urk successen met de instroom van nieuwe medewerkers.

Stagecoördinator Van der Vlist is na het college­ besluit in Zeist begonnen met het benaderen van de juiste mensen. “Ik begon op de afdelingen waar men al ervaring had met stagiairs en ik heb op die manier het aantal stageplaatsen uitgebreid.” De medewerkers vertellen elkaar positieve verhalen door waardoor leidinggevenden en teamleiders elkaar enthousiast maakten. In Zeist heeft men wel voorwaarden aan de stages gesteld: minimaal drie maanden en minimaal twintig uur in de week. Op die manier hebben zowel stagiair als organisatie meer aan de stage. Stagiairs krijgen de kans daadwerkelijk productief te worden en de stagebegeleiders hebben niet het gevoel voort­durend nieuwe mensen aan het inwerken te zijn. Deze aanpak heeft ertoe geleid dat Zeist jaarlijks veertig stageplekken heeft. Een zelfde verhouding tussen medewerkers en ­stagiairs heeft Urk. Op iedere tien werkplekken is er één stagiair. Dat zijn structurele stageplekken die ­ Van den Berg samen met het management op >

31

­ fdelingsniveau heeft vastgesteld. “We hebben per a afdeling bekeken wat voor soort werk er gedaan werd en van welke werkzaamheden een stagiair iets zou kunnen leren.” Dat leverde dertien stageplekken op, maar ook tussentijdse verzoeken worden altijd serieus bekeken. De aansluiting met het onderwijs Vooral voor reguliere opleidingsstages is een goede relatie met onderwijsinstellingen in de buurt van groot belang. Zowel Van den Berg als Van der Vlist onder­ strepen dit belang maar maken er geen formeel werk van. Veel eerder vertrouwen ze op hun eigen opge­ bouwde netwerk met decanen en praktijkbureaus. Voor het vullen van de stageplekken volstaat het opsturen van vacatures. Urk zet ter promotie van de gemeente en voor het onderhouden van de relatie met scholen af en toe de gemeentesecretaris in: hij geeft dan gastcolleges. In Zeist gebeurt dat niet, maar die gemeente onderhoudt nauw contact met ECABO die de gemeente helpt bij moeilijk in te vullen stageplaatsen.

Praktische Informatie

Verkiezing stage­gemeente van het jaar Ook in 2012 organiseren wij weer de verkiezing voor stagegemeente van het jaar. Hou de nieuws­ brieven en de site van A+O fonds en ECABO in de gaten voor de start van de inschrijving. ECABO is één van 17 kenniscentra beroepsonderwijs bedrijfsleven. Deze kenniscentra hebben onder andere tot taak om te zorgen voor voldoende leerbedrijven en de kwaliteit van beroepsprak­ tijkvormingsplaatsen te bewaken. Bovendien zorgen zij ervoor dat de opleidingen inhoudelijk aansluiten bij de behoeften in de praktijk en bij de vraag van de sectorale arbeidsmarkt

De gemeenten hebben niet de ambitie of de behoefte rechtstreeks invloed uit te oefenen op het curriculum om de aansluiting tussen onderwijs en gemeente­ praktijk te verbeteren. Vanuit de intervisie van de stagebegeleiders die in Urk georganiseerd is, komt wel vanzelf feedback op de scholen en onderwijs­ programma’s, maar deze wordt alleen informeel gedeeld.

stageplaatsen in overleg met scholen en zorg voor een goed introductieprogramma.”

Het A+O fonds Gemeenten denkt dat hier dus zeker nog wel kansen liggen, maar ziet ook dat deze punten voor individuele gemeenten inderdaad lastig te ­realiseren zijn. Met het programma ‘Aansluiting onderwijs arbeidsmarkt’ proberen wij de verbinding te leggen tussen opleidingen en functies bij gemeenten. Doel hiervan is ervoor te zorgen dat de inhoud van de opleidingsprogramma’s zo goed mogelijk aansluiten bij de vaag van gemeenten.

Van der Vlist sluit zich daar bij aan en raadt gemeenten aan iemand aan te stellen die verantwoordelijk is voor het stagebeleid. Al is het maar voor een beperkt aantal uren per week. “Er komt toch heel veel ad hoc geregel bij kijken.” Het helpt als je er iemand op kunt aanspreken en vooral dat de taken niet teveel ­versnipperd raken. Je loopt anders het risico dat het stagebeleid teveel iets wordt dat iemand er een beetje bij doet. <

Twee weten meer dan één Zowel Zeist als Urk zijn meer dan bereid om andere gemeenten een kijkje in de keuken te bieden. “Wij zijn zelf ook bij de gemeente Nijmegen, winnaar van vorig jaar, geweest om te kijken hoe we ons stagebeleid konden verbeteren” en dus nodigt Van der Vlist andere gemeenten van harte uit om ook eens in Zeist te komen kijken. Ook in Urk staat men open voor dat soort verzoeken. En Van den Berg heeft ook nog wel een paar tips voor gemeenten die hun stagebeleid willen v­ erbeteren: “Leg het beleid vast en zorg voor draagvlak, plan vaste

32

A+O Magazine 37

Het nieuwe werken Door: Hans-Peter Lassche

In 2011 stond Het Nieuwe Werken (HNW) hoog op de gemeentelijke beleidsagenda. Veel gemeenten waren bezig met de implementatie van (aspecten van) HNW. Wel moet daarbij vermeld worden dat HNW bijna een containerbegrip is waar veel ontwikkelingen en trends zich onder laten scharen. > Maart 2012

33

BeleidsInventarisatie In 2011 zijn beleidsdocumenten HNW van 25 gemeenten onderzocht. Deze gemeenten zijn representatief voor wat betreft inwonersklasse als spreiding over het land. In enkele gevallen hadden gemeenten nog geen beleidsstukken beschikbaar, maar waren zij al wel zo ver gevorderd in het (denk)proces dat zij toestemden in een telefonisch interview. In dit artikel belichten we enkele centrale thema’s uit de beleidsnota’s HNW. HNW als uitgangspunt Een aantal gemeenten ziet HNW als een logisch uitvloeisel van een strategische visie, of heeft bewust voor HNW gekozen om de strategische visie vorm te geven. Er zijn echter ook gemeenten die een meer praktische aanleiding hebben aangegrepen om een begin te maken met HNW, bijvoorbeeld de verhuizing naar een nieuw stadskantoor, de invoering van een nieuw ICT-systeem of een onderzoek onder de medewerkers naar de behoefte aan thuis- of flexibel werken. Vertrouwen en verantwoordelijkheid Een van de belangrijkste uitgangspunten van HNW is, vanuit de leiding, het geven van vertrouwen en, vanuit de medewerker, het nemen van verantwoordelijkheid. Door gemeenten die HNW vanuit een visie benaderen wordt dit uitdrukkelijk geëxpliciteerd, maar ook bij de overige gemeenten wordt dit uitgangspunt steeds belangrijker. Vertrouwen en verantwoordelijkheid betekent concreet dat leidinggevenden niet de hele dag over de schouder van de medewerker meekijken. Sterker nog, vaak zal de medewerker op een andere tijd of plaats werken dan zijn direct leidinggevende. De medewerker zal de verantwoordelijkheid nemen om dat vertrouwen niet te beschamen. De medewerker weet wat van hem verwacht wordt en hij zal dat uitvoeren. Hij krijgt de regie over zijn eigen werk.

Leidinggeven gebeurt dus op basis van resultaat­ afspraken, er wordt gestuurd op output. Leidinggevende en medewerker komen overeen wat er van hen beiden verwacht wordt. Vervolgens zorgt de medewerker dat hij de afspraken nakomt en waarmaakt. Waar, wanneer, hoe en met wie is aan hemzelf. Hij krijgt hiervoor de professionele vrijheid. Gemeenten benadrukken dat zij hun medewerkers zien als zelfstandige professionals, soms vergezeld van de constatering dat routinematig werk in de toekomst steeds verder zal afnemen en dat het in de toekomst dus aankomt op de vaardigheden en creativiteit van de medewerkers.

De medewerker krijgt de regie over zijn eigen werk

Dit alles betekent overigens niet dat leidinggevenden en medewerkers nauwelijks meer contact hebben en dat zij alleen in een beoordelingsgesprek bekijken of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het afgesproken resultaat is behaald. Zij staan in ‘continue dialoog’ om in onderling overleg bij te sturen waar nodig. De leidinggevende van de toekomst is, als het aan gemeenten ligt, een coachende, stimulerende en enthousiasmerende persoonlijkheid die vertrouwen geeft en het beste uit zijn team weet te halen. Hij weet medewerkers aan de organisatie te binden waardoor die medewerkers het geschonken vertrouwen kunnen waarmaken. Niet managen, maar faciliteren. Minder hiërarchisch. Nog een belangrijk kenmerk van de leidinggevenden, zeker binnen gemeenten waar bewust aan een cultuuromslag wordt gewerkt, is voorbeeld­ gedrag. Flexibiliteit HNW vergt flexibiliteit van medewerkers en organisatie. Tegelijkertijd is HNW ook een van de antwoorden op de vraag naar meer flexibiliteit: tijd- en plaats­

34

A+O Magazine 37

onafhankelijk werken. Een aantal gemeenten heeft onder de eigen medewerkers onderzoek laten doen naar de behoefte aan flexibel werken en die behoefte blijkt zeker aanwezig; meer bij jongeren en hoger opgeleiden dan bij ouderen en lager opgeleiden. Een gelukkige omstandigheid, want gemeenten hebben allemaal de ambities ook in de toekomst een aantrek­ kelijke werkgever te worden of te blijven, waarbij ze zich met name richten op de jonge, goed opgeleide professional. De oudere werknemers die blijkbaar minder behoefte hebben aan flexibel werken zijn ook de medewerkers die de komende jaren de overheidsdienst gaan verlaten. En voor de minder hoog opgeleide medewerkers geldt dat het daarbij vaak om bijvoorbeeld baliemedewerkers gaat, en dat is nu juist de groep voor wie vanwege de functie HNW, althans plaats- en tijdonafhankelijk werken, minder geschikt is. Gemeenten die de behoefte niet zelf hebben onder­ zocht (of waarvan dit niet blijkt uit de beschikbare ­documenten), constateren wel dat flexibel werken aansluit bij een algemene trend op de arbeidsmarkt, een trend waarbij zij niet willen achterblijven, vanwege het modern werkgeverschap. Thuiswerken wordt gezien als een middel om werk en privé beter te combineren (waarbij soms de kant­ tekening wordt gemaakt dat het gevaar bestaat dat de twee in elkaar gaan overlopen), om reistijd te bekorten, om geconcentreerd te kunnen werken, maar de door­ slaggevende reden blijft toch: omdat de medewerker het wil. Thuiswerken kan alleen een succes worden vanuit de principes van HNW, namelijk vertrouwen en verantwoordelijkheid en sturen op resultaat. Leidinggevenden zullen de thuiswerkende medewerker niet om de haverklap moeten bellen (of hem verplichten de webcam aan te zetten – overigens wordt dat nergens gesuggereerd). Wel zijn uitstekende ICT-voorzieningen nodig om thuiswerken te faciliteren. Daarbij is veel aandacht voor protocollen en veiligheid: welke ­applicaties kunnen medewerkers thuis gebruiken, hoe wordt omgegaan met vertrouwelijke documenten?

Thuiswerken kan alleen een succes worden vanuit de principes van HNW

bureau heeft, maar waar mensen al naar gelang het werk dat gedaan moet worden, een geschikte plek zoeken: vergaderruimten, samenwerkingsruimten, concentratiewerkplekken. Inmiddels is dit gemeengoed aan het worden. Veel gemeenten hebben het flexibele kantoorconcept al (in enige mate) ingevoerd, andere zijn vast van plan een nieuw stadskantoor volgens deze principes in te richten. Invoering van HNW Hoewel de uitgangspunten van HNW onder beleid­ smakers nauwelijks meer ter discussie staan, zijn veel gemeenten zich er wel van bewust dat het proces draagvlak nodig heeft. “Het zal mijn tijd wel duren”, ­­­ “O, weer een nieuw concept” – dat blijkt vaak de houding onder een deel van de medewerkers. Mensen zijn van nature niet geneigd tot verandering. Verstandige gemeenten, en de meeste onderzochte gemeenten lijken in deze categorie te vallen, zorgen daarom voor een geleidelijke invoering, raadplegen de medewerkers, vragen hun mening en suggesties, en geven het proces niet geheel uit handen aan een externe consultant. <

Artikelen Het Nieuwe Werken downloaden Op de website van A+O fonds Gemeenten kunt u tientallen artikelen vinden over Het nieuwe Werken. Kijk op: www.aeno.nl/programmas/het-nieuwewerken/het-nieuwe-werken/

Tijdonafhankelijk werken hangt nauw samen met thuiswerken, maar betekent bijvoorbeeld ook dat stads­ kantoren eerder opengaan of langer openblijven voor de filemijders of voor mensen die veel liever ’s avonds nog een tijdlang doorwerken. Misschien wel het eerste element van HNW waar het publiek van hoorde waren de flexibele werkplekken. Een kantoorconcept waar niet iedereen meer zijn eigen

Maart 2012

35

Colofon A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeids­markt- en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.

Redactie, eindredactie George Evers, Maria Tillema, A+O fonds Gemeenten Bureauredactie, ontwerp René Hofman, HollandSpoor, Rotterdam Fotografie Kees Winkelman (omslag, pag. 4 t/m 12, 29 en 30); Jurriaan Hoefsmit (pag. 15-20, 24, 33); iStock (pag. 22, 26) ISSN 1574-3241 Oplage 9.500 ex. Gedrukt met bioinkten op FSC Mixed Sources papier. A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag Telefoon 070 - 763 00 30 [email protected] www.aeno.nl